Internes Marketing Leseprobe
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Leseprobe Strunz Internes Marketing MARKETING Studienbrief 2-033-0010 2. Auflage 2012 HDL HOCHSCHULVERBUND DISTANCE LEARNING Internes Marketing Impressum Verfasser: Prof. Dr. Herbert Strunz Professor für Betriebswirtschaftslehre und Internationale Unternehmensführung Fakultät Wirtschaftswissenschaften an der Westsächsischen Hochschule Zwickau (FH) Der Studienbrief wurde auf der Grundlage des Curriculums für das Studienfach „Marketing“ verfasst. Die Bestätigung des Curriculums erfolgte durch den Fachausschuss für das modulare Fernstudienangebot Betriebswirtschaftslehre, dem folgende Mitglieder angehören: Prof. Dr. Arnold (TH Mittelhessen), Prof. Dr. Götze (FH Stralsund), Prof. Dr. Hofmeister (FH Erfurt), Prof. Dr. Nullmeier (em., HTW Berlin), Prof. Dr. Pumpe (Beuth HS für Technik Berlin), Rosemann M. A. (Ostfalia Hochschule), Prof. Schindler (HS Merseburg), Prof. Dr. Schmeisser (HTW Berlin), Prof. Dr. Schwill (FH Brandenburg), Prof. Dr. M. Strunz (HS Lausitz), Prof. Dr. H. Strunz (Westsächsische HS Zwickau), Prof. Dr. Tippe (TH Wildau (FH)), Prof. Dr. C. D. Witt (em., HS Wismar). 2. Auflage 2012 ISBN 978-3-86946-144-1 Redaktionsschluss: Oktober 2012 Studienbrief 2-033-0010 © 2012 by Service-Agentur des Hochschulverbundes Distance Learning. Das Werk ist urheberrechtlich geschützt. Die dadurch begründeten Rechte, insbesondere das Recht der Vervielfältigung und Verbreitung sowie der Übersetzung und des Nachdrucks, bleiben, auch bei nur auszugsweiser Verwertung, vorbehalten. Kein Teil des Werkes darf in irgendeiner Form ohne schriftliche Genehmigung der Service-Agentur des HDL reproduziert oder unter Verwendung elektronischer Systeme verarbeitet, vervielfältigt oder verbreitet werden. Service-Agentur des HDL (Hochschulverbund Distance Learning) Leiter: Dr. Reinhard Wulfert c/o Agentur für wissenschaftliche Weiterbildung und Wissenstransfer e. V. Magdeburger Straße 50, 14770 Brandenburg Tel.: 0 33 81 - 35 57 40 E-Mail: [email protected] Fax: 0 33 81 - 35 57 49 Internet: http://www.aww-brandenburg.de Internes Marketing Inhaltsverzeichnis Impressum........................................................................................................................................................................................2 Einleitung..........................................................................................................................................................................................5 Literaturempfehlung.....................................................................................................................................................................6 1Grundlagen...................................................................................................................................................................6 1.1 Was ist internes Marketing?....................................................................................................................................................................6 1.2 Bausteine des internen Marketings.....................................................................................................................................................9 1.3 Varianten des internen Marketings.................................................................................................................................................. 12 1.4 Die Rolle der Mitarbeiter im internen Marketing........................................................................................................................ 13 2 Implementierung des internen Marketings....................................................................................................16 2.1 Planungsprozess des internen Marketings.................................................................................................................................... 16 2.2 Einführung des internen Marketings im Unternehmen........................................................................................................... 18 2.3 Programmschwerpunkte und Ziele................................................................................................................................................. 20 3 Durch Kundenbindung zum Unternehmenserfolg..................................................................................... 23 3.1 Vorteile starker Kundenbindung....................................................................................................................................................... 23 3.2 Aufbau einer langfristigen Geschäftsbeziehung........................................................................................................................ 25 4 „Best-Practice“-Instrumenten auf der Spur.................................................................................................... 28 4.1 Messung der Kundenzufriedenheit................................................................................................................................................. 28 4.2 Gestaltung der Kundenzufriedenheit............................................................................................................................................. 29 4.3Servicestrategien.................................................................................................................................................................................... 30 5Fallbeispiele................................................................................................................................................................31 5.1 Globus –„Immer auf der Seite seiner Kunden“............................................................................................................................. 31 5.2 Verwaltungsinnovation in Österreich.............................................................................................................................................34 Antworten zu den Kontrollfragen......................................................................................................................................... 39 Literaturverzeichnis.................................................................................................................................................................... 42 Sachwortverzeichnis.................................................................................................................................................................. 44 HDL 6 Internes Marketing Literaturempfehlung Das Gebiet des internen Marketings wurde bislang nur am Rande behandelt. Entsprechend spärlich ist die zur Verfügung stehende Literatur. Es kann zwar durchaus auf verschiedene Beiträge in den einschlägigen Fachzeitschriften zurückgegriffen werden, demgegenüber besteht ein entsprechender Mangel an Büchern. Das nach wie vor zu erwähnende Standardwerk ist der von Bruhn (1999) herausgegebene Sammelband „Internes Marketing – Integration der Kunden- und Mitarbeiterorientierung“, der in zahlreichen Beiträgen von Wissenschaftlern und Praktikern nicht nur eine umfassende Darstellung der Grundlagen des internen Marketings vermittelt, sondern auch zahlreiche Beispiele aus der Wirtschaft enthält. In jüngerer Zeit wurde diese Thematik auch von Gleitsmann (2007) unter dem Titel „Internes Marketing, Unternehmenskultur und marktorientiertes Verhalten“ wieder aufgegriffen. 1Grundlagen In diesem Kapitel sollen Sie kennenlernen: Studienziele •• Definitionen des internen Marketings, •• Merkmale des internen Marketings, •• Bausteine und Varianten des internen Marketings, •• die Rolle der Mitarbeiter im internen Marketing. 1.1 Was ist internes Marketing? Der Begriff des „internen Marketings“ ist keine Neuentwicklung oder Wortschöpfung der 1990er-Jahre und des beginnenden 21. Jahrhunderts. Schon Ende der 1970er-Jahre bot der Name „Internes Marketing“ Diskussionsstoff in der angloamerikanischen Literatur. Veröffentlichungen von George (1997), Berry (1984) oder Grönroos (1985) waren in dieser Zeit aktuell. George (1997, S. 91) war der Meinung, dass ein Unternehmen besser in der Lage ist, die Bedürfnisse seiner Kunden zu befriedigen, wenn auch die Bedürfnisse der Mitarbeiter, die in direktem Kundenkontakt stehen, befriedigt sind. Um also die Bedürfnisse des Marktes erfüllen zu können, muss ein Unternehmen zuerst seinen internen Markt bedienen. Berry (1984, S. 242) betrachtet im Rahmen des internen Marketings Mitarbeiter als interne Kunden und Arbeitsplätze als interne Produkte. Aufgabe des internen Marketings sollte es demzufolge sein, die internen Produkte so zu gestalten, dass sie die Bedürfnisse der internen Kunden befriedigen können. Grönroos (1985, S. 42) sieht im internen Marketing eine Möglichkeit, durch die unternehmensinterne Anwendung von Marketingmaßnahmen die Mitarbeiter in Richtung Kundenorientierung, Marktorientierung und Verkaufsorientierung zu beeinflussen. HDL Internes Marketing 7 Allen drei Darstellungen ist gemein, dass durch die interne Anwendung von Marketinginstrumenten eine stärkere Kundenorientierung und eine bessere Leistungserbringung gegenüber dem Endabnehmer erzielt werden sollen. Als Bindeglied zwischen Unternehmen und Kunden agiert – insbesondere bei Dienstleistungsunternehmen – der Mitarbeiter. Er steht in direktem Kontakt zu Kunden, ist Anlaufstelle für ihre Fragen, Wünsche und Beschwerden und ist derjenige, der die von der Unternehmensleitung entwickelten Konzepte verwirklichen muss. Der Weg in die Zukunft führt vom kurzfristigen, umsatzorientierten Verkaufen zum Aufbau und zur Pflege langfristiger Geschäftsbeziehungen. Gerade diese Geschäftsbeziehungen aber „leben“ vom persönlichen Einsatz der Mitarbeiter, die für das Unternehmen tätig sind. Möglich ist dies aber nur, wenn die Mitarbeiter an ihrem Arbeitsplatz zufrieden sind und Unternehmensziele und -werte verinnerlicht haben. Bislang ging man häufig davon aus, dass auf den Kunden gerichtete Maßnahmen dem Marketing auf die Mitarbeiter gerichtete Maßnahmen der Personalpolitik zuzurechnen sind. Das interne Marketing versucht nun, beide Bereiche zu verknüpfen. Einer Definition von Bruhn zufolge kann das interne Marketing „als systematische Optimierung unternehmensinterner Prozesse, um durch eine konsequente und gleichzeitige Kunden- und Mitarbeiterorientierung das Marketing als interne Denkhaltung durchzusetzen, damit die marktgerichteten Unternehmensziele effizienter erreicht werden“ (Bruhn, 1999) verstanden werden. Definition Ausgehend von dieser Definition stellen sich die Merkmale des internen Marketings wie folgt dar: XX Systematische Planungs- und Entscheidungsprozesse: Internes Marketing muss an Ziele, Strategien und Maßnahmen gekoppelt werden. Es ist als Managementprozess zu verstehen, der im Unternehmen verankert werden muss. XX Gleichzeitige Kunden- und Mitarbeiterorientierung: Internes Marketing versucht, Kunden- und Mitarbeiterorientierung zu verbinden. Alle unternehmensinternen Prozesse sollten aufeinander abgestimmt und Interdependenzen berücksichtigt werden. XX Interne Denkhaltung: Internes Marketing sieht Marketing als Denkhaltung, als Philosophie, und nicht nur als unternehmerische Funktion. Internes Marketing muss nach innen und außen „gelebt“ werden. Unternehmen, Mitarbeiter und Kunden bilden eine Art „Dreieck“, dessen Kern eine kombinierte Mitarbeiter- und Kundenorientierung1 darstellt (s. Bild 1.1): XX Externes Marketing: Die Beziehung zwischen einem Unternehmen und seinen Kunden wird durch den Einsatz der klassischen, externen Marketinginstrumente geprägt. 1 Vergleiche hierzu auch die Anwendung dieses Vorgehens auf die beiden Fallbeispiele in Kapitel 5! HDL 8 Internes Marketing XX Internes Marketing: Die Beziehung zwischen einem Unternehmen und seinen Mitarbeitern soll durch den Einsatz der Instrumente des internen Marketings geformt werden. Dazu gehören all jene Maßnahmen, die zur Gewinnung, Weiterbildung, Motivation der Mitarbeiter und deren Identifikation mit dem Unternehmen beitragen. In diesem Zusammenhang wird auch von den Mitarbeitern als internen Kunden gesprochen. Als interne Kunden bezeichnet man Kollegen, nachfolgende Betriebseinheiten und bestimmte Abteilungen, die Informationen bzw. eine Leistung anfordern. XX Interaktives Marketing: Die Beziehung vom Mitarbeiter zum (externen) Kunden verlangt die individuelle Einstellung der Mitarbeiter auf die Bedürfnisse und Wünsche des Kunden. In dieser Beziehung zeigt sich, ob die Mitarbeiter in der Lage sind, einen Kunden geschickt und entgegenkommend und im Interesse der Unternehmensziele zu behandeln. Markt Situation ieru es M ar k e tin re K g un den ori e nt lb a ern itte Ext e, m Ext ern g un g e tin ti e r ar k rien eno un d re K Unternehmen sM lb a Mitarbeiterorientierung tive itte Kundenorientierung r ak nm Inte e, u Konkurrenz ern Ext ng Kunde Internes Marketing Mitarbeiter Interne Kundenorientierung und Mitarbeiterorientierung Unternehmensumfeld Bild 1.1 Definition HDL Beziehungsdreieck: Kunden- und Mitarbeiterorientierung als Grundprinzip des internen Marketings (Quelle: vgl. Kotler/Bliemel, 2001, und Meffert/Bruhn, 2012) Kunde im Sinne des Marketings ist jeder, der eine Leistung von einer vorgelagerten Stelle bezieht und somit auch dementsprechende Ansprüche an Qualität und Kosten der Leistung sowie an den Zeitpunkt der Leistungserfüllung stellt. Internes Marketing Beim Kunden besteht vorrangig der Wunsch, dass die von ihm gestellten Ansprüche durch das Unternehmen in höchstem Maße erfüllt werden. Bei entsprechender Nicht- bzw. Schlechterfüllung der Leistung steht für den Kunden die Wahl frei, sich bei der Konkurrenz den notwendigen Komfort der Leistung bieten zu lassen bzw. das erfüllen zu lassen, was ihm das vorherige Unternehmen nicht in vollem Maße bieten konnte. Die Qualität der gegenüber internen Kunden erbrachten (Dienst-)Leistungen bestimmt weitgehend die (Dienst-)Leistungsqualität für die externen Kunden mit. Um einen reibungslosen Ablauf der Geschäftsbeziehung zu gewährleisten, sollten die internen Austauschbeziehungen, z. B. Material- und Informationsfluss, ohne Probleme funktionieren. Speziell die Austauschbeziehungen –– unter den Mitarbeitern, –– zwischen den einzelnen Abteilungen –– sowie zwischen Mitarbeitern und den verschiedenen Hierarchieebenen stellen eine wichtige Voraussetzung dafür dar, dass neu gewonnene Kunden effizient zufriedengestellt und gehalten werden. 1.2 Bausteine des internen Marketings Es können folgende drei Ansatzpunkte des internen Marketings unterschieden werden: als Maxime als Methode Nur zufriedene Mitarbeiter können die Kunden zufriedenstellen Der externe Marketingmix wird auf die interne Zielgruppe angewandt Internes Marketing als Gestaltung von Austauschbeziehungen Der externe Marketingmix wird auf die interne Zielgruppe angewandt Bild 1.2 Ansatzpunkte des internen Marketings (Quelle: nach Meffert/Bruhn, 2012) XX Internes Marketing als Maxime: Bestandteil dieser Aussage ist die Annahme, dass nur zufriedene Mitarbeiter die Kunden zufriedenstellen können. HDL 9 10 Internes Marketing XX Internes Marketing als Methode: Inhalt dieser Sichtweise ist die Anwendung des externen Marketingmix auf die Zielgruppe des internen Kunden, d. h. auf die Mitarbeiter. XX Internes Marketing als Gestaltung von Austauschbeziehungen: Das Marketingmanagement strebt dabei ein Gleichgewicht aus Kunden- und Mitarbeiterorientierung an. Davon ausgehend können vier Bausteine (Themenkomplexe) des internen Marketings identifiziert werden, die aus folgender Abbildung ersichtlich sind: Gewinnung und Bindung zufriedener Kunden Internes Marketing Vermarktung interner Dienstleistungen Verkauf von Arbeitsplätzen an Mitarbeiter Interne Absicherung des externen Marketings Internes Marketingverständnis Gewinnung und Erhaltung hochmotivierter, kundenorientierter Mitarbeiter Bild 1.3 Bausteine des internen Marketings (Quelle: Meffert/Bruhn, 2012) Am Beispiel eines Reisebüros sollen diese vier Bausteine näher erläutert werden: 1. Vermarktung interner Dienstleistungen Was bietet das Unternehmen den Mitarbeitern? –– abwechslungsreiche Arbeit, –– Lohn, –– Ermäßigung für eigene Urlaubsreisen, –– Dienstreisen in Urlaubsgebiete. Was will der Mitarbeiter? –– angemessenes Gehalt, –– abwechslungsreiche Tätigkeit, –– Aufstiegschancen, –– angenehme Arbeitsatmosphäre. 2. „Verkauf“ von Arbeitsplätzen an Mitarbeiter (vgl. Bild 1.4) HDL Internes Marketing Gestaltung der Arbeitsplätze nach dem klassischen Marketingmix: marktgerechte Gestaltung der Arbeitsplätze Was bekommt der Mitarbeiter bei anderen Unternehmen Mund-zu-Mund-Propaganda Kommunikationspolitik Produktpolitik Prestige Markenpolitik Wie ist das Arbeitsklima? Wie wird das Arbeitsklima von den Mitarbeitern eingeschätzt? „Verkauf“ von Arbeitsplätzen an Mitarbeiter angemessener Lohn für gute Arbeit Wie erreicht die Leistung den Mitarbeiter? umfassende Schulungsmaßnahmen gezielte Suche nach geeigneten Mitarbeitern (z. B. Messen, Tourismusstudiengänge) Preispolitik Provision bei Abschluss für Buchungen Bild 1.4 Distributionspolitik Rabatte für eigene Urlaubsreisen Wo wird der Mitarbeiter auf die Stelle aufmerksam Wie können Mitarbeiter im Unternehmen gehalten werden? Gestaltung der Arbeitsplätze in einem Reisebüro nach dem klassischen Marketingmix 3. Interne Absicherung des externen Marketings –– Maßnahmen zur Anpassung des Verhaltens der Mitarbeiter an das externe Marketing, –– Kommunikation und Verdeutlichung der Marketingstrategie, –– Nutzung des Erfahrungsschatzes im Umgang mit den Kunden, –– Einbindung der Mitarbeiter in Entwicklung des Marketingkonzeptes, 4. Internes Marketingverständnis –– Stolz der Mitarbeiter auf eigenes Unternehmen fördern, –– Zusammenarbeit mit dem Mitarbeiter fördern. Bei der Vermarktung interner Dienstleistungen an den (internen) Kunden ist zu beachten, dass die Kundenbedürfnisse klar definiert und kommuniziert werHDL 11 12 Internes Marketing den. Letztendlich ist im vierten Schritt die unternehmensweite Verankerung des Marketinggedankens unabdingbar. Zusammenfassung Ziel dieser Bausteine des internen Marketings ist die Sicherstellung und der Ausbau der Mitarbeiterzufriedenheit, was zum einen das Engagement und die Eigenverantwortlichkeit der Mitarbeiter stärkt und damit zu einer geringeren Fluktuationsrate des Mitarbeiterstammes führt. Die Überbringung der Dienstleistungsqualität an den Kunden steigt, wodurch sich eine Verbesserung der Kundenzufriedenheit einstellt. 1.3 Varianten des internen Marketings Stauss (2001) unterscheidet nach den Adressaten zwei Varianten des internen Marketings (vgl. Bild 1.5): Varianten des internen Marketings Personalorientiertes internes Marketing Bild 1.5 Subsystemorientiertes internes Marketing Varianten des internen Marketings XX Personalorientiertes internes Marketing: Beim personalorientierten internen Marketing werden das einzelne Unternehmen als System und die Mitarbeiter als Systemelemente verstanden, die es zu beeinflussen gilt. Ziel dabei ist es, ein an den Wünschen und Bedürfnissen der Kunden orientiertes Verhalten der Mitarbeiter zu erreichen. Die Mitarbeiter sollen zu kundengerechtem Verhalten motiviert werden und eine spezielle Dienstleistungsmentalität entwickeln. Je intensiver die Austauschbeziehung zwischen Mitarbeiter und Kunden ist, umso wichtiger wird das personalorientierte interne Marketing für das Unternehmen. So ist z. B. der persönliche Kontakt eines Verkäufers zum Kunden in einem Lebensmitteldiscounter wesentlich geringer als in einem Computerfachgeschäft, wo jeder einzelne Kunde eine individuelle Beratung wünscht. XX Subsystemorientiertes internes Marketing: Beim subsystemorientierten internen Marketing ist das zu beeinflussende System ein dezentral agierendes Unternehmen, wie z. B. ein FranchiseUnternehmen oder eine Handelskooperation. Dabei versucht die zentrale Unternehmensleitung, die ihr nachgeordneten Systeme (wie Filialen oder Franchise-Nehmer) gezielt in Richtung eines bestimmten absatzstrategischen Verhaltens zu beeinflussen. HDL Internes Marketing B 1.1 Ein Beispiel für das subsystemorientierte Marketing ist die bekannte Fast-Food-Kette McDonald‘s: Das Franchise-System schreibt die Außen- und Innenausstattung, die verwendeten Küchengeräte, die Zusammenstellung des angebotenen Essens sowie die Art und Weise des Umgangs mit den Kunden während des Kontaktes genau vor. In jedem Outlet ist die Arbeitskleidung einheitlich. Auch ist man bestrebt, die Öffnungszeiten zu standardisieren. Beispiel Schließlich können die beiden vorgestellten Varianten auch kombiniert werden (dritte Variante des internen Marketings). 1.4 13 Die Rolle der Mitarbeiter im internen Marketing Die Mitarbeiter eines Unternehmens spielen bei der Umsetzung des Konzepts des internen Marketings eine tragende Rolle. Sie sind es, die auf den Kunden eingehen und ihm mit Service und Beratung zur Seite stehen sollen. Der Erfolg eines Unternehmens hängt folglich in großem Maße davon ab, wie die Mitarbeiter im direkten Kundenkontakt agieren. Aus Sicht des Kunden kann es z. B. unabhängig von der Qualität einer Leistung von entscheidender Bedeutung sein, –– wie ein Mitarbeiter eines Unternehmens auf seine Wünsche und Bedürfnisse eingeht, –– wie freundlich und zuvorkommend Kunden behandelt werden, –– wie leicht Mitarbeiter des Unternehmens zu erreichen sind, –– wie flexibel und kulant man sich im Unternehmen zeigt oder –– ob Terminzusagen eingehalten werden. Kundenzufriedenheit muss in allen Funktionen und Hierarchieebenen des Unternehmens verankert werden. Dabei sind Überzeugungskraft und Vorbildwirkung des Top-Managements gefordert, um dieses Denken im Unternehmen voranzutreiben und zu unterstützen. Zur Durchsetzung unterscheidet man zwischen „Anweisungsmaßnahmen“ und „Motivationsmaßnahmen“ (vgl. Müller/Riesenbeck, 1991, S. 78): XX Anweisungsmaßnahmen: Diese üben auf die Mitarbeiter Druck aus, damit sie selbst aktiv zur Kundenzufriedenheit beitragen. Als Anreiz kommen flexibel gestaltete Gehaltssysteme infrage, die jenen Mitarbeiter belohnen, der die vorgegebenen Ziele zur vollsten Zufriedenheit erfüllt hat. Beispiel: Die Hotelkette „Holiday Inn“ bemisst beispielsweise die variablen Gehaltsanteile der Angestellten und des Top-Managements danach, ob bei Erhebungen der Kundenzufriedenheit die vorgegebenen Quoten erreicht werden. Andere Unternehmen legen Gehaltszu- oder -abschläge nach den Anteilen an loyalen Kunden, Markenwechslern und Neukunden zueinan- HDL 14 Internes Marketing der fest. Bei einem entsprechend hohen Anteil an Neukunden wäre dann durchaus eine Gehaltserhöhung möglich. XX Motivationsmaßnahmen: Diese verfolgen das Ziel, den Mitarbeitern Kenntnisse und Fähigkeiten zu vermitteln, die einer erfolgreichen Kundenbetreuung im weiteren Verlauf zugutekommen. Verwirklicht wird dies durch entsprechende Schulungsund Trainingsprogramme und entsprechende Anreizsysteme, z. B. die Auszeichnung zum „Mitarbeiter des Monats“. Beispiel: Panasonic bietet beispielsweise seinen besten Fachverkäufern ein staatlich anerkanntes, von einem neutralen Lehrinstitut durchgeführtes Fernstudium an. Unabhängig von den im einzelnen getroffenen Maßnahmen ist generell sicherzustellen, dass Mitarbeiter mit direkten Kundenkontakten ausreichend Spielraum haben, um kompetent, schnell und wirkungsvoll auf Kundenanliegen, z. B. Beschwerden reagieren zu können. Mit den traditionell vertikalen Strukturen der Unternehmen sind diese Anforderungen und Erwartungen kaum zu erfüllen. Der Weg zur horizontalen Ausrichtung der Organisation erfordert zunächst eine Entbürokratisierung der Unternehmen. Folgende Schritte sind auf dem Weg zur horizontalen Organisation zu gehen (vgl. Kricsfalussy, 1996, S. 248): –– Abbau von Hierarchie-Stufen, –– Einführung von Teamarbeit, –– Delegation von Entscheidungsbefugnissen und Verantwortung auf die Mitarbeiter so weit wie möglich, –– Abbau von Kontrollinstanzen zugunsten der Integration von Selbstkontrolle in Teams oder der Verlagerung der Kontrollfunktion auf die einzelnen Mitarbeiter, –– Etablierung von Projekt-Teams. Merksatz Die Einführung dieser Maßnahmen fördert die Kommunikation zwischen den Mitarbeitern und verbessert den Informationsfluss. Durch die Konzentration auf die horizontale Organisation wird seitens des Unternehmens die größtmögliche Markt- und Kundennähe erreicht. Eine wichtige Voraussetzung für die Verankerung und Umsetzung der Kundenorientierung im Unternehmen ist, dass Mitarbeiter selbst zufrieden im Unternehmen bzw. mit dem Unternehmen sind. Nach Müller (1999, S. 345 ff.) resultiert Mitarbeiterzufriedenheit (vgl. auch Bild 1.6) –– einerseits aus der Zufriedenheit mit den Arbeitsbedingungen und dem Arbeitsumfeld an sich, –– andererseits aus der Zufriedenheit als interner Kunde (Mitarbeiter als interner Dienstleistungsempfänger) sowie HDL Internes Marketing 15 –– aus der Zufriedenheit als externer Kunde (Mitarbeiter als Kunde des eigenen Unternehmens). Zufriedenheit im traditionellen Sinne –– anspruchsvolle, abwechslungsreiche Tätigkeit –– Arbeitszeit –– Entlohnung –– Anreizsysteme –– Aufstiegsmöglichkeiten –– Arbeitsplatzsicherheit –– Anerkennung –– Arbeitsumfeld –– soziales Gefüge Zufriedenheit als interner Kunde Zufriedenheit als externer Kunde –– Zufriedenheit mit der Zusammenarbeit der Abteilungen bzw. Bereiche untereinander –– Zufriedenheit mit der Qualität der intern bereitgestellten Leistungen –– Zufriedenheit mit sachlicher und sozialer Kompetenz der anderen Mitarbeiter –– Zufriedenheit mit den organisationalen Abläufen im Unternehmen –– Zufriedenheit mit dem Angebot bzw. den Dienstleistungen des Unternehmens als externe Kunde und nicht als Mitarbeiter –– Zufriedenheit mit Beratung, Betreuung, Freundlichkeit, Höflichkeit, Schnelligkeit, Kulanz, Zuverlässigkeit Bild 1.6 Komponenten der Mitarbeiterzufriedenheit B 1.2 Hannelore Schneider, verheiratet und Mutter zweier schulpflichtiger Kinder, arbeitet als Werbeleiterin eines Warenhauses im Stadtzentrum von Grünstadt. Im Rahmen ihrer Tätigkeit ist sie auf zahlreiche Informationen anderer Abteilungen des Unternehmens, z. B. Preisvergleich, Kostenrechnung, Reklamationswesen, angewiesen. Ihre Zufriedenheit im Unternehmen könnte – entsprechend obiger Definition – aus folgenden Faktoren resultieren (siehe dazu Bild 1.7): Zufriedenheit im traditionellen Sinne Zufriedenheit als interner Kunde Zufriedenheit als externer Kunde –– anspruchsvolle, abwechslungsreiche Tätigkeit –– Gleitzeit –– angemessene Entlohnung –– Mitarbeiterrabatt beim Einkauf im Warenhaus –– angenehmes Arbeitsumfeld –– nette Kollegen in der Werbeabteilung –– Zufriedenheit mit der Kooperation der Abteilungen untereinander –– Zufriedenheit mit der Qualität und Schnelligkeit der Leistungen, die sie aus anderen Abteilungen des Unternehmens anfordert –– Zufriedenheit mit dem Angebot und dem Preisgefüge des Warenhauses (nicht als Werbeleiterin, sondern als Ehefrau und Mutter) –– Zufriedenheit mit den über das eigentliche Warenangebot hinausgehenden Serviceleistungen des Warenhauses –– Zufriedenheit mit Beratung, Freundlichkeit, Schnelligkeit usw. Bild 1.7 Zusammenfassung Beispiel Komponenten der Mitarbeiterzufriedenheit am Beispiel der Werbeleiterin eines Warenhauses HDL 16 Internes Marketing Kontrollfragen K 1.1 Was verstehen Sie unter internem Marketing? K 1.2 Erläutern Sie ausgehend davon die Merkmale des internen Marketings! K 1.3 Erläutern Sie die Interdependenzen zwischen Unternehmen, Mitarbeitern und Kunden! K 1.4 Was sind die vier Bausteine des internen Marketings? K 1.5 Erläutern Sie die Begriffe „personalorientiertes internes Marketing“ und „subsystemorientiertes internes Marketing“! K 1.6 Woraus resultiert Mitarbeiterzufriedenheit im Sinne des internen Marketings? 2Implementierung des internen Marketings In diesem Kapitel sollen Sie kennenlernen: Studienziele •• Planungsprozess im internen Marketing, •• Programmschwerpunkte im internen Marketing, •• Schritte bei der Implementierung des internen Marketings im Unternehmen, •• mögliche Barrieren bei der Implementierung. 2.1 Planungsprozess des internen Marketings Die laut Definition (vgl. Abschnitt 1.1) angestrebte Optimierung interner und externer Prozesse kann nur durch eine systematische Planung erreicht werden. Der Planungsprozess läuft dabei üblicherweise in folgenden Schritten ab (vgl. Bild 2.1): HDL
