Internet und E-Business im Mittelstand

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Ansgar Zerfaß · Klaus Haasis
Internet und E-Business im Mittelstand:
Anwendungsfelder, Chancen,
Handlungsmöglichkeiten
Das Internet hat – mehr oder minder offensichtlich – die Spielregeln des
Wettbewerbs in vielen Branchen verändert. Schnellere Kommunikation
verbessert die Produktivität und schafft neue Geschäftschancen. Kleine
und mittlere Unternehmen können diese Entwicklung zu ihrem eigenen
Vorteil mitgestalten. Die Entscheider müssen verstehen, wie sich klassische Wertschöpfungsprozesse durch digitale Medien unterstützen lassen.
Dabei ist eine umfassende Sichtweise gefragt, die sich nicht auf einzelne
Anwendungsfelder oder Techniken beschränkt, sondern Entwicklungslinien für die gesamte Unternehmensstrategie aufzeigt. Dieser Beitrag erläutert grundlegende Begriffe und Konzepte, nennt wichtige Anwendungsfelder und gibt Ratschläge für einen erfolgreichen Übergang von der
klassischen zur digitalen Wertschöpfung.
Herausforderungen der digitalen Revolution
Der Wandel von der Industrie- zur Informationsgesellschaft, lange nur
von Zukunftsforschern propagiert, schreitet unaufhaltsam voran. Das
hat auch und gerade Konsequenzen für die mittelständische Wirtschaft: »Kein Stein wird auf dem anderen bleiben«, schrieb der Unternehmensberater Roland Berger bereits 1997 in einem Gutachten zur
Ökonomie der Informationsgesellschaft am Standort Deutschland für
den Deutschen Bundestag. Auch wenn die Seifenblase der InternetÖkonomie inzwischen in vielen Fällen zerplatzt ist, trifft diese Einschätzung immer noch zu. Vor allem das Zusammentreffen von technologischen Entwicklungen, wirtschaftlichen Trends und günstigen
gesellschaftspolitischen Rahmenbedingungen sorgt dafür, dass die
digitale Revolution in allen Branchen vorangetrieben wird:
■ Vormals getrennte Technologien und Dienste wachsen immer stärker zusammen. Informationstechnologie und Telekommunikation
verschmelzen, Trennlinien zwischen Mediensparten lösen sich auf,
Konvergenz und
Wachstum der
Netzinfrastruktur
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Ansgar Zerfaß · Klaus Haasis
Globalisierung,
Kooperation, neue
Managementkonzepte
Akzeptanz und politische
Förderung neuer Medien
Daten zur Nutzerstruktur
des Internets unter
www.agirev.de
es entstehen vielfältige neue Anwendungen. Dieser Trend zur Konvergenz verändert bisherige Branchenabgrenzungen und bringt
innovative Produkte hervor. Für mittelständische Unternehmen
bieten insbesondere produktbegleitende Dienstleistungen neue
Geschäftschancen.
■ Das wirtschaftliche Umfeld, insbesondere im Mittelstand, ist durch
eine Globalisierung der Märkte, kürzere Entwicklungs- und Produktionszeiten, Konzentration auf Kernkompetenzen und verstärkte
Kooperationen mit anderen Unternehmen gekennzeichnet. Um diese
Herausforderungen zu bewältigen, setzt man auf innovative
Managementansätze und Führungsmethoden (Business Process
Reengineering, Lean Production, standortübergreifende Zusammenarbeit). Die neuen Regeln des Wettbewerbs und die neuen Formen des Wirtschaftens sind ohne leistungsfähige digitale Anwendungen nicht denkbar. Ihr Einsatz wird zum zentralen
Erfolgsfaktor. In diesem Bereich hat die deutsche Wirtschaft stark
aufgeholt. Eine Empirica-Studie für das Bundesministerium für
Wirtschaft und Technologie zeigt, dass die deutschen Unternehmen
zwischen 1999 und 2001 bei der Nutzung von E-Mail sogar die
USA überholt haben.
■ Allen Unkenrufen zum Trotz sind die Rahmenbedingungen für die
Informationsgesellschaft in Deutschland gut. Breite Bevölkerungskreise, vor allem die junge Generation (und damit die heute und in
Zukunft wichtigsten Kunden und Mitarbeiter), nutzen multimediale Anwendungen und Internet-Angebote. Mitte 2002 waren mehr
als 23 Millionen Deutsche online. Nach Ergebnissen der AGIREV
gibt es bereits elf Millionen Menschen in Deutschland, die das
Internet täglich nutzen, mehr als in vielen anderen Industriestaaten. Mit erheblichen Investitionen in die Medienbildung, in die
Forschung und in Modellprojekte treiben der Bund sowie einzelne
Bundesländer wie Baden-Württemberg, Bayern und NordrheinWestfalen den Strukturwandel auf breiter Front voran. Auf nationaler und internationaler Ebene tragen die Deregulierung der
Märkte und die Bemühungen um Standards für Datenschutz,
Sicherheit, Haftung und Besteuerung erste Früchte.
Diese übergreifenden Trends machen deutlich, dass es längst nicht
mehr um die Frage geht, ob man neue Medien einsetzen will oder
nicht. Die digitale Revolution hat alle Branchen ergriffen. Entscheider
im Mittelstand müssen Strategien entwickeln, die diese Herausforderungen in neue Chancen ummünzen.
Internet und E-Business im Mittelstand
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Digitale Wertschöpfung als Lösungsansatz
Die wirtschaftliche Dimension der Informationsgesellschaft lässt sich
mit dem Begriff der digitalen Wertschöpfung auf einen Nenner bringen: Unter digitaler Wertschöpfung verstehen wir wirtschaftliche
Tätigkeiten, die entweder für oder mittels elektronischer Netze und
Medien betrieben werden.
Die digitale Wertschöpfung als wirtschaftliches Phänomen tritt
neben die Anwendung neuer Medien in anderen Lebensbereichen wie
Bildung (Telelearning, virtuelles Studium), Kultur (Medienkunst) und
Verwaltung (digitale Behörden). Sie umfasst zwei Aspekte, die sich
gegenseitig ergänzen und weitreichende Chancen für mittelständische
Unternehmen bieten:
Digitale Wertschöpfung
■ Die Wertschöpfung für digitale Netze und Medien beflügelt die
Informationstechnologie-, Telekommunikations- und Softwarebranche. Neue Geschäftsideen für Beratung, Medienproduktion,
Netzanbindung und Support bieten Chancen für Existenzgründer
und kleine Unternehmen.
■ Die Wertschöpfung mittels elektronischer Netze und Medien
geschieht durch den Einsatz neuer Medien in klassischen Branchen.
Diese Möglichkeiten, die der entscheidende Ansatzpunkt für den
Erhalt der Wettbewerbsfähigkeit im Mittelstand sind, stehen im
Mittelpunkt der folgenden Überlegungen. In einer Untersuchung
des Bundesministeriums für Wirtschaft und Technologie werden
den deutschen Klein- und Mittelbetrieben im internationalen Vergleich gute Positionen bescheinigt. Das bezieht sich sowohl auf die
Online-Beschaffung als auch auf Produktion und Vertrieb. Immerhin 62 Prozent der deutschen Betriebe waren 2001 mit einer Website im Internet vertreten. Das sind mehr als in den USA, aber weniger als in Finnland. Zahlreiche Fallbeispiele, von denen einige in
diesem Buch beschrieben werden, belegen das breite Einsatzspektrum interaktiver Anwendungen. In einigen Branchen, beispielsweise im Buch- und Musikhandel, werden dadurch die Karten völlig neu gemischt. Für die meisten kleinen und mittelständischen
Unternehmen gilt es jedoch, ihre bisherigen Stärken durch den
konsequenten und frühzeitigen Einsatz neuer Medien zu bewahren
und auszubauen.
Internet-Produkte
und -Dienstleistungen
Der zweite und zentrale Aspekt, also der branchenübergreifende Einsatz digitaler Medien für die Geschäftstätigkeit, wird auch als Electronic Business bezeichnet. Electronic Business umfasst Anwendungen in
allen betrieblichen Funktionen, beispielsweise virtuelle Produktent-
Electronic Business
Zwei Arten der digitalen
Wertschöpfung
Neue Medien in
klassischen Branchen
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Electronic Commerce
Netze als Grundlage der
digitalen Wertschöpfung
wicklung, interaktives Marketing, Online-Handel und Teleservice.
Der ebenso populäre Begriff Electronic Commerce bzw. elektronischer Geschäftsverkehr wird dagegen sehr uneinheitlich verwendet. Er
wird entweder mit Electronic Business gleichgesetzt oder – dies
erscheint uns sinnvoller – herangezogen, wenn vom elektronischen
Handel im engeren Sinn, vom Bestellen, Kaufen und Zahlen über das
Netz, die Rede ist.
Digitale Wertschöpfung nutzt elektronische Netze und Medien.
Entscheidend ist hierbei, dass Einzelplatzlösungen und herstellerspezifische, proprietäre Anwendungen zunehmend von weltweit verfügbaren, standardisierten Technologien abgelöst werden. Der Trend geht
zu kostengünstigen Lösungen auf Grundlage der Internet-Standards,
die weit verbreitet und auch für den Mittelstand erschwinglich sind.
Mittelfristig wird es jedoch noch ein Miteinander verschiedener
Basistechnologien geben (vgl. Abb. 1):
■ CD-ROM und die mittlerweile ausgesprochen erfolgreiche Weiterentwicklung DVD (Digital Versatile Disk) sind digitale Medien,
mit denen sich Anwendungen an einzelnen Arbeitsplätzen, zum
Beispiel interaktive Lernprogramme und Recherchen in elektronischen Katalogen, realisieren lassen. Ursprünglich rechnerspezifisch
für PCs oder Apple-Computer ausgelegt, lassen sich CD-ROMs
und DVDs heute zumeist plattformunabhängig einsetzen.
■ Herkömmliche Netze ermöglichen mit Minimalstandards für die
Datenübertragung und Weiterverarbeitung eine Kommunikation
zwischen verschiedenen Computern in einem Unternehmen oder
mit den Rechnern ausgewählter Geschäftspartner. Der Zugriff auf
gemeinsame Datenbestände über lokale Netze (LAN) und der
automatisierte Austausch von Geschäftsdaten mit Lieferanten und
Abnehmern (EDI – Electronic Data Interchange) sind wichtige
Errungenschaften der betrieblichen Informationsverarbeitung. Die
Standardisierung setzt jedoch auf sehr unterschiedlichen Rechnerarchitekturen auf, so dass kostenintensive Anpassungsarbeiten und
individuelle Weiterentwicklungen notwendig sind. Wie vor allem
die Erfahrungen mit dem Austauschstandard EDIFACT gezeigt
haben, beschränkt dies die Einsatzmöglichkeiten im Mittelstand
ganz erheblich. Neue Hoffnungen auf einen vereinfachten Datenaustausch macht die inzwischen populäre XML (Extensible Markup
Language). Dabei handelt es sich um eine plattformunabhängige
Datenbeschreibungssprache. Zudem ist EDIFACT ohne großen
Aufwand in XML überführbar, so dass eine rasche Migration auf
einen einheitlichen Standard zu erwarten ist.
Internet und E-Business im Mittelstand
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■ Standardisierte Netze nutzen die gleichen Übertragungswege
(Kabel, Telekommunikationsleitungen, drahtlose Verbindungen)
wie herkömmliche Netze. Sie arbeiten jedoch mit einem einheitlichen, vom Internet-Standard übernommenen Kommunikationsprotokoll (TCP/IP) und standardisierten Kommunikationsdiensten. Je nach Zugriffsberechtigung – für unternehmensinterne
Rechner, einen beschränkten Nutzerkreis in Unternehmens- bzw.
Händlerverbünden oder für jedermann – spricht man hier von
Intranets, Extranets und dem Internet.
Proprietäre Technologien
Digitale Medien/
PC-Arbeitsplatz
Unternehmensnetz
Zwischenbetriebliche
Netze
Weltweite Netze
Standardtechnologien
Abb. 1
Elektronische Netze und
Basistechnologien
CD-ROM / DVD
LAN Local Area Network
Intranet
EDI / EDIFACT
Extranet
Internet
Die Nutzung globaler Netze mit einheitlichen Kommunikationsstandards ist nur ein Teilaspekt der digitalen Wertschöpfung. Ebenso wichtig ist der Einsatz verschiedener Medien, also beispielsweise von Zahlen, Text, Grafik, Audio und Video. Dadurch wird es möglich, sehr
unterschiedliche betriebliche, zwischenbetriebliche und marktbezogene
Abläufe zu unterstützen. Man kann über das gleiche Netz Bestelldaten
übermitteln (Web-EDI), schriftliche Angebote versenden (E-Mail),
bebilderte und mit Ton oder auch Video hinterlegte Produktkataloge
im WWW veröffentlichen und Videokonferenzen durchführen. Die
fortgeschrittenste Form des Medieneinsatzes sind MultimediaAnwendungen, die mehrere der genannten Medien mit Hilfe digitaler
Technik integrieren. Beispiele hierfür sind Geschäftsberichte im PDFFormat inklusive Videos von der Hauptversammlung auf Unternehmens-Websites, interaktive Lernprogramme sowie Websites, die RealAudio-Elemente und Streaming Videos einsetzen. Dabei gilt immer:
Multimedia darf kein Selbstzweck sein. Aufgrund seines weitreichenden Potenzials sollte man die Chancen der digitalen Wertschöpfung
jedoch stets am Multimedia-Einsatz festmachen und prüfen.
Multimedia und digitale
Wertschöpfung
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Nutzenpotenziale des Internet-Einsatzes
Drei Ansatzpunkte mit
steigendem Nutzen
Abb. 2
Einsatzformen neuer
Medien
Die Grundidee der digitalen Wertschöpfung ist einfach. Doch wie,
wozu und mit welchem Nutzen lassen sich neue Medien im Betrieb
einsetzen? – Grundsätzlich sind drei Ansatzpunkte zur Verbesserung
der Unternehmensprozesse zu unterscheiden: Information, Kommunikation und Transaktion (vgl. Abb. 2).
Nutzen
Transaktion
(z.B. E-Commerce,
Teleservice)
Kommunikation
(z.B. E-Mail-Korrespondenz,
Videokonferenz)
Information
(z.B. Online-Recherche,
Produktkatalog-CD-ROM)
Aufwand
Information
■ Neue Medien werden im einfachsten Fall zur Informationsbeschaffung und -bereitstellung eingesetzt. Dazu müssen die herkömmlichen Abläufe nicht oder nur geringfügig geändert werden. Das ist
der Fall, wenn beispielsweise einzelne Mitarbeiter über einen
Online-Zugang in Patentdatenbanken (www.depatisnet.de) und
Ausschreibungsdiensten (www.ausschreibungs-abc.de) recherchieren oder sich mit interaktiven Schulungsprogrammen weiterbilden.
Andererseits können mittelständische Unternehmen sich und ihre
Produkte auf einer Website im World Wide Web präsentieren. Der
Nutzen besteht in diesen Fällen in der Verbesserung der Informationsund Wissensbasis für betriebliche Entscheidungen, in der Schaffung
Internet und E-Business im Mittelstand
von Innovationspotenzialen und in der Kostensenkung bzw. Qualitätssteigerung bei der Verbreitung eigener Informationen.
■ Einen Schritt weiter geht die Nutzung neuer Medien zur Kommunikation im Unternehmen, mit Lieferanten und Kunden sowie mit
sonstigen Marktpartnern und Bezugsgruppen. Hier ist der Umstellungsaufwand größer, weil herkömmliche Prozesse geändert werden müssen. Denkbar ist, dass die Mitglieder eines Projektteams
sich per E-Mail oder Videokonferenz austauschen und teilweise auf
persönliche Treffen verzichten. Häufig gestellte Serviceanfragen
können auf der Website veröffentlicht werden, so dass der Kundendienst weniger telefonische Beratung durchführen muss. Der Nutzen liegt auf der Hand: Durch schnellere Entscheidungsprozesse,
erhöhte Flexibilität, große Einsparungen bei Routinevorgängen
und mehr Freiräume für strategisch bedeutsame Kommunikationsmaßnahmen (Gespräche mit Großkunden und Investoren, Erfahrungsaustausch mit leitenden Mitarbeitern) entstehen Vorteile
gegenüber der Konkurrenz, die sich in Euro und Cent auszahlen.
■ Der nachhaltigste Schritt zur digitalen Wertschöpfung ist die
Unterstützung betrieblicher Transaktionen durch neue Medien.
Dabei werden nicht nur die begleitenden Informations- und Kommunikationsprozesse, sondern die eigentliche Entwicklung, die
Herstellung und der Vertrieb von Produkten bzw. Dienstleistungen
online unterstützt. Dabei hilft das Internet auch Klein- und Mittelunternehmen beim gemeinsamen Auftreten nach außen. Ein Beispiel dafür ist die »Virtuelle Schreinerei«. Dabei kooperieren fünf
baden-württembergische Schreinereien über das Internet (vgl. den
Beitrag von Weber). Das Internet kann darüber hinaus genutzt
werden, um Vertriebswege neu zu organisieren (Direktverkauf an
Endkunden/E-Commerce) und gänzlich neue Serviceangebote einzuführen. Solche Anwendungen setzen immer voraus, dass bisherige Abläufe grundlegend in Frage gestellt und verändert werden.
Das ist aufwendig, bietet aber auch weitreichende Chancen. Der
Nutzen besteht darin, dass durch bessere Qualität, geringere Kosten oder kundenspezifischere Leistungserstellung nachhaltige Wettbewerbsvorteile erzielt werden können. Das ist die zentrale Voraussetzung, um im härter werdenden Wettbewerb vorhandene
Positionen zu verteidigen und neue Märkte zu erschließen.
Die Grundfunktionen Information, Kommunikation und Transaktion
bauen aufeinander auf. Wer Produkte über das Netz vertreiben will,
kommt nicht umhin, auf einer Website über seine Leistungen zu informieren und mit den Kunden zu kommunizieren, d. h. Bestellanfragen
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Kommunikation
Transaktion
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zu beantworten, Reklamationen per E-Mail zu bearbeiten usw. Andererseits macht es Sinn, beim Einstieg in die digitale Wertschöpfung
stufenweise vorzugehen. Entscheider in mittelständischen Unternehmen können das Internet zunächst zur Informationssuche nutzen und
sich dadurch mit den Möglichkeiten vertraut machen. In weiteren
Schritten wird man dann eigene Informationen ins Netz stellen, Interaktionsmöglichkeiten einführen und prüfen, welche betrieblichen
Transaktionen sich durch neue Medien unterstützen oder ganz neu
zuschneiden lassen.
Anwendungsfelder in der Wertkette
Wertkette als
Analyseinstrument
Primäre und unterstützende Aktivitäten
Identifikation von
Wettbewerbsvorteilen
Die beschriebenen Nutzungsmöglichkeiten von Internet und E-Business betreffen alle Bereiche der Wertschöpfung. Das wird deutlich,
wenn man sich die typische Wertkette eines Unternehmens betrachtet.
Die Wertkette ist eine populäre Darstellungsform der betrieblichen
Leistungserstellung, die von Michael Porter in Harvard entwickelt
wurde und zu einem wichtigen Analyseinstrument der strategischen
Unternehmensplanung geworden ist (vgl. Abb. 3). Sie unterscheidet
zwischen primären Aktivitäten, die unmittelbar mit der Herstellung
und dem Vertrieb eines Produktes bzw. einer Dienstleistung verbunden
sind (Eingangslogistik, Produktion, Marketing, Vertrieb, Service), und
unterstützenden Aktivitäten, mit denen die primären Abläufe vorbereitet, ermöglicht und gesteuert werden (Verwaltung, Finanzen, Personalmanagement, Forschung/Entwicklung, Beschaffung).
Man kann die Wertkette heranziehen, um festzustellen, wo neue
Medien im Betrieb eingesetzt werden können und welche Anwendungen
im Einzelfall besonders erfolgversprechend sind. Dabei wird man häufig
feststellen, dass das nicht immer jene sind, die gerade populär sind oder
von Beratern propagiert werden. Beispielsweise machen Online-Shops mit
Bestellmöglichkeit, mit denen große Versandhändler (www.quelle.de,
www.otto.de) und Fachsortimenter (Bücher: www.amazon.de, Elektronik: www.conrad.de) sehr erfolgreich sind, für einen Handwerker
mit regionalem Kundenkreis wenig Sinn. Der Handwerker kann neue
Medien aber aktiv nutzen, um sich selbst besser zu informieren (Produktinformationen von Herstellern im Internet), seine Mitarbeiter
fortzubilden (E-Learning), potenzielle Kunden auf sein Leistungsspektrum aufmerksam zu machen (Online-Werbung) oder, wie eben schon
erwähnt, mit anderen Unternehmen zu kooperieren.
Internet und E-Business im Mittelstand
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Bei der Wertkettenanalyse ist zu prüfen, wie sich die Neugestaltung von Informations-, Kommunikations- und Transaktionsprozessen durch neue Medien auf einzelne Phasen der Leistungserstellung
und auf ihr Zusammenspiel auswirkt:
■ Die Aktivitäten der Wertkette können durch den Einsatz von Internet
und Multimedia kostengünstiger, qualitativ besser oder kundenspezifischer durchgeführt werden. Beispielsweise können Lernprogramme auf CD-ROM, DVD oder im Internet für Mitarbeiterschulungen preiswerter und flexibler als herkömmliche Seminarbesuche sein (vgl. den Beitrag von Müller).
■ Die Wertkette und damit der Prozess der Leistungserstellung kann
mit Hilfe neuer Medien völlig neu strukturiert werden. Berühmt ist
in diesem Zusammenhang beispielsweise das Vorgehen des Computerherstellers Dell und seines deutschen Konkurrenten Waibel
(www.waibel.de), die Produkte individuell auf Bestellung konfigurieren und liefern. Ein weiteres Stichwort ist in diesem Zusammenhang »Mass Customization«, die kundenindividuelle Massenfertigung.
So kann man sich beim Sportschuhhersteller Nike mittlerweile individuell eingefärbte und mit Namen versehene Sportschuhe bestellen. Doch nicht nur für Großunternehmen lohnt sich die kundenindividuelle Produktion. Ob es nun individuell zusammengestellte
Musik-CDs (www.mydisc.de) oder Maßhemden nach individuellen Wünschen (www.kuehnel-kleidung.de) sind – auch Mittelständler können mit neu organisierter Produktion gewinnen.
■ Schließlich kann die Wertkette über Online-Anwendungen intelligent mit den Wertketten anderer Unternehmen verknüpft oder neu
an die Bedürfnisse der Endkunden angekoppelt werden. Dies ist der
Fall, wenn kleine Unternehmen mit Hilfe der Online-Kooperation
gemeinsam forschen und entwickeln, wenn die Vertragshändler
eines Geräteherstellers über ein Extranet auf interne Bestandsdaten
zugreifen können. Die Unterscheidung von zwischenbetrieblichen
Business-to-Business-Anwendungen (B-to-B) und Business-to-Consumer-Lösungen für Endkunden ist beim Multimedia-Einsatz
besonders wichtig. Die größten Nutzenpotenziale bringen zweifelsohne B-to-B-Ansätze. Der Grund: Unternehmen sind vergleichsweise besser auf das Internet vorbereitet (Netzzugang, Technik,
Know-how), und es gibt in den verschiedenen Phasen der Leistungserstellung typischerweise deutlich mehr Berührungspunkte
mit anderen Firmen als mit Konsumenten.
Verbesserung einzelner
Wertaktivitäten
Neuorganisation der
internen Wertschöpfung
Gemeinsame Wertschöpfung mit anderen
Unternehmen
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Anwendungsbeispiele:
Internet und Multimedia
in der Wertkette
Konkrete Anwendungsbeispiele für den Einsatz von Internet und Multimedia in der Wertkette kleiner und mittelständischer Unternehmen
finden sich im zweiten Teil dieses Buchs. Deshalb geben wir hier nur
einen Überblick zu typischen Lösungsansätzen. In der zusammenhängenden Betrachtung wird nochmals deutlich, dass über sinnvolle Formen des Internet-Einsatzes immer unternehmensspezifisch entschieden
werden muss. Einen allgemein gültigen »one best way« gibt es hier wie
überall in der Unternehmensführung nicht.
Abb. 3
Multimedia und Internet
in der Wertkette
UNTERSTÜTZENDE AKTIVITÄTEN
Infrastruktur: Verwaltung, Finanzen, PR
Interne Kommunikation (E-Mail, Intranet, Videokonferenz)
Internet-Banking; Interaktive Öffentlichkeitsarbeit
Personalmanagement
Imagewerbung und Personalsuche im Internet
Weiterbildung mit CBT (CD-ROM/Online-Lernprogramme)
Forschung/Entwicklung
Online-Suche nach Patenten, Kooperationspartnern, Innovationen,
Telekooperation in der Konstruktion (Verteilte Produktentwicklung)
Beschaffung
Nutzung von Produktdatenbanken (WWW, CD-ROM)
Elektronische Bestellabwicklung (Waren, Werbematerial, Bürobedarf)
Eingangslogistik
Auftragsverfolgung
im Netz
Produktion
OnlineQualitätsmanagement
Marketing
Interaktives
Marketing
(Webauftritt,
Katalog-CD)
Vertrieb
E-Commerce
(Online-Shop)
Distribution
übers Netz
Frachtverfolgung
Service
Schulungs-CD
Online-Support
Teleservice
PRIMÄRE AKTIVITÄTEN
Unterstützende
Aktivitäten:
Infrastruktur (Verwaltung,
Finanzen, PR)
Die Unternehmensinfrastruktur wird maßgeblich durch die Aktivitäten der Gesamtgeschäftsführung bereitgestellt. Dazu gehören einerseits
die Außenkontakte zu Behörden, Verbänden, Kommunen, Anwohnern
und Pressevertretern, die durch verschiedene Möglichkeiten der interaktiven Öffentlichkeitsarbeit (Presseinformationen per E-Mail, WebAuftritte mit öffentlichen Diskussionsforen) optimiert werden können.
Internet und E-Business im Mittelstand
Von zentraler Bedeutung sind ferner Verwaltung und Finanzen. Sie
unterstützen die Leistungserstellung, indem sie den gesamten Geschäftsprozess planen, organisieren und kontrollieren, Kosten kalkulieren
und zurechnen sowie den Geldfluss handhaben. Diese Managementaufgaben lassen sich im Unterschied zu den anderen unterstützenden
Aktivitäten nicht mehr aufspalten und einzelnen Wertaktivitäten
zuordnen; sie werden typischerweise als Gemeinkosten erfasst. Für
Großunternehmen lohnt sich der Einsatz neuer Medien an dieser Stelle
ganz besonders. Ohne E-Mail und Intranet ist der schnelle Informationsfluss in globalen Konzernen kaum mehr zu bewältigen. Ebenso
wäre die überall zu beobachtende Einrichtung von Profit-Centern und
die Einführung interner Verrechnungssysteme ohne den elektronischen
Datenaustausch im Finanzwesen nicht denkbar. Doch auch mittelständische Unternehmen, die ja häufig als »überschaubar« gelten, können
von entsprechenden Lösungen profitieren. Kostengünstig und fast in
jedem Fall lohnend ist die Verbindung aller Arbeitsplatzcomputer zu
einem unternehmensinternen Netz (LAN) und die Umstellung aller
geeigneten Abläufe auf E-Mail-Kommunikation. Damit können
Außendienstmitarbeiter, Zweigwerke und Niederlassungen – auch im
Ausland – besser informiert und in Entscheidungsprozesse eingebunden werden. In weiteren Ausbaustufen bietet es sich an, virtuelle
Arbeitsplattformen für standortübergreifende Projektteams bereitzustellen (z. B. www.projectplace.de) und dadurch Mitarbeiter von Reisen zu entlasten. Sogar ein Intranet, mit dem alle verfügbaren Informationen jederzeit von jedem Arbeitsplatz aus mit einer einheitlichen
Benutzeroberfläche abrufbar ist, lässt sich heute mit Hilfe von Standardlösungen (z. B. www.intrexx.de) schnell und kostengünstig einrichten. Daneben sind für viele kleine Unternehmen unternehmensübergreifende Anwendungen, die die flexible Zusammenarbeit mit
anderen ermöglichen, besonders sinnvoll. Ein Beispiel ist das IngenieurNetz (www.ingenieurnetz.de), eine Internet-Plattform, mit deren
Hilfe sich beratende Ingenieure projektbezogen zu Anbieterteams
zusammenschließen können. Schließlich sollten Kleinbetriebe, deren
Finanzbuchhaltung nicht komplett vom Steuerberater abgewickelt
wird, die Vorteile des Internet-Banking prüfen. Überweisungen und
kurzfristige Anlagen lassen sich heute kostengünstiger und unabhängig
von Schalteröffnungszeiten über die Online-Angebote der großen
Geldinstitute (z. B. www.lbbw.de) abwickeln.
Das Personalmanagement im Mittelstand profitiert von neuen
Medien in dreifacher Weise. Unternehmen, die auf spezialisierte Nachwuchskräfte mit Hochschulausbildung angewiesen sind, können sich
in einem Bereich ihres Web-Auftritts als innovative Arbeitgeber prä-
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Personalmanagement
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Forschung/Entwicklung
Beschaffung
sentieren. Gerade für Hochschulabsolventen gibt es zwischenzeitlich
viele Internet-Jobbörsen, in denen man gezielt Stellen ausschreiben
und bundesweite Bewerbungen finden kann. Im Rahmen der Weiterbildung profitieren Mittelständler, die im Gegensatz zu großen Konzernen häufig keine zentralen Schulungen anbieten können, enorm
vom Einsatz neuer Medien. Ein Beispiel sind multimediale Lernprogramme, wie sie beispielsweise Festo Didactic für die eigene Unternehmensgruppe und andere Mittelständler herstellt (vgl. den Beitrag von
Müller). Firmenspezifische Anwendungen für E-Learning und CBT
(Computer Based Training) erfordern allerdings erhebliche Investitionen. Beachtenswert sind deshalb Initiativen von Verbänden wie beispielsweise dem Bildungswerk der Baden-Württembergischen Wirtschaft, die für ihre Mitglieder preisgünstige Module anbieten. Kleine
Firmen und Selbstständige können zudem das ständig wachsende
Angebot an Standardkursen im Internet prüfen. Interaktive Fernkurse
zu verschiedensten Themen werden sowohl von Bildungsanbietern
(z. B. www.akademie.de, www.ihk-online-akademie.de, www.tele-ak.
fh-furtwangen.de) als auch von Plattformbetreibern wie der Deutschen
Telekom (www.global-learning.de) angeboten.
Eine leistungsfähige Forschung und Entwicklung ist für viele mittelständische Unternehmen in Deutschland, beispielsweise im Maschinenbau, der Garant für weltweite Erfolge in Spezialmärkten. Der Einsatz neuer Medien trägt dazu bei, dass dieser Wettbewerbsvorteil
behauptet werden kann. Durch Telekooperation (Videokonferenzen,
gemeinsames Arbeiten an Konstruktionsplänen über das Internet)
kann das Know-how von Ingenieuren und Technikern von verschiedenen Standorten gebündelt werden. Die Firma Leipold Metallwaren aus
Wolfach im Schwarzwald hat auf diese Weise ihre Auslandsniederlassungen in USA und Großbritannien angebunden. Sehr viel weniger
Aufwand ist notwendig, um die allgemeine Innovationskraft im Mittelstand zu stärken: Das Angebot an wirtschaftlich verwertbaren
Informationsquellen und Datenbanken im Internet wächst von Tag zu
Tag. Das Spektrum reicht von bereits angesprochenen Patentdatenbanken, Kooperationsbörsen, Außenwirtschaftsinformationen,
Beraterdatenbanken bis hin zu branchenspezifischen Diensten. Solche
Plattformen sind etwa das »Baunetz« (www.baunetz.de) für Architekten, Fachplaner und Baustoffhändler sowie das Internetangebot
www.werkzeugforum.de mit Produktinformationen, Ersatzteilservice,
Handwerkerclub und vielem mehr.
Die Beschaffung ist in der Wertkette als Querschnittsfunktion ausgewiesen, weil jede der primären Aktivitäten der Leistungserstellung
auf die Bereitstellung von Inputs angewiesen ist. Mit entsprechenden
Internet und E-Business im Mittelstand
Datenbankanwendungen kann man in diesem Bereich schneller und
besser werden, wenn – soweit verfügbar – Produktdatenbanken von
Lieferanten über das Internet genutzt werden bis hin zur direkten
Anbindung an den Lieferanten. E-Procurement – die elektronische
Beschaffung über voll digitalisierte, unternehmensübergreifende
Workflows – ist das Stichwort (vgl. den Beitrag von Instenberg). Auch
die Bestellabwicklung selbst lässt sich über das Internet deutlich vereinfachen und damit kostengünstiger durchführen. Nicht nur für die
IT-Branche, sondern auch für beispielsweise die Bau- und Textilbranche sind heute bereits branchenspezifische Systeme verfügbar, mit
denen man online Waren bestellen kann. Der schwäbische Automobilzulieferer ZF Lenksysteme ermöglicht es seinen 238 Kundendienststellen, Aufträge direkt über das Internet einzugeben, zu bearbeiten und
Bestände abzufragen. Unter Kostengesichtspunkten ist auch die Bestellung von niedrigpreisigem Büromaterial und Computerzubehör
(Toner, Disketten) in einem Online-Marktplatz wie beispielsweise
www.quibiq.de häufig der herkömmlichen Abwicklung vorzuziehen,
bei der oft der Verwaltungsaufwand weitaus höher ist als der Einkaufswert.
Die Eingangslogistik muss sicherstellen, dass alle benötigten
Betriebsmittel, Werkstoffe und Waren rechtzeitig und in hinreichender
Menge vorhanden sind. Dies wird erleichtert, wenn der Lieferant intelligente Internet-Anwendungen wie eine automatische Auftrags- und
Frachtverfolgung bereitstellt. Kunden des mittelständischen Computer-Direktversenders Transtec aus Tübingen erhalten eine Identifikationsnummer, mit deren Hilfe sie auf der Website www.transtec.de
jederzeit den aktuellen Stand ihrer Aufträge, Lieferungen, Rücksendungen usw. verfolgen können. Solche Systeme werden im Business-toBusiness-Bereich immer häufiger eingeführt.
In der Produktion kommt es heute vorwiegend auf Schnelligkeit
und Einhaltung der definierten Kosten- und Qualitätsstandards an.
Durch den Einsatz neuer Medien wird es möglich, bei zeitkritischen
Aufträgen kurzfristig externe Kapazitäten einzubinden. Im Zuge der
Telekooperation können beispielsweise mehrere Programmierer aus
verschiedenen Ländern gleichzeitig an einem Softwareprodukt arbeiten. Das Qualitätsmanagement wird deutlich verbessert, wenn die
wichtigsten Informationen – beispielsweise Arbeitsabläufe, Kontrollpläne, Fehlerprotokolle – online im Intranet zur Verfügung gestellt
werden und so jederzeit an jedem Arbeitsplatz verfügbar sind. Zudem
stellen sich mehr und mehr Lieferanten entsprechender Software auf
die neuen Erfordernisse ein. Die Bäurer AG ist mit ihrer Enterprise
Resource Planning-Software »b2« ein Beispiel hierfür.
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Primäre Aktivitäten:
Eingangslogistik
Produktion
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Marketing
– Business-to-BusinessAnwendungen
– Business-to-ConsumerAnwendungen
Am weitesten fortgeschritten ist heute – auch im Mittelstand – der
Einsatz von Internet und Multimedia im Rahmen des Marketings.
Dabei bieten sich verschiedene Vorgehensweisen an. Unternehmenspräsentationen im Internet dienen dazu, ein innovatives Image aufzubauen und die langfristige Kundenbindung zu erhöhen. Informationen
zum Unternehmen, zu Leitbildern, Standorten, Ansprechpartnern,
Mitarbeitern, Eigentümern und Geschichte lassen sich auf diese Weise
vermitteln. Im Mittelpunkt der Kommunikation sollte jedoch stets das
konkrete Leistungsspektrum stehen. Erklärungsbedürftige Produkte
lassen sich in multimedialen Produktkatalogen auch im Internet mit
Bild, Ton, Animationen und Videosequenzen deutlich besser darstellen
als in herkömmlichen Prospekten. Unternehmen mit einem umfangreichen Produktspektrum können ihren Web-Auftritt um eine Datenbank
mit Bestellnummern, Produktbeschreibungen und Preisinformationen
ergänzen. Auf diese Weise werden Abnehmer und Außendienstmitarbeiter stets tagesaktuell informiert.
Dies bietet vor allem im Business-to-Business-Bereich große Vorteile – auch und gerade im Mittelstand und in Branchen, von denen in
der allgemeinen Diskussion bislang nur selten die Rede ist. Beispielsweise demonstrierte die Esslinger Firma Kiesel Bauchemie ihre Kompetenz für die Bauwirtschaft zunächst auf einer CD-ROM, bevor das
Internet zur Kommunikationsplattform wurde (www.kiesel.com; vgl.
den Beitrag von Schweizer). Mit Produktinformationen im Netz werben neben vielen anderen die Elektrotechnische Fabrik Otto Schill aus
Fellbach (www.schill.de), der Maschinenbauer Gehring aus Ostfildern
(www.gehring.de) und der Elektrowerkzeughersteller Metabo aus
Nürtingen (www.metabo.com; vgl. den Beitrag von Kirchhoff). Das
Leonberger Unternehmen GEZE, Hersteller von Beschlägen für Fenster und Türen, bietet für Architekten unter www.geze.de CADModelle seiner Produkte an. Diese Dateien können heruntergeladen
und sofort in die eigene Arbeit integriert werden. Dass das Erleben,
eine angenehme Funktionalität und eine Anmutung, wie sie sonst nur
im Consumer-Bereich üblich ist, auch einem Vertreiber von Büromöbeln gut tun kann, zeigt Topdeq. Der Mittelständler wurde für seine
Web-Präsenz mit einem Löwen in Cannes ausgezeichnet, einem
Werbe-Oscar (www.topdeq.de; vgl. Beitrag von Schwarm).
Im Business-to-Consumer-Bereich, also bei der Ansprache von
Endkunden, ist der Unterhaltungswert häufig ebenso wichtig wie die
Sachinformation und der Nutzwert. Obwohl man sich darüber klar
sein muss, dass derzeit nur bestimmte Konsumentengruppen im Netz
erreichbar sind, bietet das Internet in diesem Bereich enorme Profilierungschancen. Zahlreiche Beispiele zeigen, dass sich kleinere Unter-
Internet und E-Business im Mittelstand
nehmen mit innovativen Ideen hier besser durchsetzen können als in
den klassischen Werbemärkten Print und TV, die von großen Markenartiklern beherrscht werden. Die Firma Neher-Systeme aus Frittlingen
bietet kritischen Verbrauchern Hilfe beim Thema Strahlenbelastung
und Elektrosmog an. Im Internet kann dieser neue Produktbereich
optimal beworben werden (www.ohne-elektrosmog-wohnen.de). Bei
beratungsintensiven Produkten macht es natürlich auch im Endkundenmarketing Sinn, ausführliche Produktinformationen und Planungshilfen im Internet bereitzustellen. Ein Beispiel ist der Web-Auftritt der Udo Fuchs GmbH aus Herbertingen (www.fuchs-treppen.de),
bei dem der Kunde interaktiv den richtigen Grundriss für Wohnhaustreppen bestimmen kann. Aufwändigere Anwendungen ermöglichen
es sogar, vom heimischen PC aus einen virtuellen Rundgang durch ein
Fertighaus zu unternehmen (www.schwoererhaus.de) – ein enormer
Wettbewerbsvorteil gegenüber Konkurrenten, die ausschließlich auf
herkömmliche Werbemaßnahmen wie Prospekte und Besichtigungstermine setzen. Vorteile bieten in diesem Zusammenhang auch Ton
und Video, die immer wichtiger werden bei der Präsentation im
WWW (vgl. den Beitrag von Stoll). Doch nicht nur der Einsatz neuster
Technik ist notwendig, um einen erfolgreichen Internet-Auftritt auf die
Beine zu stellen. Die Orientierung an den Erwartungen des Kunden ist
sehr wichtig. So zeigt der Fachverlag Hatje Cantz, wie Zielgruppen im
WWW ansprechend informiert werden können (vgl. den Beitrag von
Luik). Schließlich bietet die Tatsache, dass man über das Internet
jederzeit einen direkten Kontakt zu einzelnen Kunden herstellen kann,
wichtige Ansatzpunkte für das Marketing. Zur Kundenbindung trägt
bereits die Nennung von Ansprechpartnern im Unternehmen mit E-MailAdresse bei. Im Rahmen des eigenen Web-Auftritts können Gästebücher und Diskussionsforen zu produktspezifischen Themen eingerichtet werden. Umgekehrt kann man sich auch als kleineres Unternehmen in Online-Diskussionen auf anderen Websites zu Wort melden
und damit auf die eigene Kompetenz hinweisen. Eine aktive Marktbeobachtung im Netz bringt ebenso wie die systematische Auswertung
der Zugriffe auf die eigene Website (Wer greift wann auf welche Angebote zu?) wichtige Einsichten, die für die Erschließung neuer Marktpotenziale genutzt werden können.
Mit der Kundengewinnung eng verknüpft ist der Vertrieb von Produkten und Dienstleistungen. Immer mehr Unternehmen nutzen das
Internet zumindest in Teilen als Vertriebskanal. Damit wird die Informations- und Kommunikationsplattform zum vollwertigen Transaktionsmedium ausgebaut. Handwerker und kleinere Unternehmen sollten beim Online-Vertrieb zunächst prüfen, ob sie als »Untermieter« die
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Vertrieb
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Ansgar Zerfaß · Klaus Haasis
– Internet-Marktplätze
– Bestellsysteme
– Bezahlung
– Auslieferung
vorhandene Infrastruktur von branchenweiten oder regionalen Internet-Marktplätzen nutzen können. Das sind Angebote im WWW, die
unter einer einheitlichen Startadresse Firmen, Produkte und Informationen aus einer Region oder Branche bündeln (z. B. Marktplatz Heilbronn-Franken: www.dasregionet.de oder der Marktplatz Schwetzingen: www.markt-schwetzingen.de). Die beteiligten Anbieter profitieren
neben der gemeinsamen Vermarktung der Website oft auch von den
zur Verfügung gestellten Funktionalitäten eines Onlineshops.
Wenn man sich dagegen für eine eigene Vertriebslösung entscheidet, muss ein Bestell-, Zahlungs- und Auslieferungsmodell geschaffen
werden, das je nach Unternehmen und Produkt sehr unterschiedlich
aussehen kann. Die Bestellung ist dabei am einfachsten umzusetzen.
Ein Online-Produktkatalog auf der Website des Herstellers bzw.
Händlers, der idealerweise tagesaktuelle Preise und Verfügbarkeiten
ausweist, muss so ergänzt werden, dass der Kunde die jeweils
gewünschte Bestellmenge eingeben und so einen virtuellen Warenkorb
füllen kann. Nachdem zusätzlich Versandart und Lieferanschrift angegeben wurden, wird die Bestellung automatisch übermittelt und im
Idealfall direkt in das Bestellwesen des Anbieters übernommen.
Die Bezahlung stellt im Business-to-Business-Bereich, beispielsweise bei der Warenbestellung durch Vertragshändler, kein größeres
Problem dar. Man wird hier auf herkömmlichem Weg, d. h. durch
Rechnungsstellung nach Auslieferung, abrechnen. Im Endkundensegment bietet sich neben den bekannten Modalitäten des Versandhandels (Nachnahme, Bankeinzug, Kreditkartenzahlung, Rechnung) bei
kleineren Beträgen auch die Bezahlung mit digitalen Bezahlsystemen
für Kleinbeträge an. Die mit diesen Verfahren verbundenen Standardisierungsfragen werden in Kürze gelöst sein, so dass mit einem weiteren
Wachstum des E-Commerce-Marktes in Deutschland zu rechnen ist.
Die wichtigsten strategischen Entscheidungen stellen sich bei der
Auslieferung. Hier sind zwei Unterscheidungen wichtig. Die Art des
Produkts entscheidet darüber, ob es vollständig über das Netz vertrieben werden kann oder auf herkömmlichem Weg auszuliefern ist. Digitale und digitalisierbare Produkte (Software, Musikaufnahmen, Literatur, Fachinformationen) können elektronisch vertrieben werden.
Das spart Kosten und schafft erheblichen Zeitgewinn. Auf diese Weise
konnte sich beispielsweise das Karlsruher Unternehmen asknet
(www.softwarehouse.de) innerhalb kürzester Zeit als Distributor für
Standardsoftware von Herstellern wie IBM, Lotus, Microsoft und
Symantec am Markt durchsetzen. Auch Dienstleistungen lassen sich
digital vertreiben. Journalistenbüros, Übersetzer und Schreibdienste
nutzen das Internet ebenso wie Anwälte oder Unternehmensberater,
Internet und E-Business im Mittelstand
die Schriftsätze und Konzepte schnell und unkompliziert per E-Mail
verschicken. Falls eine herkömmliche Auslieferung notwendig ist, beispielsweise bei Büchern, Maschinenzubehör und Ersatzteilen, stellt
sich die Frage, ob die Auslieferung der beim Hersteller bestellten
Waren weiterhin über den Fachhandel oder direkt an den Kunden
erfolgen soll. Der erste Weg ist häufig notwendig, damit die bisherigen
Vertriebskanäle beibehalten und die dort erzielten Umsätze nicht
gefährdet werden. Aus diesem Grund wickeln viele Verlage OnlineBuchbestellungen über Sortimenter und lokale Buchhandlungen ab.
Größere Wettbewerbsvorteile verspricht dagegen der zweite Weg.
Beim Direktversand kann eine Vertriebsstufe ausgeschaltet werden; die
Handelsmarge verbleibt beim Hersteller und erhöht den Gewinn. Die
notwendige Zusammenarbeit mit Logistikunternehmen fällt heute
nicht mehr schwer, da es auch hierfür sinnvolle Internet-Anwendungen
gibt. Der Schnell-Lieferdienst trans-o-flex aus Weinheim bietet auf seiner Website eine Frachtverfolgung an. Alle Kunden erhalten ein Passwort, mit dem sie jederzeit den Ausliefer-Status ihrer Sendungen abfragen können (www.tof.de). Diese und andere intelligente Lösungen sind
ein wesentlicher Baustein der digitalen Wertschöpfung.
Der Service entscheidet in immer mehr Branchen über den langfristigen Erfolg. Für viele kleine und mittlere Unternehmen ist ein guter
Kundendienst sogar die einzige Möglichkeit, um im Wettbewerb zu
bestehen. Diese Stärken können durch den konsequenten Einsatz von
Multimedia und Internet weiter ausgebaut werden. Bei erklärungsbedürftigen Produkten bietet es sich an, interaktive Bedienungsanleitungen auf CD-ROM mitzuliefern und so die Nutzung zu erleichtern.
Gute Erfahrungen mit solchen Anwendungen, die sowohl vom Endkunden als auch von Servicemitarbeitern genutzt werden können, hat
der Betonpumpen-Hersteller Putzmeister gemacht (www.putzmeister.de). Sehr sinnvoll sind auch Lösungen, die einen Teil des Supports
ins Internet verlagern und so dazu beitragen, dass die teure Arbeitszeit
von Kundendienstmitarbeitern nicht vorwiegend für die Beantwortung
von Standardanfragen oder für Auskünfte über Reparaturdauer, Fehlerursachen usw. vergeudet wird. Im einfachsten Fall können häufig
gestellte Fragen (FAQs = Frequently Asked Questions) und Anwendertipps auf produktbegleitenden WWW-Seiten veröffentlicht werden.
Viele Anwalts- und Steuerkanzleien bieten ihren Mandanten inzwischen Datenbanken mit monatlich aktualisierten Steuer- und Rechtsinformationen an. Im Maschinenbau bieten sich noch weitergehende
Möglichkeiten. Der Strickmaschinenhersteller Universal aus Westhausen (www.universal.de) bietet in seinem Web-Auftritt Softwareprogramme für die Maschinensteuerung mit neuen Strickmustern an. Da
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Service
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Ansgar Zerfaß · Klaus Haasis
Optimale Strategien
durch Analyse der
Wertkette
die Kunden von Universal überwiegend außerhalb Deutschlands angesiedelt sind, schafft diese einfache Business-to-Business-Anwendung
einen erheblichen Mehrwert. Mit mehr Aufwand verbunden, aber
nochmals erfolgsträchtiger sind Teleservice-Lösungen. Die multimediale Fernwartung von Maschinen über das Internet wird beispielsweise
von dem Serviceunternehmen Roland Müller aus Römerstein angeboten. Die Firma betreut mit 30 Mitarbeitern etwa 1.400 CNC-gesteuerte Holzbearbeitungsmaschinen in ganz Deutschland. Um Reisekosten zu senken und die Reaktionsgeschwindigkeit zu erhöhen (48hService) wurde das System VideoVision eingeführt (www.vivi.de). Mit
Hilfe einer an der Maschine installierten beweglichen Kamera, Videokonferenztechnik und Zugriff auf die Maschinensteuerung über das
Internet kann der Kundendiensttechniker zahlreiche Probleme von
Römerstein aus begutachten und lösen.
Diese Beispiele zeigen, dass Internet und Multimedia in allen Phasen des Wertschöpfungsprozesses eingesetzt werden können. Statt vorschnell auf bestimmte Anwendungen oder Techniken zu setzen, sollte
man deshalb immer die gesamte Wertkette analysieren und vor dem
Hintergrund der eigenen Wettbewerbsposition über sinnvolle Einsatzmöglichkeiten entscheiden.
Der Weg zur digitalen Wertschöpfung
Strategischer
Gesamtprozess
Startphase
Um die vielfältigen Möglichkeiten neuer Medien im Unternehmen
sinnvoll zu nutzen, muss der Übergang von der klassischen zur digitalen Wertschöpfung gut geplant und konsequent umgesetzt werden.
Praxisferne Modellprojekte können sich kleine und mittlere Unternehmen nicht leisten. Deshalb muss das eigentliche Ziel – die Verbesserung der Wettbewerbsposition und Gewinnsteigerung – immer im
Auge behalten werden. Abb. 4 zeigt, wie die Entwicklung hin zur digitalen Wertschöpfung aussehen sollte.
Die Planung und Umsetzung konkreter Internet- und E-BusinessAnwendungen muss immer in einen Gesamtprozess eingebunden werden, der die Auswirkungen neuer Medien auf die gesamte Unternehmensstrategie prüft und entsprechende Weichenstellungen veranlasst.
Deshalb müssen die betriebswirtschaftlichen Ziele des Medieneinsatzes in der Startphase definiert und die Unterstützung der Unternehmensleitung sichergestellt werden. Für das gesamte Thema »Digitale
Wertschöpfung« ist ein Hauptverantwortlicher zu benennen. Die
funktionsübergreifende Bedeutung neuer Medien legt nahe, dass dies
nur ein Geschäftsleitungsmitglied sein kann und kein Vertreter einer
Fachabteilung, der das Augenmerk zwangsläufig verstärkt auf Anwen-
Internet und E-Business im Mittelstand
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dungen in seinem Zuständigkeitsbereich (Marketing: E-Commerce,
Entwicklung: Telekooperation usw.) richten würde. Damit die einzelnen Funktionen ihr Know-how einbringen können, empfiehlt sich vielmehr die Gründung eines überschaubaren Projektteams, das die
Gesamtentwicklung begleitet. Sinnvoll ist auch die Einbeziehung eines
externen Beraters, der strategisches (und nicht primär technologisches)
Wissen einbringt.
Abb. 4
Digitale Wertschöpfung
als Entwicklungsprozess
Evaluation / Strategische Kontrolle
Startphase
Potentialanalyse
Strategieentwicklung
Konzeption
Entwicklung
Einführung
Zieldefinition
Projektteam
Beraterauswahl
Produkte/Märkte
Unternehmen
Medienentwicklung
Technologie
Kosten/Nutzen
P/M-Strategie
Geschäftsprozesse
MM-Strategie
IuK-Strategie
Investitionen
Neupositionierung
Reengineering
MM-Anwendungen
MM-Technologie
Budget
Klassische Wertschöpfung
Einsatz
Weiterentwicklung
Digitale Wertschöpfung
Bei der Potenzialanalyse geht es um die Frage, welche Auswirkungen
neue Medien auf den Markt (Verhalten von Kunden und Wettbewerbern) und die Leistungserstellung im eigenen Unternehmen (Wertkette)
haben können. Dabei spielen naturgemäß die aktuellen Trends in der
Medienentwicklung, beispielsweise die zunehmende Ablösung der aufwendigen HTML-Programmierung von Web-Auftritten durch datenbankgestützte Systeme, eine große Rolle. Um die eigene Situation einschätzen zu können, muss man sich ferner mit den technologischen
Grundlagen und den Kosten/Nutzen-Aspekten des Medieneinsatzes
vertraut machen (vgl. die Beiträge von Hofmann und Vohla).
Die Strategientwicklung stellt dann die entscheidenden Weichen
für die Neupositionierung des Unternehmens. Zu entscheiden ist, welche Produkte in welchen Märkten vertrieben werden sollen, wie die
Geschäftsprozesse durch Einsatz neuer Medien umstrukturiert werden, wie die Entwicklungsstrategie bei Internet-Anwendungen aussehen soll (Prioritäten, Eigenerstellung/Fremdbezug), in welchen Schritten die informations- und kommunikationstechnische Infrastruktur
auszubauen ist und welche Investitionen in die Gesamtentwicklung
fließen sollen.
Potenzialanalyse
Strategieentwicklung
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Ansgar Zerfaß · Klaus Haasis
Konzeption, Entwicklung,
Einführung
Erst jetzt beginnt die eigentliche Umstrukturierung. Wenn durch
die Digitalisierung neue Produkte oder Serviceleistungen eingeführt
werden, muss das Unternehmen neu im Markt positioniert werden.
Das ist beispielsweise der Fall, wenn ein Hersteller per Internet künftig
direkt an den Endverbraucher verkaufen will. Veränderte Geschäftsprozesse als Folge von Telekooperation und Teleservice stellen konkrete Herausforderungen an die Personal- und Organisationsentwicklung (Reengineering). Finanzmittel müssen budgetiert und technische
Einrichtungen bereitgestellt werden. Jetzt kann auch das Herzstück
der Gesamtentwicklung in Angriff genommen werden: Die Konzeption, Entwicklung und Einführung von Internet- und E-BusinessAnwendungen für die einzelnen Phasen der Wertkette. Für diese konkreten Projekte sind dann wiederum Entscheidungen über die einzubindenden Dienstleister zu fällen und Projektabläufe zu definieren
(vgl. die Beiträge von Strommer und Vohla).
Durch den Einsatz neuer Medien als Bestandteil einer insgesamt
weiterentwickelten Unternehmensstrategie wird die digitale Wertschöpfung Schritt für Schritt verwirklicht. Natürlich ist die Gesamtentwicklung ein fortlaufender Prozess, der – schon wegen der einleitend
beschriebenen Dynamik von Wirtschaft, Technik und Gesellschaft –
fortlaufend evaluiert und vorangetrieben werden muss. Dabei sollte
die Frage, ob das angestrebte Ziel noch richtig ist und ob man auf
einem guten Weg dahin ist, nicht erst am Ende gestellt werden. Eine
umfassende strategische Kontrolle wird vielmehr laufend prüfen, ob
die gesetzten Annahmen noch stimmen, ob wichtige Meilensteine
erreicht wurden und ob sonstige Ereignisse im Umfeld des Unternehmens die gewählte Strategie gefährden.
Einsatz,
Weiterentwicklung
Evaluation,
Strategische Kontrolle
Konkrete Handlungsmöglichkeiten
Informationssammlung
Veranstaltungsbesuche
Unsere Überlegungen haben gezeigt, welche weitreichenden Auswirkungen die digitale Revolution für den Mittelstand hat. Es geht nicht
nur um die Einführung einzelner Internet- und E-Business-Anwendungen,
sondern um eine grundlegende Neustrukturierung der Wertschöpfung
und die damit verbundenen strategischen, organisatorischen, technischen und finanziellen Entscheidungen.
Was heißt das für den einzelnen Entscheider? – Zunächst sollte
man weitere Informationen sammeln. Die weiteren Texte und Fallbeispiele in diesem Buch vermitteln einen plastischen Eindruck vom Internet-Einsatz in kleinen und mittleren Unternehmen. Konkrete Anregungen
bieten Veranstaltungen von Medieninitiativen, Kammern und Wirtschaftsverbänden. Individuelle Erstberatung bieten sowohl die bundesweit
Internet und E-Business im Mittelstand
ansässigen Kompetenzzentren für elektronischen Geschäftsverkehr als
auch spezialisierte Unternehmensberater an. Ende 2002 startet in
Baden-Württemberg zusätzlich ein spezielles Online-Angebot mit
tagesaktuellem E-Business-Know-how für kleine und mittelständische
Unternehmen (www.ebigo.de). In jedem Fall macht es Sinn, nach einer
Orientierungsphase das persönliche Gespräch mit einem oder mehreren Internet- und E-Business-Dienstleistern zu suchen. Der Übergang
zur digitalen Wertschöpfung wird nur gelingen, wenn die Erfahrung
klassischer Branchen mit der Innovationskraft der kreativen InternetSpezialisten zusammengebracht wird.
Die Autoren
Dr. Ansgar Zerfaß, Mitglied der Geschäftsleitung und Prokurist bei der
MFG Medien- und Filmgesellschaft Baden-Württemberg, Stuttgart.
Telefon 0711/ 90715-320, E-Mail: [email protected], Web: www.mfg.de
Klaus Haasis, Geschäftsführer Medienentwicklung der
MFG Medien- und Filmgesellschaft Baden-Württemberg, Stuttgart.
Telefon 0711/90715-370, E-Mail: [email protected], Web: www.mfg.de
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Beratungsangebote
Beauftragung von
Internet-Dienstleistern
Kontaktadressen in
diesem Buch auf S. 205 ff.