Slide 1 - Dileknayir.com

Aufbau und
Lenkung der
Organisationskultur
COPYRIGHT © 2013 PEARSON EDUCATION, INC.
PUBLISHING AS PRENTICE HALL
7-1
LERNZIELE
• Unterscheidung zwischen Werten und Normen
• Verständnis wie Mitglieder einer Organisation an der
Unternehmenskultur teilhaben.
• Aneignung der Kultur auf formellem Weg ( nach
Absicht des Unternehmes) und informellem Weg
(indem sie beobachten, was in der Organisation
abläuft).
7-2
LERNZIELE
• Vier Bausteine der Organisationskultur
• Kulturelle Unterschiede zwischen den
Organisationen.
• Gestaltung und Steuerung einer
Unternehmenskultur.
7-3
5
7
CORNING GLASS WORKS - VITRO
•
US: Corning Glass Works – Vitro: Mexikanisch – Herstellung von Glass
•
Technologien gemeinsam nutzen und die Produkte des anderen im jeweils eigene Land
zu vermarkten
•
Allianz um NAFTA zu nutzen
•
Manager behaupteten “Wir verfügen über ähnliche Unternehmenkulturen”
•
Topmanagementteam: Wurden immernoch teils von den Gründerfamilien beherrscht beide global/breite Produktpaletten
8
9
ZWEI JAHRE SPÄTER
• Allianz löste sich auf – warum?
• Werte unterschiedlich – mexikanisches Unternehmen
tätigte Geschäfte auf mexikanische Weise – so wie es in
Mexiko üblich war.
• Entscheidungen langsam und höflich – geschlossener
Markt – langsames Arbeiten.
• Um 9 Uhr zur Arbeit – 2-3 Stunden Mittagessen,
manchmal zu Hause – dann Arbeit bis 21 Uhr
10
MEXIKANISCHE ARBEITSWEISEN
• Manager und Untergebene loyal und respektvoll –
“Machtdistanz” – paternalistische/hierarchische WerteEntscheidungen fallen zentral in einem Team von
Topmanagern.
• Zentralisierung verlangsamte Entscheidung – mittlere
Führungskräfte eher passiv.
• Aufbau von Beziehungen mit neuen Unternehmen nur
sehr langsam – Vertrauen entwickelt sich langsam.
11
12
AMERIKANISCHES UNTERNEHMEN
• Kurze Mittagpausen – Manager arbeiten mittags oft durch
- früher Feierabend.
• Entscheidungskompetenz dezentralisiert
• US Manager treffen Entscheidungen gerne schnell und
sorgen sich später um die Konsequenzen.
• Beide Unternehmen versuchten Kompromiss zu finden
13
KOMPROMISS
•
Beide Gruppen würden zusammen lange Mittagessen durchführen
•
Mexikanische Manager würden darauf verzichten, während der Mittagpausen
nach Hause zu gehen.
•
US Manager akzeptierten, abends etwas länger zu arbeiten.
•
Dennoch: Unterschiede im Führungsstil Quelle der Frustration für die Manager
beider Unternehmen.
14
ERKENNEN UNTERSCHIEDE IN
UNTERNEHMENSKULTUREN
• Viele Fusionen scheiterten aufgrund Divergenzen
Unternehmeskultur.
• Unternehmen, die zu Wachstumszwecken regelmässig
andere Firmen übernehmen, wie z.B. Microsoft oder
United Technologies - erfahrene und bewährte Teams als
Übernahmekultur-Experten.
• Spezialisten beschäftigen sich damit, von beiden
fusionierenden Unternehmen eine gemeinsame Kultur zu
schaffen.
7-10
FUSION BANK AMERICA + SECURITY PACIfiC
•
Annahme: Vereinigung von Gleichberechtigen.
•
Topmanagement beider Banken zusammen das neue Unternehmen führen.
•
Richard Rosenberg (Präsident von BankAmerica) + Präsident Security Pacific (Robert
Smith) – ok – Smith wird Präsident sobald Rosenberg in Rente geht.
AUFTEILUNG DER AUFSICHTSRATSPOSTEN
•
Zwischen den Direktoren der beiden Banken gleichmäßig.
•
BankAmerika einverstanden, vier der Topmanager von Security Pacific in das
neue Topmanagemt-Team zu berufen.
•
Nach der Fusion: Dinge nicht wie gedacht.
•
BankAmerica - Fusion zu hastig geplant und finanzielle Situation von Security
Pacific nicht sorgfältig genug geprüft.
MANAGER VON BANKAMERICA
•
Fanden heraus, dass Manager der Security Pacific schwerwiegende Fehler bei der
Kreditvergabe machten - über 300 Millionen Dollar Abschreibungen
•
BankAmericas Topmanagement: Manager von Security Pacific verachtet und
verspottet.
GROßER TEIL DES PROBLEMS
•
Kultur von Security Pacific: Dezentralisation und viele Freiheiten –
Kreditevergabe der Topmanager über hohe Geldsummen an Kunden aufgrund
persönlicher Beziehungen.
•
Spar- und Darlehenskrise - uneingeschränkte Übernahme von Risiko, ohne
Beachtung der Verantwortung gegenüber Stakeholdern.
ENTSCHEIDUNGSSTIL BANK AMERICA
•
Konservativ - zentralisiert.
•
Entscheidungen nur von Teams bestehend aus mehreren Managern.
•
Fehler ausschließen – Autonomieeinschränkung des mittleren Managements
änken.
•
Kreditvergabe nach unternehmensweiten Standards (Topmanagement).
TRADITIONELLE UND MODERATE WERTE
•
Basierten auf Befolgung der Regeln des Rechtssystems – Moralisch gegenüber
Anteilseignern.
•
Normen betonten Konformität (Unternehmensregeln und Vorsicht bei Entscheidungen).
•
BankAmerica begann, stärkere Machtposition auszunutzen.
ROSENBERG MEHR LEGITIMIERTE
MACHT ALS SMITH
•
Autorität der Security-Pacific-Manager beschneiden.
•
Nach weniger als zwei Wochen: Smith von allen wichtigen
Entscheidungsbefugnissen entbunden - Rosenberg und Topmanagement-Team
übertragen.
VERHANDLUNGEN ZUKÜNFTIGE AUFGABEN
UND AUTORITÄTSVERHÄLTNISSE
•
Manager der BankAmerica nutzten ihre Machtposition, um die Autorität der
Manager von Security Pacific einzuschränken.
ANSTRENGUNGEN ALTE MANAGER AUS DEM
UNTEMEHMEN ZU ENTFERNEN
•
Nach einigen Monaten: Fast alle Topmanager der Security Pacific hatten das
neue Unternehmen verlassen
•
Tausende Führungskräfte des mittleren Managements
•
Ansicht der BankAmerica-Manager: Nicht in der Lage, die neuen
Kulturstandards und Arbeitweisen angemessen auszuführen.
UNTERNEHMENSKULTUR NACH SCHEIN (1995)
•Kultur ist ein Muster gemeinsamer Grundannahmen, das die Gruppe
bei ihrer Bewältigung externer Anpassung und interner Integration
erlernt hat,
•das sich bewährt hat und
•somit als bindend gilt und
•das daher an Mitglieder als rational und emotional korrekter Ansatz
für den Umgang mit diesen Problemen weitergegeben wird.
26
UNTERNEHMENSKULTUR: KENNZEICHEN
Empirische positive Zusammenhänge mit:
• Betriebswirtschaftlichen Kennzahlen (z.B. Aktienpreise,
Personalexpansion) Kotter & Heskett (1992)
• Kreativität der Mitarbeiter Tesluk & al. (1997)
• Motivation der Mitarbeiter Weinert & Vardi (1990)
27
UNTERNEHMENSKULTUR: KENNZEICHEN
• Implizit  nicht reflektiert
• Kollektiv  macht Handeln einheitlich
• Konzeptionell  Orientierung in der Welt
• Emotional  ganzheitliche Prägung
• Historisch Lernprozesse über die Zeit
• Interaktiv implizit an Neue vermittelt
(Schreyögg, 1999)
28
SCHEINS DREI EBENEN- MODELL DER
UNTERNEHMENSKULTUR
Artefakte
Werte
Grundannahmen
29
UNTERNEHMENSKULTUR NACH SCHEIN:
ARTEFAKTE
• Architektur, Bekleidung, Bürogestaltung, Logo etc.
• Rituale, Zeremonien
• Geschichten, Legenden, Anekdoten
• Sichtbare Organisationstrukturen und –prozesse
• Organigramme
• Arbeitsabläufe
• Dokumente
• Regeln
30
UNTERNEHMENSKULTUR NACH SCHEIN: WERTE,
EINSTELLUNGEN
• Strategien, Verbote, Ziele, Grundsätze, Philosophie
z.B. Qualitätsanspruch, Wertschätzung der Mitarbeiter
• Halb- bewusst, latentes Orientierungsmuster
• Nicht immer mit den Grundannahmen übereinstimmend
31
UNTERNEHMENSKULTUR NACH SCHEIN:
GRUNDANNAHMEN
• Das Wesen von Wirklichkeit und Wahrheit
• Das Wesen von Zeit und Raum
• Das Wesen der menschlichen Natur
• Das Wesen der menschlichen Tätigkeit
• Das Wesen der zwischenmenschlichen Beziehungen
32
UNTERNEHMENSKULTURANALYSE/ENTWICKLUNG
Dokumentenanalyse
Fragebogen
Sitzungsbeobachtung
Verhaltensbeobachtung
Unternehmenskultur
Firmenrundgang
Einzelgespräch
Ergänzung
33
UNTERNEHMENSKULTUR: WANDEL
• Natürliche Evolution (aufgrund Umwelt) Anpassung
• Eigene Evolution (aufgrund interner
Entscheidungen)geänderte Grundannahmen
• Aktiv gestaltete Evolution durch Führung langsamere
Änderung
• Revolution durch Außenstehende (z.B. Berater)
34
ZENTRALE AUFGABEN, KOORDINATION UND
MOTIVATION
• Lassen sich von der Struktur lenken.
• System von gemeinsamen Werten und Normen, die
Beziehungen der Organisationsmitglieder untereinander,
sowie die Interaktionen mit Externen definiert.
• Kann ein Weg sein, um Wettbewerbsvorteile zu schaffen.
• Kann verwendet werden, um die Effektivität der
Organisation zu steigern.
35
WAS SIND ORGANISATIONALE WERTE?
1.
Ergebnisorientierte
Zielwerte
2.
Instrumentelle
Werte
36
ZIELWERTE : GEWÜNSCHTE ZIELZUSTÄNDE
UND ANGESTREBTE ERGEBNISSE
• Erreichen von Spitzenleistungen
• Verantwortung für Handeln
• Verlässlichkeit
• Rentabilität
• Innovativität
• Wirtschaftlichkeit
• Usw.
37
INSTRUMENTELLE WERTE: ERWÜNSCHTE ART
UND WEISE VON VERHALTEN
• Gewünschte Art und Weise des Handelns – der “Weg zu
den Zielwerten”
• Fördert Erreichen der Zielwerte
• Hart arbeiten
• Traditionen/Autoritäten respektieren
• Konservativ sein
• Umsichtig sein
• Sparsam sein
• Kreativität/Mut/Aufrichtigkeit
38
UNTERNEHMENSKULTUR
•
Besteht aus Zielwerten (Leitkultur) und Handlungsweisen, die die Organisation fördert
(instrumentelle Werte)
•
Unternehmen haben sehr unterschiedliche Auffassungen darüber, was ihre erwünschte
Kultur ist.
39
BEISPIEL: SOFTWAREFIRMA GOOGLE
•
Zielwert: Innovativität
•
Instrumentelle Werte: Hart arbeiten – kreativ und risikofreudig zu sein.
•
Kombination aus Leitkultur und Verhalten bildet Organisationskultur.
•
Computer-Hardwarefirma Gateway: Gegenbeispiel – strebt Stabilität und
Vorhersehbarkeit an, um Kosten zu reduzieren.
•
Werte wie Umsicht, Detailgenauigkeit und Konformität werden durch Betriebsordnung
und standardisierten Arbeitsanweisungen hervorgehoben – “konservative
Unternehmenskultur”
40
ZWEI INFORMALIK-ABSOLVENTEN DAR
UNIVARSITÄT STANFORD
•
1995 - gemeinsam neue Suchtechnologie.
•
Beschränkungen der aktuellen Suchsysteme
•
Bis 1998 überlegene Technologie programmiert - überzeugt, diese auch online
bringen zu können.
1 MILLION US-DOLLAR RISIKOKAPITAL
•
Familie, Freunde und Business-Angles – Notwendige Hardware um Google mit
dem lnternet zu verbinden.
•
Zunächst 10.000 Anfragen pro Tag - 500.000,
3 Millionen, 60 Millionen, 2001 - 100 Millionen Anfragen pro Tag
EXPLOSIVES WACHSTUM VON GOOGLE:
VON GRÜNDERGEIST UND LNNOVATIONEN
GEPRÄGTE UNTERNEHMENSKULTUR
44
2005:
MEHR ALS 2.000 MITARBEITER WELTWEIT
•
Gründer behaupten: Atmosphäre eines Kleinunternehmens Unternehmenskultur spornt Mitarbeiter dazu an, die bestmögliche Software zu
erstellen.
•
Larry Page und Sergey Brin schufen die Unternehmenskultur mit einer starken
Gründeratmosphäre bei Google auf mehrere Arten.
ANFANG: BETRIEBSFLÄCHE KNAPP UND
BETRIEBSKOSTEN NIEDRIG
•
,,High-Density-Cluster“.
•
Drei oder vier Mitarbeiter teilten sich einen Schreibtisch, eine Couch und große
Gummibälle, die als Stühle fungierten, und arbeiteten zusammen.
,,GOOGLEPLEX“-HAUPTQUARTIER
•
Staffer weiter in geteilten Räumlichkeiten.
•
Google konzipierte das Gebäude auch so, dass die Staffer einander ständig
begegneten - Lobby, Google-Café wo alle zusammen essen
•
Erholungseinrichtungen
•
"Snack-Rooms“: Müsli, Gummibären, Joghurt, Karotten und Cappuccino.
SOZIALE ZUSAMMENKÜNFTE FÜR MITARBEITER
•
Offenes TGIF-(Thank God it's Friday)-Treffen
•
Alle zwei Wochen Rollerhockey-Spiel (Staffer ermutigt erden, Gründer zu
schlagen).
•
‘Coolstes Unternehmens-Hauptquartier der Welt’
49
50
WERTE
• Spiegeln sich im Unternehmensleitbild - offiziellen/meist
formalisierten Zielsetzung einer Organisation wieder.
• Verdeutlichen Organisationsmitgliedern +
Interessenvertreteren Normen und moralische Standards.
• Organisationen entwickeln spezifische Normen, Regeln
und standardisierte Arbeitsanweisungen
51
ORGANISATIONSWERTE IN FORMELLEN UND
INFORMELLEN STRUKTUR EINGEBETTET
• Normen: Typische Standards oderVerhaltensweise n.
• Normen in Bezug auf Höflichkeit, Zuvorkommenheit
sowie Sicherheit und Sauberkeit des Arbeitsbereichs.
• Viele zentralen Werte nicht niedergeschrieben.
• Existieren nur in geteilten Normen, Überzeugungen,
Annahmen sowie Denk- und Verhaltensweisen der
Organisationsmitglieder.
7-6
WERTE UND NORMEN IN VERSCHIEDENEN
LÄNDERN
• Nationalkultur – nimmt auch Einfluss auf die
Organisationskultur.
• Bedeutung der Unternehmenskultur: MNU schaffen es,
trotz unterschiedlicher Nationalkulturen eine
länderübergreifende Organisationskultur zu zu etablieren.
• Deutsche Lufthansa: Weltweit gleiche Servicestandards
und kulturelle Werte.
53
54
ORGANISATIONSKULTUR
• Bekannt für starre und generelle Verhaltens- und
Benimmregeln.
• Weisse Hemden, dunkelblaue oder graue und zwei- oder
dreiteilige Anzüge und schwarze Schuhe - manchmal
sogar: Schnürschuhe 
• Umfassendes und gründliches MBO-System (Management
by Objectives)
• Zielvereinbarungen – Mitarbeiter werden regelmässig
bewertet und kontrolliert.
55
IM JAHRE 2001
• Einige von Arthur Andersen’s Seniorpartnern: Um hohe
Beratungshonorare zu erzielen und Geschäft der Klienten
aufrechtzuerhalten – Mitarbeiter systematisch direkt oder
indirekt angewiesen, über Anomalien in den Büchern
hinwegzusehen.
• AA hatte Dokumente, die Vorgehen bei der Firma Enron
bewiesen, vernichtet, bevor Regierungsbehörden diese
untersuchen konnten.
56
PARADOX
• Unternehmenskultur so überzeugend, dass die
Untergebenen ihre eigene Moral bei dieser Tat
ausblendeten und aus Gehorsam die veränderten Praktiken
dieser befolgten.
• Angst vor Sanktionen, die angedroht wurden, wenn sie
diese Regeln hinterfragen würden.
57
STARKE UNTERNEHMENSKULTUR KANN
GEFÄHRLICH WERDEN
58
59
KULTURVERMITTLUNG AN
ORGANISATIONSMITGLIEDER
• Fähigkeit einer Organisation, Mitarbeiter zu motivieren
und Effektivität der Organisation zu steigern: Direkter
Zusammenhang damit, wie Organisationsmitglieder die
organisationalen Werte kennenlernen.
• Offizielle Sozialisationspraktiken, persönliche Kontakte
und Geschichten, Zeremonien sowie
Unternehmenssprache.
7-11
SOZIALISATION UND
SOZIALISATIONSTAKTIKEN
• Neue Mitglieder einer Organisation müssen bereits
existierende Werte und Normen kennenlernen, die
Verhalten und Entscheidungsfindung der “alten”
Mitglieder steuern.
• Die Neulinge sind in der Organisation vollständig als
zugehörig akzeptiert, erst wenn sie Unternehmenswerde
verstanden und verinnerlicht haben.
61
SOZIALISATION UND
SOZIALISATIONSTAKTIKEN
• Neulinge vorerst einmal “Aussenseiter”
• Einige Normen offensichtlich: Gleitzeit? Feste Arbeitszeit?
• Weniger offnsichtlich: Darf man die Ansichten von
Gleichgestellten und Vorgesetzten anzweifeln/einfach nur
zuhören?
• Neue Mitarbeiter müssen Informationen über die Werte
der Kultur beschaffen.
62
SOZIALISATION UND
SOZIALISATIONSTAKTIKEN
• Informationssuche bewusst/unbewusst.
• Beobachtung, wie sich alte Mitglieder verhalten.
• Aus der Perspektive: Vollständiges Verlassen auf
ungelenkte Sozialisation riskant – falsche Verhaltensweisen
beobachten
• Gelenkte Sozialisation sicherer.
63
SOZIALISATION UND
SOZIALISATIONSTAKTIKEN
• Organisationskultur eng mit Emotionen verbunden –
verbal, nonverbal.
• Verbale Emotionen:
1.
Auswirkungen auf die sprachliche Gestaltung der
Äusserung, expressive Wortwahl und Wortstellung
2.
Auswirkungen auf die inhaltliche und thematische
Ausrichtung der Äusserung: Sachverhalt, der
Randbedeutung hatte, wird zum Thema einer
Kommunikation – emotionale Betroffenheit.
64
SOZIALISATION UND
SOZIALISATIONSTAKTIKEN
• Sozialisationsmodell von Van Maanen und Schein: Erklärt,
wie Sozialisation erfolgt, und gibt Empfehlungen darüber
ab, wie Organisationen die Sozialisationserfahrungen der
neuen Mitglieder so beeinflussen können, dass diese die
erwünschte Werte verinnerlichen.
65
66
WERTE DER UNTERNEHMENSKULTUR
• Spiegeln sich oft in den Geschichten, Ritualen und der
Sprache einer Organisation wider.
• Southwest Airlines: Mitarbeiter verkleiden sich bei
Halloween; Grillparties bei Topmanagern.
• Verschiedene Arten von zeremoniellen Ritualen.
67
GESCHICHTEN, RITUALE,
UNTERNEHMENSSPRACHE UND NOSTALGIE
• Übergangsrituale: Eintritte eines Individuums in die
Organisation, Beförderung innerhalb der Organisation
oder Ausscheiden aus der Organisation.
• Militär, Universitäten und Unternehmen wie
3M/Microsoft: Stellenbezeichnungen, Ehrenplakette
68
GESCHICHTEN, RITUALE,
UNTERNEHMENSSPRACHE UND NOSTALGIE
• Integrationsrituale: Bekanntgabe des Organisationserfolgs;
Betriebsfeste, Grillparties
• Erweiterungs-und Verbesserungrituale:
Auszeichnungsveranstaltungen,
Zeitungsveröffentlichungen, Mitarbeiterbeförderungen,
öffentliche Ehrungen
69
COMPUTERFIRMA TRIAD SYSTEMS
• Jedes Jahr Veranstaltung, auf der alle Abteilungen mit allen
Mitarbeitern vertreten ist.
• Auszeichnungen für exzellente Leistungen
• Mit grossem “Trara”: “Grindstone Preis” (Initiative,
Konzentration, Hingabe und Ausdauer)
• “Spreng-die-Grenzen” – Preis
• Jedes Jahr mehr als 700 von den 1.500 Mitarbeitern
gewinnen einen Preis.
70
71
GETEILTE ERFAHRUNGEN
• Stützen Entwicklung einer gemeinsamen Sprache.
• Welche Begriffe haben welche Bedeutung, zB bei der
Bundeswehr: “StOv für “Standortverwaltung
• Unternehmensberatungen sprechen oft vom “Business
Case”, bei Vermarktungsmöglichkeiten für
Beratungsprototype
• Gemeinsame Unternehmenssprache verstärkt
Identifikationsgefühl.
72
ORGANISATIONALE PRAKTIKEN
Art der Praktik
Beispiel einer Praktik Zweck einer Praktik
Einführungspraktiken
Einführung und
Lernen, Normen und
grundlegendes Training Werte zu internalisieren
Praktiken der
Integration
Betriebliche
Weihnachstfeier
Praktiken des Aufstiegs Überreichung von
jährlichen Boni
Gemeinschaftliche
Normen und Werte
aufbauen
Steigerung der
Identifikation mit
Werten und Normen
73
KONZEPT DER UNTERNEHMENKULTUR
• Umfasst nicht nur die gesprochene Sprache, sondern auch,
wie sich die Unternehmenmitglieder kleiden
 Wie die Büroräume beschaffen sind
 Was für Wagen gefahren werden
 Wie sich die Mitarbeiter gegenseitig ansprechen
74
DRESSCODES
• Microsoft: Zwanglose Kleidung
• Investmentbanken wie Goldman Sachs –
Unternehmenberatungen wie McKinsey und
Luxusgeschäfte wie Louis Vuitton – Parfümerie Douglas:
Teure/geschmackvolle Kleidung
• “Casual Friday”, “Business Casual”
75
76
FACHSPRACHEN/QUASI FACHSPRACHEN
• 3M: Mitarbeiter im Sinne von Intrapreneuren –
“Flachheit” oft beliebtes Leitmotiv in der Fachsprache
(Post-It, CD, Papier und Folien)
• Microsoft. Fachsprache mit vielen Abkürzungen
• Sportmannschaften, Krankenhäuser,
77
GESCHICHTEN
• Medien einer Organisation, um Unternehmenskultur zu
kommunizieren.
• Geschichten – wahr und erfunden – betreffen meist
Helden eines Unternehmens.
• Jürgen Weber von der Lufthansa: 1967 von einer Position
an der Uni zur Lufthansa
• 24 Jahre bis zum Chefsessel
• Ausgangslage: Kosten, fehlende Produktivität, hoher
Wettbewerb
• Sanierung bis hin zur Privatsierung zur profitabelsten
Luftfahrgesellschaft Europas.
78
79
WERTE DER UNTERNEHMENSKULTUR
• Detaillierte Handbücher
• Symbole (Grösse, Ausstattung oder Lage des Büros)
• GM: Vorstandsetage im obersten Stock des
Hauptgeschäftssitzes in Detroit – vom Rest des Gebäudes
isoliert.
• Eigener Flur, eigene Treppe
80
DESIGN DES GEBÄUDES
• Walt Disney beauftrage den japanischen Architekten Arata
Isozaki, das Team-Disney-Gebäude zu entwerfen
(Ideenabteilung)
• Modernes Gebäude und ausgefallenes Design (Orlando)
• Ungewohnte Formen und leuchtende Farben
• Vorstellungskraft und Kreativität
81
82
NOSTALGIE
• Ein Konzept, das mit der Organisationskultur verbunden
sein kann – die Sehnsucht nach dem vergangenen.
• Nostalgie kann dadurch auch eine negative Ausiwrkung
haben.
• Materielle Umwelt als Auslöser von Nostalgie: Gewohnte
Architektur von Unternehmen/Einrichtung
• Änderung: Verhaltensunsicherheit oder Furcht
83
OLD PHILIPS BUILDING IN EINDHOVEN
84
NEW PHILIPS BUILDING IN AMSTERDAM
85
VORSICHT BEI ARCHITEKTUR
• Veränderung als Sinnbild, dass alte, geschätze Werte
verbannt werden.
• Im alten Gebäude in kleinen Büros, neues Gebäude sehr
offen mit viel Glas
• Entlassungen/Umstrukturierungen: Soziale
Gemeinschaften brechen auf – Mitarbeiter fühlen sich
unsicher und alleingelassen
86