Aufbau und
Lenkung der
Organisationskultur
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PUBLISHING AS PRENTICE HALL
7-1
LERNZIELE
• Zwischen Werten und Normen unterscheiden können
und verstehen, wie die Mitglieder einer Organisation
an der Unternehmenskultur teilhaben.
• Beschreiben können, wie sich Menschen die Kultur
auf formellem Weg ( nach Absicht des Unternehmes)
und informellem Weg (indem sie beobachten, was in
der Organisation abläuft) aneignen.
7-2
LERNZIELE
• Die vier Bausteine einer Organisationskultur
benennen können, welche die kulturellen
Unterschiede zwischen den Organisationen
ausmachen.
• Verstehen, wie eine Unternehmenskultur gestaltet
und gesteuert werden kann.
7-3
5
UNTERNEHMENSKULTUR NACH SCHEIN (1995)
Kultur ist ein Muster gemeinsamer Grundannahmen, das die Gruppe
bei ihrer Bewältigung externer Anpassung und interner Integration
erlernt hat,
das sich bewährt hat und
somit als bindend gilt und
das daher an Mitglieder als rational und
emotional korrekter Ansatz für den
Umgang mit diesen Problemen weitergegeben wird.
6
UNTERNEHMENSKULTUR: KENNZEICHEN
•
Empirische positive Zusammenhänge mit:
•
Betriebswirtschaftlichen Kennzahlen (z.B. Aktienpreise, Personalexpansion)
Kotter & Heskett (1992)
•
Kreativität der Mitarbeiter
Tesluk & al. (1997)
•
Motivation der Mitarbeiter
Weinert & Vardi (1990)
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UNTERNEHMENSKULTUR: KENNZEICHEN
Implizit  nicht reflektiert
Kollektiv  macht Handeln einheitlich
Konzeptionell  Orientierung in der Welt
Emotional  ganzheitliche Prägung
Historisch Lernprozesse über die Zeit
Interaktiv implizit an Neue vermittelt
(Schreyögg, 1999)
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UNTERNEHMENSKULTUR NACH SCHEIN (1995)
Unternehmenskultur existiert auf 3 Ebenen:
Artefakte (objektiv Beobachtbares)
Einstellungen, Werte, Normen
Grundanahmen (implizit, unbewußt)
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SCHEINS DREI EBENEN- MODELL DER
UNTERNEHMENSKULTUR
Artefakte
Werte
Grundannahmen
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UNTERNEHMENSKULTUR NACH SCHEIN:
ARTEFAKTE
• Architektur, Bekleidung, Bürogestaltung, Logo etc.
• Rituale, Zeremonien
• Geschichten, Legenden, Anekdoten
• Sichtbare Organisationstrukturen und –prozesse
• Organigramme
• Arbeitsabläufe
• Dokumente
• Regeln
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UNTERNEHMENSKULTUR NACH SCHEIN:
WERTE, EINSTELLUNGEN
Strategien, Verbote, Ziele, Grundsätze, Philosophie
z.B. Qualitätsanspruch, Wertschätzung der Mitarbeiter
Halb- bewusst, latentes Orientierungsmuster
Nicht immer mit den Grundannahmen übereinstimmend
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UNTERNEHMENSKULTUR NACH SCHEIN:
GRUNDANNAHMEN
Das Wesen von Wirklichkeit und Wahrheit
Das Wesen von Zeit und Raum
Das Wesen der menschlichen Natur
Das Wesen der menschlichen Tätigkeit
Das Wesen der zwischenmenschlichen Beziehungen
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UNTERNEHMENSKULTURANALYSE/ENTWICKLUNG
Dokumentenanalyse
Fragebogen
Sitzungsbeobachtung
Verhaltensbeobachtung
Unternehmenskultur
Firmenrundgang
Einzelgespräch
Ergänzung
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UNTERNEHMENSKULTUR: WANDEL
Natürliche Evolution (aufgrund Umwelt) Anpassung
Eigene Evolution (aufgrund interner
Entscheidungen)geänderte Grundannahmen
Aktiv gestaltete Evolution durch Führung langsamere
Änderung
Revolution durch Außenstehende (z.B. Berater)
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ZENTRALE AUFGABEN, KOORDINATION UND
MOTIVATION
• Lassen sich von der Struktur lenken.
• System von gemeinsamen Werten und Normen, die
Beziehungen der Organisationsmitglieder untereinander,
sowie die Interaktionen mit Externen definiert.
• Kann ein Weg sein, um Wettbewerbsvorteile zu schaffen.
• Kann verwendet werden, um die Effektivität der
Organisation zu steigern.
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UNTERNEHMENSKULTUR
Üben starken Wert darauf aus,
 Wie Organisationsmitglieder ihre Umwelt wahrnehmen;
 Wie sie Informationen handhaben;
 Wie sie sich verhalten;
 Wie sie Entscheidungen treffen
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WAS SIND ORGANISATIONALE WERTE?
1.
Ergebnisorientierte
Zielwerte
2.
Instrumentelle
Werte
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ZIELWERTE : GEWÜNSCHTE ZIELZUSTÄNDE
UND ANGESTREBTE ERGEBNISSE
Erreichen von Spitzenleistungen
Verantwortung für Handeln
Verlässlichkeit
Rentabilität
Innovativität
Wirtschaftlichkeit
Usw.
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INSTRUMENTELLE WERTE: ERWÜNSCHTE ART
UND WEISE VON VERHALTEN
• Gewünschte Art und Weise des Handelns – der “Weg zu
den Zielwerten”
• Fördert Erreichen der Zielwerte
• Hart Arbeiten
• Traditionen/Autoritäten respektieren
• Konservativ sein
• Umsichtig sein
• Sparsam sein
• Kreativität/Mut/Aufrichtigkeit
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UNTERNEHMENSKULTUR
•
Besteht aus Zielwerten (Leitkultur) und Handlungsweisen, die die Organisation fördert
(instrumentelle Werte)
•
Unternehmen haben sehr unterschiedliche Auffassungen darüber, was ihre erwünschte
Kultur ist.
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BEISPIEL: SOFTWAREFIRMA GOOGLE
•
Zielwert: Innovativität
•
Instrumentelle Werte: Hart arbeiten – kreativ und risikofreudig zu sein.
•
Kombination aus Leitkultur und Verhalten bildet Organisationskultur.
•
Computer-Hardwarefirma Gateway: Gegenbeispiel – strebt Stabilität und
Vorhersehbarkeit an, um Kosten zu reduzieren.
•
Werte wie Umsicht, Detailgenauigkeit und Konformität werden durch Betirebsordnung
und standardisierten Arbeitsanweisungen hervorgehoben – “konservative
Unternehmenskultur”
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WERTE
• Spiegeln sich im Unternehmensleitbild und der
offiziellen/meist formalisierten Zielsetzung einer
Organisation wieder.
• Verdeutlichen Organisationsmitgliedern und anderen
Interessenvertreteren welchen Normen und moralischen
Standards sie folgen sollen.
• Organisationen entwickeln spezifische Normen, Regeln
und standardisierte Arbeitsanweisungen
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ORGANISATIONSWERTE IN FORMELLEN UND
INFORMELLEN STRUKTUR EINGEBETTET
• Normen: Standards oderVerhaltensweise n, die für eine
bestimmte Gruppe von Menschen typisch sind und von
ihnen anerkannt werden.
• Normen in Bezug auf Höflichkeit, Zuvorkommenheit
sowie Sicherheit und Sauberkeit des Arbeitsbereichs.
• Viele zentralen Werte nicht niedergeschrieben.
• Sie existieren nur in geteilten Normen, Überzeugungen,
Annahmen sowie Denk- und Verhaltensweisen der
Organisationsmitglieder.
7-6
WERTE UND NORMEN IN VERSCHIEDENEN
LÄNDERN
• Nationalkultur – nimmt auch Einfluss auf die
Organisationskultur.
• Bedeutung der Unternehmenskultur: MNU schaffen es,
trotz unterschiedlicher Nationalkulturen eine
länderübergreifende Organisationskultur zu zu etablieren.
• Deutsche Lufthansa: Weltweit gleiche Servicestandards
und kulturelle Werte.
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CORNING GLASS WORKS - VITRO
•
US: Corning Glass Works – Vitro: Mexikanisch – Herstellung von Glass
•
Technologien gemeinsam nutzen und die Produkte des anderen im jeweils eigene Land
zu vermarkten
•
Allianz um NAFTA zu nutzen
•
Manager behaupteten “Wir verfügen über ähnliche Unternehmenkulturen”
•
Topmanagementteam: Wurden immernoch teils von den Gründerfamilien beherrscht beide global/breite Produktpaletten
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ZWEI JAHRE SPÄTER
• Allianz löste sich auf – warum?
• Werte unterschiedlich – mexikanisches Unternehmen
tätigte Geschäfte auf mexikanische Weise – so wie es in
Mexiko üblich war.
• Entscheidungen langsam und höflich – geschlossener
Markt – langsames Arbeiten.
• Um 9 Uhr zur Arbeit – 2-3 Stunden Mittagessen,
manchmal zu Hause – dann Arbeit bis 21 Uhr
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MEXIKANISCHE ARBEITSWEISEN
• Manager und Untergebene loyal und respektvoll –
“Machtdistanz” – paternalistische/hierarchische WerteEntscheidungen fallen zentral in einem Team von
Topmanagern.
• Zentralisierung verlangsamte Entscheidung – mittlere
Führungskräfte eher passiv.
• Aufbau von Beziehungen mit neuen Unternehmen nur
sehr langsam – Vertrauen entwickelt sich langsam.
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31
AMERIKANISCHES UNTERNEHMEN
• Kurze Mittagpausen – Manager arbeiten mittags oft durch
- früher Feierabend.
• Entscheidungskompetenz dezentralisiert
• US Manager treffen Entscheidungen gerne schnell und
sorgen sich später um die Konsequenzen.
• Beide Unternehmen versuchten Kompromiss zu finden
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KOMPROMISS
•
Beide Gruppen würden zusammen lange Mittagessen durchführen
•
Mexikanische Manager würden darauf verzichten, während der Mittagpausen
nach Hause zu gehen.
•
US Manager akzeptierten, abends etwas länger zu arbeiten.
•
Dennoch: Unterschiede im Führungsstil Quelle der Frustration für die Manager
beider Unternehmen.
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ERKENNEN UNTERSCHIEDE IN
UNTERNEHMENSKULTUREN
• Viele Fusionen von Firmen scheiterten aufgrund von
Divergenzen ihrer Unternehmeskultur.
• Aus diesem Grund setzen manche Unternehmen, die zu
Wachstumszwecken regelmässig andere Firmen
übernehmen, wie z.B. Microsoft oder United
Technologies, erfahrene und bewährte Teams als
Übernahmekultur-Experten ein.
• Diese Spezialisten beschäftigen sich damit, von beiden
fusionierenden Unternehmen eine gemeinsame Kultur zu
schaffen.
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ORGANISATIONSKULTUR
• Bekannt für starre und generelle Verhaltens- und
Benimmregeln.
• Weisse Hemden, dunkelblaue oder graue und zwei- oder
dreiteilige Anzüge und schwarze Schuhe - manchmal
sogar: Schnürschuhe 
• Umfassendes und gründliches MBO-System (Management
by Objectives)
• Zielvereinbarungen – Mitarbeiter werden regelmässig
bewertet und kontrolliert.
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IM JAHRE 2001
• Einige von Arthur Andersen’s Seniorpartnern: Um hohe
Beratungshonorare zu erzielen und Geschäft der Klienten
aufrechtzuerhalten – Mitarbeiter systematisch direkt oder
indirekt angewiesen, über Anomalien in den Büchern
hinwegzusehen.
• AA hatte Dokumente, die Vorgehen bei der Firma Enron
bewiesen, vernichtet, bevor Regierungsbehörden diese
untersuchen konnten.
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PARADOX
• Die Unternehmenskultur war so überzeugend, dass die
Untergebenen ihre eigene Moral bei dieser Tat
ausblendeten und aus Gehorsam die veränderten Praktiken
dieser befolgten.
• Angst vor Sanktionen, die angedroht wurden, wenn sie
diese Regeln hinterfragen würden.
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STARKE UNTERNEHMENSKULTUR KANN
GEFÄHRLICH WERDEN
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KULTURVERMITTLUNG AN
ORGANISATIONSMITGLIEDER
• Fähigkeit einer Organisation, Mitarbeiter zu motivieren
und Effektivität der Organisation zu steigern: Direkter
Zusammenhang damit, wie Organisationsmitglieder die
organisationalen Werte kennenlernen.
• Organisationsmitglieder nehmen Werte der Organisation
durch offizielle Sozialisationspraktiken, persönliche
Kontakte und durch Geschichten, Zeremonien sowie
durch die Unternehmenssprache auf.
7-11
SOZIALISATION UND
SOZIALISATIONSTAKTIKEN
• Neue Mitglieder einer Organisation müssen bereits
existierende Werte und Normen kennenlernen, die
Verhalten und Entscheidungsfindung der “alten”
Mitglieder steuern.
• Die Neulinge sind in der Organisation vollständig als
zugehörig akzeptiert, erst wenn sie Unternehmenswerde
verstanden und verinnerlicht haben.
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SOZIALISATION UND
SOZIALISATIONSTAKTIKEN
• Neulinge vorerst einmal “Aussenseiter”
• Einige Normen offensichtlich: Gleitzeit? Feste Arbeitszeit?
• Weniger offnsichtlich: Darf man die Ansichten von
Gleichgestellten und Vorgesetzten anzweifeln/einfach nur
zuhören?
• Neue Mitarbeiter müssen Informationen über die Werte
der Kultur beschaffen.
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SOZIALISATION UND
SOZIALISATIONSTAKTIKEN
• Informationssuche bewusst/unbewusst.
• Beobachtung, wie sich alte Mitglieder verhalten.
• Aus der Perspektive: Vollständiges Verlassen auf
ungelenkte Sozialisation riskant – falsche Verhaltensweisen
beobachten
• Gelenkte Sozialisation sicherer.
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SOZIALISATION UND
SOZIALISATIONSTAKTIKEN
Organisationskultur eng mit Emotionen verbunden – verbal,
nonverbal.
Verbale Emotionen:
1.
Auswirkungen auf die sprachliche Gestaltung der
Äusserung, expressive Wortwahl und Wortstellung
2.
Auswirkungen auf die inhaltliche und thematische
Ausrichtung der Äusserung: Sachverhalt, der
Randbedeutung hatte, wird zum Thema einer
Kommunikation – emotionale Betroffenheit.
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SOZIALISATION UND
SOZIALISATIONSTAKTIKEN
• Sozialisationsmodell von Van Maanen und Schein: Erklärt,
wie Sozialisation erfolgt, und gibt Empfehlungen darüber
ab, wie Organisationen die Sozialisationserfahrungen der
neuen Mitglieder so beeinflussen können, dass diese die
erwünschte Werte verinnerlichen.
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WERTE DER UNTERNEHMENSKULTUR
• Spiegeln sich oft in den Geschichten, Ritualen und der
Sprache einer Organisation wider.
• Southwest Airlines: Mitarbeiter verkleiden sich bei
Halloween; Grillparties bei Topmanagern.
• Verschiedene Arten von zeremoniellen Ritualen.
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GESCHICHTEN, RITUALE,
UNTERNEHMENSSPRACHE UND NOSTALGIE
• Übergangsrituale: Eintritte eines Individuums in die
Organisation, Beförderung innerhalb der Organisation
oder Ausscheiden aus der Organisation.
• Militär, Universitäten und Unternehmen wie
3M/Microsoft: Stellenbezeichnungen, Ehrenplakette
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GESCHICHTEN, RITUALE,
UNTERNEHMENSSPRACHE UND NOSTALGIE
Integrationsrituale: Bekanntgabe des Organisationserfolgs;
Betriebsfeste, Grillparties
Erweiterungs-und Verbesserungrituale:
Auszeichnungsveranstaltungen,
Zeitungsveröffentlichungen, Mitarbeiterbeförderungen,
öffentliche Ehrungen
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COMPUTERFIRMA TRIAD SYSTEMS
Jedes Jahr Veranstaltung, auf der alle Abteilungen mit allen
Mitarbeitern vertreten ist.
Auszeichnungen für exzellente Leistungen
Mit grossem “Trara”: “Grindstone Preis” (Initiative,
Konzentration, Hingabe und Ausdauer)
“Spreng-die-Grenzen” – Preis
Jedes Jahr mehr als 700 von den 1.500 Mitarbeitern gewinnen
einen Preis.
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GETEILTE ERFAHRUNGEN
Stützen Entwicklung einer gemeinsamen Sprache.
Welche Begriffe haben welche Bedeutung, zB bei der
Bundeswehr: “StOv für “Standortverwaltung)
Unternehmensberatungen sprechen oft vom “Business Case”,
bei Vermarktungsmöglichkeiten für Beratungsprototype
Gemeinsame Unternehmenssprache verstärkt
Identifikationsgefühl.
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ORGANISATIONALE PRAKTIKEN
Art der Praktik
Beispiel einer Praktik Zweck einer Praktik
Einführungspraktiken
Einführung und
Lernen, Normen und
grundlegendes Training Werte zu internalisieren
Praktiken der
Integration
Betriebliche
Weihnachstfeier
Praktiken des Aufstiegs Überreichung von
jährlichen Boni
Gemeinschaftliche
Normen und Werte
aufbauen
Steigerung der
Identifikation mit
Werten und Normen
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KONZEPT DER UNTERNEHMENKULTUR
Umfasst nicht nur die gesprochene Sprache, sondern auch,
wie sich die Unternehmenmitglieder kleiden
 Wie die Büroräume beschaffen sind
 Was für Wagen gefahren werden
 Wie sich die Mitarbeiter gegenseitig ansprechen
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DRESSCODES
Microsoft: Zwanglose Kleidung
Investmentbanken wie Goldman Sachs –
Unternehmenberatungen wie McKinsey und
Luxusgeschäfte wie Louis Vuitton – Parfümerie Douglas:
Teure/geschmackvolle Kleidung
“Casual Friday”, “Business Casual”
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FACHSPRACHEN/QUASI FACHSPRACHEN
3M: Mitarbeiter im Sinne von Intrapreneuren – “Flachheit”
oft beliebtes Leitmotiv in der Fachsprache (Post-It, CD,
Papier und Folien)
Microsoft. Fachsprache mit vielen Abkürzungen
Sportmannschaften, Krankenhäuser,
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GESCHICHTEN
Medien einer Organisation, um Unternehmenskultur zu
kommunizieren.
Geschichten – wahr und erfunden – betreffen meist Helden
eines Unternehmens.
Jürgen Weber von der Lufthansa: 1967 von einer Position an
der Uni zur Lufthansa
24 Jahre bis zum Chefsessel
Ausgangslage: Kosten, fehlende Produktivität, hoher
Wettbewerb
Sanierung bis hin zur Privatsierung zur profitabelsten
Luftfahrgesellschaft Europas.
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WERTE DER UNTERNEHMENSKULTUR
Detaillierte Handbücher
Symbole (Grösse, Ausstattung oder Lage des Büros)
GM: Vorstandsetage im obersten Stock des
Hauptgeschäftssitzes in Detroit – vom Rest des Gebäudes
isoliert.
Eigener Flur, eigene Treppe
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DESIGN DES GEBÄUDES
Walt Disney beauftrage den japanischen Architekten Arata
Isozaki, das Team-Disney-Gebäude zu entwerfen
(Ideenabteilung)
Modernes Gebäude und ausgefallenes Design (Orlando)
Ungewohnte Formen und leuchtende Farben
Vorstellungskraft und Kreativität
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NOSTALGIE
Ein Konzept, das mit der Organisationskultur verbunden sein
kann – die Sehnsucht nach dem vergangenen.
Nostalgie kann dadurch auch eine negative Ausiwrkung
haben.
Materielle Umwelt als Auslöser von Nostalgie: Gewohnte
Architektur von Unternehmen/Einrichtung
Änderung: Verhaltensunsicherheit oder Furcht
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OLD PHILIPS BUILDING IN EINDHOVEN
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NEW PHILIPS BUILDING IN AMSTERDAM
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VORSICHT BEI ARCHITEKTUR
Veränderung als Sinnbild, dass alte, geschätze Werte verbannt
werden.
Im alten Gebäude in kleinen Büros, neues Gebäude sehr
offen mit viel Glas
Entlassungen/Umstrukturierungen: Soziale Gemeinschaften
brechen auf – Mitarbeiter fühlen sich unsicher und
alleingelassen
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