Change Modelle Hintergrundinformationen

Change Modelle:
eine Auswahl durch die
Historie
BerlinFrankfurt, Juli 2011
School of Facilitating
T. +49 30 326 013 66
www.school-of-facilitating.de
Das Modell der Heldenreise
Joseph Campbell
Die Taten eines Helden in Mythen, Romanen und Filmen ereignen sich auf
einer Heldenfahrt oder Heldenreise, manchmal auch Quest genannt, die durch
typische Situationsabfolgen und Charaktere gekennzeichnet ist. Diese
archetypische Grundstruktur wird, nach einem Begriff von James Joyce, auch
als Monomythos bezeichnet.
Als ein Grundmuster von Mythologien weltweit, hat vor allem der amerikanische
Mythenforscher Joseph Campbell das Motiv der Heldenfahrt erforscht. Darauf
aufbauend hat die Heldenfahrt (Hero's Journey) sowohl in Therapie als auch
Literatur großen Einfluss erlangt.
Paul Rebilliot entwickelte aus der Gestalttherapie, dem Psychodrama und dem
von Campbell dargestellten mythischen Zyklus den Selbsterfahrungsprozess
der Heldenreise. Durch Phantasiereisen, Inszenierungen, Tanz, Körperarbeit,
Methoden der Gestalttherapie und kreativer Techniken wie Malerei soll es den
in der Gruppe arbeitenden Teilnehmern möglich werden, ihre unbewussten
"wahren" Ziele sowie einschränkende, negative Selbst- und Weltbilder zu
erkennen und durch Rituale aufzulösen und zu verändern.
(Wikipedia)
09.11.2015 · Seite 2
Das Modell der Heldenreise
Normaler Zustand(2)
Prüfungen
Normaler Zustand(1)
RUF
Erschütterung von
innen / außen
Das Neue Leben
Neues zeigt sich
Krise
Mit dem Thema
in Beziehung
Handlungen
Gefühle
Stuck-State Lähmung,
Überaktivität,
Vermeidung
Widerstand,
Ablehnung,
Verzweiflung,
Angst, Wut,
Irritation,
Unsicherheit,
Ignoranz,
Depression
09.11.2015 · Seite 3
Offenheit /
Neugierde
tiefster Punkt
Annahme,
Schwebezustand,
los lassen
Anfang der
Erlösung
Mit mir
in Beziehung
Kurt Lewin (1890 - 1947)
Das 3 Phasen Modell
Kurt Lewin (1890-1947) zählt zu den führenden
Vertretern der modernen Psychologie. Als
Wissenschaftstheoretiker, Entwicklungs- und
Motivationspsychologe bereits international bekannt,
musste er 1933 Deutschland verlassen. In den USA
baute er die Gruppendynamik als neues Forschungsund Praxisfeld auf. Er gilt als der Begründer der
Organisationsentwicklung.
Die 3 Phasen der Veränderung:
Auftauen
unfreezing
09.11.2015 · Seite 4
Verändern
Bewegen
Changing
moving
Stabilisieren
refreezing
Kraftfeldanalyse nach Kurt Lewin
Unter Kraftfeldanalyse (engl. force-field-analysis) versteht man eine einfache Methode zur
Analyse der treibenden und rückhaltenden Faktoren in einer Situation. Die Kraftfeldanalyse
stellt einen Vorstellungsrahmen für eine (ursprünglich soziale) Situation dar. Sie betrachtet
Kräfte, die entweder auf ein Ziel hin treibend (helfende Kräfte) oder blockierend wirken
(hindernde Kräfte) und so die Situation als den Gleichgewichtszustand erzeugen. Die
Kraftfeldanalyse geht auf kurt Lewin zurück.
Eine Kraftfeldanalyse dient in verschiedenen Phasen von Problemlösungsverfahren zur
Darstellung der Situation. Wichtig ist die Erkenntnis, dass eine Veränderung der Situation auf
zwei Mechanismen beruhen kann:
Man kann die verändernden Kräfte verstärken
Man kann die rückhaltenden Kräfte abschwächen
Die Kraftfeldanalyse ist ein einfaches und schnelles Verfahren zur ersten Analyse von
Situationen. Damit dient es vorrangig dem Ziel, die Situation mehreren Personen zugänglich zu
machen und auf Möglichkeiten aufmerksam zu machen.
Quelle: Wikipedia
09.11.2015 · Seite 5
Kraftfeldanalyse nach Kurt Lewin
09.11.2015 · Seite 6
Kurt Lewin / Kübler Ross (1926 – 2004): Phasen der
Verhaltensveränderung in 7 Schritten
Sie war eine
schweizerisch US
amerikanische
Psychiaterin. Sie
befasste sich mit
dem Tod und dem
Umgang mit
Sterbenden, mit
Trauer und
Trauerarbeit und
gilt als Begründerin
der
Sterbeforschung.
09.11.2015 · Seite 7
Edgar Schein (1928), MIT Cambridge
Organisationskultur
Schein gilt als einer der Mitbegründer der Organisationspsychologie und der
Organisationsentwicklung
Schein definiert die Kultur einer Gruppe (und damit analog auch die
Organisationskultur) als "Ein Muster gemeinsamer Grundprämissen, das die Gruppe
bei der Bewältigung ihrer Probleme externer Anpassung und interner Integration
erlernt hat, das sich bewährt hat und somit als bindend gilt; und das daher an neue
Mitglieder als rational und emotional korrekter Ansatz für den Umgang mit diesen
Problemen weitergegeben wird."
In seinem Modell führt Schein drei Ebenen der Kultur ein. Die äußere beinhaltet
dabei die sichtbaren Bestandteile einer Kultur. Auf der mittleren Ebene positioniert er
Konstrukte, die nicht offensichtlich sind, aber beispielsweise durch Introspektion
erschlossen werden können, typischerweise Werte oder Einstellungen. Auf der
tiefsten Kulturebene befinden sich dann unbewusste Grundannahmen über die Welt,
die so selbstverständlich sind, dass sie nicht hinterfragt werden. Schein selbst fasst
diese Überlegungen in einem graphischen Modell zusammen.
(Schein, E.: „Unternehmenskultur)
09.11.2015 · Seite 8
Edgar Schein: Organisationskulturmodell
Nach Schein finden vor allem die
"Programme" Aufnahme in die
Organisationskultur, die
wiederkehrend zur effizienten
Bewältigung organisationaler
Probleme der externen Anpassung
und/oder der internen Integration
beigetragen haben.
09.11.2015 · Seite 9
Peter Senge (1947), Teamlernen
Peter M. Senge ist Direktor des 1991 gegründeten Center for
Organizational Learning an der MIT Sloan School of
Management in Cambridge und Vorsitzender der 1997
gegründeten Society for Organizational Learning (SoL). Sein
Forschungsgebiet ist die Organisationsentwicklung.
Insbesondere sein Werk The Fifth Discipline: The Art and
Practice of the Learning Organization will Führungskräften und
Unternehmern Antworten auf die Frage zeigen, weshalb immer
wieder "die gleichen Fehler" gemacht werden. Hierzu bietet er
theoretisch fundierte, schlüssige Lösungsansätze aus diesem
Teufelskreis.
Eine lernende Organisation ist ein Ort an dem Menschen
kontinuierliche entdecken, dass sie die Realität selbst
erschaffen und dass sie sie verändern können.
09.11.2015 · Seite 10
Peter Senge:
Lernhindernisse in Unternehmen
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„Ich bin meine Position“. Die meisten Mitarbeiter eines Unternehmens sehen sich als Teil eines
Systems, auf das sie wenig Einfluss haben. Sie tun ihre Arbeit (Dienst nach Vorschrift). Folglich fühlen
sie sich nicht verantwortlich für die Ergebnisse des gemeinsamen Zusammenwirkens aller Stellen.
„Der Feind ist draußen“. Bei Problemen und Schwierigkeiten wird immer nach einem externen
Sündenbock gesucht.
„Angriff ist die beste Verteidigung“. Proaktivität ist Mode, aber eine echte Proaktivität erfordert zu
erkennen, wie man selbst zum Problem beiträgt.
Fixierung auf Ereignisse: Wir betrachten das Leben als eine Abfolge von Ereignissen und glauben,
dass jedes Ereignis seine Ursache hat (reaktives Handeln). Stattdessen müssen wir kreativ sein und
die Welt selbst gestalten.
„Gleichnis vom gekochten Frosch“. Wir sind nicht in der Lage langsame Entwicklungen zu
erkennen, dazu müssen wir das Tempo drosseln und dem Subtilen genauso viel Aufmerksamkeit
widmen wie dem Dramatischen.
„Illusion, dass wir aus Erfahrung lernen“. Wir lernen am meisten aus Erfahrung, aber wir erfahren
meistens nicht, wie sich unsere Entscheidungen auswirken (man kann nicht die Frage „was wäre
wenn?“ beantworten)
„Mythos vom Managementteam“. Teams in der Geschäftswelt verbringen häufig viel Zeit mit
Revierkämpfen und bei komplexen Problemen geht der Teamgeist zum Teufel.
09.11.2015 · Seite 11
Peter Senge: Disziplinen der lernenden Unternehmung
1. Personal Mastery: Selbstführung und
Persönlichkeitsentwicklung (und vervollkommnung) muss Aufgabe und Ziel
jedes Menschen sein
2. Mentale Modelle: tief verwurzelte Annahmen
(Bilder, Symbole) lenken unser Denken. Man
muss sie aufdecken und hinterfragen
3. Gemeinsame Visionen entwickeln
4. Team-Lernen: wir müssen den Dialog als
gemeinsames Denken lernen
5. Systemdenken: die Fähigkeit
Abhängigkeiten, Interdependenzen und
ganzheitliche Strukturen zu erkennen
09.11.2015 · Seite 12
Otto Scharmer, Theorie U
Studium und Promotion im Bereich Ökonomie und Management an der Universität Witten /
Herdecke
Heute Senior Lecture am MIT und Gründer des Presencing Instituts in Cambridge, USA,
Schüler von Ed Schein, Kollege von Peter Senge
performing
downloading
Muster und Wissen aus
der Vergangenheit
Das Neue in der Praxis
leben
seeing
prototyping
Wahrnehmen, sehen aus
anderen Perspektiven
Ausprobieren, scheitern,
ausprobieren, scheitern …..
sensing
Spüren, Beziehung aufnehmen
letting go
loslassen, zulassen
09.11.2015 · Seite 13
Presencing
crystallizing
Kristallisieren, verdichten,
was zeigt sich?
letting come
entstehen lassen
John Kotter
Professor an der Haravard Business School
Hauptwerk: Leading Change (1996)
Erfolgreiche Changeprozesse lassen sich
umsetzen, wenn man die Natur des Wandels
kennt und weiß, welche Phasen aber auch
welche Hindernisse es gibt.
8 Stufen in einem Changeprozess:
4 Stufen, um den Status Quo in Frage zu stellen.
Fundamente sollen/müssen hier „zerstört“ werden.
3 Stufen, um die Implementierung richtig zu gestalten.
Worauf kommt es an?
1 Stufe, um die die dauerhafte Sicherung zu
gewährleisten. Damit es eben KEIN kurzes Strohfeuer war
09.11.2015 · Seite 14
Acht-Stufen-Prozess nach J. Kotter
1. Das Gefühl der Dringlichkeit aufbauen
2. Die Leitungskoalition kreieren
3. Eine Vision und Strategie entwickeln
4. Die Vision kommunizieren
5. Breitgefächerte Aktionen befähigen und unterstützen
6. Kurzfristige Gewinne generieren
7. Erfolge konsolidieren und weitere Veränderungen produzieren
8. Neue Vorgehensweisen in der Kultur verankern
09.11.2015 · Seite 15
Klaus Doppler (1939)
Klaus Doppler ist bekannt geworden durch seine Beiträge zum Thema
Veränderungsmanagement, bei dem es um die Steuerung von
Veränderungsprozessen in Unternehmen geht. (Change Management, 1994)
Er hat folgende Schlüsselfaktoren für erfolgreiches Vorgehen im Change entwickelt
/ zusammen gefasst:
1. Energie wecken und Vertrauen schaffen
2. Die Betroffenen dort abholen wo sie sind ( Klarheit der Ziele, Informationsstand,
Problembewusstsein, Glaubwürdigkeit des Vorhabens und der Initianten,
Energie und Engagement)
3. Denken in Prozessen statt in Strukturen
4. Das Unternehmen auf sein Umfeld ausrichten
5. Vernetzung durch Kommunikation
6. Von außen nach innen organisieren
7. Lernen sicher stellen
09.11.2015 · Seite 16
Systemische Organisationsberatung
Systemische Schleife
Die Schleife in der Schleife
Zeitachse als Grundstruktur des Prozesses
Anfang
Ende
Information
Kontaktgespräch
09.11.2015 · Seite 17
Reflexion
Systemanalyse
Diskussion
Hypothesen
Planen
Interventionen
Aktion
Evaluieren