Werner Süss / Ansgar Zerfaß / Lisa Dühring
Corporate Branding im Spannungsfeld
von Unternehmens- und Marketingkommunikation
GABLER RESEARCH
Werner Süss / Ansgar Zerfaß / Lisa Dühring
Corporate Branding
im Spannungsfeld
von Unternehmensund Marketingkommunikation
Grundlagen, Fallstudien und empirische
Erkenntnisse in Commodity-Branchen
RESEARCH
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1. Auflage 2011
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© Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2011
Lektorat: Stefanie Brich | Anita Wilke
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Umschlaggestaltung: KünkelLopka Medienentwicklung, Heidelberg
Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier
Printed in the Netherlands
ISBN 978-3-8349-2404-9
Inhaltsverzeichnis
Verzeichnis der Abbildungen und Tabellen ............................................................ VII
1 Einführung ............................................................................................................... 1
2 Strategische Kommunikation im Wandel ............................................................. 5
2.1 Die neue Rolle des Unternehmens in der Gesellschaft ........................................ 5
2.2 Wachsende Bedeutung von Image- und Reputationswerten ................................ 9
3 Corporate Branding – ein Konzept im Wandel .................................................. 11
3.1 Wachsende Bedeutung von Unternehmensmarken ............................................ 11
3.2 Corporate-Branding-Konzepte im Wandel ......................................................... 13
3.3 Internal Branding ................................................................................................ 17
3.4 Corporate Branding und Corporate Identity ....................................................... 20
4 Das Spannungsfeld zwischen Marketing und Public Relations ........................ 23
4.1 Begriffsklärung ................................................................................................... 24
4.1.1 Begriffsbestimmung Unternehmenskommunikation ................................... 24
4.1.2 Begriffsbestimmung Public Relations ......................................................... 25
4.1.3 Begriffsbestimmung Marketing ................................................................... 27
4.1.4 Begriffsbestimmung Marketingkommunikation ......................................... 28
4.2 Marketing und Public Relations im Wandel ....................................................... 30
4.3 Zwischen Konvergenz und Grabenkämpfen ...................................................... 32
4.4 Das Verhältnis von Marketing und PR in der Wissenschaft ............................... 37
4.4.1 Integrierte Kommunikation aus Sicht der Marketingwissenschaft.............. 38
4.4.2 Integrierte Kommunikation aus Sicht der Unternehmenskommunikation ............................................................................................ 41
4.4.3 Integrierte Kommunikation aus interdisziplinärer Sicht:
Eine US-amerikanische Perspektive ............................................................ 45
4.4.4 Grenzen der Integrierten Kommunikation ................................................... 49
VI
Inhaltsverzeichnis
4.5 Die Organisation der Integrierten Kommunikation ............................................ 52
4.6 Integrierte Kommunikation im Kontext des Corporate Brandings .................... 56
5 Commodity-Branding in der Praxis .................................................................... 61
5.1 Branding in Commodity-Branchen .................................................................... 61
5.2 Der Weg in den Wettbewerb: Marktliberalisierung in der 1990er-Jahren .......... 63
5.3 Fallstudien in fünf Commodity-Branchen .......................................................... 67
5.4 Arcor: David gegen Goliath ............................................................................... 68
5.5 Die BASF: Branding at its best .......................................................................... 80
5.6 Das Branding der HUK-Coburg: Ein Schutzschild im Wettbewerb .................. 90
5.7 Branding der Südzucker AG: Die Reputationsrisiken der „süßen Sünde“ ......... 99
5.8 Vattenfall: Wertschöpfung als Voraussetzung für Nachhaltigkeit .................... 109
5.9 Abschließende Erkenntnisse und Vergleich ..................................................... 119
6 Branding im Spannungsfeld: Empirische Erkenntnisse.................................. 123
6.1 Design der Studie und Teilnehmer ................................................................... 123
6.2 Fragestellung und konzeptioneller Bezugsrahmen ........................................... 124
6.3 Kernergebnisse der Studie und deren Interpretation ........................................ 126
6.3.1 Hohe Überschneidung bei Zielen und Aufgaben der Kommunikation ..... 126
6.3.2 Konvergenz bei wichtigen Stakeholdern ................................................... 129
6.3.3 Struktur und Qualität der Zusammenarbeit ............................................... 131
6.3.4 Branding im Spannungsfeld ...................................................................... 134
6.4 Qualitative Vertiefung der Studie durch Typologisierungen ............................ 140
6.4.1 Unternehmenstypologie ............................................................................. 140
6.4.2 Akteurstypologie ....................................................................................... 144
6.4.3 Zusammenführung der beiden Typologien ................................................ 147
7 Schlussbetrachtung ............................................................................................. 151
Literaturverzeichnis.................................................................................................. 157
Über die Autoren .......................................................................................................181
Verzeichnis der Abbildungen und Tabellen
Abbildung 1:
Abbildung 2:
Abbildung 3:
Abbildung 4:
Abbildung 5:
Abbildung 6:
Abbildung 7:
Abbildung 8:
Abbildung 9:
Abbildung 10:
Abbildung 11:
Abbildung 12:
Abbildung 13:
Abbildung 14:
Abbildung 15:
Abbildung 16:
Abbildung 17:
Abbildung 18:
Abbildung 19:
Abbildung 20:
Abbildung 21:
Abbildung 22:
Abbildung 23:
Corporate-Branding-Mythen............................................................... 14
Differences between classic branding and corporate branding ........... 16
Die Beziehung zwischen Marketing und Public Relations ................. 31
Organisation des Corporate Brand Managements .............................. 58
DSL-Kunden nach Unternehmen ........................................................ 69
Werbung von Arcor vor 2005.............................................................. 74
Logo der BASF ................................................................................... 86
Kernelemente der Marke HUK-Coburg 1997..................................... 94
Das Markendesign der HUK-Coburg im Wandel ............................... 95
Das Unternehmensleitbild der HUK-Coburg...................................... 97
Restrukturierung des deutschen Energiemarktes 2000-2002 ............ 111
Die strategischen Ziele der Vattenfall Europe AG ............................ 115
Konzeptioneller Bezugsrahmen ........................................................ 125
Zielsetzungen und Aufgaben von Kommunikation .......................... 127
Verantwortung für den Unternehmenserfolg .................................... 128
Einschätzung der Stakeholder-Prioritäten des Vorstands .................. 129
Die wichtigsten Stakeholder von Marketing- und Unternehmenskommunikation ................................................................................. 130
Organisation der Zusammenarbeit .................................................... 132
Einbindung in die Kommunikations- und Brandingstrategie ........... 134
Bedeutung von Brandinginstrumenten ............................................. 136
Ziele des Brandings........................................................................... 138
Unternehmenstypologie .................................................................... 141
Akteurstypologisierung ..................................................................... 145
Tabelle 1:
Tabelle 2:
Tabelle 3:
Tabelle 4:
Beurteilung der Zusammenarbeit beim Branding ............................. 135
Brandinginstrumente in einzelnen Branchen .................................... 137
Entwicklungsstand der Brandingstrategie......................................... 139
Zusammenführung der Typologien ................................................... 148
1 Einführung
Die technischen und gesellschaftlichen Entwicklungen der vergangenen Jahre haben
zu Veränderungen in der Medien- und Markenwelt von Unternehmen geführt, in deren
Kontext insbesondere die beiden zentralen Kommunikationsfunktionen im Unternehmen – Marketingkommunikation und Public Relations – ebenfalls einen Wandel
erfahren haben.
Die diffuse digitale und virtuelle Medien- und Kommunikationswelt, der viel beschriebene Niedergang ehemaliger Leitmedien, neue Formen des Journalismus, wie
„networked“ und „citizen journalism“, und neue Arenen des öffentlichen Meinungsaustausches (vgl. Gillmor 2006; Beckett & Mansell 2008; Papacharissi 2009;
Rosenberry & St John III 2010), im Grunde der gesamte Strukturwandel der Medienwelt, des Medienkonsums und der Produktion medialer Inhalte (vgl. Zerfaß et al.
2008a, 2008b), schaffen neue Arten von Problemen innerhalb von Unternehmen,
welche bislang nur unzureichend ergründet und analysiert wurden. Werbung als
früheres kommunikatives Leitmedium ist spätestens mit dem Anti-Consumerism- und
No-Logo-Movement in Verruf geraten. Bunte Bilder und Markenversprechen reichen
nicht mehr aus, um Kunden zu gewinnen und zu halten. Vermeintlich weiche Faktoren,
wie Image und Reputation, sogenannte „intangible assets“, sind dagegen in den Fokus
gerückt (vgl. Möller et al. 2009). Haben sich die Tätigkeitsfelder von Marketing- und
Unternehmenskommunikation ehemals klar voneinander abgegrenzt, ist heute nicht
mehr eindeutig, wer für die kommunikative Positionierung des Unternehmens und die
Steuerung medialer Inhalte zuständig ist.
Die Aufwertung von gesellschaftsorientierter Kommunikation hat allerdings nicht unbedingt zu einer Abwertung marktorientierter Kommunikation geführt. Es ist vielmehr
so, dass heute zwei mehr oder weniger gleichberechtigte Funktionen innerhalb eines
Unternehmens sich vielfach überschneidende Themenfelder und Kanäle besetzen (vgl.
Kapitel 3). Diese zunehmende Konvergenz der beiden Funktionen hat bislang wenig
Beachtung in Wissenschaft und Praxis erfahren. Es finden sich weder aus der
Perspektive des Marketings noch aus der Sicht der Unternehmenskommunikation
befriedigende Antworten auf diese Herausforderung. Trotz vielfältiger Ansätze im
deutschen (Kirchner 2001; Bruhn 2009) und amerikanischen Raum (vgl. Schultz et al.
W. Süss et al. Corporate Branding im Spannungsfeld von Unternehmens- und
Marketingkommunikation, DOI 10.1007/978-3-8349-6518-9_1,
© Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2011
2
Einführung
1993, 1996; Kitchen & Schultz 2009) hat sich ein einheitliches Konzept der Integrierten Kommunikation in der Breite bislang nicht durchsetzen können. Die meisten der
bestehenden Ansätze fokussieren vor allem auf die Struktur- und Instrumentenebene
und ignorieren weitgehend den grundlegenden strategischen und thematischen Wandel,
den die beiden Funktionen in den vergangenen Jahren erfahren haben (vgl. Kapitel
3.2).
Das grundsätzliche Spannungsverhältnis zwischen Unternehmens- und Marktkommunikation ist besonders deutlich im Bereich des Corporate Brandings. Dieses Feld hat in
den letzten Jahren einen klaren Bedeutungszuwachs erfahren (vgl. Meffert & Bierwirth
2005; Schultz et al. 2005a; Ormeño 2007). Frühere Vorstellungen, Ansätze aus dem
Product Branding einfach auf das gesamte Unternehmen übertragen zu können und
Unternehmensmarken rein marktbezogen zu gestalten, geraten zunehmend in die
Kritik. An ihre Stelle treten interdisziplinäre Ansätze, die das Konzept des Corporate
Brandings auf eine breitere Basis stellen (vgl. Schultz et. al. 2005b; Hatch & Schultz
2008; Wheeler 2009; Balmer & Greyser 2011). Unternehmensmarken werden heute im
Spannungsfeld zwischen internen und externen Stakeholdern konzipiert. Dieser
Prozess geht einher mit Prozessen der Identitätsfindung und Imagekonstruktion. Auch
Konzepte wie das Reputationsmanagement werden integriert. Mit der Abkehr von sehr
marketinglastiger Kommunikation sinkt der Einfluss des Marketings und derjenige der
Unternehmenskommunikation steigt.
In Commodity-Branchen, wie Energie, Chemie, Telekommunikation und Versicherungen, ist dies besonders deutlich der Fall, da es hier zum einen aufgrund schwer zu
markierender Produkte, zum anderen als Resultat der teilweise langjährigen Monopolstellung vieler Unternehmen keine natürliche Vorherrschaft der Marketingfunktion
gibt. Natürlich stellen Wettbewerb, Liberalisierung und ein insgesamt immer dynamischeres Marktumfeld erhöhte Anforderungen an die Marktkommunikation und geben
dieser mehr Gewicht. Die mangelnde Differenzierbarkeit der Produkte, das begrenzte
Involvement der Kunden sowie die oft sensiblen Produktionsprozesse führen aber
dazu, dass Commodity-Unternehmen die Gesamtreputation des Unternehmens in den
Vordergrund stellen und stark in Image- und Vertrauenswerte investieren. Verstärkt
werden diese Entwicklungen durch ein zunehmend kritischeres Stakeholderumfeld in
Form politischer Entscheidungsträger, Medien und einer allgemein sensibilisierten
Einführung
3
Öffentlichkeit. Diese Konstellation hat dazu geführt, dass Corporate Branding heute
ein essenzieller Bestandteil nicht nur der Kommunikations-, sondern der gesamten
Unternehmensstrategie vieler Commodity-Unternehmen ist. Das Management von
immateriellen Werten ist traditionell in der Unternehmenskommunikation verortet. Ihr
kommt damit ein wichtiger, vielleicht sogar entscheidender Beitrag in Fragen des
Corporate Brandings zu.
Dem hier skizzierten Spannungsfeld zwischen Unternehmens- und Marketingkommunikation im Bereich des Corporate Brandings soll sich von drei Seiten genähert
werden:
1) Der Einführungsteil gibt einen Überblick über die bestehende Forschung. In diesem
Teil wird die These der Konvergenz der beiden Disziplinen Marketingkommunikation
und Unternehmenskommunikation/Public Relations auf der Basis wissenschaftlicher
Publikationen hergeleitet und begründet. In Kapitel 2 wird der Wandel der strategischen Kommunikation am Beispiel der wachsenden Bedeutung von Image- und
Reputationswerten skizziert. Kapitel 3 gibt einen Überblick über aktuelle Ansätze zum
Corporate Branding und diskutiert die Verbindung zu Konzepten wie dem Identitätsund Reputationsmanagement. In Kapitel 4 wird eine Übersicht über bisherige Ansätze
zur Integrierten Kommunikation aus betriebswirtschaftlicher und kommunikationswissenschaftlicher Perspektive gegeben, in welcher auch die Entwicklung des Verhältnisses der beiden Disziplinen zueinander veranschaulicht wird.
2) Im zweiten Teil (Kapitel 5) wird diese Diskussion auf die Praxis von CommodityUnternehmen übertragen. Nach einer kurzen Einführung in die Besonderheiten und
Herausforderungen von Commodity-Unternehmen wird in fünf Fallstudien aufgezeigt,
wie sich Corporate Branding in der Praxis gestaltet. Es werden unterschiedliche
Brandingstrategien vorgestellt und analysiert, ob sich Muster und allgemeine Trends
abzeichnen. Besonderes Augenmerk liegt dabei auf den organisatorischen Strukturen,
also dem jeweiligen Verantwortungs- und Einflussbereich der beteiligten Abteilungen
und Akteure im Kontext des Corporate-Brandings. Die Fallstudien basieren auf der
Recherche frei zugänglicher Informationen über das Unternehmen, von den Unternehmen zur Verfügung gestellte Unterlagen sowie auf Interviews mit den zuständigen
Kommunikations- und Markenmanagern.
4
Einführung
3) Diese qualitativen Analysen werden ergänzt durch eine quantitative empirische
Studie, deren Kernergebnisse in Kapitel 6 dargestellt werden. In 52 deutschen Unternehmen wurden parallel der Leiter Unternehmenskommunikation und der Leiter
Marketingkommunikation dazu befragt, wie sich das Verhältnis von Marketing- und
Unternehmenskommunikation in ihrem Unternehmen darstellt. Dies ermöglichte einen
Vergleich der Aussagen auch innerhalb der einzelnen Unternehmen. Die Befragten
entstammen vier verschiedenen Commodity-Branchen: Chemie, Energieversorgung,
Telekommunikation und Versicherungen.
Diese Publikation beruht auf Vorarbeiten, die im Rahmen eines Projektseminars im
Masterstudiengang Communication Management an der Universität Leipzig entstanden sind. Wir danken Neele Franke, Claudia Kosser, Andrea B. Müller, Elisa Naetsch
und Franziska Pohl für die Erarbeitung der Fallstudien sowie Peter Schmiedgen für die
Mitarbeit bei der Konzeption und Auswertung der empirischen Studie.
2 Strategische Kommunikation im Wandel
2.1 Die neue Rolle des Unternehmens in der Gesellschaft
Strategischer Kommunikation kommt die Aufgabe zu, die Wertschöpfungsprozesse im
Unternehmen zu unterstützen und langfristig zum Erfolg des Unternehmens beizutragen. Sie ist als Unternehmensfunktion eingebettet in den Wandel, den Unternehmen
als Reaktion auf die Veränderungen in ihrer Umwelt erfahren. Die weltweiten Entwicklungen der letzten Jahre in den wirtschaftlichen, politischen und sozialen
Systemen haben dazu geführt, dass die Bedeutung von Kommunikation und ihr Einflussbereich im Unternehmen größer geworden sind. Es ist traditionell die Aufgabe der
Kommunikation, als Mittler zwischen dem Unternehmen und seiner Umwelt zu
dienen. Alle Spielarten der Marketing- und Unternehmenskommunikation haben das
Ziel, einerseits die Perspektive der Umwelt in Form von Meinungen, Perspektiven,
Konsumverhalten und Trends in das Unternehmen einzubringen und andererseits, die
Perspektive des Unternehmens in Gestalt von Identität, Markenversprechen und Informationen nach innen an die Mitarbeiter und nach außen an alle relevanten Stakeholder
zu transportieren. Weil die komplexe Außenwelt des Unternehmens immer stärkeren
Einfluss auf dessen Handlungsspielräume und strategische Ausrichtung genommen
hat, kommen auch Unternehmenslenker heute nicht mehr umhin, ihr Augenmerk auf
diese strategisch wichtigen Prozesse der internen und externen Kommunikation zu
legen: „As the impacts of business on the environment, on society, and on individuals
became too substantial to ignore in many realms, and cheaper and easier ways to
measure those impacts were devised, the rules of doing business shifted. Considerations that hadn't previously complicated the plans of corporate leaders started getting
factored in. In other words, it was no longer possible to ignore externalities“ (Meyer &
Kirby 2010: 39 f.)
Die heutigen Formen und Möglichkeiten globaler Kommunikation und Vernetzung
haben die Grenzen von Unternehmen insgesamt durchlässiger und gläserner werden
lassen. Unternehmen stehen heute einer globalen Gemeinschaft gegenüber, deren
kritisches Potenzial Konsumentscheidungen auf der ganzen Welt beeinflussen kann.
So sind es heute vielfach immaterielle Werte, wie Reputation und Image, die das Bild
des Unternehmens in der Gesellschaft prägen und seinen Handlungsspielraum definie-
W. Süss et al. Corporate Branding im Spannungsfeld von Unternehmens- und
Marketingkommunikation, DOI 10.1007/978-3-8349-6518-9_2,
© Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2011
Strategische Kommunikation im Wandel
6
ren. Und es sind die Fähigkeit und der Wille des Unternehmens, die externe Welt in
das Unternehmen hineinzuholen und sein Handeln kritisch zu reflektieren.
Zusammengefasst sind es vor allem drei weltweite Entwicklungen, die das heutige
Kommunikations- und Markenmanagement prägen:
1) die Bedeutungszunahme verschiedenster Anspruchsgruppen (Stakeholder)
für das Unternehmen (vgl. grundlegend Freeman 1984) und damit die
„Rückkehr der Gesellschaft“ in die Organisation (vgl. Ortmann et al. 2000);
2) die steigende Bedeutung von Image und Reputation für Unternehmen einerseits als Wertschöpfungsfaktoren, andererseits als limitierende Faktoren
(Entzug der „licence to operate“);
3) die ständig neu hinzukommenden Kanäle und Foren der Online-Kommunikation und die damit einhergehenden Formen des Medienkonsums und der
Medienproduktion.
Diese drei Entwicklungen lassen sich einem grundlegenden Wandel im ökonomischen,
sozialen und politischen Umfeld der Unternehmen zuordnen. Einige wesentliche Entwicklungen können wie folgt skizziert werden (vgl. Kernstock et al. 2006: 6; Zerfaß
2007; Buß 2007: 230 f.; Van Riel & Fombrun 2007; Argenti 2009: 1 ff.; Beinhocker et
al. 2009):
ƒ Das Vertrauen in das ökonomische System im Allgemeinen und in große
Unternehmen im Speziellen ist seit Jahrzehnten rückläufig und heute auf
einem Tiefstand angelangt. Noch nie waren Politiker, Kunden und die allgemeine Öffentlichkeit unternehmerischem Handeln so kritisch gegenüber
eingestellt wie heute und beschränken damit die Handlungsspielräume von
Unternehmen.
ƒ Die Vorstellung der Stakeholder vom „idealen“ Unternehmen hat sich gewandelt. Durch das wachsende Umweltbewusstsein weltweit wird der Zusammenhang zwischen wirtschaftlicher Erfolgsorientierung und Umweltorientierung immer stärker hinterfragt. Share- und Stakeholder erwarten nicht
nur profitables, sondern vor allem auch nachhaltiges Wirtschaften. Auch
Regierungen und regierungsnahe Institutionen wünschen eine stärkere Wahrnehmung und Beteiligung der Unternehmen an gesellschaftlichen Ent-
Die neue Rolle des Unternehmens in der Gesellschaft
7
wicklungen und die Übernahme von Verantwortung. Die Kosten für Fehltritte
steigen. Langfristiger Vertrauensverlust und Imageschäden sind die Folgen. Im
schlimmsten Fall wird dem Unternehmen die „licence to operate“ entzogen.
ƒ Der Wettbewerb um neue Märkte, aber auch um Ressourcen wie Kapital und
Mitarbeiter wird intensiver. Gleichzeitig sind Produkte und Leistungen zunehmend austauschbar. Der wachsende Wettbewerbsdruck führt zu einer Verlagerung vom Produktwettbewerb über den Problemlösungswettbewerb hin
zum Identitäts- und Reputationswettbewerb. Es wird nicht mehr nur um die
bessere Problemlösung gerungen, sondern um Aufmerksamkeit, Identität und
Reputation.
ƒ Das Internet und andere Medien ermöglichen allen Interessenten einen in
dieser Form vorher nicht da gewesenen Zugang zu Informationen über das
Unternehmen. Informationsflüsse sind vom Unternehmen nicht mehr steuerbar. In der Regel haben Unternehmen die Meinungsführerschaft über ihre
Themen verloren.
ƒ Gleichzeitig reagieren viele Menschen angesichts der Flut der heutigen
Informationskanäle und -angebote mit einer fast völligen Nichtbeachtung von
Botschaften. Der Einzelne ist unfähig oder nicht länger willens, das Wichtige
vom Unwichtigen zu trennen. Unternehmensmarken, als Bündelung und
Fokussierung unternehmerischer Identität und Reputation, gelingt es eher, die
Aufmerksamkeitsschwelle zu überwinden.
ƒ Auf der Ebene unternehmerischer Botschaften und Werte herrscht ein regelrechter Verdrängungswettbewerb. Die Positionierungsziele und Leistungsversprechen vieler Unternehmen sind nicht nur relativ abstrakt, sondern größtenteils auch austauschbar. Es fehlt an unverwechselbarem Differenzierungspotenzial.
Fakt ist: Es gibt – im übertragenen Sinne – keine privaten Unternehmen mehr, obwohl
es natürlich privates Eigentum an Mitteln der Produktion und Distribution gibt. Unternehmen sind nicht länger nur produktionszentriert und -getrieben, sondern müssen
verschiedensten Stakeholdergruppen in ihrem Umfeld gerecht werden und werden
damit zur öffentlich exponierten bzw. quasi-öffentlichen Organisationen (vgl. Dyllick
1992). Das Unternehmen nimmt heute eine Doppelrolle als Produzent von Sozial-
8
Strategische Kommunikation im Wandel
kapital (Legitimation) und Realkapital (Ökonomie der Produktion) ein (vgl. Karmasin
2007: 74). Der Unternehmensführung kommt damit die Aufgabe zu, nicht nur die
Produktion und Verwertung des realen Kapitals, sondern auch die Produktion und die
Verwertung von Sozialkapital strategisch und operativ zu gestalten. Dabei geht es
„nicht nur um den öffentlichkeitswirksamen und imageträchtigen Transport der
Stellung der Organisation in der Gesellschaft (im Sinne von good corporate citizenship
oder sozialer Verantwortung etc.), den Erhalt von Markenwerten oder die Reputationssicherung der Führungskräfte und nicht nur um die Kommunikation von Ansprüchen
(im Sinne der operativen Abwicklung von Stakeholder-Dialogen, Stakeholder
Assemblies, etc.), sondern um eine kommunikative Restrukturierung der Organisation
bzw. um eine Reorganisation der Kommunikation“ (Karmasin 2007: 75). Der Stakeholderansatz sieht die Organisation als Plattform für die Aushandlung der Interessen
von Anspruchsgruppen, welche die strategischen Optionen des Unternehmens definieren oder zumindest einschränken. Damit steht am Beginn des Managementprozesses
nicht nur die Frage nach den Produktions- und Marktpotenzialen des Unternehmens,
sondern auch jene nach den Ansprüchen der Stakeholder. Auch die Kommunikation
des Unternehmens wird diesem Ansatz nach durch die Ansprüche, die von innen und
außen an es herangetragen werden, bestimmt. Die Akzeptanz der Stakeholder durch
die Organisation, aber auch die Akzeptanz der kommunikativen Bemühungen der
Organisation durch die Stakeholder als legitim und authentisch, sind die Voraussetzung
für den Aufbau von Sozialkapital (Vertrauen, Reputation, Image etc.).
Unternehmen stehen heute vor der zusätzlichen Herausforderung, dass sich Anspruchsgruppen zunehmend überschneiden und stark miteinander verwoben sind (vgl.
Steinmann & Zerfaß 1995: 30 ff.). Es ist nicht ungewöhnlich, dass Mitarbeiter auch
Anteilseigner oder Kunden sind. Kunden sind gleichzeitig Journalisten, Politiker, Anwohner oder Blogger, die die Unternehmenspolitik kritisch verfolgen. Dies stellt hohe
Anforderungen an die Integration der Kommunikation auf der inhaltlichen, formalen
und zeitlichen Ebene, gleichzeitig benötigt es ein gemeinsames Verständnis über die
Rolle jeder Anspruchsgruppe und ihre Bedeutung für den Unternehmenserfolg.
Wachsende Bedeutung von Image- und Reputationswerten
9
2.2 Wachsende Bedeutung von Image- und Reputationswerten
Auch die hier ausgewählten Commodity-Branchen, bei denen es sich um kritische und
sensible Industriezweige bzw. Dienstleistungen handelt (Energie, Chemie, Versicherungen, Nahrungsmittel, Telekommunikation), stehen unter besonderer Beobachtung
der allgemeinen sowie der medialen Öffentlichkeit. Durch den so entstehenden Druck
wächst die Bedeutung von Image und Reputation als Wertschöpfungsfaktoren.
Aufgrund der zunehmenden Komplexität von Unternehmen und deren Produkten sind
diese für Außenstehende nicht mehr objektiv und rational erfahr- und erfassbar. Images
sind Hilfskonstruktionen, perspektivische Wahrnehmungen, und basieren auf Komplexitätsreduktionen. „Man interpretiert die Welt selektiv, generalisiert die Informationen,
die man erhält, reduziert die Erfahrungen auf einen Umfang, an dem man sich sinnvoll
orientieren kann, und gewinnt dadurch erst die Möglichkeiten, Akzeptanzentscheidungen zu treffen“ (Buß 2007: 229). Eine bekannte Definition von Image stammt von
Dowling unter Bezugnahme auf Aaker & Myers (1982): „An image is the set of
meanings by which an object is known and through which people describe, remember
and relate to it. That is, it is the net result of the interaction of a person's beliefs, ideas,
feelings and impressions about an object“ (Dowling 1986: 110).
Damit sind es zunehmend Bilder, Deutungen und Assoziationen, die das Urteil über
eine Organisation und damit deren Reputation bestimmen. Diverse Studien haben gezeigt, dass Unternehmensreputation ein wesentlicher Treiber unternehmerischer Wertschöpfung ist und einen positiven Effekt auf die langfristige Glaubwürdigkeit und
Wettbewerbsfähigkeit von Marken hat (vgl. Fombrun & van Riel 2003; van Riel &
Fombrun 2007). Über Reputation bauen Unternehmen bei ihren Stakeholdern die
Unterstützungspotenziale auf, die ihren wirtschaftlichen Erfolg ermöglichen und ihnen
gesellschaftspolitische Legitimität verschaffen. Wiedmann et al. (2007: 322) definieren
Reputation als Image + bestehende Unterstützungspotenziale. Damit geht die Reputation eines Unternehmens über dessen Image hinaus, da sich hierin zugleich die in der
Vergangenheit aufgebauten und für die Zukunft relevanten Unterstützungspotenziale
manifestieren. Im Kern geht es um das Ausmaß, in dem einem Unternehmen Vertrauen
entgegengebracht und Glaubwürdigkeit zugeschrieben wird, sowie um die Frage,
welche Anziehungskraft von dem jeweiligen Unternehmen ausgeht und wie viel Aufmerksamkeit und Interesse ihm geschenkt wird. Außerdem ist entscheidend, ob das
10
Strategische Kommunikation im Wandel
Unternehmen in der Lage ist, durch sein Handeln Rückhalt, Zutrauen und Achtung bei
wichtigen Stakeholdern zu erringen. Hieraus können sich auch konkrete Unterstützungspotenziale oder unterstützende Verhaltensweisen (Supportive Behaviour) ergeben, welche unterschiedliche Formen (Kauf, Weiterempfehlung, Verteidigung gegen
Kritik, aber auch „Nicht-Handeln“, zum Beispiel keine Beteiligung an Boykotten oder
Demonstrationen) annehmen können (vgl. Wiedmann et al. 2007: 322).
Greyser (1999: 178) identifiziert drei wichtige Bereiche, die eindeutig reputationsgetrieben sind:
1) preference in doing business with a company when several companies'
products or services are similar in quality and price;
2) support for a company in times of controversy;
3) a company's value in the financial marketplace.
Image und Reputation stehen in enger Verbindung zum Begriff des Markenwertes.
Wiedmann et al. (2007: 322) setzen Unternehmensreputation gleich mit dem Wert des
gesamten Markensystems plus gewissermaßen als Restgröße jenen Einstellungen
gegenüber dem Unternehmen, die sich unabhängig von der existierenden Markenarchitektur herausgebildet haben. Je prominenter dabei die Unternehmensmarke positioniert
ist und je mehr alle Unternehmensassoziationen über sie organisiert werden, desto
größer ist die Wahrscheinlichkeit, dass eine solche Restgröße gegen null geht. Unternehmensmarken dienen damit als Reputationsanker und Verkörperung der Identität des
Unternehmens. Eine Abgrenzung dieser Konzepte erscheint fast unmöglich und
schwankt von Autor zu Autor (vgl. Balmer 2001).
Die hier skizzierten Entwicklungen und die Bedeutungszunahme von Konzepten wie
Identität, Image und Reputation haben zu einer Aufwertung von Corporate Branding
und zu einer Weitung des Konzepts geführt (vgl. van Riel & Fombrun 2007: 106 ff.).
Corporate Branding hat in den vergangenen Jahren einen kontinuierlichen Bedeutungszuwachs erfahren (vgl. Hatch & Schultz 2008). Unternehmensmarken
(Corporate Brands) stehen seit einigen Jahren im Fokus von Wissenschaft und Praxis,
da sie vor dem Hintergrund immer komplexer werdender Herausforderungen und zunehmenden Wettbewerbs spezifische Potenziale zur Profilierung und Differenzierung
von Unternehmen bieten (vgl. Meffert & Bierwirth 2005: 144 f.; Van Riel & Fombrun
2007: 6).
3 Corporate Branding – ein Konzept im Wandel
3.1 Wachsende Bedeutung von Unternehmensmarken
Im Gegensatz zu Produktmarken stehen Corporate Brands für das gesamte Unternehmen und repräsentieren alle mit dem Unternehmen zu assoziierenden Eigenschaften und Merkmale. Anstatt sich primär an aktuelle und potenzielle Kunden zu
richten, sprechen Unternehmensmarken eine Vielzahl an betroffenen oder interessierten Stakeholdern (wie politische Entscheidungsträger, Aktionäre, Kunden, potenzielle
und aktuelle Mitarbeiter, gesellschaftliches Umfeld etc.) an.
Eine Unternehmensmarke bündelt Informationen über das Unternehmen: sein Leistungsangebot, seine Marktstellung, seine Philosophie, seine Mission und Vision. Sie
übernimmt damit verschiedene Funktionen (vgl. Muth & Immetsberger 2007: 268):
ƒ Rationalisierungsfunktion, indem sie Individuen einen Teil der Informationsrecherche abnimmt.
ƒ Vertrauensfunktion in Situationen, in denen eine hohe Unsicherheit bezüglich
der Leistungsergebnisse besteht. Sie senkt so das wahrgenommene Risiko.
ƒ Identifikationsfunktion für Anspruchsgruppen, die sich mit der Marke identifizieren und stolz auf das Renommee der Marke sind.
ƒ Inkarnationsfunktion für immaterielle Werte, wie Strategie, Kultur und Vision.
Die Gründe für den Bedeutungszuwachs von Unternehmensmarken liegen in den sich
wandelnden Umfeldbedingungen auf den globalen Märkten und den steigenden Stakeholdererwartungen in Bezug auf die Legitimation unternehmerischer Interessen. „The
move towards greater transparency has generated a more holistic way of communicating who the organization is and what it contributes to its various stakeholders”
(Schultz 2005a: 36). Oder, wie Christensen et al. formulieren: „Customers increasingly
buy the companies behind the products“ (Christensen et al. 2008: 65). Kunden wollen
heute wissen, wer das Produkt produziert und wie es produziert wird. Inhumane
Produktionsbedingungen und unfaire Bezahlung von Zulieferern haben große Marken
scharfer Kritik ausgesetzt. Unternehmen müssen sich noch heute für längst vergangene
Umweltsünden rechtfertigen (vgl. Argenti 2009). Shell musste sogar erfahren, dass
Kunden in solchen Fällen zu Konsumboykotten greifen. Während der Brent-Spar-
W. Süss et al. Corporate Branding im Spannungsfeld von Unternehmens- und
Marketingkommunikation, DOI 10.1007/978-3-8349-6518-9_3,
© Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2011
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Corporate Branding – ein Konzept im Wandel
Krise sanken die Umsätze an deutschen Shell-Tankstellen um bis zu 50 Prozent und
auch in anderen Nordsee-Staaten, wie Dänemark und den Niederlanden, musste das
Unternehmen hohe Verluste hinnehmen (vgl. Grolin 1998: 214).
Aufgrund der Ausdifferenzierung der Märkte und Kommunikationskanäle sind die
Kosten der Markenführung in den vergangenen Jahren stark gestiegen. Es wird zunehmend schwieriger, eine eigenständige, individuelle Produktmarke zu etablieren und
langfristig vom Wettbewerb zu differenzieren. Unternehmensmarken erlauben es hingegen, die einmalige Historie und Identität eines Unternehmens zu nutzen (vgl. Barney
2007; Aaker 2004).
Unternehmensmarken stellen hohe Anforderungen an das Management. Im Gegensatz
zum Product Branding, welches traditionell im Marketing verankert ist, tangiert das
Corporate Branding alle Bereiche und Funktionen des Unternehmens. Die Konzeption
und das Management einer Corporate Brand muss, wenn sie erfolgreich sein will, im
Herzen der Organisation verankert sein und geht einher mit Prozessen des Identitätsund Imagemanagements (vgl. Balmer 2001; Ind & Schultz 2010). Während sich
Produktmarken in der Regel nur an eine abgrenzbare Zielgruppe richten, sprechen
Unternehmensmarken alle Stakeholder eines Unternehmens an. Diese haben vollkommen unterschiedliche Erwartungen an das Unternehmen. Zudem variieren die Vorstellungen der Stakeholder über Aufgaben und Funktionen des Unternehmens. Auch
überschneiden sich die Stakeholdergruppen partiell: Kunden können Mitarbeiter sein,
Mitarbeiter Anteilseigner und so weiter. Die erweiterten Ziel- und Anspruchsgruppen
der Corporate Brand und deren Vernetzung untereinander stellen erhöhte Anforderungen an das Corporate-Brand-Management. Die Komplexität wird durch die Anzahl der
Produkte und Dienstleistungen, die unter einer Corporate Brand geführt werden, noch
weiter erhöht. Zentrale Aufgabe des Brand-Managements ist es daher, ein für alle
Stakeholder und Medien konsistentes Unternehmensbild zu erzeugen (vgl. Kernstock
et al. 2006: 29; Frigge & Houben 2002: 29). Die Breite und Bedeutung dieses Feldes
hat dazu geführt, dass neuere Ansätze im Corporate Branding im interdisziplinären
Raum zwischen Organisations- und Managementtheorie entstanden sind (vgl.
Christensen & Askegaard 2001; Schultz et al. 2005b; Hatch & Schultz 2008; Balmer &
Greyser 2011), welche frühere, eher design- und instrumentenorientierte Konzepte
abgelöst haben.
Corporate-Branding-Konzepte im Wandel
13
3.2 Corporate-Branding-Konzepte im Wandel
Kernstock et al. (2006: 21 ff.) identifizieren drei unterschiedliche Perspektiven auf das
Corporate-Brand-Management, welches sie an der Schnittstelle zwischen Markenführung und strategischem Management ansiedeln.
1. Die verhaltensorientierte Schule versteht die Marke als wesentlichen Teil der Wertschöpfungskette des Unternehmens. Zentrales Konzept ist der Begriff „brand equity“,
zu Deutsch „Markenkapital“, der auf die Wirkung der Marke in Bezug auf das Entscheidungsverhalten des Kunden abzielt. Ziel ist es, eine starke Präferenz für eine bestimmte Marke und damit einen hohen Markenwert zu schaffen.
2. Die strategieorientierte Schule beschäftigt sich mit dem Zusammenhang von Unternehmensstrategie und Marken und deren wechselseitigem Verhältnis. So beeinflusst
einerseits die Unternehmensstrategie die Markenstrategie; andererseits muss die
Unternehmensstrategie sich an der Markenstrategie orientieren (vgl. Esch 2005). Ein
weiterer Baustein dieser Perspektive ist die finanzorientierte Betrachtung der Marke,
welche zunehmend als Vermögenswert des Unternehmens anerkannt wird (vgl.
Bentele et al. 2009).
3. Die identitätsorientierte Schule, die sich Ende der 1970er Jahre herausbildete und
eng mit dem Konzept der Corporate Identity verbunden ist. Meffert und Burmann
(2005: 31 f.) nennen als wesentliche Kennzeichen dieser Schule die Erweiterung der
absatzbezogenen um eine innengerichtete Ressourcen- und Kompetenzperspektive, die
Wechselseitigkeit von unternehmensinterner Markenidentität und unternehmensexternem Markenimage, die Betonung einer über Funktions- und Unternehmensgrenzen
hinweg greifenden Vernetzung aller markenbezogenen Aktivitäten sowie das Verständnis von Markenführung als ein nach außen und innen gerichteter Managementprozess.
Diese Perspektiven ergänzen sich und existieren im Unternehmen teilweise parallel
nebeneinander. Im Kontext von Marketing- und Unternehmenskommunikation ist die
identitätsorientierte Schule die bedeutendste und diejenige, innerhalb derer sich das
Spannungsfeld zwischen beiden Bereichen aufgrund von unklaren und sich überlappenden Verantwortungsbereichen am ehesten auftut. Daher betrachten wir dieses im
Folgenden insbesondere vor dem Hintergrund der identitätsorientierten Schule.
Corporate Branding – ein Konzept im Wandel
14
Diese hat sich historisch aus Ansätzen des Produktmarketings entwickelt. Die erste
Welle der Beschäftigung mit dem Thema setzte Mitte der 1990er Jahre ein und ist
unter anderem geprägt von Autoren wie Olins (1989), Aaker (1991), Balmer (1998,
2001) und Kapferer (2001). Die Beiträge kommen aus unterschiedlichen Fachgebieten:
Marketing, Unternehmenskommunikation, Organisationstheorie und Grafikdesign. Für
viele dieser Autoren ist die Idee einer Organisation als Marke nichts anderes als die
Übertragung des Produktmarkenansatzes auf das gesamte Unternehmen. Entsprechende Ansätze nehmen eine sehr produktzentrierte Perspektive mit taktischem
und visuellem Fokus ein. Schultz et al. bezeichnen dies als first wave of corporate
branding (2005b: 10). Aufgrund der starken Marketing- und Kampagnen-Orientierung
dieses Ansatzes wird auch die Verantwortung für das Corporate Branding im
Marketing gesehen. Aus diesem Ansatz resultieren nach Schultz et al. (2005b: 13)
sechs Corporate Branding-Mythen, die lange Zeit eine strategischere Interpretation des
Corporate Brandings verhindert haben (vgl. Abb. 1).
Product
Product
Brandingatat
the organizational level
Only relevant
forcommercial
for
organizations
“Owned” by
‘ by the
‘
the marketing
marketing
function
function
Corporate Branding Myths
Automatic
Automatic
mobilization
mobilization of
the organiza-‘
tion’s employees
SugarSugar
Coating
Streamlining
and
and standardizing communication
Abbildung 1: Corporate-Branding-Mythen
Quelle: Schultz et al. 2005b: 13
Corporate-Branding-Konzepte im Wandel
15
Aufgrund der Gleichsetzung von Corporate Branding und Product Branding wurde die
Verantwortung für die Umsetzung der Markenstrategie meist in der Marketingabteilung gesehen. Damit einher ging eine oft kurzfristige, auf den Kunden ausgerichtete
Marketingkommunikation mit dem Ziel, die Marke und damit die Organisation in ein
positives Licht zu rücken.
In der Folge musste sich Corporate Branding oft den Vorwurf des Sugar Coating gefallen lassen, also eines oberflächlichen Aufladens von im Grunde mittelmäßigen oder
sogar schädlichen Produkten und Dienstleistungen mit positiven Attributen. Eine
solche Interpretation von Corporate Branding, welche sich oft auf die rein optische
bzw. nach außen sichtbare Darstellung positiver Unternehmenseigenschaften beschränkt, kann zu einer Kluft zwischen der Selbstdarstellung des Unternehmens und
seinem tatsächlichen Handeln führen. Anstatt Vertrauen zu generieren, wird das
Gegenteil erreicht. Denn wenn Realität und schöner Schein allzu weit auseinandergehen und Markenversprechen keine Taten folgen, führt dies zu Vertrauensverlusten
bei relevanten Stakeholdern.
Corporate Branding wird zudem oft als Standardisierung und Streamlining der Unternehmenskommunikation im Sinne einer konsistenten One-voice-Policy über alle
Medien hinweg interpretiert. Dabei handelt es sich jedoch um eine Fehlinterpretation.
Es geht bei dem Konzept nicht um eine Vereinheitlichung aller kommunikativen
Aktivitäten eines Unternehmens, sondern darum, dass alle Funktionen und Bereiche
eines Unternehmens auf die Unternehmensmarke einzahlen und deren Vision und
Werte leben.
Die zweite Perspektive auf Corporate Branding (second wave of corporate branding)
verfolgt einen interdisziplinären, strategischen Ansatz und steht in enger Verbindung
mit verwandten Forschungsfeldern wie dem Stakeholder- und Reputationsmanagement, Corporate Identity sowie der Organisations- und Kommunikationswissenschaft.
Autoren, die diese Perspektive einnehmen, geht es insbesondere darum, Corporate
Branding als ein strategisches Konzept zu positionieren, das eine dauerhafte Identität
des Unternehmens verkörpert und verschiedene Ansätze integriert. Schultz formuliert
in Anlehnung an Hatch & Schultz (2001, 2003) folgendes Grundverständnis von Corporate Branding: “As argued by Hatch & Schultz, corporate branding can be conceptualized in the following ways. As alignments between the origin and everyday practices
Corporate Branding – ein Konzept im Wandel
16
of the organization (organizational culture); where the organization aspires to go (strategic vision); how the organization is perceived by external stakeholders (image); all
nested in perceptions of who the organization is (identity)” (Schultz 2005a: 24).
First Wave of Corporate Branding
Second Wave of Corporate Branding
Foundation
Individual products are the foundation
for most brands
The company or organization is the
foundation for the brand
Conceptualization
• Marketing
• Outside-and-in-thinking
• cross-disciplinary
• combines inside-out with
outside-in-thinking
Stakeholders
Consumers and costumers
All stakeholders
Responsible for
branding
Marketing and communication functions
All functions driven by top management
Time Perspective
Short: product lifecycle
Long: organization lifecycle
Core Process
Marketing and communication decide
brand promises and marketing /
communication mix
Managerial and organizational
processes align the company behind
brand identity
Key Issues
• Brand-architecture
• Brand-positioning
• Brand-identity
• Brand as a strategic force
• Relations between strategic vision,
organization culture and stakeholder
image
• Brand-alignment
Difficulties
• Difficult to build and sustain product
differentiation
• Restricted involvement of employees
and use of cultural heritage
• Limited involvement of stakeholders
in communication efforts
• Difficult to align internal and external
stakeholders
• Difficult to create credible and
authentic identity
• Difficult to involve different
subcultures and shifting stakeholders
Abbildung 2: Differences between classic branding and corporate branding
Quelle: Schultz 2005a: 27
Die Corporate Brand wird hier als ein intern wie extern auszuhandelndes Konstrukt
interpretiert, welches nicht in einem künstlichen, von der Geschäftsführung initiierten
Prozess ins Leben gerufen wird und dann ein für alle Mal unverändert weiter besteht,
sondern als Ergebnis eines Dialogs mit allen Stakeholdern, der immer wieder neu geführt werden muss: „Companies have increased their ability to be distinct, involving,
Internal Branding
17
and credible when relating to an ever-shifting range of stakeholders. Thus, it is becoming increasingly obvious that corporate branding is not a one-way street, but depends
on the ability of companies to create, expand, and engage in meaningful mutual relationships with their different stakeholders” (Schultz 2005a: 28). Damit geht es nicht
länger nur um eine einseitige Kundenansprache, sondern um die Beziehung eines
Unternehmens zu seinem gesamten internen und externen Stakeholderumfeld, mit
allen hieraus resultierenden Schwierigkeiten und Konflikten.
Abb. 2 zeigt die wesentlichen Unterschiede zwischen dem klassischen, produktorientierten Branding-Konzept (first wave of corporate branding) und einem modernen
Corporate-Branding-Konzept (second wave of corporate branding) auf.
3.3 Internal Branding
Im Vergleich zu klassischen Branding-Konzepten wurde im Corporate Branding auch
die Rolle der Mitarbeiter enorm aufgewertet, da es letztlich sie sind, die die Marke
leben und das Markenversprechen erfüllen müssen. Dies hat das Augenmerk der
Markenforschung auf die nach innen gerichteten Aspekte des Corporate-Brandings
gelenkt. Seit Anfang des neuen Jahrtausends findet international eine intensive Debatte
über Ansätze zum sogenannte Internal Branding statt (vgl. de Chernatony 1999;
Thomson et al. 1999; Harris & de Chernatony 2001). Während sich der Begriff im
englischsprachigen Raum weitgehend durchgesetzt hat, herrscht im deutschsprachigen
weiterhin Begriffsvielfalt. Hier finden sich unter anderem Formulierungen wie
„Interne Markenführung“ (Wittke-Kothe 2001; Bruhn 2005b), „Innengerichtetes
Markenmanagement“ (Zeplin 2006; Burmann & Becker 2008), „Internal Branding“
(Schmidt 2007), und „Behavioral Branding“ (Esch et al. 2006; Tomczak et al. 2008).
Internal Branding wird in der Regel als Verankerung der Marke nach innen umschrieben (vgl. z. B. Wittke-Kothe 2001: 7; Schmidt 2007: 55). Umgekehrt kann es
aber auch die Ausrichtung der Organisation an der Marke bedeuten: „Internal branding
succeeds when decision makers align the organization around the brand” (Tosti &
Stotz 2001: 30). „Ein modernes Markenmanagement, das seinen Blick auch nach
innen richtet, ist jedoch nur mit einem ganzheitlichen Ansatz möglich, dessen Aufgabenspektrum weit über ein absatzmarktorientiertes Markenmanagement hinausgeht:
18
Corporate Branding – ein Konzept im Wandel
Internal Branding bedeutet nämlich gleichzeitig Kulturvermittlung und -entwicklung,
beschäftigt sich mit der Firmenidentität und den Mitarbeiterwerten und betrifft alle im
Unternehmen vom Top-Management in seiner Vorbildfunktion, über das Personalmanagement, das Marketing und die Unternehmenskommunikation als Vermittler bis
hin zu jedem einzelnen Mitarbeiter“ (Zerfaß & Mumprecht 2010: 3).
Die Verankerung der Corporate Brand bei den Mitarbeitern geht im Idealfall mit deutlichen Vorteilen einher (vgl. Zerfaß & Mumprecht 2010: 4 f.):
ƒ Die Marke gibt der Unternehmensstrategie einen Handlungsspielraum vor: Sie
definiert Leitplanken für das tägliche Handeln von Managern und Mitarbeitern. Die Marke bietet den Mitarbeitern insofern auch Entlastung, weil sie
durch sie wissen, welche Verhaltensweisen als Teil des Markenauftrittes erwünscht sind (vgl. Esch 2009: 45; Kernstock 2009: 8). Einige Markentheoretiker haben diese Überlegung bis zur Aussage weitergeführt, dass die
„Markenstrategie als Gesicht der Businessstrategie“ (Kernstock et al. 2006:
26) jegliches unternehmerisches Handeln lenken soll. Auf diese Weise würden
auch Organisations- und Führungsaspekte in den Aufgabenbereich der
Markenführung fallen (Meffert et al. 2005: 30). Dieses Primat der Marke
innerhalb der Unternehmensführung wird aber in der Literatur auch durchaus
kritisch hinterfragt (vgl. Kernstock et al. 2008: 26).
ƒ Die Marke ist zentrales Motivationsinstrument: Eine attraktive Marke und ein
positives externes Unternehmensimage wecken bei den Mitarbeitern Stolz, für
das Unternehmen tätig zu sein, und fördert so die emotionale Bindung des
Mitarbeiters an das Unternehmen. Die Marke wird für den Mitarbeiter zu
einem Identifikationsobjekt und zuweilen auch Ausdruck seines Selbstbildes
(vgl. Thomson et al. 1999; Esch 2008: 45; Ringle 2006: 44). Haben die Mitarbeiter das Gefühl, zum Erfolg „ihrer Marke“ beitragen zu können, so steigen
Arbeitsmotivation und Leistungsbereitschaft. Das Vorhandensein dieser
Größen wirkt sich generell positiv auf das Humankapital als Teil des
intellektuellen Kapitals des Unternehmens aus (vgl. Ind 2007: 44). Geringere
Wechselbereitschaft und höhere Anwesenheit sind weitere positive Effekte
(vgl. Esch et al. 2009: 130).
Internal Branding
19
ƒ Mitarbeiter sind wichtige Multiplikatoren: Verhalten sich die Mitarbeiter als
Markenbotschafter, unterstützen sie maßgeblich die externe Markenführung.
Insbesondere bei Dienstleistungsunternehmen ist ein markenkonformes und
markenorientiertes Verhalten der Mitarbeiter mit Kundenkontakt wichtig, um
eine größtmögliche Konsistenz der externen Markenwahrnehmung sicherzustellen (vgl. u. a. Kernstock 2009: 23; Stuart 2002). Daneben sind die Mitarbeiter in ihrem eigenen sozialen Umfeld auf nicht zu unterschätzende Weise
Repräsentanten des Unternehmens: „Employees constitute the interface
between a brand's internal and external environments” (Harris & de Chernatory 2001: 441).
Damit wird Internal Branding zur interdisziplinären Herausforderung, bei der sowohl
Führungskräfte und Personalmanagement als auch Marketingkommunikation und
Interne Kommunikation gefragt sind. Aber während das Thema in der Marketingwissenschaft eine breite und intensive Behandlung erfahren hat (vgl. Noll 1996; Zeplin
2006; Tomczak et al. 2008), wurde es in der Kommunikationswissenschaft bislang
kaum aufgegriffen (vgl. Hubbard 2004). Dabei reicht das mögliche Aufgabenspektrum
von der Information und Handlungskoordination als Grundfunktionen über Mitarbeitermotivation, der Überzeugung von unternehmerischen Zielen, der Erzielung von
Engagement, Leistungsbereitschaft, Loyalität und Mitarbeiterzufriedenheit bis hin zum
Anstoßen von Wissensprozessen und zum Sicherstellen von mitarbeiterseitiger Unterstützung bei Veränderungsprozessen.
Burkhardt et al. (2008) haben in einer Studie bei 57 Großunternehmen in Deutschland
untersucht, welche Abteilungen typischerweise an der Umsetzung des Internal
Brandings beteiligt sind. Das Marketing ist vor allem bei der Markeneinführung federführend. Sobald die Einführungsphase jedoch vorüber ist, kommt auch der Internen
Kommunikation eine wichtige Funktion zu. Bemerkenswert ist, dass Unternehmen,
welche die Interne Kommunikation vernachlässigen, erfolgloser in der Markenführung
sind. Im Idealfall kann die Interne Kommunikation zwischen Marketing und Personal
vermitteln, da sie dem Personalwesen nähersteht als andere Kommunikationsfunktionen oder das Marketing. Gleichzeitig vernachlässigt sie aber durch die Einbettung in eine integrierte Unternehmenskommunikation auch nicht den notwendigen
Außenbezug der Marke. Voraussetzungen dafür sind eine verstärkte markenorientierte
20
Corporate Branding – ein Konzept im Wandel
Expertise der Internen Kommunikation und entsprechende Strukturen im Unternehmen
(vgl. Zerfaß & Mumprecht 2010: 17).
3.4 Corporate Branding und Corporate Identity
Eine Unternehmensmarke greift tief in die Strukturen und das Selbstverständnis eines
Unternehmens ein und muss dort verankert sein. Andererseits kann eine zu starke
Binnenorientierung dazu führen, dass sich die Marke nur um sich selbst dreht und der
externe Bezug zum Umfeld verloren geht (vgl. Cheney & Christensen 2004; Hatch &
Schultz 2003). Deswegen ist es wichtig, die Meinungen, Perspektiven und Erwartungen externer Stakeholder bei der Konzeption einer Unternehmensmarke ernst
zu nehmen und wirklich anzuhören, anstatt sich nur auf ein vermeintliches Image zu
stützen, was man meint, „da draußen“ zu haben.
Aufgrund dieser Spannung zwischen Identität und Image ist die Diskussion um
Corporate Branding auch eng verwandt mit der Diskussion um Corporate Identity und
Corporate Image (vgl. Birkigt et al. 2002). Es ist schwer, die beiden Konzepte trennscharf auseinander zu halten.1 Balmer bezeichnet die Begriffswelt, die sich um
Corporate Identity, Corporate Branding und Corporate Marketing rankt, als „Nebel“
(vgl. Balmer 2001) und versucht, die beiden Konzepte voneinander abzugrenzen:
ƒ “An organisation's identity is a summation of those tangible and intangible
elements that make any corporate entity distinct. It is shaped by the actions of
corporate founders and leaders, by tradition and the environment. At its core is
the mix of employees' values which are expressed in terms of their affinities to
corporate, professional, national and other identities. It is multidisciplinary in
scope and is a melding of strategy, structure, communication and culture. It is
manifested through multifarious communications channels encapsulating product and organisational performance, employee communication and behaviour,
controlled communication and stakeholder and network discourse” (Balmer
2001: 280).
ƒ “A corporate brand involves the conscious decision by senior management to
distil and make known the attributes of the organisation's identity in the form of
1
Vgl. für eine ausführliche Diskussion der Konzepte aus verschiedenen Perspektiven die Beiträge im Special
Issue des European Journal of Marketing, Vol. 35 (2001), Issue 3/4.
Corporate Branding und Corporate Identity
21
a clearly defined branding proposition. This proposition underpins organisational efforts to communicate, differentiate, and enhance the brand vis-à-vis key
stakeholder groups and networks. A corporate brand proposition requires total
corporate commitment to the corporate body from all levels of personnel. It requires senior management fealty and financial support. Ongoing management
of the corporate brand resides with the chief executive officer and does not fall
within the remit of the traditional directorate of marketing” (Balmer 2001: 281).
Eine Corporate Brand stellt folglich richtig verstanden sowohl die Essenz der
Corporate Identity nach innen wie auch das Corporate Image nach außen dar. Erfolgreich kann sie nur sein, wenn beide Seiten nicht auseinanderfallen und sich nach innen
und außen ein konsistentes Bild formt. Basierend auf sozialwissenschaftlichen
Betrachtungen von Identität (vgl. Burmann & Meffert 2005a: 41 ff.; Zeplin 2006: 11
ff.) wird von den Vertretern der identitätsorientierten Schule eine Wechselseitigkeit
zwischen dem Selbstbild der internen Anspruchsgruppen (Markenphilosophie) und
dem Fremdbild aus Sicht der externen Anspruchsgruppen (Markenimage) angenommen. Die Markenidentität entsteht und verändert sich im dauerhaften Austausch
zwischen innen und außen. Eine Annäherung von Selbst- und Fremdbild, ein
„Identitäts-Fit“, stärkt die Beziehungsintensität zwischen dem Unternehmen und den
externen Bezugsgruppen (Burmann & Meffert 2005a: 66 f.).
Dieser Prozess wird nie, schon allein aufgrund der Breite der angesprochenen Bezugsgruppen, ohne Widersprüche, Konflikte, Fehlinterpretationen und Verweigerung einhergehen. Insbesondere in globalen, hoch differenzierten Konzernen ist es schwierig,
eine Marke zu schaffen, mit der sich alle Mitarbeiter in allen Bereichen des Unternehmens identifizieren. Das Gleiche gilt auch mit Blick auf die vielen unterschiedlichen Märkte und Kunden, die ein solcher Konzern bedient. Produktmarken sind
wesentlich leichter zu positionieren und auf eine bestimmte Zielgruppe zuzuschneiden.
Sie rufen auch weniger Widersprüche hervor, da sie sich nur auf ein bestimmtes
Produkt beziehen und alle weiteren Faktoren, wie Produktionsstandorte, Arbeitsbedingungen oder sonstige Produktlinien, weitgehend ausblenden können.
4 Das Spannungsfeld zwischen Marketing und Public Relations
Die hier dargestellten Corporate-Branding-Ansätze sind von hoher Bedeutung sowohl
für die Marketingkommunikation als auch für die Public Relations und werden in der
jeweiligen Literatur auch in entsprechender Breite diskutiert.
Jüngere Standardwerke in der Marketing- und PR-Wissenschaft widmen dem Corporate Branding in der Regel mehrere Kapitel. Grundsätzlich unterschiedliche Aussagen
finden sich hier jedoch nicht, zumal sich die Autoren oft auf dieselbe, aus der
Management- und Organisationstheorie stammende Grundlagenliteratur berufen.
Auch in der Unternehmenspraxis lassen sich in Bezug auf das Corporate Branding die
vielfach bestehenden Grenzen zwischen Marketing bzw. Marketingkommunikation
und PR nicht aufrechterhalten. Während Markenführung traditionell im Marketing angesiedelt ist, liegt die Unternehmenskommunikation und damit auch die Kommunikation der Unternehmensmarke oft in den Händen der PR. Damit befindet sich Corporate
Branding in einem „Graubereich“ zwischen beiden Disziplinen.
Die zunehmende Bedeutung von Kommunikation an sich und damit die Ausweitung
der Aufgabenbereiche der Kommunikationsfunktionen führten zu immer mehr Schnittstellen und Überlappungen von Marketing und PR im Arbeitsalltag. Dabei bleiben
jedoch Prozesse, Zuständigkeiten und Wege der Integration weiterhin ungeklärt. Ansätze zur Integration von Kommunikation und Kommunikationsfunktionen sind nicht
neu und im Kontext beider Disziplinen auf fruchtbaren Boden gestoßen. Die zunehmende Konvergenz von Konzepten, Themen, Kanälen und Stakeholdern zeigt die
Notwendigkeit einer weiteren vertieften Beschäftigung mit dem Spannungsfeld
zwischen Marketing und Public Relations. Daher soll im Folgenden ein Überblick über
den Wandel im Verständnis und Verhältnis von Marketing- und Unternehmenskommunikation beziehungsweise Public Relations gegeben werden. Im Anschluss
daran werden die bestehenden Konzepte zur Integrierten Kommunikation vorgestellt
und diskutiert. Den Abschluss dieses Teils bildet die Verknüpfung des Dargestellten
mit dem Corporate-Branding-Konzept.
W. Süss et al. Corporate Branding im Spannungsfeld von Unternehmens- und
Marketingkommunikation, DOI 10.1007/978-3-8349-6518-9_4,
© Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2011
Das Spannungsfeld zwischen Marketing und Public Relations
24
4.1 Begriffsklärung
Vorab sollen jedoch die Begriffe Unternehmenskommunikation, Public Relations,
Marketing und Marketingkommunikation definiert und unserem Verständnis nach
voneinander abgegrenzt werden. Wie schwierig eine solche Abgrenzung geworden ist,
zeigen die sich hieran anschließenden Kapitel. Trotzdem soll zunächst der Versuch
einer allgemeinen Orientierung unternommen werden.
Allgemeingültige Definitionen gibt es dabei nicht. Es lassen sich noch nicht einmal
Definitionen finden, die sich innerhalb eines disziplinären Rahmens durchgesetzt
haben. Die Fülle an interdisziplinären Herangehensweisen und Perspektiven, die beide
Fächer prägen, führt zu einer ebensolchen Fülle an Definitionsangeboten. Auch das
sehr heterogene Berufsfeld mit entsprechend unterschiedlichen Funktions- bzw. Abteilungsbezeichnungen trägt zur Verwirrung bei.
Um im Sinne der Publikation zu einer Abgrenzung zu gelangen, anhand derer im
Folgenden das Spannungsfeld zwischen Marketing- und Unternehmenskommunikation
aufgezeigt werden soll, werden jeweils Begriffsverständnisse gewählt, die ihren Ursprung im Kern der jeweiligen Disziplin haben, also ein PR-Verständnis, welches in
der Kommunikations- und PR-Wissenschaft vorherrschend ist sowie ein Verständnis
von Marketing und Marketingkommunikation, welches in diesen Disziplinen konsensfähig ist. Die einzige Ausnahme bildet der Begriff der Unternehmenskommunikation,
der in dieser Publikation neu definiert werden musste, um eine Abgrenzung von der
Marketingkommunikation zu ermöglichen.
4.1.1
Begriffsbestimmung Unternehmenskommunikation
Unternehmenskommunikation hat sich inzwischen als Überbegriff für alle kommunikativen Handlungen von Unternehmen etabliert, unter dem in der Regel sowohl PRals auch Marketingkommunikation, sowie Interne Kommunikation und zum Teil auch
Investor Relations gefasst werden (vgl. Bruhn 2009; Mast 2008; Zerfaß 2010a). Da es
in dieser Publikation aber gerade um das Spannungsfeld zwischen Marketing- und
Unternehmenskommunikation gehen soll, kann die Marketingkommunikation nicht als
Teil der Unternehmenskommunikation definiert werden. Stattdessen wird hier eine
Definition gewählt, die an die bis heute vorherrschenden Konstellationen und Struktu-
Begriffsklärung
25
ren in der Unternehmenspraxis angelehnt ist. Hier werden mit Unternehmenskommunikation oft Stabsstellen oder -abteilungen betitelt, die aus ehemaligen Abteilungen für
PR- bzw. Presse- und Öffentlichkeitsarbeit erwachsen sind, und üblicherweise auch die
Mitarbeiterkommunikation (früher: Betriebspublizistik) umfassen. Dementsprechend
wird Unternehmenskommunikation hier eher PR-orientiert interpretiert (vgl. auch
Mast 2008: 34).
Wir verstehen in dieser Publikation (insbesondere bei der Darstellung der Ergebnisse der empirischen Studie) unter Unternehmenskommunikation folgende Teilbereiche: Public Relations im Sinne der kommunikativen Beziehungen mit dem
gesellschaftspolitischen Umfeld und entsprechenden Mittlern (Journalisten,
Massenmedien), Interne Kommunikation, die sich an die internen Stakeholder
(Mitarbeiter und Management) richtet, sowie Investor Relations, also Finanzmarktkommunikation.
Die Marktkommunikation wird hier bewusst als eigenständige Kommunikationsdisziplin gesehen, die im Unternehmen in anderen Abteilungen organisiert ist und in
der Regel dem Marketing oder dem Vertrieb unterstellt ist.
4.1.2
Begriffsbestimmung Public Relations
In der Kommunikations- und PR-Wissenschaft werden in der Regel zwei grundsätzliche Perspektiven auf Public Relations unterschieden (vgl. Röttger 2010: 25 f.;
Sandhu 2009):
ƒ unternehmens- und managementorientierte Ansätze, die PR als Kommunikationsfunktion von Organisationen betrachten und
ƒ gesellschaftsorientierte Ansätze, die auf die Funktion von PR in einer demokratischen, pluralistischen Gesellschaft und für sie abzielen.
In den vergangenen Jahren ist jedoch letztere Perspektive in den Hintergrund gerückt.
Die Forschung konzentriert sich auf die unternehmens- und managementbezogenen
Ansätze. Diese haben in den USA eine lange Tradition. Wie folgende Definitionen zeigen, wurden Public Relations (PR) hier bereits relativ früh als Managementfunktion
26
Das Spannungsfeld zwischen Marketing und Public Relations
begriffen: „PR is a communication function of management through which organizations adapt to, alter, or maintain their environment for the purpose of achieving organizational goals” (Long & Hazelton 1987: 6). Oder: „Public Relations, therefore, is the
management of communication between an organization and its publics“ (Grunig &
Hunt 1984: 8). Oder auch: „Public Relations is the management function that establishes and maintains mutually beneficial relationships between an organization and the
publics on whom its success or failure depends“ (Cutlip et al. 2006: 1). Diese Auffassung hat sich Anfang der 1990er Jahre auch in der deutschen Kommunikationswissenschaft durchgesetzt. Dies spiegelt sich unter anderem in der PR-Definition von
Bentele wider: „Öffentlichkeitsarbeit oder Public Relations sind das Management von
Informations- und Kommunikationsprozessen zwischen Organisationen einerseits und
ihren internen und externen Umwelten (Teilöffentlichkeiten) andererseits […]“
(Bentele 1997: 22 f.).
Das gespaltene Bild von PR als „Diener zweier Herren“ dem Unternehmen auf der
einen und der Öffentlichkeit auf der anderen Seite lässt sich gut an der Begriffsdefinition der Public Relations Society of America (PRSA) aufzeigen. 1982 verabschiedete der Verband offiziell eine sehr breite Definition von PR, die bis heute
nicht aktualisiert wurde: “Public relations helps an organization and its publics adapt
mutually to each other” (PRSA 1982). In den offiziellen Ausführungen zur Definition
finden sich einerseits gesellschaftsorientierte PR-Funktionen wie „Public relations
helps our complex, pluralistic society to reach decisions and function more effectively
by contributing to mutual understanding among groups and institutions. It serves to
bring private and public policies into harmony“, andererseits eher managementorientierte PR-Funktionen wie zum Beispiel „Anticipating, analyzing and interpreting public opinion, attitudes and issues that might impact, for good or ill, the operations and
plans of the organization“; „counseling management at all levels in the organization
with regard to policy decisions, courses of action and communication, taking into account their public ramifications and the organization’s social or citizenship responsibilities“; „planning and implementing the organization’s efforts to influence or change
public policy“ (PRSA 1982).
Begriffsklärung
27
Wir wollen hier unter Public Relations jene kommunikativen Handlungen von
Organisationen verstehen, die vor allem auf die soziale und politische Umwelt des
Unternehmens abzielen und sicherstellen, dass problemadäquate Rahmenbedingungen für das betriebswirtschaftliche Handeln zur Sicherung prinzipieller
Handlungsspielräume und zur Legitimation konkreter Strategien geschaffen
werden (vgl. Zerfaß 2010a: 298; Mast 2008: 12).
Dieses eher kommunikationswissenschaftlich geprägte PR-Verständnis grenzt sich klar
von einem betriebswirtschaftlich geprägten Verständnis von PR als Instrument der
Marketingkommunikation ab, in dem PR im Sinne der Presse- und Medienarbeit nur
eines von mehreren verkaufsfördernden Instrumenten ist.
4.1.3
Begriffsbestimmung Marketing
Auch der Marketingbegriff unterlag im Laufe der Zeit einigen Wandlungen (vgl.
Meffert et al. 2008: 7 ff.). Während bis Ende der 1980er Jahre die Absatzorientierung
im Vordergrund stand und Marketing als ein Instrument zur Generierung von Wettbewerbsvorteilen interpretiert wurde, änderte sich die Perspektive in den 1990er
Jahren. Nun betonten die Autoren nicht nur verstärkt die Managementfunktionen des
Marketings und propagierten eine „marktorientierte Unternehmensführung“ (Meffert
et al. 1997; Meffert 1999), sondern integrieren auch gesellschaftsbezogene Ansätze in
ihr Marketingverständnis (vgl. auch die Ausführungen in Kapitel 3.3).
Meffert et al. unterscheiden im historischen Rückblick aber die Unterscheidung ist
auch heute mit Blick auf aktuelle Ansätze noch gültig vier Interpretationen von
Marketing (vgl. Meffert et al. 2008: 9 f.):
1) Ein instrumentell verkürztes Marketingverständnis: In dieser Perspektive wird
Marketing mit Werbung, Verkauf bzw. Distribution gleichgesetzt und auf ein absatzpolitisches Instrument verkürzt.
2) Ein klassisches, ökonomisches Marketingverständnis: Hier wird Marketing als die
Planung, Koordination und Kontrolle aller auf die aktuellen und potenziellen Märkte
ausgerichteten Unternehmensaktivitäten interpretiert. Durch dauerhafte Befriedigung
der Kundenbedürfnisse sollen die Unternehmensziele verwirklicht werden.
Das Spannungsfeld zwischen Marketing und Public Relations
28
3) Ein modernes und erweitertes Marketingverständnis: Hiernach umfasst Marketing
jegliche Form des Austauschs zwischen zwei Kontrahenten, bei dem beide Partner
durch den Austauschprozess ihre Bedürfnisse zu befriedigen versuchen. Darunter
fallen auch Austauschprozesse zwischen nicht-kommerziellen Organisationen und
Individuen.
4) Ein generisches Marketingverständnis: Dieses stellt die weiteste Begriffsinterpretation dar. Hiernach ist Marketing ein universelles Konzept der Beeinflussung und
als Sozialtechnik verstanden, die sich auf alle Austauschprozesse zwischen Individuen
und Gruppen anwenden lässt. Damit ist Marketing eine Beeinflussungstechnik, um
bestimmte Ideen, die einen gesellschaftlichen Nutzen stiften, zu verbreiten.
Dieses erweiterte Marketingverständnis findet sich auch in der international anerkannten Definition der American Marketing Association (AMA) wieder. Während
diese im Jahr 1935 Marketing als „the performance of business activities that direct the
flow of goods and services from producers to consumers“ definierte, liest sich die aktuelle Definition folgendermaßen: „Marketing is the activity, set of institutions, and
processes for creating, communicating, delivering, and exchanging offerings that have
value for customers, clients, partners, and society at large“ (AMA 2008, eigene Hervorhebung).
Wir wollen hier einem eher klassischen Verständnis von Marketing folgen, das
auch in vielen Unternehmen weiterhin vorherrschend ist: „Marketing besteht aus
einem systematischen Entscheidungs- und Gestaltungsprozess, der die Berücksichtigung der Kundenbedürfnisse bei allen marktgerichteten Unternehmensaktivitäten sicherstellt, um hierüber die Unternehmensziele zu erreichen. Die Bedürfnisbefriedigung der Kunden wird als Mittel zu Erreichung primär ökonomischer
Unternehmensziele verstanden“ (Meffert et al. 2008: 10).
4.1.4
Begriffsbestimmung Marketingkommunikation
Auch wenn „Promotion“ neben „Product“, „Price“ und „Place“ bekannterweise nur
einen der vier elementaren Bausteine des Marketing-Mix darstellt, so hat dieser doch
in den letzten Jahrzehnten einen klaren Bedeutungszuwachs erfahren. In dem Zuge, in
Begriffsklärung
29
dem Produkte immer austauschbarer und schwerer voneinander zu unterscheiden sind,
obliegt es zunehmend der Kommunikation, ebendiese Differenzierung kommunikativ
zu erreichen. Auch der Wandel vom transaktionalen zu einem beziehungsorientierten
Marketingverständnis hat zu einer Bedeutungsverschiebung hin zur Kommunikationspolitik beigetragen (vgl. Duncan & Moriarty 1998; Bruhn 2009: 7 f.). Kommunikation
wurde als einer der wichtigsten Treiber zum Aufbau und Erhalt von Beziehungen
identifiziert und rückte dementsprechend in den Fokus der Marketingforschung (vgl.
Grönroos 2004), allerdings nur in Form eines relativ undifferenzierten, senderorientierten Kommunikationsbegriffs. „Aus Marketingperspektive versteht man unter
Kommunikation das Senden von verschlüsselten Informationen, um beim Empfänger
eine Wirkung zu erzielen. Dementsprechend ist die Aufgabe der Kommunikationspolitik die systematische Planung, Ausgestaltung, Abstimmung und Kontrolle aller
Kommunikationsmaßnahmen des Unternehmens im Hinblick auf alle relevanten Zielgruppen, um die Kommunikationsziele und damit die nachgelagerten Marketing- und
Unternehmensziele zu erreichen“ (Meffert et al. 2008: 632).
Während bis in die 1990er Jahre hinein der Kommunikationspolitik hauptsächlich die
Aufgabe zukam, Informationen an ein breites Massenpublikum zu kommunizieren und
primär eine Leistungserstellung vorzunehmen, ist inzwischen ein Beziehungsmarketing gefordert, welches den Ursprung von Wettbewerbsvorteilen in der Fokussierung
auf die Beziehung zu relevanten Zielgruppen sieht. Damit ist das Ziel der Marketingkommunikation heute, „zweiseitige Kommunikationsprozesse im Sinne von Dialogen
zu initiieren und langfristige Beziehungen zu diesen Zielgruppen aufzubauen“ (Bruhn
2009: 7). Diese sind nicht länger nur Kunden, sondern auch andere gesellschaftliche
Anspruchsgruppen, was eine Abgrenzung zur PR zunehmend schwieriger werden lässt.
Um diese trotzdem zu ermöglichen, wollen wir hier unter Marketingkommunikation alle auf den Markt gerichteten kommunikativen Handlungen von Organisationsmitgliedern verstehen, mit denen Transaktions- und Wettbewerbsbeziehungen
gestaltet werden (vgl. Zerfaß 2010a: 298). Unter Marketingkommunikation verstehen wir an dieser Stelle somit, was in der Marketingwissenschaft allgemein
„Marktkommunikation“ und „Kundenkommunikation“ genannt wird (vgl. Bruhn
2009: 13).
30
Das Spannungsfeld zwischen Marketing und Public Relations
4.2 Marketing und Public Relations im Wandel
Wären die hier definierten Bereiche immer so eindeutig voneinander abzugrenzen und
gäbe es auch in der Unternehmenspraxis eine klare Aufgabenzuordnung, käme es wohl
kaum zu dem hier zu untersuchenden Spannungsfeld zwischen Marketing und Public
Relations. Die Existenz des Spannungsfeldes lässt sich zu guten Teilen auf den Bedeutungszuwachs der Unternehmenskommunikation zurückführen. Deren Funktion
und Rolle im Unternehmen hat in den letzten Jahren eine Erweiterung und Aufwertung
erfahren. Unternehmenskommunikation wird auch vonseiten der Geschäftsführung in
vielen Unternehmen nicht länger auf klassische Presse- und Medienarbeit reduziert,
sondern besetzt zunehmend Felder wie Issues Management, Public Affairs, Interne
Kommunikation oder Online-Kommunikation. Auch der Begriff Public Relations wird
immer öfter durch breitere Begriffe, wie Unternehmenskommunikation, Kommunikationsmanagement oder, vor allem im anglo-amerikanischen Sprachraum, Corporate
Communication(s), ersetzt (vgl. Brønn et al. 2005; Piwinger & Zerfaß 2007;
Cornelissen 2008; Christensen et al. 2008; Argenti 2009). Das Berufsfeld hat sich
etabliert und professionalisiert und steht inzwischen in vielen Unternehmen auf
Augenhöhe mit der Marketingkommunikation.
Damit wird allerdings die Frage, wie sich zwei mehr oder weniger gleichberechtigte
Kommunikationsabteilungen und -akteure koordinieren lassen, akuter denn je. Diese
Frage ist bislang weder von der Betriebswirtschaftslehre noch von der Kommunikationswissenschaft befriedigend beantwortet worden. In Wissenschaft wie Praxis fehlt
es vielfach an der Bereitschaft, die jeweils andere Seite anzuerkennen und als
wichtigen Partner zu integrieren. Während es die Wissenschaft nach wie vor nicht geschafft hat, disziplinäre und fachliche Grenzen zu überwinden und Ansätze und
Perspektiven aus dem jeweils anderen Bereich zu aufzugreifen, ist die unternehmerische Praxis gezwungen, auf ein sich wandelndes Umfeld mit neuen Stakeholderansprüchen kommunikativ zu reagieren (vgl. Karmasin 2007). Aus dieser praktischen
Notwendigkeit heraus finden sich in den Unternehmen inzwischen verschiedenste
Formen der Integration der beiden Funktionsbereiche, die jedoch oftmals wenig
strukturiert und koordiniert erfolgen, sondern in der Regel vielmehr auf der Initiative
einzelner Akteure beruhen. Insbesondere die grundlegende Frage, wie eine optimale
Rollen- und Aufgabenverteilung zwischen den beiden Abteilungen Marketingkommu-
Marketing und Public Relations im Wandel
31
nikation und PR auszusehen hat und welche Kompetenzen wo liegen, ist weiterhin
ungeklärt.
Marketingkommunikation
Public Relations
Werbung
F
A
C
Marketing
B
D
E
Abbildung 3: Die Beziehung zwischen Marketing und Public Relations
Quelle: Hutton 1996: 157
A = corporate advertising
B = sales force and marketing channel communications, trade shows, packaging, direct marketing,
sales promotion, and the like
C = distribution, logistics, location analysis, pricing & development of new products, and the like
D = corporate PR, investor relations, community celations, employee communications, public affairs/
government relations, crisis communications, corporate identity, executive communications, charitable
donations, and the like
E = product publicity, brochures and other collateral materials, marketing PR
F = traditional mass media advertising
Auch auf Agenturseite ist Integration oder „Orchestrierung“ zum Schlagwort geworden. Unterschiede zwischen großen PR- und Werbeagenturen verschwimmen. Der
Trend geht klar zur „Integrierten Agentur“, die „Integrierte Kampagnen“ mit PR- und
Marketinginstrumenten anbietet. Unklar ist jedoch, was heutzutage PR- und was
Marketinginstrument ist. Während zum Beispiel Dialogkampagnen früher klar ins
Ressort der PR-Agenturen fielen, findet sich heute keine große Marketingkampagne
ohne Dialoginstrumente.
32
Das Spannungsfeld zwischen Marketing und Public Relations
Hier zeichnet sich ein schleichender Trend der Annäherung beider Disziplinen ab, der
vielerorts schon Realität ist, jedoch selten reflektiert wird. Insbesondere auf der Ebene
der wissenschaftlichen Fachdiskussion fehlt die Anerkennung dieses Trends und die
Auseinandersetzung mit ihm.
Die Darstellung von Hutton auf der vorherigen Seite (Abb. 3) zeigt wesentliche Aufgabenfelder von Marketing und PR und deren Überlappung.
4.3 Zwischen Konvergenz und Grabenkämpfen
Die wissenschaftliche Diskussion über Integrierte Kommunikation verkürzt sich
sowohl in der Marketing- als auch der PR-Forschung auf Fragen der Organisation und
Struktur (Ressourcenverteilung, Abteilungsgrößen, Einfluss auf die Managementebene). Dabei wird von beiden Forschungsrichtungen eine Entwicklung fast vollständig ignoriert: die thematische, inhaltliche und konzeptionelle Annäherung der
beiden Disziplinen. Die funktionalen Silos, von denen so oft in Bezug auf die fehlende
organisatorische Integration der beiden Abteilungen die Rede ist, finden sich genauso
aufseiten der Wissenschaft wieder. Hutton stellte schon 1996 entsprechende Entwicklungen fest (vgl. Hutton 1996). Der fehlende Blick über den eigenen Tellerrand
führt in beiden Disziplinen zu einer verkürzten und veralteten Vorstellung in Bezug auf
die Inhalte und Konzepte der jeweils anderen Disziplin. Die Anfänge dieser Entwicklung liegen in den 1960er-Jahren und spiegeln sich in den Debatten über eine Erweiterung damaliger Marketingkonzepte wider (vgl. Alderson 1957; 1965; Kotler &
Levy 1969; Enis 1973). Es war vor allem der Marketingvordenker Philip Kotler, der
das Marketingkonzept erweiterte und das gesamte unternehmerische Umfeld in seine
Analyse einbezog. Er erweiterte die klassischen vier Ps um zwei weitere: politics und
public relations. Seine Konzepte Generic Marketing (1972), Marketing for Nonprofit
Organizations (1975) und Megamarketing (1986) gingen weit über damals vorherrschende Marketingansätze hinaus und bezogen neben Kunden auch andere
wichtige Stakeholder wie politische Entscheidungsträger, NGOs, Mitarbeiter und Investoren ein. Außerdem übertrug Kotler als erster den Marketingansatz auch auf NonProfit-Organisationen. Damit wurden die Grenzen zur PR fließend.
Zwischen Konvergenz und Grabenkämpfen
33
Aber auch die PR näherte sich im Laufe ihrer Entwicklung dem Marketing an. Hutton
(1996: 157 f.) argumentiert, dass man im Vier-Typen-Modell von Grunig und Hunt
(1984) sehr gut die Entwicklung analysieren kann, die PR im Verhältnis zum
Marketing durchlaufen hat. Während PR in der ersten Phase (publicity) noch sehr eng
mit dem Marketing verwand war, entfernt es sich in der zweiten Phase (public
information), um dann in der dritten (two-way asymmetric communication) wieder auf
grundlegende Marketingprinzipien zurückzugreifen. In der vierten Phase (two-way
symmetrical communication), ab der man von einem professionalisierten, etablierten
Berufsfeld sprechen kann, entfernt sich die PR wieder vom Marketing und distanziert
sich bewusst von der unidirektionalen und persuasiven Marketingkommunikation.
Nun ist es wiederum das Marketing, welches in die Fußstapfen der PR tritt und zunehmend Konzepte wie mutual understanding unter dem neuen Paradigma des
Relationship Marketings (El-Ansary 2005; Egan 2008; Tadajewski & Saren 2009) oder
der Relationship Communication (Finne & Grönroos 2009) in den Vordergrund rückt.
Während sich die PR-Wissenschaft und -Praxis seit ihren Anfängen mit den gegenseitigen, interdependenten Beziehungen zwischen Unternehmen und Stakeholderumfeld beschäftigt und das Idealbild der symmetrischen Kommunikation vor sich her
trägt, hat das Marketing diese Themen erst kürzlich als neue Herausforderung für sich
entdeckt (vgl. Bussy et al. 2003; Kitchen & Schultz 2009; Finne & Grönroos 2009;
Keller 2009). Insbesondere die neuen Online-Medien und -Foren, welche neue Formen
der dialogischen, ungesteuerten Kommunikation mit sich bringen, bewirken in der
Marketingkommunikation einen Paradigmenwechsel. Die Erkenntnis, mit herkömmlichen Kommunikationsmodellen und -praktiken in Zukunft keinen Erfolg mehr zu
haben, sowie die Forderungen der Kunden und Konsumenten nach neuen Kommunikationskanälen können auch hier nicht länger ignoriert werden. Erstaunlicherweise
finden sich in den einschlägigen Publikationen allerdings keine Hinweise auf eine
Rezeption von bereits in der Kommunikations- oder PR-Wissenschaft ausgearbeiteten
Ansätzen und Methoden in diesem Bereich (vgl. Varey 2000). Ob es sich dabei um
eine bewusste oder unbewusste Distanzierung von PR-theoretischen Konzepten
handelt, ist von außen schwer nachzuvollziehen. Hutton stellt die These auf, dass „the
lack of recognition and acknowledgement of marketing’s reinvention of public relations is due largely to the general lack of understanding of what public relations is and
does“ (Hutton 1996: 158). Marketing-Handbücher, die auch in der Ausbildung ver-
34
Das Spannungsfeld zwischen Marketing und Public Relations
wendet werden, vermitteln oft ein verkürztes Verständnis von PR, meist reduziert auf
Presse- und Medienarbeit. Auf in diesem Kontext entstandene theoretische und strategische Konzepte wird kaum eingegangen. Diese These kann mit Blick auf aktuelle
Publikationen im deutschen Sprachraum nur bestätigt werden (vgl. zum Beispiel
Meffert et al. 2008).
Das gleiche Defizit lässt sich allerdings auch mit Blick auf die PR-Forschung
konstatieren. Auch hier finden sich Fehlinterpretationen, was die Breite und die Inhalte
des Marketings angeht. So verbreiten PR-Forscher nach wie vor das Vorurteil,
Marketingkommunikation sei unidirektional und persuasiv sowie generell nur für
Profit-Organisationen sinnvoll. Außerdem handele es sich hierbei um bezahlte
Kommunikation im Gegensatz zur kostenlosen PR. Während Marketing verkürzt als
Verkaufsförderung interpretiert wird, schreibt man PR weiter reichende Funktionen,
wie Konfliktlösung und Interessenausgleich, zu (vgl. Ehling et al. 1992).
Hier offenbart sich in der Debatte ein Widerspruch: Einerseits beklagt man auf beiden
Seiten seit über 20 Jahren den Versuch „feindlicher Übernahme“ und verteidigt seine
Position und Ressourcen; andererseits negiert man die gegenseitige Annäherung, die
sozusagen die Basis für eine Übernahme beziehungsweise Einverleibung der jeweils
anderen Disziplin darstellt. Beide Seiten reagieren auf die Diskussion mit gegenseitiger Abgrenzung und dem Aufzeigen der eigenen Einzigartigkeit und der herausragenden Bedeutung für den Unternehmenserfolg. Unabhängig davon, ob es sich um
Beziehungspflege, Reputationsmanagement, Innovationen, Wertschöpfung oder
Strategiefindung handelt: Die Grabenkämpfe verteilen sich auf viele kleine Kampfzonen.
Dabei steht die PR dem Marketing in nichts nach. Auch wenn man von dieser Seite nur
ein beständiges Wehklagen über die Dominanz der Marketingfunktion wahrnimmt, so
hat sich auch die PR Schritt für Schritt Marketing- und Managementfunktionen angeeignet. Beispiele sind Markenmanagement, Strategieberatung, Wertschöpfung,
Innovationskommunikation und Kommunikationscontrolling ganz zu schweigen
davon, dass sich PR in den letzten Jahren massiv auf die Themen Corporate Social
Responsibility (CSR), Nachhaltigkeit und Social Media/Web 2.0 gestürzt hat fast so,
als gälte es hier rechtzeitig neue Territorien abzustecken und zu besetzen.
Zwischen Konvergenz und Grabenkämpfen
35
Marketingautoren selbst geben zu, dass das Marketing einige entscheidende Entwicklungen zu spät wahrgenommen hat und insbesondere das Thema der Integrierten
Kommunikation nur halbherzig angegangen ist und sich in vielen Fällen sogar dagegen gesträubt hat, sich neuen Ansätzen und Konzepten gegenüber zu öffnen (Hartley
& Pickton 1999: 97 f.). In diese Lücke ist Anfang der 1990er-Jahre die PR gestoßen
und hat vor allem breitere, gesellschaftsorientierte Felder und Themen für sich besetzt.
Dies zeigt sich auch in der Agenturentwicklung in den 1990er-Jahren, in denen große
Werbeagenturen vermehrt Kunden an PR-Agenturen verloren, die den neuen Herausforderungen besser gewachsen zu sein schienen. Die gestiegenen Erwartungen der
Stakeholder an Transparenz, Aktualität und Wahrhaftigkeit der Kommunikation sowie
die Debatten um Corporate Social Responsibility (CSR) und Nachhaltigkeit (Sustainability) waren der Nährboden, auf dem die PR weiter gewachsen ist. Diese Themen sind
zunächst eher selektiv von der Marketingwissenschaft aufgegriffen worden.2
Erst in den letzten zehn Jahren hat, forciert durch den Einstellungswandel der Zielgruppen und steigende Sensibilität für Umwelt- und Sozialfragen, ein grundlegender
Wandel des Marketingverständnisses stattgefunden. Bruhn spricht sogar von einem
Paradigmenwechsel des Marketings (2009: 10). Bis in die 1990er-Jahre hinein
dominierte das Transaktionsmarketing, in dessen Rahmen der Kommunikation die
Aufgabe zukam, Informationen an ein breites Massenpublikum zu kommunizieren und
primär eine Leistungsdarstellung vorzunehmen. Inzwischen ist jedoch an die Stelle
einer kurzfristigen, absatzorientierten Beeinflussung des Kunden das Ziel einer langfristig stabilen Kundenbeziehung getreten. Das Beziehungsmarketing (englisch:
Relationship Marketing) sieht den Ursprung von Wettbewerbsvorteilen in der
Fokussierung auf die Beziehungen zu den Zielgruppen und auf die Bereiche Kundengewinnung, -bindung und -rückgewinnung (Recruitment, Retention and Recovery).
Damit sind klassische PR-Zielgrößen, wie Reputation, Image, Vertrauen und Glaubwürdigkeit, in den Fokus des Marketings gerückt. Auch dieser Ansatz ist nicht neu,
sondern greift bereits Anfang des 20. Jahrhunderts entwickelte Konzepte auf (vgl. Tadajewski & Saren 2009; Brown 1998). Der eigentliche Begriff des Relationship Marketings wurde zuerst von Berry (1983) in einem auch heute noch gültigen Sinne ver2 Vgl. Ecological Marketing (Fisk 1974; Henion & Kinnear 1976), Green Marketing (Peattie & Ratnayaka
1992; Ottman 1992), Greener Marketing (Charter 1992), Environmental Marketing (Coddington 1993),
Sustainable Marketing (Fuller 1999).
36
Das Spannungsfeld zwischen Marketing und Public Relations
wendet: „to identify and establish, maintain, and enhance relationships with customers
and other stakeholders, at a profit so that the objectives of parties involved are met
[…] this is done by mutual exchange and fulfilment of promises“ (zitiert nach
Grönroos 1994: 9). Diese Wieder- oder Neuentdeckung von Marketingansätzen, die
auf Beziehungen zum gesamtgesellschaftlichen Umfeld abzielen, findet sich zunehmend in der aktuellen Marketingliteratur. Eine eigene Forschungsdisziplin im
Marketing, das Macromarketing, untersucht das Verhältnis zwischen Marketing und
Gesellschaft und die Auswirkung von Marketingaktivitäten auf die Gesellschaft (vgl.
Shapiro & Tadajewski 2009; Wilkie & Moore 1999; Hastings 2003; Layton &
Grossbart 2006; Kilbourne & Carlsen 2008). Der Einfluss von Marketingaktivitäten
auf die Gesellschaft wird auch in der Marketingdisziplin zunehmend kritischer gesehen. Ein eigener Forschungszweig, das Critical Marketing, untersucht die negativen
Auswirkungen des Marketings auf die Gesellschaft (vgl. Saren et al. 2007; Tadajewski
& Brownlie 2008; Tadajewski 2009). Auch Reputationsmanagement, bis vor wenigen
Jahren eine eindeutige PR-Funktion, wird zunehmend vom Marketing besetzt. Der
Verweis auf die hohe Bedeutung von Reputation für das Unternehmen und seine
Marken findet sich heute in der Mehrzahl der Marketing- und Markenliteratur
(Chernatory 1999; Balmer & Greyser 2011; Greyser 2011).
Der hier skizzierte Paradigmenwechsel des Marketings hatte auch entscheidende Auswirkungen auf die Marketingkommunikation. War diese jahrzehntelang überwiegend
geprägt von einseitiger Push-Kommunikation, so gab es in den letzten Jahren eine
Entwicklung über die Pull-Kommunikation hin zur zunehmend dialogorientierten
Kommunikation. Der kontinuierliche Austausch mit dem Kunden über Wünsche und
Erwartungen, der Ausbau von Feedback-Kanälen und Kundenservice – all das sind
heute Kernbestandteile der modernen Marketingfunktion. In den letzten fünf Jahren
hat diese Entwicklung durch die neu hinzugekommenen Kanäle der OnlineKommunikation eine verstärkte Dynamik erhalten. Marketing- wie Unternehmenskommunikation agieren im Web 2.0 zunehmend dialogorientiert, da alles andere von
den Zielgruppen abgelehnt wird.
Das Verhältnis von Marketing und PR in der Wissenschaft
37
4.4 Das Verhältnis von Marketing und PR in der Wissenschaft
Das Verhältnis von Marketing und PR beschäftigt Wissenschaft schon seit dem Ende
der 1970er-Jahre (vgl. Kotler & Mindak 1978). Zu dieser Zeit wurden PR-Abteilungen
zu einem ernstzunehmenden Partner oder sogar Rivalen der Marketingabteilungen. Die
faktische Bedeutungszunahme und Professionalisierung der Branche ging mit einem
neuen Machtanspruch der PR und einem Koordinations- und Integrationsproblem einher. Gleichzeitig war das Marketing gezwungen, sich von alten Konzepten und
Theorien zu verabschieden. In zunehmend gesättigten Märkten mit kritischeren
Kunden galt es neue Wege zu gehen: Anstatt kurzfristiger Absatzorientierung zählten
langfristige, stabile Beziehungen zu den Kunden ebenso wie zum gesamten unternehmerischen Umfeld. In dynamischen, komplexen Märkten wurden Glaubwürdigkeit
und Vertrauen in das Unternehmen und seine Marken zu wichtigen Gütern. Die Diskussion wurde schnell sowohl von Marketing- wie auch PR-Forschern aufgegriffen
und bewegt sich seitdem in verschiedene Richtungen und in Wellenbewegungen fort.
Prägend für die Debatte sind bis heute
a) zum Teil vollkommen parallel verlaufende Diskussionsstränge in der Marketingund PR-Literatur;
b) eine verwirrende Begriffsvielfalt 3 und fehlender Konsens über Definitionen;
c) eine streckenweise fast emotional geführte Debatte und
d) eine trotz allem überraschend hohe Überschneidung auf inhaltlicher und konzeptioneller Ebene, jenseits von Begrifflichkeiten.
3
Neben dem Begriff der Integrierten Kommunikation (Kirchner 2001; Zerfaß 2010a), finden sich in Deutschland Begriffe wie Integrierte Unternehmens- und Markenkommunikation (Bruhn 2009), Integrierte Markenkommunikation und Integrierte Marketingkommunikation. Im anglo-amerikanischen Sprachraum wird oft der
Begriff Integrated Marketing Communications (IMC) verwendet (vgl. Schultz et al. 1993, 1996). Im
skandinavischen Raum ist der Begriff Corporate Communication(s) sehr populär, der oft im interdisziplinären Feld zwischen Managementtheorie, Organisations- und Kommunikationswissenschaft entsteht
(vgl. Cornelissen 2008; Christensen et al. 2008). Zudem findet sich einigen Publikationen im skandinavischen Raum der Begriff Integrated Communication oder Integrated Communications (vgl. Christensen
et al. 2005; Torp 2009; Christensen et al. 2008; Vos & Schoemaker 2008).
Das Spannungsfeld zwischen Marketing und Public Relations
38
4.4.1
Integrierte Kommunikation aus Sicht der Marketingwissenschaft
Ein erster Höhepunkt der Debatte lässt sich Anfang der 1990er-Jahre in den USA
konstatieren. Schultz et al. formulierten an der Northwestern University das Konzept
der Integrated Marketing Communications (IMC), welches seitdem kontinuierlich
weiterentwickelt wird (vgl. Schultz et al. 1993, 1996). Sie bezeichneten das Konzept
als „neues Marketingparadigma“. Dabei griff es im Kern lediglich allgemeine
Marketingtrends der damaligen Zeit auf: die Abkehr von der Inside-out-Perspektive
hin zu einer Outside-in-Perspektive, eine umfassende Stakeholderorientierung anstelle
der reinen Kundenfokussierung sowie eine Bedeutungszunahme von image- und
reputationsorientiertem Markenmanagement (vgl. Schultz et al. 1993: iv). Wie der
Titel IMC schon andeutet, verfolgten Schultz et al. keine Integration im Sinne einer
Gleichberechtigung der beiden Kommunikationsdisziplinen, sondern eben eine
Integration von ehemals PR-spezifischen Zielen, Methoden, Instrumenten und Zielgruppen in den Marketingbaukasten. Das Konzept stieß dementsprechend auf große
Kritik und Skepsis in der PR-Wissenschaft. Die Debatte wurde hier um die Schlagwörter Imperialism, Encroachement und Turf Wars geführt (vgl. Lauzen 1991; Spicer
1991; Broom et al. 1991; Cornelissen & Lock 2000a; Varey 2005), also um die Eingliederung der PR-Abteilung in die Marketingabteilung, die es zu verhindern galt.
Obwohl es auch in der Marketingwissenschaft Skeptiker gab (vgl. Wolter 1993;
Wightman 1999; Cornelissen & Lock 2000b), ist der Ansatz bis heute präsent (u. a.
Blakeman 2007; Percy 2008; Belch & Belch 2009) und werden Studiengänge 4 entsprechend ausgerichtet. In der Praxis war das Echo sehr unterschiedlich. Insbesondere
große Werbeagenturen übernahmen und vermarkteten das Konzept.
In der Breite hat sich vorallem ein spezifischer Aspekt des Konzepts der Integrated
Marketing Communications durchgesetzt: das Postulat der inhaltlichen, funktionalen,
instrumentellen, zeitlichen und formalen Integration aller Kommunikationsmaßnahmen mit dem Ziel, ein konsistentes Bild nach außen zu kommunizieren und eine
einheitliche Ansprache aller Bezugsgruppen sicherzustellen.
4
Entsprechende Undergraduate- und Graduate-Studiengänge finden sich vor allem an vielen US-amerikanischen und australischen Universitäten, wie beispielsweise West Virginia University, Northwestern University,
Florida State University, San Diego State University, Swinburne University, Queensland University etc.
Das Verhältnis von Marketing und PR in der Wissenschaft
39
Dieser Ansatz ist heute auch im deutschsprachigen Raum sehr populär (vgl. Bruhn
2009; Ahlers 2006; Stockmann 2007). Hier entwickelte Bruhn parallel, jedoch inspiriert von den Entwicklungen in den USA, seinen Ansatz der Integrierten Kommunikation, der bis heute prägend für die gesamte deutschsprachige Marketingkommunikation ist. Seit Anfang der 1990er-Jahre haben Bruhn und seine Mitarbeiter diverse,
zum Teil groß angelegte empirische Studien zum Stand der Integrierten Kommunikation in der Unternehmenspraxis durchgeführt 5 (vgl. Bruhn & Boenigk 2000a,
2000b; Bruhn 2006a). Bruhn nimmt die Gestaltpsychologie und Gestaltansätze als
Grundlage seines Konzepts und stellt ein einheitliches Erscheinungsbild des Unternehmen bzw. der Unternehmensmarke in den Vordergrund (vgl. 2009: 43 ff.). Er
definiert Integrierte Kommunikation als „strategischen und operativen Prozess der
Analyse, Planung, Organisation, Durchführung und Kontrolle, der darauf ausgerichtet
ist, aus den differenzierenden Quellen der internen und externen Kommunikation von
Unternehmen eine Einheit herzustellen, um ein für die Zielgruppen der Kommunikation konsistentes Erscheinungsbild des Unternehmens bzw. eines Bezugsobjektes der
Kommunikation zu vermitteln“ (2009: 22). Integrierte Unternehmenskommunikation
beinhaltet die inhaltliche, funktionale, instrumentelle, zeitliche und formale Integration
aller Kommunikationsmaßnahmen und -instrumente eines Unternehmens.
Bruhn (vgl. 2009: 12) unterscheidet drei Kommunikationsakteure:
ƒ das Management,
ƒ die Mitarbeiter sowie
ƒ externe Anspruchsgruppen, wobei der Fokus hier klar auf den Kunden liegt.
Ein Integrationsbedarf besteht, da es aufgrund der Vielfalt der Kommunikationsprozesse der Akteure untereinander und aufgrund der Komplexität der Kommunikationsarbeit zu Defiziten in der Kommunikation kommt. Diese treten auf, wenn
kommunikative Maßnahmen inhaltlich, formal und/oder zeitlich nicht aufeinander abgestimmt sind. Die Grundlage der Systematisierung von Defiziten bilden bei Bruhn die
Beziehungen zwischen dem Ort der Kommunikation (interne und externe
Kommunikation) sowie der Ebene der Kommunikation (horizontale und vertikale
Kommunikation (vgl. Bruhn 2009: 14).
5
1. Welle: 1991 in Deutschland; 2. Welle: 1998 in Deutschland und der Schweiz; 3. Welle: 2005 in Deutschland, der Schweiz und Österreich.
40
Das Spannungsfeld zwischen Marketing und Public Relations
Bruhn und seine Mitarbeiter haben ihren Ansatz kontinuierlich weiterentwickelt. Er
orientiert sich heute am aktuellen Stand der Marketingforschung. Die frühere Vorstellung einer rein absatzorientierten Push-Kommunikation im Rahmen des transaktionalen Marketingansatzes wurde zugunsten eines beziehungsorientierten Marketingverständnisses und einer mehr Pull-orientierten Kommunikation aufgegeben (vgl.
Bruhn 2009: 10 f.). Zudem wurde die ehemals reine Kundenfokussierung im Sinne
eines umfassenden Stakeholder-Ansatzes erweitert (vgl. Bruhn 2009: 23).
Trotzdem greift der Ansatz aus Sicht der PR-Forschung zu kurz. Ein Muster, welches
sich nach wie vor durch alle marketingtheoretischen Ansätze zu diesem Thema zieht,
ist die Einordnung von PR als Instrument der Marketingkommunikation. Eingangs
werden zwar in einigen Publikationen PR-theoretische Ansätze dargestellt und Public
Relations als eigene Kommunikationsdisziplin gewürdigt und auch deren Bedeutungszuwachs in den vergangenen Jahren anerkannt, aber nach einer kurzen Abhandlung des
Forschungsstands kehren die meisten Autoren zurück zur Marketingperspektive, ohne
das zuvor Dargestellte in ihrer Argumentation weiter zu berücksichtigen (vgl. beispielsweise Ahlers 2006). Folglich diskutieren die meisten marketingtheoretischen Ansätze zur Integrierten Kommunikation vornehmlich die Integration der unterschiedlichen Teilbereiche der Marketingkommunikation, wie Werbung, Eventkommunikation, Verkaufsförderung, Sponsoring und eben Public Relations, worunter aber in
der Regel Pressearbeit verstanden wird (vgl. Bruhn 2006b, 2009; Bruhn & Ahlers
2004). Auch Szyszka bestätigt: „Eine Durchsicht der Marketingliteratur zeigt […]:
Im Kern geht es bei der Integrierten Kommunikation nur um eine möglichst weitreichende, outputorientierte Koordination marktbezogener Kommunikation“ (2004:
201). Die Frage, warum Unternehmen überhaupt kommunizieren, wird nicht beantwortet. Zudem findet sich in den meisten Marketingansätzen ein sehr verkürztes
Kommunikationsverständnis, das von einem simplen Sender-Empfänger-Modell ausgeht. Die Erkenntnisse der jüngeren Medien- und Kommunikationswissenschaft
werden weitgehend ignoriert (vgl. Zerfaß 2009).
Die Marketinglehre operiert über weite Strecken mit einem Kommunikationsverständnis, das die Information in den Vordergrund rückt, die in der Betriebswirtschaftslehre
traditionell als „zweckorientiertes Wissen“ (Wittmann 1959: 4) verstanden wird.
Kommunikation wird damit zur Ressource, deren Bereitstellung zur Reduktion von
Das Verhältnis von Marketing und PR in der Wissenschaft
41
Unsicherheit beiträgt, Entscheidungen ermöglicht und Meinungen und Verhalten
steuert. Meffert et al. definieren Kommunikation als „das Senden von verschlüsselten
Informationen, um beim Empfänger eine Wirkung zu erzielen“ (Meffert et al. 2008:
632). Bruhn präzisiert den Begriff dahingehend, dass es um „die Übermittlung von
Informationen und Bedeutungsinhalten zum Zweck der Steuerung von Meinungen,
Einstellungen, Erwartungen und Verhaltensweisen bestimmter Adressaten gemäß
spezifischer Zielsetzungen“ geht (Bruhn 2005a: 3). Er nähert sich der Kommunikationspolitik über ihre Funktionen und Instrumente (vgl. 2009: 5 ff.). Eine grundsätzliche Auseinandersetzung mit kommunikationswissenschaftlichen, sozialtheoretischen
und kommunikationspsychologischen Grundlagen findet nicht statt. Dass dies keine
einmalige Unterlassung, sondern der Regelfall ist, zeigt auch das umfassende „Handbuch Kommunikation“ von Bruhn et al. (2009), in dem der Kommunikationsbegriff
weder definiert noch in einem eigenen Beitrag diskutiert wird.
Auch der Wandel des Marketingverständnisses in den vergangenen Jahren, welcher
durch eine stärkere Sensibilität für Sozial- und Umweltfragen ausgelöst wurde (vgl.
Kapitel Meffert 1999: 20 ff.; Bruhn 2009: 10; Grönroos 2007) und die Kommunikationspolitik in den Vordergrund gerückt hat, hat nichts Grundsätzliches an dieser eher
oberflächlichen Betrachtung von Kommunikation geändert.
4.4.2
Integrierte Kommunikation aus Sicht der Unternehmenskommunikation
Ein im deutschen Sprachraum von vielen Autoren aufgegriffener Ansatz ist der von
Zerfaß (2010a). Dieser selber aus der Betriebswirtschaftslehre kommend hat erstmals versucht, betriebs- und kommunikationswissenschaftliche Perspektiven miteinander zu verbinden. Er erarbeitet ein sowohl auf betriebswirtschaftlichen wie auch
auf sozial- und kommunikationswissenschaftlichen Grundlagen basierendes Modell
der Integrierten Kommunikation für Unternehmen. Integration findet bei Zerfaß auf
mehreren Ebenen statt und umfasst sowohl die Integration von Kommunikation als
auch die Integration durch Kommunikation.
Zerfaß definiert Unternehmenskommunikation als „alle kommunikativen Handlungen
von Organisationsmitgliedern, mit denen ein Beitrag zur Aufgabendefinition und
-erfüllung in gewinnorientierten Wirtschaftseinheiten geleistet wird“ (Zerfaß 2010a:
42
Das Spannungsfeld zwischen Marketing und Public Relations
287). Dies betrifft zum einen die Steuerung des Realgüterprozesses im Organisationsumfeld und zum anderen die Gestaltung marktlicher und gesellschaftspolitischer
Beziehungen. Zerfaß blendet dabei jene Kommunikationsprozesse aus, bei denen die
Akteure nicht mit Blick auf ihre Rolle als Organisationsmitgliedern handeln, und die
deshalb auch nicht den strukturellen Merkmalen der Unternehmenstätigkeit unterliegen, wie beispielsweise informelle Mitarbeitergespräche in der Kantine. Auf der
Basis ihrer unterschiedlichen Aufgaben unterteilt Zerfaß die Unternehmenskommunikation in drei Bereiche:6
1) Die Interne Unternehmenskommunikation, die sich an die internen Stakeholder
(Mitarbeiter und Management) richtet. Sie umfasst alle vom Unternehmen geplanten
und initiierten Kommunikationsprozesse mit Organisationsmitgliedern, die die Identität einer Unternehmung gestalten und der arbeitsteiligen Formulierung und Umsetzung
ihrer Ziele dienen. Sie verfolgt den Zweck, konkrete Ziele festzulegen und die arbeitsteiligen Handlungen aller Beteiligten durch die Vermittlung von Visionen, Werten und
konkreten Aufträgen miteinander abzustimmen (vgl. Zerfaß 2010a: 290 ff.).
2) Die Marktkommunikation, die die tauschvertragliche Handlungskoordination in der
ökonomischen Sphäre unterstützt. Sie umfasst alle kommunikativen Handlungen von
Organisationsmitgliedern, mit denen Transaktions- und Wettbewerbsbeziehungen
gestaltet werden (Zerfaß 2010a: 298). Zur Marktkommunikation zählen demnach
klassische Marketingkommunikationsinstrumente wie Werbung, Produkt-PR und
konsumentenorientierte Pressearbeit.
3) Public Relations im Sinne der kommunikativen Beziehungen mit dem gesellschaftspolitischen Umfeld obliegt es, die Unternehmensstrategie in den Handlungsfeldern von
Politik, Bildung, Wissenschaft usw. durchzusetzen beziehungsweise entsprechende
Widerspruchspotentiale und gesellschaftliche Anforderungen in das organisatorische
Entscheidungssystem einzuspeisen. Hier geht es insbesondere um die Sicherung
prinzipieller Handlungsspielräume und die Legitimation konkreter Strategien (Zerfaß
2010a: 298 ff.).
Damit werden den Bereichen Public Relations, Interne Kommunikation und Marktkommunikation drei gleichberechtigte, aber unterschiedliche Funktionen zugewiesen.
6
Diese Perspektive wird auch von anderen Autoren übernommen (vgl. Mast 2010:14, Mast et al. 2005: 37)
und teilweise ergänzt um die Perspektive der Finanzkommunikation (vgl. Rolke & Wolff 2000).
Das Verhältnis von Marketing und PR in der Wissenschaft
43
Bei Zerfaß findet sich ein elaboriertes Verständnis von Integration und den Leistungen
Integrierter Kommunikation. Während der Integrationsbegriff bei Bruhn auf die Abstimmung von Marketingkommunikationsinstrumenten und -aussagen beschränkt ist,
zeigt Zerfaß die Bedeutung von Integration in vier unterschiedlichen Bereichen auf,
die sowohl Mikro-, als auch Meso- und Makroebene umfassen:
1. Die Integration des Unternehmens in der Gesellschaft: Der Ansatz von Zerfaß trägt
dem Fakt Rechnung, dass unternehmerisches Handeln nicht im luftleeren Raum stattfindet, sondern in soziale Beziehungen und Interaktionszusammenhänge mit anderen
Akteuren eingebunden ist. Diese Interdependenz sozialer Handlungen macht den
Unternehmenserfolg von den Interessenlagen und Intentionen anderer Akteure abhängig (Zerfaß 2010a: 114 ff.). Aus sozialtheoretischer Sicht beruht diese Interdependenz zum einen darauf, dass Unternehmen bei der Verfolgung von Interessen
stets auf knappe Ressourcen materieller und immaterieller Art angewiesen sind, die
von anderen Akteuren bereitgestellt oder beansprucht werden können. Andererseits
sind viele individuelle und gesellschaftliche Ziele nur arbeitsteilig zu erreichen. Dies
gilt vor allem für die Befriedigung komplexer ökonomischer Bedürfnisse, die mindestens eine volkswirtschaftliche Arbeitsteilung, in den meisten Fällen aber auch eine
innerbetriebliche Differenzierung in verschiedene Steuerungs- und Sachfunktionen
notwendig macht. Als Integration bezeichnet Zerfaß auf dieser Ebene die Verknüpfung
unterschiedlicher sozialer Handlungen oder Elemente zu einem gemeinsamen Handlungszusammenhang, um so den Konfliktpotentialen von Arbeitsteiligkeit und
Ressourcenverteilung zu begegnen (vgl. Zerfaß 2007: 30).
2. Soziale Integration als Kernaufgabe der Kommunikation: Soziale Integration und
Koordination sind aus gesellschaftlicher Sicht die zentralen, weil für das Zusammenwirken von Unternehmen und ihren Stakeholdern existenziell wichtigen Leistungen
der Unternehmenskommunikation. Dabei gibt es in drei Felder Abstimmungsbedarf
(vgl. Zerfaß 2010a: 116 ff.; 2007: 31):
ƒ Mittelkonflikte und Handlungskoordination,
ƒ Zweckkonflikte und Interessenintegration sowie
ƒ Situationsdefinition und Handlungsinterpretation.
Zerfaß zeigt, gestützt auf die Theorie sozialer Interaktionsmedien von Parsons (1980)
und deren Weiterentwicklung durch Habermas (1987), welche Leistungen die Unter-
44
Das Spannungsfeld zwischen Marketing und Public Relations
nehmenskommunikation beim Zusammenspiel zwischen Unternehmen und ihren
Stakeholdern erbringt und wie Kommunikation auf verschiedene Weise zur Integration
moderner Gesellschaften beitragen kann. Dies gilt im Nahbereich (Ebene der KoPräsenz und direkten Interaktionen von Unternehmen und Stakeholdern), in dem
Kommunikation direkt Handlungskoordination und Interessenklären herbeiführen
kann. Die Integration im Fernbereich, also von räumlich oder zeitlich getrennten
Akteuren, die in der heutigen Welt zunehmend zum Normalfall wird, kann nur gestützt
auf Images oder generalisierte Integrationsformen gelingen (vgl. Zerfaß 2007: 32 ff.).
Die Abstimmung disparater Handlungen und Interessenlagen beruht dann nicht mehr
unmittelbar auf argumentativen oder persuasiven Vorgehensweisen, sondern auf der
integrierenden Kraft von geteilten Prestige- und Wertordnungen. Solche immateriellen
Werte, wie Image, Reputation und Vertrauen, können allerdings nicht instrumentell
erzwungen, sondern nur durch langfristiges Handeln erworben werden.
3. Integrierte Unternehmenskommunikation: „Unternehmenskommunikation kann
immer dann einen optimalen Beitrag zur sozialen Integration leisten, wenn ihre Teilaspekte selbst miteinander abgestimmt sind“ (Zerfaß 2007: 52). Dabei meint
Integration keinesfalls Einförmigkeit oder Monotonie. Erfolgreiche Integration bemisst
sich an ihrem Effizienz- und die Effektivitätsgrad. Integrationsbemühungen sind sinnvoll, wenn die Abstimmung verschiedener Aktivitäten der internen und externen
Kommunikation positive Verstärkereffekte hervorruft. Neben der Nutzenmehrung ist
aber auch die Kostensenkung relevant. Beispielsweise birgt die gemeinsame Nutzung
von kreativen und technischen Ressourcen Einsparungspotenziale. Neben diesen
Effizienzfragen stellt sich die grundsätzliche Frage nach einer effektiven Kommunikationspolitik. Es ist zu klären, ob die eingesetzten Instrumente der Unternehmenskommunikation in ihrem Zusammenspiel die Unternehmensstrategie befördern oder
diese im schlimmsten Fall konterkarieren. Zerfaß greift an dieser Stelle die Systematik
von Bruhn auf und spricht sich für eine Harmonisierung aller Kommunikationsaktivitäten auf inhaltlicher, formaler und zeitlicher Ebene aus (2010a: 311 ff.). Er ergänzt
diese um die dramaturgische Integration in Bezug auf die konsequente Abstimmung
aller Aktivitäten im Hinblick auf deren Wirkung im Rahmen von Kampagnen, also
Kommunikationskonzepten, die sich von einem klaren Positionierungsziel ausgehend
erst im Umsetzungsprozess herausbilden und laufend verändern (Zerfaß 2010a: 413).
Das Verhältnis von Marketing und PR in der Wissenschaft
45
4. Integriertes Kommunikationsmanagement: Eine Integration der einzelnen Kommunikationsaktivitäten kann nur erreicht werden, wenn die Unternehmensführung die
Bedingungen für eine Abstimmung aller Kommunikationsmaßnahmen schafft. Diese
gründen sich nicht auf inhaltlichen Plänen oder Verfahrensvorgaben, sondern müssen
in einem modernen Konzept des Kommunikationsmanagements und Kommunikationscontrollings verankert sein (vgl. Zerfaß 2007: 56, 2010b).
Damit ist dieses Konzept anschlussfähig an den zuvor aufgezeigten Strukturwandel in
der Interaktion zwischen sozialen und ökonomischen Systemen und dem daraus
folgenden Strukturwandel des strategischen Kommunikationsmanagements und trägt
diesen Entwicklungen Rechnung.
4.4.3
Integrierte Kommunikation aus interdisziplinärer Sicht:
Eine US-amerikanische Perspektive
In jüngster Vergangenheit ist das Thema der Integrierten Kommunikation international
verstärkt aufgegriffen worden. Es sind vermehrt Monografien (Van Riel & Fombrun
2007; Christensen et al. 2008, Cornelissen 2008; Argenti 2009) und Sammelbände
(Simcic Brønn & Wiig Berg 2005) mit dem Titel „Corporate Communication(s)“
erschienen. Diese bewegen sich im interdisziplinären Feld zwischen Marketinglehre,
Managementtheorie, sowie Organisations- und Kommunikationswissenschaft. Die
Ansätze sind aus verschiedenen Gründen fruchtbar für die Debatte um Integrierte
Kommunikation zuallererst deswegen, weil sie diese schon zu überwunden haben
scheinen. Die Autoren haben sich in der Regel gelöst von disziplinären Diskursen und
Schranken und verstehen Kommunikation als übergreifende Managementfunktion, die
in unterschiedlichen Bereichen der Organisation agiert. Den gemeinsamen Bezugsrahmen bildet die Organisation als Ganzes und die in dieser zu lösenden Probleme und
Herausforderungen. Autoren in diesem Feld betonen die Nähe zu Corporate Branding,
da hier wie dort die Profilierung der gesamten Organisation in den Fokus rückt. Damit
werden auch alle potenziellen Bezugsgruppen, intern wie extern, in die Überlegungen
einbezogen. In diesem weit aufgespannten Rahmen erscheinen neue Herausforderungen und Probleme, aber auch neue Lösungsvorschläge und innovative Gedanken
auf der Bildfläche.
46
Das Spannungsfeld zwischen Marketing und Public Relations
Für diese Ansätze typisch ist die konzeptionelle Breite des Kommunikationsverständnisses, welches weit über klassische Marketing- und PR-Kommunikation hinausgeht.
Vielfach werden Ansätze zur Corporate Identity, zum Corporate Branding sowie zum
Reputations- und Imagemanagement einbezogen. Der Vorteil dieser Ansätze ist, dass
sie versuchen, alle Formen, Varianten, Funktionen, Bereiche, Inhalte und Ziele von
Kommunikation miteinander zu verknüpfen. Dadurch entsteht ein umfassendes Bild,
welches disziplinäres Denken in Teilen überwindet. Der Nachteil ist, dass Konzepte im
Sinne des großen Ganzen verwässert werden und oberflächlich in das Gesamtkonzept
integriert werden. Es finden sich vielfach Gleichsetzungen von unterschiedlichen
Ansätzen und Konzepten zum Zwecke eines harmonischen Gesamtbildes.
Der Corporate-Communications-Ansatz von Van Riel und Fombrun eignet sich gut,
um das hier Beschriebene darzustellen. Van Riel und Fombrun vertreten einen
holistischen Ansatz der Corporate Communications und verstehen diese als umfassende, integrierende Klammer, die alle Formen der internen und externen Kommunikation umfasst. Sie definieren Corporate Communication als “the set of activities
involved in managing and orchestrating all internal and external communications
aimed at creating favourable starting points with stakeholders on which the company
depends. Corporate communication consists of the dissemination of information by a
variety of specialists and generalists in an organization, with the common goal of enhancing the organization’s ability to retain its license to operate“ (Van Riel & Fombrun
2007: 25). Sie folgen dabei Jackson (1987), der bewusst „Communication“ als
Singular verwendet, um den Begriff von den darunter gefassten Formen der
Kommunikation, wie Marketing Communications, Managerial Communications und
Telecommunications, abzugrenzen. Damit soll Corporate Communication als Managementfunktion verstanden werden, die eher strategisch steuernd und integrierend als
operativ tätig ist.
Van Riel und Fombrun identifizieren drei Haupttypen von Kommunikation (2007: 13
ff.): Dies sind (a) Management Communications, also die Kommunikation von und
zwischen den Managementleveln und deren internen und externen Teilöffentlichkeiten;
(b) Marketing Communications, also die marktbezogenen Formen der Kommunikation, die den Verkauf, Services und die Markenführung unterstützen (hierunter fassen
sie vor allem Werbung, Personal Selling und Sales Management) und (c) Organiza-
Das Verhältnis von Marketing und PR in der Wissenschaft
47
tional Communications. Darunter fassen Van Riel und Fombrun insbesondere Public
Relations, Public Affairs, Investor Relations, Corporate Advertising, Environmental
Communication und Internal Communication.
Somit integrieren sie implizit auch verschiedene eigenständige wissenschaftliche
Schulen und Forschungszweige, die sich dem Phänomen der Kommunikation in und
von Organisationen aus verschiedenen Perspektiven nähern: die aus der Managementlehre kommende Managerial Communication (Smeltzer et al. 1983), die der Organisationslehre entstammende Organizational Communication (Mumby & Stohl 1996) und
die traditionelle Marketing Communications. Damit sei an dieser Stelle erneut auf
Grundprobleme der Integrierten Kommunikation hingewiesen: zum einen auf die
diversen disziplinären Zugänge, die zu einer Fülle von Konzepten und Terminologien
führen, zum anderen auf die unterschiedliche Einordnung und Definition des Verhältnisses dieser Disziplinen, Konzepte und Funktionen zueinander. Diese Heterogenität
macht die Verständigung zwischen den Disziplinen und eine Anschlussfähigkeit von
unterschiedlichen Ansätzen so schwierig.
Obwohl die Autoren für sich in Anspruch nehmen, eine holistische, interdisziplinäre
Perspektive auf den Gegenstand zu verfolgen, merkt man spätestens auf der Ebene der
Implementierung und der Instrumente, dass sie in ihrem Denken von klassischen
Management- und Marketingansätzen geprägt sind. So werden vier sehr operative
Wege aufgezeigt, über die Integrierte Kommunikation gelingen kann (Van Riel &
Fombrun 2007: 27):
ƒ „application of visual identity systems (sometimes referred to as „house
style“);
ƒ use of integrated marketing communications;
ƒ reliance on coordinating teams;
ƒ adoption of a centralized planning system“.
Damit finden sich hier exakt die drei Integrationsformen, die alle Ansätze zur
Integrierten Kommunikation im Marketing prägen: Dies sind (a) der visuelle Aspekt,
also der Fokus auf ein einheitliches Erscheinungsbild, ein durchgängiges Corporate
Design, (b) die Integration der Instrumente und Kanäle der Marketingkommunikation,
welche gleichzusetzen ist mit dem Konzept der Integrated Marketing Communications
48
Das Spannungsfeld zwischen Marketing und Public Relations
(IMC), und (c) die Strukturebene, also die Integration über gemeinsame oder zentral
integrierte Strukturen, die eine Zusammenarbeit befördern sollen.
Auf strategischer Ebene ist das integrierende Moment die gemeinsame „Reputation
Platform“ und die aus dieser entstehende gemeinsame „Corporate Story“ (Van Riel &
Fombrun 2007: 182). Unter Reputation Platform verstehen Van Riel und Fombrun „the
root positioning that a company adopts when it presents itself to internal and external
observers. It is a strategic choice. A strong reputation platform rests on rendering of the
company’s history, strategy, identity, and reputation that rings true internal and external observers“ (2007: 136). Anzustrebendes Ziel ist auch hier die Konsistenz der
Corporate Story, auch wenn diese stakeholderspezifisch angepasst werden soll.
Reputation wird von Van Riel und Fombrun verstanden als das Resultat einer
kontinuierlichen Wiederholung der Kernbotschaften und entsprechendes Framing
dieser Botschaften durch die Corporate Story. „A corporate story is a structured textual
description that communicates the essence of the company to all stakeholders, helps
strengthen the bonds that bind employees to the company, and sucessfully positions
the company against rivals. It is build up by identifying unique elements of the company, creating a plot that weaves them together, and presenting them in an appealing
fashion“ (Van Riel & Fombrun 2007: 144).
Als wesentlichen Hinderungsgrund für eine integrierte Corporate Communication
sehen auch Van Riel und Fombrun die Fragmentierung und Spezialisierung der
Kommunikationsfunktionen innerhalb der Organisation. Um diese zu überwinden,
schlagen sie fünf Mechanismen vor, wobei sich der letzte vor allem auf Kommunikationskampagnen bezieht (Van Riel & Fombrun 2007: 274):
ƒ Rules and directives: consists of procedures, rules, standardised information,
and communication systems;
ƒ Sequencing: involves organizing a process so that the input of a specialist is
logically and sequentially linked to the inputs and outputs of other specialists;
ƒ Organizational routines: the application of replicable actions automatically,
making use of implicit mental scripts for handling situations;
ƒ Group problem-solving: personal interactions and communications customized
to the situation;
Das Verhältnis von Marketing und PR in der Wissenschaft
49
ƒ Planning process: integrating corporate communication campaigns through a
defined planning process.
Damit gelingt auch Van Riel und Fombrun trotz der expliziten Einbeziehung verschiedener Ansätze aus anderen Disziplinen und einer bewusst breiten Auslegung der
Kommunikationsfunktion(en) keine Neuinterpretation eines alten Spannungsfeldes.
Vielmehr tragen sie durch die Neubesetzung von Begriffen und die Einbeziehung
diverser angrenzender Forschungsschulen weiter zur Verwirrung bei. Letzten Endes ist
auch ihr Ansatz stark geprägt von der Marketingperspektive, insbesondere von der
IMC-Schule.
4.4.4
Grenzen der Integrierten Kommunikation
Es gibt jedoch auch aktuelle Stimmen, die das Konzept der Integrierten Kommunikation kritisch hinterfragen und Probleme und Widersprüche offenlegen. Ein in den
letzten Jahren viel rezipierter Ansatz ist der von Christensen, Morsing und Cheney
(2008). Im Gegensatz zur gängigen Lehrmeinung, dass Integrierte Kommunikation
eine Vereinheitlichung, Angleichung und Orchestrierung der Kommunikationsaktivitäten zum Ziel haben sollte, um widersprüchliche Aussagen zu verhindern und klare,
eindeutige Botschaften zu senden, gehen Christensen et al. davon aus, dass gerade in
solchen Widersprüchen und vielfältigen Botschaften, Meinungen und Ansichten,
Chancen für die Organisation liegen. Sie sind der Ansicht, dass „the ambition to demarcate, enclose and manage everything the organization says and does within a unifying corporate expression remains the essential weakness of the perspective“ (Christensen et al. 2008: 194).
Christensen et al. propagieren eine Form des Managements im Allgemeinen und des
Kommunikationsmanagements im Speziellen, welches unterschiedliche Stimmen
(polyphony of voices) 7 in der Organisation zulässt, auch wenn dadurch zunächst
Widersprüche und Doppeldeutigkeiten entstehen. Die Organisations- und Managementtheorie zeigt, dass es illusorisch ist davon auszugehen, dass es in einem großen
7
Der Begriff der Polyphonie kommt aus der Musikwissenschaft und meint die Kombination von einzelnen,
eigenständigen Melodien oder Stimmen zu einer musikalischen Einheit, wobei die einzelnen Stimmen als
selbstständigen Einheiten bestehen bleiben und nicht einer führenden Stimme oder Melodie untergeordnet
werden.
50
Das Spannungsfeld zwischen Marketing und Public Relations
Unternehmen nur gleiche Meinungen, Motivationen und Interessen gibt. Stattdessen
finden sich vielfältige Kulturen, Gruppen, Interessenlagen und Haltungen. Hier eine
Vereinheitlichung und Gleichmachung anzustreben, führe, so Christensen et al., zu
einem Verlust von kreativem Freiraum, Innovationspotenzial, Loyalität und Motivation
(2008: 196 ff.).
Bedenkt man die unterschiedlichen Stakeholder einer Organisation, scheint Konsistenz
nur schwer zu erreichen und im Grunde auch gar nicht sinnvoll zu sein. Eine konsistente Kommunikation mit allen Stakeholdergruppen wäre nur sinnvoll und zielführend,
wenn diese auch die gleichen Ansprüche und Erwartungen an die Organisation hätten,
was kaum der Fall sein wird. So werden groß angelegte Markenkampagnen, die die
Stärke und den Erfolg des Unternehmens propagieren, bei von der Entlassung bedrohten Mitarbeitern auf Häme, Bitterkeit und Kritik stoßen. Dadurch sind sie nicht
unbedingt falsch konzipiert; sie treffen in diesem Moment nur auf die falschen
Adressaten.
Unter Bezugnahme auf March (1988, 1994) und Brunsson (2003) stellen Christensen
et al. fest: „The impossibility of satisfying all goals and demands from stakeholders
simultaneously implies that organizations cannot escape some level of hypocrisy. […]
Organizations, in order to manoeuvre in a world of conflicting demands, need to compensate action in one direction with talk and decision in the opposite direction. […]
Hypocrisy may be a necessary transitional practice that helps organizations experiment
and adjust to new situations“ (Christensen et al. 2008: 201). Sie gehen hier von einem
(post)modernen Stakeholder aus, der sich der Tatsache bewusst ist, dass Schein und
Sein sich nicht entsprechen, dass Unternehmen Illusionen aufrechterhalten und dass es
viele Wahrheiten über ein und dasselbe Unternehmen gibt: „We know that there are
many truths about an organization and we are fully aware that most of them are neither
acceptable nor consistent. We also realize that an organization has to choose and highlight one description amongst other possible descriptions and that this choice inevitably involves a certain amount of idealization. This is not an apology for deceit, but a
reminder that organizations like human beings sustain themselves to some extent
through idealizations“ (Christensen et al. 2008: 203).
Damit werden auch die im zweiten Kapitel dargestellten Konzepte des CorporateBrandings auf den Prüfstand gestellt. Die Einheit von Schein und Sein („Walk the
Das Verhältnis von Marketing und PR in der Wissenschaft
51
Talk“), die Arbeit an einer von allen Organisationsmitgliedern geteilten Identität als
Basis für eine starke Corporate Brand und die Einheit von Identität und Image sind
einerseits wichtige Unternehmensziele, andererseits stecken sie das Unternehmen auch
in gewissem Sinne in ein Korsett und hemmen dessen Dynamik und Kreativität.
Christensen et al. propagieren daher in Anlehnung an Weick (1995) ein „Talk the
Walk“, also ein Erzählen und Erklären bereits vollzogener oder geplanter Schritte.
Dass Worten nicht immer Taten folgen, wird dabei nicht als grundsätzliches Problem
angesehen. Vielmehr gebe dieses Vorgehen Managern den Freiraum zu experimentieren und neue Wege zu gehen, anstatt sich an eine vorgeschriebene Route halten zu
müssen.
Auch die Idealvorstellung einer von allen Organisationsmitgliedern geteilten Unternehmensidentität wird kritisch hinterfragt. Eine hierauf basierende Konsistenz aller
Aussagen und Handlungen der Organisation und ihrer Mitglieder scheint nicht durchhaltbar zu sein. Auch wenn ein gewisses Maß an Orchestrierung sicherlich empfehlenswert ist, ignoriert diese senderorientierte Sichtweise den Interpretationsspielraum
der Empfänger. Wer sagt, dass die Nachrichten auch ebenso konsistent bei diesen
ankommen? Warum wird davon ausgegangen, dass Informationen und Images sich nur
als Folge homogener, konsistenter Kommunikationsaktivitäten durchsetzen? „Acknowledging the creativity of reception does not imply that consumers and other
audiences necessarily see corporate messages as inconsistent or fragmented only that
the organization loses its ability to orchestrate its own messages once they enter the
universe of the receiver. Still, organizations often hope to influence or control this universe, too. As a consequence, consistency becomes more a question of being in a position to deliver an authoritative interpretation of corporate symbols than a question of
discovering a necessary and logical connection between and among those symbols“
(Christensen et al. 2008: 206).
Wenn Orchestrierung meint, dass Symbole und Nachrichten von oben herab diktiert
und gesteuert werden, schwindet zudem der Rückhalt für diese innerhalb der
Organisation. Corporate Identity kann nicht vorgegeben, sondern nur gelebt werden.
Dabei ist die Alternative zu zentraler Kontrolle nicht die Aufgabe von Kontrolle und
Konsistenz, sondern eine ausgewogene Mischung aus vorgegebnen Rahmenkonzepten
und individueller Ausgestaltung.
52
Das Spannungsfeld zwischen Marketing und Public Relations
Van Riel schlägt in diesem Kontext das Konzept der „common starting points“ (CSP)
vor (vgl. 1995), also einer Reihe von Grundwerten, die von allen Organisationsmitgliedern geteilt werden. Von diesen ausgehend und auf diesen basierend können sich
viele verschiedene Interpretationen der gleichen Grundaussage ergeben. Motion und
Leitch ergänzen das Konzept um sogenannte „multiple identity enactments“ (MIE)
und „common end points“ (CEP) (vgl. Motion & Leitch 2002). Sie benutzen den Begriff MIE, um zu beschreiben, dass alle Interaktionen zwischen Organisationen und
ihren Stakeholdern Ausdruck der Organisationsidentität sind. Anstatt die Unterschiede,
die sich hieraus ergeben, zu unterdrücken, wie es von vielen Ansätzen propagiert wird,
schlagen Motion und Leitch eine Balance zwischen Konsistenz und Vielfältigkeit vor.
Die gemeinsamen Endpunkte (CEP) stellen allerdings schon wieder eine Einengung
des Handlungsspielraums der Akteure dar. Damit orientieren sie sich auf ein vorgegebenes Ziel hin und sind nicht frei in ihren Entscheidungen und Ideen (vgl.
Christensen et al. 2008: 214).
Es scheint, als ob diese zwei grundsätzlich gegenläufigen Strömungen in einer Organisation das Streben nach Einheit und Konsistenz sowie die Tatsache und Notwendigkeit der Individualität und Vielfalt nicht aufzulösen sind. Organisationen werden sich
auch weiterhin in diesem Spannungsfeld bewegen, welches mit Blick auf die Dynamik
des organisatorischen Umfeldes eher noch an Brisanz gewinnen wird.
4.5 Die Organisation der Integrierten Kommunikation
Die zunehmende Angleichung der beiden Disziplinen Marketingkommunikation und
Public Relations auf den Ebenen der Konzepte, Instrumente und Zielgruppen hat deren
Integration auf organisatorischer Ebene noch dringlicher werden lassen. War eine Ausdifferenzierung der beiden Bereiche nach Funktionen über Jahrzehnte hinweg gelebte
Praxis, so wird sie heute, je mehr sich Aufgaben- und Themenfelder sowie Anspruchsgruppen überschneiden, zum Problem. Die ehemals zergliederten Teile müssen wieder
zusammengebracht und koordiniert werden.
Die Organisation der Integrierten Kommunikation
53
In der Literatur finden sich in Bezug auf das Organisationsproblem der Integrierten
Kommunikation zwei unterschiedliche Ansätze (vgl. Ahlers 2006: 20 f.):8 Zum einen
konsolidierungsorientierte Ansätze, die auf der Idee beruhen, durch eine Zusammenlegung sämtlicher Kommunikationsfunktionen in eine Abteilung eine effiziente
Planung und Umsetzung der Integrierten Kommunikation zu realisieren. Da dies notgedrungen mit einer Verschiebung der Macht- und Ressourcenverhältnisse einhergeht,
stellt sich sofort die Frage, welcher Kommunikationsdisziplin die zentrale Rolle zukommen soll. Ahlers stellt fest, dass bislang ausschließlich PR-orientierte Ansätze in
diesem Kontext entwickelt wurden (vgl. Ahlers 2006: 21; Grunig & Grunig 1998: 146;
Dozier & Grunig 1992: 402; Grunig et al. 2002: 265). Auf den zweiten Blick verwundert diese Tatsache allerdings nicht. Aus Sicht des Marketings stellt sich die Frage,
wer bei einer entsprechenden Konsolidierung beider Abteilungen die Führung übernehmen wird vermutlich gar nicht. PR wird traditionell als Marketinginstrument betrachtet, welches ohnehin dem Marketingmanagement untergeordnet ist. Aus Sicht der
PR ist eine solche Diskussion allerdings viel dringender und existentieller, geht es hier
doch darum, die Eigenständigkeit, Notwendigkeit und Professionalität der eigenen Abteilung bzw. Arbeit aufzuzeigen. Erstaunlicherweise wird selten argumentiert, dass mit
einer Zusammenlegung beider Abteilungen eine Aufwertung der Kommunikation insgesamt erfolgen könnte. Stattdessen wird die Diskussion auf beiden Seiten von der
Angst um die Abwertung der eigenen Abteilung bestimmt.
Zum anderen gibt es die Gruppe der koordinationsorientierten Ansätze, welche die
Aufbauorganisation weitgehend unangetastet lassen und eine Integration von Kommunikationsaktivitäten durch abteilungsübergreifende Koordinationsmechanismen anstreben. Kommunikationsbezogene Entscheidungen werden häufig zentralisiert; die
Abteilungen an sich bleiben jedoch organisatorisch dezentral. Die Koordination erfolgt
dann durch eine zentrale Stelle, einen gesamtverantwortlichen Kommunikationsmanager (vgl. Ahlers 2006: 22), welcher im amerikanischen Raum als Communications Czar bezeichnet wird (vgl. Schultz et al. 1993: 165 ff.; ähnlich Schultz &
Kitchen 2000: 169 f.). Diesem obliegt die zentrale Kontrolle über alle internen und
externen Kommunikationsfunktionen im Unternehmen. Er plant und kontrolliert alle
8 Im vorliegenden Werk beschränken wir uns auf die Analyse der Integration im Binnenbereich der Unternehmung. Eine Analyse der Integration externer Leistungsanbieter, wie Agenturen, in den Prozess der
Integrierten Kommunikation findet nicht statt.
54
Das Spannungsfeld zwischen Marketing und Public Relations
Kommunikationsaktivitäten und delegiert die einzelnen Aufgaben. Diese Variante der
Integration hat allerdings den Nachteil, dass die gesamte Integrations- und Koordinationsfunktion in einer Stelle und einer Person gebündelt ist. Damit einher gehen
die typischen Probleme einer solch hierarchischen Struktur, die wie ein Nadelöhr wirkt
und Abstimmungen und Entscheidungsprozesse langwierig macht. Zur Integration
trägt die Bildung interdisziplinärer Teams bei, die projektbezogen abteilungsübergreifend zusammenarbeiten und in denen die unterschiedlichen Kompetenzen und
Perspektiven je nach Aufgabe zusammengestellt werden können (vgl. Duncan &
Moriaty 1997: 170 ff.; Bruhn 2003: 215 ff.; Zerfaß 2010a: 314).
Ein in den vergangenen Jahren populär gewordener Ansatz ist die Integration durch
Prozessmanagement (vgl. Bruhn 2003: 225; Ahlers 2006). Bei diesem ist nicht mehr
entscheidend, welche unterschiedlichen Funktionen einzelne Kommunikationsabteilungen wahrnehmen, sondern wie sich einzelne Instrumente in einem Kommunikationsprozess zielorientiert verbinden lassen. Die Integration erfolgt demnach zielgruppen- oder zielorientiert über Abteilungsgrenzen hinweg. Internes Ziel ist die
effektivere und effizientere Abstimmung und Zusammenarbeit der einzelnen Abteilungen ohne eine organisatorische Umstrukturierung. Auch die Erfolgskontrolle
sollte nicht isoliert auf Basis einzelner Instrumente erfolgen, sondern auf Basis des
gesamten Prozesses, anhand einer Input-Outflow-Analyse.
Alle Ansätze wurden bislang nur rudimentär ausgearbeitet (vgl. Ahlers 2006: 24 ff.).
Zudem finden sich in ihnen keine Kriterien dafür, wann welche Variante funktional
bzw. optimal ist. Hutton schlägt in diesem Kontext zwei einfache Fragen vor, die sich
jedes Unternehmen stellen sollte: a) „what proportion of the marketing tasks confronting the organization are communication related?“ und entsprechend b) „what proportion of the organization’s communication task are marketing related?“ (1996: 159).
Behindert wird eine Integration der beiden Abteilungen oftmals durch interne Rivalitäten und Machtkämpfe, wie sie sich allgemein in Unternehmen finden lassen (vgl.
Mintzberg 1983; Cornelissen & Lock 2000a). Insbesondere auf der Ebene des
mittleren Managements, auf der in der Regel auch die Kommunikationsabteilungen
angesiedelt sind, spielen Kämpfe um Macht und Einfluss eine große Rolle. Abteilungen und Ressourcen werden ungern geteilt oder aufgegeben, da damit auch die
eigene Position abgewertet wird. Aus diesem Grund werden auch die Grenzen
Die Organisation der Integrierten Kommunikation
55
zwischen den einzelnen Kommunikationsabteilungen hochgehalten. Anstatt Synergien
zu nutzen, werden Unterschiede betont und es wird auf spezielles Fachwissen verwiesen. Varey bemerkt in diesem Kontext: „There are ways to protect a power base.
The norm of secrecy is a good one. Protective myths are useful. The specialist’s knowledge base can be protected by controlling training and recruitment. And the ace up the
sleeve is to deny the competence of any outsider. Professionals flaunt their expertise
by emphasizing the uniqueness of their skills and knowledge, the importance of these
to the corporation, and the inability to replace them“ (Varey 2005: 88).
Varey kritisiert die traditionelle Organisation der Kommunikationsfunktionen in den
klassischen Abteilungen Marketing, Unternehmenskommunikation bzw. PR und in
manchen Fällen in weiteren Abteilungen, wie Personalmanagement und Investor
Relations. Stattdessen schlägt er vor, die Kommunikationsfunktionen an den Beziehungen zu unterschiedlichen Stakeholdergruppen zu orientieren. Die zentrale Frage
sei dann nicht, wer welcher Abteilung angehört und wer welchen Einflussbereich im
Unternehmen hat, sondern wer effizient und effektiv stakeholder- und aufgabenbezogen zusammenarbeiten kann. Eine Integration der zentralen Kommunikationsfunktionen erfolgt somit nach gemeinsamen Zielen, Anspruchsgruppen und Aufgaben.
Varey benutzt zur Veranschaulichung die Metapher des Schaltbildes („wiring diagram“), welches verändert werden muss: „This rewiring consists of: rethinking communication policies, practices and incentives; installing new ‚pipelines’ which support
collaboration and participation; and, providing a new definition of communication that
unifies communication functions, distribution technologies, and programs. This rewiring is both physical and philosophical – and it must be a literal and figurative configuration. In doing this, attention should be paid to processes rather than functions – organizational structures consist of sub-systems of logically connected activities and purposes, whereas a function is a grouping of specialists who are responsible for running
the respective business processes“ (Varey 2005: 93).
Eine solche Strukturierung der Kommunikationsfunktionen nach Stakeholdern ist
allerdings nur in solchen Bereichen sinnvoll, wo diese voneinander abgegrenzt und
einzeln angesprochen werden können und sollen. Dies ist, wie dargelegt, zunehmend
seltener der Fall. Insbesondere im hier zu analysierenden Bereich des Corporate
Brandings ist eine Aufteilung nach Zielgruppen nicht sinnvoll. Wie nachfolgend auf-
56
Das Spannungsfeld zwischen Marketing und Public Relations
gezeigt werden wird, handelt es sich beim Corporate Branding um Prozesse und
Funktionen, die diverse Organisationsfunktionen tangieren und stakeholder- und abteilungsübergreifend gesteuert werden müssen.
Abschließend ist festzustellen, dass sich weder in der Literatur noch in der Unternehmenspraxis Best-Practice- oder One-size-fits-all-Modelle finden lassen. Letztendlich muss jede Organisation die für sie passende Variante erarbeiten. Damit Lösungen
nicht an Hegemoniestreben, internen Rivalitäten und Ressourcenschlachten scheitern,
ist es Aufgabe der Geschäftsführung entsprechende Anreizsysteme zu schaffen, die
eine Integration befördern, bzw. Kooperationsmaßnahmen auch strukturell zu fördern.
Die Zusammenlegung beider Abteilungen ist eine Option, muss aber nicht für jedes
Unternehmen der beste Weg sein. Gesetzte Regeln und Vorgaben zur Zusammenarbeit
verhindern auf jeden Fall, dass die Integration von der Initiative individueller Akteure
abhängig ist.
4.6 Integrierte Kommunikation im Kontext des Corporate Brandings
Das Management von Corporate Brands stellt nochmals höhere Anforderungen an die
Integration der Kommunikation. Mit der Ausweitung der Zielgruppe auf alle internen
und externen Stakeholder geht ein erhöhter Bedarf an Koordination aller auf die Marke
einzahlenden Aktivitäten einher. Für ein erfolgreiches Corporate Brand Management
müssen sowohl die Brandingaktivitäten selbst als auch die damit befassten Einheiten
übergreifend gesteuert werden.
Bedenkt man die hohe Bedeutung von Unternehmensmarken für den Unternehmenserfolg und die Tiefe, mit der diese in alle Bereiche des Unternehmens eindringen, so ist
es ernüchternd festzustellen, wie undifferenziert die Umsetzung des Markenmanagements in Wissenschaft und Praxis manchmal behandelt wird. Prozesse, Strukturen und
Verantwortungsbereiche sind in vielen Unternehmen ungeklärt und individuell ausgehandelt. Die Literatur verharrt ebenfalls zumeist in kritischen Zustandsbeschreibungen und bleibt dabei ihrer jeweiligen disziplinären Herkunft verhaftet.
Burmann und Meffert (2005b: 75) beschreiben zwar den allgemeinen Prozess der
Markenführung in drei Schritten, gehen aber nicht auf das Verhältnis von Marketing
Integrierte Kommunikation im Kontext des Corporate Brandings
57
und Unternehmenskommunikation/PR ein. Aufbauend auf der Situationsanalyse
werden zunächst im strategischen Markenmanagement die Grundsatzentscheidungen
über die konkreten Ziele und den inhaltlichen Gegenstand der Marke getroffen sowie
die grundlegenden Verhaltenspläne zur Erreichung dieser Ziele festgelegt. Im Kontext
dieser Arbeit ist insbesondere die Markenorganisation von Interesse, die die organisatorische Verankerung einer Marke im Unternehmen festlegt. Dazu gehört die
Definition der für die Führung einer Marke notwendigen Strukturen, Prozesse sowie
Informations- und Anreizsysteme. Sämtliche Geschäftsprozesse, die zur Entstehung
und Kommunikation der Marke beitragen, müssen so strukturiert werden, dass sie die
effiziente Zusammenarbeit der Mitarbeiter fördern und die Markenidentität unterstützen (vgl. Burmann & Meffert 2005b: 84). Das operative Markenmanagement hat
die Aufgabe, im Rahmen von Detailentscheidungen die konkrete Ausgestaltung der
Markenführungsinstrumente und deren Einsatz vorzunehmen. Wo die Verantwortung
für das operative Markenmanagement organisationsintern verankert ist, bleibt aber
offen. Das Verhältnis von Marketing- und Unternehmenskommunikation bzw. PR wird
überhaupt nicht thematisiert, da in der klassischen Marketinglehre PR immer als Teilbereich der Marketingkommunikation verstanden wird.
Auch Kernstock et al. konstatieren, dass trotz der zunehmenden Bedeutung des Corporate-Brand-Managements oftmals vollkommen ungeklärt ist, wie die organisatorische
Gestaltung von Kompetenz, Verantwortung und Delegation organisiert werden soll
(vgl. 2006: 44 ff.). Sie zeichnen aber selbst ein sehr diffuses Bild von der Rolle der
Öffentlichkeitsarbeit im Corporate-Brand-Management (vgl. 2006: 48 f.). Einerseits
bezeichnen sie die Öffentlichkeitsarbeit als Generator und Verifikator, dem eine
tragende Rolle beim Entwicklungsprozess der Markenidee zukommt, und als Begleiter
bei der Umsetzung; andererseits schreiben sie ihr keine strategische, sondern eine rein
operative Funktion zu, deren primäre Aufgabe es ist, Öffentlichkeit durch CorporateBrand-Management zu gewinnen (Kernstock et al. 2006: 49), ohne näher zu spezifizieren, was damit gemeint ist.
Auch bei Kernstock et al. ist ihre Herkunft aus dem Marketing offensichtlich. Sie entwerfen in Bezug auf das Corporate-Brand-Management eine relativ klassische Aufgabenverteilung unter den involvierten Abteilungen (vgl. Abb. 4). Die strategische
Federführung und inhaltliche Ausgestaltung der Marke kommt hier dem Top-
Das Spannungsfeld zwischen Marketing und Public Relations
58
Management und dem Marketing zu. Die Öffentlichkeitsarbeit und die anderen Bereiche sind hingegen nur operativ tätig. Dass sich diese klassische Rollenverteilung in
der Praxis nicht immer finden lässt, zeigen unter anderem die in diesem Band enthaltenen Fallstudien.
Organisation
und Verantwortung des
Corporate
Brand
Managements
Aufgabe im
Corporate
Brand
Management
CEO / TopManagement
Marketing
Öffentlichkeitsarbeit
Personalmanagement
Externe
Berater
Führung
Koordination
Idee
Einsatz der
MarketingInstrumente
Aufbau der
Reputation
Verankerung
der Corporate
Brand bei den
Führungskräften und
Mitarbeitern
Unterstützungsfunktion
verantwortet
Kommunikation
zu Aktionären,
Interessensgruppen und
Öffentlichkeit
verantwortet die
Mitarbeiterkommunikation
Moderation
Entwicklung der
Marktpositionierung und
Kommunikationsstrategie
Aufbau von
Kommunikationskanälen
Aufbau von
Kommunikationskanälen
Marktforschung
Ansprechpartner für die
Öffentlichkeit
Ansprechpartner für die
Mitarbeiter
Kommunikation
strategisch /
operativ
operativ
Operativ
Operativ
Werte
Abstimmung
Markensystem
Kompetenz
entscheidet über
strategische
Einschnitte
(M&A, neue
Firmierung)
verantwortet
Markenhierarchie
verantwortet
Markenkommunikation
Verankerung
der Corporate
Brand in der
Öffentlichkeit
Kreativleistung
beauftragt
externe Berater
stimmt sich mit
Öffentlichkeitsarbeit und
Personalmanagement ab
Umsetzung
lebt Visionen
vor
schafft Commitment zu Werten
Perspektive
normativ /
strategisch
Abbildung 4: Organisation des Corporate Brand Managements
Quelle: Kernstock et al. 2006: 51
Gestaltung
Integrierte Kommunikation im Kontext des Corporate Brandings
59
Doch auch von Autoren mit PR-Hintergrund wird diese Frage nicht differenzierter
beantwortet. Im Beitrag von Muth und Immetsberger im Handbuch der Unternehmenskommunikation finden sich unter der Kapitelüberschrift „Organisatorische Verankerung des Corporate Branding“ zwei kurze Absätze, in denen diese die operative
Führung der Corporate Brand idealerweise bei einem Corporate-Brand-Manager ansiedeln, der direkt an die Geschäftsführung berichtet und in keiner konkreten
Abteilung angesiedelt wird. Auf die Rolle von Marketing- und Unternehmenskommunikation in diesem Prozess wird nicht eingegangen (vgl. 2007: 278). Szyszka
(2007) problematisiert im selben Band zwar das Verhältnis von Marketing und PR im
Kontext der Marken-PR, bezieht sich aber ausschließlich auf Produktmarken. Aussagen zur Organisation der Markenkommunikation finden sich bei ihm nicht.
Corporate Branding und Product Branding unterscheiden sich deutlich: Während beim
Product Branding die Konzeption und operative Umsetzung der Marke in der Regel in
der Marketingabteilung angesiedelt und stark design- und kampagnenorientiert ist,
sind beim Corporate Branding alle Managementebenen und diverse operative Abteilungen involviert. Daraus folgt, dass die Implementierung und Führung einer Corporate Brand wesentlich höhere Anforderungen an das Management und die Organisation
stellt, als dies beim Product Branding der Fall ist (vgl. Schultz 2005b: 182 ff.; Schultz
& Chernatory 2002). Somit sind auch die Eingriffe in die Struktur und Organisation
eines Unternehmens tiefer gehend und profunder, als dies beim Product Branding der
Fall ist. Schultz (2005b) vergleicht das Corporate-Brand-Management aus diesem
Grunde sogar mit den Herausforderungen des Change-Managements, da sich die Spannungen und Unsicherheiten, die beide im Unternehmen hervorrufen können, ähneln.
Schultz und Chernatory identifizierten „overcoming turf and internal rivalry in managing the brand“ als eine der zentralen Herausforderungen des Corporate-BrandManagements und führen aus: „The creation of a corporate brand entails that branding
shifts from solely being considered from a marketing discipline to a more strategic
perspective, implying that the brand becomes the responsibility of the whole company,
led by the CEO. Not one internal department can claim to control or own the brand as
their internal turf. Instead, they will have to engage in company-wide, cross-functional
relations, where different functions each contribute to the building of the brand. New
ways are needed to organize companies intent on developing their corporate brand.
60
Das Spannungsfeld zwischen Marketing und Public Relations
Managers will have to consider what professional and managerial competencies are
needed across the company to build coherent corporate brands and how they can
involve both internal and external stakeholders“ (Schultz & Chernatory 2002: 111).
Die Analyse der Literatur belegt, dass das Corporate-Brand-Management als wesentlicher Teil der unternehmerischen Wertschöpfung sowohl von der Marketingkommunikation als auch der Unternehmenskommunikation zunehmend anerkannt
wird. In weiten Teilen der klassischen Marketingliteratur wird jedoch das Spannungsfeld zwischen Marketing- und Unternehmenskommunikation nicht gesehen: Markensteuerung und -kommunikation werden selbstverständlich als wesentliche Bestandteile
der Marketingkommunikation interpretiert. Aber auch die Autoren, die das Spannungsfeld beschreiben, bieten keine Lösungen an, sondern verharren in kritischen Zustandbeschreibungen. Mit der sich weiter in Auflösung befindenden traditionellen Aufgabenverteilung zwischen Marketing- und Unternehmenskommunikation nimmt der
Kampf um die Führung und Steuerung beim Corporate Brand Management zu.
Da sich in der Literatur keine befriedigende Antwort auf unsere Frage, wie sich
Corporate Branding im Spannungsfeld von Marketing- und Unternehmenskommunikation gestaltet, gefunden hat, versuchen wir durch eine Analyse der unternehmerischen Praxis zu weiteren Erkenntnissen zu gelangen. Dies erfolgt in zwei Schritten:
Zunächst analysieren wir die Beziehung von Marketing- und Unternehmenskommunikation in fünf ausgewählten Commodity-Unternehmen (Fallstudien). Danach
haben wir durch eine Umfrage in vier Commodity-Branchen Perspektiven von sowohl
Marketing- als auch Unternehmenskommunikatoren eingeholt.
5 Commodity-Branding in der Praxis
5.1 Branding in Commodity-Branchen
Mit der Fokussierung auf Commodity-Branchen wird das Augenmerk auf ein in der
Marketing- und PR-Wissenschaft kaum untersuchtes Forschungsfeld gelegt. In der
Marketingtheorie durchlief die Beschäftigung mit Commodities drei zentrale Phasen
(vgl. Enke et al. 2005: 19 f.): Aus einem undifferenzierten Gütermarketing entwickelten sich die Klassifikation nach Konsum-, Agrar- und Industriegütern. Während
sich Konsumgüter- und Industriegütermarketing zu eigenständigen Forschungsfeldern
weiterentwickelten, die bis heute Bestand haben, fristete das Agargütermarketing ein
Schattendasein und damit auch das Commodity-Marketing, da der Begriff „Commodity“ zunehmend mit Agrargütern in Verbindung gebracht wurde (vgl. Backhaus 2003:
6 ff.). Erst in den letzten Jahren wurde er auch auf Dienstleistungen übertragen (vgl.
Bruhn 2005c). Lag noch bis Ende der 1990er Jahre der Fokus der Marketingtheorie
vor allem auf dem Konsumgütermarketing, so hat die weltweit zunehmende Tendenz
zur Commoditisierung von Produkten und Dienstleistungen in den letzten zehn bis 15
Jahren zu einem Bedeutungszuwachs des Commodity-Marketings geführt (vgl. Enke
et al. 2005: 20). Im Marketingkontext sind immerhin einige einschlägige Publikationen
erschienen (vgl. für einen Überblick Enke & Reimann 2005). In der PR-Forschung
fand bislang allerdings keine Beschäftigung mit dem Thema statt. Klassische
Commodity-Unternehmen werden zwar kontinuierlich in den Fachmedien thematisiert,
allerdings nicht mit Blick auf den Commodity-Aspekt. Wir versuchen, diese Forschungslücke zu schließen, indem wir das Augenmerk auf die spezifischen Aspekte der
Marketing- und Unternehmenskommunikation von klassischen Commodity-Branchen
lenken.
Commodity wird im Deutschen mit Handelsware, Gebrauchsgut, Bedarfsartikel, aber
auch Rohstoff übersetzt. Eine eindeutige Begriffsdefinition existiert nicht. Typische
Beispiele sind mineralische oder fossile Rohstoffe wie Öl und Metalle, Agrargüter im
Sinne nicht oder kaum bearbeiteter Nahrungsmittel, Energierohstoffe wie Kohle, Erdöl
und Erdgas, aber auch das Endprodukt Strom und chemische Rohstoffe. Außerdem
kann man auch vereinheitlichte Dienstleistungen wie Telekommunikations-, Verkehrsund Versicherungsdienste unter den Commodity-Begriff fassen. Das wesentliche
W. Süss et al. Corporate Branding im Spannungsfeld von Unternehmens- und
Marketingkommunikation, DOI 10.1007/978-3-8349-6518-9_5,
© Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2011
62
Commodity-Branding in der Praxis
Charakteristikum von Commodities ist das Fehlen von Differenzierungspotenzialen im
Hinblick auf ähnliche Produkte bzw. Dienstleistungen. Die Ursachen dafür können
verschieden sein (vgl. Enke et al. 2005: 20 f.):
1. Unterschiede, vor allem Qualitätsunterschiede, sind relativ klein. Die Herkunft
des Produktes sagt wenig über die Produktions- und Verarbeitungsqualität aus.
2. Unterschiede sind zwar vorhanden, ihre subjektive Wahrnehmung ist jedoch
erschwert.
3. Commodity-Produkte haben oft mangelnde Relevanz aus Sicht des Kunden. Ein
geringes Involvement führt dazu, dass sich Nachfrager nicht oder nur sehr oberflächlich mit den Leistungsunterschieden verschiedener Anbieter auseinandersetzen und letztlich ihre Kaufentscheidung auf den Preis stützen.
Diese Eigenschaften haben zur Konsequenz, dass die meisten Geschäftsstrategien im
Commodity-Bereich auf Kostenvorteile durch Economies of Scale und einen starken
Preiswettbewerb ausgerichtet sind. Die Beschränkung auf ausschließlich preis- oder
mengenzentrierte Wettbewerbskonzeptionen birgt jedoch entscheidende Nachteile. Bei
einer solchen Marketingkonzeption können mit der Zeit die relevanten Qualitätsdimensionen des Angebots aus dem Blickfeld der Kunden und weiterer Stakeholder
geraten. Die wahrgenommene Wertigkeit des Angebots geht zurück (vgl. Enke et al.
2005: 20 f.). In der Folge wird eine Differenzierung immer schwieriger. Insbesondere
kleinere Unternehmen, die aufgrund ihrer Größe nur ein geringes Potenzial in Bezug
auf Niedrigkostenstrategien haben, müssen sich auf anderem Wege differenzieren
(vgl. Wiedmann & Ludewig 2005: 88). Um der Gefahr einer Niedrigpreisspirale, wie
sie sich gut im Telekommunikationssektor beobachten lässt, zu entgehen, fokussieren
neue Ansätze auf Differenzierungs- und Profilierungsstrategien mit dem Schwerpunkt
auf Identitäts- und Imagebildung. Eine der wichtigsten Strategien zur Profilierung und
Differenzierung ist der Aufbau starker Marken.
Hier werden unterschiedliche Wege gegangen: Viele Unternehmen investierten in den
Aufbau einer starken Corporate Brand. Sie soll die Gesamtreputation des Unternehmens in den Vordergrund stellen und zielt auf hohe Image- und Vertrauenswerte ab.
Andere etablierten zusätzliche Vertriebsmarken und lösen damit ihr Produkt vom herstellenden Unternehmen und seinen Kommunikationsaktivitäten. Die Führung und
Steuerung einer ausdifferenzierten Marken- und Produktpalette, die Abstimmung
Der Weg in den Wettbewerb: Marktliberalisierung in der 1990er-Jahren
63
zwischen Corporate-Branding und Product-Branding sowie aller flankierenden Kommunikationsaktivitäten bedürfen eines hohen Koordinationsaufwands. In der Praxis
führt dies aufgrund der unterschiedlichen Paradigmen und Erfahrungshintergründe der
beteiligten Marketing- und PR-Akteure immer wieder zu Reibungsverlusten. Im
Gegensatz zur klassischen Konsumgüterindustrie ist bei Commodities eine Führerschaft der Marketingkommunikation nicht selbstverständlich. In vielen CommodityUnternehmen findet sich zum einen aufgrund der mangelnden Differenzierbarkeit der
Produkte und zum anderen als Resultat der teilweise langjährigen Monopolstellung
vieler Branchen keine natürliche Vorherrschaft der Marketingfunktion. Die hohe Bedeutung von Reputations-, Image- und Vertrauenswerten führt zudem zu einer
Stärkung von stakeholderübergreifenden Instrumenten und Funktionen.
Der Fokus liegt im Folgenden auf der Analyse des Spannungsfeldes von Marketingund Unternehmenskommunikation im Kontext des Corporate-Brandings. Aufgrund der
unternehmensübergreifende Breite und Multidimensionalität dieses Ansatzes sowie der
unterschiedlichen einzubeziehenden Abteilungen und Stakeholder zeigt sich die
Herausforderung der Integration und Koordination von Marketing- und Unternehmenskommunikation hier besonders deutlich. Die Studie will einen Beitrag dazu
leisten, bestehende Forschungslücken in diesem interdisziplinären Bereich zu
schließen. Und auch wenn sie auf Commodity-Branchen beschränkt ist, so geben die
hier dargestellten Ergebnisse sicherlich auch Impulse für andere Branchen.
5.2 Der Weg in den Wettbewerb: Marktliberalisierung in der 1990er-Jahren
Die meisten der in diesem Band behandelten Commodity-Unternehmen sind in ihrer
heutigen Struktur und Kultur wesentlich geprägt durch ihre ehemalige Monopolstellung auf dem Markt und die Deregulierungs- und Liberalisierungswelle in den
1990er-Jahren. Bis dahin waren alle Mitglieder der Europäischen Wirtschaftsgemeinschaft (EWG) Gemischtwirtschaften (mixed economies) mit umfangreichen öffentlichen, staatsnahen Sektoren. Diese umfassten fast überall das Bildungs- und Gesundheitswesen und die Sozialleistungen, in den meisten Ländern darüber hinaus auch
Infrastrukturen wie Eisenbahnen, Post und Telekommunikation, Strom-, Gas- und
Wasserversorgung, in einigen Ländern zudem Finanzdienstleistungen und große
64
Commodity-Branding in der Praxis
Industrieunternehmen im Automobil-, Flugzeug- und Schiffbau oder der Stahlindustrie
sowie große Industriekonglomerate (vgl. Huffschmid 2008b: 3).
So wurden das staatliche Monopol für Post- und Telekommunikationsdienstleistungen
sowie die Regulierung der Elektrizitätsversorgung mit ökonomischen Überlegungen
eines „natürlichen Monopols“ begründet. Ein natürliches Monopol besteht, wenn ein
einzelner Anbieter die Nachfrage kostengünstiger befriedigen kann, als dies einer
größeren Zahl von Anbietern möglich ist (Eberlein 2000b: 91 f). Staatliche Unternehmen konnten den kapitalintensiven, volkswirtschaftlich notwendigen Aufbau und
Erhalt der Infrastruktur besser verkraften als private Unternehmen. Zudem sprachen
militärische Überlegungen und Sicherheitserwägungen beziehungsweise Fragen der
Versorgungssicherheit für eine rein staatliche Versorgung. Bei der Regulierung des
Versicherungswesens stand wiederum der Verbraucherschutz im Vordergrund.
Den ideologischen Hintergrund für Liberalisierung und Privatisierung bildete der Aufstieg des Neoliberalismus in den 1970er-Jahren. Mit ihm brach sich im gesellschaftlichen wie im politischen Raum mehr und mehr eine Haltung Bahn, die auf die
Privatisierung staatlicher Aufgaben und damit eine weitreichende Rückführung des
öffentlichen Sektors setzte. Die zentrale Devise lautete: „Less government is good
government“. Hatte lange Zeit die Vorstellung dominiert, der Staat müsse die Feinsteuerung komplexer ökonomischer Systeme übernehmen und im Falle des Marktversagens intervenieren, so sprach man nun von „Pathologien politischer Steuerung“ (vgl.
Scharpf 1988). Internationale Wettbewerbsfähigkeit galt als neues Hauptziel der Wirtschaftspolitik (vgl. Huffschmid 2008a: 2 ff.). In einigen Industrieländern neben
Großbritannien sind hier vor allem die USA und Japan zu nennen war es bereits in
den 1960er- und 1970er-Jahren zu einer weitgehenden Liberalisierung und Öffnung
der Märkte gekommen. (vgl. Zohlnhöfer 2001: 143; Grande 1989: 103-125; Schmidt
1998). Vorbild war dabei stets die konservative, neoliberale Wirtschaftspolitik Großbritanniens unter Margaret Thatcher. Ihre Regierung hatte als eine der weltweit ersten
nicht länger an der Balance zwischen staatlicher und marktwirtschaftlicher Koordination des Wirtschaftsgeschehens festgehalten, sondern dessen Steuerung primär
auf den Markt übertragen. Die Zurückdrängung staatlicher Regulierung wurde ebenso
zur markanten strukturpolitischen Maßnahme jener Zeit erhoben wie die Überführung
öffentlich-rechtlicher Unternehmen in privatrechtlich organisierte Aktiengesellschaften
Der Weg in den Wettbewerb: Marktliberalisierung in der 1990er-Jahren
65
(vgl. Engartner 2008: 81). Verstärkt wurde dieser neoliberale Trend durch den Zusammenbruch der wirtschaftlichen, sozialen und politischen Systeme des Sozialismus ab
Ende der 1980er-Jahre.
Doch der stärkste Treiber der Deregulierungs- und Liberalisierungspolitik in Deutschland war die Integrationspolitik der Europäischen Union, die das Ziel verfolgte, einen
im internationalen Wettbewerb leistungsfähigen gesamteuropäischen Binnenmarkt zu
schaffen. Mit gezielten Gesetzesinitiativen und Richtlinien hat Brüssel Schritt um
Schritt die einzelnen Bereiche des öffentlichen Sektors liberalisiert.
War die Politik der Deregulierung und Privatisierung noch in den 1980er-Jahren von
der Bundesrepublik allenfalls halbherzig vorangetrieben worden, so kam es in den
1990er-Jahren als Reaktion auf die EU-Vorgaben zu einer erheblichen Beschleunigung
und vor allem Intensivierung der Reformaktivitäten. Betroffen hiervon war vor allem
der Infrastrukturbereich (vgl. Eberlein & Grande 2000). Auch die beiden wichtigsten
deutschen Staatsunternehmen, Post und Bahn, die beide noch zu Beginn der 1990er
Jahre laut Grundgesetz als bundeseigene Verwaltungen geführt werden mussten (Art.
87 GG a. F.), wurden in der Folge liberalisiert (vgl. Zohlnhöfer 2001). Ein weiterer
wesentlicher, ebenfalls durch die europäische Integration angestoßener Liberalisierungsschritt bestand in der Öffnung der Strom- und Gasmärkte (vgl. Schmidt 1998;
Eberlein 2000a). Alle Reformen gingen deutlich über die Anforderungen der entsprechenden EG-Richtlinie hinaus (vgl. Zohlnhöfer 2001: 359). Auch der Versicherungsmarkt wurde auf Druck der Europäischen Gemeinschaft hin in mehreren
Richtlinien bis 1994 vollständig liberalisiert. Alle bestehenden Monopolrechte wurden
zugunsten eines gemeinsamen europäischen Versicherungsmarktes aufgegeben (vgl.
Schmidt 2006).
Die freien Kräfte des Marktes griffen vor allem im Telekommunikationsbereich sehr
schnell (vgl. Götz 2001). Bereits zweieinhalb Jahre nach der Postreform III waren
Ferngespräche um 85 Prozent und Auslandsgespräche bis zu 93 Prozent billiger als zu
Zeiten des Monopols. In den Jahren 2001 und 2002 investierten die neuen Anbieter mit
8,7 Milliarden Euro fast so viel wie die Deutsche Telekom (9,8 Mrd. Euro) in die
Netzinfrastruktur. Ihr Marktanteil bei Fernverbindungen lag Anfang 2003 bei 45 Prozent und bei Auslandstelefonaten bereits bei 60 Prozent (vgl Schmidt 2006: 200).
66
Commodity-Branding in der Praxis
Der Strommarkt wurde 1998 liberalisiert. Daraus ergab sich zunächst ein reger Wettbewerb mit vielen neuen inländischen und ausländischen Marktakteuren um
industrielle Großverbraucher; diese konnten erhebliche Preisreduktionen verhandeln.
Aber auch der Wettbewerb um private Verbraucher intensivierte sich seit 1999
kontinuierlich. Die etablierten Marktakteure reagierten auf den verschärften Wettbewerb mit konsequentem Kostenmanagement, dem Abbau von Arbeitsplätzen und der
Stilllegung unrentabler Kraftwerke. Die Liberalisierung führte zu einer Welle von
Privatisierungen und Zusammenschlüssen. Besonders stechen in Deutschland die
Fusionen der großen Verbundunternehmen hervor. 2000 fusionierten die Energiekonzerne VEBA und VIAG zur E.ON AG. 2003 übernahm die E.ON AG zudem die
Ruhrgas AG, den größten deutschen Gasversorgungskonzern. Der Energiekonzern
RWE erwarb die Anteile an der VEW. Der schwedische Versorger Vattenfall übernahm
die Hamburger HEW und die Berliner BEWAG. Auch der europäische Stromgigant
Electricité de France (EdF) wurde durch eine Beteiligung an der EnBW auf dem
deutschen Markt aktiv.
In der Versicherungsbranche hat die Liberalisierung zu einem stark fragmentierten
Versicherungsmarkt geführt, der durch einige große globale Player, die entweder als
Gruppe (Munich Re, Allianz) oder unter dem Namen ihrer Töchter auftreten (Aachen
Münchener und Cosmos als Töchter der Generali Deutschland Gruppe; HDI Versicherungen als Gesellschaft der Talanx AG) und viele, kleine Versicherungsunternehmen geprägt ist. Durch den hohen Wettbewerbsdruck ist die Marktbereinigung in
vollem Gange.
Die nun voll liberalisierten Branchen sahen sich bislang eher unbekannten oder vernachlässigten kommunikativen Herausforderungen gegenüber. Der neue Wettbewerb
war vor allem auch ein Kommunikationswettbewerb, in dem es darum ging, das eigene
Unternehmen dem alten oder neuen Kunden bekannt zu machen und ihn vom Bleiben
beziehungsweise vom Wechseln zu überzeugen. Innerhalb kürzester Zeit mussten die
Unternehmen neue, marktorientierte Kommunikationsstrukturen aufbauen und eine
Unternehmensmarke entwickeln. Dies führte in vielen Unternehmen zu neuen Abteilungskonstellationen.
Die traditionelle Öffentlichkeitsarbeit, die sich bis dahin in oft stiefmütterlicher Form
auch in den meisten Monopol-Unternehmen finden ließ, wurde von neu etablierten
Fallstudien in fünf Commodity-Branchen
67
Marketingstrukturen in den Hintergrund gedrängt. Bei neu gegründeten, stark auf
Kundenakquise im Markt ausgerichteten Unternehmen nahm das Marketing von Anfang an die Vorrangstellung ein. Andererseits finden sich auch Unternehmen, die schon
bestehende Kommunikationsabteilungen ausgebaut und mit der Markenführung betraut haben. Dort liegt die Unternehmensmarke bis heute im Wesentlichen in den
Händen der Unternehmenskommunikation, während das Marketing rein vertriebsorientiert agiert und nur einzelne Produktmarken verantwortet.
Aber auch in den Unternehmen, in denen das Marketing eine sehr dominante Funktion
hat, zeichnet sich in den vergangenen Jahren ein Wandel ab. Im Zuge der Veränderung
des gesellschaftspolitischen Umfelds der Unternehmen treten sozial- und umweltpolitische Aspekte in den Vordergrund; die Kommunikationspolitik wird PR-orientierter.
Wie sich das Verhältnis der beiden Kommunikationsfunktionen heute in CommodityUnternehmen gestaltet, soll in den fünf folgenden Fallstudien zu Unternehmen aus
unterschiedlichen Branchen untersucht werden.
5.3 Fallstudien in fünf Commodity-Branchen
Wie unterschiedlich sich Corporate Branding-Strategien und das Corporate-BrandManagement in Commodity-Unternehmen gestalten, belegen die nachfolgenden Fallstudien. Diese veranschaulichen verschiedene Herangehensweisen und Erfolgsrezepte
aus fünf ausgewählten Commodity-Branchen: Telekommunikation (Arcor), Chemie
(BASF), Versicherungen (HUK-Coburg), Energie (Vattenfall) und Zucker (Südzucker).
Auch wenn die jeweiligen Corporate-Branding-Strategien nicht repräsentativ für die
gesamte Branche sind, bieten sie doch einen interessanten Einblick und zeigen aktuelle
Herausforderungen auf.
Die Fallstudien basieren auf der Analyse von Sekundärquellen sowie auf den Aussagen
von Interviewpartnern in den Unternehmen. In jedem Unternehmen wurde – sofern
vorhanden – der für das Corporate Branding zuständige Manager Marketingkommunikation und Manager Unternehmenskommunikation/PR interviewt. Die Analyse erfolgt
vor dem Hintergrund der jeweiligen markt- und wettbewerbspolitischen Rahmen-
Commodity-Branding in der Praxis
68
bedingungen, die von der Liberalisierung und Globalisierung internationaler Märkte
bestimmt werden.
5.4 Arcor: David gegen Goliath 9
Seit 1996 ist Telefonieren nicht mehr gleich Telefonieren. Denn obwohl das Grundprodukt, die Festnetztelefonie, sich kaum verändert hat, unterlag die Branche einem
starken Wandel. Auf dem Telekommunikationsmarkt, der früher allein von der
Deutschen Telekom abgedeckt wurde, tummeln sich seit der vollzogenen Liberalisierung zahlreiche neue Anbieter. Einer der größten Wettwerber der Telekom war der
Telefon- und Internetanbieter Arcor. Um sich in diesem Markt zu behaupten, musste
ein Markenbild aufgebaut werden, dass Arcor von kleinen und großen Konkurrenten
unterschied. Die Marke, die von 1997 bis 2009 bestand, sollte ein dynamisches Image
vermitteln und gleichzeitig für Serviceorientierung und Kostenkontrolle stehen. Die
vorliegende Fallstudie zeichnet das Branding von Arcor im sich verschärfenden Telekommunikationswettbewerb nach. Neben dem Blick auf die Branche und das Unternehmen selbst wird vor allem das Zusammenspiel der Abteilungen Marketing- und
Unternehmenskommunikation betrachtet. In drei Phasen wird rekonstruiert, welche
Maßnahmen diese beiden Abteilungen ergriffen haben, um ihre Marke im schnellen
und harten Wettbewerb zu führen und sich von anderen Anbietern zu differenzieren.
Commodity-Branche Telekommunikation
Mit der endgültigen Liberalisierung des Telekommunikationsmarkts 1996 hat der
einstige Monopolist, die Deutsche Telekom, Konkurrenz bekommen. Im Zuge der
Wettbewerbsöffnung wurden die Marktanteile im Geschäftskundenbereich und ab
1998 auch im Privatkundengeschäft unter mehr als 100 Anbietern neu verteilt. In den
vergangenen Jahren hat sich das Angebotsspektrum aufgrund technischer Entwicklungen und hoher Kundenanforderungen immens erweitert. Während zu Beginn
der Liberalisierung die Festnetztelefonie das Hauptgeschäftsfeld der deutschen
Kommunikationsunternehmen war, fordert der Kunde heute darüber hinaus Internet9
Die Fallstudie stützt sich auf Vorarbeiten von Claudia Kosser, Universität Leipzig.
Arcor: David gegen Goliath
69
dienste und Mobilfunkangebote aus einer Hand. Trotz der Bandbreite an unterschiedlichen Produkten und Tarifen bleiben Sprachtelefonie und Internet klassische
Commodities, deren Differenzierung durch ihre Produkteigenschaften allein nicht hinreichend ist, um wirtschaftlich erfolgreich zu sein. In einem solch extrem kompetitiven
und sich ständig verändernden Markt spielt die Etablierung und Kontrolle einer Marke
eine zentrale Rolle für den langfristigen Unternehmenserfolg. Trotz verschiedener
Ausgangssituationen der Marktteilnehmer versuchten die Unternehmen durch die
strategische Entwicklung ihrer Marke Differenzierungsmöglichkeiten zu schaffen und
eine Reputation aufzubauen, die auf Werte wie Vertrauen, Sicherheit und Innovation
einzahlt. Der Deutschen Telekom ist es gelungen, vor allem das Bedürfnis nach Versorgungssicherheit der Kunden zu bedienen und dank ihrer ehemaligen Monopolstellung und eigenem Netz bis heute Branchenführer zu bleiben. Dennoch haben die
Alternativanbieter im Laufe der Zeit erhebliche Marktanteile gewonnen: Sie erwirtschafteten im Jahr 2008 über 50 Prozent des Gesamtumsatzes im DSL-Markt (vgl.
Abb. 5).
EWEGruppe
2%
Netcologne
Versatel
3%
2%
Hansenet
12%
Weitere
Wettbewerber
3%
Deutsche
Telekom
48%
Arcor
14%
freenet
4%
UnitedInternet
gesamt
13%
Abbildung 5: DSL-Kunden nach Unternehmen
Quelle: Dialog Consult & VATM, 2009: 17; Stand: 31.12.2008; 100% = 21,9 Mio.
Commodity-Branding in der Praxis
70
Das Unternehmen Arcor in der Telekommunikationsbranche
Eines der erfolgreichsten Unternehmen im liberalisierten Markt war die Arcor AG &
Co KG, die 1997 aus einem Joint Venture zwischen Communications Network International von Mannesmann und der Deutschen Bank hervorging. Dritter Anteilseigner
war die Deutsche Bahn, der neben dem Schienennetz auch ein Kommunikationsnetz
gehört: dieses war die infrastrukturelle Geschäftsgrundlage von Arcor.
Von Beginn war das Hauptgeschäftsfeld von Arcor die Festnetztelefonie (über Vorwahlsysteme oder Pre-selection).10 Die Entwicklung und Vermarktung von BreitbandDSL und ISDN-Anschlüssen Anfang des Jahrtausends eröffnete schließlich eine neue
Dimension für das Produktportfolio. Als erster alternativer Anbieter hob sich Arcor im
Commodity-Markt durch Komplettangebote und Flatrates ab – eine Strategie, die es
dem Kunden erlaubte, völlig unabhängig von der Deutschen Telekom zu telefonieren.
Mit diesem Konzept gelang es Arcor, auf dem stark fragmentierten Markt einer der
stärksten Wettbewerber der Telekom zu werden (Dialog Consult & VATM 2009: 17).
Nach der Komplettübernahme von Arcor durch Vodafone im Jahr 2008 wurde die
Marke im Spätsommer 2009 aufgelöst. Alle Geschäftsbereiche wurden in das Unternehmen Vodafone integriert, das sich mit diesem Schritt strategisch vom reinen Mobilfunkanbieter zum Komplettanbieter umpositionierte.
Branding in der Telekommunikationsbranche
Eine Brandingstrategie wird nie im luftleeren Raum konzipiert, sondern orientiert sich
immer an allgemeinen politischen und sozial-ökonomischen Rahmenbedingungen
sowie an konkreten Marktanforderungen. Charakteristisch für die Commodity-Branche
Telekommunikation sind die folgenden Rahmenbedingungen, die auch die Grundlage
für das Corporate Branding von Arcor bildeten: Veränderungsgeschwindigkeit der
Branche, Kundenbindung und die sogenannte „last mile“.
10
Beim Call-by-Call-Telefonat wählt der Nutzer mit der Vor-Vorwahl den Telefonanbieter, obwohl sein
Anschluss von der Telekom gestellt wird. Entscheidet sich der Kunde für Pre-selection, wird der Anschluss
von der Deutschen Telekom gestellt, doch das Telefon ist so programmiert, dass alle Telefonate automatisch
über den Alternativanbieter geführt werden.
Arcor: David gegen Goliath
71
Veränderungsgeschwindigkeit der Branche
Im Gegensatz zu anderen Commodity-Branchen liegt die Herausforderung im Telekommunikationssektor in der Geschwindigkeit, in der sich Marktsituationen verändern
und sich technische Fortschritte vollziehen (vgl. Posch 2009). Der CEO von Arcor,
Harald Stöber, verglich die Jahre in der Telekommunikationsbranche mit „Hundejahren“, um die Dynamik der Branche zu beschreiben. Ein Jahr in der Telekommunikation sei wie sieben Jahre in anderen Branchen. Dies belegt beispielsweise der stetige
Preisverfall für ein Telefonat seit der Jahrtausendwende. Die Folge waren extreme
Verkürzungen der Produktlebenszyklen. Um auf den Wettbewerb zu reagieren,
mussten alle Unternehmen entweder bei der Niedrigpreispolitik und den verkürzten
Produktlebenszyklen mitziehen oder sich anderweitig vertrieblich und kommunikativ
differenzieren. Arcor hat durch abverkaufsorientierte Marketingkampagnen und
gezielten Imageaufbau einen Mittelweg gefunden, der sowohl günstige Preise als auch
Differenzierung durch Reputation bewirkte. Dass die Markenstrategie trotz der
extremen Geschwindigkeit schnell an neue Bedingungen angepasst werden kann, ist
der hohen methodischen Professionalität der Branche zuzuschreiben. Die Telekommunikationsbranche gilt in Bezug auf Funktionsnachweis und Erfolgsanalyse von
Vertriebskanälen als Vorreiter unter den Commodity-Branchen. So führte Arcor seit
Beginn seines Bestehens Zielgruppensegmentierungen durch und ließ sein Markenimage für strategische Zwecke mit anderen Wettbewerbern vergleichen.
Kundenbindung
Doch effektive Kundenakquise und -ansprache allein ist in der Telekommunikation
noch kein Garant für langfristigen Erfolg. Gerade weil Produktdifferenzierung und
Imageaufbau zur Neukundengewinnung hohe Investitionen fordern, spart frühzeitige
und professionelle Kundenbindung und damit Vermeidung von Churn (Kundenwechsel) für Commodity-Unternehmen bares Geld. Obwohl die „Deutsche Telekom
[…] diese Chance regelrecht verschlafen hat“ (Laker et al. 2009: 145), fiel es auch den
Alternativanbietern schwer, Kunden erfolgreich zu binden.
Zwar hat Arcor mit seinen Full-Service-Paketen den Kundenwünschen entsprochen
und nach Aussage des ehemaligen Marketingleiters Nieder gezielt versucht, den
Kunden keinen Grund zu bieten, den Anbieter zu wechseln. Trotzdem ist es auch hier
72
Commodity-Branding in der Praxis
rückschauend zu wenig gelungen, diese Maßnahmen wirklich effektiv und kundenfreundlich zu gestalten (vgl. Nieder 2009). Wechselbarrieren, geringe Flexibilität und
verbesserungsfähige Kommunikation über Vertragsänderungen und Wechselmöglichkeiten gegenüber Bestandskunden brachten Arcor Kritik von Verbrauchern und
Medien ein. Vor allem Verbraucherschützer und Journalisten versprachen sich von
Arcor, als wichtigstem Alternativanbieter zur Telekom, eine besser ausgefüllte Vorbildrolle. Offensichtlich ist es Arcor gerade beim Thema Kundenservice nicht gelungen,
dem kommunizierten Anspruch eines serviceorientierten Dienstleisters auch operativ
gerecht zu werden. Dies hat sicherlich auch negativ auf die Marke eingezahlt, die
Kundenfreundlichkeit als grundlegenden Markenwert definierte. Zusätzlich hätten eine
unverwechselbare Kundenbindungsstrategie und ein herausragender Kundenservice
mit Blick auf die schlechte Performance der ganzen Branche ein sehr effektives
Differenzierungsmerkmal dargestellt.
Die „Last Mile“
Eine entscheidende kommunikative Herausforderung für Arcor lag in der komplizierten infrastrukturellen Situation der Telekommunikationsbranche. Wie auch in anderen
liberalisierten Commodity-Branchen, zum Beispiel im Energie- oder Bahnsektor, sind
neue Wettbewerber auf die Nutzung der Netze der einstigen Monopolisten angewiesen.
Arcor hatte einen gewissen Vorteil durch seinen Anteilseigner í die Deutsche Bahn í
und konnte auf das bahneigene Telekommunikationsnetz zurückgreifen. Obwohl Arcor
damit größtenteils vom Netz der Telekom unabhängig war, gehört die last mile, also
die Leitung zwischen dem Verteilerkasten im Stadtviertel bis ins Haus des Kunden,
nach wie vor der Telekom und wurde vom Wettbewerber gemietet. Damit war die
telekom größter Konkurrent und wichtiger Netzprovider und Dienstleister in einem –
eine Konstellation, die stets mit Problemen verbunden war. Um die Marke Arcor als
serviceorientierten Anbieter, aber auch als Sprachführer der Telekom-Wettbewerber
nicht durch die schwierige Netzkonstellation zu gefährden, war es Aufgabe der Unternehmenskommunikation, diese komplexe Situation zu erklären. Die Umsetzung
erfolgte durch die kontinuierliche Platzierung von Hintergrundberichten und den
Dialog mit wichtigen Stakeholdern, wie Regulierungsbehörden, Verbänden und der
Politik.
Arcor: David gegen Goliath
73
Die Brandingstrategie von Arcor
Die Beschreibung der Markenführung und die Analyse der Differenzierungsstrategie
von Arcor im Commodity-Markt zeigt vier Phasen, die Arcor als Marke während ihres
Bestehens durchlebt hat: zunächst eine Vorlaufphase ab 1996/1997 mit dem Schwerpunkt auf der Markenkonzeption; daran anschließend von 1997 bis circa 2002/2003
die Phase des Markenaufbaus. Hier fanden Maßnahmen des Imageaufbaus statt, die
mit der Anwendung verkaufsorientierter Instrumente kombiniert wurden. Daran
schloss sich eine sehr abverkaufsorientierte Phase mit der Kampagne „Operation
Preis“ von 2002/2003 bis 2006/2007 an. In den folgenden Jahren bis 2009 lag der
Fokus dann auf der stärkeren Differenzierung durch Maßnahmen für Imageaufbau in
Kombination mit verkaufsorientierten Kampagnen.
Insgesamt profitierte die Marke Arcor von den frühen Investitionen und der Kombination aus Image- und Absatzkampagnen, die ein konsistentes Markenbild prägten.
Die Brandingstrategie war von Anfang an auf das gesamte Unternehmen und nicht auf
einzelne Produkte hin konzipiert. Es ist Arcor dadurch relativ rasch gelungen, eine
funktionierende Dachmarke aufzubauen. Diese wurde seitens der Unternehmenskommunikation und des Marketings von Anfang an als Wettbewerbsvorteil genutzt, der die
Differenzierung gegenüber den Konkurrenten erleichtert hat (vgl. Nieder 2009).
Die Phasen der Marke Arcor
Vorlaufphase: Die Markenkonzeption
Um sich vom Hauptwettbewerber Deutsche Telekom abzuheben, wurde die Marke
Arcor von Anfang an strategisch und offensiv geführt. Der Klang des Kunstnamens,
der vom französischen von „Arc d’or“ (Goldener Bogen) abgeleitet ist, soll Stärke und
Sympathie vermitteln. Das Image, das Arcor mit Klang und Logo zu vermitteln beabsichtigte, stellte die Attribute „jung“, „dynamisch“, „innovativ“ und „preiswert“ in
den Vordergrund. Eine Studie, die von Arcor intern in Auftrag geben wurde, hat die
Marken der Telekommunikationsbranche untersucht und stellte das Image der einzelnen Marken anhand einer Party und ihren Gästen dar: Anbieter O.tel.o ist dabei der
Kumpel, also der nette, nahbare Typ. Partygast Telekom würde klassisch konservativ
gekleidet erscheinen und wäre eher der Unauffällige. Arcor wäre auf der Party der
Stylische, der leicht Unterkühlte, der am Rande steht und beobachtet – den aber alle
74
Commodity-Branding in der Praxis
insgeheim bewundern, weil er cool ist (vgl. Arcor Marktforschung, Nieder 2009).
Diese Imagewerte finden sich auch in der Gestaltung des Logos wieder: Der blaue
Schriftzug steht für Professionalität und technologisches Know-how, der rote Telefonhörer im Arcor-R symbolisiert nicht nur das Kerngeschäftsfeld, sondern steht auch für
Engagement und Emotionalität.
Phase I: der Markenaufbau
Die Marketing-Maßnahmen der ersten Jahre waren speziell auf den Aufbau der Marke
Arcor gerichtet. Bis circa 2005 wurde das Image der Marke visuell durch Models mit
knallroten Haaren unterstützt (vgl. Abb. 6). Diese sollten einerseits Aufmerksamkeit
und Emotionalität schaffen sowie der Marke ein sympathisches Image einbringen.
Abbildung 6: Werbung von Arcor vor 2005
Quelle: www.nomen.de
Andererseits schlugen sie eine Brücke zu den Farben des Arcor-Logos und halfen so,
die Marke in den Köpfen aller Stakeholder zu verankern. Gerade die Personalisierung
trug besonders in den ersten Jahren dazu bei, dass Arcor als vertrauensvolle Marke
anerkannt wurde. Da einige Anbieter unregelmäßig oder heimlich ihre Tarife änderten,
war es wichtig, dem Verbraucher Orientierung im Markt zu geben und sich über die
Marke eine Reputation als ansprechbarer, greifbarer Anbieter aufzubauen. Während
O.tel.o häufig nur als virtuelle Marke galt, sah man in Arcor einen realen Ansprech-
Arcor: David gegen Goliath
75
partner. Die komplexen Anforderungen des Telekommunikationsmarkts fordern jedoch
Maßnahmen, die über Werbung und Visualisierung hinausgehen. Gerade ein Imageaufbau, der zum Ziel hat, Vertrauen und Kundenorientierung zu vermitteln, kann nicht
nur auf reinen Marketingmaßnahmen basieren, sondern muss durch die Unternehmenskommunikation unterstützt werden.
Deshalb mussten Arcor und die anderen neuen Anbieter Ende der 1990er-Jahre den
Privatkunden, aber auch der Politik und den Medien erklären, wer sie sind und was sie
tun. So schuf die Unternehmenskommunikation die Voraussetzungen für ein effektives
Marketing, indem es Kunden und gesellschaftliche und politische Stakeholder für die
neue Situation und das Angebot des neuen Unternehmens sensibilisierte.
Eine weitere Entscheidung, die Arcor im Rahmen seines Markenaufbaus treffen
musste, war die Frage nach der Anzahl der Marken im Unternehmensportfolio. Denn
zum Ausbau der Marktposition übernahm Arcor regionale Netzanbieter, sogenannte
Regio Carrier, wie ISIS, wücom und Netcom Kassel, aber auch den Wettbewerber
O.tel.o. Dieser war bis 1999 einer der Hauptkonkurrenten von Arcor gewesen und als
Marke bei den Verbrauchern gut bekannt. Laut Medienberichten aus dem Jahr 2000 lag
O.tel.o im Privatkundengeschäft nach Zahlen zur Kundengewinnung deutlich vor der
Mutter Arcor (Lück 2004). Das Ergebnis einer internen Markenstudie, die das Image
von Arcor und O.tel.o überprüfte, führte zu der Entscheidung, die Marke O.tel.o einzustellen. Neben den Vorteilen in der externen Kommunikation hatte die Entscheidung
auch finanzielle Gründe: Das Budget musste weder aufgestockt, noch unter den
Marken aufgeteilt werden. Folglich entschied der Vorstand der Arcor AG 2001, dass
alle gekauften Marken in Arcor integriert würden, um uneinheitliche und kostenintensive Mehr-Marken-Strategien zu vermeiden.
Phase II: der Boom
Die Jahre zwischen 2001 und 2007 werden in der Festnetztelefonie als die „goldenen
Jahre“ in Erinnerung bleiben, in denen sich das Angebotsportfolio ausweitete und die
Nachfrage hoch war. Wie die meisten Telekommunikationsanbieter fokussierte sich
auch Arcor in dieser Zeit stark auf abverkaufsorientierte Kampagnen, wie etwa die
Operation Preis, in der ISDN-Telefonie und DSL-Breitband-Internet in Kombination
zu günstigen Preisen angeboten wurden. Besonders am Anfang des Jahrtausends fielen
76
Commodity-Branding in der Praxis
die Preise für diese Produkte bei allen Anbietern dramatisch. Arcor suchte daher nach
Wegen, sich jenseits des Preises von der Konkurrenz zu differenzieren. All-InclusivePakete stellten damals eine solche Möglichkeit dar. Da Arcor mit solchen Angeboten
zuerst am Markt war, positionierte sich das Unternehmen als Innovator und Vorreiter
in der Branche, der seinen Kunden Rundum-Telekommunikationslösungen mit Versorgungssicherheit bot.
Der damalige Leiter des Bereichs Marketing, Christoph Nieder, erklärt, wie man mit
den Flatrates den Kundenansprüchen entgegenkam: „Die Grundphilosophie des
Produktmarketings und der darauf folgenden Kommunikation lag im Kundennutzen.
Sowohl das Produktdesign als auch die Sales Speech wurden auf den eigentlichen
Produktnutzen und das Produkterlebnis ausgerichtet. Zum Beispiel liegt der Basisnutzen von DSL nicht in der physikalischen Bandbreite, sondern in der Reduktion der
Wartezeit beim Surfen. Bei Flatrates wiederum liegt der Grundnutzen in der Kostenkontrolle durch den Kunden und der Vermeidung von unnötigen Diskussionen innerhalb der Familie. Im Ergebnis wurden also schnelle Internetflatrates eingeführt, mit
denen der Kunde nicht warten musste und volle Kostenkontrolle hatte“ (Nieder 2009).
Die Kommunikationsmaßnahmen, die den Verkauf der All-Inclusive-Pakete unterstützen, waren hauptsächlich marketingorientiert. Das Medium, dass die Marketingkommunikation in allen Phasen besonders prägte, war das Fernsehen. Fernsehwerbung
erlaubte es Arcor, Produktinnovationen schnell und massenmedial einer breiten Zielgruppe zu kommunizieren.
Phase III: 82 Millionen als Zielgruppe
Als die Analysen ab 2005 zeigten, dass eine Marktsättigung einzusetzen begann, entschied Arcor, die Bedürfnisse der Kunden stärker in den Mittelpunkt zu stellen und
sich mit Alltags- und Familienkampagnen gegenüber den preisgetriebenen Maßnahmen der Konkurrenz zu differenzieren und so „die Markenwerte des Konzerns
stärker zur Geltung [zu] bringen“ (Saal 2005: 18). Auch visuell setze Arcor stärker auf
den Familienfaktor. In der Werbung wurde Kundenorientierung und Kostentransparenz
durch eine Darstellung der Zielgruppen in Alltagssituationen vermittelt – allerdings zu
Ungunsten der starken Key Visuals: Die Models mit den roten Haaren verschwanden
komplett. Die neue Strategie zielte darauf, eine persönliche Ebene zu schaffen, die
Arcor: David gegen Goliath
77
zeigte, dass Arcor als stärkste Konkurrenz zur Deutschen Telekom in der Lage war,
einer 82 Millionen starken Zielgruppe maßgeschneiderte Angebote zu bieten. Indem
sich Arcor nun auf dem Massenmarkt bewegte, fiel eine Abgrenzung zum Markenprofil der Telekom immer schwerer.
Während man in den ersten Jahren den Bonus des Neulings und Herausforderers hatte,
musste das Unternehmen nun einen Spagat schaffen zwischen altem Image und
neuen Tatsachen und dabei trotzdem glaubwürdig bleiben. Eine Analyse von Burda
Community Network (BNC) und Roland Berger von 2009 zeigt, dass dieser gelungen
ist. Die Analyse spiegelt die Markenwahrnehmung wider und zeigt, dass die Zielgruppen von Arcor und Telekom in der Tat verschiedene Werte als wichtig erachten.
Während die Telekom für Entspannung, Sicherheit, Qualität und Bewährtes steht,
konnte sich Arcor als cool und trendy, innovativ und individualisiert positionieren. Der
Analyse zufolge hat Arcor auch im Massenmarkt mit seiner Markenstrategie die
Wünsche der Zielgruppen getroffen: Emotionalität und Lifestyle-Faktor. Arcor´s AllInclusive Pakete standen für Innovation und Komfort, während Sicherheit und PreisLeistung weniger wichtig waren.
Die Wirkung der Markenwerte nach innen
Um ein junges und dynamisches Image effektiv nach außen zu vermitteln, müssen
diese Werte auch innerhalb des Unternehmens verankert werden. Arcor ist es gelungen, seine 3.700 Mitarbeiter (Stand: März 2007) auf den direkten Wettbewerb
gegen den größten Konkurrenten, die Deutsche Telekom, einzuschwören und zu
motivieren. Für potenzielle Arbeitnehmer wurde die Marke Arcor in Zusammenarbeit
mit einer Personalmarketingagentur gezielt positioniert und in einer EmployerBranding-Kampagne mit Werten wie Perfektion, Innovation, Know-how und
Wachstum aufgeladen (vgl. RCC 2008). Das interne Employee Branding war geprägt
durch die Möglichkeit hoher Verantwortungsübernahme und Eigenengagement der
Mitarbeiter sowie das Versprechen einer langfristigen Job-Perspektive. Man war stolz,
„Arcorianer“ zu sein. Die Tatsache, dass sowohl der CEO, Harald Stöber, als auch der
Bereichsleiter Unternehmenskommunikation und Politik, Dr. Stephan Albers, von der
ersten bis zu letzten Stunde für Arcor tätig waren, steht exemplarisch für die Kontinuität und hohe Einsatzbereitschaft von Management und Belegschaft.
78
Commodity-Branding in der Praxis
Neue Marken-Relaunches und Kampagnen wurden von der internen Kommunikation
mit Microsites und Videostatements des CEO begleitet. Insgesamt hat der große
Enthusiasmus für das gemeinsam Vollbrachte den Zusammenhalt untereinander gestärkt. Die Zugänglichkeit der Chefetage, die sich unter anderem durch offene Türen
und einen in der Kantine ansprechbaren CEO zeigte, steht allerdings im Kontrast zu
den stark hierarchischen Strukturen des Unternehmens und dem ausgeprägten Abteilungsdenken. Dies erklärt vielleicht auch, warum sowohl im Marketing, als auch in
der Unternehmenskommunikation zwar die abteilungsinterne Teamarbeit effektiv
funktionierte, jedoch eine Abstimmung und Koordination der Maßnahmen über Abteilungsgrenzen hinaus zu selten gelang.
Integrierte Kommunikation bei Arcor
Die hohe Veränderungsgeschwindigkeit des Telekommunikationsmarktes ließ wenig
Raum für eine langfristige Strategieentwicklung. Arcor hat seine Unternehmensstrategie immer wieder an der Marktentwicklung ausgerichtet. Maßgeblicher Impulsgeber war dabei CEO Harald Stöber.
Entsprechend arbeitete der Kommunikationsbereich nicht gemäß einem langfristigen,
mehrjährigen Kommunikationskonzept, sondern unterstützte die jeweiligen Schritte
der Unternehmensentwicklung, zum Beispiel Markenaufbau oder Reputationsgewinn
als Hauptwettbewerber der Telekom oder als Diskussionspartner der Regulierungsbehörde. Die Unternehmenskommunikation war als Stabsstelle direkt am CEO angebunden und hatte mit 10 Mitarbeitern neben der internen Kommunikation und
klassischen Pressearbeit vornehmlich die Aufgabe, die wettbewerbspolitische Diskussion zu begleiten sowie das Unternehmen und den CEO zu positionieren. Corporate
Branding war bei Arcor nicht integriert organisiert. Die Aufgaben der Unternehmenskommunikation waren von jenen des Marketings getrennt. Obwohl der Schwerpunkt
der Brandingstrategie stets auf dem Zusammenspiel vom kommunikativer Imagebildung und verkaufsorientierten Marketingmaßnahmen gelegen hat, gab es bei Arcor
keine integrierte Kommunikationsstrategie.
Die Rolle der Absatzförderung in dem in sich immer stärker zuspitzender Wettbewerb
in der Telekommunikation hat das Marketing übernommen. Die Marketingabteilung
von Arcor war mit rund 40 Mitarbeitern besetzt und wurde von einem Marketingvor-
Arcor: David gegen Goliath
79
stand geleitet. Laut Christoph Nieder war es Aufgabe des Marketings, eine Marke
weiterzuentwickeln, die einerseits Vertrauen schaffen und andererseits Telekommunikationsprodukte absetzten sollte (vgl. Nieder 2009). Das deutliche Kundenwachstum
ging einher mit einem immer stärkeren Einfluss des Marketings auf den Gesamterfolg
des Unternehmens. Insbesondere in der Boom-Phase von Arcor 2002 bis 2007 wurde
der Gesamtauftritt der Marke Arcor durch eine Aneinanderreihung von abverkaufsorientierten Kampagnen geprägt. Das durch die Marketingkampagne erzeugte Bild des
Unternehmens bei Kunden war im Ergebnis identisch mit dem Corporate Branding.
Der Druck des Marktes und gleichzeitig der Verzicht auf eine langfristige Strategie zur
Positionierung führten zu einer faktischen Dominanz des Marketings gegenüber der
Unternehmenskommunikation, wenn es um Fragen des Corporate-Brandings ging.
In Anbetracht des Erfolges von Arcor ist es verwunderlich, dass es insgesamt nicht
gelang, über eine schlichte Koordinierung der Maßnahmen von Marketing- und Unternehmenskommunikation hinauszukommen und integriert zu agieren. Auch der ehemalige Marketingleiter Nieder ist der Meinung, dass Potenziale, die in der Verbindung
von Instrumenten der Marketingkommunikation und PR liegen, nicht ausreichend genutzt wurden (vgl. Nieder 2009). Er betont, dass es in beiden Abteilungen Mitarbeiter
gab, die den effektiven Nutzen Integrierter Kommunikation sahen. Doch es gelang
kaum, organisatorische und inhaltliche Barrieren zu überwinden und eine gemeinsame
Perspektive einzunehmen. Die Teilnahme von Mitarbeitern der Unternehmenskommunikation in der Abteilungsleiterrunde des Marketings war ein erster Schritt in
die richtige Richtung. Auch in einzelnen Projektfeldern funktionierten die Schnittstellen effektiv: Die Erfindung der Flatrates war in erster Linie eine verkaufsfördernde
Maßnahme, doch sie wurde auch im Rahmen der Unternehmenskommunikation als
Instrument zur Differenzierung und zur Vermittlung von Kundenservice genutzt. Das
Sponsoring von Hertha BSC wurde von beiden Abteilungen integriert umgesetzt.
Zuzuschreiben war dies jedoch nicht der strategischen oder organisatorischen Entscheidung im Unternehmen, sondern dem Engagement einzelner Beteiligter.
Für die Zukunft hätte Nieder sich gewünscht, dass der Vertriebserfolg bei der Bewertung erfolgreicher Kommunikation als eine Variable gesehen wird. Viele Kommunikatoren denken zu wenig verkaufsorientiert. Nieder meint, dass ein geringer Mehraufwand in der PR den Produktabsatz stärker hätte erhöhen können als eine ebenso
Commodity-Branding in der Praxis
80
hohe Investition in Werbemittel. Dazu hätte es allerdings eine Schnittstelle zwischen
Marketing und Unternehmenskommunikation geben müssen, die Synergien nutzt und
beide Bereiche verbindet.
Fazit
Die Erwartung, dass Unternehmen in einem stark wettbewerbsorientierten Umfeld nur
mit einer integrierten Kommunikationsstrategie erfolgreich sein können, hat Arcor mit
einer sehr auf Marketingkommunikation fokussierten Vertriebsstrategie widerlegt. Die
Brandingstrategie war klar auf Abverkauf und die Abgrenzung vom Hauptwettbewerber Telekom ausgerichtet. Dabei spielte das junge, dynamische Image von Arcor
in Verbindung mit Preis- und Produktinnovationen eine große Rolle.
Die Strategie von Arcor war sicherlich Resultat der schnellen Marktöffnung und des
intensiven Verdrängungswettbewerbes. In den ersten Jahren nach der Liberalisierung
arbeiteten alle Telekommunikationsanbieter mit sehr marketinglastigen Instrumenten
und einem harten Preiskampf. Es zeichnet sich allerdings langsam eine Trendwende
ab. Da im heutigen Wettbewerbsumfeld der Telekommunikationsindustrie eine reine
Differenzierung über den Preis oder über Produktinnovationen über einen längeren
Zeitraum hinweg nicht mehr möglich ist. Daher wird es in Zukunft mehr auf Kundenservice sowie Image- und Reputationswerte ankommen. Die etablierten Wettbewerber
müssen langfristig in das Vertrauen ihrer Stakeholder investieren und sich in einem
veränderten Wettbewerbsumfeld neu positionieren. Hier wird die Unternehmenskommunikation in Zukunft eine größere Rolle spielen.
5.5 Die BASF: Branding at its best 11
Die BASF SE ist der größte Chemiekonzern der Welt. Entsprechend eindeutig ist auch
das Selbstverständnis der BASF formuliert: „Die BASF ist das weltweit führende
Chemieunternehmen. Wir bieten intelligente Lösungen mit innovativen Produkten und
maßgeschneiderte Dienstleistungen. Wir eröffnen Erfolgschancen durch vertrauensvolle und verlässliche Partnerschaft“ (BASF 2010a). Diesen Anspruch zeigt die BASF
11
Die Fallstudie stützt sich auf Vorarbeiten von Franziska Pohl, Universität Leipzig.
Die BASF: Branding at its best
81
auch mit ihrem Claim „The Chemical Company“. Um sich auf einem klassischen
Commodity-Markt mit schwer zu differenzierenden Produkten vom Wettbewerb abzugrenzen setzt die BASF auf eine starke Corporate Brand, die selbstbewusst für
Tradition, Innovation und Qualität steht. Die BASF ist weit über die eigene Branche
hinaus führend, wenn es um die Professionalität ihrer Brandingstrategie und deren
operative Ausgestaltung geht. Die folgende Fallstudie zeigt, wie eine traditionsreiche,
internationale Marke zusätzlichen Wert schafft und vom ganzen Unternehmen gelebt
wird.
Chemie – ein typischer Commodity-Markt
Deutschland ist in Europa der größte und weltweit der viertgrößte Produzent von
Chemieprodukten (VCI 2010). Die chemische Industrie ist die viertgrößte Industriebranche in Deutschland. Ihr Anteil am Umsatz des verarbeitenden Gewerbes beträgt
10,7 Prozent (VCI 2011). Der Jahresumsatz der Branche lag 2010 bei über 145
Milliarden Euro (VCI 2010). Insgesamt beschäftigt die Chemieindustrie über 416.000
Arbeitnehmer und ist damit der sechstgrößte Arbeitgeber in Deutschland. Neben den
deutschen Großunternehmen, wie BASF, Bayer und Linde, gibt es in Deutschland rund
2000 mittelständische Chemieunternehmen mit meist unter 500 Mitarbeitern.
Chemikalien sind typische Commodities: Eine Vielzahl der angebotenen Produkte
wird auf standardisierte Weise hergestellt und ist hinsichtlich ihrer Zusammensetzung
und Qualität nicht von Konkurrenzprodukten zu unterscheiden. Diese Commodities,
wie beispielsweise Polymere, machen rund zwei Drittel des Produktionsvolumens
innerhalb der chemischen Industrie aus (VCI 2009). Insbesondere in diesem Segment
ist während der letzten Jahre der Markt- und Preisdruck durch Konkurrenz aus Asien
gestiegen. Darüber hinaus produziert die Chemieindustrie auch Spezialprodukte, die in
ihrer komplexen Zusammensetzung in der Regel von spezialisierten Unternehmen angeboten werden. Die Chemiebranche stellt vorwiegend Produkte zur Weiterverarbeitung für die Industrie her, dementsprechend sind die meisten Chemieunternehmen
stark Business-to-Business (B2B) orientiert.
Commodity-Branding in der Praxis
82
Die BASF – klare Vision, klare Strategie
Die 1865 in Mannheim als Badische Anilin- und Soda-Fabrik gegründete, heutige
BASF SE ist mit knapp 105.000 Mitarbeitern, einem Umsatz von 50 Milliarden Euro
und einem Ergebnis von 4,9 Milliarden Euro im Jahr 2009 (BASF 2010c) das weltweit
größte Chemieunternehmen. Das Produktportfolio des Chemiekonzerns umfasst die
Sparten Chemicals, Plastics, Performance Products, Functional Solutions, Agricultural
Solutions und Oil & Gas. Dabei werden sowohl Vor- als auch Endprodukte für Abnehmer in allen Teilen der Welt hergestellt. Das Unternehmen ist hinsichtlich seiner
Produktpalette heterogen und breit aufgestellt. Im Mittelpunkt des Konzerns stehen
sechs große Verbundstandorte; hinzu kommen weitere 330 Produktionsstätten. An
Verbundsstandorten wird eine Vielzahl unterschiedlicher Produktionsprozesse so
optimiert, dass Synergien genutzt werden können.
Um den zunehmenden Herausforderungen des globalen Wettbewerbs und einer sich
weiter verschärfenden Umweltdiskussion begegnen zu können, legt BASF als Unternehmen Wert auf eine unverwechselbare Identität, klare Ausrichtung und verbindliche
Werte: „Als das weltweit führende Unternehmen der chemischen Industrie wollen wir
Werte schaffen, die allen zugutekommen: unseren Kunden, unseren Aktionären,
unseren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, uns als BASF sowie den Ländern, in denen
wir tätig sind“ (BASF 2010a). Das Selbstverständnis der BASF wird in der aktuellen
Imagebroschüre präzisiert. Der Anspruch ist klar: „Wir sind die Nummer eins und
wollen es bleiben. Wie kein anderes Unternehmen auf der Welt steht die BASF für
Chemie. Darauf sind wir stolz“ (BASF 2010b). Die hier formulierten Grundwerte
werden in Leitlinien konkretisiert: Sie beschreiben die Einstellung zu den Unternehmenszielen und den Weg, wie diese erreicht werden sollen. Sie bilden gemeinsam
den Rahmen für operatives Handeln, sind Orientierung und Führungsinstrument zugleich und prägen die Unternehmenskultur. Alle strategischen Entscheidungen werden
an diesen Leitlinien ausgerichtet.
Die BASF folgt dabei einer im Jahr 2004 klar definierten, langfristigen Unternehmensstrategie: der „Strategie 2015“ (BASF 2010b). Im Zentrum der Strategie stehen vier
strategische Leitlinien (BAF 2010c):
ƒ „Wir verdienen eine Prämie auf unsere Kapitalkosten.
ƒ Wir helfen unseren Kunden noch erfolgreicher zu sein.
Die BASF: Branding at its best
83
ƒ Wir bilden das beste Team der Industrie.
ƒ Wir wirtschaften nachhaltig für eine lebenswerte Zukunft.“
Dies bedeutet: Die BASF will im internationalen Wettbewerb profitabel wachsen.
Deshalb will sich die BASF noch stärker auf die Bedürfnisse ihrer Kunden einstellen.
Dies geschieht über engagierte und qualifizierte Mitarbeiter. Nachhaltig zu wirtschaften bedeutet, wirtschaftlichen Erfolg mit Umweltschutz und gesellschaftlicher
Verantwortung zu verbinden. Die „Strategie 2015“ ist die Basis für operatives wie
kommunikatives Handeln.
Branding in der Chemiebranche – Profilierungszwang in einem dichten Markt
Im Gegensatz zu vielen anderen Commodity-Branchen gab es in der Chemiebranche
innerhalb der vergangenen Jahrzehnte keinen Deregulierungsprozess vom Monopol
zum Wettbewerb. Stattdessen stieg im Zuge der Globalisierung und mit dem Abbau
internationaler Handelsbarrieren der Druck durch ausländische Wettbewerber, insbesondere aus dem asiatischen Raum und dem Nahen Osten. In einem hart umkämpften Markt mit schwer unterscheidbaren Produkten nutzt die BASF ihre starke
Unternehmensmarke als Verkaufsargument: „Die Frage ist, wie kann man sich
differenzieren? Wenn die Produkte und Preise immer ähnlicher werden, braucht man
etwas, das darüber hinaus geht – ein attraktives Image kann da sehr helfen“ (Bode
2009).
Diese Erkenntnis hat sich in der Chemiebranche allerdings erst langsam durchgesetzt.
Da das Geschäft von Chemieunternehmen hauptsächlich auf B2B-Kontakten beruht,
wurde dem Corporate Branding wie auch dem Product Branding jahrzehntelang
wenig Beachtung geschenkt. Erst in den letzten Jahren investieren viele große Chemiekonzerne, wie DuPont, Dow oder Bayer, in den Markenaufbau, nicht zuletzt, um dem
zunehmenden Preisdruck etwas Wirkungsvolles entgegenzusetzen: „Sich gerade in
diesem hart umkämpften Markt ausschließlich über den Preis differenzieren zu wollen
– das ist der wirtschaftliche Tod von Commodities“ (Kessel 2009). Eine starke Marke
bietet die Möglichkeit zur Wettbewerbsdifferenzierung und Generierung eines
Preispremiums; wenn aufgrund der Homogenisierung der Produkte nicht über
einen konkreten Leistungsvorsprung, dann aber gerade über einen emotionalen Mehr-
84
Commodity-Branding in der Praxis
wert. Eine starke B2B-Marke dient zusätzlich zur Vereinfachung und Risikoreduktion,
wenn sie als Surrogat für Sicherheit und Qualität wahrgenommen wird (vgl. Bausback
2007: 2). Die Chemieindustrie ist gezwungen, komplexe Produkte und Sachverhalte
einfach zu erklären, da der Entscheidungsträger auf der Kundenseite zunehmend nicht
immer auch Chemiker ist. Einkäufer vertrauen bekannten Herstellern deutlich mehr als
unbekannten (vgl. Weidner 2002). Ausdruck findet diese Tatsache in dem früher häufig
zitierten Satz: „Nobody got ever fired for buying an IBM“ (vgl. Thompson et al.1998:
25). Gerade die auch von der BASF kommunizierten emotionalen Elemente einer
Marke, wie Zuverlässigkeit, Seriosität, Qualität oder Tradition, sind es, die für
industrielle Entscheider das empfundene Risiko reduzieren. „Top-Manager in aller
Welt können im Normalfall nicht alle Detail-Informationen eines Angebots in ihre
Bewertung einbeziehen, dazu fehlt ihnen die Informationstiefe und Beschäftigungszeit.
Sie tendieren zunehmend zum ‚Image-Entscheid’, d.h. ihnen ist Vertrauen in die
Marke [...] wichtig“ (Merbold 1993: 579). Empirische Studien belegen immer wieder,
dass der B2B-Markenführer im Vergleich zu einer anderen Marke höhere Preise und
im Vergleich zu einem unbekannten Wettbewerber einen Preis-Uplift durchsetzen kann
(vgl. Bendixen et al. 2004). Gerade kleinere Marktteilnehmer positionieren ihre Marke
durch die Kommunikation spezieller Kernkompetenzen des Unternehmens, die
wiederum auch auf das breite Produktspektrum im Commodity-Bereich abfärben
sollen.
Das Branding der BASF – Erfolg im Verbund
Die BASF setzt auf eine starke, dominante Dachmarke. Die Corporate Brand durchlief
im Jahr 2001 einen Veränderungsprozess, dessen Ziel es war, das Markenprofil zu
schärfen und sich so von der Konkurrenz zu differenzieren. Imageanalysen hatten ergeben, dass das Unternehmen zwar ein durch positive Attribute geprägtes Markenbild
hatte, die Marke selbst jedoch nicht stark genug in den Köpfen der internen und
externen Anspruchsgruppen verankert war (Gress et al. 2009: 82 ff.). Aufgrund der
Fragmentierung und Heterogenität dieser Anspruchsgruppen bedeutete ein einheitliches, konsistentes Markenbild eine große Herausforderung. Dieser begegnete die
BASF mit der Entscheidung, die Kernkompetenz des Unternehmens und den Anspruch
darauf, der weltweit führende Chemiekonzern zu sein, in den Vordergrund zu rücken.
Die BASF: Branding at its best
85
Mit dem Claim BASF The Chemical Company markiert sie ihren Anspruch auch
gegenüber Wettbewerbern wie Dow, dessen Slogan schon seit längerer Zeit „The Dow
Chemical Company“ lautete. Die BASF positioniert sich als Synonym für Chemie und
als erster Ansprechpartner in der Branche. BASF vertreibt auch einige Produkte unter
eigenständigen Produktbrands: Diese Ausnahmen haben in der Regel einen historischen Hintergrund im jeweiligen Markt und die entsprechenden Produkte sind in der
Regel auch direkt an den Endkunden gerichtet. Bekannte Beispiele sind das seit über
80 Jahren am Markt befindliche Kühlerschutzmittel Glysantin oder der Fliesenkleber
PCI.
Zentrales Element der Corporate Brand ist der Verbundsaspekt. Der Verbund ist ein
Grundgedanke und eine der Kernkompetenzen der BASF. Im Zentrum des Unternehmens stehen die großen Verbundstandorte. Hier sind die Produktionsanlagen eng
miteinander verknüpft um Wertschöpfungsketten effizient zu nutzen. Die Nebenprodukte der einen Fabrik dienen an einer anderen Stelle als Einsatzstoff. So werden
Produktionsanlagen, Energiefluss, Logistik und Infrastruktur intelligent miteinander
vernetzt. Chemische Prozesse können in diesem System mit geringem Energieeinsatz
und hoher Ausbeute an Produkten ressourcenschonend ablaufen. Insgesamt betreibt die
BASF sechs Verbundstandorte weltweit (vgl. www.basf.com).
Der Grundgedanke des Verbundes durchzieht alle Unternehmensbereiche und überträgt sich auch auf Forschungskooperationen mit Universitäten oder den unternehmensinternen Forschungsverbund. Diese Vernetzung ermöglicht es dem Konzern,
intelligente, nachhaltige Lösungen zu finden. Der Verbund ist auch hinsichtlich des
Wordings ein zentrales Element. So wird das Wort nicht in andere Sprachen übersetzt
und ist unverändert auch in englischen Unternehmenspublikationen zu finden. Der
Kerngedanke des Verbunds spiegelt sich auch im Logo (vgl. Abb. 7) wieder. Das
kleine Quadrat passt exakt in das große und verdeutlicht damit sowohl das Prinzip des
Verbunds als auch die Passgenauigkeit der Chemikalien und Lösungen auf die Bedürfnisse der Kunden. Es symbolisiert Partnerschaft, intelligente Lösungen, Zusammenarbeit und gemeinsamen Erfolg. Das Corporate Design ist weiterhin geprägt durch die
Verwendung von sechs gleichberechtigt nebeneinander stehenden Unternehmensfarben. Alle Farben werden zur internen wie externen Darstellung des Unternehmens
genutzt. Damit will sich die BASF sowohl gestalterische Flexibilität bewahren, als
86
Commodity-Branding in der Praxis
auch die Vielfalt, Dynamik und Flexibilität in allen Unternehmensbereichen ausdrücken.
Im März 2010 hat die BASF erstmals ihre Markenkommunikation in einer global einheitlichen Kampagne für Print, Fernsehen und Online gebündelt, die sich an Entscheider in Wirtschaft und Gesellschaft richtet. Der Slogan der weltweiten Imagekampagne lautet „Chemie, die verbindet“. Damit soll der Mehrwert, den die Chemie
für alle für alle Gesellschaftsgruppen schafft, ausgedrückt werden. Die weltweite
Kampagne soll zeigen, wie wichtig für die BASF gute und starke Beziehungen zu
Kunden, Partnern und Mitarbeitern sind. „Durch den global einheitlichen Auftritt
schärfen wir das weltweite Profil der Marke BASF. Die Bündelung der Aktivitäten in
einer Kampagne erhöht darüber hinaus die Effizienz unserer Investitionen in die
Marke“ (BASF 2010d).
Abbildung 7: Logo der BASF
Quelle: http://www.basf.com/group/presse/basf-logo
Internal Branding – Das Brand Champions Netzwerk
Einen besonderen Stellenwert im Rahmen der Brandingaktivitäten nehmen die Mitarbeiter ein. Die BASF setzt stark auf Employer Branding, sowohl nach innen als auch
nach außen. Ziel ist es, bei den Mitarbeitern Stolz auf den Konzern und seine Leistungen sowie Verbundenheit zum Unternehmen zu schaffen. Die BASF hat ihre Wurzeln
in der Region um Ludwigshafen. „Aniliner“, also Angestellter von BASF zu sein,
hatte schon immer einen hohen Stellenwert. Dieses Gefühl und die Identifikation mit
dem Unternehmen und seinen Markenwerten soll intern wiederbelebt und forciert
Die BASF: Branding at its best
87
werden. Dafür hat der Konzern das „Brandweb“ geschaffen, in welchem sich Mitarbeiter und Außenstehende über die Marke und die dahinter stehenden Werte
informieren können.
Bereits 2005 wurde anlässlich des 140. Jubiläums des Unternehmens eine interne
Storytelling-Kampagne ins Leben gerufen. Unter dem Motto „140 Geschichten für 140
Jahre“ konnten Mitarbeiter auf einer Webseite ihre ganz persönliche Geschichte zur
BASF erzählen (http://my-basf-story.basf.com). Das Online-Portal ist auch für Außenstehende zugänglich und enthält eine Vielzahl persönlicher Geschichten über die
Arbeit und das Leben in der und um die BASF. Bewusst kamen hier Mitarbeiter aller
Sparten, Hierarchiestufen und aus unterschiedlichen Ländern zu Wort. So entsteht ein
buntes und lebendiges Bild des Unternehmens, welches positiv auf die Marke einzahlt.
Dieser Einblick in den Arbeitsalltag des Unternehmens ist insbesondere auch für zukünftige Bewerber interessant, die hier einen positiven Eindruck vom facettenreichen
Arbeitsleben bei der BASF bekommen sollen.
Die BASF hat erkannt, dass die Mitarbeiter die wichtigsten Botschafter der Unternehmensmarke sind und dass eine erfolgreiche Marke von innen heraus gelebt werden
muss. Bewusstsein für die Marke soll dezentral durch alle Geschäftseinheiten und
durch verschiedene Abteilungen hindurch erzeugt werden. Zur Systematisierung
wurde dafür das Brand Champion Netzwerk ins Leben gerufen. Dieses besteht zurzeit
aus weltweit 64 Mitarbeitern unterschiedlicher Geschäftseinheiten. Bestimmt wurden
diese Personen von Meinungsführern des Unternehmens. Gemein ist ihnen, dass sie
die Marke BASF vorbildlich verkörpern: Ihr Handeln ist an zentralen Unternehmenswerten, wie Nachhaltigkeit, Innovationskraft, Offenheit und Integrität, ausgerichtet.
Sie übernehmen die Aufgabe, andere Mitarbeiter zu schulen, damit diese markenkonformes Verhalten verinnerlichen. Sie sollen das Wissen über die Grundwerte des
Unternehmens vermitteln, damit sich diese anschließend im alltäglichen Handeln der
Mitarbeiter widerspiegeln. Wer die Personen sind, die dem Netzwerk angehören, wird
offen im Unternehmen über die internen Medien kommuniziert, da die Brand
Champions für die Mitarbeiter „immer die ersten Ansprechpartner sind, wenn es um
das Thema Branding geht“ (Bode 2009). Um die Vernetzung der Brand Champions
untereinander voranzutreiben, wurde ein Forum etabliert, in welchem sich die Mitarbeiter einmal im Monat austauschen und über aktuelle Entwicklungen diskutieren.
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Commodity-Branding in der Praxis
Die Brandingabteilung stellt hierfür Informationen bereit und fordert in diesem
Rahmen auch zur Mitarbeit an einzelnen Projekten auf. Dadurch haben die Brand
Champions zusätzlich die Möglichkeit, sich aktiv in die Strategiegestaltung des
Corporate-Brandings mit einzubringen.
Stakeholdermanagement
Im Fokus der BASF-Brandingstrategie steht auch die vom Unternehmen definierte
BASF Relevant Public. Angesprochen werden Meinungsführer mit großem politischen,
ökonomischen und ökologischen Interesse (Bode 2009), die eine Multiplikatorfunktion
erfüllen können. Die BASF führt einen aktiven Stakeholderdialog mit verschiedenen
Gruppen: Kunden, Lieferanten, Mitarbeitern, Investoren, Wissenschaftlern, Vertretern
von Regierung und Kommunen, Medien und Meinungsbildnern sowie Kirchen und
Nichtregierungsorganisationen. Dabei gilt: Je stärker diese Gruppen aktiv in Dialog,
Projekte und Partnerschaften eingebunden werden, desto mehr Vertrauen setzen sie in
das unternehmerische Handeln. Herauszufinden, welche Themen für bestimmte
Interessengruppen wichtig sind, ist Aufgabe des Issue-Managements der BASF. Alle
zwei bis drei Jahre werden hier Themen in Hinblick auf ihre gesellschaftliche
Relevanz und ihre Bedeutung für die BASF analysiert und bewertet, um daraufhin
themenspezifisch mit den relevanten Stakeholdern in einen Dialog zu treten. Zur Bewertung der Stakeholderbeziehungen werden regelmäßig Befragungen durchgeführt.
Die generelle Verantwortung für den Umgang mit Stakeholdern liegt bei der Unternehmenskommunikation und verwandten Einheiten, wie beispielweise dem Sustainability Center oder den Interessenvertretungen in Washington, Brüssel und Berlin
(BASF 2010c).
Zentral oder dezentral: Branding made in Ludwigshafen
Innerhalb der BASF existiert eine ausschließlich mit Brandingthemen betraute Einheit:
Das Corporate Brand Management mit Sitz in der Konzernzentrale in Ludwigshafen.
Dieser Bereich ist verantwortlich für die Entwicklung und Führung der Marke BASF.
Er ist der zentralen Kommunikationsabteilung Corporate Communications and
Governmental Relations untergeordnet und umfasst acht Mitarbeiter, die bezüglich
ihres Ausbildungshintergrundes und ihrer Berufssozialisation teilweise kommunika-
Die BASF: Branding at its best
89
tions- oder geisteswissenschaftlich und teilweise marketingorientiert geprägt sind (vgl.
Bode 2009).
Im Gegensatz zur zentral organisierten Konzernkommunikation ist das Marketing bei
der BASF dezentral in den einzelnen Geschäftseinheiten angesiedelt. Grund dafür ist,
dass die Geschäftseinheiten näher am Markt agieren, als das Gesamtunternehmen dies
tut. Entsprechend werden dort vermarktungsrelevante Entscheidungen getroffen. Zu
den Marketingabteilungen gehört auch jeweils der Bereich der Marketingkommunikation, die sich explizit an den Kunden richtet.
Schnittstelle des zentral organisierten Brand Managements und des dezentral organisierten Marketings ist der Bereich der Markenarchitektur. Hier müssen die zentrale
Brandingabteilung und die betroffene Marketingabteilung bilateral über die Ausprägung der Dachmarke bei der Vermarktung des jeweiligen Produktes entscheiden.
Innerhalb dieses Prozesses kann es zu Konflikten zwischen absatzgetriebenen vertrieblichen Zielen und dem übergeordnetem Corporate Branding kommen. Der Bereich
Markenarchitektur kanalisiert diese Diskussion und sichert die Durchsetzung der
Kernmarkenwerte der BASF.
Fazit
Die BASF zeigt, welcher Marktwert mit engagiertem Corporate Branding erreichbar
ist. Die starke Unternehmensmarke ist sicherlich einer der wesentlichen Erfolgstreiber
des Unternehmens: Sie hilft commoditisierte Chemieprodukte als Premiumprodukte
international zu positionieren. Die BASF hat es nicht nur geschafft, die traditionsreiche Marke tief in der Unternehmenskultur zu verankern und an die hohe Identifikation der alten „Aniliner“ anzuknüpfen, sondern auch, diese in die Welt zu tragen.
Die BASF legt als Unternehmen Wert auf eine unverwechselbare Identität, eine klare
Ausrichtung und verbindliche Werte. Die Brandingstrategie ist aus der langfristigen
Unternehmensstrategie abgeleitet. Die Zuständigkeit ist mit einem eigenen CorporateBranding-Bereich klar geregelt, die Abstimmung mit der betriebsunterstützenden
Marketingkommunikation über den Bereich Markenarchitektur kanalisiert.
Commodity-Branding in der Praxis
90
5.6 Das Branding der HUK-Coburg: Ein Schutzschild im Wettbewerb 12
Versicherungsunternehmen sind die „hidden champions“ der deutschen Wirtschaft:
Vom Bürger kaum beachtet, erwirtschaften sie mit ihren Beitragseinnahmen von insgesamt 165 Milliarden Euro 6,7 Prozent des Bruttoinlandsproduktes und beschäftigen
470.000 hauptberufliche Arbeitnehmer. Gleichzeitig investieren sie jährlich rund 1,1
Billionen Euro und gehören damit zu den wichtigsten Kapitalgebern der deutschen
Volkswirtschaft. Jeder Bundesbürger, Kinder mit eingerechnet, verfügt im Schnitt über
sechs Policen (GDV 2010a). Trotz dieser Zahlen und der flächendeckenden Nutzung
ihrer Dienstleistungen leidet die Branche unter einem schlechten Image. Laut MRIVertrauensbarometer Deutschland der Zeppelin Universität hält nur jeder Fünfte die
Versicherungsbranche für vertrauenswürdig. Gleichzeitig gaben aber 96 Prozent der
Befragten an, ohne Vertrauen in den Anbieter keine Versicherung abzuschließen (Vertrauensbarometer 2009). Viele Commodity-Branchen kämpfen gegen Misstrauen und
ein schlechtes Image, aber nur für wenige ist Vertrauen von solcher Relevanz für den
Geschäftserfolg. Wie die HUK-Coburg dieses Thema angeht wird in der folgenden
Fallstudie behandelt. Sie gibt einen historischen Überblick über die Entwicklung der
Markenstrategie der HUK-Coburg angefangen bei der Liberalisierung 1994 bis heute.
Konsequenzen der Deregulierung
Die deutsche Versicherungswirtschaft hat sich in den letzten 20 Jahren von einem stark
regulierten in einen liberalisierten, europäischen Markt verwandelt. Während die Versicherungsunternehmen bis in die späten 1980er-Jahre hinein kaum Möglichkeiten
hatten, ihre Produkte zu gestalten, und in ihrer Produkt- und Preispolitik staatlichen
Vorgaben unterworfen waren, ändert sich dies Anfang der 1990er-Jahre mit der
europäischen Binnenmarktgesetzgebung. Zum 1. Juli 1994 wurde der europäische Versicherungsmarkt für alle Wettbewerber geöffnet; die Versicherungsunternehmen waren
frei in ihrer Produkt- und Preisgestaltung. Die Tarife und Versicherungsbedingungen
mussten nun nicht mehr vorab durch das Bundesaufsichtsamt für das Versicherungswesen autorisiert werden (vgl. Wein 2001; Schmidt 2002). Die Bundesregierung führte
12
Die Fallstudie stützt sich auf Vorarbeiten von Elisa Naetsch, Universität Leipzig.
Das Branding der HUK-Coburg: Ein Schutzschild im Wettbewerb
91
zeitgleich die gesetzliche Pflegeversicherung ein. Dieser Versicherungszwang schaffte
auf Nachfrage- wie auf Angebotsseite neue Dynamik.
Konsequenzen der Liberalisierung waren Wettbewerbsdruck, Kostendruck und damit
verbunden im Ergebnis eine deutliche Marktkonsolidierung: So gab es in den vergangenen Jahren eine Vielzahl von Fusionen und Akquisitionen. Gleichzeitig kommt
es zwischen Personenversicherern und Banken immer häufiger zu Kooperationen, zum
Teil auch zur Integration einzelner Geschäftsbereiche. Die angestrebten Synergieeffekte sollen Vertriebskosten senken und Vertriebsleistungen erhöhen.
Kleinere Versicherer müssen mit kreativen Lösungen nach Marktnischen suchen, um
im Wettbewerb der Economies of Scale bestehen zu können. Vereinzelt werden
Banken zu direkten Konkurrenten, indem sie eigene Versicherungsprodukte anbieten.
Wie in vielen Commodity-Industrien zu Beginn ihres jeweiligen Liberalisierungszyklus setzte 1997 die erste Welle des harten Preiskampfes ein und endete erst 2001,
als die gesamte Wirtschaft eine Rezession erlebte. Marketinggetriebene Tarife und
Produkte sowie Rabattaktionen hatten die Versicherungsbranche an ihre finanzielle
Schmerzgrenze gebracht. Die Branche musste erkennen, dass ruinöser Preiskampf ein
Überleben im Markt nicht sichert, sondern vielmehr bedroht. An diesem Punkt begann
ein Umdenken. Da die Differenzierung nicht länger nur über den Preis erfolgen
konnte, rückte die Marke ins Bewusstsein der Unternehmen. Eine starke, einzigartige
Markenpositionierung in Verbindung mit kundenfreundlichen Produkten und Services
schien der richtige Weg zu sein, sich einer Niedrigpreisspirale zu widersetzen.
Der deregulierte Markt gibt Versicherungsunternehmen die Möglichkeit, ihre Produktpalette schnell zu ändern, diese den Bedürfnissen ihrer Kunden besser anzupassen und
so durch schlaue Produktpolitik neue Märkte zu erschließen. Der Verbraucher profitiert
einerseits von flexibleren, vielfältigeren Angeboten, wird andererseits aber mit einer
neuen Unübersichtlichkeit in Bezug auf Angebots- und Tarifvielfalt konfrontiert. Diese
gilt es seitens der Unternehmen zu reduzieren; zudem muss stärker in Kundeninformationen investiert werden. „Marketing und Kommunikation müssen heute zum
Handwerkszeug der bereits bestehenden fachlichen Kenntnisse in den Versicherungssparten und Techniken gehören“ wurde bereits 1995 als Herausforderung an die Versicherungswirtschaft definiert (Meyer 1995: 22). Mitte der 1990er-Jahre bauten immer
mehr Versicherungsunternehmen ihre Marketing- und Kommunikationsabteilungen auf
92
Commodity-Branding in der Praxis
beziehungsweise aus. Auch die HUK-Coburg reagierte 1997 mit der Gründung einer
eigenständigen Marketingabteilung.
Corporate Branding als Differenzierungsmerkmal
Anders als in der Konsumgüterindustrie zielt das Branding von Versicherungsunternehmen vornehmlich auf die Corporate Brand ab. So wurde 2009 der Großteil der
Werbeinvestitionen gezielt für Image- und nicht für Produktwerbung aufgewendet
(Nielsen Media 2009a). Einzelne Produktmarken zahlen zu wenig auf das gesamte
Versicherungsunternehmen und seine Leistungen ein. Dabei steht das Thema Vertrauen
klar im Fokus der Brandingstrategien von Versicherungen. Diese leisten das Versprechen, den Kunden jederzeit im Krankheits- und Schadensfall abzusichern. Die
Entscheidung, eine Police abzuschließen, tangiert mitunter elementare Ängste der
Menschen. Zusätzlich erschwert wird diese Entscheidung durch die Tatsache, dass die
tatsächliche Leistung erst im Schadensfall erfolgt, unter Umständen Jahrzehnte später,
während man zum Beispiel die Qualität seines Mobilfunknetzes Tag für Tag erleben
kann. Der Kunde muss darauf vertrauen, dass seine über Jahre gezahlten Beiträge zu
jedem Zeitpunkt in eine konkrete Leistung umgewandelt werden können.
Die Fokussierung auf die Unternehmensmarke wird in letzter Zeit noch gesteigert, indem Versicherungskonzerne ihr Markenportfolio konsolidieren. Allen voran die Ergo
Versicherungsgruppe, die sogar erfolgreiche Traditionsmarken, wie Victoria und Hamburg-Mannheimer, einstellt, um den Holdingnamen als Premiummarke zu etablieren.
Einige Marken- und Branchenexperten sehen diesen Schritt skeptisch und verweisen
auf den langen Zeitraum und die hohen Kosten, die man zum Aufbau solch starker
Marken benötigt (Herden 2010: 26).
Die HUK-Coburg
Die HUK-Coburg Haftpflicht-Unterstützungs-Kasse kraftfahrender Beamter Deutschlands a.G. wurde 1933 als „Solidargemeinschaft zur Abdeckung der Risiken aus der
Teilnahme am Straßenverkehr für im öffentlichen Dienst beschäftigte Personen“,
damals primär Pfarrer und Lehrer, gegründet. 1977 öffnete sich das Unternehmen für
alle privaten Haushalte. Heute umfasst ihr Versicherungsgeschäft fünf Schadens- und
Das Branding der HUK-Coburg: Ein Schutzschild im Wettbewerb
93
Unfallversicherer sowie jeweils zwei Lebens- und Krankenversicherer, deren Angebot
sich ausschließlich an Privatkunden richtet. Die HUK-Coburg ist Deutschlands zweitgrößter Hausrat- und Privathaftpflichtversicherer und gemessen an der Haushaltsreichweite der größte Kfz-Haftpflichtversicherer des Landes (HUK-Coburg 2010a).
Zum Jahresende 2008 beschäftigte die gesamte Unternehmensgruppe rund 7.600 Mitarbeiter und hatte über 9 Millionen Versicherte.
Neben der Konzentration auf das Privatkundenversicherungsgeschäft zeichnet sich die
HUK-Coburg durch eine weitere Besonderheit aus: Anders als ihre Konkurrenten verzichtet sie auf einen aktiv akquirierenden Außendienst. Statt auf klassische Versicherungsvertreter setzt die HUK-Coburg vielmehr auf ihre sogenannten Vertrauensmänner und -frauen. Diese arbeiten exklusiv und meist nebenberuflich (Hausfrauen,
Rentner) für das Unternehmen. Um Vertrauensperson der HUK-Coburg zu werden,
muss man eine hausinterne Ausbildung absolvieren, die von den meisten Teilnehmern
um eine offizielle Prüfung zum Versicherungsvertreter ergänzt wird. Diesen „Vertrieb
im Wohnzimmer“ gibt es zwar auch bei anderen Versicherungen; in dieser Ausprägung
mit rund 4.000 neben- und circa 450 hauptberufliche Vertrauensleuten ist er jedoch
einmalig.
Das Branding des „Schadenkümmerers“
1997, drei Jahre nach Beginn der Deregulierung, begann die HUK-Coburg, ihr Marketing zu professionalisieren. Die Außendarstellung des Unternehmens war bis dato
weder einheitlich noch eindeutig betrieben worden. Die Unternehmenskommunikation
war reduziert auf eine klassische Pressestelle. Der neue Leistungsdruck auf den Vertrieb und das historische Fehlen einer reputationsorientierten Unternehmenskommunikation führten dazu, dass die Federführung für das Corporate Branding vom
Marketing übernommen wurde. Eine neu gegründete, eigenständige Marketingabteilung führte vor der geplanten Neupositionierung eine umfassende Analyse zum
Markenstatus durch. Die Befragung von aktuellen und potenziellen Kunden zeigte auf,
wie das Unternehmen von außen wahrgenommen wird (vgl. Abb. 8).
Stakeholder assoziierten mit der HUK-Coburg vor allem niedrige Preise, das KfzVersicherungsgeschäft, eine gute Erreichbarkeit und einen schnellen Service. Diese
Kernelemente nutzt das Unternehmen seither gezielt in der Kommunikation: „Das
94
Commodity-Branding in der Praxis
Unternehmen sollte nicht als Schadenzahler, sondern als Schadenkümmerer wahrgenommen werden“ (Schnitzer 2009).
Abbildung 8: Kernelemente der Marke HUK-Coburg 1997
Quelle: Hilbrecht 2004
Nachdem die bisherigen Kommunikationsmittel zu wenig einprägsam waren, wurde
der Marke ein neues Aussehen verliehen (vgl. Abb. 9). Die Farbkombination aus Gelb
und Schwarz sowie der Schutzschild als Key Visual, das für Schutz, Ritterlichkeit,
Fairness und Vertrauenswürdigkeit steht, wurden eingeführt. Der Claim Da bin ich mir
sicher sollte das Key Visual unterstützen. Neben den Veränderungen des Designs und
des Slogans wurden auch die Kommunikationskanäle überdacht. Während die HUKCoburg zuvor vor allem auf Printmedien gesetzt hatte, leitete der erste TV-Spot 1998
eine fast monomediale Konzentration auf das Leitmedium Fernsehen ein. Klassische
Werbung über das Fernsehen ist bis heute bei der HUK-Coburg wie auch branchenweit
eine Kernmaßnahme des Brandings.
2000 wurde der Erfolg des neuen Markenbildes evaluiert und es wurden kleinere
Modifikationen vorgenommen, die das Kerngeschäft der HUK-Coburg, die Kfz-
Das Branding der HUK-Coburg: Ein Schutzschild im Wettbewerb
95
Versicherungen, noch deutlicher betonen sollten. Die letzte Überarbeitung des
Brandings nahm die HUK-Coburg 2007 vor. Hauptaugenmerk lag auf dem Corporate
Design für Printwerbemittel und der Website www.HUK.de. Bewährte grafische
Elemente, wie der Farbcode und das Schildsymbol, wurden beibehalten. 2007 wurde
der Claim Da bin ich mir sicher aufgegeben, da das Verkaufsargument der Sicherheit
von den Verbrauchern als zu unspezifisch angesehen wurde. Der neue Slogan Aus Tradition günstig sollte dieses Manko nicht nur beheben, sondern darüber hinaus auf die
langjährige Tradition des Hauses und dessen niedrige Preise verweisen (vgl. Abb. 9).
Abbildung 9: Das Markendesign der HUK-Coburg im Wandel
Quellen: Hilbrecht 2004; NJR Verlag 2010; HUK-Coburg 2010
Die Marke stellt ein Leistungsversprechen gegenüber den Kunden dar, das sich nicht
nur in der Kommunikation, sondern auch bei Service, Produkt und Vertrieb wiederfinden muss. Im Bereich Service dienen eine komplette Schadensregulierung, ein
großes Netzwerk an Partnerwerkstätten und ein umfassender Schadensservice dazu,
dass sich der Kunde stets gut umsorgt fühlt. Durch den persönlichen Vertrieb über die
Vertrauensleute, über die Geschäftsstellen und Kundendienstbüros und über die zwei
Onlineplattformen www.HUK.de und www.HUK24.de soll das Image des Schadenkümmerers gepflegt werden. Niedrige Beiträge und Beitragsrückerstattungen, an
Wohn- und Lebenssituation flexibel anpassbare Verträge und vor allem eine große Anzahl an Auszeichnungen von unabhängigen Prüfern untermauern die Positionierung als
Versicherer mit dem besten Preis-Leistungsverhältnis (HUK-Coburg 2010c).
96
Commodity-Branding in der Praxis
Die intensiven Brandingmaßnahmen der HUK-Coburg scheinen sich ausgezahlt zu
haben. In den einschlägigen Rankings zur Markenstärke und -beliebtheit in der Versicherungsbranche 13 belegt die HUK-Coburg seit Jahren Spitzenplätze. Wichtigster
Konkurrent ist meist die Allianz. Bedenkt man jedoch, dass der Weltkonzern in
finanzieller und personeller Hinsicht deutlich mehr Ressourcen zur Verfügung hat als
die Coburger, beeindrucken die Ergebnisse umso mehr.
Bewährte Marke, neuer Kanal: Das Internet erhöht den Preisdruck
Das Internet erlaubt als neuer, kostengünstiger Vertriebskanal einen schnellen Vertragsabschluss online. Die Versicherungen profitieren zwar von den geringen Kosten
pro Abschluss; komplizierte Produkte wie Lebensversicherungen aber lassen sich aufgrund ihres hohen Beratungsbedarfes online nicht verkaufen (Puschmann 2003: 11 f.).
Vergleichende Verbraucherportale wie www.verivox.de oder www.Check24.de schaffen zusätzlich Transparenz und üben weiter Druck auf den Preis aus. Die HUK-Coburg
startete ihren Onlinevertrieb www.HUK24.de bereits im Jahr 2000. Konkurrenten wie
die Allianz (www.allianz24.de; seit 2005) und die Ergo Versicherungsgruppe (www.
intodo.de; von 2002 bis 2004) folgten anfangs zögerlich. Zu groß war deren Angst vor
Kannibalisierungseffekten.
Die HUK-Coburg tritt im Internet unter ihrer bewährten Marke auf. Auf dem Portal
www.HUK24.de vertreibt das Unternehmen über seine Vertriebstochter, die HUK24
AG, günstigere Online-Versicherungsprodukte. Damit ist das Unternehmen einen
branchenuntypischen Weg gegangen. In der Regel bauen Versicherungsunternehmen
mit ihren Online-Tochterunternehmen neue, frische Marken auf, die bewusst von der
(eher hochpreisigen) Dachmarke getrennt werden. Die HUK-Coburg hat sich jedoch
bewusst für einen Markentransfer entschieden: „Da im Internet die Preissensibilität
sehr hoch ist und die HUK-Coburg als preisgünstiger Versicherer positioniert ist, hat
man sich entschieden, den Dachmarkennamen zu nutzen, im Gegensatz zu vielen
anderen Versicherern“ (Quehl 2009).
13
Markenbarometer des Forschungsinstituts YouGovPsychonomics, AD TREK von ICON, Gruner und Jahr
MarkenProfile, KUBUS von MSR Consultants.
Das Branding der HUK-Coburg: Ein Schutzschild im Wettbewerb
97
Vertriebsdominiert: das Corporate Brand Management
Die Markenführung obliegt bei der HUK-Coburg allein der Marketingabteilung. Sie
arbeitet die Markenstrategie aus und stimmt diese mit dem Vorstand ab. Die vertriebsdominierte Aufgabenverteilung beim kommunikativen Auftritt resultiert zum einen aus
den historisch so gewachsenen und nie infrage gestellten Strukturen, zum anderen hat
das Unternehmen klare Prioritäten in Bezug auf seine anzusprechenden Zielgruppen.
Das Branding des Unternehmens ist hauptsächlich ausgerichtet auf aktuelle und
potentielle Kunden. Die HUK-Coburg sieht sich nach eigenen Angaben nicht mit
weiteren kritischen Stakeholdern konfrontiert (vgl. Quehl 2009a, Schnitzer 2009).
Da Vertrauen Kern der Markenpositionierung ist, wird hier ein klassisches CorporateCommunications-Thema vom Marketingbereich besetzt. Die Markenstrategie
orientiert sich stets am Unternehmensleitbild und der in zehn Punkten konkretisierten
Unternehmensstrategie (vgl. Abb. 10).
1
2
3
4
5
Der Spezialist fürs Private
Die HUK-COBURG ist auf
Versicherungen und Bausparen
für private Haushalte spezialisiert.
6
Das Prinzip der Gegenseitigkeit
Alle Gesellschaften der HUKCOBURG arbeiten nach dem
Grundsatz der Gegenseitigkeit.
7
Von gleich zu gleich
HUK-Kunden sind gut informierte
Verbraucher; sie sind unsere
gleichberechtigten Partner.
8
Bedarfsgerecht
Wir bieten preiswert genau die
Dienstleistung an, die unsere
Kunden erwarten.
HUK günstig
Versicherungsschutz und
Bausparen bieten wir bekannt
günstig an.
9
10
Abbildung 10: Das Unternehmensleitbild der HUK-Coburg
Quelle: www.huk.de
Immer in Ihrer Nähe
Wir bieten unseren Mitgliedern,
Kunden und Interessenten
umfassenden Service von hoher
Qualität.
Verlässlich
Auf uns ist stets Verlass: bei
Beratung, Service und Leistungen.
Effizient wirtschaften
Wir haben uns niedrige Kosten auf
unsere Fahnen geschrieben – zum
Vorteil unserer Kunden.
Erträge schaffen Sicherheit
Erwirtschaftete Überschüsse
geben wir an unsere Mitglieder
und Kunden weiter.
Motiviert
Die HUK-COBURG ist ein
fortschrittlicher und sozialer
Arbeitgeber.
98
Commodity-Branding in der Praxis
Die PR-Abteilung ist weder in die Strategieformulierung noch in das Markenmanagement involviert. Es handelt sich um eine klassische Pressestelle mit begrenztem Aufgaben- und Zuständigkeitsbereich. Dieses Ungleichgewicht zeigt sich
auch in der personellen Ausstattung der einzelnen Bereiche: Während die Marketingabteilung mit 40 Mitarbeitern besetzt ist, arbeiten hier nur sechs Mitarbeiter. Die Zusammenarbeit der beiden Abteilungen ist nicht institutionalisiert und beschränkt sich
auf Ad-hoc-Abstimmungen; feste Jour Fixes oder Ähnliches gibt es nicht und sind
auch nicht in Planung. „Eine intensivere Form der Zusammenarbeit bedarf Ressourcen
in Form von Zeit, Budget und Personal und es ist nicht ganz leicht, das in der Wirkung
zu bewerten. Das macht die Argumentation, so ein Thema anzugehen, schwerer“
(Quehl 2009).
Auch wenn der Vertrauensverlust durch die Finanzkrise in erster Linie Banken betroffen hat, reagierte die Versicherungsbranche mit einer Ende des Jahres 2009 gestarteten Imagekampagne des Gesamtverbandes der Deutschen Versicherungswirtschaft (GDV 2010b). Die branchenübergreifende Kampagne Das echte Leben
(www.ihre-versicherer.de) stellt das Thema Sicherheit in den Vordergrund im Sinne
einer Wohlstandsabsicherung des Kunden, aber auch im Sinne einer 100-prozentigen
Versicherungsleistung im Schadensfall beziehungsweise im Alter (GDV 2010c).
Damit reagiert die Branche auf die Unsicherheit und das Misstrauen der Kunden in
Bezug auf komplizierte Versicherungs- und Finanzprodukte. Die Finanzkrise der
letzten Jahre hat viele Geldanlagen als extrem unsicher und spekulativ enttarnt. Die
Versicherungsbranche will nun einem negativen Imagetransfer rechtzeitig entgegensteuern und positioniert sich als verlässlicher Partner in allen Lebenslagen.
Fazit
Die Fallstudie zeigt, wie die HUK-Coburg stark in marketinglastige Kommunikationsaktivitäten und -kanäle investiert. Die Markensteuerung liegt konsequenterweise eindeutig im Vertrieb. Dieser besetzt das Thema Vertrauen als Kern der Brandingstrategie,
gepaart mit Preis und Service. Während einerseits der Preis, getrieben durch die Vergleichsportale im Internet, zum immer wichtiger werdenden Entscheidungskriterium
wird, setzt die HUK-Coburg parallel auf Beratung und Service, um dem Kunden das
Gefühl zu geben, in guten Händen zu sein. Die Rolle der Unternehmenskommuni-
Branding der Südzucker AG: Die Reputationsrisiken der „süßen Sünde“
99
kation scheint in diesem Kontext begrenzt zu sein; sie beschränkt sich auf klassische
Pressearbeit. Ob dies auch in Zukunft der Fall sein wird, wird sich zeigen. „Die
Branche war lange Jahre ein behüteter Garten das führt vielleicht dazu, dass sie im
Vergleich zu anderen Industrien bei der Unternehmenskommunikation Aufholbedarf
hat“, schätzt Alois Schnitzer (2009) die Lage ein.
5.7 Branding der Südzucker AG: Die Reputationsrisiken der „süßen Sünde“ 14
Zucker, insbesondere Haushaltszucker, ist ein Commodity-Produkt, das beim Kunden
im Supermarkt zunächst wenig Interesse weckt. Die Südzucker AG, einer der größten
Zuckerproduzenten in Europa, steht vor der Herausforderung, Aufmerksamkeit für
ihre Low-Interest-Produkte zu schaffen und den Kunden langfristig an sich zu binden.
Dabei steht sie nicht nur in Konkurrenz zu deutschen Marken, sondern zunehmend
auch zu internationalen Akteuren, die auf den deutschen Markt drängen. Angesichts
der Öffnung des EU-Marktes für preisgünstigere Rohrzuckerimporte aus Südamerika
und anderen Teilen der Welt, muss sich die deutsche Zuckerindustrie auf zunehmenden Wettbewerb und Preiskämpfe einstellen. Auch die seit Jahren schärfer
werdende Kritik an zuckerhaltigen Produkten für Kinder und Jugendliche setzt die
Branche unter Druck. Die Fallstudie analysiert die Brandingstrategien der deutschen
Zuckersparte der Südzucker-Gruppe im Business-to-Consumer (B2C)- und Businessto-Business (B2B)-Sektor.
Die Südzucker AG im Überblick
Der deutsche Zuckermarkt ist geprägt durch drei große Zuckerproduzenten, welche
europaweit in Produktion und Vertrieb tätig sind: den Marktführer Südzucker AG, die
Nordzucker AG und die Pfeifer & Langen-Gruppe. Südzucker produziert Haushaltsund Industriezucker in 30 Zuckerfabriken und drei Raffinerien in ganz Europa. Im Geschäftsjahr 2009/2010 hat das Unternehmen 4,8 Millionen Tonnen Zucker erzeugt. Mit
einem Anteil an der EU-Zuckerquote von rund 24 Prozent ist Südzucker mit Abstand
Europas führender Zuckererzeuger. Zudem ist das Unternehmen bezogen auf den
14
Die Fallstudie stützt sich auf Vorarbeiten von Andrea B. Müller, Universität Leipzig.
100
Commodity-Branding in der Praxis
Absatz von Zucker an die weiterverarbeitende Industrie Branchenprimus im gesamten europäischen Wirtschaftsraum. Die europäische Zuckerproduktion konzentriert
sich heute verstärkt in einem Agrargürtel von Frankreich über Belgien, Deutschland
und Österreich bis nach Osteuropa.
Neben dem Kernsegment Zuckerproduktion und -verarbeitung ist die Südzucker AG in
den Segmenten Spezialitäten, Frucht und CropEnergies (Bioethanol) tätig. Mit einem
Jahresumsatz von 5,7 Milliarden Euro im Geschäftsjahr 2009/10 und einem operativen
Ergebnis von 403 Millionen Euro, davon über die Hälfte im Segment Zucker, ist das
Unternehmen einer der führenden Konzerne der Ernährungsindustrie und beschäftigt
insgesamt 17.500 Mitarbeiter weltweit (Südzucker 2010).
Neue Marktordnung auf dem deutschen Zuckermarkt
Trotz einer relativ geringen Zahl von Zucker produzierenden Unternehmen und überwiegend regional verorteten Vertriebsstrukturen bestätigt eine Untersuchung des
Bundeskartellamtes aus dem Jahre 2006 Wettbewerb in der Zuckerbranche. Dabei
werden B2B und B2C als getrennte Märkte betrachtet. Bei B2C resultiert der Wettbewerb vor allem aus der Konkurrenz der Markenhersteller zu den Handelsmarken.
Diese haben im Endkundengeschäft für Haushaltszucker einen Marktanteil von 41
Prozent; Südzucker hat im Vergleich dazu einen Anteil von 27 Prozent, Pfeifer &
Langen von 17 Prozent und Nordzucker von neun Prozent (vgl. Nielsen Media 2009b).
Obwohl der Handelsmarkenzucker auch in den Raffinerien der drei Unternehmen hergestellt wird, erhöhen die niedrigeren Preise, zu denen er verkauft wird, den Wettbewerbsdruck für die teureren Markenprodukte.
Die Zuckerbranche wurde über Jahrzehnte hinweg durch Quotenregelungen und Preisgarantien staatlich gefördert. Die Folge davon war, dass die EU-Zuckerpreise mehr als
das Dreifache über dem Weltmarktniveau lagen. Durch die Zuckermarktreform 2006
ist neue Dynamik in den Markt gekommen. Der Reform ging eine gemeinsame Klage
Brasiliens, Australiens und Thailands bei der World Trade Organisation (WTO)
voraus: Die drei Länder setzten eine Öffnung des EU-Marktes für Weltmarktzucker
durch. In der Presse war daraufhin vom „Zuckerkrieg mit Brasilien“, dem Hauptproduzenten und -exporteur auf dem Zuckerweltmarkt, die Rede. Die europäische
Zuckerindustrie fürchtete Preisdumping und musste im Zuge der neuen Zuckermarkt-
Branding der Südzucker AG: Die Reputationsrisiken der „süßen Sünde“
101
ordnung Quoten an die EU zurückgeben. Die Konkurrenzangst der Europäer ist nicht
unbegründet, liegt Rübenzucker doch weltweit mit einem Anteil von 20 Prozent klar
unter dem von Rohrzucker, der einen Anteil von 80 Prozent besitzt. Geschmacklich
und chemisch besteht kein Unterschied zwischen dem Endprodukt Zucker, aber die
Herstellung von Rohrzucker ist mit wesentlich geringeren Kosten verbunden. Zudem
kann Zuckerrohr unter entsprechenden klimatischen Bedingungen das ganze Jahr über
angebaut und geerntet werden; bei Zuckerrüben ist das nicht der Fall. Als Folge der
Reform hat die EU dem Mindestpreis für Rüben um 40 Prozent und für Zucker um 36
Prozent abgesenkt. Ziel war es, die Importe vom Weltmarkt nach Europa zu erhöhen.
Zusätzlich kündigte die EU-Kommission eine einjährige Kürzung der Zuckerproduktionsquoten um zwei bis drei Millionen Tonnen an, um erwarteten Produktionsüberschüssen vorzubeugen (Europäische Kommission 2006, 2007).
Infolge der Reform kam es bei nahezu allen Zucker produzierenden Unternehmen zu
Werksschließungen, Stellenabbau und Umstrukturierungsprozessen. Unmittelbar nach
der Reform mussten die Zuckerunternehmen erhebliche Einbußen hinnehmen (o.V.
2007). Südzucker reagierte schon vor der Reform auf die neuen Rahmenbedingungen
und strukturierte sein Zuckersegment neu. Außerdem stärkte das Unternehmen im
Rahmen einer Diversifizierungspolitik andere Geschäftsbereiche mit entsprechenden
Zukäufen. So baute der Konzern unter anderem das Geschäft mit Tiefkühlpizza, Backzutaten und Fruchtsäften aus. Mit der Gründung der Tochtergesellschaft CropEnergies
AG im Jahr 2006 verstärkte Südzucker die Unternehmenstätigkeit in der BioethanolSparte. Durch eine Steigerung der Effizienz in der Zuckerproduktion und eine Ausweitung des Leistungsprogramms auf neue Produkte und Märkte gelang es Südzucker,
trotz der Einschnitte im Segment Zucker, weiterhin insgesamt gute Geschäftsergebnisse erzielen. Im Geschäftsjahr 2008/2009 konnte Südzucker dann auch wieder im
Kerngeschäft Zucker einen Gewinnanstieg verzeichnen (o.V. 2009).
Herausforderungen an das Branding für die Commodity Zucker
Zucker hat die Eigenschaften einer klassischen Commodity: Das Produkt ist schwer
von gleichartigen Produkten zu unterscheiden; die Nachfrage orientiert sich zunächst
hauptsächlich am Preis. So zählt für den Industriekunden, der das Agrarprodukt
weiterverarbeitet, vor allem eine günstige Beschaffung großer Mengen verbunden mit
102
Commodity-Branding in der Praxis
Liefersicherheit. Ähnliches gilt auch für den Endverbraucher: Bevor der Kunde im
Supermarkt auf die Verpackung des Haushaltszuckers schaut, prüft er den Preis der
Ware und entscheidet sich dann in der Regel für das günstigste Angebot. Typisch für
viele Commodity-Produkte im Lebensmittelbereich ist zudem, dass Markenprodukte
auf den ersten Blick einen geringen Zusatznutzen gegenüber No-Name-Produkten
haben. Das Involvement der Kunden ist niedrig, da Lebensmittel schnell verbraucht
werden und durch ihren niedrigen Preis mit einem geringen Kaufrisiko behaftet sind
(Neumann 2009: 148). Umso wichtiger ist es für Unternehmen mit Markenprodukten,
ihre Angebote gegenüber No-Names oder Handelsmarken zu positionieren und das
Interesse und die Präferenz der Käufer auf die eigene Ware zu lenken.
Der aufkommende Wettbewerb in der Zuckerbranche führt zu ersten Veränderungen
im Branding der Zuckerindustrie. Während die deutsche Zuckerbranche in der Vergangenheit in einem durch Absatzquoten festgefügten Markt vor allem auf korporatives Marketing und Gemeinschaftswerbung setzte, zwingt die aktuelle Wettbewerbssituation heute zu individuellen Brandingaktivitäten der einzelnen Wettbewerber. Als
erster Player hat Nordzucker Ende 2004 seine Markenstrategie umgestellt. Mit dem
Launch der Dachmarke Sweet Family etablierte Nordzucker eine neue Haushaltszuckermarke mit den Zielen, eine emotionale Markenwelt aufzubauen sowie die
Produkte für den internationalen Markt einheitlich zu gestalten und damit deren
Wiedererkennungswert zu steigern.
Das Thema Zucker und Ernährung ist seit Jahren ein kommunikativer Brennpunkt der
Zuckerindustrie. In Folge der Diskussion um gesunde Ernährung, die in Deutschland
Ende der 1960er-Jahre aufkam, mussten Zuckerproduzenten dem schlechten Ruf ihres
Produktes durch gezielte PR-Maßnahmen entgegenwirken. Angesichts der kalorienreichen Ernährung in den Nachkriegsjahren und des Konsums energiereicher Lebensmittel in Zeiten des Wirtschaftswunders traten verstärkt Zivilisationskrankheiten, wie
Übergewicht und ernährungsbedingter Diabetes, auf.
Bis heute ist die ernährungsphysiologische Rolle des Zuckers umstritten. Die
Branchenverbände Verband der deutschen Zuckerindustrie und Wirtschaftliche Vereinigung Zucker stellen auf ihrer gemeinsamen Website Infomaterialien zu den
Themen Übergewicht, Karies und Diabetes sowie allgemeine Ernährungsfakten rund
um den Zucker zur Verfügung (www.zuckerverbaende.de). Zusätzlich veröffentlichen
Branding der Südzucker AG: Die Reputationsrisiken der „süßen Sünde“
103
die einzelnen Zuckerunternehmen Materialien zur Bedeutung von Zucker in der täglichen Ernährung. Der Interessenverband der europäischen Zuckerindustrie CEFS
(Comité Europeén de Fabricants de Sucre) hat einen Verhaltenskodex für die
europäische Zuckerindustrie aufgestellt und gibt jährlich einen CSR-Bericht heraus.
Auch das gemeinsame Marketing der Zuckerbranche, setzte in seinen Kampagnen mit
Slogans wie „Zucker. Macht das Leben süß“ auf eine allgemeine Pro-ZuckerKommunikation. Die Gemeinschaftswerbung erfolgte vor allem in Form von Plakatwerbung, Anzeigen und Broschüren.
Da der Handel mit der weiterverarbeitenden Industrie mit über 80 Prozent den Löwenanteil des Absatzes von Südzucker ausmacht, gefährdet eine politisch durchgesetzte
Reduktion des Zuckergehaltes den Erfolg des Unternehmens. Bereits heute klagt die
Zuckerindustrie über ernährungspolitische Initiativen der Europäischen Kommission
zur Reduzierung des Zuckergehalts in Lebensmitteln. Infolge dessen würden Produkte
neu zusammengesetzt und anstatt mit Zucker mit Fett (Eiscreme) oder Stärke (Gebäck)
angereichert werden. Die Zuckerbranche versucht, dem durch Interessenvertretung auf
europäischer Ebene und Informationspolitik entgegenzuwirken.
Die Brandingstrategie der Südzucker AG
Die Südzucker AG Deutschland setzt bei ihrer Brandingstrategie im Bereich Zucker
auf die Verbindung von Produkt- und Unternehmensmarke. Eine hohe Produktqualität
und der Aufbau von Vertrauen zwischen dem Unternehmen und seinen Anspruchsgruppen prägen das Brandingverständnis im Kerngeschäft Zucker: „Branding bedeutet
für mich, dass die Marke Südzucker dem Kunden ein eindeutiges Leistungsversprechen und Vertrauen gibt“, sagt Dominik Risser (2009), der bei Südzucker für die
beiden Zentralbereiche Marketing und Öffentlichkeitsrabeit zuständig ist. In Deutschland werden unter der Marke Südzucker Haushalts- und Industriezuckerprodukte vertrieben: Unternehmens- und Produktmarke entsprechen einander bewusst (Einmarkenstrategie).
In anderen europäischen Ländern, wie Österreich, Frankreich, Polen und Tschechien,
tritt der Konzern unter eigenständigen Zuckermarken auf. Auch in den übrigen
Segmenten Frucht, Spezialitäten und CropEnergies gibt es innerhalb der SüdzuckerGruppe eigene Unternehmens- und Produktmarken. Die breit gefächerten, inter-
104
Commodity-Branding in der Praxis
nationalen Geschäftsbereiche des Unternehmens und die Beibehaltung von Markennamen aus Zukäufen verhindern eine einheitliche Dachmarke, die als Wortmarke
zudem nur in Deutschland verstanden wird.
„Denken und Handeln für die Aufgaben von heute und morgen zur Sicherung der
Interessen und berechtigten Anliegen der Aktionäre, der Kunden, der Lieferanten, der
Menschen im Unternehmen und zukünftiger Generationen“ (www.suedzucker.de). Auf
diese Weise formuliert Südzucker auf der Unternehmenswebsite die strategische Leitlinie des Unternehmens. Der Satz fasst den Anspruch des Unternehmens zusammen,
den Interessen der wichtigsten Stakeholder gerecht zu werden und nachhaltig zu
wirtschaften. Als seine wichtigsten Stärken benennt Südzucker die enge Verbindung
zur Landwirtschaft, konzerninterne Forschungskompetenz, Produktionskompetenz und
die Erfahrung bei der Vermarktung, insbesondere im B2B-Bereich. Die operative
Brandingstrategie wird permanent überprüft und aktuellen Entwicklungen angepasst.
Leitgedanke ist dabei immer der Anspruch, die Kunden optimal zu beraten und mehr
Service als andere Wettbewerber zu bieten. Die Brandingstrategie ist im Unternehmen
durch klare Arbeitsanweisungen, Formvorschriften und Brandinghandbücher verankert.
Das Unternehmen bemüht sich, mit seinen kommunikativen Maßnahmen alle relevanten Stakeholdergruppen zu erreichen. Dazu zählen Endverbraucher und Industriekunden genauso wie Aktionäre, Rübenanbauer, Politiker und Mitarbeiter. Die Kunden
im Bereich Haushaltszucker werden direkt über die Verpackung angesprochen, auf der
sie gleichzeitig Hinweise über weitere Informationsmöglichkeiten zum Produkt erhalten. Bei den Industriekunden zählt weniger eine optisch ansprechende Verpackung
der Produkte, als vielmehr eine eindeutige Spezifikation und gleichbleibende Qualität
des Zuckers, der in der Regel weiterverarbeitet wird. Die Rübenanbauer können sich
über das Onlineportal BISZ (Beratung und Information für den süddeutschen Rübenanbau) und das zugangsgeschützte Rohstoff-Portal über Anbau, Pflanzenschutz,
Düngung und weitere für sie relevante und aktuelle Themen informieren.
Mit den Aktionären wird über eine eigenständige Investor-Relations-Abteilung
kommuniziert. Dies geschieht mit der üblichen Bandbreite an Kommunikationsinstrumenten, wie Roadshows, Conference Calls, der Veröffentlichung von Geschäftsberichten und aktuellen Informationen zur Aktie der Südzucker AG auf der Website
Branding der Südzucker AG: Die Reputationsrisiken der „süßen Sünde“
105
des Unternehmens. So stehen auf der Website zum Beispiel ein Finanzkalender mit
den kommenden Terminen für Aktionäre, Informationen über das Rating der Südzucker AG und ein Börsenlexikon zur Klärung finanzwirtschaftlicher Begriffe zur
Verfügung.
Service als Differenzierungsfaktor im Endkundengeschäft
Mit seinem Claim „Südzucker. Zucker zum Zaubern“ spricht Südzucker Endverbraucher an. Für diese Kundengruppe gibt es eine Vielzahl unterschiedlicher Haushaltszuckerprodukte, die im Supermarkt durch ihre Verpackungsgestaltung leicht erkennbar sind. Das Corporate Design setzt sich aus den Farben Weiß, Rot und Blau
zusammen. Diese Farben bestimmen sowohl das Erscheinungsbild der unterschiedlichen Haushaltsprodukte, als auch das Firmenlogo, das eine stilisierte Zuckerrübe in
Rot-blau auf grauem Grund zeigt. Einzig die Rohrzuckerprodukte sind in Brauntönen
gebrandet. Der Schriftzug des Unternehmens ist in blau gehalten und in Großbuchstaben verfasst. Anders als beim Unternehmensnamen ist die Schrift auf den
Packungen der Endverbraucherprodukte einer Handschrift nachempfunden. Je nach
Produkt sind die Packungen jeweils mit verschiedenen farbigen Foto-Illustrationen
versehen. Die Stringenz in der Gestaltung der Haushaltszuckerprodukte sorgt für den
gewünschten Wiedererkennungswert, der wichtig ist, damit sich der Kunde beim Kauf
für das Markenprodukt entscheidet.
Gerade im Commodity-Bereich ist es von besonderer Bedeutung, die Alleinstellungsmerkmale eines Markenproduktes in den Vordergrund zu rücken: „Im Endkundengeschäft unterscheiden wir uns besonders von den anderen Wettbewerbern, indem wir
sehr gute Produkte mit Zusatznutzen bieten, das heißt wir können den Kunden Beratung bieten und Identifikation schaffen“ (Risser 2009). Der Servicegedanke wird bei
Südzucker großgeschrieben: Das Marketing sucht und betont den individuellen,
direkten und persönlichen Kontakt zum einzelnen Kunden.
Im B2C-Bereich kommuniziert Südzucker über die Kunstfigur Südzucker Susi, die seit
mehr als 50 Jahren Symbol des Unternehmens ist. Anfangs als Zeichentrickfigur für
Werbefilme konzipiert, fungiert Südzucker Susi heute als Service-Schnittstelle
zwischen Unternehmen und Endkunden. Alle Werbemittel und Verpackungen im
Endkundengeschäft tragen die Aufforderung, Wünsche nach Information, Beratung
106
Commodity-Branding in der Praxis
und Rezepten direkt an sie zu richten. Die Figur, die im Sinne des Markenführungskonzeptes im Jahr 2000 das unternehmenstypische Rot als Haarfarbe verliehen bekam,
hat eine eigene Telefonnummer und eine E-Mail-Adresse und tritt auch auf der Website für Haushaltszuckerkunden www.mein-suedzucker.de im Bereich Service auf.
Dort stehen dem Kunden verschiedene Back- und Einmachbroschüren zum Download
zur Verfügung, er kann gezielt über eine Postleitzahlensuchmaske Händler finden, die
das von ihm gewünschte Produkt vertreiben und über einen Onlineshop von zu Hause
aus eine Auswahl aus dem Produktsortiment und Werbeartikel, wie Einmachgläser
oder Etiketten für Marmeladengläser im Südzucker-Branding, bestellen.
Über die Kategorie Fruchtinfos kann der Kunde Informationen über verschiedene
Obst- und Beerensorten und deren Weiterverarbeitung, etwa zu Brotaufstrichen, abrufen. Die Serviceangebote von Südzucker werden jährlich von mehreren 10.000 Verbrauchern genutzt. Zielvorgabe für die Mitarbeiter ist es, alle Fragen innerhalb von
zwei Arbeitstagen zu beantworten. Um die Qualität und die Ausrichtung am Verbraucher sicherzustellen, werden alle Kunden, die sich im Laufe eines Jahres ans
Unternehmen gewandt haben, einmal pro Jahr zu ihrer Kundenzufriedenheit befragt.
Daneben beauftragt Südzucker externe Institute, die für das Unternehmen Marktforschung durchführen. Als weitere Marketinginstrumente im Endkundengeschäft
nutzt Südzucker klassische Anzeigen, Broschüren und Messeauftritte.
Neben einem umfassenden Service zum Produkt will Südzucker dem Kunden immer
wieder neue Produktvarianten bieten, mit denen das Interesse der Kunden geweckt
werden soll. Die Produktpalette umfasst diätetische Artikel und besonders zahnfreundliche und kalorienreduzierte Produkte. Gleichzeitig wird Wert auf die Entwicklung
anwendungstechnischer Varianten gelegt, die dem Kunden mehr Convenience bieten.
Ein Beispiel ist eine in die Verpackung integrierte Mühle für Puderzucker, die für den
Kunden einen praktischen Nutzen hat, den er bei No-Name-Produkten nicht bekommt.
Weitere Trends, die das Unternehmen aufgreift, sind Kleinpackungen für Singlehaushalte, Easy-to-open-Packages und Bio-Produkte, die dem Wunsch des Kunden nach
ökologisch angebauten Lebensmitteln Rechnung tragen. Darüber hinaus vertreibt Südzucker Rohrzuckerprodukte mit dem Fairtrade-Siegel.
Branding der Südzucker AG: Die Reputationsrisiken der „süßen Sünde“
107
Erhöhte Anforderungen an Service und Qualität im B2B-Bereich
Die Industriekunden haben andere Ansprüche und Erwartungen an das Unternehmen
und seine Produkte als die Endkunden. Für sie zählt neben dem Preis vor allem die
Einhaltung der vereinbarten Produktspezifikationen. Die Zuckerarten müssen durch
den Produktionsprozess bestimmte Eigenschaften aufweisen, damit sie im Weiterverarbeitungsprozess entsprechend den Wünschen des Kunden verwendbar sind.
„Der weiterverarbeitende Kunde erwartet einen verlässlichen Partner, sowie nachhaltige, qualitativ hochwertige Produkte. Gerade Produktsicherheit und Liefersicherheit sind für den Industriekunden wichtig“, so Risser (2009). Südzucker beliefert vor
allem Kunden aus der Nahrungsmittelindustrie, die zum Beispiel Zuckerarten für die
Herstellung von Limonaden oder Backwaren benötigen. Aber auch Pharmaunternehmen haben für die Medikamentenproduktion einen Bedarf an bestimmten Zuckerarten. Auch im Industriekundengeschäft gilt der Anspruch, den Südzucker an sich
selbst stellt: dem Kunden individuelle Lösungen anzubieten, die einen Zusatznutzen
haben, und Innovationen voranzutreiben. Die Forschungsabteilung des Unternehmens
sucht kontinuierlich nach Lösungen für die von Kunden an das Unternehmen herangetragenen Probleme. Das können ebenso neue Produktvarianten wie die Optimierung
von Produktionsprozessen sein. Im Geschäftsjahr 2008/2009 meldete das Unternehmen zwölf neue Patente an.
Als Marketinginstrumente dienen im Industriekundengeschäft verkaufsunterstützende
Unterlagen, wie etwa die detaillierte Auflistung der chemischen Zusammensetzung der
Produkte und deren Eigenschaften für den Weiterverarbeitungsprozess. Zudem ist
Südzucker auf Messen der weiterverarbeitenden Industrie, vor allem im Bereich
Getränke-, Backwaren- und Süßwarenhersteller, präsent und wirbt für seine Produkte.
Auch die Verpackungsgestaltung spielt bei den Industriekunden eine Rolle, da es
wichtig ist, dass diese schnell die Eigenschaften des Produktes von der Packung ablesen können. Zum Branding für den Industriekundenbereich zählt auch das
Bedrucken von Silofahrzeugen mit dem Südzucker-Logo und Marketingmaßnahmen
im Bereich Spezialitäten, wie zum Beispiel der Aufbau einer Internetpräsenz für
Bienenfutter.
108
Commodity-Branding in der Praxis
Organisation des Brandings: Integrierte Kommunikation
Das Branding wird bei Südzucker von zwei Abteilungen aus gesteuert: zum einen aus
der Zentralabteilung Marketing und zum anderen aus der Zentralabteilung Öffentlichkeitsarbeit. In der Unternehmenszentrale in Mannheim arbeiten vier Personen in der
PR-Abteilung; allerdings sind noch weitere PR-Mitarbeiter in den Tochterunternehmen
von Südzucker in ganz Europa tätig. Die Marketingabteilung für den Bereich Zucker
hat sieben feste Mitarbeiter. Zurzeit werden beide Abteilungen von einer Person geleitet. Grundsätzlich sind die Abteilungen aber getrennt konzipiert. Das heißt jedoch
nicht, dass sie nicht zusammenarbeiten: „Marketing- und PR-Strategie werden im
Sinne der integrierten Kommunikation aufeinander abgestimmt, so dass keine dissonanten Botschaften gesendet werden“, sagt Dominik Risser (2009), der für beide
Bereiche verantwortlich ist. Bei der Definition und Weiterentwicklung der Brandingstrategie setzt Südzucker auf einen Feedback-Prozess zwischen den Abteilungen
Öffentlichkeitsarbeit, Marketing und der Unternehmensleitung. Die beiden Abteilungen berichten kontinuierlich an den Vorstand. Bei aktuellen Themen, etwa wenn
Produkte neu positioniert werden sollen, intensiviert sich der Austausch zwischen den
Abteilungen.
Fazit
Der europäische Zuckermarkt ist im letzten Jahrzehnt durch gezielte regulatorische
Eingriffe geöffnet worden; der Wettbewerbsdruck wird weiter steigen. Die Zahl ausländischer Anbieter, die auf den europäischen Markt drängt, wird größer. Gleichzeitig
ist der Zuckerkonsum bei Endkunden rückläufig, im Industriebereich droht die
Substitution durch andere Inhaltsstoffe. Der Verdrängungswettbewerb verschärft sich.
Die Zuckerindustrie setzt nach einer langen Phase der branchenübergreifenden Gemeinschaftskommunikation stärker auf individuelle Marktauftritte und CorporateBranding-Strategien. „Die Bedeutung von Branding“, sagt Dominik Risser (2009), „ist
in den vergangenen Jahren gestiegen. Gerade als Markenhersteller ist es wichtig,
Reputation und Vertrauen für die eigene Marke zu schaffen, um dem Trend hin zu
No-Name-Produkten entgegenzuwirken“. Die Unternehmen versuchen, durch Serviceangebote einen Zusatznutzen zu bieten und so der mangelnden Differenzierbarkeit der
Commodity Zucker zu begegnen.
Vattenfall: Wertschöpfung als Voraussetzung für Nachhaltigkeit
109
Absatzorientierte Produktkommunikation und Werbemaßnahmen werden in einem
immer dynamischeren Marktumfeld mit kritischeren Stakeholdern wohl nicht reichen,
um die „license to operate“ für Zuckerunternehmen zu wahren. Klassische Themen der
Corporate Communications, wie Reputationsmanagement, beschäftigen das Branding
immer stärker, denkt man an die ernährungspolitische Debatte um Zucker und das
Negativimage der Zuckerlobby. Bislang ist es der Zuckerindustrie gelungen, eine Verteufelung der süßen Sünde zu verhindern.
5.8 Vattenfall: Wertschöpfung als Voraussetzung für Nachhaltigkeit 15
Kaum eine andere Branche steht so im Fokus des öffentlichen Interesses wie die
Energiewirtschaft. Kernenergie wird in Deutschland traditionell kontrovers diskutiert;
eine Gesellschaftsdebatte über Klimaschutz und Kohle zeichnet sich ab. Deutlich ist
eine klare Nachfrage nach erneuerbaren Energien. Auch die steigenden Strompreise
waren nicht gerade förderlich für das Image der gesamten Branche. Die Fallstudie betrachtet die Entwicklung der Corporate-Branding-Strategie der Vattenfall Europe AG
vom Eintritt in den deutschen Market bis Ende 2010. In dieser Periode wurde der
europäische Vattenfall-Konzern unter der Führung einer starken Holding in Stockholm
über regionale Business-Groups (Nordic, Central Europe, Benelux) gesteuert.16 Im
Mittelpunkt stand die klare Vision „to be a leading European energy company“.
Wesentliche Teile seiner Strategie sind „profitable growth“, und „number one for the
environment“. Letzteres beinhaltet auch das Ziel, bis 2030 die Hälfte der Energie CO2frei und bis 2050 vollkommen CO2-neutral zu produzieren. Die Corporate-BrandingStrategie der Vattenfall Europe ist eingebunden in die Vorgaben des schwedischen
Mutterkonzerns und muss auf die Gegebenheiten der nationalen und lokalen Märkte
reagieren. Die Federführung für den Unternehmensauftritt liegt im Bereich Unternehmenskommunikation.
15
16
Die Fallstudie stützt sich auf Vorarbeiten von Neele Franke, Universität Leipzig.
Ab 2011 wird der Konzern nicht mehr regional, sondern funktional gesteuert. Kernwerte und Unternehmensstrategie werden angepasst.
110
Commodity-Branding in der Praxis
Die Energiebranche
Im Jahr 2008 wurden in Deutschland über 500 Milliarden Kilowattstunden Strom verbraucht (BDEW 2009: 8). Zum Vergleich: Für einen Vierpersonenhaushalt werden pro
Jahr rund 3.500 Kilowattstunden berechnet. Obwohl Energie die Grundlage für
modernes Leben darstellt, wird die Branche der Stromproduzenten, -verteiler und
-anbieter nicht als Heilsbringer wahrgenommen. Neben der schlechten Reputation der
gesamten Branche wird vor allem den großen Unternehmen in Imageanalysen immer
wieder bescheinigt, dass ihre Profile unklar und zufällig wirken und eher mit negativen
Begriffen, wie steigenden Preisen, Kernkraft oder CO2-Emissionen, assoziiert werden
(Sanders & Bucksteeg 2008: 31; Serviceplan 2010: 1). Diese Themen werden von
politischer Diskussion sowie medialer Berichterstattung kritisch begleitet und beeinflussen das gesellschaftliche Meinungsbild. Die Energiewirtschaft bewegt sich in
einem komplexen Stakeholdergeflecht aus politischen Entscheidungsträgern, anspruchsvollen Kunden, kritischer Öffentlichkeit, engagierten Umweltschutzorganisationen und heterogenen Mitarbeiterstrukturen (Czakainski & Lamprecht 2007: 24;
Selbach 2008: 25; Süss 2002: 4). Professionelles Kommunikations- und Markenmanagement ist für Energieunternehmen von hoher Relevanz um die „license to
operate“ zu erhalten. Vor allem Vertrauen, Glaubwürdigkeit und Reputation müssen als
Wettbewerbsfaktoren aufgebaut werden. Thematische Kernpunkte des Markenmanagements sind Kunden, Versorgungssicherheit, intelligente Stromnetze, Nachhaltigkeit,
Energieeffizienz und erneuerbare Energien sowie die Reduktion von CO2-Emissionen.
Marktentwicklung und Wettbewerb
Die Liberalisierung des europäischen Strommarktes im Jahr 1998 gab den Startschuss
für den Wettbewerb unter den Energieversorgungsunternehmen. Die Branche ist in
Deutschland im Wesentlichen geprägt durch die vier großen Energieunternehmen
E.ON, RWE, Vattenfall und EnBW, die sich nach der Liberalisierung aus einzelnen,
regionalen Traditionsunternehmen zusammengeschlossen haben (vgl. Abb. 11) Hinzu
kommen rund 700 Stadtwerke und eine wachsende Zahl neuer Marktteilnehmer: Rund
150 Unternehmen sind erst nach der Liberalisierung in den Markt eingetreten und insbesondere im Stromhandel und -vertrieb tätig (Selbach 2008: 25; BDEW 2009: 33).
Vattenfall: Wertschöpfung als Voraussetzung für Nachhaltigkeit
111
Die vier Großkonzerne halten heute rund 80 Prozent der Kraftwerkskapazitäten. Die
Preisbildung erfolgt an der Strombörse in Leipzig.
Abbildung 11: Restrukturierung des deutschen Energiemarktes 2000-2002
Quelle: Jahn 2003: 16
Im Stromvertrieb steigt der Wettbewerb: Kunden haben heute die Möglichkeit
zwischen verschiedenen Stromanbietern und damit auch verschiedenen Produkten und
Tarifen zu wählen. Bis zu 100 unterschiedliche Stromanbieter und Produkte pro Stadt
sind keine Seltenheit. Sensibilität gegenüber steigenden Strompreisen, internetbasierte
bundesweite Stromdiscounter, Onlineanbieter für Strompreisvergleiche, wachsendes
Umweltbewusstsein und eine Präferenz für Ökostrom, führen dazu, dass die Kunden
diese Wechselmöglichkeiten auch zunehmend nutzen (Rommel & Meyerhoff 2009:
74 f.). So stehen heute nicht mehr nur Kundengewinnungs-, sondern auch Kundenbindungsmaßnahmen verstärkt im Zentrum der Vertriebstätigkeit.
Die Liberalisierung brachte erhebliche strukturelle Veränderungen innerhalb der
Energiekonzerne mit sich. Alle Unternehmen sind heute konsequent nach der Wert-
112
Commodity-Branding in der Praxis
schöpfungskette Erzeugung – Netz – Handel – Vertrieb aufgebaut. Vertriebs- und
Marketingabteilungen sind entstanden. Verglichen mit anderen Commodity-Branchen
sind Vertrieb und Marketing in der Energiewirtschaft noch junge Disziplinen. So besitzt das Marketing in dieser Branche aufgrund der ehemaligen Monopolstellung
weder eine historische noch eine natürliche Vorherrschaft gegenüber der Unternehmenskommunikation. Diese nahm, ursprünglich in Form von klassischer Öffentlichkeitsarbeit und Lobbyismus, seit jeher eine wichtige Rolle im kritischen gesellschaftlichen und politischen Umfeld von Stromkonzernen ein. Durch die Professionalisierung der PR-Branche und die steigende Relevanz von Kommunikations- und
Reputationsmanagement konnte dieser Status noch ausgebaut werden.
Das Unternehmen: Vattenfall Europe AG
Als drittgrößter Stromkonzern in Deutschland beschäftigte die Vattenfall Europe AG
im Jahr 2008 rund 21.000 Arbeitnehmer. Vattenfall Europe produzierte 2008 70
Milliarden Kilowattstunden Strom. Das Unternehmen mit Hauptsitz in Berlin ist 100prozentige Tochter der schwedischen Vattenfall AB, deren Eigentümer wiederum der
schwedische Staat ist (Vattenfall Europe AG 2010a; Vattenfall Europe AG 2009a: 20).
Die Vattenfall Europe AG entstand 2002 aus einer Fusion der Hamburgischen
Elektrizitäts-Werke AG (HEW) und der Vereinigten Energiewerke AG (VEAG). Im
darauffolgenden Jahr wurden außerdem die Lausitzer Braunkohle AG (LAUBAG) und
die Bewag, das für Berlin zuständiges Elektrizitätsversorgungsunternehmen, eingegliedert. Die strategische Führung hat die Holdinggesellschaft Vattenfall Europe AG
inne, welcher vier Business Units (Mining & Generation, Distribution, Sales, Fernwärme) zugeordnet sind (Vattenfall Europe AG 2010b).
Nach einem guten Start als „vierte Kraft“ im deutschen Strommarkt war Vattenfall
nicht zuletzt durch Vorfälle mit fehlerhaften Transformatoren im Kernkraftwerk
Krümmel 2007 und 2009 mit Vertrauensverlust und Imageschaden bei Kunden, Politik
und der Öffentlichkeit konfrontiert. Sowohl die Vorfälle an sich als auch die Art der
Kommunikation derselben im Jahr 2007 wurden stark kritisiert. Auch intern hatten
diese Ereignisse Konsequenzen: Die Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen, die bereits durch die Fusionen und die im Zuge der Liberalisierung notwendig gewordenen organisatorischen Umstrukturierungen beansprucht war, wurde
Vattenfall: Wertschöpfung als Voraussetzung für Nachhaltigkeit
113
weiter strapaziert. Umso wichtiger ist der Aufbau einer starken Corporate Brand, die
extern und intern zur Identifikation sowie zur Vertrauens- und Reputationsbildung beiträgt.
Branding in der Energiebranche: Differenzierung und Vertrauensaufbau
Energie ist das Musterbeispiel einer Commodity: Strom an sich verfügt über keine
differenzierenden Eigenschaften. Der Kunde interessiert sich in der Regel hauptsächlich für den Preis. Es zeichnet sich allerdings deutlich ab, dass andere Faktoren in Zukunft eine stärkere Rolle spielen werden. Im Zuge der Klimadebatte und den weltweiten Forderungen nach erneuerbarer Energie, hat auch eine Sensibilisierung der
Verbraucher stattgefunden. Der Trend geht hin zum Ökostrom. In den vergangenen
Jahren nimmt der Kundenwechsel deutlich zu. Er wird gefördert durch die Vereinfachung des Wechselprozesses und Vergleichsportale im Internet wie z. B. Verivox.
Die Energieversorger suchen nach einer neuen Positionierung, die eine Differenzierung vom Wettbewerb erlaubt und auch in Zukunft Bestand haben wird. Dabei
gelten Offenheit und Ehrlichkeit in der Energiebranche als „bedeutende emotionale
Entscheidungstreiber“ (Serviceplan 2010: 4) für Kunden. Außerdem kann Regionalisierung helfen, starke Marken zu bilden (Czakainski & Lamprecht 2007: 25; Wiedmann 2005: 213 f.). Beispiele hierfür sind Stadtwerke, die häufig ihre Nähe zur Stadt
und ihre Relevanz für die Region betonen und diese unter anderem mit lokalen
Sponsoringprojekten unterfüttern.
Das Thema Nachhaltigkeit ist mittlerweile omnipräsent. Da es die gesamte Branche
für sich entdeckt hat und kommunikativ einsetzt, fällt es zunehmend schwerer, sich
hierüber zu differenzieren. Um wirklich Zeichen zu setzen und sich von anderen
Energieversorgern abzuheben, hilft nur eine konsequente und nachhaltige Verknüpfung
von Geschäfts- und Brandingstrategie. „Denn nur wenn Handlungen und Kommunikation konsistent sind und das vermittelte Bild (awareness) und der nachhaltige
öffentliche Auftritt des Unternehmens (sustainability) nicht auseinander fallen kann
auch Vertrauen, Glaubwürdigkeit und Transparenz aufgebaut werden“ (Süss 2002).
Inhaltlich sehen sowohl Andreas Breitsprecher, Head of Corporate Communications
der Vattenfall Europe AG, als auch Bernd Stoewenau, Head of Products der Vattenfall
Europe Sales GmbH, neben dem Preis vor allem Umwelt- und Klimaschutz, Ver-
114
Commodity-Branding in der Praxis
sorgungssicherheit und Zählertechnologie als Themen an, die es ermöglichen, sich
zukünftig in der Branche vom Wettbewerber abzuheben (vgl. Breitsprecher 2009;
Stoewenau 2009). Nur wenn diese langfristig berücksichtigt und erfolgreich bedient
werden können, ist ein Wettbewerbsvorteil in der Energiebranche erreichbar. Darüber
hinaus bietet eine Dachmarkenstrategie eine Erfolg versprechende Möglichkeit,
fehlende Produktmarkierungen zu kompensieren. Corporate Brands stärken im Idealfall das Vertrauen von Stakeholdern in die Professionalität und Glaubwürdigkeit des
Unternehmens. Das ist insbesondere für Energiekonzerne von besonderer Bedeutung
und hilft, Handlungsspielräume zu sichern.
Nachhaltigkeit im Zentrum der Brandingstrategie der Vattenfall Europe AG
Die hohe Bedeutung der Corporate Brand wurde auch von Vattenfall erkannt: „Ein
Unternehmen braucht Identität, braucht Unterscheidungsmerkmale, braucht ein deutliches Profil. Das kann es ja nur haben, wenn es eben sein Markenverständnis deutlich
artikuliert und es zum Teil seiner Kommunikationsaktivitäten macht“ (Breitsprecher
2009). Vattenfall Europe hat im Laufe seiner Unternehmensgeschichte unterschiedliche Positionierungsschwerpunkte gehabt, die immer wieder hinterfragt und den
aktuellen Rahmenbedingungen angepasst wurden.
Die Brandingstrategie wurde von Anfang an als Ausfluss der Geschäftsstrategie verstanden. Im Gründungsjahr 2002 orientierte sich die Brandingstrategie zunächst an den
Themen Vereinigung verschiedener Unternehmen, Integration und Europäisierung:
„Um zu demonstrieren, wo und wofür der Konzern steht, wurden Parallelen zum
Prozess der deutschen Einheit gezogen. Die Botschaft ist klar: Hier wächst etwas zusammen, was zusammen gehört“ (Jahn 2003: 18).
2006 wurden die Marken der traditionellen, regionalen Versorger in Berlin und
Hamburg, HEW und Bewag, zugunsten einer einheitlichen Dachmarkenstrategie aufgegeben: „We wish to concentrate our potential and thus strengthen Vattenfall
Europe´s position on the market. […] This includes a German wide consistent appearance for customers as well as competitive products and services. […] By performing
under a unified German brand Vattenfall Europe also helps building a European ‘One
Vattenfall’ brand” (Vattenfall Europe AG 2005). Ein weiterer Grund für die OneBrand-Strategy war also das Bestreben, einen einheitlichen europäischen Auftritt
Vattenfall: Wertschöpfung als Voraussetzung für Nachhaltigkeit
115
sowie eine Stärkung der Marke zu erreichen und damit fehlende Produktdifferenzierungsmöglichkeiten zu kompensieren. Der bestehende Markenwert der Vattenfall AB
in Schweden unterstützte die Entscheidung zusätzlich. Die Verantwortung und
Entwicklung der Gesamtstrategie und kommunikativen Leitlinien liegen beim Mutterkonzern in Schweden. Die Grundlage für die Geschäfts- und damit auch für die
Brandingstrategie bildet der Vattenfall-Seestern. Er wurde 2004 unter der Führung von
CEO Lars G. Josefsson konzeptioniert und symbolisiert die wichtigsten strategischen
Ziele des Unternehmens (vgl. Abb. 12).
Abbildung 12: Die strategischen Ziele der Vattenfall Europe AG
Quelle:Vattenfall Europe AG 2009b
„Vattenfall aspires to provide energy solutions that meet its customers´ needs and contribute to sustainable development in society. Continuously creating value is a fundamental prerequisite for the Group´s long-term ability to invest in new electricity and
heat generation with low environmental impact. How this is achieved is set out by the
Group´s five strategic ambitions: Number One for the Customer, Number One for the
Environment, Profitable Growth, Benchmark for the Industry and Employer of Choice.
These ambitions interact with each other and are interdependent.“ Diese Ziele und
Werte prägen das unternehmerische sowie das kommunikative Handeln. Für eine klar
116
Commodity-Branding in der Praxis
fokussierte Markenpositionierung, so Breitsprecher, führen jedoch fünf verschiedene
Ziele mit unterschiedlichen Zielgruppen und Interessen zu einer zu großen Auswahl an
Kriterien, die auf die Marke einzahlen müssen. Daher muss heute ein darüber hinausgehender gemeinsamer Schwerpunkt herausgearbeitet werden, welcher dem Status quo
des Unternehmens und der Branche gerecht wird. Aber auch die Notwendigkeit,
Vertrauen und Glaubwürdigkeit zurückzugewinnen und die Reputation wieder aufzubauen, erfordert eine neue Phase des Brandings (vgl. Breitsprecher 2009).
In den Jahren 2008 und 2009 wurde der unternehmensstrategische Schwerpunkt, an
dem sich auch die Brandingstrategie von Vattenfall in allen europäischen Ländern ausrichtet, auf den „Number one for the environment“-Aspekt gelegt. Dieser beinhaltet
das Ziel, bis 2030 die Hälfte der Energie CO2-frei und bis 2050 vollkommen CO2neutral zu produzieren. Diese Strategie verfolgte sowohl ein Geschäfts- als auch ein
Imageziel. Unter der Überschrift „Making electricity clean“ wurden die ambitionierten
CO2-Minderungsziele sowohl extern in den Medien als auch intern platziert. Begleitet
wurde diese Positionierung von Kampagnen zur Elektromobilität und zu grünem
Strom. Außerdem hat sich das Unternehmen als einer der führenden Windstromproduzenten in Europa positioniert.
Dass die Fokussierung auf sustainable energy zukunftsträchtig ist und das Unternehmen beim Kunden als glaubwürdig und vertrauenswürdig erscheinen lassen, zeigen
Imageanalysen bei reinen Ökostromanbietern. Diese erreichen durchweg gute Werte,
auch ohne teure Imagekampagnen (Sanders & Bucksteeg 2008: 31; Serviceplan 2010:
2).
Harter Wettbewerb und kritische Öffentlichkeit
Eine auf Nachhaltigkeit ausgelegte Brandingstrategie zahlt nicht nur auf Image- und
Reputationsziele ein, sondern muss sich auch im harten Wettbewerb um den Kunden
bewähren. Um das Commodity-Produkt Strom aufzuladen, will Vattenfall die Marke
und damit das Produkt emotionalisieren: „Strom ist absolut Commodity, da zählt erstmal der Preis. Aber wie wecke ich Emotionen? Vergleichen Sie die Strombranche beispielsweise mit der Telekommunikation. Dort biete ich einen Anschluss, den ich unterschiedlich nutzen kann. Für schnelles Surfen im weltweiten Netz mit einer Flatrate.
Mit einem Endgerät kann ich via W-LAN kabellos auch im Garten das Internet nutzen.
Vattenfall: Wertschöpfung als Voraussetzung für Nachhaltigkeit
117
Und ich habe eine Telefon-Flatrate, mit der auch für nur fünf Euro mehr umsonst nach
China telefonieren kann. Und jetzt überlegen Sie mal, was Sie bei Strom haben?
Kommt aus der Steckdose. Und weiter? Sie haben deutlich weniger Emotionen. Die
stärkste Emotion, die Sie haben, ist sustainable energy grün, nachhaltig, ökologisch.
Ich tue Gutes mit meinem gewählten Produkt und handele verantwortungsvoll. Das
heißt, das Thema „Grün“ ist neben dem Preis der stärkste emotionale Aspekt, den wir
in der Vermarktung spielen können“, so Bernd Stoewenau, Leiter Privatkunden Vattenfall Europe Sales (2009).
Emotionalisierung ist somit sowohl für die Argumentation bei der direkten Vermarktung relevant, zahlt aber auch auf die Corporate Brand ein, die wiederum Basis
für einen erfolgreichen Vertrieb ist. Dieser reziproke Mechanismus erlangte steigende
Relevanz durch die Entwicklung weg vom captive customer hin zum individuellen,
wählenden Kunden. Um relevante Kundengruppen und deren Bedürfnisse identifizieren sowie Botschaften richtig formulieren und adressieren zu können, nutzt das
Marketing bei Vattenfall Europe das Instrument der Kundensegmentierung. Diese
Modelle, die in anderen Branchen schon lange Zeit üblich sind, sind mittlerweile auch
in der Energiewirtschaft etabliert (Czakainski & Lamprecht 2007: 24). Bei Vattenfall
ergab die Segmentierung, dass Kunden mit ökologischem Verantwortungsbewusstsein
eine wichtige Kundengruppen darstellen. Dieses Resultat stimmt mit Umfrageergebnissen des Verbandes der Elektrizitätswirtschaft (VDEW) überein, denen zufolge die
häufigsten Gründe für einen Anbieter- oder Tarifwechsel der Preis und der Wunsch
nach Ökostrom sind (VDEW 2007: 8).
Integrierte Kommunikation mit klarer Aufgabenverteilung
Corporate Brands stehen weit mehr als reine Product Brands immer im Spannungsfeld
zwischen Marketing- und Unternehmenskommunikation, da beide Abteilungen mit
ihnen arbeiten und mit ihren jeweiligen Aktivitäten auf sie einzahlen. Daraus ergibt
sich zum einen die Herausforderung einer konsistenten Stakeholderansprache und die
Notwendigkeit, die eingesetzten Aussagen und Instrumente abzustimmen. Zum
anderen muss auch die interne Koordination der Kommunikationsfunktionen und die
Festlegung von Verantwortlichkeiten innerhalb des Brandingmanagements gewährleistet sein.
118
Commodity-Branding in der Praxis
Bis Ende 2010 wurde Vattenfall über regionale Business Groups gesteuert. Dabei war
die Zuständigkeit für Kommunikation und Marketing im Vattenfall-Konzern klar
geregelt. Die Verantwortung für den Gesamtkommunikationsauftritt, die Gesamtkommunikationsstrategie und damit für die übergreifende Brandingstrategie liegt bei
der Konzernkommunikation des Mutterkonzerns Vattenfall AB. Im Rahmen der dort
vorgegebenen Richtlinien agiert die für Deutschland zuständige Unternehmenskommunikation der Vattenfall Europe AG. Ihr obliegen die externe und interne
Kommunikation mit allen Stakeholdern sowie die Markenführung und alle Lobbyingaktivitäten in Deutschland. Sie setzt die kommunikationsstrategischen Vorgaben des
Mutterkonzerns um und hat die Hoheit für die Ausgestaltung dieser Vorgaben für den
deutschen Markt. „Das ist unser Aufgabengebiet; dafür gibt es bei uns die Marktkommunikation, die das Ganze für den Gesamtkonzern in Deutschland kontrolliert.
Markenführung ist eindeutig bei uns und wir haben da auch die Oberhoheit, aber auch
die Verpflichtung im Sinne des Fachkonzeptes, dem wir folgen, sämtliche Kommunikationsaktivitäten konform zu Corporate Identity, Corporate Design und Branding zu
halten“ (Breitsprecher 2009). Das Marketing für den deutschen Markt ist in der
Vattenfall Europe Sales GmbH angesiedelt, dem für den deutschen Markt zuständigen
Vertriebsunternehmen der Vattenfall AB. Der Vertrieb unterwirft sich der vom Mutterkonzern in Schweden formulierten und in der Markenführung von der deutschen
Unternehmenskommunikation umgesetzten Brandingstrategie. Seine Kommunikationsaktivitäten sind stark produkt- und kundenbezogen und greifen auf die klassischen
Instrumente der Marketingkommunikation mit dem Ziel der Kundengewinnung und
Kundenbindung zurück. Gleichzeitig zahlt das Marketing mit allen Aktivitäten auf die
Marke Vattenfall ein, stärkt diese und macht Vattenfall für den Kunden erlebbar.
Die operative Zusammenarbeit zwischen Unternehmenskommunikation und Marketing ist vergleichsweise wenig institutionalisiert. Es gibt zwar enge Kontakte und
Abstimmungsprozesse, doch singuläre Schnittstellen und punktuelle Kooperationen
sind eher durch einzelne Personen als durch die Organisationsstruktur getrieben.
Die führende Rolle der Unternehmenskommunikation ist in deren Selbstverständnis
fest verankert: „Für das Image eines Unternehmens ist aus meiner Sicht das Thema
Kommunikation erst einmal der wichtigere Part, weil das direkt auf das Image einzahlt, während Marketing das eher indirekt tut. Wenn man sich im Marketing aus
Abschließende Erkenntnisse und Vergleich
119
irgendwelchen Gründen nicht marktkonform verhält oder unethisch, dann kann das
natürlich auch schwere Schädigungen des Images herbeiführen. Ich denke aber, dass
die tägliche Kommunikation und Informationsarbeit doch der stärkere Part ist, soweit
das Image betroffen ist“ (Breitsprecher 2009).
Fazit
Wie in kaum einer anderen Branche sind die Stromkunden identisch mit der Gesamtöffentlichkeit. Der Kunde achtet gleichermaßen auf Produkt und Preis wie auf das
Image des Anbieters. Vertriebliche und kommunikative Wertschöpfung gehen Hand in
Hand, sie beeinflussen sich gegenseitig.
Im Mittelpunkt des kommunikativen Engagements der Energiewirtschaft steht die
Akzeptanz des Unternehmens bei seinen Stakeholdern, das heißt der Erhalt der licence
to operate. Die hohe gesellschaftspolitische Relevanz von Energiethemen führte
bereits weit vor der Liberalisierung des europäischen Strommarktes zu einer starken
Rolle der Kommunikation im Unternehmen. Dies gilt auch für die Vattenfall Europe
AG. Marketingkommunikation ist in dieser Branche eine relativ junge Disziplin. Ihre
Bedeutung wächst aber stetig mit der zunehmenden Wechselbereitschaft der Kunden.
5.9 Abschließende Erkenntnisse und Vergleich
Die Auswertung der Fallstudien zeigt folgende grundsätzliche Muster im Spannungsfeld von Marketing und Public Relations:
1. Auf die Vorherrschaft der Unternehmens- oder Marketingkommunikation im
Unternehmen haben zwei Variablen besonderen Einfluss: Je kommunikationskritischer die Historie des Unternehmens in der Vergangenheit war, umso stärker
ist in der Gegenwart die Position der Unternehmenskommunikation. Marketingkommunikation fungiert hier eher als eine unterstützende Funktion, die sich unter
die Unternehmenskommunikation unterordnet. Je stärker aber die Marktdynamik
im Sinne eines starken Wachstums durch Verdrängungswettbewerb und aggressiver Erschließung neuer Kundensegmente, desto dominanter ist die Position der
120
Commodity-Branding in der Praxis
Marketingkommunikation. Mit zunehmendem Reifegrad des Marktes (Marktsättigung) nähert sich der Stellenwert beider Disziplinen im Unternehmen an.
2. Corporate Branding hat als Positionierungs- und Differenzierungskriterium im
Commodity-Markt bei allen Unternehmen große Bedeutung. Corporate Branding
ist ein Mittel zur Flucht aus der klassischen Commodity-Falle, die am Ende zu
ruinösem Pricing, Zwang zu Economies of Scale und bedingungslosem Cost-toServe-Wettbewerb führt.
3. Marktingkommunikation und Unternehmenskommunikation besetzen und beherrschen absatz- und reputationsgetriebene Themen und Instrumente gleichermaßen.
Die klassische Aufgabenverteilung schwindet. Intergrierte Kommunikation wird
– unabhängig vom Grad der Institutionalisierung im Unternehmen – im Tagesgeschäft zur gelebten Realität.
Diese Erkenntnisse lassen sich gut anhand einzelner Beispiele aus den Fallstudien
nachzeichnen.
Das direkt nach der Liberalisierung des Telekommunikationsmarktes neu gegründete
Unternehmen Arcor hat als neuer Marktteilnehmer ohne Kundenstamm seine gesamte
Markenstrategie klar auf Kundengewinn und Abverkauf ausgerichtet. Im harten Verdrängungswettbewerb war der Preis neben dem eigentlichen Produkt das entscheidende Verkaufsargument. Aus dieser Positionierung folgte logischerweise eine
sehr dominante Marketingkommunikation. Die Unternehmenskommunikation hatte
über weite Strecken keinen Anteil an der Markenkonzeption und -positionierung. Erst
in den letzten Jahren, als mit der Sättigung und Konzentration auf dem Telekommunikationsmarkt sowie zunehmender Austauschbarkeit von Preisen und Produkten eine
marketinglastige Positionierung nicht mehr Erfolg versprechend war, rückten stärker
PR-orientierte Themen ins Visier. Da das Unternehmen heute nicht mehr existiert,
kann man nur darüber spekulieren, wie sich das Kräfteverhältnis zwischen den beiden
Funktionen weiterentwickelt hätte. Zu vermuten ist allerdings, dass Arcor heute
weniger marketinglastig kommunizieren und stattdessen versuchen würde, sich über
das gesamte Unternehmen zu differenzieren.
Monopolunternehmen, die nur geringem gesellschaftspolitischen Druck ausgesetzt
waren, haben aus Monopolzeiten keine starke Öffentlichkeitsarbeit in die Zeit nach der
Liberalisierung mitgenommen. Ein relativ unkritisches, aber preissensibles Markt-
Abschließende Erkenntnisse und Vergleich
121
umfeld hat schnell zu einer dominierenden Marketingfunktion geführt. Dies lässt sich
am Beispiel der HUK-Coburg verdeutlichen. Wie für die Versicherungsbranche
typisch war die Marke allerdings nicht nur auf einen reinen Abverkauf ausgerichtet,
sondern beinhaltete gleichzeitig auch immer Aspekte, die auf das Vertrauen der
Kunden abzielen. Sicherheit und später Tradition stehen neben Preisgünstigkeit im
Kern des Corporate-Brandings der HUK-Coburg. Allerdings werden auch diese
traditionellen PR-Themen klar von der Marketingkommunikation besetzt. Public
Relations konnte – und wollte – sich offensichtlich nie als eigenständige Funktion
emanzipieren.
Anders sieht das bei Unternehmen aus, die bereits zu Monopolzeiten stark in die
öffentliche Diskussion gerieten und dementsprechend kommunikativ reagieren mussten. Hier lässt sich die Energiebranche als gutes Beispiel anführen. Kernenergie und
CO2-Emissionen geben Anlass zu steter Kritik. Auch der Energieversorger Vattenfall,
der seinen Strom vor allem aus Braunkohle und Kernenergie gewinnt, muss sich
immer wieder für seine Stromproduktion rechtfertigen. Aus diesem Legitimationsdruck heraus entstand eine starke Funktion der Unternehmenskommunikation, die bis
heute für die Corporate Brand verantwortlich ist. Die Liberalisierung des Strommarktes führte zu neuen kommunikativen Herausforderungen. Zu traditionellen
Themen, wie Legitimation und Vertrauen, kamen nun auch Kundengewinnung- und
-bindung sowie Interne Kommunikation und Change-Kommunikation hinzu. Aufgrund
der etablierten starken Konzernkommunikation und einer sich erst sehr langsam entwickelnden Marketingkommunikation lagen diese Bereiche von Anfang an klar im
Aufgabenbereich der Unternehmenskommunikation. Auch die Markenentwicklung
und -steuerung sind aufgrund entsprechender Konzernvorgaben hier verankert. Es
zeigt sich jedoch bei Vattenfall, dass sich auch in solchen Unternehmen die Marketingkommunikation mit der Zeit emanzipiert und Mitspracherecht einfordert. Im wachsenden Wettbewerb ist sie eine wichtige Ergänzung der Unternehmenskommunikation.
Südzucker hingegen ist ein Unternehmen, bei dem weder eine starke Marketing- noch
ein starke Unternehmenskommunikation auszumachen ist. Aufgrund der bis vor
Kurzem stark protektionistischen Quotenregelungen und des erst sehr langsam einsetzenden internationalen Wettbewerbs scheint sich sowohl die Unternehmens- als
auch die Marketingkommunikation langsam zu entwickeln. Ähnlich wie in der Ver-
122
Commodity-Branding in der Praxis
sicherungsbranche scheinen auch in der Zuckerbranche kritische, PR-affine Themen
lange Zeit über die Verbandskommunikation abgedeckt gewesen zu sein. Mit dem zunehmenden Verfall dieser Strukturen fällt diese Aufgabe wieder zurück an das Unternehmen: Reputations- und Imagepflege, aber auch Marktkommunikation im B2B- und
B2C-Bereich werden in Zukunft von diesem selbst angegangen werden müssen.
Anhand der BASF zeigt sich schließlich, dass es auch Commodity-Unternehmen
durchaus möglich ist, sich gegenüber mit einer starken Marke sogar über die eigene
Branche hinaus zu positionieren. Erfolgreiches Branding hat sehr viel mit dem Willen
zur und der Professionalität der Markenführung zu tun. Die BASF zeigt klar, dass
sowohl Geschäftsführung als auch Belegschaft hinter der Marke stehen. Mit immer
neuen, ausgefeilten Aktionen und Kampagnen wird die Marke vorangetrieben und
gelebt.
Alle Fallstudien belegen, dass institutionalisierte Formen der Zusammenarbeit in der
Regel nicht existieren. Stattdessen sind Strukturen und Prozesse historisch gewachsen
und werden perpetuiert. Hinterfragt werden sie selten. Veränderungen und Neudefinitionen geschehen langsam und gehen oft auf die Initiative Einzelner zurück. Wo diese
ausbleibt, ändert sich wenig. Es finden sich aber auch in allen Fallstudien Anfänge des
Zusammenwachsens. Die jeweils dominante Funktion wird ergänzt durch die bislang
eher schwächer ausgeprägte. Markt- und gesellschaftsgerichtete Formen der Kommunikation sind im Corporate Branding gleichermaßen bedeutend. Beide Abteilungen
müssen sich auf eine intensivere Zusammenarbeit einstellen.
6 Branding im Spannungsfeld: Empirische Erkenntnisse
Um die Vermutung einer Konvergenz von Marketingkommunikation und Public
Relations empirisch abzusichern und ein umfassenderes Bild davon zu zeichnen, wie
sich das Verhältnis der beiden Abteilungen in der heutigen Unternehmenspraxis gestaltet, haben wir eine quantitative empirische Studie in vier Commodity-Branchen
durchgeführt. Ziel der Befragung war es, mehr über das Verhältnis der beiden Abteilungen im Allgemeinen und im Bereich Corporate Branding im Spezifischen zu erfahren. Abgefragt wurden unter anderem organisatorische Strukturen und Prozesse,
Selbst- und Fremdbild, Aufgabenverteilung und Zuständigkeiten, Machtverhältnisse
sowie grundlegende Vorstellungen in Bezug auf die Funktion von Kommunikation und
Branding in und für Unternehmen.
6.1 Design der Studie und Teilnehmer
Untersucht wurden 52 Unternehmen in vier Commodity-Branchen (Chemie, Energie,
Telekommunikation und Versicherungen) welche in Deutschland ansässig sind.
In allen Unternehmen wurde im Februar 2010 jeweils die beiden Kommunikationsverantwortlichen, das heißt der Leiter Marketingkommunikation und der Leiter Public
Relations, interviewt. Somit wurden insgesamt 104 Experteninterviews realisiert. Mit
der Durchführung der computergestützten Telefoninterviews (CATI) haben wir ein
zertifiziertes Institut, die Forschungsgruppe Medien in Leipzig, beauftragt. Die Auswertung erfolgte mit Methoden der deskriptiven und analytischen Statistik (SPSS).17
Die untersuchten Unternehmen entstammen zu 32,7 Prozent der Energiebranche, zu
jeweils 25 Prozent der Chemie und Versicherungsbranche und zu 17,3 Prozent der
Telekommunikationsbranche. Die befragten Kommunikationsmanager sind zu 57,7
Prozent weiblichen Geschlechts und zu 42,3 Prozent männlichen Geschlechts. Der
Großteil ist zwischen 40 und 49 Jahre alt (50,5%). 19,4 Prozent sind 50 Jahre oder
älter; 4,9 Prozent sind jünger als 30 Jahre. Die Berufserfahrung liegt im Schnitt bei
17,3 Jahren.
17
Für die Mitwirkung bei der Datenauswertung bedanken wir uns bei Peter Schmiedgen, Universität Leipzig.
W. Süss et al. Corporate Branding im Spannungsfeld von Unternehmens- und
Marketingkommunikation, DOI 10.1007/978-3-8349-6518-9_6,
© Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2011
124
Branding im Spannungsfeld: Empirische Erkenntnisse
6.2 Fragestellung und konzeptioneller Bezugsrahmen
Die Studie basiert auf der Annahme, dass die Strategie und Organisation des Kommunikationsmanagements von Unternehmen im Allgemeinen sowie die Organisation und
Konzeption der Brandingstrategie im Speziellen von drei Faktoren wesentlich beeinflusst wird:
1. von der Branche (Makroebene), in der sich das Unternehmen bewegt, mit den
wichtigen Variablen Image, Wettbewerbssituation und Regulierungsgrad;
2. von der Art der Organisation (Mesoebene) bzw. des Unternehmens selbst mit
den vier bestimmenden Variablen Struktur, Kultur, Strategie und Kommunikationsverständnis;
3. von den Akteuren (Mikroebene) innerhalb der Organisationsstruktur. Aus deren
Position erwächst ein bestimmtes Macht- und Einflusspotenzial. Sie sind in
ihrem Handeln geprägt durch individuelle Merkmale und ihr persönliches
Verständnis von dem, was Kommunikation für die Organisation leistet bzw.
leisten soll.
Diese drei Faktoren bilden den strukturellen Rahmen für die Konzeption und Umsetzung der Corporate-Branding-Strategie. Die Faktoren beeinflussen sich dabei auch
gegenseitig. Wir gehen davon aus, dass sowohl die Branche und das entsprechende
Wettbewerbsumfeld als auch die Organisationskultur und -struktur Einfluss auf die
agierenden Marketingkommunikatoren und Unternehmenskommunikatoren nehmen.
Die Kommunikatoren müssen ihr Handeln an branchen- und marktspezifischen Anforderungen orientieren und ihre Brandingstrategie entsprechend ausrichten. Sie
handeln in vorgegebenen organisatorischen Strukturen, wie Abteilungen oder
Funktionen, haben bestimmte Zielvorgaben und sind einem Vorgesetzten gegenüber
rechenschaftspflichtig. Ihr Handlungsspielraum wird beschränkt oder erweitert je
nachdem, welche Bedeutung ihrer Arbeit oder ihrer Funktion im Unternehmen beigemessen wird. Je höher der Stellenwert der Kommunikation im Allgemeinen und je
wichtiger die Umsetzung einer erfolgreichen Brandingstrategie, desto mehr Freiraum
werden sie erfahren und desto mehr Ressourcen werden ihnen für ihre Arbeit zur Verfügung gestellt werden. Je nachdem, in welchem Umfeld und in welcher Branche das
Unternehmen tätig ist, werden unterschiedliche Erwartungen an die Unternehmensund Kommunikationspolitik gestellt. Energieversorger, Chemiebetriebe und andere
Fragestellung und konzeptioneller Bezugsrahmen
125
Unternehmen, deren Produkte und Produktionsprozesse kontinuierlicher, kritischer
Beobachtung unterliegen, werden einen anderen Fokus in ihrer Kommunikationspolitik haben als solche, die sich um ihre gesellschaftliche Legitimation weniger
Gedanken machen müssen. Dementsprechend werden auch die einzelnen Kommunikationsfunktionen im Unternehmen gewichtet sein. Gleichzeitig können die Akteure
durch ihr Handeln und ihr Selbstverständnis aber auch Einfluss auf die bestehenden
Organisationsstrukturen nehmen. So können innovativ und fortschrittlich denkende
und handelnde Kommunikationsmanager veraltete und verhärtete Strukturen infrage
stellen und aufbrechen. Gleichzeitig verhindern traditionell denkende Kommunikationsmanager, die in bestehenden Rollenmustern verharren, unter Umständen eine
Aufwertung ihrer Abteilung im Unternehmen.
Abbildung 13 veranschaulicht den konzeptionellen Bezugsrahmen.
Branche
Image
Wettbewerbssituation
Organisation
Regulierungsgrad
Struktur*
Kultur
Strategie
Kommunikationsverständnis
Akteure
Manager Unternehmenskommunikation
Macht &
Einfluss
Merkmale
Manager Marketingkommunikation
Kommunikationsverständnis
Macht &
Einfluss
Merkmale
Kommunikationsverständnis
Kommunikationsmanagement
Strategie (Stakeholder, Ziele)
Organisation (Struktur, Integrationsgrad)
Branding
Struktur
Strategie
Ziele
* Funktionale Gliederung, Integrationsgrad
Abbildung 13: Konzeptioneller Bezugsrahmen
Quelle: Eigene Darstellung
126
Branding im Spannungsfeld: Empirische Erkenntnisse
Da nicht alle Variablen im Rahmen der Studie gleichwertig erhoben werden konnten,
lag der Fokus auf der Analyse von Organisations- und Machtstrukturen, die Einfluss
auf den Handlungsspielraum des Kommunikationsmanagers nehmen. Außerdem stand
im Mittelpunkt, ob Marketing- und Unternehmenskommunikatoren ein voneinander
abweichendes oder ein geteiltes Kommunikations- und Brandingverständnis haben und
ob dies der Grund für Integrations- und Koordinationsprobleme sein kann. Zudem
wurde das Augenmerk auf Branchen- und Akteursmerkmale gelegt, die in ihren
jeweiligen Ausprägungen die Brandingstrategie und -organisation beeinflussen.
Zunächst wurde in der Studie das generelle Verhältnis der beiden Kommunikationsfunktionen anhand allgemeiner Ziele, Instrumente und Formen der Zusammenarbeit
abgefragt. Im zweiten Teil wurde dann spezifisch auf die komplexeren Formen der
Zusammenarbeit im Bereich des Corporate-Brandings eingegangen. Hier wurden
einige Fragen vertieft und ergänzt, um einen Eindruck vom Verhältnis der beiden
Funktionen zueinander in diesem speziellen Feld zu bekommen.
6.3 Kernergebnisse der Studie und deren Interpretation
6.3.1
Hohe Überschneidung bei Zielen und Aufgaben der Kommunikation
Die Studie belegt klar, dass Marketing- und Unternehmenskommunikatoren die Bedeutung bestimmter Ziele und Aufgaben von Kommunikation praktisch gleich einschätzen.18 Auch die Priorisierung der Ziele ist fast identisch. Als wichtigstes
Kommunikationsziel definieren beide Gruppen „Wertschöpfung unterstützen“ (jeweils
90,4%). Erwartungsgemäß wird das Einbringen der jeweiligen Kommunikationsperspektive in das operative Geschäft („Handlungsspielräume sichern“) von der
Marketingkommunikation als wichtig bewertet (54,9%). Überraschend ist jedoch, dass
fast ebenso viele Unternehmenskommunikatoren (48,1%) dies gleichermaßen als bedeutsam erachten. An zweiter Stelle steht bei beiden der Aufbau immaterieller Werte
(61,5% UK; 63,5% MK). Umgekehrt haben hier die Marketingkommunikatoren die
18
n = 104 Befragte; Frage Q8: Es existieren bekanntlich verschiedene Auffassungen von den Zielsetzungen und
Aufgaben von Kommunikation. Ich werde Ihnen nun verschiedene Ziele vorlesen. Bitte schätzen Sie deren
Bedeutung auf einer Skala von 1 „weniger wichtig“ bis 6 „sehr wichtig“ ein. Werte 5 „wichtig“ und 6 „sehr
wichtig“ zusammengefasst. Zieldimensionen vgl. Abb. 14.
Kernergebnisse der Studie und deren Interpretation
127
hohe Bedeutung von Reputation, eigentlich eine klassische Domäne der Unternehmenskommunikation, erkannt. 44,2 Prozent schätzen das Vermeiden von Reputationsrisiken als bedeutend ein (im Vergleich: 53,8% der Unternehmenskommunikatoren)
(vgl. Abb. 14).
Abbildung 14: Zielsetzungen und Aufgaben von Kommunikation
Das Ergebnis bestätigt die Vermutung, dass das Einbeziehen von Themen und
Meinungen aus dem gesellschaftlichen Umfeld in die Geschäfts- und Markenstrategie
heute auch von Marketingkommunikatoren als wichtig bewertet wird. Umgekehrt zeigt
die Studie die zunehmende Managementorientierung der Unternehmenskommunikation, welche es als ihre Aufgabe definiert hat, aktiv zur unternehmerischen Wert-
128
Branding im Spannungsfeld: Empirische Erkenntnisse
schöpfung beizutragen. Unternehmenskommunikatoren agieren heute mit dem Marketing in vielen Punkten auf Augenhöhe. Dieses neue Selbstbewusstsein zeigt sich auch
bei der Einschätzung des Erfolgsbeitrages der eigenen Abteilung zum Unternehmenserfolg (vgl. Abb. 15). Obwohl die Marketingkommunikatoren diesbezüglich traditionell selbstbewusster sind, sind mittlerweile auch die Unternehmenskommunikatoren
der Meinung, sich nicht verstecken zu müssen. Mit 59,6 Prozent 19 schätzen sie ihren
eigenen Beitrag am Unternehmenserfolg sogar als höher ein als den der Marketingkommunikation (51,9 Prozent). Die Marketingkommunikatoren bewerten ihren eigenen Erfolgsbeitrag zu 63,5 Prozent als hoch oder sehr hoch und den der Unternehmenskommunikatoren nur zu 42,3 Prozent als hoch oder sehr hoch.
Abbildung 15: Verantwortung für den Unternehmenserfolg
19
n = 104 Befragte; Q14: Wie bewerten Sie den Anteil am Unternehmenserfolg von Unternehmenskommunikation und Marketingkommunikation? Bitte verwenden Sie dazu jeweils die Skala von 1 „sehr niedrige
Verantwortung“ bis 6 „sehr hohe Verantwortung“. „Hohe Verantwortung“ und „sehr hohe Verantwortung“
zusammengefasst.
Kernergebnisse der Studie und deren Interpretation
6.3.2
129
Konvergenz bei wichtigen Stakeholdern
Befragt nach den wichtigsten Stakeholdern der Kommunikation, zeigen sich erneut
erstaunliche Überschneidungen zwischen Marketing- und Unternehmenskommunikatoren. Um die Relevanz verschiedener Stakeholdergruppen für die gesamte Organisation besser einschätzen zu können, fragten wir die Studienteilnehmer zunächst nach
einer Fremdeinschätzung ihres Vorstandes.20 Auf die Frage, welche Priorität der
Vorstand aus ihrer Sicht verschiedenen Stakeholdergruppen zuordnen würde, antworteten Marketing- und Unternehmenskommunikatoren bis auf kleinere Abweichungen
gleich (vgl. Abb. 16). Die Annahme, dass Marketingkommunikatoren grundsätzlich
näher am Vorstand sind und dessen unternehmerische Prioritäten besser verstehen, bestätigt sich hier nicht.
Kunden
2. 5
2. 3
Politische
Entscheidungsträger
Aktionäre,
Investoren
2. 2
52. 1
4
3
2
Gesellschaftliches Umfeld,
Allg. Öffentlichkeit
Unternehmenskommunikatoren
1
Mitarbeiter
Marketingkommunikatoren
Abbildung 16: Einschätzung der Stakeholder-Prioritäten des Vorstands
20
n = 104 Befragte; Frage Q6: Wenn Sie noch einmal an ihr Unternehmen insgesamt denken, was meinen Sie,
in welcher Rangfolge würde Ihr Vorstand die folgenden fünf Stakeholdergruppen anordnen?
Branding im Spannungsfeld: Empirische Erkenntnisse
130
Von entscheidender Aussagekraft hinsichtlich einer Konvergenz von Marketing- und
Unternehmenskommunikation ist ein Vergleich der Stakeholder-Map, die Marketing
und Unternehmenskommunikatoren für ihre jeweilige Abteilung zeichnen.21 Hier
finden wir erneut ein fast deckungsgleiches Bild (vgl. Abb. 17).
Kunden
2. 5
2. 3
Politische
Entscheidungsträger
2. 2
Aktionäre,
Investoren
2. 1
5
4
Gesellschaftliches Umfeld,
Allgemeine Öffentlichkeit
Unternehmenskommunikatoren
3
2
1
Mitarbeiter
Marketingkommunikatoren
Abbildung 17: Die wichtigsten Stakeholder von Marketing- und Unternehmenskommunikation
Sowohl die Marketing- als auch die Unternehmenskommunikation benennt die
Kunden als ihre wichtigsten Stakeholder. Beide treffen damit gleichermaßen die angenommene unternehmerische Top-Priorität ihres Vorstands. Dies zeigt: Die Unternehmenskommunikation ist im Markt – einer klassischen Domäne des Marketings angekommen. Die Kundenorientierung ist ein weiterer Ausdruck der zunehmenden
Wertschöpfungsorientierung der Unternehmenskommunikation, welche sich nicht
21
Frage Q10: Wenn Sie jetzt nur an die Kommunikationsstrategie denken, die Ihre Abteilung verfolgt, in
welcher Rangfolge würden Sie die folgenden fünf Stakeholdergruppen anordnen? Durchschnittlicher Rang;
Spanne: 1 bis 5 (1 = sehr wichtig; 5 = gar nicht wichtig).
Kernergebnisse der Studie und deren Interpretation
131
länger nur auf ausgewählte Stakeholder im Unternehmensumfeld, wie Journalisten und
gesellschaftlichen Interessengruppen, konzentriert.
Sowohl Marketing- als auch Unternehmenskommunikatoren sehen neben den Mitarbeitern das gesellschaftliche Umfeld und die allgemeine Öffentlichkeit als wichtige
Stakeholdergruppen an. Damit ist auch das Marketing in einer klassischen Domäne der
Unternehmenskommunikation – im Bereich des Reputationsmanagements – angekommen. Die starke Betonung der Mitarbeiter als Adressaten von Kommunikation
zeigt, dass Unternehmens- und Marketingkommunikatoren diese Zielgruppe gleichermaßen als erfolgskritische Ressource für das Unternehmen identifiziert haben.
Lobbying und Investor Relations wurden von den Marketing- und Unternehmenskommunikatoren spürbar schwächer priorisiert. Aus der Sicht des Marketings ist das
verständlich. Aus der Sicht der Unternehmenskommunikation fällt hier jedoch eine
gewisse Diskrepanz zum oft postulierten Anspruch einer ganzheitlichen Kommunikationsverantwortung auf. Eine mögliche Erklärung wäre, dass die Kommunikation mit
diesen Stakeholdern in vielen Unternehmen in eigenständigen Abteilungen, wie Investor Relations oder Public Affairs bzw. Lobbying, organisiert ist.
Die Analyse der Priorisierung von Stakeholdern zeigt, dass Interessenlagen und Ansprüche der Marketing- und Unternehmenskommunikation heute nicht mehr starr voneinander abzugrenzen sind. Kunden erwarten nicht nur qualitativ hochwertige
Produkte zu vernünftigen Preisen, sondern auch nachhaltiges, verantwortungsvolles
Handeln seitens der Unternehmen. Beide Abteilungen erkennen, dass sich Stakeholdergruppen zunehmend überschneiden und Kunden Teil des gesellschaftlichen Umfelds sind.
6.3.3
Struktur und Qualität der Zusammenarbeit
Unternehmenskommunikation steht heute in den Unternehmen in der Regel als eigenständige Funktion neben dem Marketing. Unsere Studie belegt, dass insbesondere die
in der Marketingliteratur sehr verbreitete Ansicht, PR oder Unternehmenskommunikation seien als Teil der Marketingkommunikation zu verstehen, nicht zutrifft. Vielmehr
ist in 86,5 Prozent der Unternehmen die Unternehmenskommunikation als eigenständige Funktion (Abteilung oder Stabsstelle) organisiert. Nur bei 13,5 Prozent ist sie
Branding im Spannungsfeld: Empirische Erkenntnisse
132
eine Unterabteilung des Marketings. Diese eigenständige Organisation ist einerseits
positiv zu bewerten, weil sie zeigt, dass beide Funktionen eine hohe, eigenständige
Wertschätzung in den Unternehmen genießen. Andererseits kann sie auch zu
funktionalen Silos führen. Die funktionale Gliederung vieler Unternehmen wird oft als
Integrationshürde genannt. Abteilungsdenken und starre Hierarchien verhindern in
vielen Unternehmen eine bessere Zusammenarbeit zwischen Marketing und Unternehmenskommunikation. Der Erfolg der Integrierten Kommunikation ist damit in
erster Linie abhängig von den tatsächlichen formellen oder informellen Formen der
Zusammenarbeit und Abstimmung jenseits von Abteilungsstrukturen. Diese können
mehr oder weniger institutionalisiert sein, wobei der Institutionalisierungsgrad nicht
selbstverständlich ein Gradmesser für die Qualität der Integration sein muss. Er ist
jedoch sicherlich ein Anzeichen dafür, wie wichtig die Geschäftsleitung das Thema
nimmt und ob sie eine Zusammenarbeit aktiv einfordert.
2,9%
28,8%
32,7%
35,6%
Die Zusammenarbeit ergibt sich
durch die Vorgabe der Unternehmensführung
durch die Initiative einzelner Akteure
durch gemeinsame Abteilungsund/oder Personalstrukturen
Keine Angabe
Abbildung 18: Organisation der Zusammenarbeit
n = 104 Befragte; Frage Q12: Von wem geht die Initiative zur Zusammenarbeit aus?
Bei den in der Studie befragten Unternehmen liegt der Institutionalisierungsgrad einer
Zusammenarbeit bei rund zwei Dritteln, wenn man die Nennungen „gemeinsame
Abteilungs-/Personalstrukturen“ und „Vorgaben der Unternehmensführung“ addiert
Kernergebnisse der Studie und deren Interpretation
133
(vgl. Abb. 18). Bei über einem Drittel geht der Anstoß zur Zusammenarbeit auf die
Initiative einzelner Akteure zurück.
Interessant ist, dass sich die Aussagen der einzelnen Unternehmens- und Marketingkommunikatoren zur Tiefe und Qualität der Zusammenarbeit vielfach widersprechen.
Um zu untersuchen, ob die Wahrnehmungen der Akteure innerhalb derselben
Organisation übereinstimmen oder voneinander abweichen, wurden die Antworten
verglichen. Bei der Aussage „In Projektteams arbeiten Vertreter beider Abteilungen
zusammen“ stimmen in 82,7 Prozent der Unternehmen die Aussagen der Marketingkommunikatoren und die der Unternehmenskommunikatoren überein. Bei der Aussage
„Wir haben regelmäßige Meetings und tauschen uns über die Projekte der jeweils
anderen Abteilung aus“ ist dies allerdings nur in 69,2 Prozent der Unternehmen der
Fall. In 28,8 Prozent der Unternehmen werden dazu unterschiedliche Aussagen getroffen und 1,9 Prozent geben an, dass diese Aussage nicht zutrifft. Bei der Aussage
„Wir entwickeln gemeinsam eine Kommunikationsstrategie für das Unternehmen“
stimmen die Antworten sogar in 30,8 Prozent der Unternehmen nicht überein. Diese
widersprüchlichen Aussagen bestätigen den Eindruck, dass eine Zusammenarbeit eher
ad hoc und wenig formal und institutionalisiert verläuft. Die unterschiedliche
subjektive Wahrnehmung von Tiefe und Qualität der Zusammenarbeit erlaubt Rückschlüsse auf eine mangelnde objektive Verfestigung der Zusammenarbeit.
Dieses Defizit wird aber anscheinend von den Befragten selbst nicht kritisch hinterfragt. Stattdessen wird die allgemeine Zusammenarbeit insgesamt von fast allen
Akteuren als sehr positiv bewertet.22 In 82,7 Prozent der Unternehmen bewerten beide
Parteien die Zusammenarbeit als positiv; nur in 17,3 Prozent der Unternehmen wird
diese von einer Partei als negativ bewerten. In keinem der befragten Unternehmen bewerteten beide Parteien die Zusammenarbeit als negativ. Was auf den ersten Blick zunächst positiv anmutet, kann jedoch langfristig eine Weiterentwicklung behindern. Die
generell hohe Zufriedenheit aller Beteiligten mit dem Status quo verhindert eine
weitere Professionalisierung und Etablierung integrierter Kommunikationsstrategien
und -strukturen. Hier obliegt es letztlich der Unternehmensleitung, diese einzufordern.
22
n = 104 Befragte; Frage Q13: Bewerten Sie die allgemeine Zusammenarbeit eher positiv oder eher negativ?
Die Frage zielt auf die generelle Qualität der Zusammenarbeit ab und bezieht sich noch nicht spezifisch auf
die Kooperation beim Corporate Branding.
Branding im Spannungsfeld: Empirische Erkenntnisse
134
6.3.4
Branding im Spannungsfeld
Während es bislang um das Verhältnis von Marketing- und Unternehmenskommunikation im allgemeinen Kontext des Kommunikationsmanagements ging, beschäftigt
trifft zu
sich das nun folgende Kapitel mit deren Rollenverteilung im speziellen Kontext des
Corporate-Brandings. Zunächst wurden in der Studie die Verantwortung für die
Konzeption der Brandingstrategie und die Entscheidungshoheit für den Markenauftritt
von Marketing- und Unternehmenskommunikatoren getrennt abgefragt; dann wurden
Unterschiede bei Brandinginstrumenten und -zielen analysiert
9,7% der Kommunikatoren
59,2% der Kommunikatoren
13,5% Unternehmenskommunikatoren
48,1% Unternehmenskommunikatoren
5,9% Marketingkommunikatoren
70,6% Marketingkommunikatoren
8,7% der Kommunikatoren
22,3% der Kommunikatoren
13,5% Unternehmenskommunikatoren
25,0% Unternehmenskommunikatoren
3,9% Marketingkommunikatoren
19,6% Marketingkommunikatoren
trifft nicht zu
Entwicklung
gemeinsamer
Kommunikationsstrategien
nein
Beteiligung an der
Brandingstrategie
ja
Abbildung 19: Einbindung in die Kommunikations- und Brandingstrategie
n = 104 Befragte
Die Studie bestätigt die Erwartung, dass die Konzeption der Brandingstrategie 23 eher
in der Hand des Marketings liegt: 90,4 Prozent der Marketingkommunikatoren, aber
nur 73,1 Prozent der Unternehmenskommunikatoren erklären, dass sie an der
Brandingstrategie beteiligt sind. Die Studie zeigt aber auch, dass Marketing- und
23
n = 104 Befragte; Frage Q16: Sind Sie an der Konzeption und Umsetzung von Brandingstrategien beteiligt?
Kernergebnisse der Studie und deren Interpretation
135
Unternehmenskommunikation sich diese Aufgabe zunehmend teilen. In 69,2 Prozent
der Unternehmen sind beide Funktionen daran beteiligt, in 21,2 Prozent nur die
Marketingkommunikation und in 3,8 Prozent nur die Unternehmenskommunikation.
Abbildung 19 zeigt, wie sich die Beziehung von allgemeinen Formen der Zusammenarbeit (Entwicklung gemeinsamer Kommunikationsstrategien) zur spezielleren Zusammenarbeit im Bereich Branding verhält (Beteiligung an der Brandingstrategie).
Hier zeigt sich, dass im Schnitt nur 59,2 Prozent aller Kommunikatoren angeben,
sowohl allgemeine Kommunikations- als auch Brandingstrategien gemeinsam zu entwickeln.
Fragt man nach die Zusammenarbeit von Unternehmens- und Marketingkommunikation beim Branding im Detail ab, sind die Akteure deutlich kritischer als bei der allgemeinen Einschätzung der Kooperation beider Bereiche (vgl. Kapitel 6.3.3, Auswertungen Frage Q13). Beim Brand Management scheinen Differenzen auch für die
Akteure selbst offensichtlicher zu sein. Nur knapp über 40 Prozent stellen fest, dass
ihre Aufgabenbereiche klar voneinander abgegrenzt sind. Im Schnitt geben nur 51,9
Prozent der Befragten an, dieselben Zielvorstellungen zu haben und nur 55,8 Prozent
aller Befragten erklären, gut und intensiv zusammenzuarbeiten. Zudem sind nur 32,4
Prozent der Unternehmenskommunikatoren der Meinung, dass ihr Standpunkt immer
berücksichtigt bzw. ernst genommen wird (vgl. Tab. 1).
Unternehmenskommunikatoren
Marketingkommunikatoren
Wir haben dieselben Zielvorstellungen
54,1%
50,0%
Die Aufgabenbereiche sind klar abgegrenzt
43,2%
42,5%
Unsere Standpunkte werden immer berücksichtigt/ernst genommen
32,4%
47,5%
Wir arbeiten gut und intensiv zusammen
59,5%
52,5%
Tabelle 1: Beurteilung der Zusammenarbeit beim Branding
n = 77 Befragte; Frage Q27: Ich bitte Sie nun die Zusammenarbeit mit der Marketingkommunikation/ Unternehmenskommunikation beim Branding zu beurteilen. Benutzen Sie dazu bitte eine Skala von 1 „stimme gar
nicht zu“ bis 6 „stimme vollkommen zu“. Werte 5 „stimme zu“ und 6 „stimme vollkommen zu“ wurden zusammengefasst.
Branding im Spannungsfeld: Empirische Erkenntnisse
136
Auch die Entscheidungshoheit für den Markenauftritt 24 liegt eher beim Marketing.
62,5 Prozent der Marketingmanager geben an, Entscheidungshoheit für die Brandingstrategie zu haben. Hier schätzt die Unternehmenskommunikation ihren eigenen
Beitrag deutlich schlechter ein: Nur 25 Prozent sind der Meinung, die Entscheidungshoheit für die Brandingstrategie zu haben. Diese zurückhaltende Einschätzung der
eigenen Durchsetzungsfähigkeit ist vor allem vor dem Hintergrund erstaunlich, dass
sogar 31,3 Prozent der Marketingkommunikatoren die Entscheidungshoheit in
Brandingfragen bei der Unternehmenskommunikation sehen.
Dass sich Corporate Branding trotz dieser traditionellen Aufgabenverteilung im
Wandel befindet, zeigen die eingesetzten Brandinginstrumente. Auch wenn diese
Studie sicherlich nicht den Anspruch der Repräsentativität erheben kann, zeigt sie doch
als Trendstudie Indikatoren auf.
Pressearbeit
Klassische OnlineKommunikation
63,5%
76,9 %
76,9%
73,1%
42,3%
40,4%
42,3%
36,5%
Klassische Werbung
Corporate Social
Responsibility
23,1%
26,9%
Social Media &
Web 2.0
23,1%
21,2%
Events
0%
10%
20%
30%
Unternehmenskommunikatoren
40%
50%
60%
70%
80%
90%
Marketingkommunikatoren
Abbildung 20: Bedeutung von Brandinginstrumenten
n = 104 Befragte; Q20: Welche Bedeutung weisen Sie folgenden Instrumenten zur Erreichung Ihrer Brandingziele zu? Bitte benutzen Sie dazu eine Skala von 1 „unwichtig“ bis 6 „sehr wichtig“. Werte 5 „wichtig“ und 6
„sehr wichtig“ zusammengefasst.
24
n = 64 Befragte; Frage Q18: Welche von beiden Abteilungen hat die Entscheidungshoheit bei der Konzeption
und Umsetzung von Brandingstrategien?
Kernergebnisse der Studie und deren Interpretation
137
Ein solcher Indikator ist die Bedeutung, die bestimmten Instrumenten bei der
Erreichung der Brandingziele beigemessen wird. Hier erwartet man eine Präferenz der
Marketingkommunikation für klassische Werbung und Events sowie der Unternehmenskommunikation für traditionelle PR-Instrumente wie Presse- und Medienarbeit, CSR-Maßnahmen und dialogorientierte Kommunikation. Doch die Ergebnisse
in Abbildung 20 zeigen ein anderes, wieder sehr homogenes Bild. Erstaunlicherweise
weisen auch die befragten Marketingkommunikatoren der Pressearbeit den entscheidenden Rang bei der Verfolgung von Brandingzielen zu; damit rangiert diese weit vor
dem Einsatz bewährter Marketinginstrumente, wie Werbung und Events. Auch Corporate Social Responsibility wird von 42,3 Prozent der Befragten als wichtig bzw. sehr
wichtig eingeschätzt.
Analysiert man die Bedeutung von Brandinginstrumenten in den unterschiedlichen
Branchen (vgl. Tab. 2), sticht die Energiebranche mit ihrem Fokus auf Corporate
Social Responsibility heraus. Die stark absatzgetriebenen Branchen Versicherung und
Telekommunikation setzen hingegen weiter auf klassische Werbung.
Chemie
(n = 26)
Energie
(n = 34)
Versicherung
(n = 26)
Telekommunikation
(n = 18)
Pressearbeit
80,8%
79,4%
65,4%
83,4%
Klassische OnlineKommunikation
61,5%
63,7%
69,3%
88,9%
Klassische
Werbung
28,0%
33,3%
65,4%
44,4%
Corporate Social
Responsibility
28,0%
60,6%
38,4%
22,2%
Social Media und
24,0%
26,7%
23,1%
33,4%
30,7%
18,2%
15,4%
27,8%
Web 2.0
Events
Tabelle 2: Brandinginstrumente in einzelnen Branchen
n = 104 Befragte; Q20: Welche Bedeutung weisen Sie folgenden Instrumenten zur Erreichung Ihrer Brandingziele zu? Bitte benutzen Sie dazu eine Skala von 1 „unwichtig“ bis 6 „sehr wichtig“. Werte 5 „wichtig“ und
6 „sehr wichtig“ zusammengefasst.
Branding im Spannungsfeld: Empirische Erkenntnisse
138
Der Eindruck einer zunehmenden Konvergenz bestätigt sich auch in Bezug auf die
Brandingziele, die mit dem Einsatz dieser Instrumente erreicht werden sollen (vgl.
Abb. 21). Ein klassisches PR-Thema, das Schaffen von Glaubwürdigkeit und Vertrauen, steht bei beiden Gruppen klar an erster Stelle. Auch die weiteren Brandingziele
definieren Unternehmens- und Marketingkommunikation praktisch gleich: Mit den
Zielen Differenzierung/Profilierung und Kundenbindung besetzt die Unternehmenskommunikation traditionelle Marketingziele.
Schaffen von Glaubwürdigkeit
90,4%
86,5%
und Vertrauen
76,9%
82,7%
Differenzierung &
Profilierung
Kommunikation von
71,2%
Kernbotschaften
86,5%
73,1%
Erhöhung der
82,7%
Kundenbindung
44,2%
40,4%
Differenzierte Bearbeitung
mehrerer Marktsegmente
36,5%
Schaffen eines
23,1%
preispolitischen Spielraums
0%
10%
20%
Unternehmenskommunikatoren
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90% 100%
Marketingkommunikatoren
Abbildung 21: Ziele des Brandings
n = 104 Befragte; Frage Q19: Sagen Sie mir bitte auf einer Skala von 1 „überhaupt nicht wichtig“ bis 6 „sehr
wichtig“, welche Bedeutung Sie folgenden Zielen von Branding zuweisen. Werte 5 „wichtig“ und 6 „sehr
wichtig“ zusammengefasst.
Wie fließend der Übergang von Marketing- zu Unternehmenskommunikation und
damit auch die Zuordnung von Stakeholdergruppen geworden ist, zeigt auch die
Bedeutung der Kundenbindung für die Unternehmenskommunikation. 82,7 Prozent
der Befragten gaben hier an, die Erhöhung der Kundenbindung als wichtig bzw. sehr
wichtig zu erachten das sind sogar fast 10 Prozent mehr als bei den Marketing-
Kernergebnisse der Studie und deren Interpretation
139
kommunikatoren. Diese wiederum verorten das Schaffen eines preispolitischen Spielraums an letzter Stelle und damit gleichauf mit der Unternehmenskommunikation.
Hier zeigt sich, dass dieses Ziel heute nicht länger die Brandingaktivitäten von
Commodity-Unternehmen bestimmt. Die Einsicht, mit einem Preiswettkampf langfristig in einer Niedrigpreisspirale zu landen, scheint sich inzwischen auch im
Marketing durchgesetzt zu haben. Stattdessen wird offensichtlich versucht, eine
Differenzierung über starke Marken und immaterielle Werte, wie Vertrauen und
Glaubwürdigkeit, zu erreichen.
Abschließend wurden die Akteure um eine Einschätzung des Entwicklungsstandes der
eigenen Brandingstrategie gebeten (vgl. Tab. 3). Auffällig ist das hohe Selbstbewusstsein der Chemieindustrie, wie es bereits die Fallstudie über die BASF beispielhaft
demonstriert hat. Telekommunikations- und Versicherungsbranche strahlen ebenfalls
Sicherheit bei der Einschätzung ihres eigenen Auftritts aus. Die Energiebranche hingegen sieht sich nur im Durchschnitt.
Chemie
(n = 26)
Energie
(n = 34)
Versicherung
(n = 26)
Telekommunikation
(n = 18)
Gesamt
(n = 104)
Wir sind über die
eigene Branche
hinaus führend
19,2%
0,0%
3,8%
11,1%
7,7%
Wir sind innerhalb
der eigenen
Branche führend
65,4%
35,3%
42,3%
44,4%
46,2%
Wir gehören zum
Durchschnitt
7,7%
44,1%
42,3%
27,8%
31,7%
Wir haben noch
Schwachstellen
7,7%
11,8%
7,7%
16,7%
10,6%
Keine Angabe
0,0%
8,8%
3,8%
0,0%
3,8%
Tabelle 3: Entwicklungsstand der Brandingstrategie
n = 104 Befragte; Frage Q15: Im Vergleich zu anderen Unternehmen aus Ihrer Branche í welche der folgenden
Aussagen passt am besten auf den Entwicklungsstand Ihrer Brandingstrategie?
Branding im Spannungsfeld: Empirische Erkenntnisse
140
6.4 Qualitative Vertiefung der Studie durch Typologisierungen
Mit der deskriptiven Auswertung der Studie haben wir das Meinungsbild zur Integrierten Kommunikation im Allgemeinen und zu Corporate Branding im Speziellen abgefragt und damit eine überwiegend deskriptive Beschreibung unseres Spannungsfelds
erhalten. Zur Vertiefung der Ergebnisse haben wir in einem weiter gehenden Schritt
eine Typologie der befragten Unternehmen sowie eine Typologie der befragten
Kommunikationsmanager erstellt. Ziel der Typologien ist es, bestimmte Typen von
Unternehmen, jenseits von Branchen, und bestimmte Typen von Kommunikationsmanagern, jenseits ihrer jeweiligen Funktionszughörigkeit, zu identifizieren. Diese
Typen geben einen tiefer gehenden Einblick in Bezug auf die Qualität des integrierten
Brand-Managements und erlauben einen Einblick in das Mindset der befragten
Akteure. Damit lassen sich weitere Schlüsse darüber ziehen, welche Faktoren zum Gelingen respektive Scheitern einer integrierten Brandingstrategie beitragen.
6.4.1
Unternehmenstypologie
Grundlage der Unternehmenstypologisierung ist die Annahme, dass sich die befragten
Unternehmen hinsichtlich ihrer Brandingstrategie und hinsichtlich des Brandingverständnisses der tätigen Akteure unterscheiden und dass sich aus dem Zusammenspiel
dieser beiden Faktoren bestimmte Unternehmenstypen clustern lassen. Anhand dieser
Annahme wurden folgende Fragenkomplexe zur Matrixbildung ausgewählt.
Auf der vertikalen Y-Achse sind die Ausprägungen der Variable „Brandingstrategieentwicklung“ dargestellt, welche sich auf die Frage „Sind Sie an der Konzeption und
Umsetzung von Brandingstrategien beteiligt?“ bezieht. Diese konnte mit „Ja“ oder
„Nein“ beantwortet werden. Damit wird die Strukturebene im Unternehmen abgedeckt, sprich die Ebene formaler Organisationsstrukturen. Im Falle einer Beteiligung
von sowohl Marketingkommunikation, als auch Unternehmenskommunikation bei der
Konzeption und Umsetzung der Brandingstrategie, wird das Unternehmen als bilateral
bezeichnet. Das heißt, hier arbeiten beide Abteilungen integriert zusammen oder tragen
zumindest der Selbsteinschätzung nach beide zur Entwicklung und Umsetzung der
Brandingstrategie bei. Im Falle der Beteiligung von nur einer Abteilung wird das
Qualitative Vertiefung der Studie durch Typologisierungen
141
Unternehmen als unilateral eingestuft. Diese Einstufung erfolgt auch, wenn nur einer
der beiden Befragten diese Angabe gemacht hat.
Auf der horizontalen X-Achse sind die Ausprägungen der Variable „Brandingverständnis der Kommunikatoren“ abgebildet. Zur Ermittlung des übereinstimmenden
oder abweichenden Brandingverständnisses der im Unternehmen tätigen Akteure
wurden vier Fragen zu Brandingzielen, zu Brandinginstrumenten, zur Bedeutung von
Nachhaltigkeit und zu den Bedingungen für eine erfolgreiche Umsetzung der
Brandingziele verwendet und im Rahmen eines Index zusammengefasst. Die Fragen
ermitteln verschiedene Aspekte, die zusammen genommen ein übereinstimmendes
oder abweichendes Brandingverständnis der Marketing- und Unternehmenskommunikationsakteure abbilden.
Bilateral
2
4
Fragmentierte
Champions
40,8%
32,7%
Brandingstrategieentwicklung
Unilateral
1
Isolierte
Fokussierte
14,3%
12,2%
Abweichend
Brandingverständnis
der
Kommunikatoren
Abbildung 22: Unternehmenstypologie
n = 98 Befragte
3
Übereinstimmend
142
Branding im Spannungsfeld: Empirische Erkenntnisse
Im Ergebnis lassen sich vier verschiedene Unternehmenstypen identifizieren (vgl. Abb.
22):
ƒ Fragmentierte: Diese stellen die Mehrheit der Unternehmen dar. In diesen
Unternehmen arbeiten Marketing- und Unternehmenskommunikation zwar zusammen, die beteiligten Akteure teilen jedoch nicht dasselbe Verständnis von
den Inhalten und Zielsetzungen ihrer Arbeit. Eine wirklich integriertes
Corporate Branding kann so nicht gelingen.
ƒ Champions: Nur in knapp einem Drittel der Unternehmen (32,7%) finden sich
sowohl gemeinsame Strukturen als auch ein gemeinsames Verständnis. Wir
haben diese Unternehmen etwas plakativ Champions getauft, ungeachtet der
Tatsache, dass es sicherlich auch in diesen noch viel Verbesserungsbedarf gibt,
aber zumindest haben diese Unternehmen die besten Voraussetzungen für die
integrierte Konzeption und Umsetzung der Corporate-Branding-Strategie. Hier
existieren sowohl feste Strukturen zur abteilungsübergreifenden Zusammenarbeit und Absprache als auch ein gemeinsames Verständnis über Ziel und
Inhalte des Corporate-Brandings bei den beteiligten Akteuren.
ƒ Isolierte: Noch sehr viel Arbeit haben die Isolierten vor sich immerhin 14,3
Prozent. In diesen Unternehmen kann von einem integrierten Corporate Branding keine Rede sein. Hier ist nur eine Abteilung (Marketingkommunikation
oder Unternehmenskommunikation) am Corporate Branding beteiligt. Zudem
gibt es bei den Akteuren unterschiedliche Auffassungen über Inhalte und Ziele
des Corporate-Brandings.
ƒ Fokussierte: Viel vergeudetes Potenzial bietet die Gruppe der Fokussierten,
deren Angehörige zwar alle auf die gleichen Ziele einzahlen, dies aber im
schlimmsten Fall gar nicht wahrnehmen weil sie vollkommen getrennt voneinander agieren. Trotzdem sind in diesen Unternehmen die Grundvoraussetzungen für eine bessere Integration gelegt, da Marketing- und Unternehmenskommunikation zwar nicht direkt zusammenarbeiten, sich jedoch
immerhin über die Zielsetzung ihrer Arbeit einig sind. Auch wenn eine Abteilung nicht direkt an der Markenkommunikation beteiligt ist, so trägt sie doch
indirekt durch die integrierte Kommunikationsstrategie zur Markenbildung bei.
Qualitative Vertiefung der Studie durch Typologisierungen
143
Die wichtigsten Erkenntnisse der Unternehmenstypologie sind:
1. Der hohe strukturelle Integrationsgrad: Insgesamt arbeiten in 73,5 Prozent der
Unternehmen Marketing- und Unternehmenskommunikation zusammen an der Konzeption und Umsetzung der Brandingstrategie. Die Typologie zeigt auch, dass klare
Abteilungsgrenzen der Zusammenarbeit nicht unbedingt zuträglich sind. Die
Champions haben den mit Abstand niedrigsten Wert bei der Frage nach der klaren Abgrenzung der Aufgabenbereiche der beiden Abteilungen.
2. Die starke Abweichung der Akteure beim Grundverständnis von Sinn und Zweck des
Brandings: Während die Strukturebene in der betriebswirtschaftlichen Literatur zurzeit
als wesentlicher Hinderungsfaktor der Integrierten Kommunikation identifiziert wird
(vgl. Bruhn 2009; Bruhn 2010; Ahlers 2006), lässt diese Typologie darüber hinaus
weitere Gründe vermuten: Eine Ursache für vielfältige Integrationsprobleme scheint
auch in den Köpfen der handelnden Akteure zu liegen. So findet sich in insgesamt 55,1
Prozent (Isolierte + Fragmentierte) der Unternehmen bei Marketing- und Unternehmenskommunikation ein abweichendes Verständnis davon, welchen Sinn und
Zweck die Brandingstrategie überhaupt haben soll, welche Instrumente eingesetzt
werden sollen und welche Ziele und Zielgruppen damit erreicht werden sollen. Damit
arbeiten über die Hälfte der Befragten zwar „irgendwie“ zusammen, aber ein geteiltes
Verständnis für die gemeinsame Aufgabe gibt es nicht. Damit sind die Grundvoraussetzungen für eine erfolgreiche Integration des Brandings nicht gegeben.
3. Die geringe Zufriedenheit mit der Zusammenarbeit, insbesondere bei den Champions, als Chance für Verbesserungen: Bei der deskriptiven Auswertung der Studie
wurde mehrfach darauf hingewiesen, dass die hohe Integration auf der Ebene formaler
oder auch informaler Strukturen und auch der Grad der Zufriedenheit mit diesen nicht
zwangsläufig etwas über die tatsächliche Qualität und den tatsächlichen Erfolg der
Brandingstrategie aussagt. Eine Auswertung der einzelnen Typen nach Aussagen zur
allgemeinen Zusammenarbeit beim Branding (Frage Q27) bestätigt diese Annahme. So
sind die Isolierten sogar zufriedener mit der Zusammenarbeit als die Champions. Sie
sind zudem eher der Meinung, die gleichen Zielvorstellungen zu haben als diese. Eine
mögliche Erklärung dafür, dass die Champions ihre Situation kritischer reflektieren
und realistischer einschätzen als die Isolierten, könnte sein, das diese sich weniger
Gedanken über die Qualität der Zusammenarbeit machen.
Branding im Spannungsfeld: Empirische Erkenntnisse
144
Auch wenn eine Auswertung der Unternehmenstypologie nach Branchen aufgrund der
geringen Fallzahl (n = 98) mit Vorsicht zu genießen ist, geht die Energiebranche doch
klar als Gewinner hervor. Mit 62,5 Prozent stammen die meisten Champions aus der
Energiebranche; das sind 20 von insgesamt 34 befragten Energieunternehmen. Eine
mögliche Erklärung könnte der hohe Kommunikationsdruck in dieser Branche sein,
die sich aus diesem Grund besonders um einen integrierten Markenauftritt bemühen
muss.
6.4.2
Akteurstypologie
Wie die Unernehmenstypologie bestätigt hat, liegen wesentliche Integrationshürden
bei den Akteuren in den Unternehmen. Aus diesem Grunde soll die nachfolgende
Akteurstypologie vertiefte Erkenntnisse über das Kommunikationsverständnis der
Akteure liefern.
Die Matrixbildung erfolgte erneut über zwei relevante Variablen der empirischen
Studie. Die Y-Achse der Matrix wird gebildet über die Frage nach dem grundlegenden
Verständnis der Kommunikationsfunktion im Unternehmen, also nach der Frage,
welche Kernaufgaben der Kommunikation im Unternehmen zukommen und welche
Ziele mit ihr verfolgt werden (vgl. auch Abb. 14). Kommunikationsmanager, die alle
vier Kernziele 25 als sehr wichtig oder wichtig erachten, haben wir als ganzheitlich
(holistic) eingeordnet. Solche, die nur einen Teil der Ziele als sehr wichtig oder
wichtig erachten, wurden bei eingeschränkt (partial) eingeordnet.
Die X-Achse wird über die Einschätzung des Erfolgsbeitrages von Marketing- und
Unternehmenskommunikation zum Unternehmenserfolg definiert, also wie die befragten Kommunikationsmanager den Wert ihrer eigenen Arbeit und den der jeweils
anderen Abteilung einschätzen. In die Kategorie „hoch“ wurden dabei alle Akteure
eingeordnet, die sowohl ihren eigenen Beitrag als hoch (Wert 5) oder sehr hoch (Wert
6) bezeichnen als auch vom jeweiligen Gegenpart so bewertet werden.26 In die Kate-
25
26
Mögliche Ziele: Reputationsrisiken vermeiden, Handlungsspielräume sichern, Wertschöpfung unterstützen,
Immaterielle Werte aufbauen.
Frage Q14a und Q14b: Wie bewerten Sie den Anteil am Unternehmenserfolg von Unternehmenskommunikation und Marketingkommunikation? Bitte verwenden Sie dazu jeweils die Skala von 1 „sehr niedrige
Verantwortung“ bis 6 „sehr hohe Verantwortung“. Hier wurden Selbst- und Fremdeinschätzung abgefragt.
Qualitative Vertiefung der Studie durch Typologisierungen
145
Ganzheitlich (holistic)
gorie „niedrig“ fallen diejenigen, die entweder ihren eigenen Beitrag als niedrig einschätzen (Wert <5) oder deren Beitrag vom Gegenpart als niedrig (<5) eingestuft wird.
Hieraus ergibt sich eine Akteurstypologie (vgl. Abb. 23), die eine Einschätzung des
grundlegenden Kommunikations- und Selbstverständnisses der befragten Akteure
ermöglicht.
Integrators
13%
14,3% UK
11,8% MK
Frontrunners
10,2% UK
13%
15,7% MK
Eingeschränkt (partial)
Verständnis der
Kommunikationsfunktion
36,7% UK
25,5% MK
Traditionalists
43%
Performers
31%
38,8% UK
47,1% MK
Niedrig (low)
Einschätzung des
Erfolgsbeitrages von
Kommunikation
Hoch (high)
Abbildung 23: Akteurstypologisierung
n = 100 Befragte
In der Matrix lassen sich vier unterschiedliche Typen verorten:
ƒ Traditionalists: Die größte Gruppe (43%) stellen die nach wie vor eher
traditionell denkenden und handelnden Marketing- und Unternehmenskommunikatoren, die in alten Rollenmustern verharren und ein eingeschränktes Rollenverständnis haben.
ƒ Integrators: Diese Gruppe ist zumindest in Bezug auf ihr Rollenverständnis
integriert. Die hier verorteten Kommunikationsmanager agieren sowohl
inbound- als auch outboundorientiert und haben ein umfassendes Verständnis
146
Branding im Spannungsfeld: Empirische Erkenntnisse
von Kommunikationsmanagement. Sie schätzen allerdings ihren eigenen
Erfolgsbeitrag für das Unternehmen als niedrig ein, was ein Zeichen dafür ist,
dass es ihnen entweder an Selbstbewusstsein fehlt oder aber dass sie an
beschränkenden Organisationstrukturen scheitern. Unter Umständen rührt die
Einschätzung daher, dass sie keinen Zugang zum Topmanagement haben und
damit das Gefühl, dass ihre Stimme wird nicht gehört wird. Bei diesen Typen
wird vermutlich für die Unternehmen das meiste Potential vergeben.
ƒ Performers: Die Performers dagegen sind das genaue Gegenteil. Ihnen fehlt
zwar ein integriertes, ganzheitliches Verständnis von Kommunikation, dafür
schätzen sie ihren eigenen Erfolgsbeitrag als hoch ein. Ob dies ein Zeichen von
Selbstüberschätzung ist oder mit einem besseren Zugang zum Topmanagement
zu erklären ist, ist unklar.
ƒ Frontrunners: Die optimalste Kombination findet sich in der recht kleinen
Gruppe der Frontrunners. Deren Angehörige verkörpern den Idealtyp eines
Kommunikators. Hier stimmen Selbstverständnis und Einfluss auf Unternehmensebene überein. Diese ganzheitlich denkenden Kommunikationsmanager agieren offenbar auch in einem Umfeld, in dem sie Einfluss auf den
Unternehmenserfolg nehmen können.
Die wichtigsten Erkenntnisse der Akteurstypologie sind:
1. Die fehlende ganzheitliche Herangehensweise: Ganzheitliches Denken und ein
ganzheitliches Verständnis ihrer Aufgabe scheint nach wie vor eine Schwachstelle
vieler Kommunikatoren zu sein. Insgesamt haben nur 26 Prozent der Kommunikatoren
ein ganzheitliches Verständnis von Kommunikation.
2. Der Trend zur Professionalisierung und Feminisierung des Berufsfeldes: Eine Auswertung nach bestimmten Merkmalen bestätigt die immer wieder aufgestellten Vermutungen, dass die neue Generation von Kommunikationsmanagern integrierter denkt
und handelt als ihre Vorgängergeneration. Die Studie zeigt einen ersten Trend in diese
Richtung. So sind, anders als vermutet, die Frontrunners nicht die erfahrenen
Kommunikationsmanager, sondern die Jüngeren unter den Befragten. Es scheint, als
ob diese anders ausgebildet und/oder beruflich sozialisiert wurden als ihre älteren
Kollegen. Jüngere Kommunikatoren gehen vermutlich mit einem eher manageria-
Qualitative Vertiefung der Studie durch Typologisierungen
147
listisch und ganzheitlich geprägten Verständnis an ihre Aufgabe heran und sind sich
der Vorteile einer integrierten Vorgehensweise bewusster. Auch ein weiterer, allgemein
antizipierter Trend findet hier seinen Niederschlag die Feminisierung des Kommunikationsmanagements. Weit über die Hälfte der Frontrunners (61,5%) sind weiblich.
3. Verbreitet traditionelle Strukturen und Denkweisen: Die Typologie zeigt, dass einige
grundsätzliche Integrationsprobleme zum Teil vermutlich in den Akteuren selbst begründet sind. 43 Prozent verharren in veralteten Strukturen und Denkweisen. Ihren
eigenen Beitrag zum Unternehmenserfolg bewerten sie als niedrig. Ihr Handeln ist
eher taktisch und nicht strategisch ausgerichtet. Wie auch die Fallstudien gezeigt
haben, gibt es nach wie vor auch in großen Unternehmen viele Akteure, die ein sehr
traditionelles Verständnis ihrer Rolle haben: PR-Manager, die aber faktisch nichts
anderes als Pressebeauftragte sind; Marketingmanager, die an einfache StimulusResponse-Modelle glauben. Aus der Abwertung der eigenen Funktion folgen eine
geringe Motivation, die Stellung der Kommunikation insgesamt im Unternehmen zu
stärken, sowie eine geringe Motivation, strategisch und vernetzt zu denken. Die Folge
ist „Dienst nach Vorschrift“, ohne weitere Gedanken daran, wie die Kommunikation
des Unternehmens langfristig verbessert werden kann. Solche Kommunikatoren
werden eher wenig Verantwortung für den Unternehmenserfolg und auch die Fortentwicklung des Berufsfeldes übernehmen.
Eine Auswertung nach Branchen zeigt, dass die meisten Champions aus der Energieund Chemiebranche kommen (je 5 von 13). Die meisten Traditionalists finden sich in
der Versicherungsbranche. Dieses Ergebnis bestätigt die Einschätzung, die wir bereits
nach der Erarbeitung der Fallstudien getroffen haben. Die Recherchen in diesem
Kontext ergaben den Eindruck, dass Branchen, die stark in der öffentlichen Diskussion
und Kritik stehen, mehr in professionelle Kommunikation investieren müssen und sich
hier dementsprechend in der Regel größere und stärker etablierte Kommunikationsabteilungen finden lassen.
Branding im Spannungsfeld: Empirische Erkenntnisse
148
6.4.3
Zusammenführung der beiden Typologien
Die Zusammenführung von Unternehmens- und Akteurstypologie erlaubt zwei
Tendenzaussagen (vgl. Tab. 4):
1. Die meisten „Traditionalists“ arbeiten in fragmentierten Unternehmen (39,5%). Die
Studie scheint damit den allgemeinen Eindruck zu bestätigen, dass sich in vielen
Unternehmen nach wie vor veraltete Rollenmuster und Berufsprofile finden, die weit
hinter das zurückfallen, was die aktuelle wissenschaftliche Marketing- und PRForschung als „State of the Art“ bezeichnet. Das Bild in Unternehmen wird in weiten
Teilen von einer Marketing- und Unternehmenskommunikation bestimmt, die erst anfängt, in neuen Mustern und Strukturen zu denken.
Typ Akteur
Fragmentierte
Fokussierte
Champions
Typ Unternehmen
Isolierte
Traditionalist Integrator Performer Frontrunner
Gesamt
% von TypAkt 21,1%
16,7%
9,7%
0%
13,8%
% von TypAkt 39,5%
41,7%
41,9%
38,5%
40,4%
% von TypAkt 13,2%
8,3%
12,9%
7,7%
11,7%
% von TypAkt 26,3%
33,3%
35,5%
53,8%
34,0%
% von TypAkt 100,0%
100,0%
100,0%
100,0%
100,0%
Tabelle 4: Zusammenführung der Typologien
n = 94
Gesamt
Qualitative Vertiefung der Studie durch Typologisierungen
149
2. Die Tatsache, dass kein Frontrunner in isolierten Organisationen beschäftigt ist,
sondern die meisten von ihnen in Champion-Unternehmen (53,8%), weist darauf hin,
dass es einen gewissen Zusammenhang zwischen Akteurstypus und Unternehmen gibt.
Es ist zu vermuten, dass sich die Annahme des konzeptionellen Bezugsrahmens bestätigt: Die Organisation beeinflusst einerseits die Akteure. Sie erweitert oder beschränkt deren Handlungsspielraum, sie bietet eine aktive oder passive Kommunikationskultur. Sie gibt vor, ob Kommunikation ein hoher oder ein niedriger Stellenwert
beigemessen wird. Stellen können bewusst mit professionellen, gut ausgebildeten
Kommunikationsverantwortlichen besetzt werden, denen auch ein entsprechender Einfluss auf Unternehmensebene zugesprochen wird. Andererseits beeinflussen die
Akteure natürlich auch die Organisation. Ganzheitlich und integriert denkende und
handelnde Kommunikationsmanager, die aktiv nach Einfluss im Unternehmen suchen,
werden zumindest den Versuch unternehmen, auch unvorteilhafte Strukturen zu durchbrechen. Integriertes, abteilungsübergreifendes Denken jenseits disziplinärer Herkunft
erleichtert die Zusammenarbeit im Unternehmen und führt so zu einer integrierten
Brandingstrategie und einem integrierten Corporate-Brand-Management.
7 Schlussbetrachtung
Die Analyse von Corporate Branding in Wissenschaft und Praxis zeigt deutliche
Linien im Spannungsfeld von Marketing- und Unternehmenskommunikation.
Unternehmenskommunikation ist erwachsen geworden. Sie agiert auf Augenhöhe mit
dem Marketing und definiert zunehmend selbstbewusst ihren Beitrag zur Wertschöpfung im Unternehmen. Verantwortung für den wirtschaftlichen Unternehmenserfolg zu übernehmen und Unternehmertum werden zunehmend Kern ihres Berufsverständnisses. Der Qualitätssprung durch eine konsequent kommunikationswissenschaftliche Ausbildung in Universitäten, die gezielt ergänzt wird durch Inhalte aus der
Organisations- und Managementlehre, hat den Markt erreicht. Dies führt zu einer zunehmenden Professionalisierung des gesamten Berufsfeldes. Der Kunde als zentraler
Stakeholder eines Unternehmens wird auch von der PR als selbstverständliche Zielgröße erkannt. Die Unternehmenskommunikation trägt die Sicht der verschiedenen
Stakeholder konsequent in die Wertschöpfungskette der Unternehmen; dies ist gewissermaßen eine Vorwärtsintegration der Unternehmenskommunikation in operative
Prozesse.
License to operate, Intangible Assets und Glaubwürdigkeit werden zu Kernbegriffen
des Marketings. Marketingkommunikation reklamiert heute mit großer Selbstverständlichkeit Image und Vertrauensmanagement als Aufgabe und Herausforderung für sich.
Die Analyse der wissenschaftlichen Literatur, unsere Fallstudien und unsere Befragung
belegen die gelebte inhaltliche Konvergenz zwischen Marketing- und Unternehmenskommunikation. Priorisierung von Stakeholdern sowie Instrumente und Ziele des
Corporate Brandings werden weitgehend gleich eingeschätzt.
Und dennoch haben Marketing- noch Unternehmenskommunikation ihre turf wars, ihr
Silodenken noch nicht überwunden – weder in der Wissenschaft noch in der Praxis.
Das latente Hegemoniestreben beider Seiten ist die entscheidende Ursache für das
Spannungsfeld zwischen Unternehmens- und Marketingkommunikation. Diese
Spannung führt jedoch zu einem Verlust an Wertschöpfung und ist eine entscheidende
Hürde, um das im unternehmerischen Wettbewerb stets so wichtige „Next Level of
Performance“ zu erreichen. Die Unternehmensführungen haben erkannt, dass das
erfolgreiche Management des Sozialkapitals (Reputation, Image, Stakeholder) heute
W. Süss et al. Corporate Branding im Spannungsfeld von Unternehmens- und
Marketingkommunikation, DOI 10.1007/978-3-8349-6518-9_7,
© Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2011
152
Schlussbetrachtung
ebenso entscheidend für unternehmerischen Erfolg ist wie eine gute Performance des
Realkapitals (Produktion, Vertrieb). Damit eröffnet sich eine große Chance für die
Kommunikation, setzt diese aber auch unter Leistungsdruck. Effiziente Organisationen
zeichnen sich dadurch aus, dass sie Funktionen im Unternehmen nicht duplizieren: Ob
die zunehmende inhaltliche Konvergenz von Unternehmens- und Marketingkommunikation am Ende auch zu einer organisatorischen Konvergenz beider Bereiche führt,
mag an dieser Stelle offen bleiben. Sicher ist aber, dass der Anspruch an klare Aufgabenverteilung, strukturierte Zusammenarbeit und die Erfüllung messbarer Zielvorgaben zunimmt. Dies gilt insbesondere für das Corporate Branding und andere für die
unternehmerische Wertschöpfung besonders bedeutsame Bereiche der Kommunikation.
Für die Unternehmensführung, für die Kommunikationsmanager in der Marketingund Unternehmenskommunikation, aber auch für die akademische Forschung und
Lehre ergeben sich daraus konkrete Herausforderungen.
Herausforderungen für die Unternehmensführung
Die Unternehmensführung muss anerkennen, dass Kommunikation einen zentralen
Beitrag zur Wertschöpfung im Unternehmen leistet. Defizite bei Reputation, Image,
Stakeholderbeziehungen oder Kundenakzeptanz verschlechtern die Performance eines
Unternehmens ebenso wie Fehler im operativen Geschäft. Damit wird die Orchestrierung von Marketing- und Unternehmenskommunikation zu einer zentralen Managementherausforderung. Aufgabe der Unternehmensleitung wird es sein, für den geeigneten organisatorischen Rahmen zu sorgen. Um ein integriertes Corporate Branding
und Kommunikationsmanagement zu ermöglichen, müssen Strukturen, Prozesse,
Zuständigkeiten und Hierarchien offen diskutiert und geklärt werden.
Die Fallstudien zeigen, dass es keinen „One best way of Corporate Branding“ gibt,
weder in Bezug auf die Inhalte, noch in Bezug auf die strukturelle Ausgestaltung.
Deutlich wird jedoch eine zunehmende Verbindung und Integration von Marketingund Unternehmenskommunikation, zwar noch nicht unbedingt auf struktureller Ebene,
aber eindeutig in Hinblick auf die definierten Kernthemen und identifizierten Herausforderungen. Integrierte Kommunikation bewegt sich damit nicht auf ein theoriebasiertes Idealmodell zu, sondern wird gelebte, facettenreiche Realität. Pflicht der
Geschäftsführung ist es hier, die notwendige Koordination vorzunehmen, Graben-
Schlussbetrachtung
153
kämpfe zu verhindern und Ressourcen entsprechend zuzuteilen. Ziel muss es sein, auf
eine horizontale Kooperation auf Augenhöhe hinzuarbeiten, die von gegenseitigem
Respekt geprägt ist. Weder eine reine Markt- und Abverkaufsorientierung, noch eine
nur auf Reputation, Vertrauen und Nachhaltigkeit ausgelegte Positionierung wird in
Zukunft erfolgreich sein. Es liegt an den Unternehmen selbst, die richtige Balance aus
beidem zu finden. Bedenkt man den holistischen, allumfassenden Ansatz des Corporate Brandings, wird klar, dass nur wenn alle an einem Strang ziehen, eine stringente,
integrierte Markenführung möglich ist.
Herausforderungen für heutige Kommunikationsmanager
Nicht nur der organisatorischen Strukturebene, sondern insbesondere der Akteursebene
kommt eine Schlüsselfunktion für die Auflösung des Spannungsfeldes zwischen
Marketing- und Unternehmenskommunikation zu. Sowohl durch die persönlichen
Interviews im Rahmen der Fallstudien als auch durch die empirische Befragung
konnten tiefere Einblicke in die Haltungen und Einstellungen der Akteure gewonnen
werden. Wenn ein nachhaltiger Wandel stattfinden soll, dann muss er zuallererst in den
Köpfen der zuständigen Manager stattfinden. Diese müssen bereit sein, den gestiegenen Anspruch an Kommunikation als Aufgabe anzunehmen. Wachsendes Selbstbewusstsein sollte mit der Bereitschaft einhergehen, Verantwortung für den Unternehmenserfolg zu übernehmen. Wenn das gelingt, können bestehende Vorurteile und
überholte Vorstellungen abgebaut werden.
Die Studie hat gezeigt, dass die Chancen hierfür nicht schlecht stehen. Die starke
Annäherung des Rollen- und Aufgabenverständnisses von Marketingkommunikationsund Unternehmenskommunikationsmanagern bietet eine gute Basis für eine bessere
Zusammenarbeit. Es wurde allerdings auch klar, dass insbesondere die Wahrnehmung
der Intensität und Qualität der Zusammenarbeit bei Akteuren aus demselben Unternehmen unterschiedlich ist. Dies ist ein Anzeichen dafür, dass Prozesse klarer
kommuniziert und strukturiert werden müssen. Dabei ist es wichtig, dass alle bereit
sind, aufeinander zuzugehen, den anderen als wichtigen Mitspieler zu akzeptieren und
wertzuschätzen. Abteilungsdenken und Ressourcenkämpfe müssen abgelöst werden
von einem grundsätzlichen Verantwortungsbewusstsein für den Unternehmenserfolg.
Jüngere Kommunikationsmanager sind hier offener und denken holistischer.
154
Schlussbetrachtung
Herausforderungen für Forschung und Lehre
Während die Praxis mit dem Spannungsfeld zwischen Marketing- und Unternehmenskommunikation zunehmend pragmatisch umgeht, fällt die Forschung in der wissenschaftlichen Aufarbeitung dahinter zurück. Die Analyse der Literatur zeigt eine
faktische inhaltliche Konvergenz von Themen und Konzepten. Diese werden jedoch
wechselseitig nur oberflächlich übernommen, es fehlt an einer tieferen wissenschaftlichen Durchdringung und Reflexion. Eine wirkliche Integration in den eigenen
Forschungsbereich bleibt aus. Zudem werden über Jahrzehnte hinweg perpetuierte
Grundannahmen zu wenig infrage gestellt und vor dem Spiegel der heutigen Unternehmensrealität neu bewertet.
Die heute nach wie vor parallel laufenden Ausbildungs- und Berufswege von Marketing- und Kommunikationsverantwortlichen behindern die Zusammenarbeit und
führen zu unterschiedlich geprägten Managern. Zwar wird sich so schnell nichts an der
Tatsache ändern, dass ein Großteil der Marketingkommunikatoren einen betriebswirtschaftlichen Hintergrund hat, während ein Großteil der Unternehmenskommunikatoren
einen kommunikationswissenschaftlich oder journalistisch geprägten Werdegang aufweist. Das heißt aber nicht, dass zwei vollkommen unterschiedlich denkende und
handelnde Akteure das Ergebnis sein müssen.
Vielmehr muss die Verzahnung beider Disziplinen schon in der Ausbildung anfangen.
Hier können beide Disziplinen voneinander lernen. Während in der Marketingausbildung ein elaboriertes, sozial- und kommunikationswissenschaftlich fundiertes Verständnis für gesellschaftliche und kommunikative Prozesse manchmal zu kurz kommt,
fehlt es vielen Kommunikationswissenschaftlern an dem Verständnis und Bewusstsein
für markt- und wettbewerbsorientierte Markenpolitik sowie betriebswirtschaftliche
Prozesse. Hier ist es an beiden Disziplinen, offener aufeinander zuzugehen und von
den Erkenntnissen der jeweils anderen zu profitieren. Interdisziplinärer Dialog kann
beispielsweise durch gemeinsame Forschungsprojekte initiiert werden.
Schließlich gehört es zu den Aufgaben berufsorientierter universitärer Studiengänge,
ihre Absolventen optimal auf die heutigen Herausforderungen vorzubereiten und das
meint ein holistisches, inbound- sowie outboundorientiertes Verständnis von Corporate
Branding und Kommunikationsmanagement. Dazu gehört auch, die Entwicklungen in
der heutigen Berufspraxis nachzuvollziehen und in die Lehre zu integrieren. Das heißt
Schlussbetrachtung
155
für beide Disziplinen, ihr in Teilen veraltetes Vorstellungsbild von der jeweils anderen
vor dem Hintergrund der heutigen Unternehmenspraxis neu zu bewerten und zu
definieren.
Abschließend bleibt festzustellen, dass es sich bei Corporate Branding im Spannungsfeld von Marketing- und Unternehmenskommunikation um ein wissenschaftlich anspruchsvolles, fachübergreifendes Thema von hoher praktischer Relevanz und unternehmerischer Tragweite handelt. Der Diskurs in Wissenschaft und Praxis muss in Zukunft sicherlich weitergeführt werden. Wir konnten mit dieser Studie einen ersten
Problemaufriss liefern, der vielleicht als Anstoß zur weiteren wissenschaftlichen
Durchdringung des Themas dienen kann.
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Über die Autoren
Prof. Dr. Werner Süss, Geschäftsführer in einem Unternehmen der Energiewirtschaft
und Honorarprofessor für Unternehmenskommunikation an der Universität Leipzig.
Zuvor unter anderem Leiter Unternehmenskommunikation der E.ON Energie AG und
Vorsitzender des Lenkungskreises Kommunikation im Verband der Deutschen Elektrizitätswirtschaft. [email protected]
Prof. Dr. Ansgar Zerfaß, Universitätsprofessor für Kommunikationsmanagement an
der Universität Leipzig. Promotion in Betriebswirtschaftslehre, Habilitation für
Kommunikationswissenschaft. Langjährige Berufspraxis in Leitungsfunktionen der
Unternehmenskommunikation und im Politikmanagement, zuletzt für eine Landesregierung. Executive Director der European Public Relations Education and Research
Association, Brüssel, und Herausgeber des International Journal of Strategic Communication (Routledge Publishers, USA). [email protected]
Lisa Dühring, M.A., Wissenschaftliche Mitarbeiterin am Institut für Kommunikationsund Medienwissenschaften der Universität Leipzig. Aktuelle Forschungsschwerpunkte
im Bereich strategisches Kommunikationsmanagement und Wertschöpfung durch
Kommunikation. Dissertationsprojekt zum Verhältnis von Marketing und Public
Relations aus wissenschaftstheoretischer Perspektive. [email protected]
W. Süss et al. Corporate Branding im Spannungsfeld von Unternehmens- und
Marketingkommunikation, DOI 10.1007/978-3-8349-6518-9,
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