Checkliste Führungs- Profil

Checkliste Führungs- Profil
Hinweise zur Checkliste
Wertvorstellungen und Erfahrungen sind Teil Ihrer Persönlichkeit und
beeinflussen somit natürlich auch Ihr Führungsverhalten. Oft fehlt die Zeit,
sich diese persönlichen „Einflussfaktoren“ bewusst zu machen. Nachfolgende
Fragen sollen Ihnen bei dieser eigenen Reflexion behilflich sein. Es geht
hierbei weniger darum, nach dem Ausfüllen die Antwort zu erhalten, was für
eine Führungskraft Sie sind (übrigens, unserer Ansicht nach gibt es da auch
keine eindeutige Antwort, Führung ist nämlich eine Interaktion zwischen
mindestens zwei Menschen und somit auch von beiden zu beeinflussen).
Vielmehr sollen die Fragen Ihnen helfen herauszufinden, welche Fähigkeiten
und Verhaltensweisen Sie verändern wollen. Hierzu noch ein einfacher Tipp:
„Fragen Sie Ihre Mitarbeiter!“
stimmt genau
stimmt überwiegend
stimmt eher nicht
stimmt nicht
stimmt genau : 3 Punkte
3
2
1
0
2. Meine Mitarbeiter kann ich ohne Kontrolle nicht arbeiten lassen.
3
2
1
0
3. Ich sage meinen Mitarbeitern wie ich ihre Leistungen einschätze, dabei
3
2
1
0
3
2
1
0
3
2
1
0
3
2
1
0
3
2
1
0
3
2
1
0
stimmt überwiegend: 2 Punkt
stimmt eher nicht 1 Punkte
stimmt nicht: O Punkte
Bitte kreisen pro Zeile eine Zahl ein, deren Antwort am ehesten Ihrer Einstellung
entspricht.
1. Wenn meine Mitarbeiter bei Veränderungen zögerlich sind, frage ich nach
den Gründen und lasse ihnen Zeit, sich auf neue Anforderungen
einzustellen.
spreche ich positive wie auch kritische Punkte an.
4. Ich setze meinen Mitarbeitern klare Grenzen, sonst nutzen sie schnell
Freiheiten aus.
5. Ich habe immer ein offenes Ohr für meine Mitarbeiter und kümmere mich
persönlich um die Lösung ihrer Probleme
6. Wenn mir Konflikte unter den Mitarbeitern berichtet werden, bereinige ich
diese durch eine klare Entscheidung.
7. Es ist mir wichtig, meine Mitarbeiter für unsere Aufgaben und Ziele zu
begeistern.
8. Ich habe klare Vorstellungen über den Arbeitsablauf und bestehe darauf,
das diese von den Mitarbeitern auch eingehalten werden.
9. Persönliche Nähe am Arbeitsplatz ist mir besonders wichtig.
3
2
1
0
10. Meine Mitarbeiter dürfen nur das tun, was in ihre Verantwortung fällt.
3
2
1
0
11. Bei Planungen höre ich mir die Vorschläge meiner Mitarbeiter an und
3
2
1
0
3
2
1
0
3
2
1
0
3
2
1
0
3
2
1
0
3
2
1
0
3
2
1
0
3
2
1
0
3
2
1
0
3
2
1
0
3
2
1
0
3
2
1
0
23. Ich vermeide es, in die Freiheiten anderer einzugreifen, um bestimmte Ziele 3
2
1
0
3
2
1
0
25. Ich vermeide es, meinen Mitarbeitern unangenehme Dinge zu sagen.
3
2
1
0
26. Ich lasse mich nur sehr ungern von meinen Mitarbeitern kritisieren.
3
2
1
0
27. Meine Widerstände und mein Urteilungsvermögen sind immer begründet
3
2
1
0
3
2
1
0
3
2
1
0
beziehe sie in Entscheidungen mit ein.
12. Ich unterhalte auch private Kontakte zu meinen Mitarbeitern, dies fördert
den Zusammenhalt.
13. Mein Arbeitsalltag ist oft derart ausgefüllt, dass mir für die Belange der
Mitarbeiter kaum Zeit bleibt.
14. Auch außerhalb meines Berufes bin häufig ich es, der bei Konflikten
vermittelnd eingreift.
15. Ich mache mir genauso viel Mühe und Zeit, meine revidierten
Entscheidungen zu erklären, wie ich es auch für meine getroffenen
„richtigen“ Entscheidungen tue.
16. Meine Mitarbeiter wissen, welche Kompetenzen und
Entscheidungsspielräume sie haben und für welche Bereiche sie
verantwortlich sind.
17. Manchmal erledige ich zu viel selbst. Ich habe häufig die Erfahrung
gemacht, dass hinterher die doppelte Arbeit anfällt, da mache ich es dann
lieber gleich richtig.
18. Wenn ich eine Aufgabe delegiert habe, ist sie für mich bis zur vereinbarten
Rückmeldung in der Verantwortung des Mitarbeiters.
19. Ich übernehme meist die Ideen und Vorschläge meiner Mitarbeiter und
versuche nicht meine Meinung durchzusetzen.
20. In meinem Bereich habe nur ich die volle Übersicht, und sorge daher dafür
dass alles richtig läuft.
21. Auch wenn jemand Fehler macht, so führe ich ermunternde und
konstruktive Gespräche, damit er daraus lernen kann.
22. Mir ist es sehr wichtig, dass Mitarbeiter gesetzte Termine auch einhalten.
zu erreichen.
24. Ich erwarte, dass meine Mitarbeiter Informationen selbstständig bei mir
abfragen.
und berechtigt.
28. Ich halte es für überflüssig, mit meinen Mitarbeitern über Ziele und
Erwartungen zu sprechen. Es ist meine Aufgabe, diese zu setzen.
29. Von mir aufgestellte Regeln und Strukturen sind von meinen Mitarbeitern
unbedingt einzuhalten.
Bitte zählen Sie pro Farbe die jeweils eingekreisten Zahlen zusammen:
Summe A
Summe B
Summe C
Summe D
Bitte zählen Sie jetzt zusammen, wie oft Sie „O“ angekreuzt haben. Hier ist
die Farbe egal, nur die Gesamtsumme soll ermittelt werden.
Summe O
Folgende Beschreibung gibt Ihnen Aufschluss über Tendenzen Ihres
Führungsprofils. Je stärker der Punktwert, desto wahrscheinlicher werden Sie
sich in Ihrem Verhalten den Mitarbeitern gegenüber wiedererkennen.
Verstehen Sie diese Hinweise jedoch nicht als Beschreibung Ihrer
Persönlichkeit, sondern als Möglichkeit zu einem ausbalancierten
Führungsstil zu kommen.
A = Stark Aufgabenbezogen mit autoritärer Ausprägung
Für Sie als Vorgesetzter steht die Aufgabe im Vordergrund. Sie versuchen
rein sachbezogen zu handeln, den Menschen verlieren Sie leicht aus dem
Auge. Ihnen fällt es äußerst schwer, Kritik Ihrer Mitarbeiter anzunehmen oder
sie gar in Ihre Entscheidungsprozesse einzubeziehen – ob dies nun sachlich
gefordert ist oder nicht.
Tipp: Gewähren Sie Ihren Mitarbeitern mehr Mitwirkungsmöglichkeiten. Sie
laufen Gefahr sich selbst zu sehr um einzelne Arbeitsschritte zu kümmern.
Dies zeigt sich auch durch Ihr hohes Kontrollbedürfnis. Sie sollten Ihren
Mitarbeitern mehr Eigenständigkeit und Eigenverantwortung zugestehen.
Versuchen Sie, mehr Rücksicht auf persönliche Sorgen, Wünsche oder
Bedürfnisse der Mitarbeiter zu nehmen. Forderungen sollten Sie begründen
und die Mitarbeitersicht anerkennen, sonst wird Ihr Handeln als Willkür und
Egozentrik erlebt. Sie sollten daran denken:
Autorität gründet sich nur auf in Freiheit dargebotenes
Vertrauen.
Joseph Anton Schneiderfranken (1876 - 1943), deutscher Schriftsteller und
Maler
B = hohe Aufgabenorientierung mit patriarchalischer Ausprägung
Viele der obigen Aussagen unter A treffen auch auf Ihr Verhalten zu. Auch
Ihnen geht es stark um die Sache. Ihre Aufgabenorientierung ist hoch. Sie
nehmen jedoch auch Rücksicht auf die Besonderheiten, Wünsche, Ängste und
Bedürfnisse Ihrer Mitarbeiter. Sie kennen die Mitarbeiter und gehen auf ihre
Eigenarten ein. Der hohe Grad an Mitarbeiterorientierung beweist dies. Dies
bedeutet jedoch nicht, dass Sie Ihre Mitarbeiter in betriebliche
Entscheidungen einbeziehen. Alles unternehmerische Wissen liegt bei Ihnen
und Sie teilen dieses Wissen auch nicht gern mit. Sie informieren nicht von
sich aus, sondern wollen in allen Dingen um Rat gebeten werden. Die
alleinige Entscheidungskompetenz liegt bei Ihnen.
Tipp: Entwickeln Sie mehr Vertrauen Ihren Mitarbeitern gegenüber und geben
Sie Ihnen mehr Mitwirkungsmöglichkeiten. Die Einhaltung von Pünktlichkeit,
Ordnung und Disziplin ersetzt nicht mitdenkende Mitarbeiter. Entlasten Sie
sich, indem Sie schrittweise mehr Handlungskompetenz an Ihre Mitarbeiter
delegieren.
Die Fähigkeit eines Chefs erkennt man an seiner Fähigkeit, die
Fähigkeiten seiner Mitarbeiter zu erkennen.
Robert Lembke (1913 - 1989), deutscher Journalist, Fernsehmoderator,
Quizmaster und 1972 Geschäftsführer des Deutschen Olympia-Zentrums
C = starke Mitarbeiterorientierung – Ausprägung bis ins Kumpelhafte
Für Sie steht die Mitarbeiterorientierung an erster Stelle. Sie interessieren
sich stark für jeden Mitarbeiter und begegnen ihm in freundschaftlich
wohlwollender Haltung. Sie erkundigen sich nach Frau und Kindern, zeigen
Interesse an Hobbys und Urlaubsaktivitäten des Mitarbeiters. Sie können sich
mit der Führungsposition wenig anfreunden, wenn dies bedeutet, dem
Mitarbeiter zu widersprechen, Ziele aufzuzeigen oder Fehlleistungen zu
kritisieren. Ihnen geht ein gutes Betriebsklima über alles. In Ihrer Art zu
führen fehlt die Ausgewogenheit von Aufgaben- und Mitarbeiterorientierung.
Leistungsforderungen an die Mitarbeiter sehen Sie eher als Verletzung des
Mitarbeiterterritoriums. Sie sehen sich lieber als Kumpel der Mitarbeiter.
Dazu pflegen Sie auch über die Arbeit hinaus persönliche Kontakte. Beim
gemeinsamen Bier wird nicht über die Arbeit gesprochen. Könnte folgender
Sinnspruch bei Ihnen Unbehagen auslösen?
Nicht die sind die guten Chefs bei denen es die Mitarbeiter
bequem haben, sondern die, bei denen sie es unbequem haben.
frei nach Albert Krecke
Tipp: Stellen Sie klare Leistungsanforderungen und achten Sie darauf,
unangenehme Forderungen an die Mitarbeiter nicht auszuweichen, sondern
diese begründet vorzubringen.
D= Kooperativ
Bei Ihnen sind Mitarbeiter-, Aufgaben- und Mitwirkungsorientierung
gleichermaßen stark ausgeprägt. Sie gehen auf den Einzelnen in seiner
Personalität zu, akzeptieren ihn und achten ihn als Menschen. Auch ihre
Aufgabenorientierung ist hoch. Sie vereinbaren mit dem Mitarbeiter Ziele,
planen die Arbeitsdurchführung mit ihm und strukturieren auf diese Weise
die Aufgaben. Sie tun dies aber nicht autoritär, sondern lassen den
Mitarbeiter in starkem Maße bei der Gestaltung seiner Arbeit mitwirken.
Dementsprechend ist also Ihre Mitwirkungsorientierung hoch. Nicht
Zielvorgabe, sondern Zielvereinbarung, keine allein erarbeiteten
Durchführungsvorschriften, sondern ein gemeinsames Planen des zu
gehenden Weges ist ihr Motto!
Ein Chef ist ein Mensch, der anderer bedarf.
Paul Ambroise Valéry (1871 - 1945), französischer Jurist, Lyriker, Essayist, Aphoristiker
und Mathematiker
E = Laisser faire
Mitarbeiter-, Aufgaben- und Mitwirkungsorientierung sind bei Ihnen
gleichermaßen gering ausgeprägt. Sie kümmern sich um nichts – weder um
die Menschen noch um die Aufgaben noch um gemeinsame Entscheidungen.
Sie laufen Gefahr, in den Bereich „Null-Führung“ zu geraten.
Tipps für Führungskräfte
Sicherlich sind Mitarbeiterorientierung, Aufgabenorientierung und
Mitwirkungsorientierung Dimensionen des Handelns, die eigentlich jeder
Vorgesetzte beherrschen sollte. Achten Sie aber darauf, sensibel Ihre eigene
Führungssituation, die Besonderheiten der geführten Gruppe und die
Eigenarten der zu führenden Menschen zu bedenken und zu berücksichtigen,
um sich flexibel darauf einstellen zu können. Am Beispiel der
Mitwirkungsorientierung heißt das: Sie sind in der Lage, gemeinsam mit den
von Ihnen Geführten eine Entscheidung gut vorzubereiten und sodann
kooperativ zu treffen. Wenn die Situation es erfordert, ist es aber auch
wichtig, dass Sie in der Lage sind, eine Entscheidung allein zu fällen und
diese den Mitarbeitern gegenüber glaubwürdig zu vertreten.
Es gibt nicht den einen besten Führungsstil schlechthin. Das optimale
Führungsverhalten ist das, das sich empfindsam und flexibel auf die
Erfordernisse der Situation einstellt.
Tipp: Erstellen sie sich eine Liste der Führungsaufgaben, die Sie in Ihrer
Verantwortung sehen. Reflektieren Sie mit Hilfe dieser Liste Ihre
Verhaltensweisen um herauszufinden, welche Bereiche zu verbessern sind.