Kundenbindungsstrategien
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Verbundstudiengang Technische Betriebswirtschaft Prof. Dr. Gerd Uhe / Dipl.-Betriebswirtin M. Griesenbruch Marketing Kundenbindungsstrategien Referat im Rahmen des Seminars "Betriebliche Grundfunktionen" WS 2000/2001 Detlef Reichert Bülent Dülger Oberscheidstr.27 44807 Bochum Provinzialstr.175 44388 Dortmund Tel.-Nr. 0234/9536227 E-mail: detlef.reichert@fh-bochum Tel.-Nr. 0231/6901249 E-mail: [email protected] Bochum, den 28.11.2000 Inhaltsverzeichnis 1 2 ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS 3 Einleitung 4 1.1 Problemstellung und Ziel 4 1.2 Gang der Untersuchung 5 Begriffe der Kundenbindungsstrategie 5 2.1 Begriffsklärung Kunde, Geschäftsbeziehung, Kundenbindung 5 2.1.1 Kunde 5 2.1.2 Geschäftsbeziehung 6 2.1.3 Kundenbindung 6 2.2 3 Begriffsklärung Marketingstrategie 7 2.2.1 Marktsegmentierung 8 2.2.2 Zielmarktbestimmung 8 2.2.3 Differenzierung und Positionierung 9 Kundenbindung und ihre Umsetzungsmöglichkeiten 10 3.1 Merkmale und Charakterisierung der Kundenbindung 10 3.1.1 Bindungsebene 10 3.1.2 Machtverteilung 11 3.1.3 Bezugsobjekte der Abnehmerbindung 12 3.1.4 Intensität und Zeithorizont der Kundenbindung 12 3.1.5 Absicht der Bindung aus der Kundenperspektive 13 3.2 3.3 Instrumente der Kundenbindung 13 3.2.1 Kommunikationspolitische Aktivitäten 14 3.2.2 Produktpolitische Optionen 15 3.2.3 Distributionspolitische Formen 15 3.2.4 Preispolitische Ansatzpunkte 16 Marketing-Mix 16 1 4 Kosten-, Nutzenanalyse 5 Modell einer Kundenbindungsstrategie, 6 17 dargestellt mit Hilfe eines fiktiven Beispiels 18 5.1 Definition der Musterbank 18 5.2 Problemerkennung 19 5.3 Problemanalyse 19 5.4 Problemlösungsansätze 21 5.5 Beschlossene Strategie der Handelsbank Obermeier 24 Resümee 25 LITERATURVERZEICHNIS 26 TABELLEN und ABBILDUNGSVERZEICHNIS 28 ANHANG 2 ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS a.a.O. am angegebenen Orte Abb. Abbildung allg. allgemein Aufl. Auflage Bd. Band BRD Bundesrepublik Deutschland ca. circa bzgl. bezüglich bzw. beziehungsweise d.h. das heißt div. diverse DM Deutsche Mark Dr. Doktor EDV Elektronische Datenverarbeitung Fr. Frau H. Herr H.O. Handelsbank Obermeier Hrsg. Herausgeber i.d.R. in der Regel Jg. Jahrgang No. Number Nr. Nummer o.a. oben angegeben S. Seite TK Telekommunikation u. und u.a. unter anderem usw. und so weiter vgl. vergleiche Vol. Volume z.B. zum Beispiel ZFP Zeitschrift für Forschung und Praxis 3 1 Einleitung In den siebziger bis in die frühen achtziger Jahre investierten die Unternehmen hauptsächlich in ihre Produkte, wobei ihr Schwerpunkt dabei auf der Maximierung der Verkaufabschlüsse lag. Dieser Drang zum Transaktionsgeschäft wurde in den neunziger Jahren abgelöst durch die Notwendigkeit, sich um seine Kunden zu bemühen und die Beziehungen zu diesen zu pflegen sowie auszubauen. 1.1 Problemstellung und Ziel Was war der Grund für diesen Wandel der Unternehmen? Durch die negative Konjunktur Ende der achtziger Jahre standen die Unternehmen vor einem Problem. Klassische Wettbewerbsstrategien, wie die Kostenführerschaft und die Segmentierung in einzelne Marktnischen, brachten nicht mehr den erhofften Erfolg. Zusätzlich gelang es der Konkurrenz, durch Kostensenkungs- und Qualitätsverbesserungsprogramme vorhandene Wettbewerbsvorteile anderer Unternehmen in immer kürzerer Zeit zu kopieren.1 Eine zunehmende Homogenität der Güter mit gleichzeitiger Angebotsvielfalt war die Folge. Die Nachfrager oder Konsumenten konnten teilweise die Unterschiede zwischen den Produkten nicht mehr wahrnehmen und betrachteten diese als austauschbar. Die Ausdehnung der Unternehmen auf dem globalen Markt und die damit verbundene Konkurrenzausweitung unterstützten diese Tendenz zudem. Dies führte zur Sättigung der Märkte, was eine Neugewinnung von Kunden erschwerte. Kunden konnten nur durch die Abwerbung von anderen Mitkonkurrenten gewonnen werden. Da dies genauso für die Mitbewerber zählte, kam es u.a. zu einem Mehraufwand an Marketingkosten (Werbung, Vertrieb), ohne dass die Beteiligten größere Zuwachsraten erlangten. So wurde schnell erkannt, dass es nötig war, Kunden an sich zu binden bzw. die Beziehungen zu diesen auch nach einer einmaliger Transaktion zu pflegen. Gestärkt durch diese Erkenntnis versuchten die Unternehmen, Zugang zu ihren Kunden zu bekommen. Durch den Wandel in das Informationszeitalter wurde den Anbietern zu diesem Zweck ein großes Werkzeug, das Internet, in die Hand gelegt. Es gelang den Anbietern, durch die informelle Vernetzung mittels des Internets einen direkten Zugang zu vielen Nachfragern zu bekommen. Nun konnten sie konsumentengerecht und kundenspezifisch anbieten, jedoch mit dem Nachteil, dass die Konsumenten durch ihren gestiegenen Individualismus auch kritischer mit den Angeboten umgingen und somit auch unberechenbarer in ihrem Kaufverhalten wurden. Als notwendige Folge der oben genannten Entwicklungen in den ökonomischen, technologischen und sozialen Bereichen kristallisierte sich somit eine Hinwendung zu dauerhaften Geschäftsbeziehungen heraus.2 Um dieses Ziel zu erreichen, bedienen sich Unternehmen der Kundenbindungsstrategien. Was man unter Kundenbindungsstrategien versteht, wie Unternehmen diese umsetzen 1 2 Vgl. Peter, S. I., Kundenbindung als Marketingziel, 2. Aufl., Wiesbaden 1997, S. 1 Vgl. Peter, S. I., a.a.O., S. 3 4 und welche Probleme eintreten können, soll Inhalt dieser Arbeit sein. 1.2 Gang der Untersuchung Die einführenden Bemerkungen legen die gesteigerte Bedeutsamkeit der Bindung von Kunden aus Unternehmenssicht dar, und deshalb erscheint uns eine wissenschaftliche Auseinandersetzung mit dem Phänomen der Kundenbindung wichtig. Die zentrale Frage dieser Untersuchung lautet: Wie bindet ein Unternehmen seine Kunden, oder wie lässt sich Kundenbindung erreichen? Dies bedarf erst einmal der Klärung einiger Einzelfragen. In Kapitel 2 werden die Begrifflichkeiten, die im Zusammenhang mit der Kundenbindung stehen, definiert. Dies beinhaltet auch eine allgemeine Erläuterung des Begriffes Marketingstrategie. Es folgt in Kapitel 3, als Vorrausetzung für eine erfolgreiche Bindung, eine theoretische Betrachtung des Charakters, der Merkmalsausprägungen und der Instrumentalisierung der Kundenbindung. Mit einem kleinen Einblick über Kosten und Nutzen der Kundenbindung beschließt Kapitel 4 den theoretischen Teil dieses Referates. Anhand eines fiktiven Beispiels über ein Kreditinstitut soll in Kapitel 5 eine Umsetzungsmöglichkeit verdeutlicht werden. Eine kurze Zusammenfassung möglicher Erkenntnisse sowie ein Ausblick runden diese Untersuchung ab. 2 Begriffe der Kundenbindungsstrategie Um sich mit dem Phänomen der Kundenbindung und den Strategien zur Erreichung dieses Ziels auseinander zu setzen, bedarf es zunächst einer Klärung einzelner Begriffe und Definitionen. Dies soll im folgenden Kapitel geschehen. 2.1 Begriffsklärung Kunde, Geschäftsbeziehung, Kundenbindung 2.1.1 Kunde In der Literatur wird ein Kunde als faktische, im weiteren Sinne auch mögliche Partei auf der Nachfragerseite eines Marktes gesehen, die aus einer Person, einer Institution oder einer Organisation bestehen kann.1 Dies ist eine sehr allgemeine Formulierung des Begriffes Kunde. Es bedeutet nicht anderes als zwischen dem Kunden als natürliche Person, wie z.B. einem an der Wursttheke wartenden potentiellen Käufer, und dem Kunden als juristische Person, beispielsweise einem Wirtschaftsunternehmen, das von einem Maschinenhersteller eine neue Produktionsanlage beziehen will, zu unterscheiden. Im folgenden wird davon ausgegangen, dass bereits zwischen einem Anbieter und einem Kunden eine Transaktion oder eine Leistung stattgefunden hat, d.h. bereits eine Geschäftbeziehung besteht. 1 Vgl. Dichtl, E. / Issing, O., Vahlens Großes Wirtschaftslexikon, Bd. 1, 2. Aufl., München 1993, S. 1253, und Diller, H., Vahlens Großes Marketing Lexikon, 2. Aufl., München 1992, S. 583 5 2.1.2 Geschäftsbeziehungen Diller beschreibt die Geschäftsbeziehung als auf alle anbieterseitig von ökonomischen Zielen geleiteten, direkten und auf mehrmaligen Transaktionen ausgerichtete Interaktionsprozesse zwischen einem Güteranbieter und –nachfrager.1 Nach einem erstmaligen Geschäftsabschluss kann sich eine Geschäftsbeziehung entwickeln, wenn die Vertragsparteien aufgrund ökonomischer Ziele zur weiteren Zusammenarbeit bereit sind. Bei der ersten Transaktion ist im Unterschied dazu noch keine Erfahrung hinsichtlich der Zuverlässigkeit des Partners vorhanden. Die ökonomischen Ziele der Parteien unterliegen dabei meistens dem Grundsatz, den eigenen Vorteil herauszuarbeiten. So kann ich im Rahmen eines Widerholungskaufs bei einem Zulieferer mit hoher Wahrscheinlichkeit einen Mengenrabatt erhalten und dadurch die Einkaufskosten minimieren. Der Zulieferer ist sich seinerseits einer gewissen Absatzmenge sicher, die seine Vertriebskosten senkt. Aus diesem Beispiel kann man ersehen, das dauerhafte Geschäftsbeziehungen Grundlage für eine erfolgreiche Zusammenarbeit beider Transaktionspartner sind. Die Aufgabe einer Unternehmung in einer bestehenden und intensiv ausgeprägten Geschäftsbeziehung ist darin begründet, sich immer wieder als zuverlässiger, kompetenter und fairer Partner zu erweisen, der das in ihn gesetzte Vertrauen nicht missbraucht, um somit die Bindung zum Kunden gegen Angriffe von „Out-Suppliern“2 zu verstärken. Diese Bindungen gilt es zu fördern, zu erhalten und auszubauen. 2.1.3 Kundenbindung In vielen Nachschlagewerken des Marketing wird der Begriff der Kundenbindung unterschiedlich oder gar widersprüchlich verwendet. Allgemein wird die Kundenbindung als ein Phänomen betrachtet, welches die Geschäftsbeziehung zwischen einem Anbieter und einem Kunden regelt.3 Diese Definition ist somit unabhängig von dem jeweiligen Blickwinkel der Parteien, d.h. sie beinhaltet alle Variationen der Anbieter (Hersteller, Zwischenhändler, Direktvertreiber) und Kunden (Endverbraucher, Händler, öffentl. Institutionen). Da die Kundenbindung eine Art der Geschäftsbeziehung voraussetzt, die zur Bindung einen Sach-, Personen- oder Unternehmensbezug beinhaltet, sind sehr viele Fälle zur Klassifizierung vorhanden. Ganz allgemein kann Kundenbindung als Realisierung oder Planung wiederholter Transaktionen zwischen einem Anbieter und einem Abnehmer innerhalb eines in Abhängigkeit von der Art der Transaktion bestimmen Zeitraums verstanden werden.4 Die Vorrausetzung für eine erfolgreiche Kundenbindung liegt allerdings in der Kundenzufriedenheit. So werden sich Kunden nicht nur durch reine Kundenbindungsinstrumente an ein Unternehmen binden, wenn sie nicht mit deren Leistungen dieser zufrieden sind. Die Zufriedenheit wird in 1 Vgl. Diller, H., Beziehungs-Marketing, in: WiSt - Wirtschaftswissenschaftliches Studium, 24. Jg.(1995), Nr. 9, S. 442-447 2 Vgl. zu dem Begriff des „Out-Suppliers“ Robinson, P., Faris, C., Wind, Y., Industrial Buying and Creative Marketing, Boston 1967, S. 202 3 Vgl. Diller, H., Kundenbindung als Marketingziel, in: Marketing – ZFP, 18. Jg.(1996), Nr. 2, S. 81 4 Vgl. Peter, S. I., a.a.O., S. 8 6 der Theorie als das Resultat eines komplexen Informationsverarbeitungsprozesses beschrieben, in dessen Mittelpunkt die aus einem Soll-Ist-Vergleich zwischen den Kundenerwartungen und den Kundenwahrnehmungen resultierende Bewertungen der Kaufsituation steht.1 Wie aus Abb.1 ersichtlich, ist das Ergebnis des Vergleichs ein mehr oder weniger hohes Niveau der Zufriedenheit. In der Regel sind kurzfristige Gewinne denkbar, wenn ein Unternehmen genauso viele Neukunden akquiriert, wie im gleichen Zeitraum abwandern. Wenn allerdings die Unternehmungen eine langfristige Wertschöpfung erreichen wollen, kommen Abbildung 1: Konstrukt der Kundenzufriedenheit (Quelle: Oliver 1997) sie nicht an der Kundenbindung vorbei.2 Dabei müssen sie sich im klaren sein, welche Bedeutung die externe Loyalität, also die Kundennähe, für den auf Kundenbindung basierenden Wachstumskreislauf für ihr Unternehmen hat. Beispiele wirtschaftlicher und organisatorischer Bedeutung der Kundenbindung, und somit die Frage nach dem „Wozu“ sind folgende: - Gewinnmaximierung und Umsatzsteigerung - Kostensenkungseffekte - Weiterempfehlungen und Imageverbesserung - Sinkende Preissensibilität der Kunden - Produktverbesserung 2.2 Begriffsklärung Marketingstrategie Was bedeutet Marketingstrategie? Eine Strategie umfasst im wesentlichen die Koordination des gemeinschaftlichen Handelns in einem Unternehmen. Dazu gehört eine gültige und akzeptierte Zielgebung über den generellen Weg des Betriebes, z.B. Marktanteilsvergrößerung um 30% und die Ermittlung vom Marktsegmenten. Bei dieser Segmentierung muss festgestellt werden, in welchen Bereichen des Marktes man die Aussichten hat, im Wettbewerb zu bestehen. Durch die in der Einleitung festgestellten Gründe, z.B. globale Konkurrenz, ist es meist nicht mehr möglich, jedes Segment marktgerecht zu bedienen. Daraus folgt die Konsequenz, sich auf ein einzelnes Segment, das den höchsten Erfolg verspricht, zu fixieren. Heute geschieht dies meist zielgruppenorientiert, 1 Vgl. Homburg, Ch. / Rudolph, B., Wie zufrieden sind Ihre Kunden tatsächlich?, in: Harvard Business Manager, 17. Jg.(1995), Nr. 1, S. 43-50 2 Vgl. Loyalty-Consulting: Kundenbindung mit System, http://www.loyalty-consulting.de/ex_bedeutung.html vom 28.11.2000 7 anders gesagt, durch eine zielgruppenorientierte Strategie.1 Diese Strategie beinhaltet drei wesentliche Punkte: - eine Marktsegmentierung - die Zielmarktbestimmung - die Positionierung und Differenzierung 2.2.1 Marktsegmentierung Bei einem zielgruppenorientierten Marketing wird der Markt in verschiedene Segmente unterteilt, die sich durch Teilaspekte deutlich voneinander unterscheiden. Dies können z.B. Lebensgewohnheiten, Verhaltensweisen oder auch Kaufgewohnheiten sein. Eine genauere Aufteilung zeigt Tabelle 1. Verbrauchermerkmale Verhaltensmerkmale Geographisch Demographisch Psychographisch Kaufanlass Nutzen Verwendung Einstellung -Region -Alter -Lebensstil -normal -Service -Erstnutzer -positiv -Ortsgröße -Geschlecht -Persönlichkeit -speziell -Qualität -Widerkauf -negativ -Bevölkerungs- -Einkommen -Exklusivität -Nichtnutzer -gleichgültig dichte -Familiengröße -potentieller Nutzer Tabelle 1: Verbraucher- und Verhaltensmerkmale (Quelle: Kotler/Bliemel 1999, S. 436-450) Wichtig ist dabei aber, dass die Segmente nicht einfach wahllos gebildet werden. So benötigt man eine ausreichende Segmentgröße. Die Entwicklung eines Traktors speziell nur für den Rübenanbau würde sich wohl kaum lohnen. Zudem muss dieser Bereich der Kunden erreichbar und trennbar sein. Die jeweilige Marktsegmentierung zeigt somit nur eine Chance auf.2 2.2.2 Zielmarktbestimmung Nach erfolgter Segmentierung wird es nun nötig, eine Auswahl des Zielmarktes zu treffen. Um dies zu erreichen, untersucht und bewertet man die in Frage kommenden Segmente nach ihrer Größe und ihres Wachstum. So müssen z.B. erwartete Absatzmengen zu den eigenen Ressourcen passen, und das Produkt sollte noch nicht auf dem Höhepunkt seines Lebenszyklussee sein, um nicht nach der Implementierung von stagnierenden oder gar sinkenden Absatzzahlen überrascht zu werden. Zusätzlich betrachtet man die strukturelle Einordnung des Segmentes in das Umfeld. Darunter fallen u.a. die Konkurrenz, Ersatzprodukte, Käufer und auch die Zulieferer. Schließlich muss auch das eigene Unternehmen betrachtet werden. Konkurrieren etwa eigene Zielsetzungen oder Erfahrungen mit dem ausgewählten Segment oder reichen die eigenen Möglichkeiten aus, sich einen Wettbewerbsvorteil zu verschaffen? Nach erfolgter Bewertung wird sich das Unternehmen nun für einen oder mehrere Zielmärkte entscheiden. Man konzentriert sich auf einen Markt, wenn man eine starke Position in diesem Segment anstrebt. Dort kennt man z.B. die Bedürfnisse seiner Kunden und kann diese in seiner Marke1 2 Vgl. Kotler, P. / Bliemel, F., Marketing-Management, 9. Aufl., Stuttgart 1999, S. 425 Vgl. Kotler, P. / Bliemel, F., a.a.O., S. 456 8 tingstrategie berücksichtigen, welches die Kundenbindung und Wettbewerbsvorteile gegenüber des Konkurrenten stärken kann. Weiterhin ist es möglich, seine geringen Anfangsmittel, finanzieller oder produktiver Art, auf einem Markt zu bündeln. Um Risiken zu streuen, ist eine Abdeckung mehrerer Segmente sinnvoll. Ist ein Markt etwa nicht mehr so lukrativ, besteht die Aussicht, rückläufige Umsätze durch Gewinne in anderen Segmenten zu kompensieren. Alternativ ist es auch möglich, ein Produkt an viele oder gar alle Marktsegmente zu veräußern oder einen Markt mit vielen Produkten zu bedienen.1 Eine vollständige Marktabdeckung, d.h. alle Kundengruppen bzw. das ganze Produktsortiment, gelingt heute allerdings nur noch Großunternehmen. 2.2.3 Differenzierung und Positionierung Nach erfolgter Auswahl des Zielmarktes wird es wegen der Konkurrenz wichtig, sich in dem Segment hervorzuheben. Die Kunden müssen quasi an die eigenen Produkte herangeführt werden. Dieses Hervorheben gegenüber Mitbewerbern wird Differenzieren genannt und kann auf ganz unterschiedliche Art und Weise geschehen. Als erstes ist die Differenzierung des Produktes oder der Dienstleistung selbst zu nennen. So können mittlerweile Konsumenten der Automobilhersteller individuell ihre Ausstattungsvarianten mitbestimmen. Auch könnte ein Softwarepaket benutzerfreundlicher sein als das der Konkurrenz. Weiter anzuführen ist ein Plus an Zuverlässigkeit oder Haltbarkeit. Bei vielen Gütern, die von der Funktion gleich sind, hat das Design oder Styling eine große Bedeutung. Kunden identifizieren sich dann eher mit der Form und bauen so eine Verbindung mit dem jeweiligen Unternehmen auf. Dies findet seinen Höhepunkt im Design von Verpackungen. Parfümproduzenten lassen ihre Flakons sogar von Künstlern entwerfen, um sich dadurch hervorzuheben. Bietet das Produkt selbst nicht die Möglichkeiten der Differenzierung, kann diese dennoch erreicht werden, indem durch erweiterte Serviceleistungen versucht wird, sich am Markt zu positionieren. So beinhaltete der Kauf einer TK-Anlage der Firma Siemens nicht nur die Telefonanlage allein, sondern umfasste auch Schulungskurse des Wartungspersonals des Kunden und eine erweiterte Gewährleistung. Weitere Möglichkeiten zur Differenzierung von ihren Mitbewerbern finden Unternehmungen schließlich bei den eigenen Mitarbeitern bzw. in der Vertriebsart. Im Dienstleistungsgewerbe, z.B. bei Banken und Versicherungen, sind fundierte Sachkenntnisse und die Zuverlässigkeit des Vertriebspersonals wichtiger als viele andere Kostenpunkte. Der Kunde ist demnach nach einer guten Finanzberatung eher bereit, Kontoführungsgebühren zu ertragen. Bei allen diesen Varianten zur Differenzierung und Positionierung muss daran gedacht werden, die jeweiligen Kundengruppen über den vielleicht nur kleinen Unterschied zu unterrichten. Ohne klare 1 Vgl. Kotler, P. / Bliemel, F., a.a.O., S. 459 9 Kommunikation dieser Merkmale, die meistens durch eine zielgerechte Werbung erzielt wird, gelingt es sonst nicht, dass Konsumenten die Differenzierung wahrnehmen. 3 Kundenbindung und ihre Umsetzungsmöglichkeiten 3.1 Merkmale und Charakterisierung der Kundenbindung Um die zahlreichen Erscheinungsformen der Kundenbindung zu typisieren, bedarf es der Feststellung geeigneter Kriterien. In der Literatur werden dazu Merkmale zur Charakterisierung von Geschäftsbeziehungen vor allem in Beiträgen zum Beziehungsmarketing diskutiert.1 Diese Merkmale tragen zudem noch unterschiedliche Namen, die zu Geschäftsbeziehung inhaltlichen Überschneidungen führen können. Bindungsebene Die sich komplex darstellende Geschäftsbeziehung Machtverteilung führt dazu, dass man sich gleich mehrerer AuspräAnbieter Bezugsobjekt Kunde gungsformen der Kundenbindung bedienen kann. Zeithorizont Eine sinnvolle Aufteilung der Kriterien liefert Frau Bindungsabsicht Peter in ihrer Dissertation über die Kundenbindung, die in Abb. 2 dargestellt wird.2 Geschäftsbeziehung Abbildung 2: Merkmale von Geschäftsbeziehungen (Quelle Peter 1997) 3.1.1 Bindungsebene Grundsätzlich gibt es fünf Ebenen zwischen Anbieter und Kunde: die ökonomische, soziale, technische, juristische wie auch psychisch-emotionale Ebene.3 Eine traditionelle Form der Abnehmerbindung basiert, wie auch schon in der Definition der Geschäftsbeziehung beschrieben, auf der Herausarbeitung ökonomischer Ziele auf der Kundenseite. Anzuführen ist das Rabattmarkensystem, das früher hierzulande verbreitet war und heute noch in der USA beliebt ist. Die finanzielle Vergünstigung auf der Kundenseite führt so zu einer festen Verbindung zu den Anbietern. Ähnlich funktionieren Vielfliegerrabatte und Zeitschriftenabonnements. Um einen persönlichen Kontakt zu seinen Kunden zu bekommen und die Kunden in die eigene Organisation der Unternehmung zu integrieren, bietet sich eine Bindung auf sozialer Ebene an. So können gerade im Business-to-Business-Bereich, d.h. von Unternehmen zu Unternehmen, durch gemeinsame Sportaktivitäten, wie z.B. dem Golfen, Bedürfnisse der Kunden in einer lockeren Atmosphäre erkannt und berücksichtigt werden. Dadurch werden zudem soziale Kontakte gefördert. Online Banking stellt ein Musterbeispiel für technische Bindung dar. Durch die elektronische Ver1 Vgl. Diller, H., Kundenbindung als Zielvorgabe im Beziehungsmanagement, Arbeitspapier Nr. 40, Lehrstuhl für Marketing, Universität Erlangen-Nürnberg, Nürnberg 1995, S. 17 2 Vgl. Peter, S. I., a.a.O., S. 23 3 Vgl. Nieschlag, J. / Dichtl, E. / Hörschgen, H., Marketing, 17. Aufl., Berlin 1994, S. 125 10 netzung mit den Kunden, durch spezielle Zugänge oder Software gelang es den Banken, eine Bindung zu realisieren. Allgemein ausgedrückt kann durch eine zwingende technische Kompatibilität, ein Kunde quasi dazu gezwungen werden, bei erweiterter Geschäftsbeziehung auf seinen Anbieter zurückgreifen zu müssen.1 Microsoft betreibt diese Strategie in Perfektion. Um das Potential der Computerplattformen mit Microsoft Betriebssystemen optimal nutzen zu können, benötigt ein Anwender die dafür von Microsoft entwickelte Anwendersoftware. Um beiden Parteien, also Anbietern und Kunden, eine gewisse Stabilität der Geschäftsbeziehung zu sichern, sind vertragliche Vereinbarungen nötig, die beide Seiten für eine gewisse Zeit miteinander verbindet. Eine solche juristische Bindungsebene bietet demnach ein Garant für weitere Beziehungen zwischen den Vertragspartnern. Bücherclubs, Service- oder Leasingverträge können im Rahmen der juristischen Bindungsebene genannt werden, aber auch Mobilfunkbetreiber senken beispielsweise ihre Gebührenpreise bei gleichzeitiger Verlängerung der Mindestvertragsdauer. Verfügt ein Anbieter über ein herausragendes Ansehen oder ein besonderes Leistungsangebot, mit dem sich Kunden identifizieren können und somit eine gewisse Anziehungskraft zu den Anbietern entwickeln, liegt eine psychisch-emotionale Bindung zugrunde. Weitere Voraussetzung für diese Bindung ist unabdingbar eine freiwillige Entscheidung der Konsumenten über die Interaktionen während einer Geschäftsbeziehung. Der Kunde besitzt ein hohes Maß an Zufriedenheit und spürt keine Wechselbarrieren. So gelang es durch die Einzigartigkeit der Uhrenmarke Swatch des Schweizer Uhrenherstellers SMH, eine Bindung von Abnehmern auf psychisch-emotionaler Ebene zu erlangen.2 Mit diesem Wissen sollte der strategische Ansatz des Kundenbindungsmarketings stets auf den Ausbau einer psychisch-emotionalen Bindung gerichtet sein. Die anderen Arten der Bindungsebene haben allerdings auch eine große Bedeutung und treten, weil in der Realität diese fünf Ebenen untereinander agieren, flankierend immer wieder auf. 3.1.2 Machtverteilung Ein- oder wechselseitige Beziehungen zwischen Anbietern und Nachfragern entstehen je nach Symmetrie der Macht- und Abhängigkeitsverhältnisse.3 Eine einseitige oder asymmetrische Machtverteilung bietet den Geschäftsparteien die Möglichkeit, jederzeit die Beziehung zu unterbrechen. Dies ist z.B. bei Markentreue der Käufer von Konsumgüterartikeln gegeben. Sind hingegen große Summen auf beiden Seiten der Partner investiert worden, wie sie bei Just-In-Time Beziehungen vorhanden sind, wird eine beiderseitige Notwendigkeit zur Fortführung der Bindung verspürt. Diese als wechselseitig oder symmetrisch bezeichnete Bindung führt demnach zu unan- 1 Vgl. Bruhn, M., Kundenorientierung, 1. Aufl., München 1999, S. 130 Vgl. Peter, S. I., a.a.O., S. 26 3 Vgl. Bruhn, M. / Bunge, B., Beziehungsmarketing, Arbeitspapier Nr. 15, Institut für Marketing, European Business School, Rheingau 1994, S. 22 2 11 gemessen hohen Kosten oder Anstrengungen, um eine Beziehung aufzulösen. 3.1.3 Bezugsobjekte der Abnehmerbindung Die verschiedenen Erscheinungsformen der Kundenbindung sind jeweils mit unterschiedlichen Bindungsobjekten verknüpft, die sich als eine Bindung mit Leistungs-, Personen und Unternehmensbezug in ein- und wechselseitigen Ausprägungsformen manifestieren.1 Leistungsbezogene Bindungen beruhen auf dem Gegenstand der einzelnen Interaktionen zwischen Kunden und Anbietern, wie etwa bei einem herausstechendem Produkt oder besonderem Service. Finden persönliche Beziehungen, z.B. durch eine gewisse Sympathie der Kunden zu den Mitarbeitern des Anbieterunternehmens, auf psychisch-emotioneller Ebene statt so ist das Bezugsobjekt eindeutig personenbezogen. Dieses kommt vor, wenn Angebote sich in ihren Leistungen kaum unterscheiden. Vergleichsweise bevorzugt man bei dem Kauf simpler Dübel sicherlich das Bauhaus, in dem man von einem Verkäufer bereits gut bedient wurde. Weiter anzuführen wären Gegenstände mit festgelegtem Preis, z.B. Zigaretten. Eine auf das Unternehmen als Bezugsobjekt begründete Bindung hat oftmals mit der Tradition oder einem hervorragenden Image desselbigen zu tun. Der Gegenstand tritt häufig in den Hintergrund, z.B. veräußern Modedesigner wie Lagerfeld und Cerutti, Luxuskleidung oder Parfüm insbesondere durch ihren Namen. Eine gezwungenermaßen unternehmensfixierte Form der Bindung ist auch bei Kunden von Monopolanbietern, wie u.a. den Energieversorgern vor der Energienovelle, gegeben.2 Ähnlich, wie bei der Bindungsebene (siehe Kap. 3.1.1), treten diese Bindungsobjekte zumeist in Kombination miteinander auf und sind deswegen isoliert schwer zu differenzieren. 3.1.4 Intensität und Zeithorizont der Kundenbindung Ein weiteres Merkmal zur Darstellung der Kundenbindung bildet der Zeithorizont einer Beziehung, der von Diller und Kusterer beschrieben wird durch: „Je länger der Zeithorizont von Geschäftsbeziehungen ausgedehnt wird, desto aussichtsreicher ist also ein kooperatives und desto gefährlicher ein egoistisches oder kompetitives Verhalten“.3 So besteht die Chance, anfängliche Investitionen langfristig durch Gewinne auszugleichen, wie es etwa bei technologiebezogenen Beziehungen, dem Just-In-Time, der Fall ist. Andererseits besteht die Gefahr, dass sich das Unternehmen gegen seinen Zulieferer wendet, wenn es über einen längeren Zeitraum schlechte Leistungen festgestellt hat und nun Konsequenzen daraus zieht. Im engen Zusammenhang mit dem Zeithorizont steht die Intensität, o.a. Stärke, mit all ihren quantitativen und qualitativen Ausprägungen. So ist die Zeitspanne des Geschäftsverhältnisses während 1 Vgl. Plinke, W., Die Geschäftsbeziehung als Investition, in: Specht, G. / Silberer, G. / Engelhardt, W. H. (Hrsg.), Marketing - Schnittstellen, Herausforderung für das Management, Stuttgart 1989, S. 308 2 Vgl. Peter, S. I., a.a.O., S. 28 3 Diller, H. / Kusterer, M., Beziehungsmanagement, in: Marketing – ZFP, 10. Jg.(1988), Nr. 3, S. 217 12 einer Transaktion in einem Supermarkt sehr begrenzt, wiederum kann durch die Regelmäßigkeit dieser Einkäufe eine quantitative Intensität vorliegen. Die qualitative Stärke führt hingegen zu einer engen Zusammenarbeit der Partner. 3.1.5 Absicht der Bindung aus der Kundenperspektive Treten die vorangegangenen Merkmale der Kundenbindung erfahrungsgemäß nicht alleine, sondern in Kombinationen auf, so kann man bei der Bindungsabsicht der Kunden eindeutig differenzieren, ob der Nachfrager bereits zum Zeitpunkt der ersten Transaktion eine dauerhafte Geschäftsbeziehung anstrebt oder ob diese nur unabsichtlich, quasi willkürlich, entstanden ist.1 Entscheidet sich der Kunde im Vorfeld für eine geplante Transaktion bei einem Anbieter, so liegt eine Absicht zur Bindung vor, andernfalls spricht man von einer ungeplanten Bindung. Bei stark vernetzten Beziehungssystemen, die zudem langfristig angelegt sind, spielen ökonomische Gründe zur Bindungsabsicht der Abnehmer eine wichtige Rolle. Dementsprechend können langjährige Rahmen- oder Leasingverträge nur mit erheblichem, finanziellen Aufwand und Inkaufnahme von Nachteilen beendet werden, oder es sind bereits auf beiden Seiten vor der ersten Transaktion erhöhte Investitionen in eine zukünftige Beziehung geflossen, die bei Nichtaufnahme dieser verloren wären. Hier wird wieder deutlich, dass es wichtig ist, die Folgen seiner Planung abzuschätzen. Weiter kann bei einer geplanten Bindung nicht davon ausgegangen werden, das diese freiwillig ist. Ein Beispiel für eine freiwillige, geplante und langjährige Bindung bietet der Bücherclub, bei dem der Kunde den Nachteil des vierteljährlichen Mindestumsatzes bewusst eingeht, um vergünstigt Lektüre zu beziehen. Um von einer ungeplanten in eine geplante Geschäftbeziehung zu gelangen ist es nötig, den Abnehmer durch positive Erfahrungen bei den einzelnen Interaktionsprozessen zu überzeugen. So kann dieses etwa durch eine Zeiteinsparung bei der Informationssuche über Leistungen und/oder Preise geschehen. Die Abwicklung der Transaktionen im e-Commerce, wie z.B. bei dem Medienanbieter Amazon.de, wird zunehmend so simpel wie möglich gestaltet, um Kunden zum wiederholten Kauf zu führen. Der Leistungsaustausch wird hier vereinfacht, indem der Kunde bei jedem Besuch der Internethomepage persönlich begrüßt und durch ein auf sein Einkaufsverhalten zugeschnittenes Profil, mit für ihn interessanten Neuigkeiten, informiert wird. Infolgedessen ist das Kennzeichen „Bindungsabsicht aus Kundenperspektive“ das wichtigste Merkmal zur Charakterisierung der Kundenbindung, denn es bietet vorab eine eindeutige Differenzierungsmöglichkeit, die bei den anderen Kriterien nicht unbedingt zwingend ist. 3.2 Instrumente der Kundenbindung Das bereits in der Einleitung beschriebene Ziel der Hinwendung zu dauerhaften Geschäftsbeziehungen kann durch den Einsatz verschiedener Instrumente des Marketing erreicht werden. Durchweg beschreiben diese Instrumente das „Womit“ der Bindung und werden in der Literatur überwie1 Vgl. Peter, S. I., a.a.O., S. 29 13 gend aufgeteilt in die Produkt-, Preis-, Kommunikations- und Distributionspolitik.1 Eine Übersicht über die Einsatzmöglichkeiten bietet Tabelle 2, die die Instrumente danach differenziert, ob sie primär den Dialog intensivieren, die Kundenzufriedenheit erhöhen oder hohe Wechselbarrieren aufbauen. Primäre Wirkung Instrumentenbereich Fokus Fokus Fokus Interaktion Zufriedenheit Wechselbarrieren - Gemeinsame Produktpolitik Produktentwicklung - Internalisierung/ Externalisierung - Kundenkarten Preispolitik - Qualitätsstandards - Servicestandards - Zusatzleistungen - Individuelle technische Standards - Value-Added-Service - Design - Preisgarantien - Rabatt- u. Bonussysteme - Zufriedenheitsabhängige - Preisdifferenzierung Preisgestaltung - Finanzielle Anreize - Kundenkarten Kommunikationspolitik - Direkt Mail - Kundenclubs - Mailings - Event-Marketing - Kundenzeitschriften - Aufbau kundenspez. - Online Marketing - Telefonmarketing - Servicenummern - Beschwerdemanagement - Kundenforen - Persönliche - Internet - Online Bestellung - Abonnements - Werkstattbesuche - Katalogverkauf - Kundenorientierte Kommunikationskanäle Kommunikation Distributionspolitik - Direktlieferung Standortwahl Tabelle 2: Kundenbindungsinstrumente im Überblick (Quelle: Homburg/Bruhn 1999) 3.2.1 Kommunikationspolitische Aktivitäten Das Hauptanliegen kommunikationspolitischer Aktivitäten ist es, durch einen intensiven Dialog und eine Vielzahl von Kanälen einen gegenseitigen Informationsaustausch sicherzustellen, mit dem vorrangigem Ziel, zu einer Stabilisierung oder Veränderung der Kundenerwartungen beizutragen. Weiter sollte einem eventuell entstehenden Nachkaufmissklang der Kunden durch Verbreitung kaufbeständiger Information entgegengewirkt werden.2 Bei der Gestaltung der kommunikationspolitischen Instrumente hat ein Unternehmen die segmentspezifischen Informationsbedürfnisse von Informationssuchern und Informationsmeidern, ebenso wie den kundenindividuellen Bedarf der Information zum Ge-und Verbrauch, zu berücksichtigen.3 Klassische Beispiele hierfür sind das Direkt-Mail und das Telefonmarketing. Ersteres beschreibt eine adressierte Werbesendung, die beispielsweise aus Anschreiben, Katalogen oder Prospektbeilagen bestehen kann. Diese wird dann häufig eingesetzt, wenn ein Kunde zu einem bestimmten Anlass, z.B. zum Zeitpunkt kurz vor Vertragablauf, angesprochen werden soll. Ähnliche Funktionen bietet auch das Telefonmarketing, mit dem Zusatznutzen, im Anschluss an das Direct-Mailing anzuknüpfen oder die Rücklaufquote zu erhöhen. Weitere Beispiele kommunikationspolitischer Instrumente sind Kundenzeitschriften, die überwiegend unentgeltlich an Kunden verteilt werden, 1 Vgl. Homburg, Ch. / Werner, H., Kundenorientierung mit System, 1. Auf., Frankfurt 1998, S. 145-151 Vgl. Bruhn, M., a.a.O., S. 134 3 Vgl. Hansen, U. / Jeschke, K., Nachkaufmarketing. Ein neuer Trend im Konsumgütermarketing?, in: Marketing – ZFP, 14. Jg.(1992), Nr. 2, S. 94 2 14 und Kundenkarten. Die Implementierung einer Kundenkarte bietet erstens die Möglichkeit zum individuellen Dialog, und zweitens eine Informationserfassung des Kaufverhaltens der Kunden, z.B. im Lebensmitteleinzelhandel.1 Dies ist Voraussetzung, um ein datenbankgesteuertes Dialogmarketing, das Database-Management, in seine Kundenbindungsstrategie zu integrieren. 3.2.2 Produktpolitische Optionen Die Hauptaufgabe der produktpolitischen Optionen des Unternehmens ist die Ausgestaltung der kundenindividuellen Leistungen. Aufgrund der zunehmenden, in der Einleitung beschriebenen Gleichheit der Produktqualitäten wird das Hauptaugenmerk auf die Kundenzufriedenheit und die Minderung der Attraktivität des Konkurrenzangebotes gelegt.2 Da die Kunden heutzutage die Erfüllung des Leistungsversprechens erwarten, gilt es, sie mit Zusatznutzen über den erwarteten Umfang zu überraschen und langfristig zu überzeugen. Diese, in der Literatur genannten, Value-Added-Service- oder auch Sekundärleistungen bauen physische Wechselbarrieren auf, die die Wechselbereitschaft der Kunden mindert. Dem gemäß erscheint ein geringer Preisvorteil eines Mitbewerbers nicht mehr so interessant, da dieser durch das hohe Vertrauen in den eigenen Zusatznutzen ausgeglichen wird. 3.2.3 Distributionspolitische Formen Der Anlass von Kundenbeschwerden liegt häufig in Problemen beim Vertrieb von Produkten oder Leistungen, folgend Distribution genannt. So führten Kostensenkungsprogramme der Unternehmen in den 80er Jahren zu einer zentralen Distribution, ohne dass eine Kundennähe Berücksichtigung fand. Die in diesem Referat so häufig beschriebene individuelle Betreuung der Kunden ist genau der gegenteilige Ansatz der Zentralisierung des Vertriebes. Nun müssen Vertriebswege gefunden werden, unter dem der Kunde in seiner Vielfalt und nach seinen individuellen Bedürfnissen möglichst frei wählen kann.3 Beispiele liefert die Tabelle 2 auf der Seite 14. Dabei darf nicht außer Acht gelassen werde, dass der potentielle Kunde diese Spielarten mit den jeweiligen Preisen erkennt und versteht. Weiter ist auch durch eine empirische Untersuchung des Beratungsunternehmens McKinsey & Company festgestellt worden, dass sich durch eine exakte, dem Kundenwunsch entsprechende Liefergeschwindigkeit die Kundenzufriedenheit erhöht und somit zur Kundenbindung beiträgt.4 Wichtig ist dabei nicht unbedingt eine hohe Liefergeschwindigkeit, sondern eine präzise Lieferung an sich. Anzuführen wäre als Beispiel ein modernes Termin-Management der Unternehmen. 1 Vgl. Bruhn, M., a.a.O., S. 136 Vgl. Peter, S. I., a.a.O., S. 242 3 Vgl. Oehler, A., Die Akzeptanz der technikgestützten Selbstbedienung im Privatkundengeschäft von Universalbanken, 1. Aufl., Stuttgart 1990, S. 252 und 272 4 Vgl. Fincke, U. / Goffard, E., Customers Distribution, in: The McKinsey Quarterly, Vol. 30(1993), S. 151 2 15 Weitere Charakterisierungsmöglichkeiten der Vertriebspolitik sind aus Unternehmenssicht die handels- und konsumentenbezogenen Instrumente.1 Handelsorientierte Kundenbindungsmaßnahmen beinhalten z.B. handelsbezogene Unterstützungsprogramme, wie etwa eine informationstechnische Vernetzung mit den Händlern, um optimale Lagergrößen zu bestimmen oder Bestellabwicklungen zu vereinfachen. Direkt auf den Kunden beziehen sich konsumentenbezogene Kundenbindungsmaßnahmen. So ist der Kunde bei einer Vergabe der Alleinvertriebsrechte in einer größeren Region, etwa Automobilhändler, durch ökonomische Wechselkosten in Form von Aufwand, Zeit oder Mühe, in seiner Auswahl eingeschränkt. 3.2.4 Preispolitische Ansatzpunkte Preispolitische Ansatzpunkte zielen eindeutig auf den Aufbau oder die Steigerung der ökonomischen Wechselbarrieren der Kunden. Auch hier ist das Ziel, die Attraktivität der Konkurrenz zu unterwandern. Langjährig erprobt seien Rabatt- und Bonussysteme erwähnt. Fluggesellschaften bieten ihren Kunden z.B. „miles & more“ Pakete , sogenannte Vielfliegerrabatte an, bei denen der Kunde beim Erreichen einer bestimmten Anzahl an Flugmeilen Freiflüge oder die Möglichkeit des „upgrading“ , d.h. die Benutzung der Firstclass anstelle der Businessclass, erhält. Das probate Mittel des Preisrabattes konnte allerdings bisher in der BRD durch die rechtlichen Beschränkungen, das Rabattgesetz, nicht zur Geltung kommen. Die darin festgelegten maximalen drei Prozent des Warenwertes empfinden Konsumenten nicht als ökonomischen Reiz, sich an bestimmte Hersteller zu binden. Dieses soll sich aber durch die Abschaffung des Gesetzes, siehe Abb. 3, ändern. Abschließend muss Abbildung 3 (Quelle WAZ, 18.11.2000, Nr.269/46. Woche) aber erwähnt werden, dass eine dauerhafte Kundenbindung nicht ausschließlich durch ökonomische Anreize erreicht werden kann, wenn es darum geht, Leistungsdefizite der Kernleistung zu kompensieren. 3.3 Marketing-Mix Im Mittelpunkt der Kundenbindung steht die Herausforderung, unter der Gesamtheit aller zur Verfügung stehenden Marketinginstrumente, die segment- und zielgruppenspezifischen zu wählen, die zu einer dauerhaften Bindung führen. Wie auch schon bei den Bindungsebenen (siehe Kapitel 3.3.1) erwähnt, erscheinen diese Instrumente häufig nicht allein, sondern finden kombiniert ihren Weg in die Praxis. Als kurzes Beispiel soll hier der Kundenclub als integrierte Strategie sämtlicher 1 Vgl. Bruhn, M., a.a.O., S. 145 16 Kundenbindungsmaßnahmen, umfassend u.a. die Kundenzeitschriften, Kundenkarte und Clubveranstaltungen, erwähnt werden. Instrumentenbereich Produktpolitik Preispolitik Kommunikationspolitik Ausprägung bei einer Kundenkarte Beispiele der Ausprägungen Spezielle Zubehörprogramme Zeitschrift, Veranstaltungen Individuelle Produktangebote Online Zugang Bonussysteme Gutscheine, Präsente Finanzierungshilfen Monatliche Abrechnung, Kleinkredite Verbreitung von kaufbeständigen Informationen Vermeidung von Nachkaufunstimmigkeiten Zeitschriften Veranstaltungen Online Zugang Online Vertrieb Distributionspolitik Individuell auf Kunden abgestimmte Vertriebspolitik Lokale Filialen Direkt-Vertrieb Tabelle 3: Marketing-Mix Konzept anhand eines Kundenclubs 4 Kosten-, Nutzenanalyse Innerhalb der Überlegungen zu Strategien und deren Umsetzungsmöglichkeiten sind für eine Untersuchung immer die dadurch entstehenden Kosten zu berücksichtigen. Übersteigen die Kosten die Nutzen, die das Unternehmen durch den Einsatz der Instrumente erzielen möchte, wären Verluste die Folge und damit das Oberziel einer jeden Untersuchung, die „Gewinnmaximierung“, verfehlt. Während die Bedeutung der Kundenbin- Kostenkategorie Beispielaktivität Beteiligte Unternehmensbereiche dung in der Theorie unbestritten ist, mangelt es in der Praxis an einer konsequenten Produktpolitische Festlegung und Qualitätsmanagement, Kundenbindungskosten Überprüfung von Marketing, Produktstandards Marktforschung, Analyse und Erfassung der Effizienz im Sinne einer betrieblichen Wirtschaftlichkeitsrechnung. Das Problem liegt häufig dabei, die Nutzenwirkung der einzelnen Kundenbindungsinstrumente in monetären Größen auszudrücken, die dann den Kos- Beschwerdemanagement Preispolitische Beschwerde- Beschwerdemanagement, Kundenbindungskosten bearbeitung Marketing, Qualitätsmanagement Kommunikationspolitische Kundenkreditkarten Finanzen, Marketing Abonnement Vertrieb, Beschaffung, Kundenbindungskosten Distributionspolitische Kundenbindungskosten Logistik, Marketing Tabelle 4: Kostenkategorien (Quelle: Bruhn 1990, S. 159) tenkategorien gegenübergestellt werden können.1 Tabelle 4 zeigt einige Kosten, die durch den Prozess der Planung, Organisation, Implementierung und Kontrolle der Kundenbindungsstrategien entstehen. Diese Kosten sind meistens Gemeinkosten, da diese sich selten auf ein bestimmtes Bezugsobjekt (z.B. Produkt) zurückführen lassen. Abschließend kann gesagt werden, dass die Unternehmung die gewählte Strategie nur dann verfolgen sollte, wenn die Kosten der Umsetzung geringer sind als der erwartete Nutzen. 1 Vgl. Bruhn, M. / Georgi, D., Kosten und Nutzen des Qualitätsmanagements, 2. Aufl., Wiesbaden 1999 17 5 Modell einer Kundenbindungsstrategie, dargestellt anhand eines fiktiven Beispiels 5.1 Definition der Musterbank Handelsbank Obermeier Brückstrasse 45 – 45236 Bochum -Tel.: 0234/12 34 56 – Fax : 0234/12 34 57 Die Bank an Ihrer Seite Wir sind ein alt eingesessenes Familienunternehmen, das seit 1898 in Bochum ansässig ist. Zu unseren Kunden zählen neben den Privatkunden und den Gewerbetreibenden hauptsächlich der umliegende Einzelhandel, kleinere Wohnungsbaugesellschaften und eine örtliche Zeitung. Unsere Kunden sind zum größten Teil in Raum Bochum und Umgebung ansässig. Unsere Kapitaleinlage beläuft sich auf 80 Millionen DM. Geschäftsführer ist Herr Dr. Hans Obermeier. Wir erwirtschafteten im letzten Jahr einen Jahresumsatz von ca. 116 Millionen DM. Im Vergleich zur Konkurrenz sind wir zwar ein kleines aber erfolgreich positioniertes Bankunternehmen in unserer Stadt. In den zwei Niederlassungen, einmal im Bochumer Zentrum (Hauptstelle) und einmal in Bochum-Wattenscheid, stehen wir für unsere Kunden mit Rat und Tat zur Seite. Unsere Zielsetzung für das kommende Geschäftsjahr, ist die Steigerung des Umsatzes um zehn Prozent. Geschäftspartner: Zu unseren Geschäftspartnern gehören im Bankenbereich die Deutsche Bank, mit der wir vorwiegend bei größeren Finanzvolumen zusammenarbeiten. Im Versicherungsbereich arbeiten wir mit der AXA – Colonia zusammen, um unseren Kunden auch in Versicherungsfragen behilflich sein zu können. Weitere Geschäftspartner sind einzelne Immobilienmakler, für die wir die Finanzierung für ihre Kunden abwickeln und so als Hausbank auftreten. Nach dem selben Prinzip arbeiten wir mit Einzelhändlern in der Umgebung zusammen und finanzieren deren Kunden den Ratenkauf. Unser Leistungspaket Unsere Leistungen, die wir unseren Kunden anbieten, sind im wesentlichen unten aufgeführt. allg. Zahlungsverkehr Devisenhandel Sparanlagen aller Art traditionelles Schaltergeschäft Börsenhandel/Optionshandel Immobilienberatung und -finanzierung Kreditkarten Privatkundengeschäft Versicherungen Geschäftskundenbetreuung 18 Funktionsorganisation der Handelsbank Obermeier: Geschäftsleitung H. Dr. Obermeier Verwaltung Wertpapier Abt. Immobilien Abt. Kreditabteilung Kundenbetreuung Fr. Schmidt H. Schubert H. Peters H. Leppak Fr. Moritz Kauf/Verkauf Depot Verwaltung Options/Fonds Handel Beratung Kauf/Verkauf Finanzierung Beratung Kreditvergabe Vertragsabwicklung Beratung Geschäftskunden Privatkunden Beratung Personalabteilung Rechnungswesen Datenverarbeitung Organisation Zentrale Korrespendenz div. Verwltungsaufgaben Mitarbeiterzahl:85 Angestellte, 13 Facharbeitskräfte und 2 Auszubildende Abbildung 4: Organigramm H.O. 5.2 Problemerkennung Nach Ablauf des letzten Geschäftsjahres ergab sich im Vergleich zum Vorjahr Jahr folgende Veränderung des Umsatz unseres Unternehmens. Umsatzzahlen für 1998 u.1999 Jahr 1998 Jahr 1999 13.000.000,00 DM 11.000.000,00 DM 9.000.000,00 DM 7.000.000,00 DM 5.000.000,00 DM 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Jahr 1998 11.25 10.05 9.854 10.12 9.254 8.532 8.569 9.575 11.35 12.01 11.98 12.34 Jahr 1999 9.985 9.585 8.525 9.874 8.541 7.548 8.195 8.954 9.985 11.85 10.92 11.74 Abbildung 5: Umsatzzahlen 98/99 H.O. Nach genauer Betrachtung der Umsatzzahlen wurde festgestellt, dass eine Verringerung um ca. zehn Prozent gegenüber dem Vorjahr Jahr eingetreten ist. Die Geschäftsleitung hat Frau Schmidt, die Leiterin der Abteilung allg. Verwaltung, damit beauftragt, zu untersuchen, welche Umstände zu diesem Ergebnis geführt haben, um anschließend zu ermitteln, welche Gegenmaßnahmen getroffen werden können. 5.3 Problemanalyse Fr. Schmidt stellte die Ergebnisse der Untersuchungen von der Problemanalyse bis hin zur Ursachenforschung in einer Sitzung, der Geschäftsleitung und den Abteilungsleitern, vor: 19 Um eine geeignete Strategie zu entwickeln, mussten wir erst einmal die Gründe kennen, warum es zu einer Kundenfluktuation im Bereich des Einzelhandels gekommen ist. Um diese Informationen zu erhalten, haben wir folgende Untersuchungen durchgeführt. 1. Konkurrenzanalyse 2. Mitarbeiterbefragung unsere Marktforschung 3. Kundenbefragung Nach Beendigung der Untersuchungen und anschließender Auswertung der gewonnenen Informationen, haben wir das Ergebnis in Stichpunkten zusammen gefasst. Unsere Konkurrenz hat ebenfalls eine Kundenfluktuation im Einzelhandelsbereich festgestellt, die aber nicht so stark ins Gewicht fällt wie bei uns, da dass Umsatzvolumen dieser Kunden bei ihnen nicht so hoch ist. Momentan ist noch keine Strategie zu erkennen, die diesem Trend entgegen wirken soll. Das heißt aber nicht, dass nicht bereits an einer gearbeitet werden könnte. Unsere Mitarbeiter, die im direkten Kundenkontakt stehen, haben uns berichtet, dass die meisten Kunden in diesem Bereich mit unseren Leistungen zufrieden sind. Die meisten Auflösungen der Geschäftsbeziehungen haben die Ursache in der Abwanderung bzw. Aufgabe der Gewerbetätigkeit. Die Einzelhändler, die sich neu ansiedeln, sind entweder bereits Kunden einer anderen Bank oder entscheiden sich für die Konkurrenz. Dies liegt vermutlich daran, dass wir Jungunternehmern, die eine Firmengründung in Erwägung ziehen nicht genug Anreize geben, sich für uns zu entscheiden bzw. zu uns zu wechseln. Um zu erfahren, welchen Service wir neu anbieten bzw. verbessern sollten, haben wir eine Kundenbefragung durchgeführt. Im Fragebogen wurde schwerpunktmäßig auf Kundenwünsche Wert gelegt, um mögliche Maßnahmen zu ermitteln, die Kundenbindung an uns zu verstärken. Nach der Auswertung stellte sich heraus, dass für viele die begrenzten Öffnungszeiten ein Problem darstellen. Es gibt keine Möglichkeit nach 16.00 h Bankgeschäfte zu tätigen. Ein weiterer immer wieder erwähnter Kritikpunkt bezog sich auf die von uns angebotenen Leistungen. Sie lassen nach Auffassung der Kunden zu wenig Spielraum, um ihren individuellen Anforderungen gerecht zu werden. Es wurde natürlich noch auf andere Punkte hingewiesen, die aber in der Masse vernachlässigbar sind. Es hat sich herauskristallisiert, dass unsere Kunden aus allen Segmenten insgesamt betrachtet mit unserer Bank zufrieden sind. 20 Die Analyse der Statistiken durch die Verwaltung weist eine verstärkte Kundenfluktuation der Einzelhandelsunternehmen auf. Vor allem hat die Filiale Bochum-Wattenscheid mit einem seit Jahren stetig wachsenden Kundenrückgang zu kämpfen, da sich der Einzelhandel in andere große Einkaufszentren, z.B. Bochum-City und Centro Oberhausen verlagert hat. Dieser Kundenkreis trägt in großen Maße zu unserem Umsatz bei. Die Anzahl unserer neu gewonnenen Kunden in diesem Bereich ist ebenfalls rückläufig. In den anderen Kundensegmenten ist keine außergewöhnliche Veränderung festzustellen. Durch die gewonnenen Erkenntnisse lässt sich der Umsatzrückgang begründen. Nach Anregung von Herrn Leppak, Leiter der Kreditabteilung, wurde ein Arbeitskreis gegründet, in dem geeignete Strategien entwickelt werden sollten, um diesem Trend entgegen zu wirken. In diesem Arbeitskreis sollte jeweils eine Person von jeder Abteilung vertreten sein, um die Erfahrung der einzelnen Gebiete mit einfließen zu lassen. Der Vorsitz wurde Fr. Schmidt zugewiesen, da sie bereits eingehend mit der Problematik des Umsatzrückgangs vertraut ist. 5.4 Problemlösungsansätze Nach zwei Wochen stellte der Arbeitskreis das Ergebnis seiner Arbeit vor. Es wurden verschiedene Vorschläge ausgearbeitet, die alle das Ziel hatten den Jahresumsatz zu steigern bzw. die Kunden langfristig zu binden. Kundensegmentierung: Wir haben unsere Kunden bereits in der Auflistung unserer Kundengruppen segmentiert. Die einzelnen Segmente sind zur Wiederholung: Privatkunden, Gewerbetreibende, der Einzelhandel und andere. Die deutliche Unterscheidung der einzelnen Segmente voneinander ist in unserem Fall durch die einzelnen Geschäftsbereiche gegeben. Zielmarktbestimmung: In Punkt 5.3 haben wir die Gründe für unsere Umsatzeinbußen festgestellt. Aus diesem Grunde sollten sich unsere Bemühungen hauptsächlich in Richtung Einzelhandel bewegen. Um unsere Zielsetzung für das Geschäftsjahr nicht außer Acht zu lassen (Steigerung des Umsatzes um zehn Prozent), sind noch zusätzliche Bemühungen in allen Kundensegmenten sinnvoll. 21 Gegenmaßnahmen: Bei den folgenden Vorschlägen handelt es sich um eine Zusammenstellung von Maßnahmen, die unterschiedliche Ansatzpunkte haben, um dem Problem des Umsatzrückgangs entgegen zu wirken. Es wurde von der Arbeitsgruppe darauf hingewiesen, dass eine Maßnahme allein nicht den gewünschten Erfolg bringen kann, sondern nur ein Mix von mehreren. Schließung der Filiale in Bochum-Wattenscheid Wir empfehlen die Schließung der Filiale aus dem Grund, weil sich diese seit Jahren nicht mehr finanziell trägt. Die Kundenzahl in Bochum-Wattenscheid ist, wie bereits festgestellt, rückläufig. Hinzu kommt, dass die Räumlichkeiten angemietet sind und damit die Mietaufwendungen einen zu großen Kostenpunkt darstellen. Die fünf Mitarbeiterrinnen und Mitarbeiter könnten problemlos in der Hauptstelle eingesetzt werden. Änderung der Öffnungszeiten: Es wird vorgeschlagen, die Öffnungszeiten, zweimal pro Woche von momentan 9.00 – 16.00 Uhr auf 9.00 – 19.30 Uhr auszuweiten. Es werden hierfür die Tage Montag und Donnerstag empfohlen. Dafür könnte an einem anderen Tag von 9.00 – 13.00 Uhr geöffnet sein, z.B. Dienstags oder Freitags. An den beiden anderen Tagen ist weiterhin eine Öffnungszeit von 9.00 – 16.00 Uhr vorgesehen. Dies könnte mit Hilfe von Gleitzeitarbeitsregelungen für die Mitarbeiter erreicht werden. Dadurch wäre den Kunden eine flexiblere Besuchszeit in unserer Geschäftsstelle möglicht. Einführung des Online Banking : Im Hinblick auf die Implementierung des Internets in alle Bereiche des Lebens, sollte sich unsere Bank diesem nicht verschließen. Das Errichten eines Onlinezugangs hätte große Vorteile für unsere Bank und für unsere Kunden. Dies hätte gleich mehrere positive Effekte. Unsere Kunden hätten die Möglichkeit 24 Stunden am Tag ihre Bankgeschäfte zu erledigen. Des weiteren ist eine Internetpräsenz eine gute Möglichkeit, um uns über unsere Stadtgrenzen hinaus zu präsentieren. Es wäre möglich, Neukunden außerhalb unseres Geltungsbereiches zu gewinnen. Die finanziellen Mittel können aus der Schließung der Filiale in Bochum-Wattenscheid aufgebracht werden. Angebote Es wird vorgeschlagen, die Kreditgestaltung individuell auf die Kundenbedürfnisse auszurichten, so z.B. Neukunden durch spezielle Zusatzangebote und Serviceleistungen zu akquirieren. Um eine wichtige Kundengruppe, Einzelhändler und sonstige Gewerbetreibende, weiter ausbauen zu können, sollten wir Beratungen und Kreditangebote 22 im Rahmen von Existenzgründungsprogrammen auf die jeweiligen Bedürfnisse abstimmen und fördern. Dies liefert uns die Chance, diese potentiellen Kunden langfristig an uns zu binden. Unsere Angebote sollten auch vermehrt durch Werbung in den örtlichen Zeitungen bekannt gegeben werden. Der Gedanke hierbei ist, unsere Kunden für längere Zeit stärker an uns zu binden und durch das gute Angebot auch neue Kunden auf uns aufmerksam zu machen (positive Mund-zu-Mund Propaganda). Es wäre zusätzlich zu überlegen, Schülern, Auszubildenden und Studenten ein kostenloses Girokonto anzubieten. Wie die Erfahrung in unserem Hause zeigt, wechseln einmal gewonnene Kunden sehr selten zu der Konkurrenz. Außendienstmitarbeiter Um uns von der Konkurrenz zu unterscheiden und einen besseren Service zu bieten, sollten wir den Außendienst als ein neues Instrument im Finanzdienstleistungssektor einführen. Geschäftskunden sollten die Möglichkeit haben, nach Terminabsprache einen unserer Außendienstmitarbeiter anzufordern. Ausgerüstet mit einen Laptop und einem Handy können fast alle Bankangelegenheiten durchgeführt werden. Das Personal für diese Maßnahme sollte einen finanziellen Anreiz erhalten, um motivierter an diese Aufgabe heranzugehen. So hätten wir einen großen Wettbewerbsvorteil gegenüber unserer Konkurrenz und könnten Anregungen der Kunden direkt in unser Unternehmen mit einfließen lassen. Mitarbeitermotivation Damit all die genannten Maßnahmen auch zum Erfolg führen können, müssen unsere Kollegen sehr motiviert sein. Wir empfehlen einen finanziellen Anreiz , z.B. in Form einer jährlichen freiwilligen Gewinnbeteiligung. Die aufgeführten Vorschläge wurden der Geschäftsleitung und den Abteilungsleitern in einer außerordentlichen Sitzung vorgestellt. Nach reiflicher Überlegung und Auswertung wurden folgende Punkte zu einer Strategie zusammengefasst . Diese Strategie soll nach den Willen der Geschäftsleitung schnellstmöglich unter Aufsicht von Fr. Schmidt umgesetzt werden. Zur Unterstützung für diese Aufgaben wird Fr. Schmidt ein Team von fünf Mitarbeitern zugesichert. 23 5.5 Beschlossene Strategie der Handelsbank Obermeier 1. Schließung der Filiale in Wattenscheid Punkt eins wurde beschlossen , da wie bereits erwähnt, diese Filiale seit längerem nur Verluste aufweist und nach heutiger Sicht diesbezüglich auch in der Zukunft keine Änderungen absehbar sind. Des weiteren können die hierdurch frei werdenden finanziellen Mittel für die Umsetzung der Internet-Strategie verwendet werden. 2. Einführung des Online Banking : Dieser Punkt bekam von allen Beteiligten Zustimmung, weil durch die Errichtung eines Onlinezugangs nur Vorteile für unser Unternehmen entstehen würden. Eine Möglichkeit, Kunden an sich zu binden und gleichzeitig neue zu gewinnen, wollte sich keiner entgehen lassen. Wenn man sich dabei auch noch überregional präsentieren kann, umso besser. Die nötigen Investitionen sind nach Meinung der Geschäftsleitung gut angelegt. 3. Außendienstmitarbeiter Obwohl der Servicevorteil unbestritten ist, soll dieser Punkt zuerst befristet für ein halbes Jahr Anwendung finden. In dieser Phase soll eine Kosten-Nutzen-Analyse durchgeführt werden. Sollte sich diese Maßnahmen rentieren, soll dieser Service beibehalten werden. 4. Angebote Der Punkt der Angebote wurde nur zum Teil akzeptiert. Die Beratung und die günstigen Kredite für Existenzgründer wurden als Investition in die Zukunft gesehen. Die übrigen Punkte der Angebote sind nach Meinung der Geschäftsleitung aus finanzieller Sicht nicht tragbar. 5. Öffnungszeiten Bezüglich der Öffnungszeiten konnte sich das Gremium zumindest auf einen längeren Arbeitstag pro Woche, Donnerstag von 9.00 – 19.30 Uhr einigen, der allerdings noch mit dem Betriebsrat abgestimmt werden muss. Der Punkt der Mitarbeitermotivation wurde vorerst abgelehnt, da dies in der jetzigen Situation, in der sich unsere Bank befindet, aus Kostengesichtsgründen nicht möglich ist. Sollte sich diese Strategie im nächsten Jahr bewähren, so wird dieser Punkt erneut in Erwägung gezogen. Nach Umsetzung dieser Strategie ist eine Kosten-Nutzenanalyse mit entsprechender Erfolgsüberprüfung vorgesehen, um gegebenenfalls eine Strategieanpassung vorzunehmen. 24 6 Resümee Ausgangspunkt der Untersuchung bildete die auf vielen Märkten zu beobachtende zunehmende Relevanz der Kundenbindung, die durch die in der Einleitung aufgeführten Gründe, wie z.B. Vernachlässigung der Kundenorientierung in den siebziger und achtziger Jahren, zum Blickpunkt des Marketing geworden ist. Dabei wurde festgestellt, dass integrierte, wissenschaftlich erarbeitete Erkenntnisse zu dem Phänomen Kundenbindung in den Marketinguntersuchungen bislang eher vereinzelt vorliegen. Vielmehr werden in der Literatur zahlreiche Vorgehensweisen zum Thema Kundenbindung diskutiert, deren Ausführungen sich im Detail häufig überschneiden bzw. zum Teil widersprechen. Daher war es wichtig, eine gemeinsame Schnittstelle in Bezug auf verwendete Begriffe und Definitionen zu finden, die dafür Sorge trägt, das keine Missverständnisse aufkommen. Durch die vielen Ausprägungsformen der Kundenbindung galt es, Ansatzpunkte zu finden, die eindeutig den Charakter und die Merkmale des Phänomens beschreiben. Allerdings existiert bei den zahlreichen Arten von Geschäftsbeziehungen keine Kundenbindungsstrategie, die als allgemeingültig angesehen werden kann. Vielmehr kann nur ein Marketing-Mix von zahlreichen individuellen, an den Bedürfnissen der Kunden ausgerichteten Instrumenten zum Erfolg führen. Diese Marketinginstrumente werden allerdings häufig, z.B. in Deutschland durch rechtliche Vorgaben und Richtlinien (siehe Rabattgesetz) beschränkt. Eine weitere Schwierigkeit resultiert daraus, dass Maßnahmen zur Abnehmerbindung nicht kostenfrei sind und stets einer Prüfung der Wirtschaftlichkeit von realisierten oder geplanten Aktivitäten bedürfen. Problematisch dabei ist, den Nutzen bereits in der Planungs- und Umsetzungsphase in monetäre Größen zu fassen, da sich dieser erst nach erfolgter Durchführung und zeitlicher Verzögerung ermitteln lässt. So ließe sich eine komplex darzustellende Kosten-Nutzen-Analyse beispielsweise durch Berechnung des Kundenwertes in einigen Fallbeispielen mit dem Ziel ermitteln, dem Unternehmen ein Instrument zum Management von Geschäftsbeziehungen an die Hand zu geben.1 Das von uns angeführte fiktive Beispiel sollte die Vorgehensweise einer praktischen Umsetzung zur Kundenbindung veranschaulichen. Dabei ist hervorzuheben, dass diese aufgeführten Maßnahmen individuell auf die Bedürfnisse der Modellbank abgestimmt sind und nicht generell auf andere Unternehmen übertragen werden können. Abschließend sei darauf hingewiesen, dass die größte Aufmerksamkeit bei der Herausarbeitung von Kundenbindungsstrategien in der Unternehmenspraxis vor allem auf die Ermittlung von Kundenbedürfnissen und die Optimierung der Kundenzufriedenheit gelegt werden muss. 1 Vgl. Herrmann, A. / Fürderer, R., The Value of Passenger Car Customer, in: Johnson, M. / Herrmann, A. / Huber, F. / Gustafsson, A. (Hrsg.), Customer Retention in the Automotive Industry, Wiesbaden 1997, S. 349370 25 LITERATURVERZEICHNIS Bruhn, M.: Kundenorientierung, 1. Aufl., München 1999 Bruhn, M., Bunge, B.: Beziehungsmarketing, Arbeitspapier Nr. 15, Institut für Marketing, European Business School, Rheingau 1994 Bruhn, M. / Georgi, D.: Kosten und Nutzen des Qualitätsmanagements, 2. Aufl., Wiesbaden 1999 Bruhn, M / Homburg, Ch. (Hrsg.): Handbuch Kundenbindungsmanagement. Grundlagen – Konzepte – Erfahrungen, 2. Aufl., Wiesbaden 1999 Dichtl, E. / Issing, O.: Vahlens Großes Wirtschaftslexikon, Bd. 1, 2. Aufl., München 1993 Diller, H.: Vahlens Großes Marketing Lexikon, 2. Aufl., München 1992 Diller, H.: Beziehungs-Marketing, in: WiSt – Wirtschaftswissenschaftliches Studium, 24. Jg.(1995), Nr. 9 Diller, H.: Kundenbindung als Zielvorgabe im Beziehungsmanagement, Arbeitspapier Nr. 40, Lehrstuhl für Marketing, Universität Erlangen-Nürnberg, Nürnberg 1995 Diller, H.: Kundenbindung als Marketingziel, in: Marketing – ZFP, 18. Jg.(1996), Nr. 2 Diller, H. / Kusterer, M.: Beziehungsmanagement, in: Marketing – ZFP, 10. Jg.(1988), Nr.3 Fincke, U. / Goffard, E.: Customers Distribution, in: The McKinsey Quarterly, Vol. 30(1993), No. 1 Hansen, U. / Jeschke, K.: Nachkaufmarketing. Ein neuer Trend im Konsumgütermarketing?, in: Marketing – ZFP, 14. Jg.(1992), Nr. 2 Herrmann, A. / Fürderer, R.: The Value of Passenger Car Customer, in: Johnson, M. / 26 Herrmann, A. / Huber, F. / Gustafsson, A. (Hrsg.), Customer Retention in the Automotive Industry, Wiesbaden 1997 Homburg, Ch. / Rudolph, B.: Wie zufrieden sind Ihre Kunden tatsächlich?, in: Harvard Business Manager, 17. Jg.(1995), Nr. 1 Homburg, Ch. / Werner, H.: Kundenorientierung mit System, 1. Auf., Frankfurt 1998 Kotler, P. / Bliemel, F.: Marketing-Management, 9. Aufl., Stuttgart 1999 Loyalty-Consulting: Kundenbindung mit System, http://www.loyaltyconsulting.de/ex_bedeutung.html vom 28.11.2000 Nieschlag, J. / Dichtl, E. / Hörschgen, H.: Marketing, 17. Aufl., Berlin 1994 Oehler, A.: Die Akzeptanz der technikgestützten Selbstbedienung im Privatkundengeschäft von Universalbanken, 1. Aufl., Stuttgart 1990 Oliver, R. L.: Satisfaction: a behavioral perspective on the consumer, New York 1997 Peter, S. I.: Kundenbindung als Marketingziel, 2. Aufl., Wiesbaden 1997 Plinke, W.: Die Geschäftsbeziehung als Investition, in: Specht, G. / Silberer, G. / Engelhardt, W.H.(Hrsg.), Marketing - Schnittstellen, Herausforderung für das Management, Stuttgart 1989 Robinson, P. / Faris, C. / Wind, Y.: Industrial Buying and Creative Marketing, Boston 1967 27 TABELLEN- und ABBILDUNGSVERZEICHNIS Tabelle 1: Verbraucher- und Verhaltensmerkmale (Quelle: Kotler/Bliemel 1999, S. 436-450) 8 Tabelle 2: Kundenbindungsinstrumente im Überblick (Quelle: Homberg/Bruhn 1999) 14 Tabelle 3: Marketing-Mix Konzept anhand eines Kundenclubs 17 Tabelle 4: Kostenkategorien (Quelle: Bruhn 1990, S. 159) 17 Abbildung 4: Konstrukt der Kundenzufriedenheit (Quelle: Oliver 1997) 7 Abbildung 5: Merkmale von Geschäftsbeziehungen (Quelle Peter 1997) 10 Abbildung 6: (Quelle WAZ, 18.11.2000, Nr.269/46. Woche) 16 Abbildung 4: Organigramm H.O. 19 Abbildung 5: Umsatzzahlen 98/99 H.O. 19 28 Erklärung Wir versichern, dass wir diese Arbeit selbständig verfasst und keine anderen als die angegebenen Hilfsmittel benutzt haben. Die den benutzten Hilfsmitteln wörtlich oder inhaltlich entnommenen Stellen haben wir unter Quellenangaben kenntlich gemacht. Die Arbeit hat in gleicher oder ähnlicher Form noch keiner anderen Prüfungsbehörde vorgelegen und ist auch noch nicht veröffentlicht worden. Wir sind uns bewusst, dass eine unwahre Erklärung rechtliche Folgen haben wird. Die Kapitel 2, 3, 4 hat D. Reichert bearbeitet. Die Kapitel 1, 5, 6 hat B. Dülger bearbeitet. Bochum, den 28.11.2000 ....................................... (Unterschrift 1) Bochum, den 28.11.2000 ....................................... (Unterschrift 2) 29
