Firmensymbole Wertschöpfung
Werbung
Gestaltung Wie wollen wir strategische Initiativen und/oder ihren Kontext im Unternehmen gestalten? Wie wollen wir das Unternehmen gegenüber seinen Anspruchsgruppen positionieren? (Aussenverhältnis) Reflexion Wie bilden sich strategische Initiativen in Unternehmen? Wie positionieren sich Unternehmen gegenüber ihren Anspruchsgruppen? (Aussenverhältnis) Initiierung Positionierung Inhalt (Was?) Prozess (Wie?) Genese Performance Messung Veränderung Wertschöpfung Wirksamkeit Wie werden strategische Initiativen in Unternehmen wirksam und verändern sie? Wie wollen wir strategische Initiativen wirksam werden lassen und das Unternehmen verändern? Müller-Stewens/Lechner 2011 PM: Wie beobachten und beurteilen Unternehmen ihre strategischen Initiativen? PM: Wie wollen wir die strategischen Initiativen des Unternehmens beobachten und beurteilen? Wie organisieren Unternehmen ihre Wertschöpfung? (Innenverhältnis) Wie wollen wir die Wertschöpfung des Unternehmens gestalten? (Innenverhältnis) Reflexion 4.1 Reflexion 4.1.1 4.1.2 4.1.3 4.1.4 Resource Based View Capability Based View Knowledge Based View Vergleichende Betrachtung Gestaltung 4.2 Wertschöpfung: Begriff und Einordnung 4.2.1 Zum Begriff der Wertschöpfung 4.2.2 Verbindung von Positionierung und Wertschöpfung 4.2.3 Wertschöpfung gegenüber Anspruchsgruppen 4.3 Wertketten und ihre Anwendung 4.3.1 4.3.2 4.3.3 4.3.4 4.3.5 Der Ansatz der Wertkette Wertketten auf Branchenebene Wertketten auf Unternehmensebene Benchmarking Wertkettenarchitekturen und ihre Veränderungen 4.4 Geschäftsmodelle 4.4.1 Dimension "Nutzenversprechen 4.4.2 Dimension "Design der Aktivitäten" 4.4.3 Dimension "Steuerung der Aktivitäten" 4.4.4 Dimension "Ressourcen" 4.4.5 Dimension "Ertragsmechanik" 4.4.6 Innovative Geschäftsmodelle 4.5 Funktionalstrategien 4.5.1 Ausgewählte Strategien der Primärfunktionen 4.5.2 Aufgaben von Funktionalstrategien Müller-Stewens/Lechner 2011 RBV CBV KBV Intellektuelle Wurzeln Penrose, Selznick, Andrews, Wernerfelt, Barney Penrose, Schumpeter, Chandler, Nelson, Winter, Teece Nonaka, Grant, Spender, Liebeskind, Sichtweise der Firma Firmen sind einzigartige Ansammlungen von Ressourcen Firmen sind Bündel von Firmen sind soziale Fähigkeiten, die mit Entitäten von Wissen Ressourcen »hantieren« Analyseeinheit Ressource Fähigkeit Wissen Rentenart Monopol & Ricardo Schumpeter Monopol, Ricardo & Schumpeter Ursache für Wettbewerbsvorteile Wertvolle, seltene, nichtimitierbare und nichtsubstituierbare Ressourcen Die Fähigkeit, Ressourcen unter der Kontrolle der Firma nutzvoll einzusetzen Firmenspezifisches Wissen und der Umgang damit Mechanismus der Rentengenerierung Glück und »voraussehende« Wahl unterbewerteter Ressourcen Akkumulation von Fähigkeiten durch interne Prozesse Generierung, Transfer und Nutzung von Wissen Zeitpunkt der Rentengenerierung Statisch: vor der Akquisition einer Ressource Prozessual: während der Entwicklung der Fähigkeit Prozessual: während der Entwicklung des Wissens Epistemologische Basis Objektivismus Subjektivismus & Objektivismus Subjektivismus & Objektivismus Müller-Stewens/Lechner 2011 Wertschöpfung des nachfolgenden Abnehmers Wertschöpfung des Herstellers Wertschöpfung des vorangegangenen Lieferanten Preis der Abgabeleistungen Preis der Abgabeleistungen = = Branchenwertschöpfung Preis der Vorleistungen Preis der Vorleistungen Wertschöpfung (a) Branchenwertschöpfung Preis der Abgabeleistungen Preis der Vorleistungen Preis der Abgabeleistungen Preis der Vorleistungen Gewinn Wertschöpfung (b) Hersteller 1 Müller-Stewens/Lechner 2011 Gewinn Wertschöpfung (c) Hersteller 2 Arten der Wertschöpfung Verständnis Volkswirtschaftliche Wertschöpfung Wertschöpfung als Differenz zwischen Output und Input als Nutzen bzw. Leistungsmaßstab für die Gesellschaft Anspruchsgruppenbezogene Wertschöpfung Wertschöpfung als Differenz zwischen Output und Input als Nutzen bzw. Leistungsmaßstab für die Anspruchsgruppen des Unternehmens (v. a. Mitarbeiter, Kapitalgeber, Staat) Prozessbezogene Wertschöpfung Wertschöpfung als Wertbeitrag jeder betrieblichen Aktivität für das Betriebsergebnis durch geeigneten Ressourceneinsatz und Prozessgestaltung Strategiebezogene Wertschöpfung Wertschöpfung als Wertsteigerung für Investoren durch die Wahl einer geeigneten Strategie Qualitätsbezogene Wertschöpfung Wertschöpfung als Nutzen bzw. Leistungsmaßstab für die externen und auch internen Kunden durch Qualität Dienstleistungsbezogene Wertschöpfung Wertschöpfung als Nutzen der Leistungserbringung für die externen und internen Kunden durch eine optimale Leistungserstellung Wunderer/Jaritz 1999, S. 8 Kapitalmarkt Absatzmarkt Investor Relations Customer Relations Unternehmen People Relations Arbeitsmarkt Müller-Stewens/Lechner 2011 Supplier Relations Beschaffungsmarkt Unterstützungsaktivitäten Unternehmensinfrastruktur Personalwirtschaft Technologieentwicklung Beschaffung Eingangslogistik Produktion/ Leistungserstellung Marketing & Vertrieb Primäraktivitäten Porter 1985 Ausgangslogistik Kundendienst Wertkette Erfolgsfaktoren Produktentwicklung/ Tarifierung Marketing/ Vertrieb • Anzahl neuer • Effizienz Produkte (Verträge • Anzahl pro MA) erfolgreicher • Effektivität Einführungen (Altkunden, • ReaktionsNeukunden, geschwindigMarktkeit auf abdeckung) Konkurrentenverhalten • Vollständigkeit Mögliche • Banken • Aktuarbüros Spezialanbieter als Wettbewerber Müller-Stewens/Lechner 2011 • • • • Underwriting • Quotierungsgeschwindigkeit • Schadenquote • Schadenhäufigkeit Banken • RückverFinanzberater sicherer Supermärkte • Makler Autohersteller Betrieb/ Administr./ IT Schadenabwicklung Kapitalanlage • Effizienz der Abwicklung • IT-Quote • Schnelligkeit der Abwicklung • Durchschnittliche Schadenssumme • Rendite-/ Risikostruktur • Auszahlungsstimmigkeit • Technologiepartner • Pensionskassenverwalter • Reparaturbetriebe • Unabhängige Schadenbearbeitungsbüros • Institutionelle Vermögensverwalter • FondsManager Aktivitäten in der Wertkette Kostentreiber (Beispiele) Einkauf von Komponenten und Materialien • Stückzahlen pro Bestellung • Jahresbestellvolumen bei den Lieferanten • Standorte der Lieferanten Lagerhaltung • Kapitalbindung F&E Design Engineering • Produktivität des F&E-Bereichs • Anzahl und Häufigkeit von Modellwechseln • Modellverkäufe Komponentenproduktion • • • • • Fabrikgröße jeder Komponente Alter der benutzten Prozesstechnologie Fabrikstandorte Lebenszykluslängen der Komponenten Kapazitätsauslastung Montage • • • • • • Fabrikgröße Anzahl der Modelle pro Fabrik Automatisierungsgrad Lohnniveau Mitarbeiterflexibilität und -loyalität Kapazitätsauslastung Qualitätskontrolle • Niveau der Qualitätsziele • Fehlerrate Lagerhaltung fertiger Produkte Verkauf & Marketing Vertrieb Händler- und Kundenunterstützung • Zyklität und Vorhersagbarkeit des Absatzes • Flexibilität und Reaktionsfähigkeit der Produktion • Wartebereitschaft der Kundschaft • Schaltung von Werbung • • • • Anzahl der Händler Verkaufszahlen pro Händler Niveau der erwarteten Händlerunterstützung Garantiefälle und Rückrufaktionen In Anlehung an Grant 2002, S. 270 Design Benetton Steilmann G. Weber H&M C&A Horten Otto Versand Müller-Stewens/Lechner 2011 Produktion Stoffe Produktion Konfektion Distribution Einzelhandel Typ Vorteile Nachteile Internes Benchmarking • Relative einfache Datenerfassung • Begrenzter Blickwinkel • Geeignet für diversifizierte, führende Unternehmen • Interne Vorurteile Wettbewerbsorientiertes Benchmarking • Geschäftsrelevante Informationen • Schwierige Datenerfassung • Vergleichbarkeit von Produkten und Prozessen • Gefahr des branchenorientierten Kopierens • Relativ hohe Akzeptanz • Bestimmung der Wettbewerbsposition Funktionales Benchmarking (mit Externen) • Hohes innovatives Potenzial • Schwieriger Transfer von Wissen in ein anderes Umfeld • Vergrößerung des Ideenspektrums • Zeitaufwändige Analyse • Probleme der Vergleichbarkeit Pieske 1994, S. 20 Schlüsselindikator Benchmark Kennzahl Leistung vs. niedrigste Kosten 100 = niedrigste Kosten 106 1 Produktentwicklung Kosten pro APE 0,3 2a Marketing Kosten pro APE 3,3 2b Kanal-Management Kosten pro APE 2,1 3 Vertrieb Kosten pro neuer Vertrag 31,3 4/5 Polizierung Kosten pro Vertrag 8,6 6 Vertragsmanagement Kosten pro Vertrag 13,8 150 7a Forderungsmanagement Kosten pro Vertrag 2,5 145 7b IT IT Kosten pro VZK 25,668 101 100 BasisSupportfunktionen Kosten pro VZK 7,424 113 8b SonstigeSupportfunktionen Kosten pro AuM 0,03 121 93 13,0 127 16,4 83 0,7 4,4 3,8 9,9 24,2 74 4,0 11,6 105 0,6 109 3,1 10,4 71 0 1,3 98 2,5 102 0,3 0,2 62,3 45,7 100 Niedrigsten/Durchschnittskosten McKinsey 2009 4,2 64 12,4 265 8a Kosten pro hundert APE Kosten pro hundert AuM 0,4 126 154 Kosten- Leistung vs. Kostenabstand Durchschnittskosten abstand in EUR(m) 100 = niedrigste in EUR(m) Kosten Unternehmen X Schichtenspezialist (»Layer Player«) Pionier (»Market Maker«) Orchestrator Integrator Nach Heuskel 1999 (1) Fokussieren (2) Integrieren (3) Koordinieren (4) Komprimieren (5) Expandieren (6) Neu konstruieren ... bleibt unverändert Branchenwertschöpfung ... wird verändert B A E C neu verkleinern vergrößern Unternehmenswertschöpfung Müller-Stewens/Fontin 2002 neu formieren »klassisch« Stoffdesign Kvadrat Stoffdesign Stoffherstellung (1) Möbelherstellung Stoffvermarktung Ausstatterberatung (2) Kunde (3) Stoffherstellung Wertschöpfungsmodell nach Kvadrat (4) Kunde Möbelherstellung (5) Warenkataloge mit Erläuterungen, informative Ausstellungen Leicht zu transportieren und aufzustellen Abtransport der Ware durch die Kunden selbst Eingeschränkter Kundendienst Selbstmontage durch die Kunden Porter 1997, S. 49 Wenig Verkaufspersonal Erhöhte Wahrscheinlichkeit künftiger Einkäufe Zu Bausätzen abgepackt Grosse Auswahl an leicht herstellbaren Modellen Niederlassungen im Stadtgürtel mit reichlich Parkplatz Möbelkonstruktion nach Baukastensystem Ausstellungsräume für grossen Kundenandrang Auswahl durch die Kunden selbst Reichhaltiges Warenlager vor Ort Niedrige Herstellkosten Eigene Möbelentwürfe, massgeblich die Herstellkosten Mehr Impulskäufe Die meisten Artikel vorrätig Ganzjährige Bevorratung Bezug von Dauerlieferanten Einfach Komplex Absichten • Konzentration auf wenige, klar defi- • Adäquate Antwort auf anspruchsnierte Aktivitäten volle Anforderungen durch • Transparenz, Übersichtlichkeit Kunden, Technologien und • Rasches Feed-back bei Produkte Fehlentwicklungen; • Aufbau von Kontrollierbarkeit Spezialisierungsvorteilen • Gezielte Interventionseingriffe • Erhöhung der Flexibilität bei »lockerer« Kopplung der Elemente Konsequenzen • Hohe Schlagkraft, wenn die Idee sich als richtig erweist • Vereinfachte Kommunikation • Sukzessive Weiterentwicklung • Eigendynamik der Teile Fähigkeiten • Blick für das Wesentliche • Standardisierung • Rasche Implementation • Steuerung komplexer Systeme • Toleranz gegenüber Ambiguitäten Gefahren • Relativ geringer Imitationsschutz • Zu starke Vereinfachung des Geschäfts • Ausblenden wichtiger Faktoren • Transparenz und Übersichtlichkeit gehen verloren • Wahrscheinlichkeit ungewollter Nebeneffekte erhöht sich • Suboptimierung durch »Anbauten« Müller-Stewens/Lechner 2011 Autarkie Verbund Absichten • Hohe Kontrolle über die Gesamtleistungserstellung und damit starke Beeinflussbarkeit der einzelnen Aktivitäten • Konzentration auf das, was man besonders gut kann und das, was man nicht aus der Hand geben möchte • Taktische Bindung Dritter • Flexibilisierung des Unternehmens Konsequenzen • Hohe Ressourcenbindung • Komplexe Organisation • Auflösung der Unternehmensgrenzen • Globaler Einkauf und Vertrieb Fähigkeiten • Vielseitig und breit • Integration hoher interner Komplexität • Koordination über die Hierarchie • Spezialisiert und fokusiert • Lieferantenmanagement • Verhandeln um Interessen/Vertrauen aufbauen Gefahren • Verzettelung der Ressourcen • Nachteilige Kostenposition • Vernachlässigung des taktischen Elements einer industriellen Vernetzung • Wachsende Abhängigkeit von Partnerunternehmen • Zunehmendes Marktversagen • Schnittstellenproblematik zwischen in- und externen Aktivitäten • Ungewollter Know-how-Abfluss Müller-Stewens/Lechner 2011 Push Pull Absichten • Vermeidung von Ressourcenangebotslücken bei zukünftigem Bedarf • Gezielte Bearbeitung angenommener Markt-potenziale • Ausnutzung optimaler Losgrößen • Vermeidung unnützer Ressourcenbereitstellung • Reduktion von Lagerkosten durch Just-in-time-Anlieferung • Kurze Lieferzeiten Konsequenzen • Bereitstellung der Ressource auf Grund potenzieller Nachfrage • Leistungslieferant als Auslöser • Bereitstellung der Ressource auf Grund einer bestehenden Nachfrage • Leistungskunde als Auslöser Fähigkeiten • Hohe Prognosefähigkeit des Bedarfs • Marktbearbeitung • Hohe Flexibilität zur kurzfristigen Bearbeitung von Nachfrage (Logistik etc.) • Lieferantenkoordination Gefahren • Ressourcenbereitstellung am Bedarf vorbei • Zu hohe Flexibilitätskosten • Kurzfristig auftretender Bedarf kann nicht gedeckt werden. Müller-Stewens/Lechner 2011 Isoliert Vernetzt Absichten • Keine zu großen Abhängigkeiten • Kontrolle über den Prozess • Erleichterte Austauschbarkeit • Effizienzvorteile (Zeit, Kosten) • Konzentration auf Kernkompetenzen • Quelle für Wettbewerbsvorteil Konsequenzen • Hohe vertikale Integration • Hohe Investitionen in IT Fähigkeiten • Breites Fähigkeitenspektrum • Führung über die Hierarchie • IT • Kooperationsmanagement • Herstellung von Transparenz Gefahren • Rückläufige Wettbewerbsfähigkeit • Begrenzter Imitationsschutz • Überkreuzfinanzierung • Störanfälligkeit • Zu große externe Abhängigkeit Müller-Stewens/Lechner 2011 zum impliziten Wissen .... zum expliziten Wissen Vom impliziten Wissen Sozialisation Externalisierung Vom expliziten Wissen Internalisierung Kombination Nonaka/Takeuchi 1995, S. 71 Umsatz oder Kosten Erlöskurve Gesamtkostenkurve UK f Kf xK f Müller-Stewens/Lechner 2011 Ausbringungsmenge hoch Quicken Alternative Software Relative Leistungsstufe Der Stift niedrig Preis Benutzerfreundlichkeit Nutzungsmöglichkeiten Arbeitsgeschwindigkeit Rechengenauigkeit Hauptfaktoren hinsichtlich Produkt, Service und Anwendung Kim/Nauborgne 1999 die Kunden im Kernmarkt absorbieren können Zeit Qualität der Management Education Die Leistung, die die Kunden benötigen Zeit Komplexität einer Diagnose oder Behandlung Die Leistung, die Patienten benötigen bzw. gebrauchen Beschaffung Produktion F&E Marketing Kostenführerschaft Einkauf von großen Mengen zu niedrigen Preisen; effizientes Lagerwesen Fokus auf effiziente Fertigung durch Economies of Scale und Kapital-ArbeitSubstitution Fokus auf Prozessentwicklung zur Kostenreduzierung von Fertigung und Distribution Fokus auf kostengünstige Distribution und Werbung Differenzierung Einkauf von qualitativ hochwertigen Materialien; sorgfältiges Lagerwesen Fokus auf Qualität in Fokus auf Produktder Fertigung entwicklung Fokus auf differenzierte Distribution und breit angelegte Werbung Nische/ Kostenführerschaft Einkauf zu niedrigen Preisen von in- und ausländischen Zulieferern; effizientes Lagerwesen Fokus auf niedrige Investitionen und niedrige Fertigungskosten Fokus auf Prozessentwicklung zur Kostenreduzierung von Fertigung und Distribution Fokus auf kostengünstige Distribution und Werbung Nische/ Differenzierung Einkauf von qualitativ hochwertigen Materialien; Lagerwesen mit höchster Sorgfalt Fokus auf hohe Qualität in der Fertigung, z. B. durch Handarbeit; Kosten weniger bedeutend Fokus auf Produktentwicklung Fokus auf spezielle Distribution und zielgerichtete Werbung Wright 1994, S. 172f. Firmensymbole Wertschöpfung Müller-Stewens/Lechner 2011
