Kundenbindungsmanagement: Marketingeffizienz als

TITELTHEMA:
KUNDENBINDUNG
Kundenbindungsmanagement:
Marketingeffizienz als Königsdisziplin
Nina Koutses und Felix Schwerin
Die Wirtschaftskrise ist in aller Munde und hat nicht zuletzt auch die Energieversorger erreicht. Auch wenn sie noch nicht in
allen Kundensegmenten zu gleichen Teilen spürbar ist, stellen sich etablierte Versorger zunehmend in der Marktbearbeitung
nach Effizienz-Gesichtspunkten auf. Dabei muss genau kalkuliert werden, in welche Maßnahmen am besten investiert wird
und auf welche Kunden bzw. Kundengruppen man sich fokussiert. Entsprechende Antworten liefert das Kundenbindungsmanagement, das auch Aufschluss darüber gibt, welche Kunden sich mit welchen Marketing- und Vertriebsmaßnahmen am
effizientesten ansprechen lassen.
Ziel einer Neuverteilung des Marketingund Betriebsbudgets ist es, alte Gewohnheiten hinter sich zu lassen und eine zunehmend wertorientierte Marktstrategie
zu verfolgen. Das bedeutet, große Marketingbudgets für die breite Masse waren gestern. Maßnahmen zur Kundenbindung
folgen heute nicht mehr dem GießkannenPrinzip. Das entspricht weder einer Effizienz-Orientierung, noch lassen sich auf diese
Weise die avisierten Ziele des Marketings
und Vertriebs erreichen. Zumal es die
Gefahr birgt, Budget in eher „wertlose“
Kunden zu investieren, die keinen bzw. nur
einen geringen Deckungsbeitrag und hohen
internen Aufwand generieren. Vielmehr
geht es darum, die zur Verfügung stehenden
Mittel auf werthaltige, deckungsbeitragsstarke Kunden zu verlagern und MinimumServices für „normale“ Kunden anzubieten
(siehe Abb. 1).
Die Segmentierung des Kundenstammes nach Werthaltigkeit sorgt für ein effizientes Marketing
Foto: Mauritius
Kunden segmentieren, Bedürfnisse
verstehen
Zielgerichtetes Marketing in einer Organisation zu verankern, bedeutet vor allem,
Wissen darüber zu erlangen, wer der Kunde
eigentlich ist. Die zentrale Herausforderung
besteht darin, sich Transparenz über die
eigene Kundenbasis zu verschaffen. So ist
zu klären, wo bspw. eigentlich die Unterschiede zwischen dem „preisbewussten Vielkontakter“ und dem „spendierfreudigen Öko“
liegen.
Erst mit diesem Wissen lassen sich Infor mationen über präferierte Kundenkontaktkanäle, Kontaktquoten oder das soziale
Umfeld ableiten. Und erst dann wird klar,
welches Segment über welchen Kanal am
ehesten anzusprechen ist. Das heißt im Umkehrschluss, man erkennt, über welche
Kanal-Segment-Zuordnung die Erfolgswahrscheinlichkeit der Kundenansprache (i. S.
der Kundenbindung und/oder Re-Akquisition) am höchsten ist. Mit diesem Wissen
ist die Wahrscheinlichkeit des Anspracheerfolges bereits deutlich erhöht.
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Doch reicht diese auf Bedürfnisse ausgerichtete Unterscheidung von Kundensegmenten? In aller Regel gilt das leider
nicht, denn der Kundenwert sticht die Bedürfnisstruktur aus. Kern einer jeden Kundensegmentierung muss daher der individuelle
Kundenwert sein. Nur so lässt sich im Sinne
einer optimalen Budgetallokation entscheiden, ob eine Intensivierung der Ansprache
aus Effizienzgesichtspunkten überhaupt
sinnvoll ist. Künftig sollen ja vor allem
die werthaltigen, deckungsbeitragsstarken
Kunden an das Unternehmen gebunden
werden.
Gelingt darüber hinaus noch die Zuordnung
von Wechselwahrscheinlichkeiten zu Kunden/Kundengruppen, hat man sich bereits
einen deutlichen Vorteil im Kundenmanagement erarbeitet. Dies wurde bislang vielleicht von dem einen oder anderen innovativen Telefonanbieter realisiert – in der
Versorgungslandschaft stellt dies aber einen
völlig neuen Standard dar.
Mit Hilfe der Kundensegmentierung ist eine
solide Ausgangsbasis für die gezielte Marktbearbeitung geschaffen: Segmente sind voneinander abgegrenzt, Kanalpräferenzen und
Bedürfnis-Faktoren den Segmenten zugeordnet, Werte und Wechselwahrscheinlichkeiten berücksichtigt. Im besten Fall lassen
sich diese Erkenntnisse in den bestehenden
CRM-Systemen abbilden.
Wertorientierte Betreuungsund Entwicklungskonzepte
erarbeiten
Sobald die Segmentierung vorliegt, schließt
sich die klassische Fragestellung an, wie
mit den Ergebnissen weiter zu verfahren
ist. Dieser Schritt fällt oftmals am schwersten. Wie kann man die Informationen aus
der umfangreichen (und oftmals sehr teuren)
Kundensegmentierung nun eigentlich zielgerichtet nutzen und in die Marktbearbeitung
mit einfließen lassen?
ENERGIEWIRTSCHAFTLICHE TAGESFRAGEN 59. Jg. (2009) Heft 9
Die Antwort ist meist einfacher als angenommen: die Segmentierung ist der zentrale
Hebel zur Reallokation des Marketingbudgets und die Grundlage für die Erarbeitung wertorientierter Betreuungs- und
Entwicklungskonzepte.
Kundensegmentierungen beantworten die
Frage nach dem Wert, den Bedürfnissen und
der Wechselaffinität der Kunden. Die spürbare Operationalisierung der Segmentierung
spiegelt sich dann in konkreten, segmentdifferenzierten Marketing- und Servicemaßnahmen wider (siehe Abb. 2).
Je nach Marketingziel wird das Gros der
Marketing- und Servicemaßnahmen nun auf
werthaltige Kunden umverteilt. So werden
Premiumkunden z. B. zu Gewinnspielen
eingeladen, haben die Möglichkeit, an Bonusprogrammen teilzunehmen oder bekommen
Geburtstagskarten zugeschickt. Zusätzlich
werden den Premiumkunden persönliche
Agents zur Seite gestellt oder sie werden
durch voreingestelltes Call-Routing bevorzugt behandelt. Alles ist möglich, solange
die Wirkung beim werthaltigen Kunden
ankommt.
Wie können solche Erkenntnisse nun auf die
Erreichung konkreter Marketingziele angewendet werden? Als einfaches Beispiel dient
die Kündigerrückgewinnung. Anstoßketten
für die Rückgewinnung von Kunden sind
oftmals sehr teuer und noch öfter nicht
besonders erfolgsorientiert. Liegt eine gute
Kundensegmentierung vor, kann hier in
zweierlei Hinsicht optimiert werden. Zum
einen liegen dann konkrete Information
darüber vor, über welche Kanäle und Medien
Kunden am besten kontaktiert werden sollten
– onlineaffine Kunden könnten sich z. B. für
Online-Kündigerprodukte, die bei Rückkehr
Preisgarantien versprechen, interessieren.
Abb. 1
Zielbild Marketing- und Vertriebseffizienz
Anzahl zurückgewonnener Premium-Kunden?
Nur wenn sich Ziele wie bspw. die Steigerung
der Kundenbindung und -zufriedenheit, der
Rückgewinnungsquote und in letzter Konsequenz die Steigerung des ROI auch realisieren lassen, können Wettbewerbsvorteile
realisiert werden. Dazu sollte jede Maßnahme, die beim Kunden platziert wird, im
Zuge eines standardisierten Controllingprozesses auf den Erfolg hin geprüft werden.
Immer wichtiger werden dabei ROI-Steuerungsmodelle. Per Knopfdruck kann der
Effekt einer Maßnahme auf ein Ziel wie
Kundenbindung und Loyalität quantifiziert
werden. Über historische Abhängigkeiten
können dann konkrete Aussagen über die
Nachhaltigkeit der ROI-Steigerung getroffen
werden. Jede Maßnahme wird so auf Wiedervorlage gelegt und ggf. in der nächsten Runde
anders und besser beim Kunden platziert
(siehe Abb. 3).
Effizienz im Marketing
In Summe geht es bei dem Thema
Marketingeffizienz vor allem um die Etablierung eines lernenden Marktbearbeitungsprozesses: Kundenanforderungen
werden erkannt (Segmentierung), zielgerichtete Ansprachekonzepte (nach Werthaltigkeit) entwickelt, Erfolgsparameter
gemessen (Controlling). Alle Erkenntnisse
und Erfahrungen fließen Runde für Runde
in die CRM-Systeme ein und stellen eine kontinuierliche Schärfung weiterer Marketing-
Zum anderen und viel wichtiger als der Weg
zum Kunden, ist schon im Vorhinein die
Beantwortung der Frage, ob der Kunde überhaupt zurückgewonnen werden soll. Kunden
mit hohem Forderungsausfall, niedrigem
Verbrauch und hoher Kontaktquote werden
wohl kaum den Return on Investment (ROI)
steigern können. Prinzipiell gilt es also, erst
die Frage nach dem Wert zu beantworten
und dann die Entscheidung über die
Ansprache zu treffen.
Nachhaltigkeit über Controllingmechanismen etablieren
Kernfrage am Ende jeder Marketing-Entscheidung ist natürlich die nach dem Nutzen.
Was hat das alles im Ergebnis gebracht? Wie
hoch ist die Erfolgsquote, wie hoch ist die
Abb. 2
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Wertorientierte Betreuungs- und Entwicklungskonzepte
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KUNDENBINDUNG
maßnahmen sicher: Segmente werden
zunehmend transparenter, Ansprache-Konzepte automatisiert, Marketing-Ziele erreicht.
Die Allokation des Marketingbudgets wird
sich somit im Zeitverlauf optimieren und
Marketing-Entscheidungen werden nach
Effizienz-Gesichtspunkten getroffen. Mit
diesem Konzept kommt man endlich an
einen Punkt, an dem von anderen Branchen,
bspw. der Telekommunikation oder Banken,
gelernt werden kann. Nicht hinter jedem
Handy-Vertrag steckt der gleiche Kunde –
das merkt er spätestens, wenn er versucht,
mit dem Service-Center in Kontakt zu treten.
Der „profitable Heavy-User“ muss zufriedener mit der Kontaktaufnahme sein.
N. Koutses, Senior Consultant, F. Schwerin,
Senior Manager, SMP AG, Düsseldorf
E-Mail: [email protected]
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Abb. 3
Controlling-Instrumente der Ansprache
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