Produktbegleitende Wissensangebote in der Geschäftsbeziehung

Produktbegleitende Wissensangebote in der Geschäftsbeziehung
Eine qualitativ-empirische Untersuchung aus Anbietersicht
DISSERTATION
der Universität St. Gallen
Hochschule für Wirtschafts-,
Rechts- und Sozialwissenschaften (HSG)
zur Erlangung der Würde eines
Doktors der Wirtschaftswissenschaften
vorgelegt von
Frank Mickeler
aus Deutschland
Genehmigt auf Antrag der Herren
Prof. Dr. Beat Schmid
und
Prof. Dr. Martin J. Eppler
Dissertation Nr. 3053
printy A.Wittek GmbH, München 2005
Die Universität St. Gallen, Hochschule für Wirtschafts-, Rechts- und
Sozialwissenschaften (HSG), gestattet hiermit die Drucklegung der vorliegenden
Dissertation, ohne damit zu den darin ausgesprochenen Anschauungen Stellung zu
nehmen.
St. Gallen, den 19. April 2005
Der Rektor:
Prof. Ernst Mohr, PhD
Mein Dank geht zuerst an Herrn Prof. Dr. Beat Schmid für die Betreuung dieser
Arbeit und die Möglichkeit, am MCM-Institut forschen und arbeiten zu können und an
Prof. Dr. Martin J. Eppler für die freundliche Übernahme des Koreferats und die
zahlreichen fachlichen Anregungen und Impulse.
Unter den Kolleginnen und Kollegen vom MCM-Institut möchte ich besonders Peter
Aschmoneit, Renate Grau, Mark Heitmann, Markus Lenz, Catja Prykop und natürlich
meine österreichischen Freunde Markus Greunz und Joachim Peer namentlich
erwähnen. Vielen Dank für alles! Auch Roland Westermaier und Dr. Andreas Größler
bin ich für viele Denkanstösse und Gespräche sehr verbunden.
Meinen Eltern danke ich von Herzen, haben sie mir doch letztlich all dies ermöglicht.
Christoph Krauss hat ebenfalls erheblich zum Gelingen dieser Arbeit beigetragen.
Vor allem aber danke ich Britta, die mich vorbehaltlos unterstützt hat und mir immer
den Halt gab, den ich brauchte.
Für Lisa: Diese Arbeit ist Dir gewidmet!
St. Gallen, 10.05.2005
Frank Mickeler
Inhaltsübersicht
i
Inhaltsübersicht
Abbildungsverzeichnis ................................................................................................ ix
Tabellenverzeichnis .................................................................................................... xi
Abkürzungsverzeichnis.............................................................................................. xii
1
2
3
4
5
Grundlagen der Untersuchung ............................................................................. 1
1.1
Problemstellung der Untersuchung................................................................. 1
1.2
Begründung des Forschungsthemas .............................................................. 3
1.3
Forschungskonzeption.................................................................................... 6
1.4
Präzisierung des Forschungsproblems......................................................... 12
1.5
Vorgehen ...................................................................................................... 22
Stand der Forschung .......................................................................................... 25
2.1
Wissen im Unternehmen .............................................................................. 25
2.2
Wissensmanagement ................................................................................... 35
2.3
Geschäftsbeziehungsmarketing ................................................................... 48
Theoretische Vorannahmen ............................................................................... 65
3.1
Wissen als Komponente der Unternehmensleistung .................................... 65
3.2
Wissen als Mittel zur Beziehungspflege ....................................................... 85
Methodik ............................................................................................................101
4.1
Auswahl der Case Studies...........................................................................101
4.2
Verfahren der Datenerhebung .....................................................................104
4.3
Verfahren zur Auswertung ...........................................................................108
4.4
Aufbereitung ................................................................................................112
4.5
Anmerkungen zur Güte................................................................................112
Analyse..............................................................................................................117
5.1
Case Overviews...........................................................................................117
5.2
Inventar der Wissensdienstleistungen .........................................................121
5.3
Untersuchung der Vorannahmen.................................................................131
5.4
Weiterführende Analyse ..............................................................................144
5.5
Diskussion ...................................................................................................152
ii
Inhaltsübersicht
6
Implikationen .....................................................................................................159
7
6.1
Strategische Positionierung .........................................................................159
6.2
Planung des Wissens-Programms...............................................................169
6.3
Zusammenfassung ......................................................................................181
Anhang ..............................................................................................................185
7.1
Materialienarchiv..........................................................................................185
7.2
Interviewpartner nach Funktionsbereich ......................................................186
7.3
Leitfaden für Experteninterviews .................................................................187
7.4
Auswertungskategorien ...............................................................................193
Literaturverzeichnis .................................................................................................201
Inhaltsverzeichnis
iii
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis ................................................................................................ ix
Tabellenverzeichnis .................................................................................................... xi
Abkürzungsverzeichnis.............................................................................................. xii
1
Grundlagen der Untersuchung ............................................................................. 1
1.1
Problemstellung der Untersuchung................................................................. 1
1.2 Begründung des Forschungsthemas .............................................................. 3
1.2.1 Defizite der Praxis..................................................................................... 3
1.2.2 Defizite in der Theorie............................................................................... 5
1.3 Forschungskonzeption.................................................................................... 6
1.3.1 Grundlagen der Forschungskonzeption.................................................... 7
1.3.1.1 Komponenten empirischer Forschung ................................................ 7
1.3.1.2 Kriterien zur Auswahl eines Forschungsansatzes .............................. 8
1.3.2 Forschungsansatz der Studie ................................................................... 9
1.3.3 Untersuchungsplan................................................................................. 10
1.3.3.1 Wahl der Case Analyse .................................................................... 10
1.3.3.2 Inhaltliche Ausrichtung...................................................................... 11
1.4 Präzisierung des Forschungsproblems......................................................... 12
1.4.1 Forschungsfragen................................................................................... 12
1.4.2 Einheit der Analyse................................................................................. 13
1.4.2.1 Wissen vom Hersteller für den Kunden ............................................ 14
1.4.2.2 Nutzungs- und Verwendungswissen................................................. 15
1.4.2.3 Komplexe Produkte und Erklärungsbedarf ....................................... 19
1.5
2
Vorgehen ...................................................................................................... 22
Stand der Forschung .......................................................................................... 25
2.1 Wissen im Unternehmen .............................................................................. 25
2.1.1 Wissenschaftswissen und Praxiswissen................................................. 26
2.1.2 Elemente einer Begriffsdefinition ............................................................ 28
2.1.2.1 Begriff des Praxiswissens ................................................................. 28
2.1.2.2 Konstitutive Merkmale ...................................................................... 29
2.1.2.2.1 Konstruktion ................................................................................ 29
2.1.2.2.2 Handlungsorientierung ................................................................ 30
2.1.2.2.3 Überprüfung ................................................................................ 31
2.1.2.3 Abgrenzung vom Informationsbegriff ................................................ 32
2.1.3 Klassifizierungsansätze für Wissen ........................................................ 32
Inhaltsverzeichnis
iv
2.1.3.1
2.1.3.2
Kodifizierung ..................................................................................... 33
Wissensarten .................................................................................... 34
2.2 Wissensmanagement ................................................................................... 35
2.2.1 Grundlagen ............................................................................................. 35
2.2.1.1 Entwicklung und Hintergrund ............................................................ 35
2.2.1.2 Theoretische Fundierung .................................................................. 36
2.2.1.3 Begriff und Ziele des Wissensmanagement...................................... 37
2.2.2 Wissenstransfer ...................................................................................... 39
2.2.2.1 Wissenstransfer als Teilaufgabe des Wissensmanagement............. 39
2.2.2.2 Prozess des Wissenstransfers.......................................................... 40
2.2.2.2.1 Spirale des Wissens von Nonaka und Takeuchi ......................... 40
2.2.2.2.2 Wissenstransferprozess nach Szulanski ..................................... 42
2.2.2.3 Stand der Wissenstransfer-Forschung ............................................. 43
2.2.2.3.1 Wissenstransfer zwischen Unternehmen .................................... 44
2.2.2.3.2 Wissenstransfer innerhalb der Organisation ............................... 45
2.3 Geschäftsbeziehungsmarketing ................................................................... 48
2.3.1 Grundlagen ............................................................................................. 48
2.3.1.1 Entwicklung und Hintergrund ............................................................ 49
2.3.1.2 Wesen der Geschäftsbeziehung....................................................... 49
2.3.1.3 Theoretische Fundierung .................................................................. 50
2.3.1.4 Begriff und Ziele des Geschäftsbeziehungsmarketing...................... 52
2.3.1.5 Beziehungsebenen ........................................................................... 54
2.3.2 Beziehungsqualität ................................................................................. 55
2.3.2.1 Arten von Bindungen ........................................................................ 55
2.3.2.2 Begriff der Beziehungsqualität .......................................................... 57
2.3.2.3 Dimensionen des Konstrukts ............................................................ 59
2.3.2.3.1 Kundenzufriedenheit ................................................................... 60
2.3.2.3.2 Vertrauen zum Lieferanten.......................................................... 61
2.3.2.3.3 Commitment des Kunden............................................................ 63
3
Theoretische Vorannahmen ............................................................................... 65
3.1 Wissen als Komponente der Unternehmensleistung .................................... 65
3.1.1 Produkt als Leistungsbündel................................................................... 66
3.1.1.1 Sachleistungen und Dienstleistungen............................................... 66
3.1.1.1.1 Konstitutive Merkmale ................................................................. 67
3.1.1.1.2 Dimensionenorientierte Dienstleistungsdefinition........................ 67
3.1.1.2 Produktbegriffe ................................................................................. 68
3.1.1.2.1 Ganzheitliches Produkt ............................................................... 69
3.1.1.2.2 Molekularmodell .......................................................................... 70
Inhaltsverzeichnis
v
3.1.1.2.3 Leistungstypologie ...................................................................... 71
3.1.2 Produktbegleitende Dienstleistungen ..................................................... 73
3.1.3 Wissenstransfer als Teil des Leistungssystems...................................... 77
3.1.3.1 Grundlagen ....................................................................................... 78
3.1.3.2 Instrumente....................................................................................... 79
3.1.3.2.1 Dokumentationen ........................................................................ 81
3.1.3.2.2 Kundenschulungen ..................................................................... 81
3.1.3.2.3 Fachveranstaltungen................................................................... 82
3.1.3.2.4 Beratungsleistungen ................................................................... 82
3.1.3.2.5 Kundenzeitschriften..................................................................... 83
3.1.3.3 Abgrenzung anderer Massnahmen................................................... 84
3.1.3.4 Provisorisches Inventar .................................................................... 84
3.2 Wissen als Mittel zur Beziehungspflege ....................................................... 85
3.2.1 Produktbegleitende Dienstleistungen und Beziehungsqualität ............... 85
3.2.2 Überblick der wissensbezogenen Vorannahmen.................................... 87
3.2.2.1 Exkurs zum Konzept des Kundenwerts ............................................ 88
3.2.2.1.1 Customer Value als absatzwirtschaftlicher Nutzenbegriff............ 88
3.2.2.1.2 Produktbezogener Kundenwert und Beziehungswert ................. 89
3.2.2.1.3 Produktaugmentierung ................................................................ 91
3.2.3 Wissen als Wertangebot zur Schaffung von Kundenzufriedenheit ......... 94
3.2.4 Wissenstransfer als vertrauensschaffende Massnahme......................... 96
3.2.5 Rivalisierende Annahmen....................................................................... 97
3.2.5.1 Eigenständiger Gewinnträger ........................................................... 98
3.2.5.2 Gesetzliche Anforderungen .............................................................100
4
Methodik ............................................................................................................101
4.1 Auswahl der Case Studies...........................................................................101
4.1.1 Planung der Fallzahl ..............................................................................101
4.1.2 Auswahl der Unternehmen ....................................................................102
4.2 Verfahren der Datenerhebung .....................................................................104
4.2.1 Datenquellen..........................................................................................104
4.2.2 Halbstrukturierte Experteninterviews .....................................................104
4.2.2.1 Inhaltliche Vorbereitung ...................................................................104
4.2.2.2 Pretest und Überarbeitung...............................................................106
4.2.3 Durchführung .........................................................................................106
4.2.3.1 Ablauf ..............................................................................................106
4.2.3.2 Gewonnene Informationen...............................................................107
4.2.4 Dokumentation.......................................................................................107
4.2.5 Vertraulichkeit ........................................................................................108
Inhaltsverzeichnis
vi
4.3 Verfahren zur Auswertung ...........................................................................108
4.3.1 Basisanalyse: Replikation der Cases.....................................................108
4.3.1.1 Inventarisierung ...............................................................................109
4.3.1.2 Rivalisierende Hypothesen ..............................................................109
4.3.1.3 Kundenbindungsmotive ...................................................................110
4.3.2 Weiterführende Analyse ........................................................................110
4.3.3 Qualitative Inhaltsanalyse als Analysetechnik .......................................111
4.4
Aufbereitung ................................................................................................112
4.5 Anmerkungen zur Güte................................................................................112
4.5.1 Konstrukt Validität..................................................................................113
4.5.2 Interne Validität......................................................................................114
4.5.3 Externe Validität.....................................................................................114
4.5.4 Reliabilität ..............................................................................................114
5
Analyse..............................................................................................................117
5.1 Case Overviews...........................................................................................117
5.1.1 Renggli ..................................................................................................118
5.1.2 Leica Geosystems .................................................................................118
5.1.3 Tecan.....................................................................................................118
5.1.4 Swissray ................................................................................................119
5.1.5 Sauter ....................................................................................................119
5.1.6 Aesculap ................................................................................................120
5.1.7 Zeiss Mikroskopie ..................................................................................120
5.1.8 Honeywell Gebäude-Automation ...........................................................121
5.2 Inventar der Wissensdienstleistungen .........................................................121
5.2.1 Überblick des Portfolios .........................................................................122
5.2.2 Beschreibung der Gruppen....................................................................124
5.2.2.1 Dokumentationen.............................................................................124
5.2.2.1.1 Benutzerinformation ...................................................................124
5.2.2.1.2 Zusätzliche Verwendungshinweise ............................................124
5.2.2.2 Kundenschulungen ..........................................................................125
5.2.2.2.1 Produktschulungen ....................................................................125
5.2.2.2.2 Follow-Ups .................................................................................125
5.2.2.2.3 Grundlagentrainings ...................................................................126
5.2.2.2.4 Sonstige Schulungen .................................................................126
5.2.2.3 Support und Beratung......................................................................127
5.2.2.3.1 Anwendungs-Support.................................................................127
5.2.2.3.2 Kundenbesuche durch den Aussendienst ..................................128
5.2.2.3.3 Consulting ..................................................................................128
Inhaltsverzeichnis
vii
5.2.2.3.4 Coachings ..................................................................................129
5.2.2.4 Fachveranstaltungen .......................................................................129
5.2.2.5 Publikationen ...................................................................................130
5.3 Untersuchung der Vorannahmen.................................................................131
5.3.1 Kundenbindungswirkungen ...................................................................131
5.3.1.1 Kundenwert liefern...........................................................................132
5.3.1.1.1 Voraussetzungen schaffen.........................................................132
5.3.1.1.2 Nutzen sichern ...........................................................................133
5.3.1.1.3 Probleme lösen ..........................................................................135
5.3.1.1.4 Nutzen steigern ..........................................................................136
5.3.1.1.5 Kosten senken ...........................................................................137
5.3.1.2 Vertrauen schaffen ..........................................................................137
5.3.1.2.1 Leistungswillen demonstrieren ...................................................138
5.3.1.2.2 Kontakte pflegen ........................................................................140
5.3.2 Erklärungsbeiträge rivalisierender Annahmen .......................................141
5.3.2.1 Gesetzliche Vorgaben .....................................................................141
5.3.2.2 Gewinnerzielung ..............................................................................143
5.4 Weiterführende Analyse ..............................................................................144
5.4.1 Art des Kontakts bei der Wissensvermittlung ........................................145
5.4.2 Produktnähe des Wissens .....................................................................146
5.4.3 Situation des Kunden.............................................................................149
5.4.3.1 Aufnahmefähigkeit ...........................................................................149
5.4.3.2 Aufnahmebereitschaft ......................................................................150
5.4.3.2.1 Erwartungen an die Erklärungsbedürftigkeit...............................151
5.4.3.2.2 Wahrgenommene Bedeutung des Produkts...............................151
5.5 Diskussion ...................................................................................................152
5.5.1 Beziehungspotentiale ............................................................................152
5.5.2 Einflussfaktoren .....................................................................................154
5.5.3 Fazit.......................................................................................................155
6
Implikationen .....................................................................................................159
6.1 Strategische Positionierung .........................................................................159
6.1.1 Wissensvermittlung versus Produktintelligenz .......................................160
6.1.1.1 Alternativen zur Wissensvermittlung................................................160
6.1.1.2 Intelligente Produkte ........................................................................162
6.1.2 Produktwissen versus zusätzliches Problemlösungswissen..................164
6.1.2.1 Wissensintensive Dienstleistungen..................................................166
6.1.2.2 Wissen für die Problemlösung des Kunden .....................................168
6.2
Planung des Wissens-Programms...............................................................169
Inhaltsverzeichnis
viii
6.2.1 Umfang der Wissensangebote...............................................................170
6.2.1.1 Ermittlung von Wissenslücken .........................................................170
6.2.1.2 Betrachtung von alternativen Wissensquellen .................................172
6.2.1.3 Bildung von Leistungsschalen .........................................................173
6.2.2 Anzusprechende Kundengruppen .........................................................175
6.2.2.1 Aufteilung nach Know-how des Kunden ..........................................175
6.2.2.2 Aufteilung nach Wert des Kunden für das Unternehmen .................176
6.2.2.3 Zielgruppenbildung innerhalb des Kundenunternehmens................178
6.2.3 Initiative zum Wissenstransfer ...............................................................179
6.3 Zusammenfassung ......................................................................................181
6.3.1 Ergebnisse.............................................................................................181
6.3.2 Grenzen und Ansatzpunkte für die zukünftige Forschung .....................182
7
Anhang ..............................................................................................................185
7.1
Materialienarchiv..........................................................................................185
7.2
Interviewpartner nach Funktionsbereich ......................................................186
7.3
Leitfaden für Experteninterviews .................................................................187
7.4
Auswertungskategorien ...............................................................................193
Literaturverzeichnis .................................................................................................201
Abbildungsverzeichnis
ix
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Einordnung des Forschungsthemas ...................................................... 2
Abbildung 2: Häufigste produktbegleitende Dienstleistungen in der Industrie ............ 4
Abbildung 3: Komponenten empirischer Forschung ................................................... 7
Abbildung 4: Vorannahmen in der theoriegeleiteten Exploration .............................. 12
Abbildung 5: Notwendiges Wissen für Kauf und Nutzung bzw. Verwendung ........... 16
Abbildung 6: Bestimmung der Erklärungsbedürftigkeit ............................................. 19
Abbildung 7: Entstehung von Erklärungsbedürftigkeit .............................................. 21
Abbildung 8: Vorgehen der Studie im Überblick ....................................................... 23
Abbildung 9: Schritte zur Definition eines unternehmerischen Wissensbegriffs ....... 26
Abbildung 10: Spirale des Wissens nach Nonaka und Takeuchi.............................. 41
Abbildung 11: Der Wissenstransferprozess nach Szulanski..................................... 42
Abbildung 12: Grundannahmen von Transaktions- und Beziehungsmarketing ........ 53
Abbildung 13: Beziehungsebenen-Modell ................................................................ 54
Abbildung 14: Dimensionen der Beziehungsqualität ................................................ 59
Abbildung 15: Komponenten des ganzheitlichen Produkts....................................... 70
Abbildung 16: Molekularmodell „Flugreise“............................................................... 71
Abbildung 17: Leistungstypologie ............................................................................. 72
Abbildung 18: Systematik von Dienstleistungsarten ................................................. 73
Abbildung 19: Integration des externen Faktors bei Wissens-Services .................... 79
Abbildung 20: Liste von Qualifizierungsleistungen nach Weiber .............................. 80
Abbildung 21: Dimensionen der Kundenzufriedenheit im Industriegüterbereich....... 86
Abbildung 22: Ansatzpunkte zur Beeinflussung der Beziehungsqualität .................. 87
Abbildung 23: Komponenten des Nettonutzens........................................................ 90
Abbildung 24: Komponenten des Beziehungswertes ............................................... 91
Abbildung 25: Sachansprüche an ein Produkt.......................................................... 92
Abbildung 26: „Flower of Services“........................................................................... 93
Abbildung 27: Konzeptionsebenen des Produkts ..................................................... 93
Abbildung 28: Wettbewerbsstrategische Funktion produktbegleitender Services..... 98
Abbildung 29: Gütekriterien für qualitative Forschung .............................................112
Abbildung 30: Struktur der Case Overviews ............................................................117
Abbildung 31: Empirische Beispiele für die beiden Arten von Nutzungswissen.......147
x
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 32: Zusammenfassung der empirischen Ergebnisse ..............................156
Abbildung 33: Positionierungsalternativen für den Anbieter ....................................160
Abbildung 34: Alternative Wege zum Abbau von Erklärungsbedürftigkeit ...............161
Abbildung 35: Beispiele für wissensintensive und intelligente Produkte..................162
Abbildung 36: Produkt-Kunden Matrix mit Beispieleinträgen ...................................171
Abbildung 37: Leistungsschalen für produktbegleitende Wissensangebote ............174
Abbildung 38: Beziehungspotentiale der Leistungsschalen.....................................174
Tabellenverzeichnis
xi
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Leitfragen der Forschungskonzeption........................................................ 6
Tabelle 2: Nutzungswissen im Phasenmodell industriellen Kaufverhaltens ............. 18
Tabelle 3: Ausgewählte Klassifizierungsansätze für Wissen .................................... 33
Tabelle 4: Schools of Knowledge Management........................................................ 38
Tabelle 5: Ausgewählte Prozessmodelle des Wissensmanagement........................ 39
Tabelle 6: Literaturübersicht zum innerbetrieblichen Wissenstransfer...................... 47
Tabelle 7: Theoretische Erklärungsansätze für Geschäftsbeziehungen................... 50
Tabelle 8: Strukturelle Bindungsinstrumente ............................................................ 56
Tabelle 9: Dimensionen der Beziehungsqualität in der Literatur............................... 58
Tabelle 10: Traditionelle Abgrenzung von Sachgütern und Dienstleistungen........... 66
Tabelle 11: Definitionsansätze für Zusatzleistungen in der Literatur ........................ 76
Tabelle 12: Beispiele für produktbegleitende Dienstleistungen ................................ 77
Tabelle 13: Provisorisches Inventar der Wissensdienste als Basis der Empirie ....... 85
Tabelle 14: Übersicht der Fallstudienunternehmen .................................................103
Tabelle 15: Inventar der Wissensdienste (auf Basis der Daten) ..............................123
Tabelle 16: Zusammenfassende Bewertung der Vorannahmen..............................131
Tabelle 17: Erklärungsbeiträge rivalisierender Hypothesen.....................................141
Tabelle 18: Strategien zur Verringerung der Erklärungsbedürftigkeit ......................161
Tabelle 19: Strategische Ansätze für Problemlösungswissen .................................165
Tabelle 20: Wissensvermittlung im Relationship Center..........................................178
Tabelle 21: Arten von Wissenstransfers nach Initiative des Angebots ....................179
Tabelle 22: Materialienarchiv...................................................................................185
Tabelle 23: Funktionale Zugehörigkeit der Interviewpartner ....................................186
Abkürzungsverzeichnis
xii
Abkürzungsverzeichnis
Aufl.
Auflage
BQ
Beziehungsqualität
BU
Business Unit
bzw.
beziehungsweise
ca.
circa
d.h.
das heisst
DL
Dienstleistung
etc.
et cetera
FAQ
Frequently Asked Question
f.
folgende
ff.
fortfolgende
ggü.
gegenüber
GPS
Global Positioning System
Hrsg.
Herausgeber
i.d.R.
in der Regel
IT
Informationstechnologie
o.V.
ohne Verfasser
PC
Personal Computer
S.
Seite
u.a.
unter anderem
u.ä.
und ähnliches
u.U.
unter Umständen
usw.
und so weiter
vgl.
vergleiche
W-DL
Wissensdienstleistungen
WM
Wissensmanagement
z.B.
zum Beispiel
z.T.
zum Teil
Grundlagen der Untersuchung
1
1
Grundlagen der Untersuchung
In diesem einleitenden Kapitel werden die Grundlagen der Studie dargelegt. Dazu
gehört an erster Stelle die Erklärung der Problemstellung und Darlegung des Untersuchungsfeldes. Auf Basis einer Begründung des Forschungsthemas und der zugehörigen Betrachtung von Defiziten in Theorie und Praxis wird die Forschungskonzeption entwickelt. Hierbei ist die Wahl der Multiple Case-Analyse zu begründen. Die
Präzisierung des Forschungsproblems beinhaltet die Formulierung der Forschungsfragen sowie die Definition der Analyseeinheit. Zum Abschluss des Einführungskapitels wird das Vorgehen der Untersuchung erläutert.
1.1
Problemstellung der Untersuchung
Abnehmer von erklärungsbedürftigen Sach- und Dienstleistungen haben oft ein
Problem: Sie sind darauf angewiesen, für die Auswahl, Installation, Inbetriebnahme,
Bedienung, Integration, Optimierung oder Wartung in ihrem Unternehmen Qualifikationslücken zu schliessen und entsprechende Kompetenzen zu entwickeln. Dies
erfordert Zeit und verursacht Kosten.
Um sich zufriedene und treue Kunden zu schaffen, fördern daher viele Produkthersteller im eigenen Interesse die Lernprozesse von Absatzmittlern, Absatzhelfern und
Kunden im Zusammenhang mit den angebotenen Leistungen und ihrem erfolgreichen Einsatz (vgl. Belz 1995: 70).
Im Rahmen der Dienstleistungs- und Kommunikationspolitik werden zu diesem
Zweck vor allem Dokumentationen, Kundenschulungen, Beratungs- und Supportleistungen, Fachveranstaltungen und ergänzende Publikationen angeboten. Diese
Leistungen werden in der vorliegenden Untersuchung folglich als „Wissens-Services“
bezeichnet. In der Abbildung wird das Thema der Arbeit von anderen wissensorientierten Forschungsprogrammen abgegrenzt und eingeordnet.
Grundlagen der Untersuchung
2
AllianzPartner
Unternehmen
Wissenstransfer
in strategischen
Allianzen
Organisationales
Wissensmanagement
WissensServices
Kunde
(e-) CRM
Marktforschung
Customer KM
Abbildung 1: Einordnung des Forschungsthemas
Besonderheiten des gewählten Schwerpunktes sind:
•
Im Gegensatz zu Arbeiten über ein Wissensmanagement in strategischen
Allianzen interessieren Wissenstransfers vom Anbieter eines Produkts zum
Kunden, nicht das Lernen vom Partner oder eine gemeinsame Wissensgenerierung im Rahmen von Lernallianzen oder ähnliches.
•
Es werden im Gegensatz zur herkömmlichen Wissensmanagement-Betrachtung keine Wissenstransfers innerhalb des Unternehmens betrachtet. Wie
gezeigt wird, steht bei den kundengerichteten Wissenstransfers auch nicht das
Ziel im Vordergrund, beim Anbieter wissensbasierte „Assets“ oder Kernkompetenzen aufzubauen.
•
Während sich der in jüngerer Zeit entstandene Forschungsansatz eines
„Customer Knowledge Management“ auf die Gewinnung externen Wissens für
den Anbieter konzentriert (und damit in die Nähe von Marktforschung sowie
„CRM“ rückt), konzentriert sich die Arbeit auf die entgegen gesetzte Richtung.
Die in dieser Arbeit untersuchten Wissensangebote werden als produktbegleitende
Dienstleistungen verstanden, die zur Erhöhung des Kundennutzens beitragen. Sie
führen zu Interaktionen zwischen Anbieter und Kunde und sind damit Teil der
Geschäftsbeziehung. Der Einfluss produktbegleitender Dienstleistungen auf diese
Beziehung ist in der Wissenschaft bislang nur vereinzelt untersucht worden (eine
Ausnahme bildet hier z.B. die Untersuchung von Homburg und Garbe 1999).
Untersuchungen zu Wissensdienstleistungen fehlen noch gänzlich. Folglich ist noch
kaum erforscht, welche Rolle dem Transfer von Wissen auf der Sachebene einer
Geschäftsbeziehung zukommt und welche Beiträge zur Beziehungspflege geleistet
werden.
Grundlagen der Untersuchung
3
Dies wird der Praxis nicht gerecht. Aus einer Umfrage zum Thema „Innovationen zur
Produktion“ aus dem Jahr 1999 geht hervor, dass 83% der befragten Investitionsgüter-Hersteller eine Beratung und 63% Kundenschulungen anbieten (Lay, Rainfurth
et al. 2000) – damit sind diese Wissens-Services die beiden am häufigsten angebotenen produktbegleitenden Dienstleistungen. Die Zahlen unterstreichen eindrucksvoll die Bedeutung des interorganisationalen Wissenstransfers in der Unternehmenspraxis und eines Verständnisses von Wissensmanagement, das nicht an den
Grenzen des Unternehmens halt macht.
Ein Produkt ist immer nur so gut, wie es ausgewählt, installiert und verwendet wird
(Junghans 1999: 669). Die Hersteller von nicht selbsterklärenden Produkten sind
folglich von der Kompetenz ihrer Kunden abhängig. Daher müssen sie ein natürliches Interesse daran haben, deren Wissensaufbau zu fördern.
Besonders Schmid (2001a: 2) weist auf die Notwendigkeit hin, zwischen Produzenten und dem Benutzerkreis eines Produktes ein gemeinsames Wissen zu etablieren. Er fordert im Rahmen des Kommunikationsdesigns (Implementation II), das
notwendige Wissen zur Lesbarkeit und zum Verstehen des Produkts und seiner
Anwendung im sozialen Umfeld des Kunden zu schaffen (Schmid 2000: 192; Schmid
2002: 4). Die vorliegende Arbeit soll dazu beitragen, diesen Sachverhalt im B-2-B
Bereich näher zu untersuchen und damit eine Forschungslücke zu schliessen.
1.2
Begründung des Forschungsthemas
Bortz und Döring (2002: 44) stellen für wissenschaftliche Themen die Forderung auf,
dass sie zumindest eines der beiden folgenden Kriterien erfüllen: Entweder eine
praktische Relevanz erkennen zu lassen oder die Grundlagenforschung zu bereichern. Welche Defizite in Unternehmen und Wissenschaft adressiert werden und wo
die vorliegende Arbeit entsprechende Beiträge leisten will, wird in den beiden
folgenden Abschnitten erläutert.
1.2.1 Defizite der Praxis
Produktbegleitende Dienstleistungen spielen im Industriegüterbereich eine ausserordentlich wichtige Rolle. Durch eine Anreicherung der eigenen Kernprodukte
erhoffen sich Anbieter eine bessere Vermeidung von Preiskämpfen, die Erhöhung
der Kontinuität der Nachfrage, den Aufbau von Markteintrittsbarrieren, die Erzielung
von Cross-Selling Effekten sowie allgemein eine bessere Differenzierung vom Wettbewerb (Boutellier, Baumbach et al. 1999: 23f.; Thomaschewski 2001: 340;
Sawhney, Balasubramanian et al. 2004: 34).
Grundlagen der Untersuchung
4
Es wurde empirisch festgestellt, dass solche Unternehmen besonders erfolgreich
sind, die sich durch hervorragende Dienstleistungsqualität auszeichnen. Sie erzielen
höhere Preise, erweitern ihren Marktanteil stärker, erhöhen ihre Verkaufszahlen stärker und steigern ihre Gewinne deutlicher als Unternehmen mit geringer Dienstleistungsqualität (vgl. Schütze 1992: 225ff.).
Unternehmerische Wissensangebote gehören zu den am weitesten verbreiteten
Services. So stellen nach Korflür (2003) Kundenschulungen die häufigste Dienstleistung in der Industrie dar. Lay, Rainfurth et al. (2000) legen detailliertes empirisches Material vor: In einer 1999 durchgeführten Umfrage bei 359 baden-württembergischen Industrieunternehmen erwiesen sich Beratung (83%), Schulung (63%),
Wartung (59%), Inbetriebnahme (58%) sowie Engineering-Leistungen (55%) als die
am häufigsten angebotenen Services. Damit stehen auch hier Wissensangebote an
der Spitze.
Engineering
Inbetriebnahme
Wartung
Schulung
%
Beratung
0
20
40
60
80
100
Abbildung 2: Häufigste produktbegleitende Dienstleistungen in der Industrie
(vgl. Lay, Rainfurth et al. 2000: 3)
Die hohe Bedeutung des Service und die weite Verbreitung von Wissensdienstleistungen stehen einem oftmals unprofessionellen Service-Management gegenüber.
Homburg und Garbe (1996b) verweisen auf eine Untersuchung der Unternehmensberatung A.T. Kearney, nach der Kunden fünfmal eher wegen schlechter Sekundärleistungen den Lieferanten wechseln als aus Kostengründen oder wegen mangelhafter Qualität der Sachgüter. Belz, Schuh et al. (1997: 17f.) stellen fest, dass Dienstleistungen in der Industrie zu wenig beachtet werden und ein technisch geprägtes,
innenorientiertes und auf das Produkt ausgerichtetes Marketing noch vielfach
vorherrschen. Fassott (2000) ergänzt die Gefahr überproportionaler Kostensteigerungen durch ein ungezieltes und ausuferndes Serviceangebot. In vielen Fällen ist
Grundlagen der Untersuchung
5
eine Unterschätzung der kaufbeeinflussenden und kundenbindenden Wirkungen von
Dienstleistungen am Markt zu beobachten (Baaken 1998: 26).
Aus Sicht der Praxis soll die Untersuchung zunächst dazu beitragen, ein Bewusstsein für den Nutzen von Massnahmen zur Vermittlung von Wissen für die eigenen
Kunden zu schaffen und die entsprechenden Möglichkeiten aufzuzeigen. Besonders
der Implikationsteil widmet sich dann der strategischen Ausrichtung des Wissensprogramms, aber auch Fragen der operativen Programmplanung zur Optimierung
des Kundenbindungspotentials.
1.2.2 Defizite in der Theorie
Kundenschulungen gehören zu den am meisten verbreiteten Dienstleistungen in der
Industrie, jedoch werden weniger als 5% der Dienstleistungsumsätze mit diesem
Instrument erzielt (Korflür 2003). Die Fragestellung, welchen anderweitigen Nutzen
die Lieferung von Wissen bietet, ist bislang nicht untersucht worden. Wie bereits
angesprochen ist generell von einem Mangel an empirischer Forschung im Bereich
produktbegleitender Dienstleistungen in der Geschäftsbeziehung auszugehen.
Neben dieser eher allgemeinen Feststellung lassen sich weitere konkrete Hinweise
für Defizite der Theorie erkennen.
Wissensdienstleistungen unterscheiden sich von anderen Services wie Finanzierungshilfen, Reparaturservice etc., indem sie eine kognitive Einbindung des externen
Faktors sprich des Kunden erfordern: Dieser muss bereit sein, eigene und dabei vor
allem kognitive Anstrengungen zum Wissensaufbau zu leisten, was bei der Reparatur eine Maschine nur in einem sehr geringen Ausmass der Fall ist. Daraus folgen
spezielle Rahmenbedingungen, zum Beispiel hinsichtlich der Aufnahmefähigkeit oder
des Lernwillens, die bei der üblichen pauschalen Betrachtung eines (undifferenzierten) Serviceportfolios unberücksichtig bleiben. Ziel der Untersuchung ist damit
das Beschreiben und weitere Ausfüllen der Sachebene in der Geschäftsbeziehung
(vergleiche 2.3.1.5). Im Beziehungsmarketing werden Wissensflüsse bislang kaum
beachtet, und in gängigen Untersuchungen wird normalerweise verallgemeinernd
von einem „information exchange“ (Cannon und Perreault 1999: 441) oder
„communication“ (Anderson und Weitz 1989: 313; De Wulf, Odekerken-Schröder et
al. 2003: 250) gesprochen, ohne Information und Wissen zu unterscheiden oder die
Richtung des Wissenstransfers genauer zu beachten.
Die Frage, ob ein Hersteller seine Kunden mit Informationen und Wissen versorgen
sollte, ist sowohl im Beziehungsmarketing als auch im Wissensmanagement in den
Raum gestellt worden. Als Vertreter des ersten Bereichs formuliert Parasuraman:
„There is a need for research aimed at understanding whether business suppliers
Grundlagen der Untersuchung
6
would benefit by proactively fostering accurate and complete dissemination of
supplier-related information throughout the customer organization and, if so, the
approaches they could use to achieve such information dissemination" (Parasuraman
(1998: 319) – für dieses Forschungsprogramm empfiehlt er übrigens ausdrücklich
Case Studies). Als Vertreter des Wissensmanagement äussert sich Davenport zum
vorliegenden Untersuchungsprogramm: „Companies can also gain advantage by
adding knowledge to the products and services they offer for sale. It is not yet clear,
however, whether customers will find these knowledge-based offerings sufficiently
popular to lead to competitive advantage" (Davenport 1999: 2/4). Es sind genau
solche Fragen, für die mit der vorliegenden Studie eine Antwort gesucht wird.
1.3
Forschungskonzeption
Das in den vorigen Abschnitten umrissene Forschungsproblem soll empirisch (das
heisst durch systematische Auswertung von Erfahrungen, vgl. Bortz und Döring
2002: 5) untersucht werden. Die Studie bedient sich des methodischen Instrumentariums der empirischen Sozialforschung. Hierbei wird eine notwendigerweise konstruktivistisch beeinflusste Grundposition eingenommen, was sich am deutlichsten
am zugrunde gelegten Wissensbegriff (vergleiche Abschnitt 2.1.2.2.1) manifestiert.
Das Vorgehen selbst ist vorwiegend induktiv orientiert. Es knüpft aber explizit am
Stand der Forschung in den als relevant betrachteten Forschungsgebieten an. Die
Tabelle gibt einen Überblick der von Abschnitt 1.3.2 an diskutierten Ebenen der
Forschungskonzeption.
Ebenen der Forschungskonzeption
Leitfragen bei der Methodenwahl
Forschungsansatz
(vgl. Abschnitt 1.3.2)
Forschungsstand in den betrachteten
Gebieten
Inhaltliches Interesse des Forschers
Forschungsgegenstand
Untersuchungsplan
(vgl. Abschnitt 1.3.3)
Kontrolle des Forschers über die
Ereignisse
Zeitlicher Horizont der Untersuchung
Art der Forschungsfragen
Präzisierung des Forschungsproblems
(vgl. Abschnitt 1.4)
Konkrete Forschungsfragen
Zugrundegelegte theoretische Vorannahmen
Einheit(en) der Analyse
Tabelle 1: Leitfragen der Forschungskonzeption
Grundlagen der Untersuchung
7
Zuerst werden im folgenden Abschnitt grundlegende Entscheidungen in der
Forschungskonzeption diskutiert. Auf dieser Basis werden der Forschungsansatz und
der Untersuchungsplan für die Studie begründet. Eine Präzisierung des Forschungsproblems in Abschnitt 1.4 schliesst die Diskussion ab. Verfahrenstechnische
Aspekte der Forschungsmethodik werden später im Methodenteil (vergleiche Kapitel
4) behandelt.
1.3.1 Grundlagen der Forschungskonzeption
Die Wahl eines Forschungsansatzes für eine empirische Untersuchung ist nicht
beliebig, sondern sollte sich an bestimmten Kriterien orientieren. Welche Gesichtspunkte dabei zu beachten sind und welche Auswirkungen sich durch eine derartige
Entscheidung ergeben, wird in den beiden folgenden Abschnitten zunächst theoretisch betrachtet.
1.3.1.1 Komponenten empirischer Forschung
Empirische Sozialforschung besteht aus den zwei Komponenten des Begründungssowie des Entdeckungszusammenhangs. Dem Begründungszusammenhang entspricht die erkenntnissichernde Datenerhebung und Hypothesenprüfung (deduktive
Funktion der empirischen Forschung). Isoliert betrachtet, erbringt diese verfahrenstechnische Komponente jedoch wenig wissenschaftlichen Mehrwert. Wesentlich ist
auch der Entdeckungszusammenhang als konzeptionelle Komponente (induktive
Funktion): Primäres Ziel ist hier nicht die Prüfung, sondern die Generierung und
Weiterentwicklung von Hypothesen, die informationsreich, problemrelevant und verständnisfördernd sind (für eine ausführliche Diskussion vgl. die Arbeiten von Picot
1975; Wollnik 1977; Welge 1980).
Entdeckungszusammenhang
Begründungszusammenhang
Abbildung 3: Komponenten empirischer Forschung
Wie die Bezeichnung „Komponenten“ bereits andeutet, widersprechen sich beide
Ansätze nicht. Sie sind vielmehr als zwei Seiten der selben Medaille zu sehen, die
8
Grundlagen der Untersuchung
untrennbar verbunden sind und sich ergänzen (Bacharach 1989: 512). Kubicek
(1975: 37) betont: „[D]as Wechselspiel zwischen gedanklichen Annahmen und empirischen Daten bestimmt den praktischen Forschungsprozess“ (Kubicek 1975: 35).
Gedankliche Konzepte ohne geeignete Forschungstechniken zu ihrer empirischen
Präzisierung sind seiner Auffassung nach „kraftlos“, Techniken ohne konzeptionelle
Fundierung hingegen „kopflos“.
Während die Wissenschaft als Ganzes von der Kombination lebt, wird bei einer konkreten Studie meistens eine der Komponenten in den Vordergrund gerückt: „There
are two major approaches to theory development, deductive theory testing and
inductive theory building“ (Perry 1998: 786). In der Planungsphase ist festzulegen,
wo der Schwerpunkt gesetzt wird und welche Verfahren zum Einsatz kommen sollen.
Dementsprechend sind hierbei quantitative und qualitative Ansätze möglich. Woran
sich die Auswahl orientieren kann, wird im folgenden Abschnitt kurz diskutiert.
Pauschale Festlegungen sind nicht möglich, und ein bestimmter Ansatz ist nicht per
se gut oder schlecht. Der Wert misst sich daran, inwieweit er den inhaltlichen Erfordernissen einer Untersuchung gerecht wird (Bortz und Döring 2002: 34).
1.3.1.2 Kriterien zur Auswahl eines Forschungsansatzes
Die Auswahl eines Forschungsansatzes und die Entscheidung, ob eher quantitativ
oder qualitativ gearbeitet werden soll, sind nicht immer rein rational. Sie werden zum
einen auch von Moden und aktuellen Strömungen beeinflusst und zum anderen
davon, was aktuell als „akzeptable Wissenschaft“ definiert wird (Parkhe 1993: 245).
Soll eine Forschungskonzeption planvoll erfolgen, ist für die Wahl der Methode eine
Reihe von Kriterien zu beachten. Zunächst sollte sich die Wahl der Untersuchungsart
am in der Literatur dokumentierten Kenntnisstand zu einer Thematik orientieren
(Bortz und Döring 2002: 53). In Abhängigkeit vom Entwicklungsstand stehen mehr
oder weniger anerkannte Forschungsergebnisse in Form von Theorien oder
Modellen zur Verfügung, aus denen sich direkt testfähige Hypothesen ableiten
lassen und ein explanatives (hypothesenprüfendes) und damit eher quantitativ orientiertes Vorgehen empfehlen.
Des weiteren entscheidet das inhaltliche Interesse über die Eignung eines Ansatzes
(vgl. Bortz und Döring 2002: 6). Je nach Art des Forschungsproblems kann eine eher
deskriptive (beschreibende), explorative (erkundende) oder explanative Ausrichtung
gewählt werden. Die Wahl sollte sich hierbei am Stand der Forschung orientieren, ist
durch diesen jedoch nicht strikt determiniert. Auch die erkenntnistheoretischen Zielsetzungen für eine Generalisierung sind hier zu bedenken (vgl. Lamnek 1995: 193).
Grundlagen der Untersuchung
9
Nach Lamnek (1995: 154) hängt die Einschätzung der Eignung bestimmter
qualitativer Vorgehensweisen des weiteren wesentlich vom Forschungsgegenstand
ab. So ist eine Annäherung an „weiche“ oder sehr komplexe Phänomene tendenziell
eher mit offenen, qualitativen Ansätzen möglich (Parkhe 1993: 246). In anderen
Fällen können quantitative (und damit zum Beispiel auch anonymere) Verfahren
bessere und differenziertere Ergebnisse liefern (vgl. Bortz und Döring 2002: 297;
Mayring 2002b: 19).
1.3.2 Forschungsansatz der Studie
Eine Gefahr bei empirischen Arbeiten besteht darin, dass Forschungsproblem,
Forschungsmethodik und Methodenwahl ungenügend geplant oder auf das
Forschungsziel abgestimmt werden (Diekmann 1995: 162). Qualitative Arbeiten mit
der weniger standardisierbaren Methodik sind in dieser Beziehung besonders
gefährdet.
Derartige Untersuchungen mit einer offeneren Datenerhebung haben nach Bortz und
Döring dann einen wissenschaftlichen Wert, wenn die gewonnenen Informationen zu
neuen Ideen oder Hypothesen verdichtet werden können. Dazu stellt man Inventare
von wichtigen Einflussgrössen auf, bildet durch Zusammenfassung ähnlicher Fälle
Typen und Strukturen, schliesst auf mögliche Ursachen und Gründe oder konzentriert sich auf das dynamische Zusammenspiel von Systemelementen (Bortz und
Döring 2002: 55).
Mit dem gewählten qualitativen Forschungsansatz wird der Entdeckungszusammenhang empirischer Forschung betont. Diese Entscheidung wird vor allem mit dem Forschungsstand begründet, der in Bezug auf das Forschungsfeld der Untersuchung
noch rudimentär ist. Wie im Folgenden gezeigt wird, empfehlen auch das inhaltliche
Interesse und der komplexe Forschungsgegenstand einen qualitativen Forschungsansatz:
•
Wie in den Kapiteln 2 und 3 dargelegt wird, ist der Forschungsstand in Bezug
auf die Fragen der Studie als gering zu bezeichnen. Im Bereich der Wissensdienstleistungen stehen keine Hypothesen zur Verfügung, die unmittelbar geprüft werden könnten. Daher muss es zunächst vor allem darum gehen, das
Feld zu strukturieren und Vorannahmen zu entwickeln.
•
Bezüglich des inhaltlichen Interesses steht in der vorliegenden Arbeit die
explorative, also erklärende Funktion im Vordergrund. Hierzu gehört die
Typologisierung, Kategorisierung und die Weiterentwicklung von Forschungshypothesen (Diekmann 1995: 444). Die ebenfalls enthaltenen deskriptiven
Grundlagen der Untersuchung
10
Fallbeschreibungen dienen in erster Linie zur Kontextualisierung der Untersuchungsgegenstände.
•
B-2-B-Geschäftsbeziehungen sind komplexe Gebilde, die sich auf verschiedenen Ebenen und zwischen unterschiedlichen Stufen und Akteuren entfalten.
Ebenso ist Wissen und dessen Transfer ein komplexer Forschungsgegenstand, was die weite Verbreitung qualitativer Forschung in den betrachteten
Wissenschaftsgebieten erklärt. Die vorliegende Studie an der Schnittstelle beider Bereiche verfolgt nicht zuletzt aus diesem Grund ebenfalls einen qualitativen Forschungsansatz.
1.3.3 Untersuchungsplan
Nachdem die Arbeit im vorigen Abschnitt dem qualitativen Forschungsansatz zugeordnet wurde, stellt sich die Frage nach der Ausgestaltung dieses Rahmens. Hier
unterscheidet man zwischen dem grundsätzlichen Untersuchungsplan oder
Forschungsdesign und den einzelnen Untersuchungsverfahren. Die folgenden
Ausführungen beziehen sich auf den Untersuchungsplan beziehungsweise das
Forschungsdesign. Für Ausführungen zu den Verfahren für Fallauswahl, Datenerhebung und Auswertung wird auf das Methodik-Kapitel verwiesen.
1.3.3.1 Wahl der Case Analyse
Qualitatives Denken ist verbunden mit Offenheit, der Auffassung von Forschung als
Kommunikation, der Reflexivität von Gegenstand und Analyse, Prozesscharakter,
Flexibilität und Explikation (Lamnek 1995: 21ff.; vgl. auch Mayring 2002a: 19ff.).
Denzin und Lincoln (2003: 4) umschreiben den qualitativen Ansatz folgendermassen:
„Qualitative research is a situated activity that locates the observer in the world. It
consists of a set of interpretive, material practices that make the world visible“. Der
relativ offene Zugang qualitativer Forschung ermöglicht eine authentische Erfassung
der Lebenswelt der Betroffenen (Meyer 2002: 24).
Um den konkreten eigenen Untersuchungsplan zu ermitteln empfiehlt Yin (2003: 1),
dass das Forschungsdesign je nach Art der Forschungsfrage, Kontrolle des
Forschers über die zu untersuchenden Ereignisse und zeitlichem Fokus der Untersuchung (gegenwärtige versus historische Phänomene) gewählt werden sollte. Die
Case Study Forschungsmethode eignet sich vor allem bei solchen Fragen, die nach
dem „wie“ und „warum“ fragen, bei denen der Forschende wenig Kontrolle und
Einfluss auf das Ereignis hat und bei denen gegenwärtige Ereignisse im Mittelpunkt
stehen (Yin 2003: 9). Die Forschungsfragen entsprechen dieser Anforderung, sie
Grundlagen der Untersuchung
11
finden sich in Abschnitt 1.4.1. Auch die beiden anderen Kriterien sind erfüllt: Der
Autor der Studie hat keinen Einfluss auf die Geschäftsbeziehungen der acht untersuchten Unternehmen. Zudem handelt es sich bei den Kundenbeziehungen um
aktuelle Phänomene der Geschäftspraxis.
1.3.3.2 Inhaltliche Ausrichtung
Grundsätzlich können Case Studies deskriptiv, theorieprüfend und theoriegenerierend eingesetzt werden (Eisenhardt 1989: 535; Yin 2003: 3). Entsprechend dem
inhaltlichen Interesse stehen für die vorliegende Studie die beschreibende und vor
allem die explorative Funktion im Vordergrund.
Für die Arbeit wurde ein Multiple Case-Design ("Comparative Case Study", vgl.
Jensen und Rodgers 2001: 238f.) gewählt. Dabei werden verschiedene einzelne
Cases erarbeitet und in einer Cross Case-Analyse verglichen. Vorteil der Multiple
Case-Forschung ist im Normalfall eine höhere Validität (Yin 2003: 46): Jeder zusätzliche Fall dient der Replikation, um robustere Ergebnisse erzielen zu können. Des
weiteren lassen sich durch den Umstand, dass aufgrund der breiteren Datenbasis
vielfältigere Analysen ermöglicht werden, oft auch tiefere Einsichten über das interessierende Phänomen gewinnen, als dies bei einem einzigen Fall möglich ist
(Wilson und Vlosky 1997: 60).
Die vorliegende Arbeit beruht auf theoretischen Vorannahmen, die in Kapitel 3 hergeleitet werden. Nach Eisenhardt und Yin profitiert die Case Study-Forschung von der
vorherigen Entwicklung theoretischer Forschungsannahmen, die für die Datensammlung Orientierung geben und eine effizientere Auswertung ermöglichen
(Eisenhardt 1989: 536; Yin 2003: 13f.). Die Vorannahmen bestimmen das ganze
Research Design – die Auswahl der Branche, der Cases, der Ansprechpartner, der
untersuchten Dokumente, der im Leitfaden angesprochenen Themen und dienen als
erster Filter für die Datengewinnung und Interpretation: „The intellectual basis of the
research design [= die theoretischen Vorannahmen] provides the lenses through
which field data are constructed, documented, and organized” (Klein und Myers
1999: 76).
Theoriegeleitetheit im Vorgehen bedeutet folglich das Anknüpfen an den Erfahrungen anderer mit dem zu untersuchenden Gegenstand. Ein rein induktives Vorgehen (d.h. ein Vorgehen ohne Vorannahmen) stellt der „Grounded Theory“-Ansatz
(vgl. Glaser und Strauss 1967) dar. Der gewählte Ansatz einer theoriegeleiteten
Exploration ist auf der anderen Seite von einer rein konfirmatorischen Untersuchung
abzugrenzen. Die Abbildung stellt die beiden Vorgehensweisen im Vergleich zur
theoriegeleiteten Exploration dar.
Grundlagen der Untersuchung
12
Genutzte
theoretische
Vorannahmen
Rein konfirmatorische
Untersuchung
Theoriegeleitete
Exploration
Rein induktives
Vorgehen
Fortgang der
Analyse
Abbildung 4: Vorannahmen in der theoriegeleiteten Exploration
(aufbauend auf Perry 1998: 789)
Nach der Begründung der Multiple Case-Analyse wird als drittes Kernelement des
Research Design im nächsten Abschnitt das Forschungsproblem präzisiert.
1.4
Präzisierung des Forschungsproblems
Nach der Wahl des Forschungsdesigns werden der Gang einer Untersuchung und
der Datenbedarf von den konkreten Forschungsfragen, den bereits angesprochenen
theoretischen Vorannahmen sowie der Einheit der Analyse determiniert (Yin 2003:
28). Forschungsfragen und Einheit der Analyse werden in den folgenden Abschnitten
vertieft, während die Entwicklung der Vorannahmen Kapitel 3 zu entnehmen ist.
1.4.1 Forschungsfragen
Die zentrale Forschungsfrage der Studie lautet: Welche Auswirkungen für die
Geschäftsbeziehung ergeben sich durch den Transfer von Wissen vom Hersteller
eines komplexen Produkts zu seinen Kunden?
Grundlagen der Untersuchung
13
Diese Frage wird für die Bearbeitung in zwei Teilfragen aufgeteilt:
1. Wie wird Wissen von Unternehmen für ihre Kunden bereitgestellt (welche
Instrumente werden dabei genutzt)?
2. Warum werden diese Anstrengungen unternommen? Welcher Nutzen für die
Kundenbeziehung lässt sich erzielen?
Die erste Frage ist überwiegend deskriptiv ausgerichtet und hat zum Ziel, zunächst
ein Inventar von Wissensdiensten zu erarbeiten und diese zu beschreiben. Dazu
werden die aus der Literatur extrahierten Instrumente empirisch geprüft und als
Ergebnis der Untersuchung ergänzt, geordnet und systematisiert. Gleichzeitig bildet
die im Forschungsprozess stattfindende Diskussion der Unterschiede, Stärken,
Schwächen und Wichtigkeiten den Kontext für die zweite Frage.
Hierbei handelt es sich um das zentrale erklärende Element der Arbeit. Auch hier
wird nicht rein induktiv vorgegangen. Das theoretische Vorverständnis der Frage
stammt aus dem Forschungsbereich des Beziehungsmarketing, speziell der Diskussion um die Güte und Qualität von Geschäftsbeziehungen. In diesem Bereich
wird folgendes Untersuchungsfeld bearbeitet: Warum werden Wissensdienstleistungen angeboten? Welchen Nutzen, welche Vorteile versprechen sich die
Hersteller davon für ihre Kundenbeziehungen?
Neben dem Entdeckungs- und Begründungszusammenhang (vergleiche Kapitel
1.3.1.1) interessiert in einer pragmatisch orientierten Wissenschaft auch der Verwendungszusammenhang der Ergebnisse. Daher werden im Rahmen des Implikationsteils der Arbeit, also im Zusammenhang mit der Planung und Umsetzung eines
kundengerichteten Wissensportfolios, folgende Gestaltungsfragen thematisiert:
•
Wie ordnet sich der Wissenstransfer auf strategischer Ebene in die Produktund Angebotspolitik ein?
•
Was ist bei der Umsetzung eines kundenbezogenen Wissensprogramms zu
beachten?
1.4.2 Einheit der Analyse
Zur weiteren Eingrenzung des Untersuchungsgegenstandes erfolgen Präzisierungen,
welche die Art des Wissenstransfers, die Natur des Wissens sowie das
Begriffsverständnis von Komplexität und Erklärungsbedürftigkeit betreffen und diesen
damit eingrenzen. Zuerst wird hierbei auf die Richtung des Wissenstransfers eingegangen.
Grundlagen der Untersuchung
14
1.4.2.1 Wissen vom Hersteller für den Kunden
Die Analyse der Wissensmanagement-Literatur zeigt eine starke Einschränkung auf
die unternehmensinterne Betrachtungsweise. So wird zwar die Aufgabe eines die
Unternehmensgrenzen überschreitenden Wissensmanagements betont, in der Praxis
wird jedoch die kundenseitige Wissensperspektive – also das Wissen oder NichtWissen der Kunden – kaum berücksichtigt (vergleiche die Diskussion in Kapitel 2).
Einheit der vorliegenden Untersuchung ist gerade eine Art dieses unternehmensexternen Wissens, das Wissen für den Kunden, das vom Wissen des Kunden oder
dem Wissen über den Kunden zu unterscheiden ist. Diese drei Klassen von Wissen
werden im Folgenden näher beschrieben (vgl. Stauss 2002: 276f.).
•
Wissen über den Kunden: Hierbei handelt es sich um das kundenbezogene
Wissen, das von aussen ins Unternehmen hineinliesst und vor allem für
Marketingzwecke genutzt wird, zum Beispiel für die Marktsegmentierung, Zielgruppenanalysen oder Massnahmen des Kommunikationsmanagements. Die
Marktforschung beschäftigt sich traditionell mit Methoden und Ansätzen, um
derartige kundenbezogene Daten zu gewinnen und daraus Wissen zu
generieren, zum Beispiel in den Bereichen Kundenzufriedenheit oder zur
Erforschung des Kaufverhaltens.
•
Wissen des Kunden: Bei dieser Wissenskategorie wird der Kunde als
Wissensträger betrachtet. Es handelt sich um das Wissen des Kunden über
sich selbst, die Angebote des Unternehmen oder Konkurrenzprodukte. So
werden besonders in der Kaufentscheidungsphase Informationen gesucht und
Wissen aufgebaut, aber auch in der Nutzungsphase ist Wissen über die
Produktnutzung, die dabei gesammelten Erfahrungen sowie die Interaktionen
mit dem Unternehmen vorhanden. Wenn es dem Unternehmen gelingt Teile
dieses Eigenwissens zu erfassen, wird das Wissen des Kunden zu Wissen
über den Kunden.
•
Wissen für den Kunden: Bei der dritten und für diese Studie relevanten Art von
Kundenwissen wird der Kunde als Adressat für Wissen betrachtet, das vom
Unternehmen als Antwort auf wahrgenommene oder vermutete Wissensdefizite bereitgestellt wird. Die entsprechenden Angebote können sich dabei
auf unterschiedlichste Tatbestände beziehen: Leistungsumfang, Qualitäten,
Preise, spezielle Aktionen oder Angebote des Anbieters, Produktverwendung,
Wartung, Garantien etc.
Grundsätzlich kann ein Kunde auch aus eigener Erfahrung lernen, muss also nicht
auf Wissen von aussen angewiesen sein (vgl. die Diskussion bei Hoch und Deighton
Grundlagen der Untersuchung
15
1989; Huber 1991). In der vorliegenden Studie wird daher eingegrenzt auf ein
„learning from education“. Auch hier sind wieder verschiedene Wissensquellen
denkbar, zum Beispiel die staatliche Berufsausbildung, eine Weiterbildung bei
Trainingsinstituten, Kurse von Berufsverbänden oder ein Lernen im Austausch mit
anderen Produktverwendern.
Zur Bearbeitung der Forschungsfrage steht die mögliche Rolle des Anbieters als
Wissensquelle im Mittelpunkt. Daher werden zur Erfassung des immateriellen,
schwer zu beobachtenden und oft unbewusst vorhandenen Wissens in erster Linie
die konkreter fassbaren Dienstleistungen wie zum Beispiel Beratungsangebote oder
Schulungen betrachtet. Diese Instrumente bilden zusammengenommen das
Wissensprogramm für den Kunden und stellen die eigentliche Einheit der Analyse
dar. Die Arbeit konzentriert sich dabei auf den B-2-B Bereich.
1.4.2.2 Nutzungs- und Verwendungswissen
Unterschiede zwischen Kaufentscheidungs- sowie Nutzungs- und Verwendungswissen rühren daher, dass für den Kaufentscheid andere Informationen gesucht und
Wissensbestandteile (zum Beispiel hinsichtlich Preis, Funktionsumfang, Garantie)
erforderlich sind als für den anschliessenden Produktgebrauch: Beim Kauf ist Wissen
erforderlich, um eine Entscheidung zu treffen. In der Verwendung wird Wissen
benötigt, um den gesuchten Nutzen aus dem Produkt zu erhalten.
Die Abbildung gibt einen Überblick verschiedener Kombinationen von wissensbezogenen Kauf- und Verwendungsanforderungen und verdeutlicht die Unterschiede (die
Beispiele stammen aus dem Konsumgüterbereich, lassen sich jedoch einfach auf
den Industriegüterbereich übertragen, man denke an Stahlblech oder ERP-Systeme).
In den folgenden Absätzen werden die beiden Wissensklassen beschrieben.
Grundlagen der Untersuchung
16
Use skills
Low
Low
High
Toothpaste
Tennis balls
Toilet paper
Textbook
Purchase
skills
High
Medical drugs
Correct diet
Cars
Piano
Computer
Abbildung 5: Notwendiges Wissen für Kauf und Nutzung bzw. Verwendung
(Gronhaug und Venkatesh 2001: 59)
Da Kaufentscheidungswissen nicht im Fokus der Arbeit steht, soll der Themenbereich nur kurz angesprochen werden. In der Konsumentenforschung gibt es einen
eigenen Forschungszweig, der sich mit Produktwissen und dessen Einfluss in der
Kaufentscheidungsphase beschäftigt (vgl. zum Beispiel die Arbeiten von Johnson
und Russo 1984; Alba und Hutchinson 1987; Raju, Lonial et al. 1995; Ratchford
2001). Nach diesem Begriffsverständnis bezieht sich Produktwissen auf die
Vorkenntnisse und kaufentscheidungsrelevanten Produkteigenschaften im Vergleich
zu Konkurrenzprodukten innerhalb einer bestimmten Produktgruppe.
Im Mittelpunkt der Arbeit steht das nachkaufrelevante Wissen des Kunden, das zum
Beispiel für die Bedienung einer komplexen Software, den optimalen Einsatz einer
Werkzeugmaschine, die Abschätzung der Verwendbarkeit eines Werkzeugs, die
Wartung eines Autos oder die Optimierung eines Flugzeugtriebwerks notwendig ist.
Es handelt sich um Wissensbestandteile, die vom Kunden zur Wahrnehmung seiner
Funktion als „co-producer in the value-creation process“ (Hennig-Thurau 2000b: 128)
gebraucht werden. Hierbei können zwei Ebenen unterschieden werden:
•
Produktwissen (im engeren Sinn)
•
Zusätzliches Problemlösungswissen
Im Zusammenhang mit der Leistungsnutzung wird für die Nutzungsvorbereitung
zunächst Produktwissen über die Konfiguration, Montage und Inbetriebnahme
benötigt. In der Nutzungsphase ist in erster Linie Kompetenz im Zusammenhang mit
Grundlagen der Untersuchung
17
der Bedienung und Steuerung sowie bezüglich Sicherheit, Reinigung, Pflege,
Wartung und Reparatur vonnöten. Dieses stark auf die Kernleistung bezogene
Wissen kann als Produktwissen im engeren Sinn bezeichnet werden. Es ist für einen
sicheren und bestimmungsgemässen Produktgebrauch für alle Kunden erforderlich
und daher vom Anbieter bereitzustellen. Hierbei handelt es sich um die „postpurchase“ oder „use skills“ des Kunden (Gronhaug und Venkatesh 2001: 59).
Für den erfolgreichen Einsatz beim Kunden ist die produktnahe Information nicht
immer ausreichend. Oft ist weiteres, zusätzliches Problemlösungswissen von
Bedeutung, um den vollen Nutzen aus dem Produkt zu ziehen. Beispiele für dieses
Produktwissen im weiteren Sinn sind Informationen über die Betriebsoptimierung,
das effiziente Zusammenspiel mit bestehenden Systemen, zusätzliche Verwendungsmöglichkeiten, Hilfestellungen bei einer notwendigen Zertifizierung oder
Validierung, aber auch Wissen über grundlegende Verfahren und Methoden im Fachgebiet oder über zukünftige technologische Entwicklungen. Dieses zusätzliche
Wissen zielt darauf ab, den Kunden in der Nutzungsphase umfassender zu qualifizieren, auch über den Fokus des Produkts hinaus bei seiner individuellen Problemlösung zu unterstützen und weitere Handlungsmöglichkeiten zu eröffnen. Ein
dementsprechend aufgestellter Produkthersteller hilft seinen Kunden, die eigenen
Mitarbeiter auszubilden, Betriebskosten zu senken, die eigene Produktivität zu steigern, die Qualität zu verbessern, Prozesse effizienter zu gestalten, auf zukünftige
Entwicklungen besser vorbereitet zu sein und zum Teil sogar die eigenen Leistungen
zu vermarkten, wie im Fall einer Verkäuferschulung für den Einzelhändler.
Nutzungs- und Verwendungswissen, wie es in der vorliegenden Studie untersucht
wird, umfasst sowohl Produktwissen im engeren Sinne als auch zusätzliches
Problemlösungswissen, jedoch kein Wissen für den Kaufentscheid. Der Begriff
Nutzungs- und Verwendungswissen beschreibt folglich dasjenige Wissen, welches
der Kunde für die Problemlösung einsetzt, in deren Zusammenhang das Produkt
erworben wurde. Die folgende Tabelle fasst die diskutierten Wissenstypen,
eingeordnet in ein Phasenmodell des industriellen Kaufverhaltens, noch einmal
zusammen und gibt Beispiele.
Grundlagen der Untersuchung
18
Vorkaufphase
Kaufentscheidungsphase
Integrationsphase
Nutzungsphase
Prozesse des
Kunden
Problemerkennung,
Lieferantensuche,
Festlegung der
gewünschten
Produkteigenschaften
Einholen von
Angeboten,
Bewertung von
Angeboten,
Auswahl von
Lieferanten
Transfer der
Leistung,
Installation,
Integration,
Konfiguration
Nutzung und
Einsatz,
Wartung,
Reparatur,
Stilllegung,
Entsorgung
Wissen
Kaufentscheidungswissen
(purchase skills)
Nutzungswissen
(use skills)
Beispiele für
Wissensinhalte
Wissen über:
Produktwissen über:
•
Physische Produkteigenschaften
•
•
Referenzanwendungen
Montage, Installation,
Inbetriebnahme
•
Anschaffungskosten
•
Handhabung, Bedienung
•
Betriebskosten
•
Sicherheitsfragen
•
Finanzierungsoptionen
•
•
Garantien
Inspektion, Wartung,
Instandhaltung
•
Verpackung
•
Reparatur, Reinigung, Pflege
•
Versicherung
•
Recycling / Entsorgung
•
Lieferfristen
•
…
•
…
Zusätzliches Problemlösungswissen
über:
•
Basistechnologien
•
Einsatzverbesserungen
•
Einbindung in die
Wertschöpfungskette
•
Zusatzverwendung
•
Validierung beim Kunden
•
…
Tabelle 2: Nutzungswissen im Phasenmodell industriellen Kaufverhaltens
Es handelt sich beim betrachteten Wissen für den Kunden um Wissen, das als
„supplied competence“ bezeichnet werden kann: „Supplied competence is in many
respects the opposite of the transferred competence situation. One could even
describe it as injected competence. In supplied competence it is the buyer’s
corporation, which makes progress in the relationship via a transfer of expertise from
the supplier“ (Möller, Johansen et al. 2003: 372).
Grundlagen der Untersuchung
19
1.4.2.3 Komplexe Produkte und Erklärungsbedarf
Da in der empirischen Studie die Anbieter von komplexen Produkten betrachtet
werden, soll auch das Komplexitätsverständnis dargelegt werden, um darauf aufbauend den Begriff der Erklärungsbedürftigkeit zu entwickeln. Diese wird im Gegensatz zur Komplexität nicht als Produkteigenschaft verstanden, sondern als Differenz
zwischen Komplexität und Vorwissen beim Benutzer:
Erforderliches Wissen aufgrund der Produktkomplexität
- Vorwissen des Kunden
= Erklärungsbedürftigkeit der Leistung
Abbildung 6: Bestimmung der Erklärungsbedürftigkeit
Wie verschiedene Autoren verargumentieren, übt die Komplexität der Kernleistung
entscheidenden Einfluss auf die Nachfrage nach begleitenden Dienstleistungen aus
und erhöht damit den Service-Anteil der nachgefragten Problemlösung (Meffert 1987;
Belz, Schuh et al. 1997; Engelhardt und Paul 1998; Garbe 1998). Aufbauend auf der
Industriegüter-Typologie von Dichtl und Engelhardt (1980) wird die Komplexität
zuweilen einfach als Funktion der Fertigungsart definiert, und es werden demzufolge
die Produkte des System- und Anlagengeschäfts als komplex eingestuft (vgl. Belz,
Schuh et al. 1997: 36).
Bei genauerer Betrachtung entpuppt sich die Produktkomplexität hingegen als ein
mehrdimensionaler Begriff, der unterschiedliche Leistungskomponenten erfasst.
Schlömer (1997: 100ff.) bildet eine Typologie der Produktkomplexität mit vier Dimensionen, die eine differenzierte Betrachtung erlaubt:
•
Technische Komplexität: Die technische Produktkomplexität bezieht sich auf
die herstellungstechnologische Funktionsweise eines Produkts und wird durch
eine Konstruktion mit einer Vielzahl von Einzelteilen oder -aggregaten erklärt.
Es wird argumentiert, dass technologische Komplexität die Produktnutzung
vereinfachen kann (Schlömer 1997: 102), zum Beispiel durch die Integration
von Mikroelektronik und Reduktion mechanischer Teile. Auf der anderen Seite
wird betont, dass mit der technischen Komplexität auch die Störanfälligkeit
steigt (vgl. Fassott 1995: 191; Kerridge 1997: 60).
•
Einsatzkomplexität: Die Einsatzkomplexität (auch Anwendungs- oder Verwendungskomplexität) beruht auf der Vielfalt und Variabilität verschiedener
Verwendungsmöglichkeiten einer Leistung. So sind „multifunktionelle“
Grundlagen der Untersuchung
20
Produkte wie zum Beispiel Mobiltelefone nicht nur zum Telefonieren, sondern
auch als Kamera, Organizer, E-Mail Client oder Spielkonsole geeignet. Vom
Kunden können solche Leistungen nur dann vollständig verstanden und
optimal genutzt werden, wenn alle Einsatzmöglichkeiten und die dabei zu
beachtenden Einsatz- und Anwendungsbedingungen bekannt sind (vgl.
Schmid 2002: 4).
•
Integrationskomplexität: Die Integrationskomplexität spielt vor allem im
Technologiemarketing und Systemgeschäft eine wichtige Rolle (vgl. Baaken
1991: 207). Sie drückt die Problemhaftigkeit aus, die nach dem Kauf bei der
Integration einer neuen Komponente in ein bestehendes Fertigungssystem
oder eine bestehende Software-Landschaft entsteht.
•
Bedienungskomplexität: Mit Bedienungs- oder Handhabungskomplexität
bezeichnet man schliesslich den Umfang und die Problemhaftigkeit der bei der
Produktnutzung auszuführenden Bedienungstätigkeiten. Sie kann durch die
Quantität und Qualität der Bedienungsschritte und Benutzerhandlungen
beschrieben werden. Im Gegensatz zur Anwendungskomplexität bezieht sie
sich nicht auf die Vielfalt der Möglichkeiten, sondern auf die Bedienungstätigkeiten in einer konkreten Anwendungssituation.
Während eine hohe Komplexität generell die Unsicherheit und Risikowahrnehmung
des Kunden erhöht (Holak & Lehmann 1990), die Vergleichbarkeit alternativer Angebote vermindert (Shugan 1980) und einen Lernbedarf impliziert (Wernerfelt 1985),
hängt das im jeweiligen Einzelfall zu vermittelnde Wissen von den Vorkenntnissen
des Kunden ab. Hier kommt die kundenspezifische Erklärungsbedürftigkeit ins Spiel.
Der Begriff der Erklärungsbedürftigkeit ist mit dem Komplexitätsbegriff verwandt,
beschreibt jedoch keine Produkteigenschaft, sondern das Ausmass der tatsächlichen
Wissenslücke des jeweiligen Abnehmers. Die „Theorie der Erklärungsbedürftigkeit“
geht auf Schnutenhaus (1961) zurück. Bei ihm werden zu vermarktende Produkte
(unter anderem) dahingehend systematisiert, ob sie für den jeweiligen Benutzer
erklärungsbedürftig sind oder nicht. Die Erklärungsbedürftigkeit wird als objektive
Produkteigenschaft angesehen, wobei erklärungsbedürftige Güter nach Schnutenhaus eine Gebrauchsanweisung erfordern. Diese ist zu geben, wenn …
1. „die Möglichkeit besteht, dass der Kunde nicht weiss, für welche Zwecke er
die Ware benutzen kann,
2. die Möglichkeit besteht, dass der Kunde mit dem Verkaufsobjekt nicht richtig
umzugehen versteht und dadurch nicht zu seinem Grund- oder Zusatznutzen
kommt“ (Schnutenhaus 1961: 191).
Grundlagen der Untersuchung
21
Wie zu sehen ist, entsprechen die beiden Fälle exakt der Einsatz- und Bedienungskomplexität. Wenn die Erklärungsbedürftigkeit allerdings dem Komplexitätsbegriff
gleichgesetzt werden kann, ist ein eigener Terminus überflüssig. Ein objektiv
aufgefasster Erklärungsbedürftigkeits-Begriff würde zudem unerfasst lassen, dass
sich der Wissensbedarf verschiedener Kunden unterscheiden kann – das Zitat weist
durch den Hinweis auf die „Möglichkeit“ darauf hin, dass sich Schnutenhaus dieses
Umstandes selbst bewusst ist. Daher wird der Auffassung von Schlömer gefolgt, der
die Erklärungsbedürftigkeit definiert als der vom Kunden subjektiv empfundene
Bedarf an Erklärungen des Anbieters hinsichtlich der Nutzung des Produkts
(Schlömer 1997: 109). Anders ausgedrückt: Komplexe Güter erzeugen eine tendenziell höhere Nachfrage nach Wissensdienstleistungen des Anbieters, das konkrete
Ausmass ist jedoch abhängig vom individuellen Fall. Die Abbildung fasst die bisherigen Ausführungen zusammen:
Produktwissen
A
B‘
B
t
Abbildung 7: Entstehung von Erklärungsbedürftigkeit
Zur Bestimmung der Wissenslücke (symbolisiert durch den Abstand der Punkte AB)
ist das bestehende Wissen des Kunden (B) der Komplexität, genauer gesagt: dem
zur Bewältigung der Komplexität notwendigen Wissen (A) gegenüberzustellen. Je
nach Vorwissen bestehen also unterschiedliche Wissensbedarfe beim Kunden, die
durch Lernprozesse zu schliessen sind (Strecke BB’), wofür eine gewisse Zeit
erforderlich ist.
Ein Beispiel soll die Aussage der Grafik verdeutlichen: Angenommen, ein Kunde
erwirbt ein digitales Röntgengerät. Um dieses bedienen zu können, sind zum einen
Fachkenntnisse in allgemeiner Röntgentechnik erforderlich, um das Gerät zu
verstehen und die notwendigen Aufnahmen anfertigen zu können. In diesem Bereich
ist der Beispielkunde gut qualifiziert, da er die Grundlagen des Röntgens in seiner
Berufsausbildung erlernt hat und seit vielen Jahren Röntgenbilder herstellt. Daneben
Grundlagen der Untersuchung
22
sind beim Gerät des Herstellers aufgrund der neuen Technologie auch PCKenntnisse erforderlich, da das System über eine Computersteuerung bedient wird,
und auch die Röntgenbilder digital erfasst und weiterverarbeitet werden. Dem bislang
mit Analogfilm-basierten Geräten arbeitenden Kunde fehlt hier das notwendige
Vorwissen – es besteht also eine Lücke zwischen den Punkten AB in der Grafik,
welche die Erklärungsbedürftigkeit für den Kunden anzeigt. Um diese zu schliessen,
wird zur Inbetriebnahme eine Einschulung des Herstellers durchgeführt, die einige
Tage dauert. Nach Abschluss der Einarbeitungszeit kennt der Kunde alle Funktionen
des Geräts und ist somit für den laufenden Betrieb qualifiziert (Punkt B’).
1.5
Vorgehen
Nachdem in diesem einführenden Kapitel die Forschungskonzeption und das
Forschungsdesign begründet wurden sowie eine Präzisierung des Forschungsthemas erfolgt ist, wird im folgenden Kapitel 2 der Stand der Forschung dargestellt.
Hier wird zunächst das zugrunde liegende Verständnis des Wissensbegriffs thematisiert, wobei zuerst das im Kontext der Untersuchung interessierende Praxiswissen
vom Wissenschaftswissen abzugrenzen ist. Im weiteren Verlauf wird die Forschung
zum Wissensmanagement sowie zum Beziehungsmarketing aufgearbeitet. Hier sind
die Teilbereiche Wissenstransfer und Beziehungsqualität vertieft zu betrachten.
Zur Vorbereitung der Empirie werden in Kapitel 3 die Vorannahmen der Studie
entwickelt. Zunächst erfolgt eine Einstufung von Wissensübertragungen als auf
kognitive Veränderungen abzielende Dienstleistungen. Aus dieser Einschätzung
heraus legitimiert sich die Charakterisierung von Wissens-Services als produktbegleitende Dienstleistungen. Auf Basis der Literatur wird ein Inventar entsprechender
Angebote wie Kundenschulungen oder Dokumentationen entwickelt. Die Entwicklung
der eigentlichen theoretischen Vorannahmen dient einer Vordefinition des Untersuchungsfelds und soll die Datensammlung leiten. Hier stehen beziehungsbezogene
Annahmen im Mittelpunkt, ergänzt um die Entwicklung rivalisierender Erklärungsansätze.
Kapitel 4 enthält die Darstellung und Diskussion der Forschungsmethodik, wobei
auch die Güte der Untersuchung reflektiert wird. Im folgenden Kapitel 5 wird die
Analyse entwickelt. Die Darstellung beginnt mit der Vorstellung des empirischen
Inventars, das die aus den acht Cases identifizierten Ansätze zur Wissensvermittlung
zusammenfasst. Daraufhin werden die theoretischen Vorannahmen geprüft und
weiterentwickelt sowie mittels Prüfung von rivalisierenden Hypothesen validiert. Im
Rahmen eines Diskussionsteils erfolgt die weitergehende Interpretation der Ergebnisse.
Grundlagen der Untersuchung
23
Kapitel 6 umfasst die Implikationen der Untersuchung. Hier werden auf strategischer
Ebene sowie auf Ebene der Programmgestaltung Hinweise für die Unternehmenspraxis entwickelt. Zudem werden die Ergebnisse zusammengefasst, die Grenzen der
Untersuchung reflektiert sowie Ansatzpunkte für die weitere Forschung angesprochen. Bis zu diesem Punkt kann das Vorgehen der folgenden Abbildung entnommen werden.
Kapitel 1:
Grundlagen
Kapitel 2:
Stand d. Forschung
Problem stellung
Wissen im
Unternehmen
Kapitel 3:
Methodik
Kapitel 5:
Analyse
Kapitel 6:
Implikationen
Forschungskonzeption
Wissensmanagement
Wissen als Teil des
Leistungsbündels
Vorannahmen
Kapitel 4:
Begründung des
Themas
Präzisierung
-
Beziehungsmarketing
Wissen als Mittel zur
Beziehungspflege
Fallauswahl
Datenerhebung
Datenauswertung
Aufbereitung
Güte
Case
Overviews
Inventar
Untersuch.
d. Vorann.
Weitere
Analyse
Diskussion
Strategische
Positionierung
ProgrammPlanung
Zusammenfassung
Abbildung 8: Vorgehen der Studie im Überblick
Der im Ablaufschema nicht mehr dargestellte Anhang in Kapitel 7 enthält das
Fallstudien-Archiv sowie die Dokumentation der wichtigsten Auswertungskategorien.
Stand der Forschung
2
25
Stand der Forschung
Ziel dieses zweiten Kapitels ist die Entwicklung des theoretischen Bezugsrahmens
der Untersuchung, die sich – obwohl explorativ ausgelegt – explizit auf den aktuellen
Stand der Forschung bezieht. Drei Bereiche sind für die Untersuchung relevant:
Dazu gehört zum ersten der zugrunde liegende Wissensbegriff, der sich als
Praxiswissen vom wissenschaftlichen Wissen abgrenzt. Zum zweiten wird die
Forschung zum Transfer von Wissen aufgearbeitet und hinsichtlich des
Forschungsproblems bewertet. Zum dritten soll der Stand der Forschung im Bereich
des Beziehungsmarketing betrachtet werden, da diesem Bereich eine bedeutende
Rolle für die Entwicklung der Vorannahmen für die empirische Untersuchung
zukommt.
2.1
Wissen im Unternehmen
In dieser Arbeit geht es um Wissen. Daher ist eine Definition des Wissensbegriffs
sehr wichtig. Aufgrund der vielfältigen Verwendung und einer alles andere als abgeschlossenen wissenschaftlichen Diskussion wird in den folgenden Abschnitten eine
Annäherung an eine spezielle Art von Wissen unternommen: Praxiswissen ist
dasjenige Wissen, welches von Unternehmen im Wettbewerb eingesetzt wird.
Zur Definition wird in einem ersten Schritt das hier interessierende Wissen vom
wissenschaftlichen Wissen abgegrenzt. Im weiteren Verlauf werden enumerative,
konstitutive und abgrenzende Argumente eingeführt – die Abbildung fasst die einzelnen Stufen der ersten beiden Unterkapitel zusammen. In einem weiteren Unterkapitel
wird das betrachtete Wissen mit Hilfe verschiedenere Klassifizierungsansätze weiter
beschrieben.
Stand der Forschung
26
Wissenschaftswissen
Information
Abgrenzung
Praxiswissen
(z.B. Patente, Prozesse,
Techniken, Erfahrungen,
Experteneinsichten)
Konstitutive
Merkmale
• Konstruktion
• Handlungsorientierung
• Überprüfung
Abbildung 9: Schritte zur Definition eines unternehmerischen Wissensbegriffs
2.1.1 Wissenschaftswissen und Praxiswissen
Die eine, umfassende Definition des Begriffs Wissen existiert nicht. Vielmehr stehen
unzählige Definitionsansätze nebeneinander, die aus den verschiedenen Disziplinen
zu erklären sind, welche sich zum Teil seit Jahrhunderten mit Wissen auseinandersetzen. Dazu zählen so unterschiedliche Richtungen wie die Philosophie (vor
allem Epistemologie), Psychologie, Neurobiologie, Soziologie (besonders die
Wissenssoziologie), Pädagogik, Sprachwissenschaften oder Computer Sciences
(zum Beispiel die Forschung zur „Künstlichen Intelligenz“).
Zu dieser Heterogenität hält Romhardt fest: „Das Erkenntnisinteresse der jeweiligen
Wissenschaftsdisziplin bestimmt die Semantik und Sinnhaftigkeit des verwendeten
Wissensbegriffs. Dies bedeutet, dass sich die Organisations- und Managementtheorie einen eigenen Wissensbegriff schaffen muss, um ihre Fragen trennscharf zu
beantworten“ (Romhardt 1998: 25). Für eine genaue Betrachtung muss daher an
erster Stelle unterschieden werden zwischen dem Wissensbegriff der Wirtschaftswissenschaft und dem Wissensbegriff in der Wirtschaftspraxis, nachfolgend als
Praxiswissen bezeichnet.
Warum beide Wissensbegriffe nicht deckungsgleich sein können, wird nachfolgend
begründet: In epistemologischer (erkenntnistheoretischer) Betrachtung kann Wissenschaftswissen beschrieben werden als „Wissen, von dem man weiss, dass man es
weiss; weil es aufgrund präzise definierter methodischer Regeln gewonnen und noch
Stand der Forschung
27
nicht falsifiziert wurde“ (Eck 1997: 159). Hierbei operiert die Wissenschaft im Grundsatz mit der Unterscheidung wahr/falsch. Aussagen werden einem systematischen
Beurteilungsverfahren unterworfen. Als wahr erkannte oder – in der Sichtweise des
kritischen Rationalismus – vorläufig bestätigte Aussagen werden dann als Wissen
anerkannt und vor beliebigen Aussagen ausgezeichnet (vgl. Meyer 2002: 19).
Wissenschaftliches Wissen besteht folglich im wesentlichen aus Aussagen, für die
eine Begründung vorliegt, die wiederum ein wissenschaftlich anerkanntes Prüfverfahren durchlaufen hat (vgl. Schreyögg und Geiger 2003: 11).
Im Umfeld der Wirtschaft, die das Untersuchungsfeld der Arbeit darstellt, können
solch strenge Kriterien nicht eingehalten werden. Wissen, das sich (wenigstens im
Prinzip) nach dem Kriterium der Wahrheit definiert, steht im Unternehmen praktisch
nie in ausreichender Menge zur Verfügung. Würde sich der Manager allein darauf
stützen, wäre er auf der Stelle handlungsunfähig (vgl. Kappler 1996: 182).
Unternehmen werden jedoch auch nicht allein durch Gefühle, Bräuche oder Normen
geführt. Die Kenntnisse von Unternehmensberatern, Maschinenführern, Grafikdesignern, Kundenberatern oder Serviceingenieuren sind mehr als blosse Meinung
oder Aberglauben. Wissen im Unternehmen äussert sich zum Beispiel als Fertigkeit
oder „Skill“ in Form von Handlungsroutinen („standard operating procedures“) oder
gespeicherten Abläufen (Algorithmen). Ein weiterer wichtiger Bereich ist die
Fähigkeit, Qualifikation beziehungsweise Kompetenz, mit bestimmten Situationen
umzugehen, Probleme zu lösen und Entscheidungen zu treffen. Zum Einsatz
kommen hier sowohl Heuristiken („kognitive Eilverfahren“) als auch systematische
Methoden (zum Beispiel „Analyse – Synthese“). Zum Praktikerwissen gehören zum
Beispiel das Managementwissen, technisches Wissen oder handwerkliches Wissen.
Worauf kann sich nun ein Begriff stützen, der dieses „practical knowledge“ (Sveiby
1996: 381) erfasst und in der Unternehmenswelt zu verwenden ist? Nach Schreyögg
und Geiger tritt mit der Rezeption konstruktivistischer Erkenntnistheorien (vgl. zum
Beispiel die Arbeiten von Lyotard 1986; Gibbons 1994) die Auffassung in den Vordergrund, dass Wissen nicht nur in der Wissenschaft, sondern in verschiedenen gesellschaftlichen Funktionskreisen erzeugt wird und auch innerhalb dieser zu beurteilen
ist. So bildet die Wirtschaft neben der Wissenschaft ein eigenes gesellschaftliches
System, das eine bestimmte Funktion erfüllt und über eine eigene Logik verfügt.
Jedes Funktionssystem generiert dabei spezifisches Wissen. Wissenschaftliches
Wissen ist nach dieser Sichtweise nur eine Art von Wissen. An andere Wissenstypen
werden davon verschiedene und für den Funktionskreis spezifische Anforderungen
gestellt. (Schreyögg und Geiger 2003: 12). Ähnlich unterscheidet auch Eck zwei Modi
der Wissensproduktion. Modus 1 ist „der in newtonscher Tradition stehende Komplex
von Ideen, Methoden, Werten und Normen, disziplinär oder interdisziplinär organi-
Stand der Forschung
28
siert, in einem primär kognitiven Kontext, für viele und vieles gleichbedeutend mit
Wissenschaft (science) überhaupt. Modus 2 hingegen entsteht in weiteren, transdisziplinären, sozialen und ökonomischen Kontexten“ (Eck 1997: 161).
Es stellt sich nun die Frage nach speziellen Legitimierungsmustern, die im Bereich
des Praxiswissens Geltung erlangen. Gesucht sind spezifische Prüfkriterien, die im
Unternehmensbereich gültig sind und einer Grenzenlosigkeit und Beliebigkeit von
Wissen entgegenstehen – eine Gefahr, die gerade auch im Wissensmanagement
durch eine undifferenzierte Begriffsverwendung besteht (vgl. Romhardt 1998: 23;
Schreyögg und Geiger 2003: 10). Welche Kriterien dafür angesetzt werden können,
wird in den folgenden Abschnitten erläutert.
2.1.2 Elemente einer Begriffsdefinition
In den folgenden Abschnitten erfolgt eine Annäherung an den Wissensbegriff im
Unternehmen über drei verschiedene Zugänge. Zum ersten wird durch die
Aufzählung und Diskussion von Beispielen eine Grundlage für das Verständnis
gelegt. Im Anschluss werden wesensbestimmende Merkmale herausgearbeitet, die
konstitutiv für Managementwissen sind. Zum dritten erfolgt eine Klassifizierung
anhand von ausgewählten Kriterien.
2.1.2.1 Begriff des Praxiswissens
In einer ersten Annäherung an den betriebswirtschaftlichen Wissensbegriff werden
im Sinne einer enumerativen Definition drei Umschreibungen diskutiert:
•
„[Wissen umfasst] sowohl wissenschaftliche Erkenntnisse und Theorien, praktische Regeln und Techniken, als auch Patentrezepte, Eselsbrücken, Weltbilder, Bräuche, Aberglauben und religiöse oder mystische Vorstellungen aller
Art“ (Pautzke 1989: 65).
•
„Wissen beinhaltet unter anderem Patente, Prozesse, Managementfähigkeiten, Technologien, Berufserfahrung und Informationen über Kunden und
Lieferanten“ (von Krogh und Venzin 1995: 418).
•
„Knowledge is a fluid mix of framed experience, values, contextual information,
and expert insight that provides a framework for evaluating and incorporating
new experiences and information“ (Davenport und Prusak 1998: 5).
Pautzkes Definition spannt den Bogen vom wissenschaftlichen Wissen zum
Managementwissen: Dieses präsentiert sich für ihn in Form von praktischen Regeln,
Stand der Forschung
29
Techniken und Patentrezepten. Aberglauben sowie mystische Vorstellungen sind
jedoch auch im Managementkontext definitiv kein Wissen, da diese kognitiven
Elemente dem Kriterium der Prüfung nicht genügen, wie in den folgenden
Abschnitten erläutert wird. Von Krogh und Venzin benennen Fähigkeiten, Prozessund Erfahrungswissen. An ihrer Definition ist die Gleichsetzung von Wissens- und
Informationsbegriff zu kritisieren (vgl. Abschnitt 2.1.2.3). Eine solche Vermischung ist
ebenfalls bei Davenport und Prusak zu bemerken.
Die Beispiele sollen hier nicht weiter seziert werden. Sie machen die definitorischen
Schwierigkeiten deutlich, die der Wissensbegriff in sich trägt. Aus diesem Grund wird
in den folgenden Abschnitten mit der Erarbeitung konstitutiver Merkmale der Versuch
unternommen, wesentliche Merkmale des Praxiswissens zu erfassen.
2.1.2.2 Konstitutive Merkmale
Aus der Literatur lassen sich drei wesentliche Merkmale herausarbeiten, die den
Begriff des Managementwissens beschreiben. Während der Konstruktionsaspekt
allgemeingültig ist (wenigstens sofern man nicht einem „Paket-Modell“ der Wissensübertragung zuneigt), ist die Handlungsorientierung eine Besonderheit des Wissens
im Unternehmen. Beim Merkmal der Überprüfung unterscheiden sich die Evaluationsverfahren je nach Kontext.
2.1.2.2.1 Konstruktion
Gemäss der sich allmählich etablierenden konstruktivistischen Sichtweise ist Wissen
nicht unabhängig vom Subjekt vorhanden, sondern das Resultat einer Konstruktion
von Repräsentationen der Realität (Bouncken 2003: 23). Dies bedeutet, dass Wissen
vom Individuum in Form einer „geistigen Landkarte“ (auch bezeichnet als „mental
map“ oder „cognitive scheme“) angefertigt wird, die mit der tatsächlichen, realen
Landschaft nicht unbedingt übereinstimmten muss. Solches „constructed knowledge“
(Blackler 1995: 1039) weist eine „eindeutig subjektabhängige Prägung auf“
(Schüppel 1996: 56). Sveiby (1996: 380) weist darauf hin, dass Wissen allerdings
auch nicht rein individuell ist, sondern im sozialen Umfeld gebildet wird: „There is
thus no such thing as 'objective' knowledge. But knowledge is not private, it is socially
constructed”.
Für Managementwissen bedeutet dies, dass es vom Individuum im sozialen Umfeld
des Unternehmens gebildet wird. Gleichzeitig wird mit diesem Wissensverständnis
der Auffassung widersprochen, dass Wissen im Sinne eines Pakets beliebig verteilt
werden könne und sich beim Transferprozess nicht verändert. Wissen ist nach
30
Stand der Forschung
konstruktivistischer Auffassung gerade nicht kontext- und personen-ungebunden. Die
Konstruktionsauffassung dient als Kriterium, mit dem sich Wissen von der
Information unterscheiden lässt (diese wichtige Abgrenzung wird in Abschnitt 2.1.2.3
nochmals eingehender thematisiert).
In Verbindung mit der konstruktivistischen Wissensauffassung steht das Verständnis,
dass Wissen ein immaterielles Gut darstellt (vgl. Schüppel 1996: 62), das allein die
kognitive Repräsentation einer Sache beziehungsweise eines Sachverhalts
beschreibt. Es kann sich jedoch in Dokumenten, Sprache oder in der Zusammenarbeit manifestieren (vgl. Blackler 1995: 1039). Diese Manifestation sind – und dies
ist wichtig festzustellen – allerdings nur die Wissensträger, und nicht das Wissen
selbst.
Des Weiteren ist Wissen niemals endgültig, sondern ständiger Veränderung und
Weiterentwicklung sprich Re-Konstruktion unterworfen. Blackler (1995: 1039)
bezeichnet Wissen als „constantly developing (i.e. it is provisional)“, und Schneider
merkt an, dass sich Wissen durch Nutzung und Teilung verändert (vgl. Schneider
1996: 20). Darüber hinaus verändert sich vorhandenes Wissen auch dadurch, dass
neue Informationen aufgenommen und integriert werden.
2.1.2.2.2 Handlungsorientierung
Als zweites bestimmendes Merkmal zeichnet sich Managementwissen durch die
Handlungsorientierung aus. Pautzke umschreibt Wissen als „alles, was der jeweilige
Akteur zur Generierung von Aktionen, Verhalten, Lösungen etc. verwendet …“
(Pautzke 1989: 65; vgl. auch Heppner 1997: 14). Präziser gesagt geht es um die
prinzipielle Eröffnung von Handlungsmöglichkeiten (Huber 1991: 89). „Prinzipiell“
deshalb, weil die tatsächliche Ausschöpfung des Handlungsraumes an andere
Grössen wie zum Beispiel Macht gebunden ist (Schüppel 1996: 61). In ähnlicher
Sichtweise beschreibt Eck (1997: 164) Wissen als „zukunftsgestaltend“. Der Handlungsaspekt ist für eine Wissensdefinition im Unternehmenskontext sehr bedeutend.
Managen heisst Probleme lösen, entscheiden und handeln. Ein Grossteil des
Wissens, welches die Grundlage des Managements bildet, zeichnet sich gerade
durch diesen Handlungsaspekt aus.
Als alleiniges Merkmal von Wissen ist der Handlungsaspekt jedoch aus zweierlei
Gründen ungeeignet. Zum einen werden Handlungen nicht nur durch Wissen
gesteuert, sondern gerade auch durch Meinung, Emotion oder Aberglauben
(vergleiche die Aufzählung von Pautzke weiter oben). In diesem Sinn ist eine allein
auf den Handlungsaspekt abstellende Wissensdefinition unzureichend. Andererseits
besteht jedoch auch die Gefahr, Wissen nur als Know-how und damit zu eng aufzu-
Stand der Forschung
31
fassen. In diesem (abzulehnenden!) Sinn argumentiert zum Beispiel Schneider: „Das
im Wettbewerb zum Zwecke erhöhter Wertschöpfung einzusetzende Wissen ist nämlich Know how, also Wissen wie, nicht Know why and what for, also Wissen worum [!]
und wozu“ (Schneider 1996: 14). Wenn sich durch überlegenes Know-How Wettbewerbsvorteile erzielen lassen, so zielen diese auf die Produktivität ab. Ohne ein
Verständnis des „Warum“ und „Wozu“ erscheint es jedoch undenkbar, neue Märkte
oder innovative Produkte entwickeln zu können, oder bestehende Problemlösungen
durch überlegene zu ersetzen. Dieses Hintergrundwissen ist folglich ebenfalls von
hoher Bedeutung. Unmittelbar handlungssteuernd ist es allerdings meistens nicht.
2.1.2.2.3 Überprüfung
Ein drittes, elementares Kriterium von Wissen stellt die Prüfung dar. Wissen wird
charakterisiert als Ergebnis eines Überprüfungsprozesses (Huber 1991: 89) oder als
„justified belief“ (Alavi und Leidner 2001: 109), das heisst als „berechtigter Glaube“.
Das Überprüfungskriterium verhindert, dass grenzenlos alles als Wissen bezeichnet
wird und Wissen, Glauben und Meinung undifferenziert nebeneinander stehen.
Wie dargestellt wurde, sind die aus der Wissenschaftstheorie bekannten Prüfverfahren für das Managementwissen nicht geeignet. Wie kann nun aber ein angepasstes Überprüfungsverfahren aussehen? Nach Schreyögg und Geiger geschieht
die Prüfung im Rahmen verschiedenster parallel laufender Diskurse wie Beurteilungsgremien für das betriebliche Vorschlagswesen, Prozesse im Qualitätsmanagement, „Issue assessments“ oder „dialektische Planung“ (Schreyögg und
Geiger 2003: 13). Ergänzen liessen sich zum Beispiel die Verfahren der Personalauswahl, Strategiefindungsprozesse oder die Lieferantenbeurteilung. Dass diese und
ähnliche Überprüfungsverfahren verglichen mit der wissenschaftlichen Methode als
wenig valide erscheinen, ist evident.
Daher wird vorgeschlagen, dass sich die Gültigkeit letztlich daran messen soll, ob die
Problemlösung, Aktion oder Entscheidung in der Umsetzung funktioniert: „Knowledge
can and should be evaluated by the decisions or actions to which it leads“
(Davenport und Prusak 1998: 6). Diese pragmatische Sichtweise bedeutet, dass
Managementwissen nicht wahr sein, sondern sich bewähren muss (griechisch
"techne" als Wissen, das sich in der Anwendung bewährt, vgl. Schneider 1996: 14).
Jedoch ist die Frage, wie die Bewährung evaluiert werden kann, nicht leicht zu beantworten, zum Beispiel hinsichtlich des betrachteten Zeithorizonts. Ein weiteres
Problem ergibt sich durch die Komplexität des Systems Unternehmung, durch die
kausale Erfolgsbeziehungen immer mit einer gewissen Unsicherheit behaftet sind.
32
Stand der Forschung
Abschliessend lässt sich festhalten, dass das Kriterium der Überprüfung von Wissen
auch im Managementkontext zentral ist, trotz der Schwierigkeiten die eine solche
Prüfung bedingt. Nachdem mit der Konstruktion, Handlungsorientierung und Überprüfung drei Kernkriterien für Wissen diskutiert worden sind, wird das Begriffsverständnis um einen weiteren zentralen Baustein ergänzt, indem Wissen vom Informationsbegriff abgegrenzt wird.
2.1.2.3 Abgrenzung vom Informationsbegriff
Obwohl die beiden Begriffe Wissen und Information häufig synonym verwendet
werden, dürfen sie nicht verwechselt werden. Kurz gesagt ist Information das Rohmaterial und Wissen das Resultat (vgl. Schüppel 1996: 56). Anders ausgedrückt
kann man sagen, dass Information ein notwendiges Medium oder Material für die
Bildung von Wissen darstellt (vgl. Nonaka und Takeuchi 1997: 70).
Aus dem Fluss der auf den Einzelnen einströmenden Informationsbotschaften
entsteht im Zusammentreffen mit den Vorstellungen und dem Engagement eines
Menschen Wissen, wobei Prozesse der Erweiterung, Veränderung, Revision oder
Restrukturierung ablaufen können (vergleiche die weiter oben diskutierte
Konstruktion von Wissen). „Wissen entsteht durch den Einbau von Informationen in
Erfahrungskontexte“ (Willke 1998: 11). Andererseits kann aus Wissen auch wieder
Information gebildet werden: „Knowledge becomes information once it is articulated
and presented in the form of text, graphics, words, or other symbolic forms“ (Alavi
und Leidner 2001: 109). Der Prozess des Wissensaufbaus durch Informationsverarbeitung wird als Lernen bezeichnet.
Die Unterscheidung der beiden Begriffe ist nicht bloss akademisch. Deren Gleichsetzung kann auch im Unternehmen fatale Folgen haben. Die Vorstellung, mit dem
Versand einer Information beim Empfänger automatisch ein bestimmtes Wissen
erzeugt zu haben ist deswegen gefährlich, da zum einen nicht sicher ist dass
dargebotene Information auch tatsächlich wahrgenommen wird. Zum anderen wird,
wie bereits dargelegt, Information vom Individuum verarbeitet und mit dem bestehenden Wissen kombiniert. Was am Ende dieses Prozesses als Wissen entsteht,
steht nur sehr bedingt unter Kontrolle des „Senders“.
2.1.3 Klassifizierungsansätze für Wissen
Wissen lässt sich auf vielfältige Art klassifizieren. Romhardt (1998: 28f.) zum Beispiel
zählt 40 Dichotomien auf, die aus verschiedenen Wissenschaftsdisziplinen stammen
und den Erkenntnisgegenstand Wissen näher beleuchten. Aus dieser Fülle werden
Stand der Forschung
33
mit der Kodifizierung und der Wissensart zwei Unterscheidungen herausgegriffen, die
zu einem weiteren Verständnis im Kontext der vorliegenden Fragestellung beitragen
(vgl. die Tabelle). In den folgenden Abschnitten werden diese Klassifizierungsansätze näher erläutert.
Kriterium
Ausprägungen
implizit
Kodifizierung
Wissensart
Faktenwissen
(Know-what/Know-that)
explizit
Prozesswissen
(Know-how)
Erklärungswissen
(Know-why, Know-who,
Know-with, Knowwhere, Know-when, …)
Tabelle 3: Ausgewählte Klassifizierungsansätze für Wissen
2.1.3.1 Kodifizierung
Die Unterscheidung von explizitem und implizitem Wissen (bei Machlup 1979: 400
auch als "recorded knowledge" beziehungsweise "knowledge in the mind"
bezeichnet) wird auf den Biologen und Wissenschaftstheoretiker Michael Polanyi
zurückgeführt (Polanyi 1983, Originalausgabe 1966). Implizites Wissen bezeichnet
den Inhalt der individuellen geistigen Landkarte. Es ist als Output des
Konstruktionsprozesses persönlich, also an den Wissensträger gebunden, kontextspezifisch, und daher nur schwer kommunizierbar (vgl. Nonaka und Takeuchi 1997:
72f.). Als Beispiel führt Polanyi die Fähigkeit auf, Gesichter zu unterscheiden: „We
know a person's face, and can recognize it among a thousand, indeed among a
million. Yet we usually cannot tell how we recognize a face we know“ (Polanyi 1997:
136).
Explizites Wissen in Form von Patenten, Wartungsanleitungen oder Projektberichten
ist dokumentiert und lässt sich in formaler, systematischer Sprache weitergeben. Wie
Alavi und Leidner feststellen, ist die Unterscheidung von implizitem („tacit
knowledge“) und explizitem Wissen jedoch nicht dichotom (das heisst sich
gegenseitig ausschliessend, vgl. Alavi und Leidner 2001: 112). „All knowledge is
either tacit or rooted in tacit knowledge“ (Sveiby 1996: 380). Auch explizites Wissen,
das „weniger kontextgebunden, leichter portionierbar und gut dokumentierfähig“
(Schneider 1996: 22) ist, beinhaltet demnach immer implizite Elemente, ohne die es
unvollständig bleiben würde.
34
Stand der Forschung
2.1.3.2 Wissensarten
Als klassische Unterteilung verschiedener Arten (man könnte auch sagen:
„Dimensionen“) von Wissen gilt die auf Ryle (1949) zurückgeführte Unterscheidung
von „knowing that“ und „knowing how“, das heisst von Fakten- und Prozesswissen.
Als zusätzliche dritte Wissensart kann das Erklärungswissen benannt werden.
Know-that („declarative knowledge“ oder „descriptive knowledge“) bezeichnet das
Wissen über reale Sachverhalte, Fakten, Vorgänge, Personen und Objekte, das den
Zustand einer bestimmten Umgebung beschreibt. Ob Faktenweissen überhaupt
Wissen darstellt, wird von einigen Autoren angezweifelt: Holsapple und Joshi (2002:
49) setzen diese Wissensart mit dem Informationsbegriff gleich. Analog argumentiert
Rode (2001: 11), der diese „beschreibenden geistigen Konstruktionen“ ebenfalls als
Information bezeichnet und von „erklärenden geistigen Konstruktionen“ abgrenzt.
Auch wenn dieser Extremauffassung in der vorliegenden Arbeit nicht gefolgt wird
steht dennoch fest, dass sich diese Dimension von Wissen im Vergleich zu anderen
Wissensarten leichter in Informationen umwandeln und damit in Worte fassen oder
kommunizieren lässt.
Know-how oder Prozesswissen bezeichnet prozedurales (oder: aktionales) Wissen,
also die notwendigen Fertigkeiten, um eine bestimmte Aufgabe zu erfüllen. Knowhow ist eher praktisches Wissen und von allen Arten das am eindeutigsten handlungsorientierte Wissen, das der Erfüllung definierter Aufgaben dient. Polanyi umschreibt diese Wissensart auch mit dem deutschen Begriff des „könnens“ (Polanyi
1983: 7). Es kann prinzipiell expliziert werden, ist in der Praxis jedoch oftmals unbewusst vorhanden und lässt sich eher demonstrieren als mit Worten erklären.
Die dritte Wissensdimension wird von Holsapple und Joshi als „reasoning
knowledge“ bezeichnet, was mit dem Begriff des Erklärungswissens übersetzt
werden kann: „Reasoning knowledge indicates what conclusion is valid in a particular
situation (e.g., cause-and-effect principles, correlations, heuristics“ (Holsapple und
Joshi 2002: 49). In diese Kategorie fallen damit Wissensarten wie das Know-why
(„axiomatic knowledge“, auch als kausales Wissen bezeichnet), das eine Erklärung
der Wirkungsmechanismen liefert, die einem bestimmten Zustand zugrunde liegen
(vgl. Quinn, Anderson et al. 1996: 72). Know-who („acquaintance knowledge“, transaktives Wissen) bezeichnet Wissen darüber, bei wem Wissen vorhanden ist. Knowwith („relational knowledge“) bezieht sich auf die Kenntnis von Interaktionswirkungen
und der Folgen, die durch die Kombination von einzelnen Teilen erzielt werden, etwa
in Bezug auf Wechselwirkungen eines Medikaments mit anderen Präparaten (Alavi
und Leidner 2001: 113). Andere Arten von „reasoning Knowledge“ sind zum Beispiel
Stand der Forschung
35
Know-where oder Know-when, und es steht zu vermuten dass weitere benannt
werden könnten.
Wie bereits angedeutet, sind im betrieblichen Umfeld alle Arten von Wissen wichtig.
Faktenwissen manifestiert sich in Informationssystemen, Datenblättern oder Prospekten und ist damit am augenfälligsten. Know-how tritt in den Vordergrund wenn
Abläufe geplant werden, Prozesse zu gestalten sind oder Aufgaben zugewiesen
werden. Strategien und Positionierungen beruhen auf Reasoning knowledge: Um die
Zukunft eines Unternehmens gestalten zu können, muss man sich den Fragen nach
dem Wozu, Womit, Wo und Wann stellen.
2.2
Wissensmanagement
Nachdem der zugrunde liegende Wissensbegriff geklärt wurde, wird in den folgenden
Abschnitten der Stand der Forschung zum Wissensmanagement dargestellt, wobei
insbesondere auf Untersuchungen zum Wissenstransfer eingegangen wird, die einen
Beitrag zur Bearbeitung der Forschungsfragen erwarten lassen. Zunächst werden
jedoch Grundlagen der Wissenschaftsdisziplin Wissensmanagement angesprochen.
2.2.1 Grundlagen
Wissensmanagement ist ein Forschungsprogramm, das seit den Neunziger Jahren in
den Mittelpunkt des Interesses von Wissenschaft und Praxis getreten ist und
zwischenzeitlich eine sehr grosse Popularität erlangt hat. Unter dem Begriff werden
allerdings sehr unterschiedliche Ansätze zusammengefasst, die von Datenbanklösungen bis hin zu Methoden der Organisationspsychologie reichen. Grundlagen zur
Entwicklung, zur theoretischen Fundierung und zu den übergeordneten Zielen des
Wissensmanagement werden in den folgenden Abschnitten charakterisiert.
2.2.1.1 Entwicklung und Hintergrund
Bea (2000: 362) stellt fest, dass die Bedeutung des Wissens in Managementpraxis
und -lehre keine Entdeckung der heutigen Zeit sind. Ein Wissensvorsprung stellte
schon immer einen beachtlichen Wettbewerbsvorteil her, und die Vermittlung von
Wissen war schon immer eine wichtige Aufgabe im Unternehmen. Bereits im Jahr
1884 erklärte der Chemiker Carl Engler den Erfolg deutscher Industrieunternehmen
mit den folgenden Worten: „Die Stärke der deutschen Teerfarbenindustrie beruht in
erster Linie auf der bei uns so glücklich vollzogenen Vereinigung von Wissenschaft
und Praxis, auf der Leistungsfähigkeit unserer wissenschaftlichen Laboratorien an
Stand der Forschung
36
unseren Hochschulen und in unseren Farbenfabriken selbst und auf der gründlichen
Schulung unserer jungen Chemiker …“ (Engler, C. 1884, zitiert nach Beimel und
Mögenburg 1987: 106).
Neu an der in den Neunziger Jahren aufkommenden Beschäftigung mit dem
„Wissensmanagement“ ist nicht die Erkenntnis der Bedeutung von Wissen. Neu sind
die Bemühungen um ein systematisches Management im Unternehmen. Neben den
im nächsten Abschnitt angeführten theoriegeleiteten Impulsen werden als Determinanten der gewachsenen Resonanz des Wissensmanagements vor allem genannt
(vgl. Davenport und Prusak 1998: 18; Willke 1998: 1ff.; Bea 2000: 363f.):
•
Neue technische Möglichkeiten durch Fortschritte in der Informations- und
Kommunikationstechnologie
•
Zunehmender globaler Wettbewerbsdruck und Wettbewerb durch „intelligente“
Produkte
•
Trends in der Organisation (zum Beispiel Auflösung von Unternehmensgrenzen, neue Organisationsansätze wie Empowerment, Diskussion des
„Organisationalen Lernens“)
•
Trends in der Gesellschaft („Wissensgesellschaft“, „Wissensexplosion“).
Schneider hält darüber hinaus eine weitere interessante Begründung des breiten
Interesses am Management von Wissen bereit: „Zum anderen – und dies dürfte vor
allem für Europäer interessant sein – verspricht das Thema eine eigenständige
Entwicklung, einen Fortschritt auf Basis der eigenen zutiefst europäischen Wurzeln
von Philosophie und Epistemologie, einen möglichst genuinen Wettbewerbsvorteil in
der Schere zwischen der Neuorientierung des nordamerikanischen und explosiven
Expansion des pazifischen Wettbewerbsraums.“ (Schneider 1996: 24).
Frühe englischsprachige Arbeiten mit Einfluss auf die Wissensmanagement-Debatte
stammen von Senge (1990), Nonaka (1991), Wiig (1994), Nonaka und Takeuchi
(1995), sowie Leonard-Barton (1995). Für den deutschen Sprachraum sind zum
Beispiel Werke von von Krogh und Venzin (1995), Schüppel (1996) sowie Probst,
Raub et al. (1999, 1. Auflage 1997) zu erwähnen.
2.2.1.2 Theoretische Fundierung
Grossen Einfluss auf das Wissensmanagement hatte die auf Penrose zurückgeführte
und von anderen Forschern weiter entwickelte „Resource Based View“ (Penrose
1959; Wernerfelt 1984; Barney 1991; vgl. auch Barney 2001). Der ressourcenorientierte Ansatz der Unternehmensstrategie legt den Fokus der Wettbewerbs-
Stand der Forschung
37
orientierung auf unternehmensinterne Potentiale, und es wird davon ausgegangen,
dass sich nachhaltige Erfolge durch die Schaffung von einzigartigen, nicht imitierbaren und schwer substituierbaren Ressourcen und deren Kombination zu Kernkompetenzen erzielen lassen.
Die daraus später abgeleitete „Knowledge Based View“ zeichnet sich durch eine
weitere Eingrenzung und Spezialisierung ab. Die Kernaussage lautet, dass die
wichtigste Ressource einer Unternehmung aus ihrem Wissen besteht. Wissen bietet
den Vorteil nur schwer imitierbar zu sein, vor allem wenn es nicht in gedruckter Form,
sondern in den Köpfen der Mitarbeiter gespeichert vorliegt. Gleichzeitig ist dieses
Wissen jedoch auch dem Unternehmen oft selbst nicht bewusst, wodurch die
Nutzung wieder erschwert werden kann. Die Vertreter der Knowledge Based View
(vgl. zum Beispiel Grant 1996; Spender 1996) untersuchen vor diesem Hintergrund
den Beitrag des Wissens zum Unternehmenserfolg. Als normative Aussage wird die
Forderung abgeleitet, dass im Unternehmen strategische Entscheidungen grundsätzlich unter Berücksichtigung der Wissensbasis zu treffen sind (vgl. Al-Laham
2004: 3).
2.2.1.3 Begriff und Ziele des Wissensmanagement
Wissensmanagement kann verstanden werden als die Gestaltung von Wissensbeständen und Wissensprozessen in Unternehmen mit dem Ziel, durch die
Schaffung überlegener Wissensressourcen Wettbewerbsvorteile zu realisieren (vgl.
Beckman 1999: 1/6 für einen Überblick verschiedener Definitionsansätze). Es
handelt sich um ein interdisziplinäres Konzept, das mit verschiedensten Mitteln und
Zielen betrieben wird. Abhängig von der wissenschaftlichen Fachrichtung und dem
dahinter stehenden Wissensverständnis werden unter dem Dach des Wissensmanagement sehr heterogene und teils auch widersprüchliche Ansätze verfolgt. So
unterscheidet Earl (2001) drei grundlegende Denkrichtungen, die als „technokratisch“, „ökonomisch“ und „verhaltensorientiert“ bezeichnet und dem unternehmerischen Wissensmanagement zugrunde gelegt werden können – die folgende
Tabelle gibt einen Überblick.
Knowledge
directions
Enterprise
Bain & Co.
Culture/Incentives to
share knowledge
Knowledge
bases
Domain
Xerox
Content
Aim
Unit
Example
Critical
success
factors
Connectivity
Codification
„Philosophy“
Tabelle 4: Schools of Knowledge Management
(Earl 2001: 217)
Profiles and
directories
Knowledgebased
systems
Principal IT
contribution
Incentives to
provide
content
Networks to connect
people
Maps
Technology
Focus
Validation
Cartographic
Systems
Attribute
Technocratic
Capability
Shared
databases
Unrestricted
distribution
Knowledge
learning and
information
HP
Activity
Knowledge flows
Processes
Engineering
Commercialization
Intellectual assets
register and
processing system
Institutionalized
process
Specialist teams
Dow Chemical
Know-how
Knowledge assets
Income
Commercial
Economic
Collaboration
Groupware and
intranets
Knowledge
intermediaries
Sociable culture
BP Amoco
Communities
Knowledge
pooling
Networks
Organizational
Contactivity
Access and
representational
tools
Encouragement
Design for purpose
British Airways
Place
Knowledge
exchange
Space
Spatial
Behavioral
Consciousness
Eclectic
Rhetoric
artifacts
Unilever
Business
Knowledge
capabilities
Mindset
Strategic
Stand der Forschung
39
2.2.2 Wissenstransfer
Die Übertragung von Wissen zwischen Individuen oder Organisationseinheiten stellt
eine der Kernaufgaben des Wissensmanagement dar und ist entsprechend häufig
wissenschaftlich untersucht werden. In den folgenden Abschnitten wird der Prozess
des Wissenstransfers näher betrachtet, und der Stand der Forschung wird diskutiert
sowie hinsichtlich der Erklärungsbeiträge für die Forschungsfragen bewertet.
Zunächst erfolgt jedoch die Einordnung der Wissensteilung als Teilaufgabe im
Wissensmanagement.
2.2.2.1 Wissenstransfer als Teilaufgabe des Wissensmanagement
Wissensmanagement als praxisorientierter Managementansatz zielt darauf ab,
nutzbare Beiträge für Unternehmen bereitstellen zu helfen. Zu diesem Zweck teilen
verschiedenste Autoren das Wissensmanagement in konkrete Teilbereiche oder
Kernprozesse auf. Als eine der ersten derartigen Aufteilungen kann der „knowledge
cycle“ von Rich (1981) angesehen werden, der die Prozesse „Knowledge Creation“,
„Knowledge Diffusion“ und „Knowledge Utilization“ unterscheidet. In der Folge definieren von Krogh und Venzin (1995: 425ff.) vier grundlegende WissensmanagementAktivitäten, Alavi und Leidner (2001: 115ff.) unterscheiden ebenfalls vier, jedoch
anders eingeteilte Prozesse. Holsapple und Joshi (2002: 56ff.) teilen die Aufgaben
des Wissensmanagement in sechs Schritte auf. Die konkreten Stufen sind der
Tabelle zu entnehmen.
Autor
Teilaufgaben des Wissensmanagement
Rich
(1981)
Creation
Diffusion
Utilization
von Krogh
und Venzin
(1995)
Identifizierung
Entwicklung
Kompetenzbildung
Innovationsmanagement
Probst,
Raub et al.
(1999)
Wissenserwerb
Wissensidentifikation
Wissensentwicklung
Wissensbewahrung
Alavi und
Leidner
(2001)
Creation
Storage/
Retrieval
Transfer
Application
Holsapple
und Joshi
(2002)
Acquisition
Selection
Internalization
Usage
Tabelle 5: Ausgewählte Prozessmodelle des Wissensmanagement
Wissens(ver)teilung
Wissensnutzung
Generation
Externalization
40
Stand der Forschung
Das im deutschsprachigen Kontext bekannteste Modell der Teilaufgaben des
Wissensmanagement stammt von Probst, Raub et al. (1999: 53). Sie definieren darin
als „Bausteine des Wissensmanagement“ den Wissenserwerb, die Wissensidentifikation, die Wissensentwicklung, die Wissensbewahrung, die Wissens(ver)teilung
sowie die Wissensnutzung. Der hier interessierende Teilbereich des Wissenstransfers wird im nächsten Abschnitt näher erläutert.
2.2.2.2 Prozess des Wissenstransfers
„Merely making knowledge available is not transfer“ (Davenport und Prusak 1998:
101). Die Geltung dieser Aussage haben bereits die Ausführungen zum
Konstruktionsaspekt von Wissen deutlich gemacht. Ohne die Beteiligung des
Empfängers ist eine Wissensübertragung nicht möglich, sondern es werden höchstens Informationen bereitgestellt, aber nicht weiter verarbeitet. Erst wenn diese
Informationen von einem Menschen kognitiv verarbeitet werden, wird wieder Wissen
geschaffen. Um das Verständnis zu vertiefen werden im Folgenden zwei als komplementär betrachtete Transfermodelle vorgestellt, anhand derer sich verschiedene
Aspekte der Wissensvermittlung aufzeigen lassen.
2.2.2.2.1 Spirale des Wissens von Nonaka und Takeuchi
Mit der „Spirale des Wissens“ (knowledge management cycle, Nonaka und Takeuchi
1997: 75f.) stellen Nonaka und Takeuchi ein Modell auf, welches den Transfer von
Wissen auf Basis der Unterscheidung expliziter und impliziter Bestandteile erklären
hilft. Die vier als grundlegend angesehenen Prozesse sind in der Abbildung dargestellt und werden im Folgenden kurz erläutert.
Stand der Forschung
41
Zielpunkt
implizit
implizit
Sozialisation
explizit
Externalisierung
Ausgangspunkt
explizit
Internalisierung
Kombination
Abbildung 10: Spirale des Wissens nach Nonaka und Takeuchi
(Nonaka und Takeuchi 1997: 75)
•
Sozialisation: Sozialisation ist ein Erfahrungsaustausch, bei dem implizites
Wissen des Wissensgebers direkt in implizites Wissen des Empfängers umgewandelt wird. Dies kann durch Beobachtung, Nachahmung und eigene Praxis
geschehen, ist also ohne Sprache möglich (vgl. „Modell-Lernen“). Den
Schlüssel zum Erwerb von implizitem Wissen bildet die gemeinsame Erfahrung von Wissensgeber und -empfänger.
•
Externalisierung: Externalisierung bedeutet, das implizite Wissen als
Ausgangsmaterial in Worte zu fassen, um es niederschreiben und weiterverteilen zu können. Nonaka und Takeuchi betonen hierbei besonders
Metaphern, Analogien, Modelle oder Hypothesen, um die Schwierigkeiten bei
der Versprachlichung überwinden zu helfen.
•
Kombination: Kombination bezeichnet den Prozess der Erfassung von
expliziten Wissensbestandteilen innerhalb eines Wissensgebiets und dient
dazu, verschiedene Erkenntnisbereiche miteinander zu verbinden. Die Neukonstruktion vorhandenen Wissens kann so dazu beitragen, innovative Einsichten hervorzubringen.
•
Internalisierung: Internalisierung ist der Prozess der Eingliederung expliziten
Wissens in die impliziten Wissensbestände des Empfängers, wobei die in
Anschnitt 2.1.2.2.1 erläuterten Aufbau- und Konstruktionsprozesse aktiviert
werden müssen.
Stand der Forschung
42
Nonaka und Takeuchi setzen mit ihrem Modell direkt an der Wissensart an und
stellen ein allgemeines Umwandlungsmodell vor. Dabei können zwei Wege zur
Wissensübertragung unterschieden werden: Zum einen der im direkten zwischenmenschlichen Kontakt stattfindende Sozialisationsprozess für implizites Wissen, zum
anderen der Weg von der Externalisierung impliziten Geber-Wissens bis zur Internalisierung der entsprechenden Informationen beim Empfänger (vgl. auch Dawson
2000: 15f.).
2.2.2.2.2 Wissenstransferprozess nach Szulanski
Im Mittelpunkt von Szulanskis (1996; 2000) Forschung steht die Übertragung von
Best Practices im Unternehmen. Um die real zu beobachtenden vielfältigen
Schwierigkeiten derartiger Übertragungsprozesse besser erklären zu können, entwickelt er ein Prozessmodell mit vier Stufen.
Formation of
the transfer
seed
Initiation
Decision to
transfer
Implementation
First day of
use
Ramp-Up
Achievement
of satisfactory
performance
Integration
Abbildung 11: Der Wissenstransferprozess nach Szulanski
(Szulanski 2000: 13)
•
Initiation: Der Wissenstransfer beginnt mit der Erkenntnis eines Wissensbedarfs und der Suche nach Lösungen. Im Lauf eines systematischen
Vergleichs- und Auswahlprozesses werden unterschiedliche existierende
Lösungsansätze innerhalb der Organisation analysiert und der für die Problemsituation am besten geeignete ausgewählt.
•
Implementation: In der zweiten Phase werden die Wissensflüsse zwischen
den beiden beteiligten Organisationseinheiten hergestellt. Dazu gehören der
Aufbau persönlicher Beziehungen zwischen Sender und Empfänger sowie die
Adaption der bestehenden Problemlösung an den veränderten Anwendungskontext.
•
Ramp-Up: Die dritte Phase startet mit der Erstanwendung des neuen Wissens
beim Empfänger und ist durch den graduellen Lernprozess geprägt. Während
Stand der Forschung
43
die erhoffte Leistung am Anfang noch nicht erreicht wird, steigt im Zeitablauf
durch den Aufbau von Routine und Erfahrungswissen die Performance an.
•
Integration: Sobald zufrieden stellende Ergebnisse erzielt worden sind, geht
die Aufmerksamkeit bezüglich des Problems und des Lösungsansatzes wieder
zurück. Im Lauf der Zeit gehen die entsprechenden Herangehensweisen und
Praktiken immer mehr in Routine über und werden Teil des Arbeitsalltags
beim Empfänger.
Szulanski stellt mir seinem Prozessmodell ein generelles Ablaufschema der
Wissensübertragung im Unternehmen vor, das im Gegensatz zum allgemeinen
Modell von Nonaka und Takeuchi an einem Motiv für Veränderung im Unternehmen
ansetzt und den Konstruktionsgedanken von Wissen detailliert einbezieht. Bemerkenswert ist die Betonung der Lernprozesse des Empfängers, die vor allem mit der
„Ramp-Up“ Phase explizite Berücksichtigung finden und den Übergang zwischen der
Übertragungs- und Routinephase kennzeichnen.
2.2.2.3 Stand der Wissenstransfer-Forschung
Der Wissenstransfer wird in der Literatur aus mindestens drei verschiedenen
Perspektiven untersucht. Eine erste, im Überblick darzustellende Forschungsrichtung
im Rahmen des strategischen Managements beschäftigt sich mit der Wissensübertragung zwischen Organisationen, und hierbei vor allem mit Lernprozessen in
strategischen Allianzen. Als Vertreter der zweiten Literatursparte, die den überwältigenden Anteil der Arbeiten zum Wissenstransfer umfasst, werden Studien zum
innerbetrieblichen Wissenstransfer dargestellt und hinsichtlich ihrer Aussagekraft für
die Frage der Geschäftsbeziehung bewertet.
Eine dritte und gleichzeitig jüngste Forschungsrichtung beschäftigt sich unter dem
Schlagwort eines „Relationship Knowledge Management“ (Xevelonakis 2001) beziehungsweise „Customer Knowledge Management“ mit Wissenstransfers in der
Kundenbeziehung, also gerade im interessierenden Kontext (vgl. Lesser, Mundel et
al. 2000; Davenport, Harris et al. 2001; Garcia-Murillo und Annabi 2002; Gibbert,
Leibold et al. 2002; Kolbe, Österle et al. 2003). Leider werden in dieser Forschung
ausschliesslich Wissensflüsse vom Kunden in Richtung des Unternehmens und
dabei schwerpunktartig Beiträge von IT-gestützten Ansätzen zur Informationsgewinnung und -verarbeitung erforscht, nicht jedoch die uns interessierende
entgegen gesetzte Richtung einer Wissensvermittlung, ausgehend vom Hersteller.
Aus diesem Grund und auch aufgrund des als (noch) rudimentär zu betrachtenden
Forschungsstandes sind die entsprechenden Forschungsbemühungen für die vorlie-
44
Stand der Forschung
gende Studie kaum fruchtbar, und die Darstellung des Standes der Forschung konzentriert sich auf die ersten beiden Forschungsgebiete.
2.2.2.3.1 Wissenstransfer zwischen Unternehmen
Wie bereits angesprochen widmet sich ein Zweig innerhalb der Strategie-Literatur der
Untersuchung von Lern- und Wissensvermittlungsprozessen zwischen Unternehmen.
Im Rahmen der Erforschung des „inter-organizational learning“ (Mowery, Oxley et al.
1996: 77) werden verschiedene Fragestellungen thematisiert. In den folgenden
Absätzen werden wichtige Arbeiten zusammengefasst, um mögliche Beiträge für die
eigene Forschungsarbeit abschätzen zu können.
In einer der ersten entsprechenden Studien betrachtet Hamel (1991) das Unternehmen gemäss der Resource Based View als Portfolio von Kernkompetenzen und
fasst die Wettbewerbsfähigkeit als eine Funktion der Kompetenz zur Wissensaneignung auf. Er erklärt das Kooperationsverhalten in strategischen Allianzen als
Folge der überlegenen Lerneffizienz, die diese Organisationsform im Vergleich zu
marktbasierten oder hierarchischen Organisationsformen eröffnet.
Mowery, Oxley et al. (1996) erforschen in der Folge den Transfer von Technologiewissen in strategischen Allianzen. Die Autoren ermitteln mit Hilfe einer empirischen Studie einen signifikanten Einfluss der Aufnahme- und Verarbeitungsfähigkeit
des Wissensempfängers auf den Wissenstransfer. Die Studie von Appleyard (1996)
setzt an der Verbreitung von Innovationen an und erforscht, wie sich Wissen über
neue Technologien innerhalb von Branchen verbreitet und welche Funktion öffentlichen Wissensquellen im Vergleich zu Unternehmen als Wissensgeber zukommt.
Eine Ausnahme innerhalb der Studien im strategischen Management bildet die
Untersuchung dahingehend, dass die Motive und Erwartungen des Wissensgebers
betrachtet werden: Dazu gehört die Hoffnung auf nützliches Feedback für die eigene
Planungsarbeit, auf den Zugang zu Wissensnetzwerken sowie auf eine Beteiligung
an der Definition von Industriestandards.
Darr und Kurzberg (2000) untersuchen die Frage, inwieweit eine „partner similarity“
den Wissenstransfer fördern kann. Während Ähnlichkeiten in Bezug auf Kunden oder
geografische Gegebenheiten keine Erklärungsbeiträge zu liefern vermögen, werden
bei der Betrachtung strategischer Ähnlichkeiten hinsichtlich der Ausrichtung der
Partner signifikante Zusammenhänge zur Transfereffizienz sichtbar. Die positive
Wirkung wird durch das Vorhandensein ähnlicher Kontexte bei beiden Partnern
erklärt, die eine Eingliederung neuen Wissens erleichtern und damit den Wissenstransfer begünstigen. Lane, Salk et al. (2001) entwickeln und testen ein Modell für
Lernprozesse in internationalen Joint Ventures, in dem das Konstrukt der „absorptive
Stand der Forschung
45
capacity“ in die drei Komponenten der „ability to understand“, „ability to assimilate“
und „ability to apply“ aufgeteilt wird. Als Determinanten des Lernerfolgs internationaler Tochtergesellschaften weisen das Vertrauen zwischen den Partnern und
der bereitgestellte Management-Support signifikante Einflüsse auf. Schliesslich ist
noch die Studie von Kotabe, Martin et al. (2003) zu erwähnen. Die Autoren untersuchen Lieferanten-Kunden Beziehungen in der Automobilindustrie im Hinblick auf
die Frage, unter welchen Bedingungen der Zulieferer vom Wissen des Herstellers
profitieren kann. Auf Basis einer Erhebung bei japanischen und US-amerikanischen
Automobilzulieferern wird festgestellt, dass unterschiedliche Arten von Wissen zur
Steigerung der Supplier-Performance beitragen, wobei im Zeitablauf die Beiträge
höherwertigen Technologiewissens zunehmen.
Während die betrachteten Arbeiten den Horizont der Wissensteilung über die
Grenzen der Unternehmung hinaus erweitern und somit den Wert der Ressource
Wissen im Wettbewerb verdeutlichen, sind die Erkenntnismöglichkeiten für das
Thema der vorliegenden Studie als begrenzt zu bezeichnen. Die Arbeiten konzentrieren sich überwiegend auf die Untersuchung der Transfereffizienz und arbeiten
ähnlich wie die im nächsten Abschnitt dargestellten, organisationsintern ausgerichteten Forschungsarbeiten Determinanten heraus, welche die Effektivität der
Wissensvermittlung erklären helfen. Inwiefern die Beziehungen zwischen den
Partnern beeinflusst werden, bleibt in den strategisch orientierten Arbeiten ausserhalb des betrachteten Rahmens.
2.2.2.3.2 Wissenstransfer innerhalb der Organisation
In der Forschung zum intra-organisationalen Wissensmanagement beschäftigt sich
eine Vielzahl von Arbeiten mit der Wissensteilung. Ein möglichst freier und ungestörter Wissensfluss wird hier als eigenständiges Ziel betrachtet, mit dem die
Leistungsfähigkeit des Unternehmens verbessert werden kann. Daher ist die
Forschung sehr stark dominiert von der Suche nach Determinanten beziehungsweise
Einflussfaktoren, welche die Transfereffizienz von Wissen erklären. Deutlich wird aus
den verschiedenen Untersuchungen, dass der Transfer von Wissen innerhalb des
Unternehmens ein komplexes Phänomen darstellt, und die zu berücksichtigenden
Rahmenbedingungen von der Art des zu übermittelnden Wissens über organisationale Bedingungen wie Kultur oder Anreizsysteme bis hin zu individuellen
Faktoren auf Sender- wie Empfängerseite reichen (zum Beispiel Machtaspekte,
Vertrauen, verfügbare Zeit, frühere Erfahrungen, Aufnahmebereitschaft). Die Tabelle
fasst wesentliche Erkenntnisse von ausgewählten Beiträgen zum Thema zusammen.
Schriftliche
Befragung
(n=311)
--
Untersuchung der Beeinflussbarkeit
des Wissenstransfers durch organisatorische Gestaltungsmassnahmen
Untersuchung von Barrieren des
Wissensmanagements in deutschen
Unternehmen
Diskussion der Probleme beim
Transfer von Wissen
Heppner
(1997)
Bullinger,
Wörner et al.
(1997)
Davenport
und Prusak
(1998)
--
122 Beobachtungen in 8
Unternehmen
Analyse interner Barrieren für den
Wissenstransfer („Stickiness“)
Szulanski
(1996; 2000)
--
--
Entwicklung von Managementansätzen zum innerbetrieblichen
Know-how Transfer
Boeglin
(1992)
Empirie
Sveiby (1996) Massnahmen zur Sicherstellung des
Transfers von implizitem Wissen
Thema bzw. Fragestellung der
Arbeit
Autor(en)
(Jahr)
Causal ambiguity
Aufnahmebereitschaft
Machtaspekte
Kultureller Kontext (Sozialisierung, Sprache,
Erfahrung)
Vertrauen
Aufnahmefähigkeit
[nicht betrachtet]
Ressource Zeit
Ressource Zeit
Bewusstsein über den
Wert
Unternehmenskultur (die ein
Teilen fördert)
Gestaltung des physischen
Raums
[nicht betrachtet]
Unternehmenskultur (HeteroBewusstsein über den Kultureller Kontext
genität)
Wert (Bedeutung für die (kulturelle Differenz)
Aufgabenerfüllung)
Professionelle Differenz
Art des Erwerbs
Aufgabenbezogene
(Instruktion –
Differenz
Erfahrung)
Persönlichkeitsbezogene
Differenz
Arduous relationship
between the source and
the recipient
Aufnahmefähigkeit
[nicht betrachtet]
Innerbetriebliche
Leistungsverrechnung
Informelle Kommunikationskanäle
Informationskanäle
Andere
Kodifizierung des Wissens
Aufnahmefähigkeit
(fachliche Qualifikation)
Neugierde, Offenheit für
Neues
Beim Empfänger
Räumliche Distanz (Grossraumbüro)
[nicht betrachtet]
Beim Sender
Wichtige Determinanten für den Transfer von Wissen
--
Wert des Wissens
Schriftliche
Befragung von
Motivation
Unternehmen in
USA, Japan,
Europa (n=374)
Identifizierung von Einflussfaktoren
auf den Wissenstransfer
Analyse von Determinanten des
Wissenstransfers in multinationalen
Unternehmen
Diskussion der möglichen Rolle von
ICT beim Wissenstransfer
Untersuchung des Einflusses
verschiedener Kommunikationsbeziehungen auf die Effizienz des
Wissenstransfers
von Krogh
und Köhne
(1998)
Gupta und
Govindarajan
(2000)
Alavi und
Leidner
(2001)
Sukowski
(2003)
Verarbeitungsfähigkeit
Ressource Zeit
Tabelle 6: Literaturübersicht zum innerbetrieblichen Wissenstransfer
Nutzenerwartungen
35 qualitative
Interviews in 9
Unternehmensberatungen
Eigene Weiterentwicklung
Machtaspekte
Ausdrucksfähigkeit
[nicht betrachtet]
--
Kultureller Kontext
[nicht betrachtet]
Verarbeitungsfähigkeit
Aufnahmefähigkeit
Aufnahmefähigkeit
(absorptive capacity)
Zwischenmenschliche Beziehungen
Vertrauen
Motivation der Beteiligten
Frühere Erfahrungen
Aufnahmefähigkeit
Machtaspekte
Persönliche Kontakte
Zwischenmenschliche Beziehungen
--
Massnahmen zur Sicherstellung eines effektiven Wissenstransfers
O'Dell und
Grayson
(1998)
Art der Kommunikationsbeziehung (individual, Gruppe,
Organisation)
Zur Verfügung stehende Kanäle
Transparenz von Wissen in der
Organisation
Anreizsysteme
Zur Verfügung stehende Kanäle
Anreizsysteme
Unternehmenskultur
Kodifizierung des Wissens
Unternehmenskultur (die ein
Teilen fördert)
Stand der Forschung
48
Während sich aus den verschiedenen konzeptionellen und empirischen Studien ein
differenziertes Bild der innerbetrieblichen Wissensteilung ergibt, tragen die
Erkenntnisse für die Beantwortung der Frage, inwiefern die Beziehung zwischen
Wissensgeber und Wissensempfänger durch den Transfer beeinflusst wird, zunächst
wenig bei. Im Gegensatz zum Design der vorliegenden Studie wird die (interpersonelle) Beziehung als (unveränderliche) Determinante der Wissensvermittlung
betrachtet, nicht als davon beeinflusstes oder zumindest beeinflussbares Konstrukt.
Bezüglich der Nutzenerwartung des Wissensgebers lässt sich auch im innerbetrieblichen Kontext erkennen, dass die Bereitschaft Wissen zu teilen nicht per se
gegeben oder allein auf Altruismus zurückzuführen ist, wie vor allem die Studie von
Sukowski (2003) zeigt. Während hier weitere Faktoren wie zum Beispiel finanzielle
Anreize, soziale Anerkennung oder die Erwartung einer persönlichen Gegenleistung
zum Tragen kommen, sind für den Kontext einer Lieferanten-Kunden Beziehung
eigene Annahmen zu entwickeln. Zu diesem Zweck ist es erforderlich, sich näher mit
dem Wesen der Geschäftsbeziehung und den Faktoren, die über deren Stabilität und
den Bindungszustand des Kunden entscheiden, auseinanderzusetzen. Daher wird im
nächsten Abschnitt ein Überblick zum Stand der Forschung des Beziehungsmarketing entwickelt.
2.3
Geschäftsbeziehungsmarketing
Das Marketing in Geschäftsbeziehungen bildet die zweite Komponente der theoretischen Basis für die Untersuchung. Auch hier werden, wie beim Wissensmanagement, zunächst wichtige Grundlagen angesprochen, bevor mit der Beziehungsqualität ein zentraler Baustein für das Verständnis der Einstellungsbildung des
Kunden diskutiert wird.
2.3.1 Grundlagen
Relationship Marketing ist ein Forschungsparadigma innerhalb des Marketing, das
auf die Pflege der Beziehungen zu den Geschäftspartnern fokussiert und sich damit
von der Transaktionsorientierung abgrenzt, die sich weitestgehend auf die Neukunden-Gewinnung ausrichtet. In den folgenden Abschnitten werden Entwicklung
und Hintergrund dargestellt, das Wesen der Geschäftsbeziehung beschrieben, die
theoretische Fundierung in der notwendigen Kürze angesprochen, sowie mit der
Darstellung der Ziele des Beziehungsmarketing und der vier abgrenzbaren Beziehungsebenen weitere Grundlagen gelegt.
Stand der Forschung
49
2.3.1.1 Entwicklung und Hintergrund
Die Betrachtung bestehender Kundenbeziehungen ist in der Marketingwissenschaft
und -praxis zu einem Thema geworden, das einen immer breiteren Raum in der
Diskussion einnimmt. Es gibt eine ganze Reihe von Gründen die dazu geführt haben,
dass sich Unternehmen stärker auf die Pflege ihrer Bestandskunden konzentrieren,
anstatt ausschliesslich die Kunden-Neugewinnung zu forcieren. Dazu gehören vor
allem die Sättigung vieler Märkte, die Reduktion von Kundenzahlen durch Konzentrationsprozesse auf Abnehmerseite und der zunehmende Kosten- und Qualitätswettbewerb in einer globalen Wirtschaft. Aber auch zunehmend engere Kundenkontakte
durch steigende Dienstleistungsanteile am Gesamtleistungsumfang und neue Informationstechnologien haben zu einem Einstellungswandel beigetragen.
Vor diesem Hintergrund ist die ungebrochene Bedeutung des Beziehungsmarketing
zu erklären, das spätestens seit Ende der Achtziger Jahre im Mittelpunkt der
Marketingforschung steht (vgl. die Arbeiten von Ford 1980; Jackson 1985; Dwyer,
Schurr et al. 1987; Diller und Kusterer 1988). Wie Payne und Rapp (2003: 4f.)
festhalten, handelt es sich beim Beziehungsmarketing weniger um eine absolute
Innovation als vielmehr das Wiederentdecken eines Ansatzes, der seit jeher ein
Eckpfeiler in der Geschäftsstrategie vieler erfolgreicher Unternehmen ist. Das
Beziehungsmarketing ist zum Beispiel wesensverwandt mit Managementansätzen
aus dem Industriegüterbereich, in dem der einzelne Kunde für den Anbieter schon
immer eine wesentlich höhere Bedeutung hatte als bei Massenprodukten und Konsumgütern.
2.3.1.2 Wesen der Geschäftsbeziehung
Eine Geschäftsbeziehung ist eine Folge von Markttransaktionen zwischen einem
Anbieter und einem Nachfrager, die nicht zufällig ist. „Nicht zufällig“ heisst entweder,
dass es auf der Anbieter- beziehungsweise Nachfragerseite Gründe gibt, die eine
planmässige Verknüpfung zwischen Markttransaktionen sinnvoll oder notwendig
erscheinen lassen oder die de facto zu einer Verknüpfung führen. Eine Geschäftsbeziehung lässt sich also als eine Folge von Markttransaktionen ansehen, zwischen
denen eine innere Verbindung existiert (vgl. Plinke 1997: 23). Werani bezeichnet als
Geschäftsbeziehung einen „nicht zufälligen, letztlich von ökonomischen Zielen geleiteten Interaktionsprozess zwischen einem autonom bleibenden Anbieter und einem
autonom bleibenden Nachfrager ab dem ersten Geschäftsabschluss“ (Werani 2000:
124). Hierbei ist sowohl eine vergangenheitsorientierte als auch eine zukunftsgerichtete Perspektive einzuschliessen, da Geschäftsbeziehungen keine statischen
Gebilde sind, sondern sich im Zeitablauf entwickeln (vgl. Press 1997: 70).
Stand der Forschung
50
Der potentielle Nutzen guter Geschäftsbeziehungen ist für beide Seiten, also sowohl
für den Lieferanten wie den Kunden, gleich gross. Das Potential für gemeinsame
Vorteile liegt in Kosteneinsparungen, Mehrumsätzen, mehr Sicherheit sowie der
Befriedigung sozialer Bedürfnisse (vgl. Ford 1980: 340; Dwyer, Schurr et al. 1987:
14). Hausman (2001: 603) ergänzt aus einer übergeordneten Perspektive eine
bessere Leistungsfähigkeit, weniger Konflikte und eine geringere Unsicherheit. Auch
Diller (1996: 81) nennt als Vorteile guter Geschäftsbeziehungen mehr Sicherheit,
Wachstum und Rentabilität. Nach Homburg und Kiedaisch liegen die spezifischen
Vorteile für den Kunden unter anderem in einer höheren Liefersicherheit, geringeren
Kontrollaufwänden und signifikanten Kosteneinsparungen. Lieferanten profitieren im
Besonderen von der Möglichkeit einer besseren Planung, einer besseren
Kapazitätsauslastung sowie einer geringeren Lagerhaltung (Homburg und Kiedaisch
1999: 23). Welche theoretischen Grundlagen zur Erklärung von Geschäftsbeziehungen hauptsächlich herangezogen werden, ist dem folgenden Abschnitt zu
entnehmen.
2.3.1.3 Theoretische Fundierung
In der Literatur finden sich zahlreiche Versuche einer theoretischen Fundierung
wirtschaftlicher Austauschbeziehungen zwischen Marktteilnehmern und Individuen.
Im Folgenden werden mit Theorien innerhalb der Neuen Institutionenlehre sowie
Interorganisationalen Ansätzen verschiedene theoretische Bezugspunkte des
Beziehungsmarketing kurz angerissen, ohne dass diese Bezüge im Rahmen der
explorativ ausgerichteten Forschungsmethodik vertieft diskutiert werden könnten. Für
eine ausführliche Darstellung wird zum Beispiel auf die systematische Übersicht bei
Jung (1999) oder die Überlegungen von Bruhn und Bunge (1996) verwiesen.
Neue Institutionenökonomie
Interorganisationale Ansätze und
Interaktionstheorien
Informationsökonomie
Equity-Theorie
Property-Rights-Ansatz
Soziale Austauschtheorie
Transaktionskostentheorie
Resource-Dependence-Ansatz
Principal-Agent-Theorie
Tabelle 7: Theoretische Erklärungsansätze für Geschäftsbeziehungen
Ansätze aus dem Bereich der Neuen Institutionenökonomie setzen am wirtschaftlichen Grundmodell der Neoklassik an, interessieren sich dabei jedoch insbesondere
für die Störungen im Marktmechanismus und die Untersuchung der vielfältigen
Stand der Forschung
51
Institutionen, in denen ein wirtschaftlicher Austausch ausserhalb des Marktes
stattfindet. Dabei werden zumeist die Grundannahmen der Neoklassik kritisiert.
Folgende theoretische Ansätze aus diesem Bereich werden zur Erklärung von
Geschäftsbeziehungen herangezogen, wobei vor allem der Transaktionskostenansatz eine sehr grosse Bedeutung erlangt hat:
•
Informationsökonomie: Die Informationsökonomie kritisiert an der neoklassischen Mikroökonomik besonders die Annahme der vollständigen Information und setzt am unvollkommenen Wissen der Marktteilnehmer an. Sie
untersucht, unter welchen Bedingungen Wirtschaftssubjekte Informationen
beschaffen und übertragen können. Austauschprozesse werden unter
Unsicherheit und unvollständiger Information betrachtet.
•
Property-Rights-Ansatz: Der Austausch von Gütern wird im Rahmen der
Property-Rights-Theorie als Austausch von Rechtsbündeln aufgefasst. Es gilt
daher bei Transaktionen zu klären, wer in welchem Umfang und unter welchen
Bedingungen über Ressourcen verfügen darf und wie diese Rechte übertragen werden können.
•
Transaktionskostentheorie: Die von Williamson (1985) entwickelte Transaktionskostentheorie untersucht ebenfalls den Austausch zwischen Wirtschaftssubjekten. Als Effizienzmass werden hier die anfallenden Transaktionskosten herangezogen, die in Abhängigkeit unterschiedlicher institutioneller
Arrangements variieren. Aufgrund der Annahmen von beschränkter Rationalität, Opportunismusneigung und Unsicherheit wird der Markt nicht immer
als effiziente Koordinationsform für den wirtschaftlichen Austausch angesehen, und es entstehen alternative Organisationsformen.
•
Principal-Agent-Theorie: Die Principal-Agent-Theorie untersucht Auftragsbeziehungen, bei denen Aufgaben an Geschäftspartner, bezeichnet als
Agenten, übertragen werden. Problem für den Auftraggeber ist die Gefahr
nicht konformen Verhaltens des Agenten, was nur unter sehr hohen Kosten
oder überhaupt nicht kontrolliert werden kann. Aufgabe des Ansatzes ist es zu
erklären, wie der Prinzipal trotz Unsicherheit und asymmetrischer Informationen seine Interessen wahren kann.
Stand der Forschung
52
Neben der Neuen Institutionenökonomie eignen sich insbesondere sozialpsychologisch fundierte Interorganisationale Ansätze und Interaktionstheorien zur
Erklärung des Zustandekommens und Verlaufs von Geschäftsbeziehungen. Während erstere die zwischenbetriebliche Zusammenarbeit erklären wollen, setzen
Interaktionstheorien an zwischenmenschlichen Beziehungen an.
•
Equity-Theorie: Die auf Homans (1968) zurückgeführte Equity-Theorie geht
davon aus, dass Partner ihr soziales Handeln ausschliesslich an KostenNutzen-Überlegungen orientieren und eine Austauschbeziehung nur dann
Bestand haben kann, wenn beide Partner einen Gewinn daraus ziehen
können (unter einem Gewinn wird eine psychische Grösse verstanden, welche
die Differenz zwischen Belohnungen und Kosten wiedergibt).
•
Soziale Austauschtheorie: Die Entstehung kooperativer Beziehungen führt die
Soziale Austauschtheorie ebenfalls auf Nutzenkalküle der Akteure zurück. Die
Beurteilung von Interaktionsbeziehungen erfolgt anhand eines Vergleichsmassstabs, der aus den erzielten Ergebnissen und der besten erreichbaren
Alternative gebildet wird und die Attraktivität sowie die Abhängigkeit von der
Beziehung erklärt.
•
Resource-Dependence-Ansatz: Im Gegensatz zur Sozialen Austauschtheorie
betrachtet Resource-Dependence-Ansatz Beziehungen unter asymmetrischer
Machtverteilung. Eine derartige Konstellation entsteht durch die Knappheit von
Ressourcen und die Notwendigkeit einer Beschaffung bei einer anderen
Partei. Auf dieser Basis werden Kooperationen oder eine vertikale Integration
als Überlebensstrategien erklärt, indem sie den Ressourcenzugriff sichern
sollen.
2.3.1.4 Begriff und Ziele des Geschäftsbeziehungsmarketing
Marketing in Geschäftsbeziehungen ist ein Verhaltensprogramm, das explizit auf die
Existenz und die Bedeutung anhaltender Austauschbeziehungen zwischen einem
Unternehmen und einem Kunden abstellt und das Wiederkaufverhalten des Kunden
zum Fokus der Marketing-Massnahmen des Anbieters macht. Das Marketing der
Lieferanten richtet sich deshalb jeweils stärker auf einen bestimmten Kunden (oder
eine eng vernetzte Konfiguration von Unternehmen) und die nachhaltige Lösung
seiner Probleme sowie das gemeinsame Wachsen von Lieferant und Kunde aus
(Plinke 1997: 6). Der Marketingerfolg wird durch systematisches Management, d.h.
Analyse, Planung, Organisation und Assessment der individuellen Kundenbeziehungen gesucht.
Stand der Forschung
53
Relationship Marketing versucht, die Kunden in die Marketingbemühungen des
Unternehmens einzubeziehen. Ein derartiges Involvement führt zu engeren und
interaktiven Kundenbeziehungen. Eine partnerschaftlich ausgerichtete Beziehung
impliziert eine intensivere Abstimmung der Pläne und Prozesse bei den Partnern und
führt zu Beziehungen und Bindungen auf verschiedenen Ebenen.
Ein solcher Zustand ist eher durch eine wechselseitige Abhängigkeit gekennzeichnet
als durch Ungebundenheit und betont ein kooperatives Verhalten im Gegensatz zu
Wettbewerb und Konflikt, die ein Kennzeichen der herkömmlichen Transaktionsorientierung sind. Wie aus der Abbildung zu sehen kennzeichnet Relationship Marketing damit eine Situation, in der die Beteiligten auf einen Teil ihrer Freiheit verzichten,
um sich am gemeinsamen Erfolg zu orientieren.
Wechselseitige Abhängigkeit
Relationship
Marketing
Wettbwerb und
Konflikt
Kooperation
TransaktionsMarketing
Unabhängigkeit
Abbildung 12: Grundannahmen von Transaktions- und Beziehungsmarketing
(Sheth und Parvatiyar 2000: 122)
Der Begriff des Geschäftsbeziehungsmarketing wird im Zusammenhang mit vertikalen Geschäftsbeziehungen verwendet. Horizontale Geschäftsbeziehungen (z.B.
Kooperationen, Allianzen, Kartelle) werden durch den Begriff nicht abgedeckt. Sie
stehen auch ausserhalb des Untersuchungsbereichs der Studie, die sich im Speziellen auf Lieferanten-Kunden Beziehungen im Industriegüterbereich konzentriert.
Stand der Forschung
54
2.3.1.5 Beziehungsebenen
Das Beziehungsebenen-Modell zur Strukturierung von Geschäftsbeziehungen von
Diller und Kusterer (1988) baut auf dem beziehungssoziologischen Austauschkonzept von Homans (1968) auf und unterscheidet vier, in der Realität miteinander
verbundene, aber aus analytischen Gründen separierbare Beziehungsebenen:
Kunde
Anbieter
Menschlich-emotionale Ebene
Organisationsebene
Machtebene
Sachebene
Abbildung 13: Beziehungsebenen-Modell
(vgl. Diller und Kusterer 1988: 214)
Auf diesen Ebenen spielen sich Beziehungen ab, dort laufen ökonomische und
soziale Prozesse ab, und innerhalb der Ebenen können Ansatzpunkte für das Beziehungsmanagement gefunden werden (vgl. zu den folgenden Ausführungen Diller und
Kusterer 1988: 214ff.; Bruhn und Bunge 1996: 183):
•
Auf der menschlich-emotionalen Ebene geht es um ein Konglomerat von
Wertetransaktionen, die von persönlicher Anerkennung und menschlicher
Zuneigung über Offenheit, Dankbarkeit, Vertrauenswürdigkeit bis hin zur
Selbstfindung und persönlicher Weiterentwicklung durch die Kommunikation
mit dem Partner reichen. Dies ist die Ebene, auf der zwischenmenschliche
Beziehungen aufgebaut und gepflegt werden.
•
Auf der Organisationsebene werden die formalen und informalen Interaktionsschienen und Arbeitsabläufe der Geschäftsbeziehung gestaltet, um effiziente
Austausche sicherzustellen. Dabei geht es vor allem um eine optimale Ausgestaltung der Waren-, Zahlungs- und Informationsströme.
•
Auf der Machtebene entwickeln sich im Lauf der Beziehungen Eindrücke über
Art und Ausmass der Abhängigkeiten vom jeweiligen Partner, die das Bezie-
Stand der Forschung
55
hungsklima beeinflussen und sich auf das Sicherheits- und Unabhängigkeitsstreben auswirken können. Auf dieser Ebene werden diejenigen
Interessenskonflikte ausgetragen, die nicht über eine Sachlösung geregelt
werden können. Typischweise werden Kompromisse gesucht, um eine faire
und ausgewogene Beteiligung beider Seiten am Interaktionsergebnis zu
erreichen.
•
Auf der Sachebene sind alle Transaktionen angesiedelt, die der inhaltlichen
Ausgestaltung der Geschäftsbeziehung dienen. Dabei geht es zum einen um
Leistung und Gegenleistung, also die Aushandlung von Produktanpassungen,
zeitlichen Absprachen, mengenmässige Anpassungen und Preisverhandlungen. Zum anderen werden weitere Beiträge wie Ideen, Aktionen sowie
Informationen und Wissen geleistet, um zu einem langfristig ausgewogenen
Verhältnis der Partner beizutragen.
Es ist diese Sachebene mit dem Wissensaustausch, die im Mittelpunkt der weiteren
Untersuchungen steht. Wie eingangs des Abschnitts erwähnt, ist sie mit den anderen
Ebenen verbunden und daher nicht als rein rationales Verhandlungsfeld zu
betrachten.
2.3.2 Beziehungsqualität
Der Begriff der Beziehungsqualität beschreibt die psychologische Kundenbindung,
verstanden als Einstellung des Kunden zur Herstellerbeziehung. Es handelt sich um
einen der Kernbegriffe des Beziehungsmarketing, der daher vertieft diskutiert werden
soll. Zunächst werden allerdings unterschiedliche Arten von Kundenbindung angesprochen.
2.3.2.1 Arten von Bindungen
Geschäftsbeziehungen manifestieren sich in Verknüpfungen bzw. Bindungen
zwischen den beteiligten Akteuren. Kernziel des Geschäftsbeziehungsmarketing ist
es, diese Bindungen der Kunden an das Unternehmen zu stärken (vgl. Ivens 2002:
50). Bindungen in einer Beziehung können auf den verschiedensten Ursachen
beruhen und wirken dementsprechend unterschiedlich. Im Grundsatz lassen sich
zwei Arten von Bindungen unterscheiden:
•
Gebundenheit (strukturelle Bindungen)
•
Verbundenheit (aufgrund psychologischer Bindungen)
Stand der Forschung
56
Zimmer (2000: 11) versteht unter strukturellen Bindungen „alle situativen Gegebenheiten, die eine erneute Transaktion fördern“. Dazu zählen zum Beispiel vertragliche
Vereinbarungen wie Rahmen- oder Exklusivverträge, die eine gewisse zeitliche
Stabilität der Geschäftsbeziehung gewährleisten. Technologische Bindungen treten
vor allem im Anlagen- und Systemgeschäft auf und entstehen durch hohe Investitionssummen, die den Abnehmer auf die Technologie eines bestimmten Anbieters
festlegen. Des weiteren kann man noch institutionelle Bindungen, etwa durch
Kapitalbeteiligungen, zu den strukturellen Bindungen zählen (vgl. Plinke 1997: 52).
Die Tabelle gibt Beispiele für Bindungsinstrumente auf der strukturellen Ebene.
Bindungsinstrument
Beispiel
Institutionelle
Bindungen
Kapitalbeteiligung
Vertragliche
Bindungen
JIT-Systeme
Mandate in Aufsichtsräten
Exklusivverträge
Rahmenverträge
Value-Adding Partnerschaften
Gemeinsame F&E Projekte
Lizenzen
Rabattsysteme
Technologische
Bindungen
C-Technologien
JIT-Systeme
Computerized Buying
Systembindungen
Gewohnheiten
Schulung von Kundenpersonal
Tabelle 8: Strukturelle Bindungsinstrumente
(Plinke 1989: 318; Plinke 1997: 52)
Strukturelle Bindungen umfassen im Wesentlichen die Austrittsbarrieren einer
Geschäftsbeziehung und sagen nichts über die Einstellung der Partner zur
Beziehung aus, ob sie diese als gut bzw. erstrebenswert oder schlecht empfinden.
Psychologische Bindungen hingegen drücken die innere Haltung der Partner aus, die
für den Willen zur Fortsetzung entscheidend ist. Die Forschung zum Geschäftsbeziehungsmarketing hat in den vergangenen Jahren grosse Anstrengungen unternommen, die entsprechende Einstellung des Kunden zu erfassen und mit dem
Konzept der Beziehungsqualität ein übergeordnetes Konstrukt entwickelt, an dem
Stand der Forschung
57
sich das Ausmass der psychologischen Bindung ablesen lässt. Dieses wird in den
folgenden Abschnitten näher ausgeführt.
2.3.2.2 Begriff der Beziehungsqualität
Da gute Geschäftsbeziehungen mit verschiedensten Vorteilen verbunden sind und
auch die Wissenschaft dies erkannt hat, beschäftigt sich eine Vielzahl von wissenschaftlichen Arbeiten mit der Frage, worin sich die Güte einer Geschäftsbeziehung
manifestiert und wodurch sie beeinflusst wird. Fest steht, dass Kunden Geschäftsbeziehungen suchen, die ihren Zwecken dienlich sind und sich von unattraktiven
Partnern trennen. Der erzielte Beziehungserfolg (vgl. Hennig-Thurau 2001) oder
„partnership success“ (vgl. Naude und Buttle 2000) unterliegt folglich einem Bewertungsprozess. Analog dem kundenbezogenen Qualitätsbegriff im Produkt- oder
Dienstleistungsmarketing kann unter Beziehungsqualität die Eignung einer
Geschäftsbeziehung verstanden werden, die Wünsche und Bedürfnisse des Kunden
zu erfüllen (Hennig-Thurau und Klee 1997: 751). Eine gute Beziehung wird dann
angenommen, wenn es sich beim Zusammenwirken aus Sicht des Kunden um eine
gute und tragfähige Partnerschaft handelt. Die Beziehungsqualität wird von zahlreichen Autoren als Schlüsselgrösse des Relationship Marketing angesehen (z.B.
Crosby, Evans et al. 1990; Palmer und Bejou 1994; Homburg und Kiedaisch 1999;
Hennig-Thurau und Bornemann 2003).
Während der Begriff in frühen Arbeiten weitgehend intuitiv verwendet wird, ohne dass
eine nähere Auseinandersetzung oder gar Definition erfolgt (vgl. stellvertretend
Dwyer, Schurr et al. 1987; Moorman, Zaltman et al. 1992; Belz 1994), wurden in den
vergangenen Jahren grosse Anstrengungen unternommen, um den Begriff konzeptionell zu durchdringen. Inzwischen wird davon ausgegangen, dass es sich bei der
Beziehungsqualität um ein Meta-Konstrukt handelt, das sich aus verschiedenen
Dimensionen zusammensetzt.
Die erste explizite Konzeptionalisierung des Begriffs stammt von Crosby, Evans et al.
(1990). Im Rahmen ihrer Forschung zu Kundenbeziehungen in der Lebensversicherungsbranche wird Beziehungsqualität angesehen als „higher-order construct […]
composed of at least two dimensions, (1) trust in the salesperson and (2) satisfaction
with the salesperson“ (Crosby, Evans et al. 1990: 70). Verschiedene Autoren haben
in der Folge eigene Entwürfe vorgelegt und als weitere Dimensionen zum Beispiel
Macht und Abhängigkeit (Naude und Buttle 2000) oder den Willen zur Ausweitung
der Geschäftstätigkeit und die Ausprägung von Konflikten (Kumar, Scheer et al.
1993) vorgeschlagen (vgl. die Literaturübersichten bei Hennig-Thurau 2000c; Naude
und Buttle 2000 sowie die Tabelle).
Stand der Forschung
Autor(en)
(Jahr)
Fragestellung bzw. inhaltliches
Interesse der Arbeit
Dimensionen der Beziehungsqualität
Zufriedenheit
Vertrauen
Commitment
Weitere
58
Crosby, Evans
et al. (1990)
Bedeutung der Beziehungsqualität
beim Vertrieb von Lebensversicherungen
X
X
--
--
Kumar, Scheer
et al. (1993)
Einfluss der wahrgenommenen
"supplier fairness" in Geschäftsbeziehungen zwischen Autohändlern und Herstellern
--
X
X
Expectation of
continuity
Willingness to invest
Conflict
Palmer und
Bejou (1994)
Faktoren der Stabilität einer
Geschäftsbeziehung im Beziehungs-Lebenszyklus (InvestmentServices)
X
X
--
Kundenorientierung
Selling orientation
Seller's expertise
Seller's ethics
Homburg und
Kiedaisch
(1999)
Untersuchung der Stabilität internationaler Geschäftsbeziehungen
X
X
--
Langfristige
Orientierung des
Kunden
Beabsichtigte
Ausweitung der
Geschäftstätigkeiten
Naude und
Buttle (2000)
Übergreifende Betrachtung von
Dimensionen der Beziehungsqualität in Business-to-Business
Geschäftsbeziehungen
X
X
--
Coordination
Profit
Power & dependence
X
X
X
--
Hewett, Money
et al. (2002)
Einfluss der wahrgenommenen
-Beziehungsqualität auf das Wiederkaufverhalten des Kunden
X
X
--
Parsons (2002)
Untersuchung des Einflusses persönlicher und situativer Determinanten der Beziehungsqualität in
industriellen Märkten
X
X
--
--
De Wulf,
OdekerkenSchröder et al.
(2003)
Untersuchung von Investitionen in
die Geschäftsbeziehung durch den
Händler auf die wahrgenommene
Beziehungsqualität des Kunden
X
X
X
--
Walter, Müller
et al. (2003)
Empirische Untersuchung von
Determinanten der Beziehungsqualität in B-2-B Märkten
X
X
X
--
Hennig-Thurau, Betrachtung von Dimensionen der
Beziehungsqualität in DienstGwinner et al.
leistungsmärkten und Zusammen(2002)
hänge zum Beziehungsnutzen
Tabelle 9: Dimensionen der Beziehungsqualität in der Literatur
Stand der Forschung
59
Die generelle Wichtigkeit von Zufriedenheit, Vertrauen und Commitment für gute und
stabile Beziehungen wird von vielen Autoren betont (z.B. Anderson und Weitz 1992;
Morgan und Hunt 1994; Liljander und Roos 2002), und es herrscht mittlerweile weitgehende Einigkeit darüber, dass diese drei Dimensionen der Zufriedenheit mit dem
Anbieter, des Vertrauens sowie des Commitment in Bezug auf die Geschäftsbeziehung zentrale Bestandteile der Beziehungsqualität darstellen (Hennig-Thurau,
Gwinner et al. 2002; De Wulf, Odekerken-Schröder et al. 2003; Walter, Müller et al.
2003).
2.3.2.3 Dimensionen des Konstrukts
Für einen Anbieter, der die Geschäftsbeziehung zu gestalten versucht ist es von
grosser Bedeutung zu verstehen, welche Komponenten in das Qualitätsurteil des
Kunden einfliessen. Dabei sind die der Abbildung zu entnehmenden Konstrukte
Zufriedenheit, Vertrauen und Commitment entscheidend, zwischen denen wiederum
Interaktionsbeziehungen angenommen werden (die für die vorliegende Arbeit jedoch
nicht entscheidend sind).
Zufriedenheit
Vertrauen
Einstellung
des Kunden
Commitment
Verhaltensintention
Loyalität /
freiwillige Bindung
Abbildung 14: Dimensionen der Beziehungsqualität
Als wichtiger Baustein zum Verständnis der Kundenbindungswirkung von produktbegleitendem Wissen werden die drei Dimensionen der Beziehungsqualität im Folgenden überblicksartig erläutert. Für eine erschöpfende Diskussion der einzelnen
Faktoren wird auf Arbeiten von Söllner (Commitment, 1993), Rudolph
(Kundenzufriedenheit, 1998) sowie Ivens (Vertrauen, 2002) verwiesen.
60
Stand der Forschung
2.3.2.3.1 Kundenzufriedenheit
Die Kundenzufriedenheit ist eines der am meisten diskutierten Phänomene im Marketing und Gegenstand unzähliger Untersuchungen. Sie stellt eine wichtige Einflussgrösse des Kundenverhaltens dar und ist Meilenstein und Voraussetzung für Loyalität und Kundenbindung beim Aufbau und der Pflege von langfristigen Geschäftsbeziehungen (Homburg und Stock 2001: 19; Ivens 2002: 153; Sanzo, Santos et al.
2003: 329). Plinke (2000: 139) bezeichnet die Kundenzufriedenheit gar als „die wichtigste Orientierungsgrösse für das Marketing-Management“ auf Märkten mit langfristigen Kundenbeziehungen.
Während der wissenschaftliche Zufriedenheitsbegriff zuerst innerhalb der Organisationspsychologie in Form der Arbeitszufriedenheit diskutiert wurde, richtete sich
das seit den 60er Jahren aufkeimende Interesse in der Marketingforschung zunächst
auf die Kundenzufriedenheit in Konsumgütermärkten (für einen Überblick der
Entwicklung vgl. Schütze 1992: 120ff.). In diesem Sinn wird Kundenzufriedenheit als
ein Nachkaufphänomen verstanden, als Ausdruck dafür, wie der Kunde Produkte
beurteilt, mit denen er Konsumerfahrungen gesammelt hat. Zufriedenheit ist somit
das Ergebnis einer ex-post Beurteilung unter der Voraussetzung einer eigenen
vorherigen Erfahrung.
Im Verlauf der Forschungsbemühungen wurden dabei kognitive, affektive sowie
intentionale Komponenten diskutiert (vgl. den Überblick bei Bauer 2000: 15ff.).
Während sich in der Zwischenzeit die Auffassung etabliert hat, die Verhaltensabsicht
vom Zufriedenheitsbegriff abzutrennen (und zum Beispiel unter dem Begriff der
Kundenbindung oder Wiederkaufabsicht zu behandeln), bilden sowohl kognitive als
auch emotional geprägte Prozesse die Grundlage des heutigen Verständnisses.
Zufriedenheit entspricht einer emotionalen Reaktion auf das Ergebnis eines kognitiven Vergleichsprozesses mit den Wertvorstellungen der Kunden.
Kundenzufriedenheit ist ein bipolares Kontinuum mit den Ankerpunkten Zufriedenheit
und Unzufriedenheit. Sie resultiert nach dem als grundlegend angesehenen
„Confirmation/Disconfirmation“-Paradigma aus dem Vergleich der tatsächlichen
Erfahrung bei der Inanspruchnahme einer Leistung (Ist-Leistung) mit einem bestimmten Vergleichsstandard (Soll-Leistung) des Kunden (Oliver 1980: 462f.; Oliver 1997:
98ff.). Entspricht die wahrgenommene Leistung dem Vergleichsstandard, so spricht
man von Bestätigung (Konfirmation). Das Ausmass der Zufriedenheit, das bei
exakter Übereinstimmung der wahrgenommenen Leistung mit dem Vergleichsstandard vorliegt, bezeichnet man als Konfirmationsniveau der Zufriedenheit.
Unzufriedenheit entsteht hingegen dann, wenn die Erwartungen verfehlt werden.
Stand der Forschung
61
Zufriedenheit mit dem nachgefragten Produkt ist ein zentraler Baustein für die
Bildung des Zufriedenheitsurteils. Diese Produktzufriedenheit ist allerdings von der
Gesamtzufriedenheit zu unterscheiden, die weitere Beurteilungsobjekte beinhaltet
und ein mehrdimensionales Konstrukt darstellt (Lingenfelder, Lauer et al. 2000: 163).
Dieser Aspekt ist vor allem im B-2-B Kontext zu beachten, in dem oftmals komplexe
Produkte beziehungsweise Leistungssystem transferiert werden (vergleiche die ausführliche Diskussion in Abschnitt 3.1.1).
Die Geschäftsbeziehung ist dadurch gekennzeichnet, dass sie aus mehreren
Leistungstransfers besteht und sich durch eine gewisse Dauerhaftigkeit auszeichnet.
Beziehungszufriedenheit entsteht dabei aus einer komplexen Bewertung im Zeitablauf, in die transaktionsbezogene Einzelurteile einfliessen (Palmer und Bejou
1994: 499). Damit ist neben den betrachteten Dimensionen als weiterer Faktor der
Zeitaspekt zu berücksichtigen: „Cumulative satisfaction (i.e., satisfaction that
accumulates across a series of transactions or service encounters) is a more
fundamental indicator of the firm’s past, current, and future performance“ (Lam,
Shankar et al. 2004: 295). Dieses komplexe Gebilde der Beziehungszufriedenheit ist
von der Produktzufriedenheit zu unterscheiden und als Dimension der Beziehungsqualität anzusehen.
2.3.2.3.2 Vertrauen zum Lieferanten
Kundenzufriedenheit entsteht aus Vergangenem und bezieht sich auf Vergangenes
(Bliemel und Eggert 1998: 40). Sie findet eine zukunftsgerichtete Ergänzung im
Kundenvertrauen, das ein weiteres Schlüsselelement zum Verständnis von
Geschäftsbeziehungen darstellt (vgl. Dwyer, Schurr et al. 1987: 18; Homburg und
Garbe 1999: 851). Diller und Kusterer (1988: 219) stellen einen starken Zusammenhang zwischen Vertrauen und der Qualität einer Geschäftsbeziehung fest, der von
zahlreichen Autoren auch empirisch bestätigt wurde (vgl. Crosby, Evans et al. 1990;
Kumar, Scheer et al. 1993; Morgan und Hunt 1994; Friman, Gärling et al. 2002).
Vertrauen stellt Harmonie und Stabilität in zwischenmenschlichen Beziehungen her,
da es selbst wiederum Vertrauen bewirkt ("Echo-Effekt", vgl. Diller 1996: 89). Bei
gestörten Vertrauensgrundlagen ist mit einer geringen Echowirkung zu rechnen, und
eine Kundenbeziehung ohne Vertrauen kann daher keine selbst verstärkenden
Kräfte entfalten. Vertrauen in Geschäftsbeziehungen kann als eine auf den Partner
bezogene Einstellung verstanden werden, die sich im Grad der subjektiv empfundenen Sicherheit der Erwartung äussert, dass sich der Partner zukünftig nicht opportunistisch verhalten wird (Plötner 1995: 93; Schmitz 2001: 10f.). Kundenvertrauen ist
damit die Erwartung eines Abnehmers „in an exchange partner’s reliability and
Stand der Forschung
62
integrity“ (Morgan und Hunt 1994: 23). Infolge des Vertrauens sind die Geschäftspartner bereit, auf einen Teil der ansonsten angewendeten Kontrollmechanismen zu
verzichten und auch Vorleistungen zu erbringen.
Um Vertrauen aufzubauen, muss der Partner als vertrauenswürdig eingeschätzt
werden. Dieses Urteil fällt anhand von Informationen, die zukünftige Handlungen mit
negativen Effekten als unwahrscheinlich erscheinen lassen. Im Rahmen langfristiger
Geschäftsbeziehungen sind hierfür die Erfahrungen des Kunden entscheidend, die
sich im Lauf der wiederholten Interaktionen ausbilden (vgl. Dwyer, Schurr et al. 1987:
18; Ivens 2002: 156f.).
Nach Morgan und Hunt (1994: 23) ist Vertrauen „associated with such qualities as
consistent, competent, honest, fair, responsible, helpful, and benevolent“. Aus diesen
Eigenschaften werden zwei als zentral betrachtete Dimensionen von Vertrauen
gebildet:
•
Leistungsfähigkeit
•
Leistungswillen
Während es bei der Wahrnehmung der Zuverlässigkeit in erster Linie um die
Leistungsfähigkeit (Expertise oder Kompetenz) und Ehrlichkeit des Anbieters geht
(vgl. Doney und Cannon 1997: 37; Walter, Müller et al. 2002: 7) betrifft ein zweiter
Aspekt den Leistungswillen (Moorman, Deshpande et al. 1993: 82; Hennig-Thurau
2000a: 142) beziehungsweise das Wohlwollen („benevolence“) des Geschäftspartners (Ganesan 1994: 3; Walter, Müller et al. 2003: 161).
Vertrauen kann sich auf verschiedene Objekte beziehen. Zum einen kann ein Kunde
Produkt- oder Systemvertrauen aufbauen (vgl. Reber 2002: 248). In der Forschung
zum Beziehungsmarketing werden als Objekt des Vertrauens vor allem Personen
und Personengruppen untersucht (vgl. den Überblick bei Doney und Cannon 1997:
35). Das Vertrauen eines Nachfragers kann sich dabei in Bezug auf einen einzelnen
Mitarbeiter des Lieferanten, das gesamte Relationship Center oder das gesamte
Unternehmen entwickeln, während als Subjekt immer die einzelne Person angenommen wird. In diesem Zusammenhang wird die hohe Bedeutung persönlicher
Beziehungen von vielen Autoren betont (vgl. beispielsweise Dwyer, Schurr et al.
1987: 12; Oikkonen, Tikkanen et al. 2000: 404; Ritter und Gemünden 2003: 693).
Die Bedeutung des Vertrauen variiert mit dem Ausmass der exogenen oder auch
subjektiv empfundenen Unsicherheit beziehungsweise des Risikos auf Seiten des
Kunden und der Möglichkeit opportunistischen Verhaltens durch das Unternehmen
des Anbieters: „If there is no vulnerabilty and uncertainty trust is unnecessary“
Stand der Forschung
63
(Grönroos 1994: 9). Im B-2-B Bereich ist Vertrauen besonders dann von entscheidender Bedeutung, wenn es sich um nicht a priori zu beurteilende Güter (d.h.
Vertrauensgüter) handelt, die für einen Kunden sehr bedeutend sind.
2.3.2.3.3 Commitment des Kunden
Das Commitment des Kunden bildet die dritte Dimension der Beziehungsqualität und
stellt neben Zufriedenheit und Vertrauen ebenfalls ein zentrales Element im
Beziehungsmarketing dar. Es wird als entscheidende Voraussetzung für den Erfolg
und die Dauerhaftigkeit von Geschäftsbeziehungen betrachtet (Ford 1980; Dwyer,
Schurr et al. 1987; Morgan und Hunt 1994; Garbarino und Johnson 1999).
Der englische Begriff des Commitment kann mit innerer Bindung, Verpflichtung oder
Verbundenheit übersetzt werden. Das Commitment-Konstrukt stammt aus dem
Bereich der Verhaltensforschung, insbesondere der Sozialpsychologie und
beschreibt die Beziehung zwischen Personen. In der Forschung zum Geschäftsbeziehungsmarketing wird der Begriff auf den interorganisationalen Kontext übertragen. Hier versteht man unter Commitment allgemein die empfundene Bindung
eines Unternehmens an einen Geschäftspartner.
Das Ausmass des Commitment wird von zwei Seiten her bestimmt. Einerseits entsteht Commitment aus den in eine Geschäftsbeziehung eingebrachten Inputs,
andererseits resultiert es aus der Bedeutung der Beziehung. Demzufolge kann
zwischen input- und output-motiviertem Commitment unterschieden werden (Söllner
1993: 106ff.; Press 1997: 81).
Verschiedene Autoren konzeptionalisieren den Input-Anteil des Commitment auf
uneinheitliche Weise. Als Einflussfaktoren werden unter anderem die Offenheit der
Kommunikation (Mohr und Nevin 1990), persönliche Sympathien und Gemeinsamkeiten (Diller und Kusterer 1988), eine entgegenkommende Vertragsgestaltung
(Anderson und Weitz 1992: 21), frühere Konflikte (Anderson und Weitz 1992: 22),
Macht und Abhängigkeit (Kim und Frazier 1997) oder spezifische Investitionen beziehungsweise Anpassungen (Ford 1980; Morgan und Hunt 1994) genannt.
Bei der Output-Komponente geht um die Wirkung, die eine Geschäftsbeziehung auf
die Marktposition des eigenen Unternehmens hat. Diese Bedeutung wird nach
Söllner (1993: 123) anhand des Schadens gemessen, der bei einem Wegfall der
Geschäftsbeziehung eintreten würde. Plinke (1997: 44) spricht vom Nettonutzen, der
durch den Fortbestand der Beziehung erzielt wird und wegfällt, wenn der Partner
gewechselt würde. Press (1997: 82f) nennt dies den Beziehungserfolg. Als weitere
64
Stand der Forschung
outputbezogene Determinante des Commitment definiert sie die Beziehungsgerechtigkeit, die sich auf die Lastenverteilung zwischen den Partnern bezieht.
Commitment umfasst sowohl emotionale als auch konative Aspekte. Affektives
Commitment beschreibt „die innere Bereitschaft eines Geschäftspartners, zur
Geschäftsbeziehung zu stehen und zwar weitgehend unabhängig vom Zeithorizont
und der ökonomischen Bedeutung“ (Diller und Kusterer 1988: 218). „affective
commitment means that a distributor feels a strong unity of interests and goals with
the supplier and can work with the supplier in harmony“ (Kim und Frazier 1997: 853).
Neben der Wertschätzung umfasst Commitment eine konative Komponente:
Angesichts der empfundenen Bedeutung ist der Kunde auch bereit, eigene
Anstrengungen zu unternehmen um den langfristigen Bestand der Geschäftsbeziehung zu gewährleisten, also eigene Inputs zu leisten und kurzfristige Opfer zu
bringen (Dwyer, Schurr et al. 1987: 19; Anderson und Weitz 1992: 19). Zudem wird
darunter die Bereitschaft verstanden, dem Anderen in schwierigen Zeiten beizustehen und sich allgemein auch um dessen Wohlergehen zu kümmern (Kim und
Frazier 1997: 853).
Wie bei den beiden vorher diskutierten Konstrukten kann sich auch das Commitment
auf verschiedene Objekte beziehen, zum Beispiel auf Produkte, Marken, Technologien oder Systeme. Im Rahmen des Beziehungsmarketing steht das Commitment
in Bezug auf Personen und Organisationen im Zentrum. Bei derartigen Beziehungen
ist zu beachten, dass sich das eigene Commitment und das Commitment des
Partners gegenseitig beeinflussen (vgl. Anderson und Weitz 1992).
Theoretische Vorannahmen
3
65
Theoretische Vorannahmen
Die folgenden Abschnitte dienen der Entwicklung theoretischer Annahmen für die
Studie, die als Leitlinien für die empirische Arbeit fungieren. Obwohl es in diesem
Schritt nur um ein Vorverständnis gehen soll und die Untersuchung offen gehalten
wird, betrachten verschiedene Autoren eine sorgfältige Annahmenentwicklung als
essentiell für die Case Study Forschung (vgl. Perry 1998: 790; Klein und Myers 1999:
76; Yin 2003: 29).
Zunächst wird das Produkt als Bündel beziehungsweise System von verschiedenen
Einzelleistungen charakterisiert. Auf Basis dieses Verständnisses können produktbegleitende Services beschrieben und in diesen Rahmen die interessierenden
Wissenstransfers eingeordnet werden. Aus der Literatur werden in einem dritten
Schritt mögliche Ansätze und Instrumente gesammelt. Ergebnis ist ein vorläufiges
Inventar von Wissen vermittelnden Leistungskomponenten in der Geschäftsbeziehung.
Im zweiten Abschnitt wird die Frage nach dem Nutzen gestellt: Service schafft nur
dann Anbietervorteile, wenn die Aktivitäten auf für den Kunden wichtige Vorteile
ausgerichtet sind ("Relevanzprinzip", vgl. Belz, Schuh et al. 1997: 32). Nachdem im
vorigen Kapitel die Geschäftsbeziehung charakterisiert wurde, sind daher theoretische Annahmen zu Erfolgsbeiträgen von Anbieterwissen und dessen Zur-Verfügung-Stellung zu entwickeln. Um die Offenheit der Forschung sicherzustellen und die
Gültigkeit der Ergebnisse zu untermauern, werden auch mögliche rivalisierende
Erklärungen für das Leistungsangebot mitberücksichtigt.
3.1
Wissen als Komponente der Unternehmensleistung
In den folgenden Abschnitten erfolgt die Charakterisierung von kundengerichteten
Wissenstransfers als auf kognitive Veränderungen abzielende Dienstleistungen. Aus
dieser Argumentation legitimiert sich die Charakterisierung von Wissens-Services als
produktbegleitende Dienstleistungen, und das auf Basis eines Literaturstudiums
basierende Inventar entsprechender Angebote wie Kundenschulungen oder Dokumentationen wird entwickelt. Die Argumentation startet mit einer theoretischen
Betrachtung von Sach- und Dienstleistungen.
Stand der Forschung
66
3.1.1 Produkt als Leistungsbündel
Für die weitere Diskussion ist der Produktbegriff inhaltlich auszufüllen. Dazu werden
zuerst die herkömmlichen Abgrenzungsversuche von Sach- und Dienstleistungen
betrachtet. Auf Basis des Schlusses, dass eine derartige Unterscheidung theoretisch
nicht haltbar ist, werden drei verschiedene alternative Auffassungen des Produktbegriffs betrachtet, die auf ein Verständnis des Produkts als Bündel mehrerer Leistungen hinführen.
3.1.1.1 Sachleistungen und Dienstleistungen
Seit einigen Jahrzehnten stehen Dienstleistungen aufgrund ihrer offenkundigen
Verschiedenheit zu physischen Produkten im Interesse der betriebswirtschaftlichen
Forschung. Traditionellerweise werden Sachgüter mit Begriffen wie Materialität,
Lagerfähigkeit, standardisierte Qualität in Verbindung gebracht, während bei Dienstleistungen eher an die beteiligten Personen oder die Mitwirkung des Kunden gedacht
wird. Die Tabelle fasst wichtige Aspekte der beiden Perspektiven zusammen.
Sachgut
Dienstleistung
Materiell
Immateriell
Standardisiert
„Customized“
Niedriger Anteil an Erfahrungsqualität
Hoher Anteil an Erfahrungsqualität
Homogene Qualität
Heterogene Qualität
Technischer Kern, der dem Kunden verborgen
ist
Kundeneinbindung bei der Produktion
Lagerfähigkeit
Simultaneität von Produktion und Verwendung
Kapitalintensive Produktion
Arbeitsintensive Produktion
Tabelle 10: Traditionelle Abgrenzung von Sachgütern und Dienstleistungen
(aufbauend auf Bowen, Siehl et al. 1989: 77)
Bislang gibt es keine allgemein akzeptierte Begriffsdefinition, die eine eindeutige
Abgrenzung vom Sachleistungsbegriff erlauben würde (vgl. Fassott 1995: 14;
Benkenstein und Güthoff 1996: 1494; Meffert und Bruhn 1997: 23). Mit der
Diskussion konstitutiver Merkmale und dem Ansatz einer dimensionenorientierten
Dienstleistungsdefinition werden in den folgenden Abschnitten zwei Abgrenzungsversuche angesprochen.
Theoretische Vorannahmen
67
3.1.1.1.1 Konstitutive Merkmale
Um Sach- und Dienstleistungen zu unterscheiden, wurde in der betriebswirtschaftlichen Forschung zunächst nach konstitutiven Merkmalen gesucht, um Services zu
beschreiben und von Sachgütern abgrenzen zu können. Häufig werden die folgenden Leistungsmerkmale genannt (vgl. die ausführliche Literaturanalyse bei Rosada
1990: 16ff.):
1. Integration eines externen Faktors
2. Immaterialität
3. Nichtlagerfähigkeit
4. Simultaneität zwischen Produktion und Verwertung
Zuerst zeichnen sich Dienstleistungen dadurch aus, dass die Integration des
externen Faktors notwendig ist, also eines Faktors, der ausserhalb des Verfügungsbereichs des Dienstleistungsanbieters angesiedelt ist. Er wird damit zum „partial
employee“ (Bowen, Siehl et al. 1989: 76). Als weiteres wichtiges Merkmal der Dienstleistungen wird die Immaterialität genannt. Immaterialität bedeutet, dass Serviceleistungen unstofflich und damit auch nicht physisch präsent sind (vgl. Meyer 1991;
Fassott 1995; Kleinaltenkamp 2001; Meffert und Bruhn 2003). Das Merkmal der
Nichtlagerfähigkeit von Dienstleistungen resultiert aus der Tatsache, dass
Dienstleistungen nicht auf Vorrat produziert werden können – im Gegensatz zu Sachgütern kann man Services nicht „besitzen“ (vgl. Bowen, Siehl et al. 1989: 76). Eine
Folge der Nichtlagerfähigkeit ist die Simultaneität zwischen Produktion und Verwertung (vgl. Corsten 1985: 89). Dies bedeutet, dass die Dienstleistung vom Konsumenten nur im Moment der Produktion in Anspruch genommen werden kann – ein
Umstand auf den bereits Adam Smith (1776) als Begründer des Dienstleistungsbegriffs hinwies.
3.1.1.1.2 Dimensionenorientierte Dienstleistungsdefinition
Häufig wird zur Bestimmung des Dienstleistungsbegriffs auch eine dimensionenorientierte Definition gewählt (vgl. Meffert und Bruhn 1997; Kleinaltenkamp 2001).
Dabei wird unterschieden zwischen:
•
Potentialdimension
•
Prozessdimension
•
Ergebnisdimension
68
Stand der Forschung
Die Unterscheidung geht auf Donabedian (1980: 79ff) zurück, der die Dreiteilung im
Kontext des Qualitätsmanagement im Gesundheitswesens entwickelte. Die drei
Dimensionen werden nachfolgend kurz beschrieben.
Bevor eine Dienstleistung erstellt und am Markt angeboten werden kann, muss eine
Leistungsbereitschaft hergestellt werden. Die Potentialdimension umfasst demgemäss die Leistungsvoraussetzungen, die auf Seiten des Anbieters geschaffen sind
(Homburg und Krohmer 2003: 817; Meffert und Bruhn 2003: 273). Corsten und
Gössinger unterteilen dabei in ein qualitatives und ein quantitatives Potential:
„Während mit der quantitativen Kapazität das mengenmässige Leistungsvermögen
sowie die zeitliche Verfügbarkeit erfasst wird, bezieht sich die qualitative Kapazität
auf Art und Güte des Leistungsvermögens“ (Corsten und Gössinger 2003: 11).
Aus der prozessualen Perspektive werden Services als dienstleisterische Tätigkeiten
verstanden. Die Prozessdimension bezieht sich auf alle Aktivitäten, die während des
Dienstleistungserstellungsprozesses stattfinden (Homburg und Krohmer 2003: 817).
Durch die Integration des externen Faktors wird die potentielle Leistung derart
aktiviert, dass dieser zum Element des Produktionsprozesses wird. Zu diesem Zweck
ist das Zusammenwirken von externen und internen Faktoren erforderlich, wobei
technische und zwischenmenschliche Aspekte bedeutsam werden.
Die dritte Dimension betrachtet Dienstleistungen als Ergebnisse von materiellen
beziehungsweise immateriellen Leistungsprozessen. Zu beachten ist, dass das
Resultat – ebenso wie beim Erstellungsprozess – durch die notwendige Einbindung
des externen Faktors vorab nicht vollständig plan- und berechenbar ist. Bei den Outputs kann nach Casagranda (1994: 58f.) unterschieden werden zwischen den prozessualen Endergebnissen (z.B. das eingebaute Ersatzteil, die abgeschlossene
Schulung des Bedienungsteams) und den Wirkungen oder Folgen der Leistung (z.B.
Wiederherstellung der Funktionstüchtigkeit, Qualifikationszuwachs des Personals).
3.1.1.2 Produktbegriffe
Die Diskussion der konstitutiven Merkmale wie auch der Dienstleistungsdimensionen
verdeutlicht, dass Dienstleistungen eine besondere Art von Produkten darstellen und
aufgrund ihrer Spezifika, zum Beispiel der zwingenden Integration eines externen
Faktors oder der zumindest teilweise nicht möglichen Lagerhaltung, das Management vor besondere Probleme stellen.
Vom theoretischen Standpunkt bleibt allerdings festzuhalten, dass eine eindeutige
und vor allem überschneidungsfreie Abgrenzung von Dienst- und Sachleistungen
nicht möglich ist. Das Problem wird vor allem in der engen absatzbezogenen
Theoretische Vorannahmen
69
Verzahnung beider Kategorien gesehen (vgl. Engelhardt und Schwab 1982: 503;
Corsten und Gössinger 2003: 6). In der neueren betriebswirtschaftlichen Literatur
setzt sich daher die Auffassung durch, dass materielle und immaterielle Produktbestandteile Leistungsbündel darstellen, die als Einheit angeboten werden um die
Bedürfnisse der Nachfrager zu befriedigen. Nach dieser Auffassung sind Produkte
einfach alle Güter, die produziert werden und die auf eine Problemlösung für den
Kunden abzielen (Kern 1979: 1434). Produkte stellen damit ein Bindeglied zwischen
Produzent und Nachfrager dar: Der Produzent stellt das Produkt her, der Kunde
wendet das Produkt an, um damit sein Problem zu lösen (Schmid 2001b: 47).
Mit dem Begriff des Leistungsbündels wird eine absatzbezogene Verflochtenheit der
Komponenten zum Ausdruck gebracht (Corsten und Gössinger 2003: 6). Ein
Leistungsbündel setzt sich aus vorwiegend materiellen Sachleistungs- und eher
immateriellen Dienstleistungsanteilen zusammen. In den folgenden Abschnitten
werden verschiedene Konzeptualisierungsansätze für diese Verbundenheit diskutiert.
Es handelt sich dabei um das „Ganzheitliche Produkt“, das „Molekularmodell“ sowie
die integrative „Leistungstypologie“.
3.1.1.2.1 Ganzheitliches Produkt
Kapferer und Disch (1967) fassen unter dem Produktbegriff alle absatzwirtschaftlichen Leistungen zusammen. Produkte setzen sich nach ihrer Auffassung aus einer
materiellen Leistung („Produkt im engeren Sinn“) sowie immateriellen Leistungen in
Form von Zusatzelementen zusammen.
Sie werden vom Anbieter als Einheit angeboten und vom Nachfrager für einen
bestimmten Ver- oder Gebrauchszweck als Einheit gewünscht. Für diesen ist das
Produkt nicht eine Aggregation physikalischer, chemischer oder technischer
Elemente, sondern eine Leistung des Anbieters, welche die von ihm verlangten
Nutzenstiftungen hervorruft. Die Autoren schliessen daraus: „Je weiter ein Produkt
als solches von den Erwartungen des Nachfragers an eine Nutzenstiftung entfernt ist,
desto mehr zusätzliche Teilleistungen sind diesem technologischen Produkt
hinzuzufügen, um es zu einer ganzheitlichen Leistung werden zu lassen“ (Kapferer
und Disch 1967: 11ff.). Das Ausmass der Differenz zwischen dem technologischen
Produkt und den Erwartungen bestimmt den Grad an zusätzlichen
Leistungselementen, die dem technologischen Produkt hinzuzufügen sind. Die
Abbildung zeigt die Zusammenhänge:
Stand der Forschung
70
Technologisches Produkt (Grundelement)
+ Nachfrageorientierte Zusatzelemente
= Ganzheitliches Produkt (Leistung)
Abbildung 15: Komponenten des ganzheitlichen Produkts
(vgl. Kapferer und Disch 1967: 13)
Während der Ansatz von Kapferer und Disch noch explizit von einer materiellen
Kernleistung ausgeht, weist das in der Folge entwickelte Molekularmodell von
Shostack eine weitaus flexiblere Struktur auf.
3.1.1.2.2 Molekularmodell
Shostack (1977) diskutiert die Frage, inwiefern die herkömmlichen Marketingkonzepte im aufkeimenden Dienstleistungssektor übertragbar sind und worauf sich
Unterschiede zum Absatz von Sachgütern begründen. Ihr Ausgangspunkt ist daher
die Dienstleistung. Sie hält fest, dass Dienstleistungen im Normalfall nicht rein
immateriell sind, sondern ebenso über materielle Elemente verfügen, wie Sachgüter
immaterielle Bestandteile haben. Daher führt sie als übergeordneten Begriff die
marktfähige Einheit („market entity“) ein, die sich aus mehreren Teilen zusammensetzt. Die einzelnen Atome bilden das Molekül, welches die Marktleistung ausmacht.
In der untenstehenden Abbildung ist als Beispiel eines solchen Moleküls die marktfähige Einheit „Flugreise“ dargestellt.
Theoretische Vorannahmen
service
frequency
71
vehicle
in flight
service
transport
pre- & post
flight service
food &
drinks
Abbildung 16: Molekularmodell „Flugreise“
(Shostack 1977: 76)
In Weiterentwicklungen ihres Modells nutzt sie das Molekularmodell als Grundlage
des Servicedesign mit Hilfe der Methode des „Service Blueprinting“ (Shostack 1982;
Shostack 1984). Während das Molekularmodell eine sehr flexible und offene
Konzeption des Leistungsbündels ermöglicht, versucht der im nächsten Abschnitt
dargestellte Ansatz der Leistungstypologie eine systematisierende Sichtweise beizubehalten.
3.1.1.2.3 Leistungstypologie
Engelhardt, Kleinaltenkamp et al. (1993: 410ff.) bauen ihre Systematik auf dem
Marketing-Verbundkasten von Hilke (1989) auf, der verschiedenste Leistungen in ein
Immaterialitäts-Kontinuum einordnet. Neu ist an ihrer Konzeption gegenüber Hilkes
Entwurf die Erweiterung um den Aspekt, in wieweit der Nachfrager in die Leistungserstellung integriert ist. Die im Leistungsbündel enthaltenen Prozesse laufen zum Teil
mit (integrativ), zum Teil ohne (autonom) Integration des externen Faktors ab.
Anhand dieser zwei Faktoren werden nun Leistungen eingeordnet. Ziel ist, mit Hilfe
dieser Typologie den als irreführend angesehenen Dienstleistungsbegriff gänzlich
vermeiden und damit aus der betriebswirtschaftlichen Diskussion verbannen zu
können, gleichzeitig aber in einem System grundsätzlich alle möglichen Leistungen
und Leistungsbündel zu erfassen.
Stand der Forschung
72
Die Autoren bilden vier Felder mit Typen von Leistungen, wobei die Übergänge
allerdings fliessend sind:
•
Typ I: Leistungen, die stark immaterielle Leistungskomponenten beinhalten
und unter weitgehender Integration des externen Faktors erstellt werden (zum
Beispiel Unternehmensberatung, Therapiesitzung)
•
Typ II: Leistungen, die materiell ausgerichtet sind und unter weitgehender
Integration des externen Faktors produziert werden (Sondermaschine, Massanzug, chirurgischer Eingriff)
•
Typ III: Leistungen mit weitgehend materiellen Bestandteilen, die stark
autonom vom Anbieter erstellt werden (Milch im Supermarkt, Benzin, Papier,
Stahlblech)
•
Typ IV: Leistungen, die ausschliesslich oder in hohem Mass autonom vom
Anbieter erstellt werden und stark immateriell sind (Standardsoftware,
Konzertaufführung)
integrativ
Unternehmensberatung
Leistungsprozess
Sondermaschine
Vorproduziertes
Teil
II
I
III
IV
Datenbankdienst
autonom
materiell
immateriell
Leistungsergebnis
Abbildung 17: Leistungstypologie
(Engelhardt, Kleinaltenkamp et al. 1993: 417)
Theoretische Vorannahmen
73
Obwohl auch diese Systematisierung nicht ganz ohne Kritik geblieben ist (vgl. Meffert
und Bruhn 2003), kann sie dennoch als die aktuell am besten fundierte und begründete Grundlage des Leistungsmanagements betrachtet werden, da viele der früheren
Unzulänglichkeiten vermieden werden können.
3.1.2 Produktbegleitende Dienstleistungen
Im Folgenden konzentriert sich die Diskussion auf die immateriellen Bestandteile im
Leistungsbündel, die begleitend zum Kernprodukt angeboten werden. Für eine
saubere Abgrenzung produktbegleitender Dienstleistungen von anderen Arten von
Services ist die Unterscheidung zwischen Kerndienstleistungen und Zusatzleistungen
("unternehmensgerichtete Dimension", vgl. Meffert und Bruhn 1997: 21) entscheidend. Kerndienstleistungen sind solche Dienste, die zum primären Zweck der
Gewinnerzielung von einem reinen Dienstleistungsanbieter erbracht werden, also
zum Beispiel einer Autovermietung oder einer Fluggesellschaft.
Auch die immaterielle Leistung Wissen wird von vielen Unternehmen als Hauptzweck
der Geschäftstätigkeit am Markt angeboten, zum Beispiel von Forschungseinrichtungen, Unternehmensberatungen, PR-Agenturen, Softwarefirmen, Ingenieurbüros oder Anwälten. Diese in der englischsprachigen Literatur als „professional
services“ bezeichneten Primärdienstleistungen stehen nicht im Fokus dieser Arbeit.
Es geht ausschliesslich um eine Betrachtung von Wissen als Sekundärdienstleistung.
Dienstleistungen
Sekundärdienstleistungen
Obligatorische
Nebenleistungen
Primärdienstleistungen
Freiwillige
Nebenleistungen
Vor- /
Folgeleistungen
echte
Sonderleistungen
Abbildung 18: Systematik von Dienstleistungsarten
(Jugel und Zerr 1989: 163)
unechte
74
Stand der Forschung
Für die Zusatzleistungen gibt es in der Literatur verschiedenste Begriffe, die auf
jeweils unterschiedliche Teilaspekte abstellen und zum Teil auch mehr oder weniger
dieselbe Art von Service umschreiben. So werden Zusatzleistungen in verschiedenen
Argumentationskontexten als produktdifferenzierende, produktergänzende, funktionelle oder produktbegleitende Dienstleistungen oder als Kundendienst bezeichnet.
Die folgende Tabelle fasst einige der verwendeten Begriffe zusammen.
"… a marketing orientation that includes physical
distribution services, product services, and any other
marketing-related services.
"Customer service is a process for providing significant
value-added benefits to the supply chain in a cost
effective way."
"… Dienstleistungen, die von Unternehmen des warenproduzierenden Gewerbes erbracht werden. Davon
ausgeschlossen sind die nur für den Eigenbedarf
erstellten unternehmensinternen Dienste …"
"Industrielle Dienstleistungen stellen somit investive
Dienstleistungen dar, die von einem Investitionsgüterhersteller erbracht werden."
"[Leistungen], die von Organisationen (Nicht-Konsumenten) gekauft werden und mit deren Einsatz weitere
Güter oder Dienstleistungen für die Fremdbedarfsdeckung erstellt werden."
"Der Kundendienst soll einen störungsfreien Einsatz der
Problemlösungen beim Kunden gewährleisten, d.h. den
Gebrauchsnutzen sicherstellen."
Bowen, Siehl et
al. (1989: 78)
Innis und La
Londe (1994: 3)
Zapf (1990: 67)
Homburg und
Garbe (1996a:
258)
Engelhardt und
Schwab (1982:
505)
Meffert (1987:
94)
Customer
Service
Investive
Dienstleistung
Kundendienst
(-leistung)
Industrielle
Dienstleistung
Autor(en) (Jahr) Definition/ Charakterisierung
Begriff
X
X
--
X
X
X
--
--
X
--
Kernleistung
X
Zusatzleistung
--
DL-Unternehmen
X
X
--
--
--
X
X
X
X
X
X
X
Sachgüterhersteller
Unternehmenstyp des
Anbieters
--
X
X
X
--
--
ja
X
X
X
X
X
X
nein
Eigenständigkeit des
Angebots
Art des Nachfragers
X
--
--
X
--
X
Konsument
Bedeutung
für Anbieter
X
X
X
X
X
X
Unternehmen
X
X
--
--
Meyer (1985: 99) "… die Ergänzung des Produktangebotes durch freiwillige oder unfreiwillige, selbständige oder unselbständige Dienstleistungen des Produktanbieters zur
Erhöhung des Produktnutzens für einen oder mehrere
Produktnachfrager …"
"Bei Sekundärdienstleistungen handelt es sich um
Dienstleistungen, die von den Unternehmen neben den
Hauptleistungen erbracht werden, um den Absatz der
Hauptleistung zu fördern und zu ermöglichen."
"… Dienstleistungen […] die nicht die Grundlage bzw.
den Hauptbereich der Unternehmenstätigkeit bilden,
sondern obligatorisch oder fakultativ angeboten werden,
ohne dass sie zwingend einen direkt zurechenbaren
Gewinn erwirtschaften müssen."
Fassott (1995:
21)
Mann (2000:
375)
Produktdifferenzierende
Dienstleistung
Sekundärdienstleistung
Tabelle 11: Definitionsansätze für Zusatzleistungen in der Literatur
Value-Added Thomaschewski
(2001: 339f.)
Services
"Der Begriff Value-Added Services steht prinzipiell für
alle Arten von Dienstleistungen, die ergänzend zu einer
Kernleistung angeboten werden und aus Sicht der
Kunden nutzensteigernd wirken."
X
--
X
X
--
--
X
"Ein produktbegleitendes Dienstleistungsangebot ist
primär und grundsätzlich ein Mittel zur Förderung des
Produktabsatzes und trägt damit zur Steigerung der
Wettbewerbsfähigkeit des Anbieterunternehmens bei."
--
Jugel und Zerr
(1989: 164)
Produktbegleitende
Dienstleistung
".. Dienstleistungen, die speziell im System- und Anlagengeschäft wachsende Bedeutung erlangen, […] Für
diese Menge von unterschiedlichen Dienstleistungen
wird die Bezeichnung "produktbegleitende Dienstleistungen" gewählt."
X
Bösl (1987: 33)
--
"Unter dem Begriff des Kundendienstes sollen daher
sämtliche Leistungen und dienstleistungsdeterminierte
Angebotsverbunde verstanden werden, die Bestandteil
eines Absatzobjektes sind und als Sekundärleistungen
die Vermarktung der Primärleistung fördern und unterstützen."
Rosada (1990:
41)
--
X
--
X
--
--
--
X
X
X
X
X
X
X
X
X
--
X
X
--
--
X
X
X
X
X
X
X
--
X
X
X
--
--
X
X
X
X
X
X
X
X
Theoretische Vorannahmen
77
Das hier gewählte Begriffsverständnis ist stark an die Definitionen von Fassott (1995)
und Rosada (1990) angelehnt. Folgende Definition grenzt den Begriff der Services,
verstanden als produktbegleitende Sekundärleistungen ab: Produktbegleitende
Services sind Zusatzleistungen, die ein Hersteller für seine Kunden zur Förderung
des Absatzes der eigenen Kernleistungen erbringt.
Sehr wichtig ist die Erkenntnis, dass es sich bei produktbegleitenden Services nicht
notwendigerweise um Dienstleistungen im zuvor diskutierten Sinn des Wortes
handeln muss. Der Begriff bezeichnet alle Zusatzleistungen, die im Absatzkanal eine
bestimmte Funktion erfüllen. Es sind „additive Leistungen mit Dienstleistungscharakter, so genannte Sekundärdienstleistungen, die man als Service bezeichnet.
Aber auch Kassenpräsenz-Garantien, Seminarunterlagen, kostenlose Tragetaschen
und Informationsmaterial oder Einrichtungen, wie zum Beispiel Parkplätze oder
Babywickelräume [!] – Leistungen also, denen der so beliebte Stempel ‚Dienstleistung’ nicht aufgedrückt werden kann – werden unter den Begriff subsumiert – und
dies nicht nur im allgemeinen Sprachgebrauch“ (Meyer und Blümelhuber 2000: 276).
Einige Beispiele für produktbegleitende Dienstleistungen sind der Tabelle zu entnehmen.
Vorkaufphase
Kaufentscheidungsphase
Integrationsphase
Nutzungsphase
Prozesse des
Kunden
Problemerkennung, Lieferantensuche,
Festlegung der
gewünschten
Produkteigenschaften
Einholen von
Angeboten,
Bewertung von
Angeboten,
Auswahl von
Lieferanten
Transfer der
Leistung,
Installation,
Integration,
Konfiguration
Nutzung und
Einsatz, Wartung,
Reparatur,
Stilllegung,
Entsorgung
Produktbegleitende
Dienstleistungen (Beispiele)
Engineering
Finanzierung
Lieferung
Wartungsverträge
Machbarkeitsstudien
Versicherung
Inbetriebnahme
Follow-Up Kurse
Projektmanagement
Schulung
Reparaturen
Kalibrierung
Ersatzteilversorgung
Informationsversorgung
Tabelle 12: Beispiele für produktbegleitende Dienstleistungen
3.1.3 Wissenstransfer als Teil des Leistungssystems
Nachdem das Produkt als Bündel verschiedener Leistungen charakterisiert und die
Rolle der produktbegleitenden Services beschrieben wurde, wendet sich die Argumentation in den folgenden Absätzen der Frage zu, inwiefern die Vermittlung von
Wissen an den Kunden als immaterielle Komponente in das Leistungssystem einzuordnen ist. Dazu erfolgt zunächst eine theoretische Betrachtung.
78
Methodik
3.1.3.1 Grundlagen
Als ersten Schritt gilt es die Dienstleistungseigenschaften eines Wissenstransfers zu
diskutieren. Eines der wichtigsten Ergebnisse der Wissensmanagement-Forschung
ist in diesem Zusammenhang die Erkenntnis, dass Wissen nicht wie eine Ware
verteilt werden kann, sondern vom Empfänger aktiv aufgebaut werden muss:
„Knowledge is not moved as goods. Instead, the 'receiver' reconstructs his/her
version of the 'supplier's' process-of-knowing“ (Sveiby 1996: 381). Es kann folglich
von einer Leistung ausgegangen werden, zu deren Erstellung der externe Faktor
sprich der Wissensempfänger aktiv eingebunden ist.
Ähnliche Argumente stammen aus der Dienstleistungsforschung. Dort wird in Bezug
auf die Integration des externen Faktors zwischen Dienstleistungen am Produkt und
Dienstleistungen am Nachfrager beziehungsweise objekt- und subjektgerichteten
Dienstleistungen unterschieden (vgl. Meyer 1985: 100). Bei den personenbezogenen
Dienstleistungen kann in Bezug auf das Leistungsergebnis weiter zwischen körperlichen und geistigen Dienstleistungen differenziert werden (vgl. Hill 1977: 321; Corsten
1997: 34). Beispiele für subjektgerichtete, in erster Linie auf physische Veränderungen abzielende Dienste sind Zahnarztbesuche, die Leistungen des öffentlichen
Nahverkehrs oder der Besuch eines Fitness-Studios. Geistige Dienstleistungen
können sich nach der Art der Integration in emotionale und kognitive (bei manchen
Autoren auch „intellektuelle“) klassifizieren lassen (vgl. Meyer und Blümelhuber 1994:
20; Bouncken 2001: 217), wobei sich allerdings nach heutiger Auffassung emotionale
und kognitive Prozesse nicht isoliert abspielen und miteinander verbunden sind.
Der Kunde bringt bei diesen kognitiven Services nicht nur, wie von Meyer und
Blümelhuber erwähnt, Informationen, Wissen und Erfahrungen ein (Meyer und
Blümelhuber 1994: 20), sondern vor allem die eigenen Kapazitäten zur Wissensverarbeitung. Der Kunde ist folglich insoweit integriert, als dass er für die Sozialisation,
Integration oder Kombination eigene kognitive Anstrengungen leisten muss. Diese
subjektgerichteten, geistigen und auf kognitive Veränderungen abzielenden Dienstleistungen werden als Wissens-Services verstanden und sind Untersuchungsobjekt
der Studie.
Theoretische Vorannahmen
79
Externer Faktor
Objekt des Kunden
Kunde als Subjekt
körperliche Dienstleistung
geistige Dienstleistung
emotionale
Veränderung
kognitive
Veränderung
Abbildung 19: Integration des externen Faktors bei Wissens-Services
Produktbegleitende Wissensdienste sind folglich als Zusatzleistungen aufzufassen,
die auf eine kognitive Veränderung beim Nachfrager abzielen. Es handelt sich um
•
Zusatzleistungen die ein Hersteller für seine Kunden zur Förderung der
Kundenbindung erbringt,
•
bei denen auf Seiten des Anbieters ein Informations- oder Sozialisierungspotential aktiviert wird,
•
bei deren Erstellung Mitarbeiter des Kunden kognitiv integriert sind
•
bei denen als Ergebnis ein Zuwachs des Nutzungs- und Verwendungswissens
erzielt wird.
Sie werden mit dem Ziel offeriert, für den Kunden zusätzliche Handlungsmöglichkeiten zu erschliessen und damit einen Added Value zu schaffen. Entsprechend
stellen Unternehmen neben der Kernleistung produktbezogene Informationen, Beratungskapazitäten und ähnliches zur Verfügung und unterstützen den Lern- und
Wissensaufbauprozess des Kunden.
3.1.3.2 Instrumente
Um das Verständnis davon zu entwickeln, was als Wissens-Service angeboten wird
erfolgt zunächst eine Literaturanalyse. Ansatzpunkte zur Bildung eines Inventars
finden sich zunächst in Klassifizierungsansätzen für produktbegleitende Dienst-
Methodik
80
leistungen. Meyer (1985) unterscheidet in seiner Analyse des Differenzierungspotentials produktbegleitender Dienstleistungen zwischen subjekt- und objektgerichteten Services. Während der zweiten Gruppe Transport, Auslieferung, Lagerung,
Montage etc. zugerechnet werden, zählt Meyer zu den subjektgerichteten Services
Beratungs-, Schulungs-, Informations- und Forschungsangebote im Absatz- und
Verwendungsprozess.
Weiber (1987) analysiert die Bedeutung internationaler Know-how Differenzen für
das Exportgeschäft deutscher Anlagenbauer. Als Qualifizierungsleistungen werden
Services definiert, die auf den Ausgleich von Qualifizierungsdefiziten in den Partnerländern gerichtet sind. Eine absatzfördernde Wirkung entfalten hierbei nach Weiber
die in der Abbildung enthaltenen Instrumente wie zum Beispiel Absatzhilfen, Beratungsleistungen, Management-Verträge, Problemanalysen, etc.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
Erstellung der Marketing-Konzeption
Absatzhilfe
Beratungsleistungen für das Betreiber-Personal
Schulungen
Managementverträge
Know-how-Verträge
Problemanalysen
Feasibility-Studien
Hilfen bei der Tendererstellung
Hilfen bei der Angebotsauswertung
Hilfen beim Rohmaterialeinkauf
Abbildung 20: Liste von Qualifizierungsleistungen nach Weiber
(Weiber 1987: 206)
Buttler und Stegner (1990) unterscheiden bei der Diskussion der wettbewerbsstrategischen Rolle industrieller Dienstleistungen von der Vorprojektphase bis zur
Fertigstellung acht Arten produktbegleitender Dienstleistungen, von denen mit der
Beratung, Schulungen und Dokumentationen auch drei Arten Wissen vermittelnder
Services enthalten sind.
In weiteren, unsystematischen Service-Übersichten lassen sich ebenfalls verschiedene entsprechende Serviceleistungen auffinden (vgl. beispielsweise Belz, Schuh et
al. 1997: 41; Thomaschewski 2001: 343). Im Folgenden werden die aus der Literatur
identifizierten Services nach ihrer Relevanz für die Nachkaufphase bewertet, in fünf
zusammengehörige Gruppen aufgeteilt und näher beschrieben, um als Grundlage
Theoretische Vorannahmen
81
der empirischen Studie zu dienen. Folgende Gruppen von Instrumenten werden
gebildet:
1. Dokumentationen
2. Schulungen
3. Beratungsleistungen
4. Fachveranstaltungen
5. Kundenzeitschriften
3.1.3.2.1 Dokumentationen
Unter dem Begriff „Benutzerinformation“ werden die kundengerichteten Bestandteile
der technischen Dokumentation zusammengefasst (Schlömer 1997: 14f). Die
Benutzerinformation umfasst „die gesamte Literatur und auch elektronische Medien,
die ein Produkt beschreiben, zum Gebrauch anleiten und den Unterhalt gewährleisten. Sie stellt die Kontrolle des Betreibers über das Produkt sicher und beantwortet alle Fragen erschöpfend. Oder noch besser: Sie lässt Fragen gar nicht erst
aufkommen“ (Holzach 1995: 207). Ziel ist es, dem Kunden die Bedienung und
Verwendung der Produkte zu ermöglichen beziehungsweise zu erleichtern (Buttler
und Stegner 1990: 938).
Nach DIN 1995 umfassen technische Dokumentationen jegliche Dokumente, die
schriftlich fixierte Informationen zu einem technisch hergestellten Produkt sowie zu
dessen Gebrauch enthalten, also von Konstruktionsunterlagen bis hin zu Gebrauchsanweisungen und Verpackungsaufschriften (vgl. Anders 2003: 299). Zur Dokumentation gehören Produktinformationen und -optionen, Informationen über Anwendungsbereiche, Betriebsanleitungen/Gebrauchsanweisungen, Montageanleitungen,
Reparaturanleitungen, Ersatzteillisten, Warnhinweise und weitere ergänzende
Bestandteile (vgl. Holzach 1995: 207; Junghans 1999: 671).
3.1.3.2.2 Kundenschulungen
Kundenschulungen sind Veranstaltungen des Unternehmens, die zum Wissensaufbau der Geschäftspartner beitragen. Ziel ist die Förderung der Lernprozesse im
Zusammenhang mit den angebotenen Leistungen eines Unternehmens und ihrem
erfolgreichen Einsatz (vgl. Belz 1995: 70; De Bonis und Peterson 1997: 176f.). Es
handelt sich um Lernangebote, in denen mit Hilfe geeigneter didaktischer Methoden
Kunden im bestimmungsgemässen und sicheren Umgang mit den gekauften
Produkten oder Dienstleistungen unterwiesen werden.
Methodik
82
Schulungen wie Anwenderkurse, Seminare oder Web Based Trainings werden zum
einen angeboten, um die Adaption von innovativen, komplexen und damit
erklärungsbedürftigen Technologien beim Kunden zu unterstützen. In diesem
Zusammenhang ist eine Kundenschulung oftmals sogar Voraussetzung, um die
Leistungsnutzung überhaupt zu ermöglichen. Schulungen können jedoch auch
darauf ausgerichtet sein, im laufenden Betrieb die Effizienz des Einsatzes zu
erhöhen. Baaken (1991: 210) stellt als mögliche Inhalte einer Kundenschulung
folgende Themengebiete heraus:
•
Grundlagenwissen über die Technologie
•
Wissen über Anwendungsgebiete
•
Wissen über die Kombinationsfähigkeit mit anderen Technologien
•
Strategische Technologieplanung
•
Bedienungswissen
•
Integrationswissen
3.1.3.2.3 Fachveranstaltungen
Fachveranstaltungen werden häufig dem Event-Bereich zugeordnet (Inden 1993;
Nickel 1998; Bruhn 2003: 330). Events sind Anlässe, die für Kunden etwas
Besonderes, für sie persönlich oder für ihr Geschäft Wichtiges darstellen. Dies
können Veranstaltungen sein, die den Kunden emotionale Erlebnisse vermitteln,
aber auch auf Informations- und Wissenstransfer fokussierte Anlässe sein (Christen
2001: 18).
Im Gegensatz zu rein erlebnisorientierten Events stehen bei „Infotainment-“ und vor
allem Fachveranstaltungen sachliche Themen im Mittelpunkt, um die Kunden zu
informieren oder zu schulen. Beispiele hierfür sind Symposien, Kongresse, Fachtagungen, Konferenzen oder auch Firmenbesuche. Den informationsorientierten
Fachveranstaltungen wird ein gewisser oder überwiegender WissenstransferCharakter zugemessen. Auch bei solchen Veranstaltungen kann allerdings eine
dosierte Auswahl von Erlebniskomponenten dazu beitragen, die Attraktivität zu
steigern und das Wissen in leicht verdaulicher Form zu servieren.
3.1.3.2.4 Beratungsleistungen
Unter Beratung wird allgemein die Kommunikation zwischen Anbieter und Kunde
verstanden. Träger der Kommunikation sind die Vertreter des Anbieterunternehmens
(i.d.R. die Kundenbetreuer, Service-Ingenieure oder Fachexperten) und die Vertreter
Theoretische Vorannahmen
83
des Kunden. Die hohe Bedeutung der persönlichen und dialogorientierten
Kommunikation in der Investitionsgüterbranche ist durch die Komplexität, den hohen
Individualisierungsgrad und den Vertrauensgutcharakter der meisten Investitionsgüter bedingt (vgl. Bruhn 2003: 18).
Im Rahmen der After-Sales Services kommt der persönlichen Nachkaufberatung
besondere Bedeutung zu. Zur Bewältigung von Aufgaben im Rahmen des Ge- bzw.
Verbrauchs wird diese vorwiegend in Form der Face-to-Face-Kommunikation am
„Point of Use“ erfolgen (Bruhn 2003: 338f). Sie beschränkt sich jedoch nicht darauf.
Im Rahmen der persönlichen Beratung sind folgende Ausgestaltungsformen denkbar
(vgl. Forschner 1989: 71ff.):
•
Persönliche Beratungsgespräche
•
Persönliche Einweisungen
•
Der Einsatz von Anwendungsberatern am „Point of Use“
•
Coachings für Kundenmitarbeiter
•
Telefon-Support
Der telefonische Support kommt zum Einsatz, wenn der Kunde im Zusammenhang
mit dem Produkt vor einem nicht selbst lösbaren Problem steht und unmittelbare Hilfe
benötigt. Die Hotline erfüllt damit vorwiegend eine Reparaturfunktion. Der Einsatz
von Anwendungsberatern und Coachings sind hingegen eher aktive Massnahmen,
um Problemen vorzubeugen.
3.1.3.2.5 Kundenzeitschriften
Kundenzeitschriften wie Magazine, Zeitungen, Informationsdienste oder Newsletter
sind vielfältig einsetzbare Instrumente des Marketing und oftmals Teil von
Kundenbindungsprogrammen (vgl. Dittrich 2000: 159). Sie enthalten neben werblichen und verkaufsfördernden Inhalten auch solche primär informativ-unterhaltender
Art, die in einem mittelbaren Bezug zum Leistungsangebot stehen, also z.B. Beiträge
über das allgemeine Marktgeschehen, Technologietrends oder Anwendungssituationen (Müller 1995: 176).
Eine Kundenzeitschrift erfüllt aus Sicht der Leser mehrere Aufgaben. Neben den
Bedürfnissen nach Integration und sozialer Interaktion, dem Bedürfnis nach Unterhaltung und dem Bedürfnis nach persönlicher Identität befriedigt sie auch Informationsbedürfnisse, wird folglich als Wissensquelle genutzt (vgl. Belz 1995: 73; Müller
1995: 178).
84
Methodik
3.1.3.3 Abgrenzung anderer Massnahmen
Die klassische Werbung wird nicht als Wissenstransfer-Instrument betrachtet.
Während B-2-B Anzeigen in Publikumszeitschriften meistens als Imagewerbung
konzipiert sind, werden in Fachzeitschriften schon eher technische Informationen
vermittelt (vgl. Homburg und Krohmer 2003: 898). Im Mittelpunkt der Werbung
stehen jedoch Akquiseziele, und sie kann daher nicht als produktbegleitender
Service bezeichnet werden (vgl. zu einer analogen Beurteilung Buttler und Stegner
1990: 938).
Messen spielen für viele Industriegüterunternehmen eine wichtige Rolle, da sie eine
persönliche Kommunikation mit dem Kunden ermöglichen und der direkte Dialog
schneller und nachhaltiger zum Verständnis der Produkte beitragen kann, als dies
beispielsweise über die Kommunikation mit klassischen Medien möglich wäre (vgl.
Homburg und Krohmer 2003: 660). Messen stellen allerdings keine Angebote eines
Anbieters dar, sondern dienen allenfalls als „Bühne“ für persönliche Gespräche,
Vorträge oder Seminare.
Lead User Groups, in die wichtige Kunden vom Hersteller einbezogen werden,
dienen primär der Wissensgenerierung für die weitere Produktentwicklung und nicht
dem Wissenstransfer (vgl. Belz, Schuh et al. 1997: 48f.).
Customer Communities sind Kommunikations- und Kundenbindungsinstrumente, und
können vom Unternehmen auch für den Support genutzt werden (vgl. Eppler und
Diemers 2001: 32). Sie werden in der vorliegenden Studie wie Messen eher als Plattform für die Erbringung von Wissensdienstleistungen verstanden denn als eigenes
Instrument (vergleiche Jenner und Erichsson (2000: 361) für eine analoge Einschätzung). Da die Beratung, das Angebot von schriftlichen Unterlagen und der
Support bereits erfasst sind, bleiben Communities ausgeschlossen.
3.1.3.4 Provisorisches Inventar
In den vorhergehenden Abschnitten wurde der kundengerichtete Wissenstransfer als
Teil des Service-Portfolios beschrieben, und es konnten auf Basis der Literaturanalyse fünf Gruppen gebildet werden. Das daraus gebildete Inventar bildet den
Ausgangspunkt der Empirie und soll als eines der Ergebnisse der Studie erweitert
werden. Die Abbildung zeigt die für die Datenerhebung genutzte Version.
Theoretische Vorannahmen
85
Benutzerinformation
Kundenschulungen
Fachveranstaltungen
Beratung
Kundenzeitschriften
Handbücher
Face-to-Face
Kurse
Kongresse
Persönliche
Gespräche
Zeitschrift (Print)
Schritt-für-Schritt
Anleitungen
Seminare
Konferenzen
Coaching
Newsletter
Datenblätter
Workshops
Betriebsbesichtigungen
Mentoring
Online-Magazin
CD-ROM
Datenbanken
Traditionelles
Fernstudium
Vorträge
Persönliche
Instruktion
Online
Datenbanken
Computer Based
Training
(Schulungs-CDROM)
Präsentationen
Persönliche
Demonstration
Web Based
Training (Online
Dienst)
(Podiums-)
Diskussionen
Studien
Hotline
Tabelle 13: Provisorisches Inventar der Wissensdienste als Basis der Empirie
3.2
Wissen als Mittel zur Beziehungspflege
In den vorherigen Abschnitten wurden produktbegleitende Angebote zur Vermittlung
von Nutzungs- und Verwendungswissen als Teil des Leistungsbündels theoretisch
begründet. Als Schritt zur Vorbereitung der empirischen Untersuchung wurde eine
erste Version des Inventars erarbeitet, das die in den Unternehmen anzutreffenden
Angebote erfassen soll. Im folgenden zweiten Schritt werden die Vorannahmen zu
den Motiven des Angebots erarbeitet, die sich vor allem auf Kundenbindungswirkungen durch Wissenstransfers beziehen sollen. Daneben werden aber auch
mögliche rivalisierende Erklärungen betrachtet.
3.2.1 Produktbegleitende Dienstleistungen und Beziehungsqualität
Der Zusammenhang zwischen produktbegleitenden Dienstleistungen und der
Beziehungsqualität ist noch relativ wenig erforscht. Dennoch gibt es neben der allgemein gehaltenen Aussage von Parasuraman, der das Angebot der richtigen produktbegleitenden Services als Voraussetzung für ein effektives Beziehungsmarketing
Methodik
86
bezeichnet (Parasuraman 1998: 309), einige Forschungsergebnisse im B-2-B
Bereich, die einen bedeutenden Einfluss vermuten lassen.
In Bezug auf die Kundenzufriedenheit hält zum Beispiel Mann (2000) als Ergebnis
einer Anbieterbefragung unter 320 deutschen Unternehmen fest, dass sie das
wichtigste Marketingziel beim Angebot von Services darstellt. Die Auffassung, dass
produktbegleitende Dienstleistungen einen Einfluss auf die Kundenzufriedenheit
ausüben, wird von weiteren Autoren bestätigt und zum Teil empirisch untermauert
(vgl. Schütze 1992; Rudolph 1998; Bauer 2000; Geyskens und Steenkamp 2000). In
empirischen Untersuchungen wird die Dienstleistungsqualität zumeist als Dimension
der Kundenzufriedenheit konzeptionalisiert, ohne dass jedoch einzelne Dienstleistungen oder Typen von Services im Detail betrachtet werden. Die Abbildung zeigt
eine entsprechende Konzeptualisierung.
Kundenzufriedenheit
Kommunikation
Produkte
Angebotserstellung
Betreuung durch
den Aussendienst
Auftragsabwicklung
Behandlung von Reklamationen/Beschwerden
Dienstleistungen
Abbildung 21: Dimensionen der Kundenzufriedenheit im Industriegüterbereich
(Rudolph 1998: 81)
Der Einfluss von produktbegleitenden Dienstleistungen auf das Kundenvertrauen ist
noch weit weniger untersucht (allgemeine Hinweise finden sich bei Meffert 1987;
Anderson und Weitz 1989; Oakes 1990). Garbe (1998: 165) weist in einer der wenigen empirischen Arbeiten den Einfluss der Faktoren Qualität und Individualität von
produktbegleitenden Dienstleistungen auf das Vertrauen der Kunden nach. In
verschiedenen Untersuchungen wird im Zusammenhang mit der Vertrauensfunktion
vor allem der spezielle Charakter von Dienstleistungen erwähnt, die zu einem
direkten Kontakt zwischen Anbieter und Kunden führen (Crosby, Evans et al. 1990;
Doney und Cannon 1997; Boles, Johnson et al. 2000).
Theoretische Vorannahmen
87
Während in diesen Arbeiten der produktbegleitende Service zumeist als homogener,
nicht weiter unterteilter Block betrachtet wird und damit offen bleibt, wie dieser
Einfluss genau wirkt, werden in den folgenden Abschnitten die Vorannahmen der
Studie entwickelt, die sich soweit möglich auf weitere, spezifischere Forschungsergebnisse stützen – im Rahmen der vorliegenden Arbeit geht es ja im Speziellen um
die Zusammenhänge zwischen Nutzungswissen und der Verbundenheit des Kunden.
3.2.2 Überblick der wissensbezogenen Vorannahmen
Um eine trennscharfe Diskussion sicher zu stellen, wird im Folgenden unterschieden
zwischen der Beziehungsqualität als Ausdruck der Einstellung des Kunden sowie
den Aktivitäten des Anbieters, mit denen diese Einstellung beeinflusst werden soll.
Während erstere die Voraussetzung für eine freiwillige Bindung und zustimmende
Loyalität darstellt (vergleiche Abschnitt 2.3.2), sind letztere die Hebel, mit denen der
Anbieter operieren kann. Die Abbildung stellt den Unterschied der beiden Ebenen
dar.
Aktivitäten
des Anbieters
Schaffung von
Kundenwert
Vertrauensbildende
Massnahmen
Zufriedenheit
Vertrauen
Einstellung
des Kunden
Commitment
Verhaltensintention
Loyalität /
freiwillige Bindung
Abbildung 22: Ansatzpunkte zur Beeinflussung der Beziehungsqualität
Grundsätzlich sind verschiedenste Wege möglich und auch fallweise Erfolg
versprechend, um die Zufriedenheit des Kunden zu sichern, Vertrauen zu schaffen
und letztlich Verbundenheit zu erzeugen. In der vorliegenden Studie wird speziell das
Zur-Verfügung-Stellen von Wissen im Sinne von Investitionen in die Beziehungsqualität erforscht. Wie bereits aus der allgemeinen Diskussion zu erkennen ist, sind
Methodik
88
hierbei zwei Wege denkbar, wie Wissenstransfer-Aktivitäten die Einstellung des
Kunden beeinflussen können:
•
Zum ersten kann produktbegleitendes Nutzungs- und Verwendungswissen
dazu beitragen, den Leistungsgebrauch zu erschliessen und zu sichern und
kann daher in einer eher rationalen Sichtweise als wertschaffende Aktivität
untersucht werden.
•
Zum zweiten kann der Wissenstransfer als vertrauensbildende Massnahme
des Produktherstellers konzeptionalisiert und untersucht werden. Hierbei wird
eine eher emotionale Seite der Beziehungsqualität und des Kundenbindungsmanagements angesprochen.
In den folgenden Abschnitten werden die entsprechenden Vorannahmen entwickelt,
wobei dem bislang noch nicht hergeleiteten Konzept des Kundenwerts beziehungsweise „Customer Value“ zunächst ein eigener einführender Abschnitt gewidmet wird.
3.2.2.1 Exkurs zum Konzept des Kundenwerts
Der Begriff des Kundenwerts wurde in der bisherigen Diskussion noch nicht eingeführt. Daher wird in den folgenden Abschnitten die konzeptionelle Basis für die
weitere Diskussion gelegt.
3.2.2.1.1 Customer Value als absatzwirtschaftlicher Nutzenbegriff
In Bezug auf den Nutzen- und Wertbegriff muss zuerst zwischen volkswirtschaftlichen und betriebswirtschaftlichen Konzepten differenziert werden. Es können dabei
drei verschiedene Nutzenbegriffe unterschieden werden:
•
Ökonomischer Nutzenbegriff
•
Nutzenbegriff der Entscheidungsforschung
•
Absatzwirtschaftlicher Nutzenbegriff
In der Ökonomie wird im Allgemeinen der Nutzen angesehen als ein Mass von
erreichter Bedürfnisbefriedigung, die aus dem Konsum eines Gutes stammt. Es wird
angenommen, dass die Nachfrager ihren Nutzen bei gegebenem Budget und
gegebenen Preisen maximieren. In der Entscheidungsforschung wird der Begriff
verwendet, um Kaufentscheidungen zu beschreiben und zu erklären. Hier ist der
Nutzen Ausdruck der Bedürfnisbefriedigung, welche im Gegensatz zur volkswirt-
Theoretische Vorannahmen
89
schaftlichen Sicht durch die einzelnen Attribute eines Produktes gestiftet wird. Basis
der folgenden Überlegungen ist hingegen das absatzwirtschaftliche Nutzenkonzept.
Die Schaffung von Kundennutzen („Customer Value“) stellt eine wichtige Strategie im
Bemühen um gute Geschäftsbeziehungen dar: „At the heart of a successful relationship is the value created by one partner for the other“ (Walter, Müller et al. 2002: 4).
Beim Management des Kundennutzens geht es darum, dem Kunden ein im Vergleich zur Konkurrenz überlegenes Wertangebot zu machen, ihn damit zu gewinnen
und in der Geschäftsbeziehung zu halten: „Customer value is operationalized as a
ratio or trade-off between total benefits received to total sacrifices, taking into consideration the available suppliers’ offerings and prices“ (Lam, Shankar et al. 2004:
295).
Nach vorherrschender Ansicht fungiert der Kundenwert als Determinante der
Kundenzufriedenheit (vgl. die Untersuchungen von Eggert und Ulaga 2002; HennigThurau, Gwinner et al. 2002): Wenn der vom Kunden beim Kauf erwartete Wert auch
in der Nutzungsphase erfahren wird, stellt sich Zufriedenheit ein. Kundenwert und
Kundenzufriedenheit sind folglich eng verbundene, jedoch nicht austauschbare
Konzepte: Werte werden vom Anbieter für den Kunden geschaffen, während sich die
Kundenzufriedenheit als Folge ergibt und die Einstellung des Kunden ausdrückt.
3.2.2.1.2 Produktbezogener Kundenwert und Beziehungswert
Ein Nettonutzen oder Wert entsteht grundsätzlich aus dem Abgleich von Nutzen und
Kosten (Heskett, Jones et al. 1994), und Wert in der Geschäftsbeziehung kann
folglich definiert werden als: „the trade-off between the multiple benefits and
sacrifices perceived by a customer, regarding the aspects of the business
relationship with a supplier“ (Walter, Müller et al. 2002: 8). Worin diese Nutzen- und
Kostenbestandteile bestehen können, zeigt die folgende Abbildung.
Methodik
90
Basisproduktnutzen
Nutzen durch begl. Dienste
Nutzensumme
Nutzen durch Mitarbeiter
Nutzen durch Image
Nettonutzen
Monetärer Aufwand
Zeitaufwand
Aufwandssumme
Physischer Aufwand
Psychischer Aufwand
Abbildung 23: Komponenten des Nettonutzens
(Kotler und Bliemel 1995: 51)
Die Nutzenkomponente in Form von „customer benefits“ lässt sich wiederum
aufspalten in „benefits found in the core product“ und „relational benefits“, unter
denen Hennig-Thurau et al. (2002: 234) den auf die Person des Kunden bezogenen
Nutzen aus der Beziehung wie sozialer Austausch, persönliche Wertschätzung,
individuelle Weiterentwicklung oder Freude beziehen. In der obigen Abbildung sind
der Nutzen durch Mitarbeiter und der Nutzen durch Image diesem Bereich
zuzuordnen.
Der Begriff der „product benefits“ beschreibt den Nutzen im Zusammenhang mit dem
Gebrauch des Produkts in Form von Wirtschaftlichkeit, Sicherheit, Zuverlässigkeit,
Vielseitigkeit im Einsatz, Upgrade-Fähigkeit, geringer Verschleiss, Support, geringen
Anforderungen an das Bedienpersonal etc. (vgl. Hogan 2001: 341, der von "tangible
benefits" spricht). Plinke (1989: 311) definiert den Produktnutzen als den erwarteten
Nutzen des nachgefragten Gutes über seine Lebensdauer sowie den erwarteten
Nutzen aller zusätzlichen Leistungen des Anbieters, die mit dem Produktnutzen
verbunden sind. Um den erhaltenen Kundenwert zu bestimmen, zieht der Kunde
hiervon die wahrgenommen Kosten für Auswahl, Beschaffung und Verwendung ab.
Darunter fallen der Kaufpreis, die wahrgenommenen Transaktionskosten sowie die
Folgekosten des Kunden.
Da das Produkt als Leistungsbündel verstanden wird (vergleiche Abschnitt 3.1.1),
lassen sich die Benefits dem Kernprodukt oder den Nebenleistungen zuordnen.
Analog werden die Kosten bewertet. Die Abbildung stellt die Unterschiede zwischen
Theoretische Vorannahmen
91
Produktnutzen und sozialem Nutzen nochmals dar und illustriert, wie sich der
Produktnutzen aus Kern- und Zusatzelementen im Leistungsbündel zusammensetzt.
Beziehungswert
Beziehungsnutzen
Produktbezogener
Nutzen
Nutzen der
Kernleistung
Beziehungskosten
Sozialer
Nutzen
Nutzen der
Nebenleistungen
Produktbezogene
Kosten
Kosten für die
Kernleistung
Soziale
Kosten
Kosten für die
Nebenleistungen
Abbildung 24: Komponenten des Beziehungswertes
3.2.2.1.3 Produktaugmentierung
Levitt versteht das Produkt als Gesamtpaket der Nutzenstiftungen die der Kunde
erhält, wenn er ein Investitionsgut erwirbt und unterteilt bei der Nutzenbetrachtung in
vier Konzeptionsebenen (vgl. zu den folgenden Ausführungen Levitt 1980: 85ff.). Das
generische Produkt ist für den Anbieter der Mindesteinsatz, um als Player am Markt
auftreten zu können. Im hier untersuchten Industriegüterbereich handelt es sich
dabei um den Leistungskern, zum Beispiel ein Vermessungsgerät. Das erwartete
Produkt als nächste Schale drückt die Mindestanforderungen des Kunden aus, zum
Beispiel in Bezug auf Liefer- oder Zahlungsbedingungen, Garantien, Einweisung und
Support oder ähnliche als Basis betrachtete Leistungsbestandteile. Das erwartete
Produkt zu liefern bedeutet die grundlegenden Erwartungen des Kunden zu erfüllen.
Auf welche Leistungsaspekte sich die Kundenerwartungen beziehen können, kann
der folgenden Abbildung entnommen werden.
Methodik
92
Leistungsansprüche der Kunden an ein Produkt
Produktbewirkungseigenschaften
• Technische Eigenschaften
• Eigenschaften des
Einzelprodukts
(mechanische, optische
usw.)
• Produkt-SortimentsEigenschaften
(Kombinierbarkeit,
Integralqualität usw.)
• Produkt-UmgebungsEigenschaften
(Boden-, Luftanpassung
usw.)
Produktbedienungseigenschaften
• Vorbereitung
(Transport, Lagerung usw.)
• Benutzung
(Ingangsetzung, Betrieb
usw.)
• Erhaltung
(Inspektion, Wartung usw.)
Ökonomieeigenschaften
• Zuverlässigkeit
• Reparierbarkeit
• Wertverlust
• Energieverbrauch
• Wiederverkäuflichkeit
• usw.
• Entsorgung
(Wiederverwendung,
Vernichtung usw.)
• Nutzungserweiterung
(Zubehörverwendung,
andere Handhabung usw.)
• Physiologische Eigenschaften
Abbildung 25: Sachansprüche an ein Produkt
(vgl. Koppelmann 1997: 137)
Eine Differenzierung ist erst mit augmentierten Produkten möglich. Es handelt sich
dabei um eine Anreicherung um freiwillige, nicht vom Kunden a priori geforderte Produktbestandteile, mit denen der Hersteller die normalen Erwartungen des Kunden
übertrifft. Nach Levitt ist das augmentierte Produkt daher typisch für reife Märkte mit
weitgehend homogenen Kernleistungen. Das potentielle Produkt bewegt sich (noch)
auf der Ideen-Ebene und umfasst alles, was der Anbieter tun könnte, um Kunden zu
gewinnen oder Bestandskunden zu halten. Hierbei zählt Levitt verschiedene Angebote auf, zum Beispiel die Verfügbarmachung von Marktforschungsergebnissen, Vorschläge für technologische Verbesserungen beim Kunden oder weitere Ideen für
dessen Geschäft (Levitt 1980: 88).
Auch Lovelock (1996: 342) beschäftigt sich mit einer möglichen Produktaugmentierung. In seiner „Flower of Service“ sind die Blätter Elemente des Dienstleistungsprogramms, die sich wie Blütenblätter um die Kernleistung gruppieren und diese
attraktiver erscheinen lassen. Nach Lovelock lassen sich hierbei acht Gruppen von
Nebenleistungen bilden (vergleiche die Abbildung). Ziel seiner Darlegungen ist es,
der Praxis Möglichkeiten aufzuzeigen, wie eine Augmentierung der eigenen Kernleistung vorgenommen werden kann.
Theoretische Vorannahmen
93
Information
Consultation
Payment
Billing
Core
Order taking
Hospitality
Expections
Caretaking
Abbildung 26: „Flower of Services“
(Lovelock 1996: 342)
Kotler und Bliemel (vgl. 2001: 716) greifen das Konzept von Levitt auf und definieren
als Ziel der Augmentierung, überlegene Wertangebote bereitstellen zu können. Wie
der Abbildung entnommen werden kann, ergänzen sie als fünfte Konzeptionsebene
den Kernnutzen. Darunter verstehen die Autoren zum Beispiel „Erholung und Schlaf“
im Fall einer Hotelübernachtung.
Potentielles Produkt
Augmentiertes Produkt
Erwartetes Produkt
Basisprodukt
Kernnutzen
Abbildung 27: Konzeptionsebenen des Produkts
(Kotler und Bliemel 2001: 717)
94
Methodik
Im Folgenden werden die Vorannahmen zu Wissenstransfer und Kundenwert entwickelt. Dabei wird die Literatur nach Hinweisen durchsucht, die den Transfer von
Wissen innerhalb der Konzeptionsebenen einordnen.
3.2.3 Wissen als Wertangebot zur Schaffung von Kundenzufriedenheit
Nachdem der Begriff des Kundenwerts und die Logik von unternehmerischen
Wertangeboten geklärt sind, werden in den folgenden Abschnitten die Vorannahmen
zum Kundenwert entwickelt. Dabei betrifft ein erstes Untersuchungsfeld die Frage,
inwieweit Wissensangebote des Unternehmens dabei helfen, die Erwartungserfüllung
der Kunden zu sichern.
So definiert zum Beispiel Meffert als Funktion des Kundendienstes die Aufgabe,
einen störungsfreien Einsatz der Problemlösung beim Kunden zu gewährleisten, das
heisst den Gebrauchsnutzen der Marktleistungen sicherzustellen (Meffert 1987: 94).
Rosada (1990: 54) ergänzt als Aufgaben, die Wirtschaftlichkeit und die Werterhaltung
zu sichern und das Risiko eines Unfalls möglichst gering zu halten. Da der
Kundendienst sowohl technische wie auch beraterische Tätigkeiten umfasst, können
die Beiträge des beraterisch wirkenden Anwendungs-Support jedoch zunächst nur
vermutet werden.
Günter betont im Zusammenhang mit störungsanfälligen Leistungen die Bedeutung
reaktiver Massnahmen des Herstellers und hier vor allem den Support, die Hotline
sowie weitere Beratungskapazitäten in ihrer Funktion, vorausgegangene Negativerlebnisse wieder in Kundenzufriedenheit umwandeln, nachdem ein Problem aufgetreten ist (vgl. Günter 2001: 264). Die positiven Effekte einer verbesserten „first call
resolution“, das heisst also einer unmittelbar hilfreichen telefonischen Beratung,
werden zum Teil auch in der Wissensmanagement-Literatur postuliert und als Argument dafür genutzt, um das interne Wissensmanagement des Herstellers im Bereich
des Kundendiensts zu verbessern (vgl. Davenport und Klahr 1998; Clare 2002). Auf
dieser Basis wird folglich eine Vorannahme zur nutzensichernden Funktion von
Wissens-Services formuliert.
Ein weiterer Aspekt betrifft die mögliche Funktion, mit bereitgestelltem Wissen den
Kundennutzen nicht nur zu sichern, sondern die Erwartungen des Kunden gezielt zu
übertreffen und damit einen zusätzlichen Nutzen zu erschliessen. Eine derartige
Funktion wird von Jugel und Zerr (1989) für die Betreuung, Beratung und Qualifizierung des Anwenders genannt, ohne allerdings detailliertere Hinweise zu liefern.
Baumbach macht eine analoge Aussage für den Bereich der After-Sales Produktunterstützung, mit der sich seiner Meinung nach der Problemlösungsbeitrag bzw. der
Kundennutzen des Leistungsangebots häufig deutlich erhöhen lässt. (Baumbach
Theoretische Vorannahmen
95
1998: 32f.). Auch bei Winkler tragen Applikationshinweise, Erfahrungsberichte
anderer Kunden, Seminare oder Beratungsleistungen dazu bei, dem Kunden zu
helfen das Produkt besser zu nutzen (Winkler 1999: 712f.). Auf der anderen Seite
erwähnen Arndt, Baaken et al. (1987: 251) die Gefahr einer suboptimalen Leistungsnutzung und schlechterer Betriebsergebnisse im Fall einer unzureichenden Anwenderqualifikation. Daher soll mit der empirischen Untersuchung dieser zweite
Wertaspekt einer Nutzensteigerung betrachtet werden, wobei neben den erwähnten
Beratungs- und Qualifizierungsleistungen auch mögliche Beiträge weiterer WissensServices zu prüfen sind.
Schliesslich kann noch der Ansatz verfolgt werden, nicht am Nutzen sondern an den
Kosten des Kunden anzusetzen und diese zu senken. So kann nach Vandenbosch
und Dawar (2002) versucht werden, durch Leasing- oder Finanzierungsangebote den
Anfall der Zahlungen im Sinne des Kunden zu optimieren oder die Betriebskosten zu
reduzieren. Eine weitere Kostenkomponente des Kunden sind Lernkosten: „A buyer
incurs a variety of costs in the course of learning about a seller’s products and
services, acquiring them, using them and finally disposing of them“ (Vandenbosch
und Dawar 2002: 36). Durch Reduktion entsprechender Aufwände lassen sich ihrer
Meinung nach ebenfalls innovative Wege zur Kostensenkung und damit Erhöhung
des Kundenwerts erreichen. Welche Wissensdienste zu Kostensenkungen des
Kunden führen und wie sich deren Wirkung entfaltet, soll daher ebenfalls studiert
werden.
Während als Ergebnis der Literaturanalyse keine Untersuchung gefunden wurde, die
sich speziell mit der Vermittlung von Wissen in der Geschäftsbeziehung auseinandersetzt, lassen sich aus verschiedenen angrenzenden oder übergreifenden Studien
entsprechende Vorannahmen ableiten.
Die Studie soll sich folglich als erstes vertieft mit der Frage auseinander setzen,
inwiefern die Bereitstellung von produktbegleitendem Nutzungswissen dazu
geeignet ist, zur Erfüllung der bestehenden Kundenerwartungen beizutragen,
zum Beispiel indem Unzufriedenheit vermieden oder abgebaut wird, und welche
Instrumente sich hierzu eignen. Daneben gilt es zu untersuchen, inwiefern mit
Wissen auch zusätzliche Nutzenelemente geschaffen oder Kosten des Kunden
reduziert werden können.
96
Methodik
3.2.4 Wissenstransfer als vertrauensschaffende Massnahme
Wie in 2.3.2.3.2 beschrieben, stellen Leistungsfähigkeit und Leistungswillen zwei
Dimensionen des Vertrauens dar. Der erste Aspekt des Leistungswillens wird – wie
verschiedene Autoren festhalten – durch die Kompetenz des Unternehmens (vgl. die
Übersicht bei Garbarino und Johnson 1999) beziehungsweise die Expertise (vgl.
Busch und Wilson 1976: 10; Crosby, Evans et al. 1990: 75; Moorman, Deshpande et
al. 1993: 91) der Mitarbeiter im Kundenkontakt wesentlich determiniert, sodass hier
von einem starken Zusammenhang ausgegangen werden kann: Das Wissen des
Herstellers in Form von persönlicher Expertise und Kompetenz ist für den Kunden ein
entscheidendes Merkmal, das ihn Vertrauen fassen lässt und seine Unsicherheit
abbauen hilft.
Mit dieser Feststellung wird allerdings an der Forschungsfrage (wenn vielleicht auch
nur knapp) vorbeigezielt. Es interessiert im Rahmen der Studie nicht das Wissen des
Anbieters, sondern dessen Vermittlung, Transfer und Weitergabe. Im Rahmen der
Diskussion des Wissenstransfers wurde gezeigt, dass mit der Wissensvermittlung ein
ganzer Prozess angestossen wird, in den der Kunde stark integriert ist. Referenzen
oder „Success Stories“, Publikationslisten von Mitarbeitern oder Hochglanzbroschüren dienen dem Zur-Schau-Stellen des eigenen Wissens und nicht dessen
Vermittlung. Daher sind Kompetenz und Expertise aus der weiteren Untersuchung
auszuschliessen.
Anhaltspunkte können hingegen im Bereich des Leistungswillens gefunden werden.
So betont Belz die vertrauensbildende Funktion der Kundenschulung, vor allem in
ihrer strategisch auf die Managementebene des Kunden ausgerichteten Variante:
„Mit Schulungen kann die Unternehmung glaubwürdig darstellen, dass nicht nur die
Verkäufer die Probleme der Kunden ernst nehmen und verstehen, sondern dass die
gesamte Unternehmung sich mit den Anforderungen der nachgelagerten Stufe auseinandersetzt und identifiziert“ (Belz 1995: 72). Was für die angesprochenen Schulungen gilt, kann auch für andere nicht-obligatorische Wissens-Services zumindest
vermutet werden, etwa für Fachveranstaltungen oder die persönliche Beratung.
Hierzu lassen sich allerdings keine weiteren Hinweise in der Literatur finden.
Schliesslich bleibt noch der bereits angesprochene kontaktschaffende Charakter von
Dienstleistungen, der per Definition auch für Wissens-Services anzunehmen ist.
Indem Schulungen, Beratungen, Veranstaltungen oder Events zu Kontakten zwischen Unternehmen und Kunde führen, kann bei diesen Tätigkeiten zur Wissensvermittlung ebenfalls ein Vertrauenseffekt vermutet werden. Hierzu finden sich
jedoch keine konkreten Hinweise in der Literatur, sodass es der empirischen Studie
überlassen bleibt, erste Ergebnisse zu liefern.
Theoretische Vorannahmen
97
Mit der Multiple-Case Analyse soll im Bereich des Vertrauens untersucht werden,
inwiefern der Transfer von Wissen die Wahrnehmung des Leistungswillens und
des Engagements des Herstellers beeinflussen kann, ob der angenommene
kontaktschaffende Effekt spürbare Auswirkungen auf das Kundenvertrauen
ausübt, und dementsprechend auch von den Herstellern wahrgenommen wird.
3.2.5 Rivalisierende Annahmen
Dass produktbegleitende Dienstleistungen nicht nur dem Fortbestand der Geschäftsbeziehung dienen, sondern vor allem auch als Waffe im Konkurrenzkampf eingesetzt
werden, unterstreicht die seit Mitte der Achtziger Jahre einsetzende Debatte über
Services und Wettbewerbsstrategie (vgl. Meyer 1985; Bösl 1987; Forschner 1989;
Simon 1993).
Es wurde empirisch festgestellt, dass solche Unternehmen besonders erfolgreich
sind, die sich durch hervorragende Dienstleistungsqualität auszeichnen. Sie erzielen
höhere Preise, erweitern ihren Marktanteil stärker, erhöhen ihre Verkaufszahlen
stärker und steigern ihre Gewinne deutlicher als Unternehmen mit geringer Dienstleistungsqualität (vgl. Schütze 1992: 225ff.). Durch die Anreicherung der Kernleistungen erhoffen sich Anbieter eine Realisierung von Zielen wie einer besseren
Vermeidung von Preiskämpfen, einer Erhöhung der Kontinuität der Nachfrage, den
Aufbau von Markteintrittsbarrieren, die Erzielung von Cross-Selling Effekten sowie
eine bessere Differenzierung vom Wettbewerb (Boutellier, Baumbach et al. 1999:
23f.; Thomaschewski 2001: 340; Sawhney, Balasubramanian et al. 2004: 34). Schuh
und Speth definieren mit der Diffusion, Differenzierung und Diversifikation ebenfalls
drei wettbewerbsstrategische Zielsetzungen (vergleiche die Abbildung).
Methodik
98
Angebot industrieller
Dienstleistungen
Katalysator zur
Markterschliessung
Mittel zur
Marktbearbeitung
Möglichkeit der
Markterweiterung
z.B. Information zur schnellen
Verbreitung von Innovationen
z.B. Engineeringleistungen,
Betreiberverträge
z.B. Reparatur von
Fremdmaschinen durch den
eigenen Kundendienst
Diffusion
Differenzierung
Diversifikation
Abbildung 28: Wettbewerbsstrategische Funktion produktbegleitender Services
(Schuh und Speth 2000)
Betrachtet man zunächst das übergeordnete Differenzierungsziel, so ist eine Unabhängigkeit von den beziehungsbezogenen Zielen anzunehmen, da es sich in seiner
allgemeinen Formulierung auf Konkurrenzangebote bezieht und damit nicht das
Verhältnis und die Beziehung zum Kunden determiniert. Ähnlich ist das Diffusionsziel
einzuschätzen, und es soll folglich ebenfalls nicht weiter untersucht werden.
Anders ist hingegen eine Diversifikationsstrategie zu beurteilen, die auf eine Gewinnerzielung mit (Wissens-)Services abzielt. Dieses Ziel stellt eine rivalisierende
Erklärung für die zu untersuchenden Beziehungsziele dar, da ein kommerzielles
Angebot dem der Beziehungspflege zugrunde liegenden Investitionsgedanken widerspricht. Als weitere rivalisierende Erklärung wird ein Wissensangebot aufgrund
gesetzlicher Verpflichtungen betrachtet.
Ziel der Untersuchung der beiden rivalisierenden Erklärungen ist es, die auf die Geschäftsbeziehung abzielenden Aussagen einer zusätzlichen Prüfung zu unterziehen
und damit einen weiteren Beitrag zur Validierung der Ergebnisse liefern zu können.
3.2.5.1 Eigenständiger Gewinnträger
Ein im Rahmen einer Diversifikationsstrategie aufgebautes Angebot an Dienstleistungen ist auf eine Markterweiterung und die Erzielung zusätzlicher Umsätze
ausgerichtet. Die Suche nach zusätzlichen Gewinnträgern neben der eigentlichen
Kernleistung ist umso wichtiger, als gerade in manchen technologieintensiven
Theoretische Vorannahmen
99
Märkten beim Kernprodukt oftmals kaum noch Gewinne zu erzielen sind, wie bereits
gegen Ende der Achtziger Jahre festgestellt wurde (vgl. Lele 1986: 63; Jugel und
Zerr 1989: 164). Ein aktuelles Beispiel aus 2004 stellt der Versuch von Kodak dar,
mit einer Vielzahl neuer Dienstleistungen wie Online-Bildarchiven, Bildbearbeitungssoftware oder Online-Printservice die massiven Einbrüche im traditionellen analogen
Filmgeschäft aufzufangen (vgl. das Fallbeispiel bei Sawhney, Balasubramanian et al.
2004: 37ff.).
Zur Frage, inwieweit produktbegleitendes Wissen als eigenständiger Gewinnträger
dienen kann, gibt es zwei Hinweise. Zum einen ist der Studie „Führende Anbieter der
beruflichen Weiterbildung in Deutschland 2003“ der Unternehmensberatung
Lünendonk (2004) zu entnehmen, dass unter den 10 umsatzstärksten Weiterbildungsanbietern in Deutschland mit Telekom Training, Siemens Business Services,
SAP und IBM GmbH Learning Services vier Tochterfirmen von Software- und
Industrieunternehmen zu finden sind. Der für die an Platz fünf stehende Telekom
Training ausgewiesene Jahresumsatz von 94,2 Mio. Euro beweist, dass mit der
Vermittlung von Wissen zumindest in gewissen Konstellationen erhebliche Umsatzpotentiale zu erschliessen sind.
Ein zweiter möglicher Bereich betrifft Beratungsangebote, die bei den vorher
betrachteten Unternehmen ebenfalls zum Leistungsportfolio gehören. Zusätzliche
Hinweise auf eine mögliche Gewinnerzielung mit produktbegleitenden Beratungsangeboten finden sich auch in der Literatur (vgl. Bowen, Siehl et al. 1989: 79;
Michalski 1997: 364ff.), wobei von anderen Autoren wiederum die Schwierigkeiten
erwähnt werden, die sich für Hersteller von Sachgütern ergeben können, wenn diese
versuchen mit Zusatzleistungen Gewinne zu erzielen. Besonders die auf Herstellerbefragungen beruhenden Studien von Donaldson (1995: 120) und Mann (2000: 378)
lassen den Schluss zu, dass Gewinnziele beim Serviceangebot generell eher im
Hintergrund stehen.
Bezüglich des rivalisierenden Gewinnzieles ist zu prüfen, inwieweit mit dem
Angebot von Wissen eigenständige Umsätze und Gewinne erzielt werden
können, und welche Angebote von den Kunden entsprechend honoriert werden.
Falls entsprechende Hinweise gefunden werden, ist die rivalisierende Beziehung
von Gewinn- und Beziehungszielen näher zu untersuchen.
100
Methodik
3.2.5.2 Gesetzliche Anforderungen
Gesetzliche Zwänge zur Wissenslieferung betreffen vor allem die Verfügbarmachung
schriftlicher produktbegleitender Unterlagen. Eine Vorschrift zur Benutzerinformation
gibt es auf europäischer Ebene in Form der EU Richtlinie 85/374/EWG, welche auch
in der Schweiz verbindlich ist. Auf nationaler Ebene regeln das Schweizer Produktehaftpflichtgesetz beziehungsweise in Deutschland das Produkthaftungsgesetz sowie
das Produktsicherheitsgesetz die Folgen von Schäden, welche aufgrund einer unzureichenden Benutzerinformation entstehen.
Die europäische Norm EN 292 verlangt, dass die Benutzerinformation Transport,
lnbetriebnahme, Gebrauch und, wenn nötig, Ausserbetriebnahme, Abbau und Entsorgung behandeln muss. Diese Richtlinie ist im Zusammenhang mit dem CE-Kennzeichen zu beachten. Weitere geltende Normen sind zum Beispiel DIN V 8418, DIN
V 766055, VDI 4500-1/-2 oder der „Saarbrücker Standard“ für Software-Produkte.
Zu untersuchen ist daher, inwieweit neben den Dokumentationsleistungen weitere
Wissenstransfer-Instrumente gesetzlichen Zwängen unterliegen. Bei derartigen
obligatorischen Wissenstransfers sind die Profilierungsmöglichkeiten für den Anbieter
zumindest als beschränkt einzuschätzen. Es ist zu erforschen, ob ihnen aus Sicht
des Kunden dennoch eine gewisse Bedeutung zukommt und damit Beziehungsziele
verfolgt werden können, wie zum Beispiel Grassy für die übergeordnete Gruppe der
allgemeinen Sekundärdienstleistungen vermutet: „Da diese obligatorischen Sekundärdienstleistungen in der Regel von allen Unternehmen einer Branche angeboten
werden, sind sie wenig spektakulär. Dies ist der Grund für deren häufig mangelnde
Beachtung durch das Management des Anbieters, nicht aber durch den Kunden, für
den gerade diese produktnahen Leistungen eine wesentliche Voraussetzung für den
sinnvollen Einsatz des Produktes darstellen“ (Grassy 1998: 1343f.).
Das Angebot von Dokumentationen zum Produkt ist ein Beispiel für Wissensangebote aufgrund einer gesetzlichen Verpflichtung. Inwieweit weitere Instrumente betroffen sind ist ebenso zu erforschen wie die Konsequenzen für das
Erreichen von Zufriedenheits- und Vertrauenszielen durch den Produkthersteller.
Methodik
4
101
Methodik
Die Grundlagen des Forschungsdesigns wurden im einführenden Kapitel 1 der Arbeit
gelegt. In diesem Kapitel wird in fünf Hauptabschnitten erläutert, wie die Case Study
Methode in der Datenerhebung und Analyse umgesetzt wurde.
Dazu wird zunächst die Fallauswahl begründet. Im Folgenden stehen die Datenerhebung und zugehörige Interviewtechnik sowie die Auswertung im Fokus, wobei
besonders die qualitative Analyse als Auswertungstechnik Erwähnung findet.
Ausführungen zur Aufbereitung des Materials sowie der Güte der Untersuchung
bilden den Abschluss dieses Methodenkapitels. Die eigentliche Auswertung findet
sich im folgenden Kapitel 5.
4.1
Auswahl der Case Studies
Im Rahmen der Case-Auswahl sind mit der Planung der Fallzahl und der Auswahl
geeigneter Branchen und Unternehmen zwei wichtige Aspekte zu beachten. Die entsprechenden Überlegungen werden in den beiden folgenden Abschnitten dargestellt.
4.1.1 Planung der Fallzahl
Eines der Ziele der Multiple Case-Methode ist, durch eine mehrmalige Datensammlung zu robusteren Ergebnissen zu gelangen. Hierbei gibt es für die Zahl der
Cases keine festen Vorgaben. Da keine statistische Signifikanz angestrebt wird,
müssen mehr Fälle nicht automatisch bessere Ergebnisse liefern. Die Zahl der sinnvollerweise anzusetzenden Fälle hängt vielmehr von den forschungsleitenden Thesen und dem Anspruch des Forschers nach Sicherheit ab, die für die Ergebnisse
beansprucht werden soll (Eisenhardt 1989: 545). Im Prinzip sollte man dann mit wieteren Cases aufhören, wenn die konzeptionellen Fortschritte beim Hinzufügen eines
weiteren Falls minimal werden. Jedoch ist ein solches Vorgehen aus praktischen
Gründen nur selten möglich, und die Zahl der Cases wird oft im Vorfeld geplant.
Empfehlungen bewegen sich hier zwischen 4 und 10 (Eisenhardt 1989: 545)
beziehungsweise 6 und 10 Fällen (Yin 2003: 51). Bei einer zu kleinen Fallzahl wird
die Entwicklung umfangreicherer theoretischer Aussagen erschwert, wenn bei
Gruppenvergleichen eine Mindestzahl von zwei Fällen für jede Teilgruppe nicht
gewahrt bleiben kann. Bei mehr als 10 Fällen können andererseits die Datenvolumina rasch überhand nehmen (Dyer und Wilkins 1991: 614; Perry 1998: 793f.).
Methodik
102
4.1.2 Auswahl der Unternehmen
Im Gegensatz zur quantitativen Forschung ist statistische Repräsentativität kein Ziel
des qualitativen Ansatzes. Daher sind Zufalls-Samples nicht zu empfehlen: „The
sample of cases must be determined based on their theoretical usefulness. Random
sampling is not a requirement“ (Wilson und Vlosky 1997: 60). Das „theoretical
sampling“ hilft, eine gewünschte Varianz in den Daten zu erzeugen (Eisenhardt
1989: 537) und die Erkenntnisse zu maximieren (vgl. Lamnek 1995: 194; Stake
1995: 4). Für die folgende Studie wurde die Auswahl in folgenden Schritten getroffen.
1. Gesucht wurden Hersteller komplexer Produkte im B-2-B Umfeld. Ausgewählt
wurden die Fälle innerhalb des Wirtschaftszweigs „Medizin-, Mess-, Steuerund Regelungstechnik, Optik, Herstellung von Uhren“ ("Wirtschaftzweig 33",
vgl. die amtlichen Statistiken in Deutschland und der Schweiz o.V. 2002a; o.V.
2002b). Die Wahl der Branche beruhte auf der Erwartung, erklärungsbedürftige Produkte und gleichzeitig eine gewisse Bandbreite unterschiedlicher
Produktgruppen vorzufinden.
2. Es wurde darauf geachtet, dass auf der Firmenhomepage zumindest rudimentäre Hinweise auf Wissensdienstleistungen zu finden waren. Um die
gesuchte Varianz zu erzeugen, wurden sowohl Unternehmen mit einem stark
ausgebauten als auch solche mit einem auf der Website nur rudimentär
erkennbaren Wissensangebot adressiert.
3. Als drittes Auswahlkriterium wurde darauf geachtet, dass das Unternehmen
über mindestens 100 Mitarbeiter verfügt, um sicherzustellen dass genügend
Interviewpartner in verschiedenen Funktionsbereichen verfügbar sind, was bei
Kleinunternehmen nicht gewährleistet ist.
4. Nach dieser Vorauswahl wurden Unternehmen in der deutschsprachigen
Schweiz und Süddeutschland bevorzugt angesprochen, um eine gute Erreichbarkeit für die angestrebten persönlichen Interviews zu sichern.
Die Tabelle stellt einige wichtige Fakten zum Sample der Unternehmen zusammen,
die für die Studie gewonnen werden konnten.
Methodik
103
Name
(Business Unit)
Kernprodukt
Medizinprodukte
Besuchter
Firmensitz
(Land)
Anzahl der
Mitarbeiter
Wissensdienste auf
der Website
Sauter
Sterilisationsgeräte
X
Sulgen
(CH)
160
XX
Renggli Laboratory Systems
Laborsysteme
und -einrichtungen
--
Rotkreuz
(CH)
200
X
Aesculap
Chirurgisches
Besteck,
Implantate
X
Tuttlingen
(D)
5500
XXX
Tecan
Roboter für
Labortests
X
Männedorf
(CH)
800
XXX
Swissray
Direkt-digitale
Röntgensysteme
X
Hochdorf
(CH)
150
X
Leica Geosystems (BU
Surveying &
Engineering)
Vermessungsgeräte
--
Heerbrugg
(CH)
2500
(BU: 1500)
XXX
Honeywell AG
Schweiz (BU
Gebäude Automation)
Systeme für das
Facility Management
--
Dielsdorf
(CH)
120000
(BU: 40000,
davon 280
in CH)
XX
Carl Zeiss (BU
Mikroskopie)
Mikroskope
--
Oberkochen
(D)
14000
(BU: 1500,
davon 75 in
CH)
XXX
Tabelle 14: Übersicht der Fallstudienunternehmen
Während alle Unternehmen demselben Wirtschaftszweig angehören, unterscheiden
sie sich bezüglich der Grösse in erheblichem Ausmass, die Bandbreite reicht hier von
150 bis 40000 Mitarbeitern (bezogen auf die Sparte beziehungsweise Business Unit).
Zudem lässt sich eine Untergruppe der Medizinprodukte-Hersteller von den anderen
abgrenzen.
In Bezug auf das (auf der Website erkennbare) Leistungsangebot gibt es ebenfalls
erhebliche Unterschiede: Während Aesculap über eine eigene Firmen-Akademie und
eine eigene Beratungsgesellschaft verfügt und dies breit kommuniziert, finden bei
anderen Unternehmen die Wissensangebote auf der Homepage kaum Erwähnung.
Methodik
104
4.2
Verfahren der Datenerhebung
Die Datenerhebung fusst vor allem auf halbstrukturierten Interviews, ergänzt um
weitere Datenquellen. In den folgenden Abschnitten werden die Datenquellen vorgestellt, und die Interviewtechnik wird dokumentiert. Hierbei werden auch Dokumentation und Vertraulichkeitsüberlegungen thematisiert.
4.2.1 Datenquellen
Geplant wurde, die Daten mittels Analyse von Dokumenten und Interviews zu
erheben, um ein reaktives und ein nonreaktives Verfahren kombinieren zu können.
Eher ungeplant ergab sich bei einigen Unternehmen die Gelegenheit, auch die Kernprodukte begutachten zu können. Folglich konnten drei Quellen erschlossen werden:
•
Interviews mit Fachexperten beziehungsweise Verantwortlichen aus den
Unternehmen stellen die mit Abstand wichtigste Datenquelle für die Untersuchung dar. Details zum Erhebungsverfahren sind Abschnitt 4.2 zu entnehmen.
•
An Dokumenten wurden neben den Inhalten der Website des jeweiligen Unternehmens vor allem schriftliche Unterlagen gesammelt, wobei (aufgrund der
vorab eingeschätzten Nützlichkeit) in den vorbereitenden E-Mails besonders
Serviceprogramme, Exemplare von Kundenzeitschriften und Schulungsprogramme erbeten wurden. Darüber hinaus wurden von etlichen Firmenvertretern Produktprospekte, Application Notes, Imagebroschüren und ähnliche
Materialien zur Verfügung gestellt.
•
Des Weiteren bestand bei einigen Unternehmen noch die Gelegenheit zur
Begutachtung der Kernprodukte. Auf diese Weise konnten weitere Informationen gewonnen werden, etwa zur Produktintelligenz oder zum Wissensbedarf des Bedieners.
4.2.2 Halbstrukturierte Experteninterviews
Da die Interviews die hauptsächliche Quelle der Case Analyse darstellen, wird in den
folgenden Abschnitten das verwendete Erhebungsverfahren von der Vorbereitung
und Entwicklung des Leitfadens bis hin zur Dokumentation beschrieben.
4.2.2.1 Inhaltliche Vorbereitung
Das Leitfadeninterview ist ein Erhebungsinstrument mit vordefinierten Befragungsthemen. Daher wird ein gewissen theoretisches Vorverständnis vorausgesetzt
Methodik
105
(Meyer 2002: 27), das aus den im vorigen Kapitel entwickelten Vorannahmen
besteht. Die entsprechend definierten Forschungsfelder dienten als Basis der Fragebogenkonstruktion (vgl. Eisenhardt 1989: 536; Wilson und Vlosky 1997: 60f.). Daher
bilden die Instrumente (hier wurde eine Visualisierungshilfe entwickelt) sowie Fragen
zur Qualität von Kundenbeziehungen ein Schwergewicht des Fragebogens.
Es zeigte sich in den vorgenommenen Pretests sehr rasch, dass ein direktes und
kontextfreies Ansprechen von theoretischen Konstrukten wie Vertrauen oder Kundenzufriedenheit nur wenig Ergebnisse liefert. Daher erwies es sich als zweckmässiger, die Fragen offener zu formulieren, um dem Experten den notwendigen
Raum zu lassen aus seiner persönlichen Perspektive zu berichten und die eigene
Terminologie zu verwenden. Somit konnte sichergestellt werden, dass möglichst
viele – auch kontextuelle – Informationen erhoben werden konnten. Gefahr einer zu
offenen Datensammlung ist jedoch, dass eine überbordende Menge von Daten
anfällt (vgl. Eisenhardt 1989: 536; Stake 1995: 15). Auf der anderen Seite wird damit
vermieden, den Interviewpartner in eine bestimmte Richtung zu drängen (vgl. Perry
1998: 791).
Daher wurde in der Umsetzung als Mittelweg versucht, die Interviewpartner einerseits frei erzählen zu lassen, sie aber andererseits von Themen zurückzulenken, die
für die Beantwortung der Forschungsfragen offensichtlich irrelevant waren. Für den
Fall, dass der Experte nicht von selbst auf die interessierenden Themen einging, wurden Komplexe von Vertiefungsfragen vorbereitet. Folgende Themenbereiche wurden
angesprochen (der komplette Leitfaden befindet sich im Anhang dieser Arbeit):
•
Überblick des Unternehmens, der Produkte und der Kunden (Kontextualisierung): Frage nach den Leistungsangeboten des Unternehmens, Zahl der
Mitarbeiter, Vertriebsstruktur, wichtige Kundengruppen, Marktsituation, allgemeine Bedeutung produktbegleitender Dienstleistungen
•
Instrumente für Wissens-Services (Wie-Fragen): Konkrete Angebote innerhalb
der Hauptgruppen des Inventars, Entstehung des Portfolios, zukünftige Planungen, Wichtigkeit persönlicher und Möglichkeiten elektronischer Wissenskommunikation
•
Gründe und Nutzenerwartungen der Angebote (Warum-Fragen): Frage nach
der Qualität von Beziehungen zu Kunden, Einschätzung der Bedeutung
einzelner Instrumente, Beiträge der Wissensdienste zur Beziehungsqualität,
Wirkung auf Vertrauen, Zufriedenheit, eigene Einschätzung des Investitionscharakters, rivalisierende Erklärungen (Zwang, Mehrumsatz)
Methodik
106
•
Ergänzende Gestaltungsaspekte: Produktgestaltung (Veränderung der Produktkomplexität, Produktintelligenz), Koordination der Wissensprogramms,
Pricing (Kostendeckungs- und Gewinnziele), Kommunikation des Angebots
4.2.2.2 Pretest und Überarbeitung
Als Pretest wurden fünf Interviews mit Branchenvertretern geführt (zwei Vertreter von
Verbänden, drei Unternehmensvertreter), des Weiteren wurde der Interviewleitfaden
mit Forscherkollegen diskutiert und dadurch verfeinert. Eisenhardt (1989: 539) bezeichnet es als Stärke der Fallstudienforschung, dass sich Datensammlung und Analyse
verbinden lassen. Damit wird dem Forscher die Freiheit gegeben im laufenden Forschungsprozess Anpassungen vorzunehmen, zum Beispiel durch Ergänzung des
Fragebogens: „The best research questions evolve during the study“ (Stake 1995:
33). Von dieser Option des „progressive focusing“ wurde vor allem in zwei Bereichen
Gebrauch gemacht:
•
Zum einen wurde der Leitfaden während der Interviewphase um Fragen zur
Produktintelligenz erweitert. Obwohl dies nicht das eigentliche Thema der
Untersuchung darstellt, zeigte sich in einigen der Gespräche, dass die Diskussion der damit verbundenen Sachverhalte zu wichtigen Erkenntnissen für
den Implikationsteil beiträgt.
•
Ein anderes wichtiges Thema war für viele Gesprächspartner die Frage, ob
bei ihren Kunden überhaupt ein Interesse an Wissen besteht. Auch in diesem
Bereich wurden Ergänzungen am Leitfaden vorgenommen (Visualisierungshilfe „Wissen wollen – Wissen benötigen“).
4.2.3 Durchführung
Die Interviews konnten zum grössten Teil persönlich geführt werden, nur in fünf
Fällen mussten aus organisatorischen Gründen telefonische Interviews in Kauf
genommen werden. In den folgenden Abschnitten werden der Ablauf der Datenerhebung und die gewonnenen Daten beschrieben.
4.2.3.1 Ablauf
Zur Vereinbarung von Interviews in den vorausgewählten Unternehmen wurden
Verantwortliche für Marketing oder Vertrieb kontaktiert. Der entsprechenden Person
wurde per Telefon und E-Mail eine kurze Information über das Forschungsprojekt,
die gewünschte Einbindung sowie den Ablauf gesendet. Zum Abschluss des ersten
Methodik
107
Interviews im Unternehmen wurde nach weiteren Gesprächspartnern gefragt, wobei
nach Möglichkeit Marketing, Vertrieb und Service vertreten sein sollten. Die Interviews fanden im Zeitraum von Ende Mai bis Ende August 2004 statt.
Zu Beginn eines jeden Interviews wurde noch einmal in knappen Worten der Inhalt
des Forschungsprojekts wiederholt. Die Interviewpartner wurden auf die Vertraulichkeit ihrer individuellen Äusserungen hingewiesen, und es wurde in der Regel mit
offenen Fragen gestartet. Bei den Vertiefungsfragen wurde versucht, die Terminologie des Gesprächspartners zu benutzen und Interviewereinflüsse generell gering
zu halten.
4.2.3.2 Gewonnene Informationen
In qualitativen Interviews werden Datenerhebung und -analyse teilweise parallelisiert.
Indem der Interviewer die Antworten des Experten im Kopf analysiert und interpretiert, können passende Anschlussfragen gestellt werden (vgl. Bortz und Döring
2002: 307; Yin 2003: 61). Daher soll auch der Leitfaden nicht als starres Korsett
aufgefasst werden, sondern eher als ein Gerüst, welches beim Sicherstellen hilft,
dass alle wichtigen Themenbereiche angesprochen werden. Je nach der betrieblichen Funktion des Experten wurden zum Teil verschiedene Themen vertieft und
Schwerpunkte gesetzt. So wurden bei Mitarbeitern im Marketing eher Themen der
Kommunikation angesprochen als bei Vertretern des Service.
Für jedes Unternehmen wurden drei Interviews als Mindestzahl festgelegt (vgl. Perry
1998 für diese Empfehlung). Bei einem ursprünglich geplanten neunten Case
konnten nur zwei Experten befragt werden; daher wurde auf eine eigene Ausarbeitung verzichtet. Insgesamt konnten 30 auswertungsrelevante Gespräche mit
einer durchschnittlichen Dauer von ca. 1 Stunde geführt und ausgewertet werden.
4.2.4 Dokumentation
Vor der Auswertung wurde das Befragungsmaterial entsprechend aufbereitet. Hierzu
wurden die handschriftlichen Aufzeichnungen gesichtet und zusammen mit dem von
den Gesprächspartnern erhaltenen Material wie Prospekten, Geschäftsberichten,
Serviceprogrammen archiviert. Alle Interviewmitschnitte wurden vollständig und im
Wortlaut transkribiert (wobei grammatikalische Fehler korrigiert und ausschmückende
Redewendungen weitgehend gestrichen wurden). Zusammen genommen bilden
diese Materialien das Case Study-Archiv (vergleiche den Anhang für eine detaillierte
Auflistung).
Methodik
108
4.2.5 Vertraulichkeit
Den Interviewpartnern wurde zugesichert, ihre Aussagen vertraulich zu behandeln.
Aus diesem Grund werden Zitate und Äusserungen im Auswertungskapitel teilweise
anonymisiert wiedergegeben, falls dies von den Unternehmensvertretern nach
Prüfung einer Vorabversion des Textes gefordert wurde. Gewisse Informationen zu
den Unternehmen können jedoch in jedem Fall den Übersichtsbeschreibungen entnommen werden.
4.3
Verfahren zur Auswertung
Die Technik der Datenanalyse hat sich ebenso wie die Technik der Datenerhebung
am übergeordneten Untersuchungsplan zu orientieren. Im Prinzip sind hier verschiedene Ansätze möglich. Die Notwendigkeit zur bewussten Wahl einer Analysestrategie ergibt sich dadurch, dass in der qualitativen Forschung im Allgemeinen (vgl.
Bortz und Döring 2002: 389ff.) und in der Fallstudienforschung im Besonderen (vgl.
Yin 2003: 109) keine definierten oder vereinheitlichten Auswertungstechniken existieren, um Zusammenhänge, Ursachen und Gründe für Phänomene aufzudecken.
Mit dem gewählten Vorgehen soll sichergestellt werden, dass bei der Analyse
nachvollziehbare Ergebnisse erzielt werden. Als spezifische Auswertungstechnik für
die Datenanalyse wird die qualitative Inhaltsanalyse nach den Grundsätzen von
Mayring angewandt (vgl. Mayring 2000; Bortz und Döring 2002: 332; Mayring 2002b).
Das Verfahren wird in einem eigenen Abschnitt (vergleiche 4.3.3) behandelt. Die
Schritte der Analyse werden in den folgenden Abschnitten erläutert.
4.3.1 Basisanalyse: Replikation der Cases
Im Mittelpunkt der Multiple Case-Analyse steht die Erkenntnisgewinnung aus der
Replikation der acht Fälle. Sie dient damit dem schrittweisen Entwickeln der inhaltlichen Kategorien, aufbauend auf den theoretischen Vorannahmen. Die Einzelfälle
selbst stellen hingegen kein inhaltliches oder interpretatives Schwergewicht der
Studie dar (vergleiche Abschnitt 4.4 zur Aufbereitung der Ergebnisse). Die Analyse
bezieht sich auf drei Hauptbereiche, die nachfolgend beschrieben werden:
•
Inventar von Wissensdiensten
•
Rivalisierende Hypothesen
•
Beziehungsbezogene Gründe des Angebots
Methodik
109
4.3.1.1 Inventarisierung
Als Inventar bezeichnet man eine Auflistung der wichtigen Elemente eines untersuchten Phänomens (Bortz und Döring 2002: 387). Empfohlen wird die Erarbeitung
bei noch wenig erforschten Themen wie dem vorliegenden.
Ziel ist eine Auflistung der wichtigen Elemente des Untersuchungsgegenstands als
„embedded units“, um hieraus für die breit gefächerte Gruppe der Wissensdienstleistungen Typen oder Strukturen abzuleiten. Zunächst ist es jedoch vonnöten, mit
einer praxistauglichen Vorstrukturierung nach sinngemässen Gruppen, nicht nach
wissenschaftlichen Kriterien in den Forschungsprozess einzutreten (Bortz und Döring
2002: 387).
4.3.1.2 Rivalisierende Hypothesen
Ziel der Fallanalyse muss es ferner sein, aus den Daten Schlüsse in Bezug auf die
Gründe der unternehmerischen Wissensangebote zu ziehen. Zu diesem Zweck ist es
unerlässlich, bereits während der Datensammlung Hinweise auf mögliche abweichende Erklärungen für die interessierenden Phänomene zu suchen und diese Tests
auch in der Auswertungsphase fortzusetzen (Yin 2003: 112f.). Je mehr rivalisierende
Erklärungen berücksichtigt werden, desto besser ist die Güte der Forschung zu
beurteilen, und desto eher kann mit validen Ergebnissen gerechnet werden: „Alternative interpretations must be carefully considered and clear reasons given for their
rejection, so that the rigour and reliability of the research are established“ (Darke,
Shanks et al. 1998: 284). Zwei dieser Alternativannahmen werden geprüft (vgl.
Abschnitt 5.3.2):
•
Erste und direkt rivalisierende Erklärung ist die Annahme, dass die Lieferung
von Wissen auf Zwang beruht.
•
Zweite direkt rivalisierende Erklärung ist ein Angebot in Erwartung von eigenständigen Gewinnbeiträgen durch Wissensdienste.
Durch die Erfassung weiterer Gründe des Angebots werden nicht nur bestätigende
Informationen erfasst, sondern es wird auch der Möglichkeit Rechnung getragen,
dass die Pflege der Beziehungsqualität allenfalls Nebenaspekt ist. Dadurch würde
die Relevanz aller diesbezüglichen Äusserungen natürlich stark in Frage gestellt. Die
Forschung muss diese Möglichkeit berücksichtigen.
Methodik
110
4.3.1.3 Kundenbindungsmotive
Nachdem unterschiedliche Gründe für die Angebote ermittelt sind, wird im zweiten
Schritt die Beeinflussung der Beziehungsqualität als interessierendes Angebotsmotiv
im Detail betrachtet. Das Vorgehen umfasst dabei zwei Komponenten: „One step in
shaping hypotheses is the sharpening of constructs. This is a two-part process
involving (1) refining the definition of the construct and (2) building evidence which
measures the construct in each case“ (Eisenhardt 1989: 541).
Auf diese Weise entsteht aus der Interpretation der einzelnen, individuellen
Erklärungsmuster die Deutung des Phänomens, das heisst im vorliegenden Fall der
Motive und Kundenbindungswirkungen von Wissen, das für Kunden bereitgestellt
wird. Ergebnis ist ein revidiertes, ausdetailliertes und empirisch fundiertes Set an
Hypothesen beziehungsbezogener Motive und wahrgenommener Nutzenelemente,
aus denen heraus Unternehmen Wissen für ihre Kunden bereitstellen. Weitergehende Deutungen werden in der fallübergreifenden Auswertung vorgenommen.
4.3.2 Weiterführende Analyse
Die Bedeutung einer weiteren fallübergreifenden Auswertung wird von Eisenhardt
(1989: 541) beschrieben: „Overall, the idea behind these cross-case searching
tactics is to force investigators to go beyond initial impressions, especially through
the use of structured and diverse lenses on the data“. Auch Mayring unterstreicht die
Notwendigkeit, dass der einzelne Fall in einen grösseren Zusammenhang
eingeordnet und mit anderen Fällen verglichen werden muss, um die Gültigkeit der
Ergebnisse abschätzen zu können (Mayring 2002a: 44).
Für eine fallübergreifende Analyse lassen sich zwei Hauptmotive ableiten: „By comparing sites or cases, one can establish the range of generality of a finding or explanation, and, at the same time, pin down the conditions under which that finding will
occur. So there is much potential for both greater explanatory power and greater
generalizability than a single-case study can deliver“ (Miles und Huberman 1984:
151):
•
Zum einen dient die fallübergreifende Auswertung dazu, die Gültigkeit der
Ergebnisse zu stützen und untermauern zu können („literal replication“).
•
Zum anderen besteht das Ziel, weitergehende Erkenntnisse aus dem Datenmaterial ziehen zu können. Ergebnis kann zum Beispiel die Identifikation von
verschiedenen Typen oder Kategorien von Cases sein (Yin 2003: 133, 135),
die Identifikation von Rahmenbedingungen oder Störgrössen.
Methodik
111
4.3.3 Qualitative Inhaltsanalyse als Analysetechnik
Die Inhaltsanalyse ist eine empirische Methode zur systematischen, intersubjektiv
nachvollziehbaren Beschreibung inhaltlicher und formaler Merkmale von Mitteilungen
(Früh 2001: 25). Sie will fixierte Kommunikation analysieren, um Rückschlüsse auf
bestimmte Aspekte der Kommunikation zu ziehen, wobei ein regel- und theoriegeleitetes Vorgehen angewendet wird (Mayring 2002b: 12f.). Ziel ist eine offengelegte Textanalysemethode, die der Interpretationsbedürftigkeit und Bedeutungsfülle sprachlichen Materials gerecht wird.
Die Systematik der Inhaltsanalyse zeigt sich in ihrem zergliedernden Vorgehen. Die
hier beschriebene Variante der inhaltlichen Strukturierung hat zum Ziel, eine
bestimmte Struktur aus den Daten herauszufiltern. Diese Struktur wird in Form eines
Kategoriensystems an das Material herangetragen (Mayring 2002b: 83f.), wobei im
Kontext von Inhaltsanalysen die Kategorien quasi als Variablen fungieren (Bortz und
Döring 2002: 330). Anhand der Kategorien wird das Datenmaterial kodiert. Zu jedem
Code gehören ein Kürzel, eine Definition sowie beschreibende Angaben (Miles und
Huberman 1984: 60; Mayring 2002b: 83). Die entsprechenden Angaben für die
wichtigen Codes sind im Anhang dieser Arbeit enthalten. Für die Kodierung und
Auswertung wurde mit dem Softwarepaket „Atlas.ti“ (Version 5.0) gearbeitet.
Die Kategorien basieren zunächst auf dem Vorverständnis, den Forschungsfragen,
Problembereichen und vermuteten Schlüsselgrössen und werden im Wechselverhältnis zwischen der Fragestellung und dem konkreten Material entwickelt, durch
Konstruktions- und Zuordnungsregeln definiert und während der Analyse immer
weiter überarbeitet und rücküberprüft (Mayring 2002b: 53). Mit der Vertiefung des
Verständnisses wird graduell von einer beschreibenden Kategorienvergabe
(„descriptive coding“, frei von Interpretation) zu einer mehr interpretierenden Kodierung übergegangen (vgl. Miles und Huberman 1984: 56).
Als erster Schritt wurden fünf willkürlich ausgewählte Interviews kodiert, um eine
Arbeitsversion des Kategoriensystems zu erhalten. Im Anschluss wurde als Within
Case-Analyse jeder Fall nacheinander kodiert, wobei die Entsprechung von Kodierschema und inhaltlichen Aussagen im spezifischen Kontext des Falles geprüft wurde,
auch unter Berücksichtigung des weiteren Materials. Zur abschliessenden Kontrolle
der Kodierung und Kategorisierung erfolgte eine nochmalige Prüfung aller Fälle
anhand der finalen Kategorien. Im Rahmen der fallübergreifenden Analyse wurden
dann in den Daten weitere Muster gesucht.
Methodik
112
4.4
Aufbereitung
Yin (2003: 146ff.) führt drei prinzipielle Möglichkeiten auf, wie die Ergebnisse einer
Multiple Case-Analyse dargestellt werden können. Für die vorliegende Untersuchung
wird die Variante gewählt, die einzelnen Fälle in kurzen „Vignetten“ zusammenzufassen und dafür der übergreifenden Analyse den hauptsächlichen Anteil einzuräumen, wobei sich jeder Abschnitt des Auswertungskapitels mit einem Teilthema
beschäftigt. In die Auswertung werden Informationen der einzelnen Fälle eingestreut.
Die Analyse beginnt folglich mit kurzen Fallbeschreibungen nach der Empfehlung
von Perry: „Thus the description of each case near the beginning of the data analysis
chapter is restricted to less than half a page per case” (Perry 1998: 796).
Um in der Analyse eine möglichst objektive Berichterstattung zu gewährleisten, wird
die Diskussion der Ergebnisse abgetrennt und in einem eigenen Abschnitt behandelt.
Sie werden darin in grössere Zusammenhänge eingeordnet, in deren Rahmen
gedeutet, um daraus Schlussfolgerungen zu ziehen und diese zu bewerten (Früh
2001: 63). Damit soll eine eindeutige Trennung von Ergebnisdarstellung und weiterführender Interpretation hergestellt werden (Bortz und Döring 2002: 94).
4.5
Anmerkungen zur Güte
Die Güte qualitativer Forschung wird vielfach kritisch beurteilt, da die aus der quantitativen Forschung bekannten Gütekriterien nur begrenzt oder gar nicht übertragbar
sind. Während ein streng deterministisches Prüf- und Testkonzept in diesem Bereich
nicht existiert und von verschiedenen Autoren auch abgelehnt wird (vgl. Lamnek
1995: 153f.; vgl. Klein und Myers 1999: 68), sind gewisse Qualitätsvorgaben und
Standards erforderlich, um Güteaussagen auch für qualitative Forschungsarbeiten
treffen zu können.
Güte qualitativer
Forschung
Konstrukt
Validität
Interne
Validität
Abbildung 29: Gütekriterien für qualitative Forschung
Externe
Validität
Reliabilität
Methodik
113
Mit der Konstrukt Validität, der internen Validität, der externen Validität sowie der
Reliabilität werden von verschiedenen Autoren vier übergeordnete Gütekriterien
diskutiert und mit Verfahrensempfehlungen für qualitative Forschung versehen. Diese
werden in den nächsten Abschnitten vorgestellt und in Hinblick auf die Studie
diskutiert.
4.5.1 Konstrukt Validität
Die Case Study-Forschung wird oftmals als subjektiv empfunden, da Fallstudienforscher in der Regel einen engeren Kontakt zu ihrem Forschungsobjekt aufbauen
(vgl. Janesick 2003: 56). Ziel muss es folglich sein, Verzerrungen durch die Person
des Forschers während Datenerhebung und Analyse unter Kontrolle zu halten (vgl.
Darke, Shanks et al. 1998: 285f.). Zu diesem Zweck werden drei Techniken
empfohlen.
•
Zuerst wird gefordert, verschiedene Datenquellen und Erhebungsmethoden zu
nutzen, und die „data triangulation“ wird bezeichnet als „strategy that adds
rigor, breadth, complexity, richness, and depth to any inquiry“ (Denzin und
Lincoln 2003: 8). Daher wurden in jedem Unternehmen zumindest drei Interviews mit den Trägern verschiedener Rollen geführt. Zur Ergänzung der persönlichen Gespräche wurden für die durchgeführte Studie schriftliche Unterlagen sowie die Firmenwebsites ausgewertet. Auch war es in fünf der Unternehmen möglich, die Produkte direkt zu begutachten.
•
Als zweite Technik wird verlangt alle Schritte der Analyse offen zu legen, um
dem Leser anhand der „chain of evidence“ die Möglichkeit zu geben nachzuvollziehen, wie der Forscher zu den Erkenntnissen gelangt ist (vgl. Miles und
Huberman 1984: 23; Yin 2003: 105). Dazu gehört auch, den Forschungsansatz offen zu legen sowie die Stärken und Schwächen anzusprechen (vgl.
Klein und Myers 1999: 76).
•
Zum Zweck der kommunikativen Validierung wurden schliesslich den acht
untersuchten Unternehmen die sie betreffenden Teile der empirischen Untersuchung zur Prüfung und Freigabe vorgelegt. Als zweite, im vorliegenden Fall
nicht realisierte Komponente wird empfohlen, Analyse und Ergebnisse von
Forscherkollegen prüfen zu lassen.
114
Methodik
4.5.2 Interne Validität
Die interne Validität bezieht sich auf die Fähigkeit des Forschers, für das
interessierende Phänomen glaubwürdige Erklärungen liefern zu können. Dazu wird
neben der Explikation der Vorannahmen für die Auswertungsarbeit empfohlen,
verschiedene Analysetechniken zu kombinieren (vgl. Riege 2003: 82) und neben der
Within Case- eine fallübergreifende Analyse durchzuführen. Besonders wichtig ist ein
Vorgehen, das alle relevanten Hinweise und besonders auch rivalisierende Erklärungen berücksichtigt (vgl. Yin 2003: 112f. und 137f.), um neben der erwähnten „data
triangulation” auch eine “theory triangulation” erzielen zu können (vgl. Janesick 2003:
66). Um die interne Validität zu stärken wurden daher mit dem Gewinnziel sowie den
gesetzlichen Vorgaben mögliche konfligierende Erklärungsmuster eingeführt.
4.5.3 Externe Validität
Externe Validität bezieht sich auf die Zulässigkeit, mit der die Forschungsergebnisse
über den konkreten Untersuchungsgegenstand ausgeweitet und übertragen werden
können. Hierbei stellen sich andere Herausforderungen als bei quantitativen Tests,
da keine statistische Generalisierbarkeit, sondern eine analytische Generalisierbarkeit angestrebt wird (vgl. Lamnek 1995: 187ff.; Yin 2003: 37). Der gewählte Ansatz
der Multiple Case-Analyse erlaubt es zwar, die gefundenen Erklärungsmuster von
acht Einzelfällen zu replizieren und die Erkenntnisse somit zu einem gewissen Grad
zu festigen, eine Allgemeingültigkeit der Ergebnisse kann daraus jedoch nicht abgeleitet werden. Entscheidend ist vielmehr, inwieweit es gelingt Erkenntnisse über wesentliche Zusammenhänge zwischen der Bereitstellung von Wissen und der Einstellung des Kunden zur Geschäftsbeziehung zu gewinnen. Hier wurde mit der
Inhaltsanalyse eine Analysetechnik angewendet, die es zumindest erleichtert die
Komplexität des Datenmaterials zu handhaben und dahinter liegende Strukturen zu
entdecken.
4.5.4 Reliabilität
Mit dem Ziel der Reliabilität versucht der Forscher sicherzustellen, dass die Studie
von anderen Wissenschaftlern mit ähnlichen Ergebnissen wiederholt werden kann.
Als erste und unabhängig von einer Case Study Analyse einzusetzende Technik wird
eine vollständige Dokumentation des Vorgehens gefordert (vgl. Bortz und Döring
2002: 36; Riege 2003: 83). Zu diesem Zweck wurde ein Case Archiv angelegt in dem
alle Materialien verzeichnet sind, und die Interviews wurden sämtlich transkribiert. In
Bezug auf die Datenauswertung ist auf folgendes zu achten: „Intuitive Deutungen mit
dem Charakter der Beliebigkeit, die weder objektiv (also intersubjektiv nachvoll-
Methodik
115
ziehbar) noch reliabel sind (wahrscheinlich fallen dem Forscher am nächsten Tag
ganz andere Ideen ein), sollen durch regelgeleitetes, systematisches Durcharbeiten
des Textes vermieden werden“ (Bortz und Döring 2002: 335). Letztlich ist trotz der
Bemühungen in diesem Bereich anzuerkennen, dass es keine singuläre interpretative Wahrheit gibt (vgl. Denzin und Lincoln 2003: 38). Umso wichtiger ist es, den
Daten keine Gewalt anzutun und eigene Interpretationen nicht ausufern zu lassen.
Analyse
5
117
Analyse
Nachdem im vorigen Kapitel die Verfahrenstechnik der Datenerhebung und -auswertung präsentiert wurde, folgen in diesem Kapitel die Umsetzungsschritte der empirischen Studie. Hierbei werden zuerst die Einzelfälle kurz präsentiert, im Anschluss
werden als Kernstück der Empirie die vordefinierten Forschungsfelder bearbeitet und
die Forschungsfragen der Studie adressiert.
Der Aufbau orientiert sich an den Vorannahmen, die nacheinander abgeprüft werden.
Die dargestellten Ergebnisse beruhen jeweils auf der Replikation der acht Einzelfälle
und repräsentieren die fallübergreifend zu erkennenden Erklärungsmuster. Abgetrennt von der Basisanalyse werden in den Abschnitten 5.4 und 5.5 weitere Untersuchungen, Deutungen und Interpretationen vorgenommen und die empirischen
Resultate zusammengefasst.
5.1
Case Overviews
In den folgenden Abschnitten werden die Cases vorgestellt, um die methodisch
geforderte Beschreibung des Gegenstandsbereiches und die Kontextbezogenheit für
den Leser sicherzustellen (vgl. Klein und Myers 1999: 72; Denzin und Lincoln 2003:
16). Um eine knappe Darstellung zu erreichen, beschränken sich die Case Beschreibungen auf einen allgemeinen Überblick des jeweiligen Unternehmens und der
wichtigsten Fakten zum Forschungsthema (vergleiche die Abbildung).
1.
2.
3.
4.
5.
Name &Standorte
Zahl der Mitarbeiter
Zweck der Geschäftstätigkeit
Produktbegleitende Dienstleistungen
Wissensvermittlungs-Angebote
Abbildung 30: Struktur der Case Overviews
Nachdem die Unternehmen vorgestellt worden sind, erfolgt ab Abschnitt 5.2 die
Untersuchung der vordefinierten Forschungsfragen, beginnend mit der instrumentellen Betrachtung. Zunächst folgen jedoch die acht Case Overviews.
118
Analyse
5.1.1 Renggli
Renggli plant, baut und verkauft mit circa 200 Mitarbeitern und Niederlassungen in
der Schweiz, Österreich und Deutschland Laborsysteme für Endkunden aus
Forschung, Industrie, Medizin, Behörden und Ausbildung. Diese Labors werden auf
Basis des verfügbaren Raumangebots geplant und mit Möbeln, Geräten und der
„Medienversorgung“ (Druckluft, spezielle Gase, Wasser, Elektrizität etc.) ausgestattet. Auch wenn Standardkomponenten eingesetzt werden, ist das Ergebnis immer
eine beratungsintensive, individuelle und kundenspezifische Leistung.
Als produktbegleitende Services bietet Renggli Planung, Inbetriebnahme, Wartung
beziehungsweise Wartungsverträge sowie Reparaturen und Ersatzteilservice.
Wissen wird für die Kunden hauptsächlich über die Saleskontakte sowie den Service
vermittelt, der zunehmend in die Beziehungspflege einbezogen wird. Besonders gute
Erfahrungen wurden mit Fachveranstaltung zu aktuellen Themen gemacht, welche
die Kunden sehr stark betreffen und bei denen ein Wissensmangel herrscht. Ergänzende Massnahmen zur Vermittlung von Wissen bei der Inbetriebnahme sind
Kundenschulungen und bereitgestellte schriftliche Unterlagen.
5.1.2 Leica Geosystems
Leica Geosystems ist ein global tätiges Unternehmen mit über 2400 Mitarbeitern in
23 Ländern. Kern der Geschäftstätigkeit sind Entwicklung, Produktion und Vertrieb
von Produkten und Lösungen für die Vermessung, Kartierung, Positionierung, Visualisierung und Modellierung räumlicher Daten. Betrachtet wird die Division „Surveying
& Engineering“ mit Produkten für Vermessung und Bau wie Nivelliergeräten, Theodoliten, Totalstationen (TPS), GPS-Geräten, Baulasern und erweiterbarer Anwendungssoftware.
Das im strategischen Fokus stehende Dienstleistungsangebot umfasst Finanzierungsangebote inklusive Leasing, Geräteversicherung, Garantieverlängerung,
Wartungsverträge, Reparaturen, Ersatzteile, Nachrüstungen sowie SoftwareWartungs- und Supportverträge. Schriftliches Wissen wird in vielfältiger Form auf der
Website, über Newsletter oder andere Publikationen vermittelt. Verschiedene Schulungen, Projektbegleitung, themenbezogene Fachveranstaltungen sowie ein ausgebautes Supportangebot ergänzen das breite Angebot an Wissensdiensten.
5.1.3 Tecan
Tecan ist ein international tätiges Unternehmen mit circa 800 Mitarbeitern, das
Analysegeräte für die Entdeckung von pharmazeutischen Substanzen, genetische
Analyse
119
oder mikrobiologische Untersuchungen sowie die klinische Diagnostik produziert und
vermarktet. Mit den Bereichen „Clinical Diagnostics“ und „Biopharma“ werden zwei
verschiedene Märkte bedient. In ersterem verkauft Tecan an Corporate Accounts,
während der Biopharma-Bereich Endkunden aus Biotech, Wissenschaft und Pharmaunternehmen bedient.
Der Service umfasst vor allem Wartung, Reparaturen, Ersatzteilservice, Application
Service (kundenspezifische Konfigurationen für verschiedene Tests), Customizing
sowie Upgrades. Um die Kunden mit Wissen zu versorgen, gibt es eine ausgebaute
Website mit vielen Unterlagen wie Application und Technical Notes, Artikeln aus der
Kundenzeitschrift bis hin zu einem Glossar und Literaturangaben. Hohe Präsenz
haben auch das Schulungsprogramm sowie der Anwendungs-Support.
5.1.4 Swissray
Swissray ist mit rund 150 Mitarbeitern im Geschäft der direkt-digitalen Röntgensysteme international tätig. Die Kunden kommen aus Kliniken oder grossen
Arztpraxen. Die Röntgenbilder werden nicht wie im konventionellen Verfahren auf
Film aufgezeichnet, sondern direkt über elektronische Sensoren erfasst und weiter
verarbeitet. Die Systeme bestehen aus der Hardware sowie zugehöriger Software für
die Steuerung, Nachbearbeitung, Ablage und Weiterverteilung des digitalen Bildmaterials.
Swissray fokussiert auf die Weiterentwicklung der innovativen Kernprodukte und
strebt produktbezogene Wettbewerbsvorteile an. Als begleitende Services werden für
die Systeme Raum- und Umbauplanung für die Kliniken, Remote Service, Reparaturen sowie Wartungs- und Supportverträge angeboten. Um Wissen zu vermitteln
gibt es Anwendertrainings und spezielle Applikationsteams, die standardmässig
einige Monate nach der Inbetriebnahme Follow-Ups bei den Kunden durchführen
und für den telefonischen Anwendersupport verfügbar sind.
5.1.5 Sauter
Die Sauter AG in Sulgen (TG) beschäftigt circa 160 Mitarbeiter. Das Unternehmen
fertigt und vertreibt weltweit Sterilisationsgeräte und -anlagen für den klinischen
Bereich und die Pharmabranche. Im Angebot sind mit Sattdampf arbeitende Sterilisations- und Desinfektionssysteme, die pharmazeutische Produkte, chirurgische
Instrumente etc. sterilisieren und mit einer Computersteuerung versehen sind. Die
Sterilisationsanlagen werden kundenindividuell geplant, wobei im Normalfall auf
verschiedene Standardkomponenten zurückgegriffen wird.
120
Analyse
Dienstleistungen sind bei Sauter in einem eigenen Geschäftsbereich angesiedelt,
worin sich deren Bedeutung ausdrückt. Zum Angebot gehören Wartungen, Support,
Umbau von Altanlagen, Validierungen, Vermietung von mobilen Einheiten sowie
Customizing. Neben verschiedenen Dokumentationen, einem produktintegrierten
Hilfe- und Supportsystem, Trainings für Bediener und Techniker sowie Seminaren
dienen vor allem die Aussendienstberatung, Anschubhilfe nach der Installation und
die Hotline der Befriedigung des Wissensbedarfs auf Kundenseite.
5.1.6 Aesculap
Aesculap ist mit etwa 6000 Mitarbeitern ein Unternehmen innerhalb des B.Braun
Konzerns und bedient Kunden in Europa, USA, China und vielen weiteren Ländern.
Die Sparte Aesculap ist zuständig für Medizinprodukte wie Instrumente, Implantate
und Materialien für die Kardiologie, Orthopädie, Neurochirurgie und weitere Bereiche
in der Klinik. Während ein Teil der Leistungen Verbrauchsmaterial darstellt, handelt
es sich zum Beispiel bei den Navigationssystemen für prothetische Eingriffe um hoch
komplexe Produkte.
Aesculap versteht sich als Systemlieferant für Krankenhäuser. Die ausgebaute
Dienstleistungspalette umfasst technischen Service (Reparatur), InstrumentenManagement, Planungsleistungen sowie Betreibermodelle für Kunden. Besonderes
Gewicht hat das im Rahmen des Mottos „Sharing Expertise“ des B.Braun Konzerns
stehende Angebot an Wissensangeboten. Neben den bei den anderen Unternehmen
auch zu findenden Instrumenten sind mit „Diomedes“ eine eigenständige Consultinggesellschaft sowie die „Aesculap Akademie“ mit einem breiten Programm an Kursen,
Seminaren, Kongressen und weiteren Veranstaltungen besonders zu erwähnen.
5.1.7 Zeiss Mikroskopie
Carl Zeiss ist ein weltweit tätiges Unternehmen im Bereich der Optik,
Präzisionsmechanik und elektronischen Visualisierung. Die Division Mikroskopie mit
circa 1500 Menschen ist einer von sechs Unternehmensbereichen und umfasst die
Lichtmikroskopie, Systeme für Bildbearbeitung, Laser-Scan- und FluoreszenzMikroskopie und Screeningsysteme für die pharmazeutische Wirkstoffsuche.
Während einfache Mikroskope rein optisch aufgebaut sind, stellen die Forschungsmikroskope regelrechte Systeme dar, in die zum Beispiel Programmsteuerungen und
digitale Bilderfassungs- und Übertragungssysteme integriert sind.
Zeiss betrachtet sich seit jeher als Technologieunternehmen und strebt eine dauerhafte Innovationsführerschaft an. Der Service spielt eine unterstützende Rolle. Es
Analyse
121
werden vor allem Wartung, Reparatur, Ersatzteile sowie Finanzierungsleistungen
angeboten. Die Vermittlung von Wissen für die Kunden ist hingegen Tradition bei
Zeiss. Verschiedenste webgestützte Angebote, Newsletter und Zeitschriften,
Schulungen vor Ort oder im „Carl Zeiss Center for Microscopy“ sowie Seminare und
Konferenzen ergänzen die persönlichen Beratungs- und Supportangebote, auf die
ebenfalls grossen Wert gelegt wird.
5.1.8 Honeywell Gebäude-Automation
Honeywell Building Solutions (CH) beschäftigt rund 280 Mitarbeiter und ist Teil der
Konzernsparte „Automation and Control Solutions“ mit weltweit 40000 Beschäftigten.
Die Schweizer Niederlassung ist Spezialist in der Gebäudeautomation und -leittechnik und betätigt sich im Bereich Messen, Steuern, Regeln, Automatisieren und in
der Sicherheitstechnik. Es handelt sich vor allem um Systeme zur Gebäude-Automation, mit denen Heizung, Lüftung und Klima, aber auch weitere, mit dem Gebäude
in Verbindung stehende Systeme gesteuert werden. Kunden sind einerseits Generalunternehmer und andererseits Endkunden in Spitälern, Pharmaunternehmen,
Banken und Versicherungen, der Chemieindustrie sowie der öffentlichen Hand.
Das Servicegeschäft spielt bei Honeywell traditionell eine entscheidende Rolle und
macht rund 50% des Umsatzes aus. Im Angebot findet sich eine breite Dienstleistungspalette. Dazu gehören Finanzierung, Engineering und Customizing, Inbetriebsetzung, Versicherung sowie Contracting und Betreibermodelle. Wissen wird in
Form von Unterlagen bereitgestellt, über verschiedene Schulungen sowie Anwendersupport und Beratungen vermittelt. Kommerzielle Bedeutung haben in erster Linie
grössere Consultingleistungen wie Optimierungsprojekte.
5.2
Inventar der Wissensdienstleistungen
Erstes Ziel der empirischen Untersuchung ist die Prüfung und Ergänzung des
Inventars der Transferwerkzeuge. Daher wurden die Interviewpartner nach Details
zum Einsatz der fünf aus der Literatur identifizierten Gruppen von Instrumenten
(vergleiche 3.1.3.2) befragt, wobei das provisorische Inventar jeweils die Basis des
Gesprächs bildete.
Aus den Daten lässt sich eine Vielzahl von einzelnen Werkzeugen und Herangehensweisen extrahieren, welche zur Übertragung von Wissen vom Hersteller zum
Kunden beitragen. Die Begriffe Benutzerinformation, Schulungen, Fachveranstaltungen werden beibehalten. Bei den Beratungsleistungen wird künftig von
Beratungs- und Supportleistungen gesprochen, um die hohe Bedeutung des
Analyse
122
Kundendienstes mit zu berücksichtigen. Wie sich zeigt, gibt es neben der Kundenzeitschrift eine Vielzahl weiterer Veröffentlichungen, weswegen im weiteren Verlauf
der weiter gefasste Begriff „Publikationen“ verwendet wird.
Auf Ebene der Instrumente wurden im Vergleich zum theoretischen Vorverständnis
folgende zusätzliche Aspekte identifiziert:
•
Die produktintegrierte Dokumentation stellt eine eigenständige Form der
Benutzerinformation dar und ergänzt die traditionellen schriftlichen Unterlagen.
•
Bei den Schulungen kann zwischen verschiedenen Unterformen differenziert
werden, die von Basiskursen bis hin zu Follow-Ups reichen können und zum
Teil auch völlig produktfremde Themen behandeln.
•
Kommerzielle Beratungsangebote reichen von Studien oder Konzepten bis hin
zu eigenständigen Projekten oder regelrechten Consulting-Leistungen.
•
Neben Artikeln in Kundenzeitschriften lassen sich weitere Wissen vermittelnde
Publikationen identifizieren, die von White Papers, Application Notes bis hin zu
Büchern reichen.
Das komplette Inventar wird im folgenden Abschnitt überblicksartig dargestellt. Auf
den Folgeseiten werden dann die einzelnen Gruppen von Transferinstrumenten
näher beschrieben.
5.2.1 Überblick des Portfolios
Die Analyse in den acht Unternehmen zeigt, dass sich die Leistungen in ein
Standard- oder Basisprogramm und ein Zusatzprogramm unterscheiden lassen.
Ersteres zeichnet sich dadurch aus, dass es traditionelle und etablierte Ansätze
umfasst, einem minimalen Standard in der Branche entspricht und von allen acht
Unternehmen angeboten wird. Hier wird vorwiegend produktnahes Wissen vermittelt.
Leistungen des Zusatzprogramms sind Ausdruck des unternehmerischen Bemühens,
mehr als nur das unbedingt Notwendige zu leisten, eine Differenzierung zu erzielen
oder die Kunden aktiv zu bearbeiten. Diese Angebote werden gezielter für bestimmte
Kunden eingesetzt, sind produktferner und erfüllen zum Teil sogar eine Doppelfunktion für Kundenbindung und Kundengewinnung. Auf der nächsten Seite findet
sich die Übersichtskarte des Inventars. Auf den folgenden Seiten werden die einzelnen Services näher beschrieben.
Basisprogramm
•
•
•
Produktbezogene
FAQs
Update-Hinweise
Verwendungstipps
Zusätzliche Verwendungshinweise
•
•
•
Follow-Ups
Updates
Fachwissen
Technologien
Grundlegende
Verfahren
•
•
Betriebswirtschaftliches Wissen
Soziale Kompetenzen
Sonstige Schulungen
•
•
•
Grundlagenkurse über
•
•
Auffrischungskurse (einige
Zeit nach Inbetriebnahme
oder jährlich)
Servicetelefon / Mailsupport
Beratung durch Support-Mitarbeiter oder
Service-Ingenieure
Begleitung der
Inbetriebnahme
Projektbegleitung
•
•
•
•
Optimierungsprojekte
Prozessmanagement
Qualitätsmanagement
Validierung
Consulting
•
•
Coachings
Kundenbesuche bei bestehenden Kunden durch
Aussendienst
•
•
•
•
•
•
•
Operator-Einweisung
Programmierkurse
Wartung und Service
Reparaturen
Anwendungs-Support
Produktschulungen
Benutzerinformation
Handbücher,
Gebrauchsanweisungen
Befehls-Kurz-Übersichten, „Field
Guides“
Spezifikationen,
Datenblätter,
Systemübersichten
etc.
Produktintegrierte
Benutzerinformation
Support und Beratung
Kundenschulungen
Dokumentationen
Tabelle 15: Inventar der Wissensdienste (auf Basis der Daten)
Zusatzprogramm
•
•
•
Technologien
Produkten oder Dienstleistungen des
Herstellers
Trends oder andere
Themen
•
•
•
•
•
•
Erfahrungsberichte
Application Notes,
Technical Notes
White Papers
Grundlagenartikel
Literaturhinweise
Glossare
Artikel und Zusatzinformationen
--
--
Kundenevents und
Workshops mit Bezug zu
Publikationen
Fachveranstaltungen
124
Analyse
5.2.2 Beschreibung der Gruppen
Nachdem auf der vorigen Seite das Portfolio der Wissensdienstleistungen präsentiert
wurde, erfolgt in den folgenden Abschnitten eine nähere Beschreibung der einzelnen
Leistungen in den Bereichen Dokumentation, Schulung, Beratung und Support,
Fachveranstaltungen sowie Publikationen.
5.2.2.1 Dokumentationen
Bei den Dokumentationen handelt es sich durchwegs um ein Angebot expliziten
Wissens, also schriftliche Unterlagen sowie IT-Systeme, die teils produktintegriert,
teils im Internet oder auf Datenträgern wie CD-ROM oder DVD angeboten werden.
5.2.2.1.1 Benutzerinformation
Bedienungsanleitungen (Betriebs-, Wartungs-, Reparatur- oder Montageanleitungen)
werden für die Benutzer und das Wartungspersonal bereitgestellt. Sie werden als fest
zum Produkt gehörig bei der Auslieferung mit übergeben. Als weiterer Bestandteil der
Benutzerinformation werden die Anleitungen um Konformitätsbescheinigungen,
Spezifikationen, Datenblätter, Zertifikate, Release Notes oder Ersatzteillisten ergänzt.
Spezielle Varianten des ausführlichen, gedruckten Handbuchs sind Kurzanleitungen,
„Quick Starts“ oder „Field Guides“, in denen die wichtigsten Inhalte des Handbuchs in
konzentrierter Form zusammengestellt sind und damit einen schnelleren Überblick
oder Fehlerdiagnosen ermöglichen.
Ins Produkt integrierte Hilfe- und Supportsysteme sind Ausdruck des Bemühens,
Produktwissen in bedarfsgerechter Form und situativ bereitzustellen. Wizards,
Assistenz-Systeme oder kontextbezogene Hilfen sind dabei mehr als das elektronische Pendant der Bedienungsanleitungen. Sie erfüllen nicht nur die Funktion des
Nachschlagewerks und der Unterstützung bei Problemen, sondern leiten den
Kunden zum Teil auch schrittweise durch die Bedienung und Produktanwendung.
5.2.2.1.2 Zusätzliche Verwendungshinweise
Während die Dokumentation zusammen mit der Lieferung dem Kunden übergeben
wird, gibt es während der Produktnutzungsphase eine Reihe von weiteren Push- und
Pull-Informationsangeboten. Eine aktive Wissensversorgung durch den Hersteller
wird durch produktbezogene Newsletter oder Mailings ermöglicht, in denen häufige
Anwendungsfehler, Update-Hinweise, neue Produktfeatures oder allgemeine
Verwendungstipps kommuniziert werden.
Analyse
125
Die Unternehmenswebsite beziehungsweise das Extranet stellt zusätzliches Produktwissen auf Abruf bereit. Hier werden elektronische Anleitungen, Updates oder Hinweise über bekannte Fehler bereitgestellt. Produktbezogene FAQ-Listen erlauben
das Adressieren häufiger Anwenderprobleme. Die Informationsangebote können bis
hin zu multifunktionalen Kundencommunities ausgebaut werden, über die zum Teil
auch Support geleistet wird – in den untersuchten Unternehmen spielt dies jedoch
keine Rolle.
5.2.2.2 Kundenschulungen
Kundenschulungen sind didaktisch aufbereitete Lernangebote, die mit einem vordefinierten Lernziel ausgestattet sind. Hierbei machen Präsenzveranstaltungen den
überwältigenden Teil des Angebots aus, es sind aber vereinzelt auch medienbasierte
Kurse und Trainings anzutreffen.
5.2.2.2.1 Produktschulungen
Als minimale Schulungsleistung fungiert die Einweisung bei der Übergabe des
Geräts oder der Anlage, die kostenlos von den Mitarbeitern des Verkaufs oder vom
Service für die Enduser durchgeführt wird. Zielgruppe beim Kunden ist die Ebene der
Benutzer und Bediener. Zusätzlich zur Einweisung werden für das Bedienungs- und
Wartungspersonal oder „Key-User“ als kundeninterne Produktexperten weiterführende Trainings angeboten.
Ein typischer Kurs dauert zwischen drei Tagen und einer Woche und kostet in den
meisten Fällen einen gewissen, meistens symbolischen Betrag. Themen sind weiterführende, über die reine Bedienung des Produkts hinausgehende Wissensbestandteile, vor allem in den Bereichen Programmierung, Wartung, Reparatur, Upgrades,
eigene Konfiguration, Störungsbeseitigung oder Anpassungen.
Es handelt sich in der Regel um standardisierte Kurse, Trainings oder Seminare mit
einem bestimmten Programm und definierten Lernzielen. Die Inhalte werden zumeist
in einer Mischung aus Theorie und Praxis vermittelt, entweder im Schulungszentrum
des Herstellers oder direkt beim Kunden. Als Trainer fungieren in der Regel Mitarbeiter des Service.
5.2.2.2.2 Follow-Ups
Bei stark erklärungsbedürftigen Produkten können in einer normalen Einweisung nur
die wichtigsten Sachverhalte erklärt werden. Um den Wissensaufbau weiter zu
126
Analyse
fördern, bieten Produkthersteller Follow-Up Schulungen oder sogar jährliche UpdateKurse an. Durch die Wahrnehmung dieser Angebote wird es dem Kunden ermöglicht,
auf Grundlage der eigenen Produktverwendung vertiefendes Wissen aufzubauen
und von aktuellen Erkenntnissen des Herstellers zu profitieren. Derartige Schulungen
fördern den Praxistransfer und erlauben es dem Kunden, in der Betriebsphase kontinuierlich Kompetenzen weiter zu entwickeln.
5.2.2.2.3 Grundlagentrainings
Während die Einweisung und die Produktschulungen darauf abzielen, Kompetenz im
Umgang mit der Unternehmensleistung zu vermitteln, setzen Grundlagentrainings am
Niveau der Voraussetzungen an. Hierbei geht es um die Vermittlung des nicht
produktspezifischen, aber als Basis notwendigen fachlichen oder technischen
Wissens für Anwender, denen die grundlegenden Kenntnisse fehlen.
Im Angebot sind Grundlagentrainings zum einen dann, wenn die Produkte des Unternehmens auf innovativen Technologien basieren, welche der normale Anwender
während seiner beruflichen Ausbildung nicht kennen gelernt hat – zum Beispiel im
Fall eines GPS-gestützten Vermessungsgeräts oder eines computergesteuerten
Röntgengeräts. Zum anderen werden Grundlagentrainings angeboten, um mit den
bestehenden Produkten zusätzliche Kundengruppen zu erschliessen, die von ihrem
Ausbildungsprofil her ebenfalls grundlegende Kompetenzlücken aufweisen.
5.2.2.2.4 Sonstige Schulungen
Einige Unternehmen weiten ihr Schulungsprogramm über produktbezogene Themen
aus, um zusätzliches Wissen über Vortragstechnik, Unternehmens- oder Personalführung, Marketing, Einkaufstechnik oder Rechnungswesen, Controlling, Materialwirtschaft und weitere Themen zu vermitteln. Zum Teil wird versucht, diese Kurse
nach gewissen Standards abzuhalten und als offizielle Weiterbildung anerkennen
beziehungsweise akkreditieren zu lassen.
Mit einem solchen Angebot begeben sich Hersteller in Konkurrenz zu kommerziellen
Weiterbildungsanbietern oder öffentlichen Institutionen, zum Teil gibt es hier aber
auch Kooperationen. Bei einer diesbezüglichen Schwerpunktsetzung stellt es einen
konsequenten Schritt dar, eine eigenständige Unternehmens-Akademie beziehungsweise „Corporate University“ mit Trainingsräumen, eigenständigem Marktauftritt und
teilweise selbst definierter Zielgruppe aufzubauen.
Analyse
127
Aesculap-Akademie
Aesculap verfügt seit Mitte der Neunziger Jahre über die Aesculap-Akademie, die
als rechtlich und organisatorisch selbständige Institution die kundengerichtete
Wissensvermittlung bündelt. Während die Produktschulungen von der jeweiligen
Ländergesellschaft durchgeführt werden, handelt es sich bei den Angeboten der
Aesculap-Akademie um Veranstaltungen ohne direkten Produktbezug. Die Angebote sind aufgeteilt in verschiedene Themenbereiche, die bis hin zu Vertragsrecht, Mitarbeiter-Motivation oder dem rechtssicheren Umgang mit Medizinprodukten reichen. Sehr grossen Wert wird auf die Neutralität der Angebote
gelegt, die in der Regel von Fachverbänden akkreditiert sind. Neben den eigentlichen Kursen werden auch Symposien, Round-Table Veranstaltungen oder
Konferenzen abgehalten. Die Angebote richten sich damit nicht nur an Ärzte,
sondern an verschiedenste Personenkreise im Krankenhaus vom Pflegepersonal
bis hin zur Klinikverwaltung.
5.2.2.3 Support und Beratung
Unter dem Begriff Support und Beratung wird die kunden-individuelle und persönliche Wissensvermittlung zusammengefasst, die von Mitarbeitern in Verkauf und
Support für die Kunden erbracht wird und zumeist auf ein spezielles Problem abzielt.
5.2.2.3.1 Anwendungs-Support
Support zielt generell darauf ab, den Kunden bei Problemen zu unterstützen. Dazu
gehört nicht nur Wissen, sondern auch das Angebot von Reparaturen oder der
Ersatzteilservice. Für die vorliegende Arbeit interessiert daher lediglich der Anwendungs-Support. Technischer Support wird nicht betrachtet.
Als primäre Anlaufstelle dient das Support-Telefon, dessen Nummer den Kunden
kommuniziert oder als Aufkleber am Gerät hinterlassen wird. Wenn durch die telefonische Abklärung keine Problemlösung erzielt werden kann, erfolgt ein Kundenbesuch durch den Aussendienst. Telefonischer Support wird entweder während der
Geschäftszeiten oder als regelrechte und zumeist kostenpflichtige Hotline mit Verfügbarkeitsgarantie geboten. Zudem wird Support per E-Mail geleistet. Als proaktive
Supportmassnahmen kommen auch unaufgeforderte Kundenbesuche durch ServiceIngenieure in Frage.
128
Analyse
Für den Anwendungs-Support ist in der Regel eine eigene Abteilung mit spezialisierten Mitarbeitern zuständig, Support wird zum Teil aber auch von der Sales-Mannschaft geleistet. Mitarbeiter des Supports sind in vielen Fällen nicht nur nach aussen,
sondern auch intern die Schlüsselstelle wenn es um Produktwissen geht, und halten
in vielen Fällen auch interne Trainings für den Vertrieb oder Distributoren ab.
5.2.2.3.2 Kundenbesuche durch den Aussendienst
Ein übergreifendes Ziel der untersuchten Unternehmen ist es, den Kunden auch
nach Abschluss des Verkaufsprojekts weiter zu begleiten und für ihn da zu sein. Da
die Lebensdauer von Investitionsgütern im Normalfall viele Jahre beträgt, flacht die
Kommunikation mit dem Kunden im Lauf der Zeit ab, wenn der Anbieter keine
Gegenmassnahmen ergreift. Typischerweise geht es bei der Bestandskundenpflege
durch den Verkaufs-Aussendienst um einen Mix aus allgemeinen Informationen,
Neuheiten, Produktwissen und anderen Elementen. Die Erfolg versprechende Ausgestaltung der inhaltlichen Ebene wird durch den Stil des Verkäufers und Persönlichkeitsmerkmale des Kunden bestimmt: Während sich manche Kunden sehr für technische Details und Verbesserungen interessieren, sind andere eher an einem allgemeinen sozialen Austausch interessiert und für Produktwissen weniger empfänglich.
Es hängt auch von der Verkaufs-Strategie des Unternehmens ab, inwieweit der Verkäufer für die Bestandskunden die Rolle des Beraters und die Aufgabe übernimmt,
Nutzungswissen zu vermitteln. Zum Teil wird diese Aufgabe abgetrennt und an die
Service-Ingenieure übertragen, so dass sich der Aussendienst mehr auf den Verkauf
konzentriert. Auch wenn im Hintergrund stets das akquisitorische Interesse steht,
umfassen Besuche und Beratungsgespräche zwischen Sales und Kunde immer auch
einen Aspekt der Wissensvermittlung.
5.2.2.3.3 Consulting
Unter dem Consulting-Begriff werden kommerziell ausgerichtete Beratungsangebote
zusammengefasst. Als Consultingleistungen werden Zertifizierungen, Validierungen,
Leistungen im Bereich des Prozess- oder Qualitätsmanagements, Projekte mit dem
Ziel der Energieeinsparung, verschiedene Planungen und Konzepte angeboten.
Zumeist wird allerdings der Consulting-Begriff von den Unternehmen selbst nicht
verwendet. Unabhängig der Begriffswahl wird in derartigen Projekten kundenspezifisches Wissen generiert und vermarktet.
Unter den acht betrachteten Unternehmen ist Aesculap bislang den Weg zum
professionellen Berater am konsequentesten gegangen und hat als eigenständiges
Analyse
129
Unternehmen innerhalb des B.Braun Konzerns unter dem Namen „Diomedes“ eine
Consulting-Tochter gegründet, die seit einigen Jahren teils in Zusammenarbeit mit
dem Mutterunternehmen, teils auch selbständig Beratungsleistungen anbietet.
5.2.2.3.4 Coachings
Eine weitere Form des Wissenstransfers sind Coachings in Form von Starthilfen oder
Projektunterstützung. Das dahinter stehende Ziel besteht darin, den Kunden in seiner
täglichen Arbeitssituation zu unterstützen. Dazu kommt ein fachlich kompetenter
Vertriebsmitarbeiter oder Produktspezialist für einige Tage oder auch längere Zeit
zum Kunden. Aus den Daten lassen sich zwei typische Situationen identifizieren, in
denen ein Coaching von den Kunden nachgefragt wird:
•
Zum einen handelt es sich um Neukunden, die noch keine Erfahrung mit dem
Produkt oder System haben. Hier bestehen oftmals vielerlei Unsicherheiten,
nicht nur beim Bedienpersonal. Daher wird die Sicherheit geschätzt, wenn ein
Mitarbeiter des Anbieters in den ersten Tagen vor Ort ist, kleinere Startschwierigkeiten beheben hilft und durch seine Anwesenheit Sicherheit vermittelt.
•
Eine zweite typische Coaching-Situation lässt sich mit dem Begriff der Projektbegleitung umschreiben. Hier sucht der Kunde Unterstützung bei den Experten des Herstellers, wenn er neue, umfangreiche oder komplizierte Projekte
oder Problemlösungen zu bearbeiten hat. Eine solche Projektbegleitung kann
sich dann über mehrere Monate erstrecken und ist im Gegensatz zur ersten
Situation in jedem Fall kostenpflichtig.
5.2.2.4 Fachveranstaltungen
Als Instrumente der kundengerichteten Wissenskommunikation kommen auch
verschiedenste Events beziehungsweise Fachveranstaltungen zum Einsatz. In dieser
Gruppe werden im Gegensatz zu den Schulungen solche Veranstaltungen
zusammengefasst, die kein explizites Lernziel verfolgen, in einem offeneren Rahmen
abgehalten werden, emotionale Elemente beinhalten, aber im Gegensatz zu „reinen
Events“ eine eindeutige informatorische Zielsetzung verfolgen.
Themen derartiger Fachveranstaltungen sind zum Beispiel neue Technologien und
ihre Auswirkung auf die Branche, bestehende Produkte beziehungsweise Produktneuheiten, Trends oder wichtige Themen wie Sicherheit, Validierung, Kostensenkungspotentiale, Entwicklungen der Gesetzeslage. Fachveranstaltungen werden
entweder eigenständig angeboten, zusammen mit anderen Unternehmen, Fachhoch-
130
Analyse
schulen oder Universitäten oder aber im Rahmen von Messen, Kongressen oder
Konferenzen.
Leica Geosystems – jährliche Veranstaltung Geomatik News
Die „Geomatik News“ sind eine jährliche Veranstaltung von Leica Geosystems,
auf der Neuigkeiten und Einblicke in die Entwicklungsarbeit präsentiert werden.
Traditionell handelte es sich um einen reinen Leica-Event. Vor einigen Jahren
wurden sowohl die ETH Zürich als auch die Fachhochschule beider Basel als
Kooperationspartner gewonnen, und seitdem findet die Fachveranstaltung auf
dem ETH-Gelände statt. Das Programm besteht aus verschiedenen Referaten,
teils aus der Wissenschaft, teils gehalten von Leica-Mitarbeitern. Angeschlossen
an die Vorträge ist eine Produkteausstellung, auf denen von Leica und
Industriepartnern neue Geräte, Systeme und Lösungen präsentiert werden. Auf
diese Art werden jedes Jahr über 200 Kunden erreicht, und sie können mit
verschiedenen Unternehmensvertretern in Kontakt kommen.
5.2.2.5 Publikationen
Verschiedene Publikationen erfüllen ebenfalls eine Wissen vermittelnde Funktion.
Dazu gehören Artikel in Kundenzeitschriften, eigenständige Veröffentlichungen oder
elektronische Angebote. Im Gegensatz zu den Dokumentationen weisen die unter
dem Publikationsbegriff zusammengefassten Instrumente einen eher erzählerischen
und unterhaltenden Ansatz („story-telling“) auf. Sie sind in den meisten Fällen nicht
exklusiv an Bestandskunden, sondern auch an Interessenten gerichtet und erfüllen
daher eine ebenfalls werbliche Funktion.
Ziel von Anwendungsberichten ist es, die Leistungsfähigkeit und Zuverlässigkeit der
Unternehmensleistungen zu demonstrieren, neue Anwendungskontexte zu demonstrieren oder Optimierungshinweise zu geben. Auch Application Notes dienen dem
Zweck, neue oder wenig bekannte Anwendungsmöglichkeiten des Produkts für
Interessenten und Kunden zu erschliessen. Mit Application Notes wird aufgezeigt,
wie ein anderer Kunde ein Problem gelöst hat und welche Ergebnisse im Detail
erzielt werden konnten. Als Einstiegsmaterial gedachte Broschüren, White Papers,
Bücher, Animationen oder Videofilme zielen darauf ab, dem Kunden einführendes
Material zu einem Themenfeld an die Hand zu geben.
Analyse
5.3
131
Untersuchung der Vorannahmen
Im vorigen Abschnitt wurden die Angebote zur Wissensvermittlung im Detail
beschrieben. In den folgenden Abschnitten werden die Vorannahmen geprüft und
weiterentwickelt. Dazu erfolgt eine Betrachtung von Kundenbindungspotentialen im
Bereich des Kundenwerts und des Vertrauens. Im Anschluss erfolgt zur weiteren
Validierung die Prüfung der rivalisierenden Hypothesen.
5.3.1 Kundenbindungswirkungen
Die Tabelle zeigt eine Zusammenfassung der Ergebnisse der Multiple Case-Analyse
auf Basis der Daten aus den acht Einzelfällen. Wie der Übersicht zu entnehmen ist,
lassen sich vielfältige Hinweise auf die interessierenden Beziehungswirkungen
finden.
Gruppe
Instrument
Wertschaffung
Vertrauensaufbau
Dokumentationen
Benutzerinformation
X
X
Zusätzliche
Verwendungshinweise
X
X
Produktschulungen
XXX
XX
Auffrischungskurse
XX
XXX
Grundlagenkurse
XX
X
Sonstige Schulungen
XX
XX
Anwender-Support
XX
XX
Vertriebsbesuche
XX
XX
Consulting
XXX
X
Coachings
XXX
XX
Fachveranstaltungen
X
XXX
Publikationen
X
X
Schulungen
Beratung &
Support
[Legende: XXX = sehr starke Wirkung, XX = deutliche Wirkung, X = schwache Wirkung]
Tabelle 16: Zusammenfassende Bewertung der Vorannahmen
Mit den Beiträgen zur wertschaffenden Funktion und der Unterstützung des
Vertrauensaufbaus werden in den folgenden Abschnitten die beiden aus der Literatur
identifizierten Ansatzpunkte genauer untersucht.
132
Analyse
5.3.1.1 Kundenwert liefern
Im ersten Schritt wird inhaltsanalytisch erforscht, inwieweit Herstellerwissen dazu
beitragen kann, dass der Kunde den erwarteten Produktnutzen erhält und seine
Funktion als „Co-Producer“ erfüllen kann.
Die Logik wissensbasierter Wertangebote lässt sich mit folgendem Statement
umschreiben: „Wenn der Kunde erfolgreich ist und ich ihm helfen kann, bleibe ich
Partner. Dann kann ich mit partizipieren auch am Erfolg. Wir versuchen eigentlich
praktisch nur dort aktiv zu sein“ (Unternehmensvertreter Honeywell). Bei Sauter wird
eine mögliche Wertsteigerung als wichtigster Aspekt für die Akzeptanz betrachtet:
„Der Kunde stellt ein Produkt her, und möchte das qualitativ hoch stehend und
möglichst effizient produzieren. Wenn er mit Wissen diesen Prozess verbessern
kann, dann will er es haben. Und sonst nicht“ (Unternehmensvertreter Sauter).
Der wertschaffende Effekt von Herstellerwissen wird in den folgenden Absätzen im
Detail untersucht.
5.3.1.1.1 Voraussetzungen schaffen
Fehlt es dem Kunden an grundlegenden Kenntnissen im Fachgebiet oder zur Beherrschung der Produkttechnologie, sind wichtige Voraussetzungen für die Leistungsnutzung nicht gegeben. In solch einem Fall muss der Kunde für seine Mitarbeiter
zuerst einmal die Basisqualifikationen schaffen, zum Beispiel grundlegende PCKenntnisse vermitteln oder Basiswissen über Vermessungstechnik, Laborprozesse
oder andere Themen schaffen.
Einige der untersuchten Anbieter unterstützen ihre Kunden bei dieser Qualifizierung,
während andere diese Wissensvermittlung nicht als ihre Aufgabe betrachten. Tecan
hat bei einem Teil seiner Kunden derartige Lücken im Grundlagenwissen festgestellt
und entsprechende Biologie-Basiskurse angeboten. Diese Trainings wurden von den
Kunden jedoch kaum angenommen (dieser Aspekt wird in 6.2.1.2 nochmals vertieft
betrachtet). Zeiss hingegen verfolgt einen derartigen Ausbildungsansatz seit vielen
Jahrzehnten (!) mit Erfolg. In der Firmenakademie „Carl Zeiss Center for Microscopy“
erlernen Kunden die Grundlagen des Mikroskopierens, wobei sich das Programm im
Lauf der Zeit weiterentwickelt und inzwischen voll auf die digitale Bilderfassung und
-verarbeitung ausgerichtet ist. Daneben wurde auch schon früh eine lehrbuchähnliche Publikation mit dem Titel „Mikroskopieren von Anfang an“ herausgebracht, die
für Interessenten und Kunden als Einführungswerk dient und eine hohe Verbreitung
geniesst.
Analyse
133
Der mögliche Nutzen für den Anbieter, Grundlagenwissen anzubieten hängt in erster
Linie von verfügbaren Alternativen für den Kunden ab. Gibt es in dessen Reichweite
alternative Ausbildungsangebote und kann das notwendige Basiswissen vielleicht
sogar an akkreditierten Bildungseinrichtungen erworben werden, wird ein Angebot
des Herstellers als weniger attraktiv und für die Beziehung förderlich empfunden. In
diesem Fall erscheint es eher sinnvoll, dem Kunden Kontakte zu derartigen Bildungsträgern zu vermitteln. Hinterlässt die Berufsaubildung hingegen Lücken und deckt
auch der freie Weiterbildungsmarkt wichtige Qualifikation nicht ab, gibt es also keine
andere Möglichkeit die Mitarbeiter auf einen Mindeststand an Vorqualifikation zu
bringen, werden derartige Angebote des Herstellers geschätzt.
5.3.1.1.2 Nutzen sichern
Bei den betrachteten Gebrauchs- und Investitionsgütern kommt dem Kunden und
seiner Produktkompetenz eine wichtige Rolle zu, um die erwartete Leistung realisieren zu können. Aus den geführten Gesprächen ist ein starker Zusammenhang
zwischen dem Produktwissen des Kunden und der Kundenzufriedenheit zu
erkennen. Wissensdienstleistungen werden entsprechend als eine den Nutzen
sichernde Massnahme verstanden. Hierbei kann zwischen der Inbetriebnahme und
dem laufenden Betrieb unterschieden werden.
Nachdem das physische Produkt geliefert wurde, muss das dazugehörige Wissen bei
den Anwendern verarbeitet und die Qualifikation durch Lernprozesse aufgebaut
werden. Dazu werden mit dem Produkt Anleitungen und Handbücher übergeben. Um
beim Kunden die „Lernkurve zu verbessern“, wird jedoch von allen Unternehmen
eine persönliche Instruktion durchgeführt, die typischerweise im Betrieb des Kunden
stattfindet und einen bis drei Tage dauert. Diese Einweisung wird vom Verkäufer, von
Mitarbeitern des Service oder spezialisierten Produktexperten abgehalten. Dabei
werden die wichtigen Funktionen erklärt und eingeübt.
134
Analyse
Mögliche Folgen der Nicht-Nutzung von Wissensangeboten
Wie die Analyse zeigt, nehmen Kunden das Wissensangebot des Herstellers
nicht immer wahr. In zwei der Unternehmen wurde die Erfahrung gemacht, dass
Kunden die kostenlos angebotene Einweisung ablehnen, die Produkte deshalb
unzureichend beherrschen und diese infolgedessen negativ beurteilen – somit
wird die eigene Inkompetenz auf das Produkt projiziert. Diesen Aspekt betrifft
auch das folgende Statement: „Man muss schon instruieren, schon aus eigenem
Interesse.“ (Unternehmensvertreter Tecan). Obwohl die Einweisung für den
Anbieter also Aufwand verursacht, wird sie von einigen der Unternehmen nicht
nur aktiv angeboten, sondern den Kunden quasi aufgedrängt, und zum Teil wird
sie sogar zur Vorbedingung gemacht.
Swissray arbeitet zum Teil mit einem eigenen Vertrieb, teils mit Distributoren. Diese
verfügen naturgemäss nicht über das tiefgehende Produktwissen, welches der
Hersteller hat. Zudem werden häufig erklärungsbedürftige Produkte verschiedener
Unternehmen vertrieben, und das eigene Interesse an der Aufwände
verursachenden Wissensvermittlung ist begrenzt. Infolgedessen werden gerade bei
durch Distributoren betreuten Kunden vermehrte Probleme und ein höherer
Supportbedarf festgestellt.
Die Einweisung verursacht Aufwand beim Hersteller. Da schlecht qualifizierte
Kunden jedoch eher unzufrieden sind als gut ausgebildete, wird der Sinn dieser
Massnahmen in allen untersuchten Unternehmen anerkannt, und die Instruktion wird
dem Kunden als selbstverständliche Leistung offeriert. Diesen Aspekt der bedarfsunabhängigen Bereitstellung verdeutlicht nochmals das folgende Statement aus den
Interviews: „Man muss dem Kunden dasjenige Wissens zur Verfügung stellen, das es
ihm erlaubt seinen Job ordentlich zu machen – egal ob er danach verlangt oder
nicht“ (Unternehmensvertreter Sauter).
Nicht nur während der Inbetriebnahme besteht Wissensbedarf. Auch im laufenden
Betrieb kann es zu Situationen kommen, die beim Kunden Wissensmängel offenbaren. Zum einen verändern sich Rahmenbedingungen, zum Beispiel aufgrund neuer
Gesetze oder Normen, neuer Qualitätsmanagementvorgaben oder geänderter Produktionsprozesse. Im Rahmen einer laufenden Geschäftsbeziehung werden dann
fallweise Beratungsleistungen und weitere Informationsangebote wie zum Beispiel
Newsletter oder Informationen auf der Website nachgefragt. Zum anderen ist auch
das existierende Wissen Erosionsprozessen unterworfen, zum Beispiel wenn Mitar-
Analyse
135
beiter das Unternehmen verlassen und neue Mitarbeiter zu qualifizieren sind oder
selten benötigtes Wissen mit der Zeit schlicht vergessen wird. Im ersten Fall sind
erneute Einweisungen beim Hersteller vonnöten. Um dem Abbau von Wissen entgegenzuwirken, werden auch Update-Schulungen angeboten. Da mit der täglichen
Arbeit Sicherheit und Erfahrung des Kunden zunehmen, können in einem Follow-Up
zusätzlich bestimmte Aspekte angesprochen werden, um das bestehende Know-how
zu vertiefen.
5.3.1.1.3 Probleme lösen
Anwendungsbezogene Probleme und Störungen lassen sich auch durch eine gute
Kundenqualifizierung nicht immer vermeiden. In diesem Fall ist es ein Ziel des Produktproduzenten, das Kundenproblem zu lösen und die Zufriedenheit des Kunden
möglichst schnell wieder herzustellen. Die folgenden Ausführungen beziehen sich
dabei auf wissensbedingte Anwenderprobleme, nicht auf Probleme technischer Natur
(diese sind mit einer reinen Informationsvermittlung in der Regel nicht zu lösen).
Als erstes zielt die Vermittlung von Problemlösungskompetenz darauf ab, den
Kunden in die Lage zu versetzen, kleinere Störungen oder Probleme selbst zu
erkennen und zu beheben. Dazu wird typischerweise eine telefonische Unterstützung
angeboten. Vorteil des Kunden ist, dass er rasch erfährt was zur Problemlösung zu
unternehmen ist und schnell weiterarbeiten kann, ohne viel Zeit zu verlieren. Je nach
vertraglicher Situation ergibt sich für ihn auch ein Kostenvorteil, wenn ein kostenpflichtiger Anruf oder Besuch des Support-Technikers vermieden werden kann.
Falls sich durch den Kunden verursachte Probleme häufen, werden entsprechende
Informationen wie FAQ-Einträge oder auch nochmalige Schulungen angeboten.
Auch weiterführende Beratungsleistungen oder Coachings werden geleistet. Die
Grenze des Sinnvollen ist für den Produkthersteller spätestens dann erreicht, wenn
das qualifikatorische Potential des Kunden definitiv nicht ausreichend ist und auch
durch wiederholte Schulungen nicht verbessert werden kann. In einem solchen Fall
wird immer wieder Unzufriedenheit auftauchen, und die Geschäftsbeziehung ist in
ihren Grundfesten gefährdet, wie auch das folgende Statement andeutet: „Ja, das ist
schwierig. Es kommt nicht gut an, wenn man dem Kunden sagt dass seine Mitarbeiter unfähig sind. Man muss es immer wieder probieren mit der Wissensvermittlung, oder versuchen mehr selber zu machen bei diesen Kunden“ (Aussage
eines Unternehmensvertreters).
136
Analyse
5.3.1.1.4 Nutzen steigern
Nutzensteigerungen zielen zum einen darauf ab, die Performance der Kernleistung
zu erhöhen. Der Erfolg besseren Wissens äussert sich beispielsweise in einer
höheren Ergebnisqualität oder einem höheren Output. Um Nutzensteigerungen zu
erzielen, werden verschiedene Ansätze erfolgt. Ein möglicher Weg sind Schulungen,
die sich im Gegensatz zur Einweisung nach der Inbetriebnahme an erfahrene
Benutzer richten. In Fortgeschrittenen-Kursen wird entsprechendes Expertenwissen
vermittelt. Engagierte Vertriebsmitarbeiter und Kundenbetreuer können in diesem
Bereich auch individuelle und problemspezifische Hilfen anbieten und damit Werte in
die Geschäftsbeziehung einbringen. Daneben können auch Publikationen wie
Technical Notes, Anwendungsberichte oder White Papers als unterstützende Instrumente eingesetzt werden. Einen Spezialfall nutzensteigernder Wissenstransfers stellt
schliesslich noch die Projektbegleitung dar, die in einem zeitlich definierten Rahmen
stattfindet und im Grunde eine Coachingleistung darstellt.
Weitere den Kundennutzen steigernde Wissensangebote beziehen sich nicht direkt
auf das Produkt, sondern die Prozesse des Kunden, in die es als Teil der gesuchten
Problemlösung eingebettet ist. Das vom Hersteller verfügbar gemachte Wissen dient
in diesem Fall dazu, die übergreifende Prozesseffizienz des Kunden zu steigern. Wie
die Diskussion der rivalisierenden Annahmen zeigt (vergleiche 5.3.2), bestehen in
diesem Bereich nicht nur Möglichkeiten zur Festigung der Kundenbindung, sondern
auch für zusätzliche Umsätze. Die Einstellungen gegenüber einem professionellen
Consulting sind auf Seiten der Anbieter sehr verschieden. Während ein Teil der
Unternehmen eine weiterreichende Beratung als Überdehnung der eigenen
Kompetenzbasis versteht und daher ablehnt, haben andere Beratungsprojekte als
lohnenswerten Weg für sich entdeckt und arbeiten mit Erfolg in diesem Bereich.
Honeywell, das Unternehmen im Sample mit dem höchsten Dienstleistungsanteil am
Umsatz, setzt sehr stark auf Optimierungsprojekte, um vor allem die Energiekosten
der Kunden zu senken. Aesculap beziehungsweise B.Braun verfolgt den
Beratungsansatz am konsequentesten und bietet über ein Tochterunternehmen
Qualitäts- und Prozessberatungen an.
Auch wenn Optimierungswissen nicht als eigenständige Leistung vermarktet wird,
machen alle Unternehmen der Studie auch mit unentgeltlichen Studien, einsatzbezogenen Optimierungshinweisen oder Verbesserungsvorschlägen die Erfahrung, dass
dieses Wissen von den Abnehmern geschätzt wird und eine Bindungswirkung
entfalten kann.
Analyse
137
5.3.1.1.5 Kosten senken
Je nach Nutzungsphase können zwei Ansätze zur Kostensenkung durch Wissen
unterschieden werden. Mit den Lernkosten in der Phase der Inbetriebnahme werden
die Aufwände des Wissensaufbaus als Teil der Transaktionskosten angesprochen.
Um eine komplexe und erklärungsbedürftige Leistung zu nutzen, muss der Kunde
zusätzliches Wissen aufbauen. Dieser Prozess ist in vielen Fällen selbst dann mit
hohen Kosten verbunden, wenn schriftliche Unterlagen und Dokumente verfügbar
sind. Um die Leistungsnutzung mit weniger Aufwand zu ermöglichen, dienen die
Schulungen und Einweisungen auch dazu, die Kosten und die erforderliche Zeit für
den Wissensaufbaus zu senken. Dadurch kann der Kunde schneller in den operativen Betrieb gehen.
Besseres Wissen kann auch dazu führen, dass sich Kosten im laufenden Betrieb
reduzieren lassen. Dies betrifft zum Beispiel Verbrauchsmaterialien und Betriebsstoffe wie Reagenzien, Energie oder Wasser. Für eine Wissensvermittlung, die auf
die Kostenseite des Kundenwerts abzielt, gelten im Übrigen die weiter oben für die
Nutzensteigerung getroffenen Aussagen zur Bindungswirkung.
Kostensenkungsprogramme für Kunden bei Honeywell
Die Firma Honeywell sieht sich im besonderen Mass der Notwendigkeit von
Kostensenkungen für ihre Kunden gegenüber: „Facility Manager in grossen
Betrieben, das ist sicher sehr herausfordernd und nicht einfach, weil auch die
unter grossem Budgetdruck stehen und jedes Jahr weiter sparen müssen. Man
kann das nur gemeinsam mit dem Lieferanten, mit Honeywell zusammen erreichen. Das versuchen wir dann anzubieten, da sind wir dann Partner, kostengünstige Lösungen anzubieten oder Varianten auszuarbeiten, ohne dass die
Qualität zu stark leiden müsste“ (Unternehmensvertreter Honeywell).
5.3.1.2 Vertrauen schaffen
Die hohe Bedeutung des Kundenvertrauens wird in den geführten Gesprächen
bestätigt. Bei vertrauensbildenden Massnahmen handelt es sich generell um Aktivitäten, mit denen Anbieter „dem Kunden die Sicherheit vermitteln können, dass er einen
Partner hat, auf den er sich stützen kann und der ihn beruhigt im täglichen Geschäft“
(Unternehmensvertreter Honeywell). Als Beiträge der Wissensangebote des
Herstellers treten aus der Inhaltsanalyse mit der Unterstreichung des Leistungs-
138
Analyse
willens und der Kontaktfunktion zwei besondere Aspekte hervor, die im Folgenden
dargelegt werden.
Ein weiterer Bereich betrifft die Leistungsfähigkeit, die in Abschnitt 2.3.2.3.2 als
Dimension des Vertrauens definiert wurde. Hierbei geht es vor allem um die
Kompetenz und Erfahrung des Anbieters sowie die Expertise seines Personals.
Folglich werden, um die Leistungsfähigkeit zu zeigen, Anwendungsberichte veröffentlicht oder prominente Produktnutzer oder Referenzkunden vorgestellt. Man kann
diese Aktivitäten als Signale des Produktherstellers auffassen. Dabei handelt es sich
allerdings nicht um Aktivitäten zur Übertragung von Nutzungs- und Verwendungswissen, wie sie in Abschnitt 1.4.2 definiert wurden: Die Demonstration von
Wissen ist nicht mit der Übertragung von Wissen zu verwechseln. Da für die Studie
nur letzteres interessiert, wird die Demonstration der Leistungsfähigkeit nicht vertieft
betrachtet. Mit dem Vertrauensaufbau durch Nachweis des Leistungswillens und
Förderung persönlicher Kontakte zwischen Hersteller und Kunde werden transferbezogene Beziehungspotentiale behandelt.
5.3.1.2.1 Leistungswillen demonstrieren
Leistungswillen zu zeigen bedeutet, in der Geschäftsbeziehung mehr als das Notwendige zu tun und sich für den Kunden und seine Belange einzusetzen. Zwei
wissensbezogene Verhaltensaspekte werden aus den Interviews deutlich. Der erste
betrifft die Aktivitäten eines Herstellers, die den Wissenstransfer in zeitlicher Hinsicht
über die Inbetriebnahme ausdehnen. Der zweite Aspekt betrifft die inhaltliche Ausweitung der Wissensvermittlung über den eng gefassten Transaktionsgegenstand
hinaus.
Analyse
139
Follow-Ups bei Swissray
Was den ersten Aspekt anbelangt, hat man bei Swissray besonders gute Erfahrungen mit Follow-Up Veranstaltungen gemacht, die nach einigen Monaten des
Betriebs für jeden Kunden abgehalten werden. Die Erfahrung des Unternehmens
hat gezeigt, dass aufgrund der innovativen digitalen Technologie bei der
Instruktion des Röntgenpersonals sehr viel Wissen vermittelt werden muss. Nach
einigen Monaten des Betriebs haben die Mitarbeiter eigene Erfahrungen
gesammelt und eine gewisse Routine entwickelt. Wenn in dieser Situation ein
Anwendungsspezialist von Swissray nochmals die Klinik besucht, zeigt man dem
Kunden das eigene Interesse an dessen Erfolg und die Langfristorientierung.
Ergänzt wird dieser Ansatz durch die Praxis, solche Kunden zu kontaktieren und
nach ihrer Zufriedenheit zu befragen, von denen man eine längere Zeit nichts
mehr gehört hat.
Um dem Wissenstransfer einen dauerhaften Charakter zu verleihen, kommen neben
regelmässigen Schulungen weitere Instrumente zum Einsatz. Publikationen wie
Newsletter, Mailings oder Anwendungsberichte halten einen gewissen Informationsstrom immer wieder aufrecht. Auf persönlicher Ebene wächst Vertrauen, wenn man
einen Kunden regelmässig besucht, unabhängig vom eigenen Verkaufsinteresse.
Auch regelmässige Events wie Kundentagungen, Trendforen oder themenbezogene
Kongresse dienen dem Zweck, dem Kunden das eigene Interesse für dessen
Weiterkommen und die Weiterentwicklung der Branche zu zeigen.
Der zweite Ansatz basiert auf einem Selbstverständnis, das sich vom eigenen
Produkt löst und die Problemlösung des Kunden ins Zentrum rückt. Dazu gehört zum
Beispiel, den Kunden auf nicht beachtete gesetzliche Vorgaben oder potentielle
Fehlerquellen im Produktionsprozess hinzuweisen, die nicht mit dem eigenen
Produkt in Verbindung stehen. Während sich durch unangenehme Wahrheiten
zuweilen auch kurzfristige Irritationen ergeben können, wissen Kunden in der langfristigen Perspektive den Einsatz des Anbieters durchaus zu schätzen. Indem ein Teil
der Verantwortung des Kunden mitgetragen wird, kann in jedem Fall der eigene
Leistungswillen unterstrichen werden. Das Ausmass, in dem ein Kunde eine
derartige Einmischung des Produktanbieters zu schätzen weiss oder sich in seiner
Unabhängigkeit verletzt fühlt, ist allerdings kundenindividuell und nicht pauschal zu
beurteilen.
140
Analyse
5.3.1.2.2 Kontakte pflegen
Abschliessend geht es um die Untersuchung der Frage, welche Möglichkeiten sich
für die Pflege zwischenmenschlicher Beziehungen eröffnen. Da es um die Betrachtung direkter persönlicher Kontakte geht, scheiden einige der Instrumente per
Definition aus. Es geht im Folgenden also vor allem um die Betrachtung von Schulungen, Fachveranstaltungen sowie persönlichen Support- und Beratungsangeboten.
Neben der Aussendienstbetreuung erfüllt vor allem der herstellereigene Anwendungs-Support eine kontaktpflegende Funktion, wenn er selbst aktiv auf den Kunden
zugeht, zum Beispiel mit regelmässigen Besuchen der Service-Ingenieure. Um
dieses Potential zu erhöhen, wurde bei Renggli die Rolle des Kundendienstes
bewusst gestärkt und von einer reaktiven und abwartenden Haltung zu einem
präventiven Support übergegangen. Neben der höheren Leistungsfähigkeit der
Anlagen hat dies auch positive Effekte auf der zwischenmenschlichen Ebene: „Wenn
Sie am Kunden dran bleiben, sind Sie immer der gute Freund und die Vertrauensperson“ (Unternehmensvertreter Renggli).
Besonders bei Schulungen wird neben der eigentlichen Qualifizierungsleistung als
wichtiges Nebenziel definiert, den persönlichen Kontakt zu pflegen. Aus diesem
Grund stehen viele Interviewpartner auch unpersönlichen Weiterbildungsformen wie
E-Learning skeptisch gegenüber: „Es ist ja nicht nur ein Wissen vermitteln. Es ist ja
auch eine Kundenbindung, die man erreichen will. Beim Fernstudium geht irgendwas
verloren. Ich würde das nicht unbedingt pushen“ (Unternehmensvertreter Tecan). Um
die zwischenmenschliche Komponente zu verstärken, werden bei Tecan die
Schulungen von „Social Events“ in Form von gemeinsamen Abenden begleitet. Da
die Trainer in vielen Fällen aus dem Servicebereich stammen, wird durch die persönliche Bekanntschaft und das gemeinsam Erlebte auch die spätere Supportarbeit entanonymisiert und damit erleichtert.
Vor allem Fachveranstaltungen sind dann ein besonderer Erfolg, wenn es gelingt
Kontakte auf höheren Ebenen bei den Kunden zu knüpfen. Daher erfolgt die
Themenwahl so, dass mit der Wissensvermittlung gezielt Entscheider angesprochen
werden, die auf anderem Wege nicht erreicht werden könnten: „Uns geht es ja nicht
darum, den Leuten nur das Wissen zu vermitteln, ohne einen persönlichen Bezug zu
demjenigen, der das Wissen erlangt, herstellen zu können“ (Unternehmensvertreter
Aesculap). Im Fokus stehen folglich Themen wie die Entwicklung der rechtlichen
Rahmenbedingungen, Entwicklungen in der Technologie oder Trends in der Gesellschaft, die den Anbieter selbst zum Teil nicht einmal betreffen und rein auf das
Problem des Kunden ausgerichtet sind – in einem solchen Fall wird die Wissensvermittlung zum blossen Aufhänger für das Beziehungsmanagement.
Analyse
141
Derartige Veranstaltungen bieten dem Unternehmen die Möglichkeit, mit einer
Vielzahl von Kunden und Interessenten in einem weniger gezwungenen und determinierten Rahmen aufeinander zu treffen als es in der Verkaufssituation der Fall
wäre. Diese Veranstaltungen richten sich weniger an das Bedienpersonal des
Kunden, sondern adressieren eher die Beeinflusser- und Entscheider-Ebene.
5.3.2 Erklärungsbeiträge rivalisierender Annahmen
Bei der Bildung von Vorannahmen wurden auch rivalisierende Erklärungsmuster
betrachtet. Mit den gesetzlichen Vorgaben und der Gewinnerzielung werden in den
folgenden Ausführungen mögliche Erklärungsbeiträge beleuchtet. Die Tabelle stellt
die identifizierten Muster im Überblick dar.
Gruppe
Instrument
Gesetzliche Vorgaben
Gewinnerzielung
Dokumentationen
Benutzerinformation
XXX
--
Zusätzliche
Verwendungshinweise
--
--
Produktschulungen
X/XX (1)
--
Auffrischungskurse
--
X (2)
Grundlagenkurse
--
XX
Sonstige Schulungen
--
Schulungen
Beratung & Support
X
(1)
X (2)
Anwender-Support
X/XX
Vertriebsbesuche
--
--
Consulting
--
XXX
Coachings
--
XX
Fachveranstaltungen
--
--
Publikationen
--
--
[Legende: XXX = sehr starker Erklärungsbeitrag, XX = deutlicher Erklärungsbeitrag, X = schwacher
Erklärungsbeitrag, -- = kein erkennbarer Erklärungsbeitrag]
[(1) Medizinprodukte; (2) als Teil des Leistungsumfangs in Wartungs- bzw. Supportverträgen]
Tabelle 17: Erklärungsbeiträge rivalisierender Hypothesen
5.3.2.1 Gesetzliche Vorgaben
Die mögliche Rolle von rechtlichen Verpflichtungen beim Angebot von produktbegleitenden Services wurde bereits angesprochen. So ist es wenig überraschend,
dass das Angebot von Manualen, Handbüchern und die sonstigen Bestandteile der
Dokumentation von den Unternehmensvertretern auch unter diesem Aspekt
Analyse
142
betrachtet werden: „Handbücher sind ein Muss. Das ist sogar in den Normen festgehalten. Man kann sie dann mehr oder weniger umfangreich gestalten“ (Unternehmensvertreter Sauter). Wie im Zitat anklingt, werden aber verschiedene
Anstrengungen unternommen, um mehr als das unbedingt Erforderliche zu leisten.
Hier sind drei Aspekte zu erwähnen:
•
Zum einen wird von den Unternehmen versucht, die Verfügbarkeit der Unterlagen zu verbessern, indem Extranets oder Downloadbereiche im Internet
eingerichtet werden. Auf diese Weise werden auch die Aktualisierbarkeit und
die Dialogmöglichkeiten positiv beeinflusst.
•
Ein zweiter Aspekt betrifft die Reduktion der Informationsmenge und damit die
Verarbeitbarkeit. „Field Guides“, Kurz-Übersichten oder „Reference Cards“
erlauben die schnellere Aufnahme der wichtigsten Information ohne das
komplette Handbuch durcharbeiten zu müssen. Auch hier bieten durchsuchbare elektronische Dokumente gewisse Vorteile.
•
Ein dritter Aspekt betrifft die produktintegrierte Dokumentation, die als zusätzliches Informationsmedium dient, ebenfalls über den gesetzlichen Mindeststandard hinausgeht, aber im Vergleich zum alleinigen Angebot herkömmlicher Handbücher teilweise erhebliche Zusatzaufwände verursacht.
Gesetzliche Vorgaben als Motiv für die Wissenslieferung betreffen in erster Linie
Dokumentationsleistungen. Verschärfte Gesetze gelten für Medizinprodukte. Hier gibt
es ein eigenes Medizinproduktegesetz, das neben der Lieferung von schriftlichen
Unterlagen auch den Einsatz eines Medizinprodukte-Beraters fordert. Dieser muss
eine erfolgreich abgeschlossene, qualifizierende Berufsausbildung sowie eine für die
jeweiligen Medizinprodukte erforderliche Sachkenntnis und Erfahrung für die Information und, soweit erforderlich, die Einweisung in die Handhabung besitzen.
Für die anderen Ansätze der Wissensvermittlung wie zusätzliche Verwendungshinweise, weitere Schulungen oder Beratungsangebote sowie die Fachveranstaltungen und Publikationen sind keine Erklärungshinweise erkennbar. Dass auch bei
den gesetzlich geforderten Leistungen über die Norm hinausgehende Anstrengungen
unternommen werden kann als deutlicher Hinweise verstanden werden, dass gesetzlicher Zwang die beziehungsorientierten Erklärungsansätze nur in einem begrenzten
Ausmass relativiert und keinesfalls als dominantes Motiv zu verstehen ist.
Analyse
143
5.3.2.2 Gewinnerzielung
Bei der Betrachtung des Gewinnziels geht es um die Untersuchung, ob mit der
Vermarktung von Unternehmenswissen eigenständige Gewinne zu erwirtschaften
sind. Wie dargestellt (vgl. 3.2.5.1), lassen sich mit dem Angebot von Dienstleistungen
durchaus auch Gewinnziele verfolgen. Dementsprechend liegt die Bandbreite der
Umsatzanteile mit produktbegleitenden Dienstleistungen bei den untersuchten Unternehmen zwischen 5% und 50%.
Obwohl keine konkreten Zahlen zum Umsatzanteil der Wissensvermittlung erhoben
werden konnten, sind die Umsatzanteile mit Schulungen, Beratungsleistung und
dergleichen begrenzt. Ein Grundlevel an Beratung und Support wird immer umsonst
angeboten. Vor allem Unternehmen in eher stagnierenden Märkten machen sich
allerdings Gedanken darüber, wie mit Service zusätzliche Umsätze erzielt werden
können. Dabei gibt es auch Ansätze zur Entwicklung der Wissensvermittlung als
kommerzielles Angebot. Im Folgenden näher auszuführende Aspekte betreffen vor
allem Schulungen sowie Beratungs- und Supportangebote.
Bei den Kundenschulungen reicht das Spektrum vom kostenlosen Angebot über
kostendeckende Kurse bis hin zu Modellen, bei denen Gewinne erwirtschaftet
werden. Abgesehen von der Einweisung, die immer kostenlos angeboten wird, wird
in den meisten Fällen eine gewisse Gebühr schon alleine deswegen erhoben, um die
Teilnahme zu steuern: „Wenn wir was verlangen, dann überlegen sich die Leute
wirklich: Wen sollen wir schicken, und was ist der Gegenwert – was habe ich davon?
Dadurch werden die Teilnehmer ein bisschen mehr selektioniert. Die Teilnehmer die
da sind, die sind auch sehr aktiv und engagiert“ (Unternehmensvertreter Sauter).
Ergänzt werden Schulungen bei Bedarf durch eine Einführungsbegleitung durch den
Salesmitarbeiter oder Produktspezialisten.
Consulting-Leistungen in Form von Studien, Benchmarkings oder Optimierungsprojekten bieten ein Gewinnpotenzial, das sich bei einigen der Anbieter in entsprechenden Umsätzen ausdrückt. Bis auf Aesculap und Honeywell wird von den Unternehmen eine breite Ausschöpfung allerdings von einer Reihe Faktoren behindert:
•
Consulting wird oftmals als Akquisewerkzeug verwendet und als Vorleistung
erbracht. Eine spätere Abrechnung ist in diesem Fall kaum mehr möglich.
•
Befürchtet werden zum Teil auch Interessenskonflikte und in der Folge Glaubwürdigkeitsprobleme bei den Kunden, wenn auf der einen Seite neutral
beraten werden soll, und auf der anderen Seite die Verkaufsinteressen der
eigenen Produkte im Hintergrund stehen.
Analyse
144
•
Von einigen Firmenvertretern werden auch interne Widerstände genannt, sich
mit einer professionellen Beratung zu befassen. Oft besteht die Befürchtung,
sich damit von den eigenen Kernkompetenzen zu entfernen, die eindeutig im
Produkt gesehen werden.
Für Coachings oder Projektbegleitungen sind weniger negative Einstellungsmuster
anzutreffen. In der Praxis kann sich ein solches Coaching durchaus über mehrere
Wochen erstrecken und finanziell für den Hersteller attraktiv sein. Hier werden allerdings eher mangelnde Ressourcen genannt als Grund für den beschränkten Einsatz.
Als Fazit aus den acht betrachteten Fällen kann festgehalten werden, dass bei
einzelnen Anbietern mit Schulungs-, Beratungs- und Coachingleistungen Gewinne
erwirtschaftet werden. Ein übergreifender Erklärungsbeitrag für das komplette
Portfolio oder die Gesamtheit der Unternehmen des Sample ist hingegen nicht zu
erkennen. Zumindest eines der Unternehmen hat auch negative Erfahrungen mit
einem kommerziellen Wissensangebot gemacht und musste ein entsprechendes
Beratungsangebot mangels Nachfrage wieder vom Markt zurückziehen. Für andere
Wissensvermittlungsangebote kommen Gewinne kaum in Betracht.
5.4
Weiterführende Analyse
Aus den acht Fällen lassen sich unterschiedliche Wirkungsmechanismen identifizieren, die eine beziehungsfördernde Wirkung von Wissenstransfers erklären, und
es werden verschiedene Einzelaspekte sichtbar. Auf der anderen Seite ist zu
erkennen, dass rivalisierende Deutungsmuster gewisse Erklärungsbeiträge zu liefern
vermögen, auch wenn diese von begrenztem Umfang sind.
Während auf der obersten Analyseebene die Annahmen gestützt werden, bleiben
gewisse Unklarheiten und offene Punkte zurück: Zum einen gibt es offenbar Unterschiede bei der Wirkung einzelner Instrumente zu verzeichnen. Auch auf der inhaltlichen Ebene wird weiter geforscht, um dasjenige Wissen näher zu erfassen, welches
als besonders beziehungsfördernd zu bezeichnen ist. Ein dritter Aspekt bezieht sich
auf die Hinweise über Situationen und Kunden, bei denen ein Wissenstransfer keinen Wert für die Beziehung zu haben scheint. Um tiefer gehende Erkenntnisse zu
gewinnen, wird das empirische Material daher einer weiteren Analyse unterzogen.
Dabei werden mit der Art des Kontakts, der Produktnähe des Wissens sowie
Kundenmerkmalen transferbezogene, inhaltliche und empfängerbezogene Aspekte
vertieft.
Analyse
145
5.4.1 Art des Kontakts bei der Wissensvermittlung
Ein erster Ansatz zur weitergehenden Analyse besteht darin, innerhalb der Instrumente nach ähnlichen Gruppen zu suchen. Manchen Ansätzen wird ein höheres
Beziehungspotential zugeschrieben, andere werden hinsichtlich ihrer möglichen
Beiträge kritisch beurteilt. In 10 der 30 ausgewerteten Interviews wurde explizit nach
einer Rangordnung der Instrumentengruppen in Bezug auf die Kundenbindungswirkung gefragt. Hieraus ergibt sich die folgende Rangordnung, die keine statistische
Repräsentativität beansprucht, sich aber mit dem aus den Daten erkennbaren Muster
deckt:
1. Beratung und Support
2. Schulungen
3. Fachveranstaltungen
4. Publikationen
5. Benutzerinformation
Wenn aus den ersten drei und den letzten zwei Instrumenten Gruppen gebildet
werden, tritt als differenzierendes Merkmal die Art des Anbieterkontakts beim Lernprozess hervor.
Bei den Instrumenten der zweiten Gruppe wird dem Kunden explizites Wissen in
Form von schriftlichen Unterlagen zur Verfügung gestellt. Informationsverarbeitung
und Wissensaufbau erfolgen autonom und ohne weitere Unterstützung. Aus Sicht
der betrachteten Unternehmen leisten Dokumentationen, Zeitschriften, Newsletter,
FAQ-Listen oder die produktintegrierte Dokumentation keine entscheidenden
Beiträge zur Geschäftsbeziehung. Sie werden von vielen Unternehmensvertretern
eher als notwendiges Übel denn als geeignetes Mittel zur Beziehungspflege
betrachtet. Gleichzeitig wird die generelle Akzeptanz der Benutzer als gering eingeschätzt, obwohl die Dokumentation zu den erwarteten Leistungsbestandteilen gehört:
•
„Das ist ein Giveaway, die Benutzerinformation. Das ist trockene Materie, das
ist Papier, das ist austauschbar“ (Unternehmensvertreter Honeywell).
•
„Der Kunde ist sehr faul in der Regel. Er schaut nicht gerne nach. Das sind die
wenigsten, die gerne nachschauen. Da ist der Support sehr wichtig. Der
Kunde zahlt lieber einen festen Betrag im Jahr, und hat die Gewissheit er kann
telefonieren, wenn er ein Problem hat, und jemand kann es ihm lösen“ (Unternehmensvertreter).
146
Analyse
Statt sich mit schriftlichen Unterlagen zu befassen, nehmen Kunden lieber telefonischen Support in Anspruch, selbst wenn dies für sie mit zusätzlichen Kosten
verbunden ist. Die hohe Relevanz des persönlichen Support erklären die Firmenvertreter aus dem Umstand, dass die Kunden ungern in den Produktinformationen
nach der Problemlösung suchen. Dies trifft vor allem dann zu, wenn der Ansprechpartner im Kundendienst persönlich bekannt ist, direkt und ohne Umweg über eine
Service-Zentrale erreicht werden kann und über ein breites Wissen verfügt. Offensichtlich erwartet der Kunde nicht nur ein bestimmtes Wissen, sondern hat auch klare
Präferenzen für das Medium der Vermittlung.
Bei der eben bereits angesprochenen zweiseitigen Wissensvermittlung lassen sich
für die anderen Ansätze (Beratung, Fachveranstaltungen etc.) vielfältige Potentiale
für Zufriedenheit und Vertrauen identifizieren, die in allen Phasen nach dem Kauf und
auf allen Ebenen der Geschäftsbeziehung – vom Benutzer bis zum Entscheider –
wirksam werden können. Nur diese Ansätze ermöglichen persönliche Kontakte, die
bei der Verfügbarmachung und Nutzung von schriftlichen Unterlagen entfallen. Nur
sie erlauben ein individuelles Eingehen auf ein spezielles Kundenproblem, einen
echten Dialog und eine wirkliche soziale Interaktion.
Aus diesem Grund wird die grundlegende Vorannahme modifiziert: Die Annahme
einer pauschal und undifferenziert verstandenen beziehungsfördernden Funktion von
Wissen wird aufgegeben zugunsten der Hypothese, dass mit persönlichen Wissensangeboten die Beziehung wirksamer gepflegt werden kann als durch ein Angebot
schriftlicher Informationen (wenn von identischen Inhalten ausgegangen wird).
5.4.2 Produktnähe des Wissens
Wie bei der Einführung des Begriffs des Nutzungs- und Verwendungswissens bereits
vorgenommen, kann zwischen Produktwissen im engeren Sinn und zusätzlichem
Problemlösungswissen als Endpunkten eines Kontinuums der Produktnähe unterschieden werden. Aus den Daten der Cases lässt sich aus inhaltlicher Sicht die
folgende Liste erstellen.
Analyse
147
Produktnahes Nutzungswissen
(Produktwissen i.e.S.)
•
•
•
•
•
•
•
•
Know-how über:
o Installation, Inbetriebnahme
o Bedienung
o Programmierung
o Reparaturen
o Reinigung, Pflege
o Wartung, Instandhaltung
o Kalibrierung
o Personalisierung
o Verhalten bei Störungen
Grenzen der Nutzung
Typische Anwenderprobleme
Bekannte Fehler
Verfügbare Updates
Sicherheitsvorschriften für das Produkt
Weitere verfügbare
Systemkomponenten
Leistungsdaten (Durchsatz,
Genauigkeit, Toleranzen etc.)
Produktferneres Nutzungswissen
(zusätzliches Problemlösungswissen)
•
•
•
•
•
•
•
Optimierung des Produkteinsatzes:
o Einbindung in betriebliche
Prozesse
o Anschluss an IT-Systeme
o Kompatibilität mit bestehenden
Anlagen
Ausweitung des Produkteinsatzes:
o Weitere mögliche
Einsatzgebiete
o Innovative Anwendungen für
das Produkt
o Skalierung der Lösung
Kostensenkungen:
o Senkung der Kosten für
Betriebsstoffe
o Verlängerung der Lebensdauer
o Zeitersparnisse
Basis-Fachwissen:
o Technologisches Grundwissen
o PC-Kenntnisse
o Grundlegendes Domänen- oder
Bereichswissen
Rechtliche Rahmenbedingungen:
o Vorgeschriebene
Zertifizierungen, Validierungen,
Normen
o Neue rechtliche Standards
Betriebswirtschaftliches Wissen:
o Verbesserung des
Qualitätsmanagements
o Externe Leistungsverrechnung
o Weiterverwendung der
erstellten Leistungen
Zukünftige Entwicklungen:
o Technologische Entwicklung
o Trends in der Branche
o Marktentwicklung
Abbildung 31: Empirische Beispiele für die beiden Arten von Nutzungswissen
Dem produktnahen Wissen lassen sich auf instrumenteller Ebene die Dokumentationsleistungen zuordnen. Daneben gehören die Einweisung und die Basiskurse in
diese Gruppe sowie der Anwendungs-Support. Produktfern sind Grundlagen- und
Managementkurse, die meisten Fachveranstaltungen und die Consultingangebote.
Nicht eindeutig zuordnen lassen sich die Beratung und die verschiedenen Publikationen. Diese eignen sich sowohl für die Vermittlung von produktnahem als auch
von produktfernen Inhalten.
Analyse
148
Unterteilt man die Ansätze gemäss der Produktnähe der vermittelten Inhalte, zeigt
sich als klares Muster, dass produktferneres Wissen ein anderes beziehungsbezogenes Potential eröffnet als produktnahes Wissen.
Berücksichtigt man zunächst die zeitliche Komponente, ergeben sich folgende
Muster:
•
Produktnahes Wissen wird schwerpunktmässig in der Integrationsphase zum
Kunden transferiert. In dieser Phase finden die grundlegende Einweisungen
und Schulungen statt, und die Dokumentation wird übergeben. Je nach Wert
des Produkts und Bedeutung des Kunden begleitet der Verkäufer oder
Verkaufsingenieur den Kunden bei seinen ersten Schritten. Nach einer erfolgreichen Inbetriebnahme und Eingewöhnungszeit wird im laufenden Betrieb
überwiegend dann Support geliefert, wenn beim Kunden Probleme bestehen
oder Unsicherheiten aufkommen.
•
Im Gegensatz dazu ist die Vermittlung von zusätzlichem Problemlösungswissen in viel geringerem Ausmass an den Kaufentscheidungsprozess gebunden. Derartige Wissenstransfers beruhen überwiegend auf der Initiative des
Herstellers und werden von den untersuchten Unternehmen vor allem auch
als Möglichkeit verstanden, während der vielen Jahre des Betriebs mit den
Kunden in einem qualifizierten Kontakt zu bleiben sowie als Chance, immer
wieder den Kundennutzen zu steigern und damit einen zusätzlichen Wert zu
liefern.
Produktnahes Wissen wird zu einem grossen Teil vom Kunden erwartet und als
Basisanforderung vorausgesetzt. Die Bereitstellung derartigen Wissens wird dadurch
zum Standard in der Branche. Gleichzeitig handelt es sich um Wissen, das zur
Erhaltung der Leistungsfähigkeit von Bedeutung ist, in den Augen der Kunden aber
keinen überragenden Wert besitzt. Aus den genannten Gründen sind die Profilierungsmöglichkeiten für den Anbieter beschränkt, besonders im Hinblick auf die
Schaffung zusätzlicher Kundenwerte. Folgendes Statement eines Unternehmensvertreters verdeutlicht den Sachverhalt und zugleich eine typische Einstellung: „Nach
dem Verkauf, da wird dann einfach die Software geschult. Ist aber überhaupt nichts
Spezielles – eine Woche Training, und that's it“.
Eine vertrauenserhaltende Funktion ist gegeben, diese wirkt vor allem zwischen
Produktbenutzern und Servicepersonal über persönliche Kontakte, welche die wietere Supportarbeit erleichtern und auf operativer Ebene Beziehungen wachsen
lassen. Die Unternehmenserfahrungen mit proaktiven Kundenbesuchen zeigen in
diesem Bereich weitere Möglichkeiten auf, wie auch mit scheinbar alltäglichen
Analyse
149
Instrumenten besondere Wirkungen erzielt werden können: „Die [Kunden], von
denen man gar nichts gehört hat eine Weile, die ruft man an: ‚Läuft alles, alles OK,
kann man irgendwo helfen?’ Die sind dann meistens schockiert: ‚Das ist aber nett,
dass Sie anrufen! Ja, läuft alles … aber jetzt wo Sie dran sind, da hab ich doch noch
eine Frage“ (Unternehmensvertreter Swissray).
Während das notwendige Produktwissen irgendwann ein stabiles Niveau erreicht,
stellt die Problemlösung augrund der Dynamik von Markt und Wettbewerbsumfeld
für Anbieter und Kunde eine immer wieder herausfordernde Aufgabe dar. Indem ein
Hersteller sich in diesem Bereich langfristig für den Erfolg des Kunden engagiert,
kann er auf wirkungsvolle Art seinen Leistungswillen unterstreichen und Investitionen
in die Geschäftsbeziehung tätigen, die für den Kunden sichtbar sind und Relevanz
besitzen. Mit derartigen Anstrengungen können im Erfolgsfall sowohl Kundenwerte
geschaffen als auch vertrauensverstärkende Effekte erzielt werden. Dass damit auf
lange Frist auch wieder Gewinne erzielt werden können, zeigt das Zitat eines Unternehmensvertreters über die After-Sales Bemühungen: „Eigentlich können Sie [mit
Managementwissen für den Kunden] kein Geld verdienen. Aber da ist wahnsinnig
viel Image drin […] dann haben wir eine Riesenchance, dass dann eben über die
Zeit das drei- bis fünffache Investitionsvolumen wieder hereinfliesst, dass wir hier
auch die neue Anlage wieder machen. Das ist eine langfristige Geschichte“.
5.4.3 Situation des Kunden
Neben der Art der Wissensvermittlung und der Produktnähe des Wissens lassen sich
auf der Empfängerseite weitere Determinanten herausarbeiten, die über den möglichen Erfolg einer Wissensvermittlungs-Strategie entscheiden. Hierbei werden mit
der Aufnahmefähigkeit und dem Aufnahmewillen beziehungsweise der Aufnahmebereitschaft des Kunden zwei übergeordnete Faktoren herausgearbeitet.
5.4.3.1 Aufnahmefähigkeit
Der Wissensaufbau benötigt Zeit, um die Informationen aufzunehmen und zu
verarbeiten. Neben dem eigentlichen Lernprozess sind für die Teilnahme an Kursen
oder Fachveranstaltungen zusätzliche Reisezeiten zu planen. Während manche
Kunden die Möglichkeit schätzen, sich persönlich zu bilden und weiterzuentwickeln,
fehlt anderen die notwendige Zeit zu einer vertieften Auseinandersetzung mit dem
Produkt des Herstellers. Eine solche Situation ist dann gegeben, wenn sich der
Kunde in einem insgesamt komplexen und herausfordernden Umfeld bewegen muss
und an vielen Fronten zu kämpfen hat, um seine Position zu verteidigen. Auch wenn
ein Kunde neben dem Produkt des Herstellers weitere erklärungsbedürftige Produkte
150
Analyse
im Einsatz hat, bleibt für das einzelne Produkt und anspruchsvolle kognitive Prozesse nur ein kleiner Teil der möglichen Aufmerksamkeit verfügbar. Unter dieser
Voraussetzung muss die Übertragung von Wissen auf ein Minimum beschränkt
bleiben.
Zeit für die Beschäftigung mit der Mikroskopietechnik bei den Kunden von Zeiss
Eine sich immer weiter verschärfende Zeitknappheit betrifft auch die wissenschaftlichen Kunden von Zeiss. Dort hat man festgestellt, dass die Bereitschaft
der Kunden sich mit Mikroskopiewissen zu befassen im Lauf der Jahre immer
mehr abgenommen hat. Während früher das Interesse an der Mikroskoptechnik
sehr hoch war, müssen in der Forschung heute sehr viele anspruchsvolle
Techniken parallel angewendet werden. Gleichzeitig stehen die Kunden unter
starkem Ergebnisdruck und müssen so viel Zeit wie möglich in Experimente
investieren. Daher fragen selbst hochrangige Wissenschaftler immer weniger
Produktwissen nach, im Mittelpunkt steht fast ausschliesslich die möglichst
schnelle Produktion von Forschungsergebnissen.
Die Aufnahmefähigkeit wird auch dann zum Problem, wenn das durchschnittlich
vorhandene Vorwissen der Kunden abnimmt. Ein Trend zu schlechter vorqualifiziertem Personal ist zum Beispiel im medizinischen Bereich zu beobachten. Da Spitäler
und andere Gesundheitseinrichtungen unter starkem Kostendruck stehen, wird
zunehmend auch bei den Personalkosten gespart und versucht, die gleichen Aufgaben wie bisher mit billigeren Arbeitskräften zu erledigen. Die eingesetzte Hilfskraft
hat in der Regel keine medizinisch-technische Ausbildung absolviert und ist daher
nicht in der Lage, mehr als die grundlegenden Bedienungsschritte und Tätigkeiten
auszuführen. Für eine nutzbringende Verwendung von weiterem Herstellerwissen
fehlen die Grundlagenkenntnisse. Gleichzeitig ist festzustellen, dass auch Reparaturund Wartungsaufgaben zunehmend ausgelagert werden. Während sich dadurch
unter Umständen neue und erhebliche Geschäftsoptionen für den Hersteller ergeben
können (vergleiche Abschnitt 6.1.2.1 im Implikationsteil), verliert die Vermittlung von
Produktwissen in einem derartigen Umfeld stark an Bedeutung als Massnahme für
die Pflege und zur Aufrechterhaltung der Geschäftsbeziehung mit den Kunden.
5.4.3.2 Aufnahmebereitschaft
Neben einer generellen Innovationsfeindlichkeit, wie sie allerdings nur bei vereinzelten Kunden anzutreffen ist, begrenzen vor allem divergierende Kundenerwar-
Analyse
151
tungen sowie die wahrgenommene Bedeutung des Produkts den möglichen Erfolg
eines Wissensvermittlungsansatzes.
5.4.3.2.1 Erwartungen an die Erklärungsbedürftigkeit
Durch die markt- und technologiegetriebene Erhöhung der Komplexität und das
gleichzeitig festzustellende Abnehmen des Vorwissens vieler Kunden klafft die Lücke
der Erklärungsbedürftigkeit weit auseinander. Das Problem ist den befragten Herstellern bewusst, und ein Ausbau der Wissensvermittlung ist Konsequenz dieser
Entwicklung.
Auf Kundenseite ist die Bereitschaft zur Inanspruchnahme der Ausbildung jedoch
vielfach begrenzt. Vielmehr wird schlichtweg erwartet, dass ein Produkt auch dann
selbsterklärend zu sein hat, wenn es komplexe Funktionen enthält. Zur Verdeutlichung der Kundenerwartung lässt sich folgende Aussage heranziehen: „Es ist so,
dass man unsere Produkte nicht anders einsetzen will als zu Hause Hammer und
Meissel. Das heisst, die Kunden wollen etwas tun damit, ohne zwangsläufig
verstehen zu müssen wie dieses Werkzeug wirklich funktioniert“ (Unternehmensvertreter Zeiss). Die Wissensvermittlung erscheint damit quasi als Umstand, der den
Produktgebrauch verkompliziert und aufwändiger gestaltet. Für den Hersteller ergibt
sich insofern eine problematische Situation, dass er mit einem weit ausgebauten und
breit kommunizierten Kursangebot möglicherweise den Eindruck erweckt, die
Bedienung sei anspruchsvoll und schwierig zu erlernen. Insofern könnte die
Hemmschwelle gesteigert und gerade durch das Angebot von Unterstützung das
falsche Signal ausgesendet werden.
5.4.3.2.2 Wahrgenommene Bedeutung des Produkts
Neben den normativen Erwartungen des Kunden spielt die wahrgenommene
Bedeutung des Produkts für den Kunden eine weitere wichtige Rolle bei der
Erklärung der Lernbereitschaft. Hierbei lassen sich zur Erklärung folgende Aspekte
herausarbeiten:
•
Wertschöpfungsbeitrag des Produkts: Je nach Ausrichtung des Kunden
kommt dem Produkt des Herstellers eine grössere oder auch kleinere
Bedeutung für die Wertschöpfung zu. Während zum Beispiel das Forschungslabor eines Pharmakonzerns eine zentrale Ressource für die Unternehmenstätigkeit darstellt, wird das Labor zur Materialprüfung eines Textilunternehmens vielleicht eher als notwendiges, aber nicht unbedingt Werte gene-
Analyse
152
rierendes Element der Wertschöpfungskette betrachtet. Daher ist auch das
Interesse an einer vertieften Beschäftigung typischerweise geringer.
•
Mögliche Folgeschäden eines Produktausfalls: Während der Wertschöpfungsbeitrag auf den Produktnutzen abstellt, wird mit den möglichen Ausfallschäden
der Blick auf die Kostenseite des Produkts gelenkt, und hierbei besonders auf
die Folgekosten der Nicht-Leistungsfähigkeit. Diese Folgekosten können vor
allem bei Medizinprodukten erhebliche Ausmasse annehmen, wenn durch
falsche Testergebnisse, Materialfehler in chirurgischen Implantaten oder einen
Ausfall lebenserhaltender Apparate Menschenleben geschädigt oder gefährdet werden. Die Verwender derartig wichtiger Produkte erkennen viel eher die
Notwendigkeit der eigenen Aus- und Weiterbildung als die Benutzer von
Produkten, bei denen durch fehlendes Know-how bedingte Folgeschäden
nicht drohen oder gering bleiben.
•
Nutzungsintensität: Neben dem Wertschöpfungsbeitrag und möglichen Ausfallschäden stellt die Nutzungsintensität einen weiteren Ansatz zur Erklärung
der Aufnahmebereitschaft für Herstellerwissen dar. Hierbei wird unterschieden, ob sich das Gerät im täglichen Einsatz befindet oder seltener genutzt
wird. Im zweiten Fall wird die Notwendigkeit für Produktwissen als geringer
beurteilt.
5.5
Diskussion
In den vorherigen Abschnitten wurde die Fallanalyse entwickelt. Ziel der folgenden
Diskussion ist eine weitergehende Interpretation der Ergebnisse und der Vergleich
der gefundenen Deutungsmuster mit der existierenden Literatur. In Abschnitt 5.5.3
wird das Fazit des empirischen Teils gezogen.
5.5.1 Beziehungspotentiale
Kundenzufriedenheit ist eine essentielle Voraussetzung für Loyalität, freiwillige
Kundenbindung und das Wiederkaufverhalten des Kunden. Ziel des Qualitätsmanagements ist die Vermeidung von Produktfehlern, Produktionsausfällen oder
Folgeschäden aufgrund von Herstellungsfehlern. Probleme und Defekte können
genauso durch Fehler des Kunden entstehen und sind durch konstruktive Massnahmen des Herstellers nicht völlig zu vermeiden. Selbst wenn diese auf klarem
Fehlverhalten beruhen, sucht ein Kunde die Schuld nicht immer bei sich, sondern
macht in vielen Fällen den Produktanbieter verantwortlich (vgl. Richins 1983 zu
Attributionstheorie und Kundenzufriedenheit). Daher sind verstärkte Massnahmen
Analyse
153
angezeigt, um eine solche Situation vermeiden zu helfen: Je mehr über die Möglichkeiten und Grenzen des Produkts kommuniziert wird, desto eher können Situationen
der Unzufriedenheit und damit mögliche negative Ausstrahlungseffekt vermieden
werden.
Wie die Studie zeigt, stellt die Vermittlung von Wissen in der Geschäftsbeziehung
mehr als ein notwendiges Übel dar und schafft unter den richtigen Bedingungen
erkennbaren Wert für den Kunden. Indem ein Hersteller von komplexen Produkten
seinen Kunden nicht nur die Leistungen selbst liefert, sondern auch beim Aufbau der
notwendigen Kompetenzen hilft, senkt er für diese die Kosten zum Aufbau des spezifischen Humankapitals. Die Angebote tragen folglich dazu bei, die Transaktionskosten des Kunden zu senken und Wissensressourcen zu schaffen.
Schulungen, Events und Symposien sind Anlässe, die zu persönlichen Kontakten
führen und einen neutraleren Rahmen erlauben. Aufgrund dieser Annäherung und
der Möglichkeit, das Verhalten des Partners genauer zu studieren, wachsen das
Verständnis und gemeinsame Wertvorstellungen, während die Unsicherheit reduziert
werden kann. Besonders mehrtägige Schulungen bieten eine ausgezeichnete
Möglichkeit, vertiefte Kontakte und persönliche Beziehungen zu schaffen. Dieser
starke Vertrauensaspekt ist bei allen untersuchten Unternehmen erkennbar. Gleichzeitig steht bei wichtigen Schlüsselkunden auch eine Investitionsfunktion im Vordergrund. Wie Studien aus dem Beziehungsmarketing zeigen, wird die innere
Verpflichtung eines Kunden vom wahrgenommenen Commitment des Anbieters
beeinflusst. Hersteller versuchen daher, ihr Commitment durch kundenspezifische
und idiosynkratische Investitionen zu unterstreichen (vgl. Anderson und Weitz 1992;
Siguaw, Baker et al. 2003). Als derartiges „Pfand“ fungieren auch Kundenschulung
oder Beratungsleistungen.
Aus wettbewerbsstrategischer Sicht lassen sich mit Wissensangeboten verschiedene
Ziele verfolgen. Zum einen kann eine Wettbewerbsdifferenzierung erreicht werden,
sofern das Wissen nicht aufgrund einer gesetzlichen Verpflichtung angeboten
werden muss oder dem etablierten Branchenstandard entspricht. Das Angebot und
die hohe Akzeptanz von Follow-Ups, Projektbegleitungen oder Coachings zeigt, dass
in diesem Bereich innovative und Unterschiede schaffende Pakete geschnürt werden
können. In gewissen Konfigurationen lassen sich auch Diversifikationsziele verfolgen.
Eigenständige Gewinne sind zum Teil mit Schulungsangeboten zu erzielen und in
grösserem Umfang durch Consultingleistungen möglich. Angesichts schrumpfender
Margen im Geschäft mit den Primärprodukten und der nachhaltig hohen Bedeutung
des Servicegeschäfts erscheint es wahrscheinlich, dass bestehende Vorbehalte
gegen Beratungsangebote weiter abgebaut werden. Zum heutigen Stand wird jedoch
Wissen von Produktherstellern nur in wenigen Fällen verkauft.
154
Analyse
5.5.2 Einflussfaktoren
Neben den grundlegenden Erklärungsbeiträgen liefert die Studie auch Ergebnisse,
die eine differenzierte Betrachtung notwendig machen. Hierbei sind besonders die
drei Aspekte Kontaktart, Produktnähe und Kundensituation zu nennen.
Persönliche Wissenstransfers ermöglichen Sozialisationsprozesse und damit einen
direkten Erfahrungsaustausch, bei dem implizites Wissen direkt vermittelt werden
kann, ohne an die Begrenztheit der Sprache oder die Ausdrucksfähigkeit des
Wissensgebers gebunden zu sein. Der Wissensaufbau kann nicht nur durch kognitives Nachvollziehen von Information erfolgen, sondern auch durch Beobachtung des
anderen. Durch diese grössere Bandbreite in der Kommunikation und die Möglichkeit
des direkten Feedbacks werden die Lernprozesse des Kunden gefördert, und der
Erfolg kann vom Anbieter kontrolliert werden. Wie argumentiert wird, hat sich die Art
des Transfers an den Wissensinhalten zu orientieren (vgl. von Krogh und Köhne
1998: 243). Die weitgehend praxisnahe Natur des Nutzungs- und Verwendungswissens erklärt daher die Vorzüge einer persönlichen Übertragung besonders für die
prozeduralen Bestandteile. Neben der grösseren Effizienz des Transfers stellt die
unterschiedliche Vertrauensfunktion eine zweite wesentliche Erklärung der Bevorzugung von Schulungen und persönlichen Einweisungen dar: Während sich Wissen
unter Umständen auch in angemessener Weise unpersönlich vermitteln lässt, fallen
mit diesem Weg die wertvollen persönlichen Kontakte weg.
Als Determinante zur Erklärung der Transfereffizienz wird in der Forschung zum
Wissensmanagement auch der wahrgenommene Wert für den Empfänger genannt
(vgl. Alavi und Leidner 2001: 120). Davenport und Prusak formulieren folgende
Aussage, die sich auf den innerbetrieblichen Wissenstransfer bezieht aber auch für
die Kundenbeziehung gültig sein kann: „The goal of knowledge transfer is to improve
an organization’s ability to do things, and therefore increase its value“ (Davenport
und Prusak 1998: 101). Die Inhaltsanalyse lässt den eindeutigen Schluss zu, dass
Kunden unterschiedliche Wertauffassungen in Bezug auf produktnahes und
produktfernes Wissen haben. Daher ist die Kundenbindungswirkung von produktnahem Wissen als geringer einzuschätzen.
Bezüglich Aufnahmefähigkeit und Aufnahmebereitschaft gibt es ähnliche Ergebnisse
in der Forschung zu intraorganisationalen Transferprozessen, durch die sich die
hohe Relevanz der beiden Einflussfaktoren stützen lässt. In diesem Zusammenhang
wird vornehmlich mit den Begriffen der Motivation, Lernbereitschaft oder „absorptive
capacity“ operiert (vgl. stellvertretend Davenport und Prusak 1998: 96ff.; von Krogh
und Köhne 1998: 243ff.). Die vorliegenden Ergebnisse gehen in dieselbe Richtung,
wobei zum Beispiel mit den Folgekosten eines Ausfalls oder der Nutzungsintensität
Analyse
155
spezifische Merkmale einer Lieferanten-Kunden Beziehung ermittelt werden konnten.
Im Kontext des Dienstleistungsmanagements werden ähnliche Phänomene zum Teil
mit dem Begriff des Involvement erklärt, und ein Einfluss des Involvement auf die
Wahrnehmung von Dienstleistungen wird zum Teil auch empirisch untermauert (vgl.
Homburg und Kebbel 2001; Novak 2002). Das Involvement des Kunden kann
demnach ähnlich wie eine Lernmotivation aufgefasst werden und entscheidet mit
darüber, ob er überhaupt bereit ist, Wissenslücken zu schliessen und die angebotenen Services des Anbieters zu nutzen.
Offensichtlich bestehen bei manchen Kunden auch starke normative Erwartungen
(vgl. Bruhn 2000: 1033ff.) die darüber entscheiden, welcher Grad an Erklärungsbedürftigkeit beim Produkt des Herstellers beziehungsweise in der Produktkategorie akzeptabel ist oder pauschal nicht mehr toleriert wird. An dieser Grenze hat
sich die Wissensintensität des Produktgebrauchs zu orientieren. Daher kann Wissen
je nach Ausmass der notwendigen Qualifizierung sogar den Charakter eines
„Ungutes“ annehmen, das keinen Nutzen stiftet sondern den Nutzen verringert.
5.5.3 Fazit
Levitt vermutet im Zusammenhang mit dem Wissen des Kunden, dass ein
Wissenstransfer die Geschäftsbeziehung nicht nur stärken, sondern auch gefährden
kann: „As a rule, the more a seller expands the market by teaching and helping
customers to use his product, the more vulnerable he becomes to losing them. When
a customer no longer needs help, he gains the flexibility to shop for things he values
more – such as price“ (Levitt 1980: 87). Dieser Aspekt wurde in den Interviews angesprochen, konnte aber nicht untermauert werden. Dies kann als Beweis dafür
gewertet werden, dass der Wissenstransfer nicht nur kognitiv wirkt, sondern gerade
auch emotionale Aspekte umfasst.
Die Vorannahmen zur Erwartungserfüllung beziehungsweise Wertschaffung und
Schaffung von Vertrauen werden durch die empirische Studie gestützt und zugleich
modifiziert. Die Abbildung fasst die aufgefundenen Erklärungsmuster schematisch
zusammen.
Analyse
156
Wissensangebote
• Dokumentationen
Beziehungspflege
• Schulungen
• Kundenwert
• Beratung & Support
• Vertrauen
• Fachveranstaltungen
• Publikationen
Kritische Einflussfaktoren
• Produktnähe des Wissens
• Art des Transfers
• Situation des Empfängers
Abbildung 32: Zusammenfassung der empirischen Ergebnisse
Anstelle der pauschalen Annahme, dass der Transfer von Herstellerwissen die wahrgenommene Beziehungsqualität des Kunden steigert, lassen sich als Ergebnis folgende differenzierte Aussagen treffen:
1. Wissenstransfers des Produktherstellers stellen eine wirksame Unterstützung
des Kunden dar, um den erfolgreichen Einsatz erklärungsbedürftiger Produkte
zu gewährleisten und damit die erwartete Produktleistung zu erhalten.
2. Mit Wissen lassen sich Beiträge zum wahrgenommenen Kundenwert erzielen.
Diese sind bei produktnahem Wissen tendenziell schwächer als bei einer
Vermittlung zusätzlicher Problemlösungskompetenz, die über den Horizont der
Kernleistung hinausgeht und für den Kunden längerfristige Handlungsmöglichkeiten eröffnet.
3. Die Erfüllung der für die Anbieter wichtigen vertrauenschaffenden Funktion
wird durch die Art des Wissenstransfers beeinflusst. Hierbei kommt persönlichen Bemühungen ein hohes Potential zu, während sich mit der Bereitstellung schriftlicher Unterlagen nur beschränkte Beiträge erzielen lassen.
4. Der gesamte erzielbare Effekt für die Pflege der Geschäftsbeziehung wird
durch Charakteristika der Situation bestimmt, in der sich der Kunde befindet.
Hierbei üben sowohl die Aufnahmefähigkeit als auch die Aufnahmebereitschaft einen positiven Einfluss auf das realisierbare Beziehungspotential aus.
Analyse
157
Die Varianz in den erzielbaren Wirkungen lässt sich nochmals verdeutlichen, wenn
man als Endpunkte des möglichen Spektrums zwei Szenarien konstruiert:
•
Unpersönliche und produktnahe Wissenstransfers haben das geringste Potential, die Geschäftsbeziehung positiv zu beeinflussen. Die entsprechenden produktbezogenen Informationen werden vom Kunden erwartet, stiften für ihn
aber keinen besonderen Nutzen, auch wenn sie vollständig, aktuell und kundengerecht aufbereitet sind. Besonders einem nicht aufnahmefähigen und
gleichzeitig nicht aufnahmebereiten Kunden fehlen gleichermassen Interesse,
Zeit, Ressourcen und ein Verständnis für den Nutzen von Wissen.
•
Ein anderer Typ von Kunde ist sowohl interessiert als auch in der Lage, sich
mit der Unternehmensleistung vertieft auseinanderzusetzen. Produktnahes,
persönlich vermitteltes Wissen bildet daher einen Schlüssel zur Aufrechterhaltung persönlicher Beziehungen. Mit zusätzlichem Problemlösungswissen
bietet sich die Möglichkeit, diesen Kunden zufrieden zu stellen, sich in einer
partnerschaftlichen Rolle zu profilieren, dem Kunden im besonderen Mass
zum Erfolg zu verhelfen und damit längerfristige Verbundenheit zu erzeugen.
Der aufnahmebereite Kunde ist offen für zusätzliches Wissen, und mit einem
entsprechenden Angebot kann der Anbieter dessen Erwartungen nicht nur erfüllen,
sondern übertreffen und die Voraussetzungen schaffen, einen begeisterten Referenzkunden zu schaffen. Da dieser Kunde sehr viel Wissen aufbaut und die Leistung
in der Regel intensiv nutzt, ist er mit seinem Interesse und seinen individuellen
Produkterfahrungen auch als Wissensgeber für das Unternehmen von Nutzen, das
zur Weiterentwicklung der Leistung von seinen Erfahrungen profitieren kann.
Bei ablehnenden oder unter starkem zeitlichem Druck stehenden Kunden trifft ein
Anbieter auf Situationen, die den notwendigen Wissenstransfer erschweren, extrem
kostenintensiv gestalten oder gar unmöglich machen. Problematisch ist diese Situation vor allem dann, wenn das Unternehmen die Situation des Kunden nicht erkennt
und infolgedessen der Auffassung ist, mit den bereitgestellten Unterlagen alle
Voraussetzungen für einen erfolgreichen Produkteinsatz geschaffen zu haben. Da
man sich als Anbieter erklärungsbedürftiger Produkte auch mit dieser Gruppe von
Kunden auseinandersetzen muss, sind alternative Wege zum Abbau der Wissenslücken gesucht.
Ein derartiger Ansatz besteht darin, nicht am Wissen des Benutzers anzusetzen,
sondern an der Produktkomplexität und dem notwendigen Vorwissen. Dieser Ansatz
wird neben anderen Umsetzungsthemen im folgenden Implikationsteil behandelt.
Implikationen
6
159
Implikationen
In diesem abschliessenden Kapitel der Untersuchung werden auf Basis der empirischen Ergebnisse Empfehlungen für die Unternehmenspraxis entwickelt. Ziel der
Diskussion ist es, den kundengerichteten Wissenstransfer zuerst auf der strategischen Ebene einzuordnen. Dabei werden besonders auch die im vorigen Kapitel
ermittelten kritischen Einflussfaktoren berücksichtigt. In Bezug auf die Programmplanung folgen im Anschluss operative Überlegungen und Leitlinien für das
Management. Dabei werden entscheidende Aspekte angesprochen werden, es
handelt es sich aber nicht um ein systematisches oder einen Anspruch auf Vollständigkeit erhebendes Vorgehensmodell.
6.1
Strategische Positionierung
Die mit dieser Arbeit angesprochene Frage der Zusammenhänge zwischen Wissen
und Produkt hat, wie gezeigt wurde, Auswirkungen auf die Kundenbeziehungen und
deren Bearbeitung durch den Hersteller. Sie berührt zugleich auch eine grundlegende strategische Dimension, die in diesem Kapitel zur Debatte steht. In diesem
Bereich ist über zwei Positionierungen zu entscheiden:
•
Zum ersten ist eine Entscheidung zu treffen, wie mit der produktbezogenen
Erklärungsbedürftigkeit des Kunden umgegangen werden kann. Hierbei sind
besonders die abnehmer- und situationsbezogenen Einflussfaktoren zu
bewerten, also die Aufnahmefähigkeit und Aufnahmebereitschaft der Kunden.
Falls die Gegebenheiten einer erfolgreichen Wissensvermittlung entgegenstehen, muss versucht werden mit Alternativansätzen die Wissenslücke zu
verkleinern.
•
Zum zweiten muss sich ein Anbieter im Markt entscheiden, wo er sich selbst
im Spannungsfeld zwischen Produkthersteller und Problemlöser einordnen
will. Diese Entscheidung ist von vielen Faktoren abhängig, nicht nur vom
Wissen des Kunden oder der Komplexität der Produkte. Die tatsächliche Verortung hat jedoch Auswirkungen auf den möglichen und nötigen Umfang des
bereitzustellenden Wissens und der Problemlösung.
Die Abbildung stellt ein wissensbezogenes Positionierungsschema für den Hersteller
zusammen, in dem er sich und seine Leistungen einordnen kann. Dabei sind keine
Entweder-Oder Entscheidungen zu treffen, vielmehr kommt es darauf an die
passenden Schwerpunkte zu setzen.
Anhang
160
Wissen
Wissen über …
Wissen in …
Produkt
Produktnahe
Wissensvermittlung
Intelligente
Produkte
Problemlösung
Produktfernere
Wissensvermittlung
Wissensintensive
Services
Abbildung 33: Positionierungsalternativen für den Anbieter
In den folgenden Abschnitten werden auf Basis der empirischen Erkenntnisse
Entscheidungsgrundlagen und Empfehlungen geliefert, die als Bausteine eines
„Strategie-Navigators“ anzusehen sind. Dabei werden zuerst die beiden Dimensionen
„Wissen über …“ und „Wissen in …“ eingeführt.
6.1.1 Wissensvermittlung versus Produktintelligenz
Kein Unternehmen sollte bei seinen Kunden dauerhafte Wissenslücken hinnehmen.
Zum einen steigt das Risiko von Fehlbedienungen, Störungen und Folgeschäden.
Zum anderen kann die Situation dazu führen, dass ein Kunde den erwarteten Nutzen
erst gar nicht ausschöpfen kann, weil wichtige Kenntnisse fehlen. Im nächsten
Abschnitt werden daher mögliche Ansätze vorgestellt, wie mit dieser Situation
umgegangen werden kann. Als eine (wenigstens in manchen Fällen) echte
Alternative wird der Ansatz intelligenter Produkte behandelt.
6.1.1.1 Alternativen zur Wissensvermittlung
Anbieter von erklärungsbedürftigen Produkten haben vor allem dann ein Problem,
wenn ihre Kunden unterqualifiziert sind und sich diese Lücken nicht schliessen
lassen. Wie der Tabelle zu entnehmen ist, gibt es drei Strategien, wie mit der Erklärungsbedürftigkeit der Kunden umgegangen werden kann.
Implikationen
161
Ansatz
Produktbegleitende
Wissensdienste
Vereinfachtes
Produkt
Intelligentes Produkt
Strategie
Wissen des Kunden
entwickeln
Komplexität der
Leistung verringern
Komplexität der
Leistung verringern
Auswirkung auf das
Leistungspotential
Bleibt erhalten
Wird reduziert
Bleibt erhalten
Ansatzpunkt im
Leistungsbündel
Serviceangebot
Kernleistung
(Funktionsumfang)
Kernleistung
(Komplexität)
Tabelle 18: Strategien zur Verringerung der Erklärungsbedürftigkeit
Der Wissensvermittlungs-Ansatz soll in diesem Abschnitt nicht vertieft werden. Eine
erste Alternative besteht darin, am Funktionsumfang des Produkts anzusetzen und
für Kunden mit geringem Vorwissen vereinfachte Produktvarianten zu entwickeln.
Dadurch kann eine Verringerung der Produktkomplexität erzielt werden, die sich in
weniger Bedienelementen, Einstellebenen, Schaltern und damit auch Entscheidungen und Fehlermöglichkeiten auswirkt. Folge des Ansatzes ist dabei allerdings
nicht nur eine Verringerung der Erklärungsbedürftigkeit, sondern auch des
Leistungspotentials. Damit unterscheidet er sich von den anderen Strategien und ist
nicht als gleichwertige Alternative zu betrachten.
Mit dem Ansatz von intelligenten Produkten steht hingegen eine Alternative zum
Wissensvermittlungs-Ansatz zur Verfügung, bei dem keine derartige Einschränkung
hingenommen werden muss. Wie der Abbildung entnommen werden kann, setzt
diese Strategien an der Komplexität (Punkt A) an, nicht am Vorwissen (B).
Produktwissen
Produktwissen
A
A
B‘
B‘
A‘
B
B
t
t
Abbildung 34: Alternative Wege zum Abbau von Erklärungsbedürftigkeit
Mit intelligenten Produkten wird es möglich, die Wissenslücke von AB auf A’B zu
verkleinern und den Weg der notwendigen Abnehmerqualifizierung (BB’) zu verkürzen. Es ist zwar anzunehmen, dass komplexe Produkte in gewisser Weise immer
Anhang
162
erklärungsbedürftig bleiben, ein gewisser Wissensbedarf folglich auch in diesem Fall
bestehen bleibt. Es kann jedoch gelingen, das Ausmass des notwendigen Wissensaufbaus entscheidend zu verringern und damit für die Kunden erträglich zu machen.
6.1.1.2 Intelligente Produkte
Viele Produkte sind heute wissensbasiert und zeichnen sich durch eingebaute Intelligenz aus. Intelligente Produkte sind allerdings nicht dasselbe wie wissensintensive
Produkte. Die Tabelle stellt zunächst Beispiele für beide Kategorien zusammen.
Hohe Wissensintensität
Hohe Produktintelligenz
Massanzug
Selbsttönende Fensterscheibe
Schmutzabweisende Farbe
ABS
ESP
Renggli Laborsystem
Swissray „eXpert4000“
Abbildung 35: Beispiele für wissensintensive und intelligente Produkte
Wissensintensive Produkte sind Leistungen, „für deren Erstellung Wissen ein
besonders wichtiger Produktionsfaktor ist“ (Rode 2001: 14). Die Wissensintensität
bezieht sich auf den Umstand, dass viel Wissen in die Entwicklung und Produktion
einfliesst und damit im Wertschöpfungsprozess enthalten ist. North (2002: 26) spricht
in diesem Zusammenhang von „Prozessintelligenz“. Die Intelligenz steckt in der
Konzeption und Durchführung des Produktionsprozesses, wobei das resultierende
Produkt, zum Beispiel ein Massanzug, nicht sonderlich intelligent sein muss. Für die
Frage, welches Wissen beim Kunden für die Nutzung von Bedeutung ist, ist die
Wissensintensität im Sinn der Prozessintelligenz daher irrelevant.
Von Bedeutung ist die Produktintelligenz. Beispiele für intelligente Produkte sind
Telematiksysteme, Mobiltelefone, Videokameras, ABS, ESP und Bremsassistent im
Automobil, aber auch Küchengeräte wie Brotback-Automaten, je nach Wetterlage
kühlende oder wärmende Kleidungsstücke oder Fenster, die den Grad der Sonneneinstrahlung selbst regulieren. Aus den betrachteten Cases lassen sich z.B. die
digitalen Röntgengeräte von Swissray oder die Facility-Management Systeme von
Honeywell in diese Gruppe einordnen.
Intelligente Produkte passen sich selbständig an wechselnde Umweltbedingungen
an. Sie sind in der Lage, Informationen zu filtern, zu verarbeiten und zu lernen (vgl.
Davis und Botkin 1994: 165). Intelligente Produkte können autonome Entschei-
Implikationen
163
dungen zu treffen. Sie verfügen je nach Automatisierungsgrad auch über Prozesswissen und können daher bestimmte Aufgaben selbständig erledigen. Die Intelligenz
äussert sich darin, dass ohne direktes menschliches Zutun effiziente Problemlösungen zustande kommen (vgl. Bea 2000: 363).
„eXpert4000“ von Swissray als intelligentes Produkt
Als intelligentes Produkt kann das digitale Röntgen-System der Firma Swissray
bezeichnet werden. In der Vergangenheit musste der Röntgen-Assistent die
notwendigen Einstellungen für die verschiedenen Aufnahmen im Kopf haben und
den Röntgen-Apparat entsprechend einrichten. Heute (im Jahr 2004) muss auf
einem Touch-Screen nur noch das zu röntgende Körperteil angewählt werden,
und die Maschine richtet automatisch Stromstärke, -dauer und weitere Parameter
ein. Zudem weist sie den Bediener noch an, wie der Patient vor dem Gerät zu
positionieren ist. Die Intelligenz beziehungsweise das Wissen des Produkts
besteht darin, dass ein Grossteil des notwendigen Prozess Know-how eingebaut
wurde. Andere Unternehmen arbeiten an ergänzenden Systemen, die den
Radiologen bei der Bildauswertung unterstützen und zum Beispiel selbständig
bestimmte Krankheiten diagnostizieren können.
Durch intelligente Produkte können auf Seiten des Abnehmers zwei gegenläufige
Entwicklungen entstehen.
•
Zum einen sind intelligente Produkte software-basiert, und es entstehen
dadurch neue Anforderungen an das Vorwissen des Kunden (Zunahme der
technischen Komplexität, notwendige PC-Kenntnisse).
•
Zum anderen sinkt bei einer entsprechenden Umsetzung die Bedienungskomplexität, die Einsatzkomplexität oder die Integrationskomplexität (vergleiche die Diskussion der Komplexitätsarten in Abschnitt 1.4.2.3).
Soll eine Absenkung des Wissensbedarfs durch intelligente Produkte erfolgreich
sein, müssen also zunächst neue Komplexitäten berücksichtigt werden. Wie einige
der Fälle zeigen, sind insbesondere die notwendigen PC- beziehungsweise IT-Kenntnisse für manche Kunden eine zusätzliche Hürde. Es ist zusätzlich zu beachten, dass
auch bei hoch intelligenten Produkten eine gewisse Mindest-Qualifikation immer
erforderlich bleibt („A fool with a tool is still a fool“ (Eppler 2004: 405)).
Anhang
164
Durch eine Verschiebung vom Wissen für den Kunden hin zum Wissen im Produkt
verändert sich auch das Kundenbindungspotential der Wissensvermittlung. Einige
der möglichen Effekte sind:
•
Weniger Anlässe für persönliche Kontakte zwischen Hersteller und Kunde
durch einen Wegfall von Schulungen oder Instruktionsleistungen
•
Geringere Fehlbedienungsmöglichkeiten durch den Benutzer und damit eine
höhere Zuverlässigkeit der Leistungen
•
Höhere Erwartungen der Kunden an die Leistung und Zuverlässigkeit
intelligenter Produkte und in der Folge geringere Toleranz bei Problemen
•
Möglichkeiten für andere Massnahmen zur Beziehungspflege, finanziert aus
eingesparten Schulungs- und Supportkosten
Die Auswirkungen können an dieser Stelle nicht zu Ende diskutiert werden. Festzuhalten ist, dass intelligente Produkte den Erklärungsbedarf tendenziell verringern.
Dies wirkt sich auf die möglichen Kundenbindungseffekte von Wissensdienstleistungen aus und führt zu weiteren Folgen für die Hersteller-Kunden Beziehung.
Sieht sich ein Hersteller einer Kundengruppe gegenüber, die nicht aufnahmebereit
oder aufnahmefähig ist, stellen intelligente Produkte eine Möglichkeit dar dennoch
zufriedene Leistungsnutzer gewinnen zu können. Wenn intelligente Produkte vom
Markt gefordert werden, handelt es sich bei einem entsprechenden Angebote gar um
eine schlichte Notwendigkeit, keine Alternative.
6.1.2 Produktwissen versus zusätzliches Problemlösungswissen
Die Frage, inwieweit ein Wissensvermittlungsansatz oder ein Angebot zunehmend
intelligenter Produkte sinnvoll und Erfolg versprechend ist, wird wesentlich vom
Kunden bestimmt. Eine zweite, vom Hersteller selbst zu entscheidende Positionierungsentscheidung betrifft hingegen die Frage, wie weit eine Konzentration auf die
eigenen Produkte beibehalten werden soll, oder ob sich ein Unternehmen als
Anbieter von Problemlösungen betrachtet. Oft ist der Schritt einer derartigen Ausweitung der eigenen Wertschöpfungskette vom Preisverfall bei Kernleistungen getrieben
oder wird aus wettbewerbsstrategischen Überlegungen gewählt, um über das
Produkt hinausgehende Markteintritts- und Wettbewerbsbarrieren zu errichten.
Implikationen
165
Unternehmen als Problemlöser – Beispiel Renggli
Renggli betrachtet sich nicht mehr nur als Laboreinrichter, sondern bezeichnet
sich als „Laborkomplettanbieter“ und hat den Schritt zum Problemlöser für seine
Kunden vollzogen. Das Unternehmen betont seine Beratungs-, Planungs- und
Systemkompetenz mit den folgenden Worten: „Labors sind komplexe Gesamtsysteme mit wichtigen technischen Schnittstellen. Neben der eigentlichen Labortechnik sind zahlreiche weitere Bereiche wie Sanitär, Elektro, Gas-/Reinstgasversorgung oder die Lüftung betroffen. Diese Komplexität bewältigen wir mit
unserem Systempaket nach dem Motto: Alles aus einer Hand. Sie erhalten von
uns nicht nur Apparate und Einrichtungen, sondern auch professionelle Dienstleistungen.“
Ein entsprechender Ansatz lässt sich mit folgenden Worten umschreiben: „Instead of
selling products, these companies sell the solution to an entire set of problems […]
The Marketing scenario shifts from saving money for the customer to making more
money for them by helping to operate their businesses better" (Canton 1988: 41). In
Bezug auf den Kunden handelt es sich um Ausweitungen des Leistungsprogramms
mit dem Ziel, einen Added-Value zu schaffen. Bezüglich des Wissens ergeben sich
zwei weitere Positionierungsentscheidungen, die in der Tabelle dargestellt sind und
in den folgenden Abschnitten näher ausgeführt werden.
Ansatz
Wissensintensive
Services
Wissen für die
Problemlösung
Strategie
Komplexität der Leistung
verringern
Wissen des Kunden
entwickeln
Auswirkung auf das
Leistungspotential
Bleibt konstant hoch oder
steigt
Steigt
Ansatzpunkt im Leistungsbündel
Serviceangebot
Serviceangebot
Tabelle 19: Strategische Ansätze für Problemlösungswissen
Die beiden Felder der wissensintensiven Services und der Vermittlung von zusätzlichem Problemlösungswissen lassen sich folgendermassen charakterisieren:
•
Das Angebot wissensintensiver Services zielt darauf ab, den Wissensbedarf
der Kunden weiter zu senken indem er von zusätzlichen komplexen
Tätigkeiten befreit wird, die normalerweise im Zusammenhang mit dem
Anhang
166
Produktgebrauch anfallen. Diese Serviceangebote beziehen sich auf Objekte
des Nachfragers.
•
Die Vermittlung von zusätzlichem Problemlösungswissen zielt hingegen auf
die Person des Nachfragers ab, um ihm über das Produkt hinausgehende
Wissenswerte zu vermitteln, die es ihm ermöglichen seine Problemlösung
selbst weiter zu optimieren.
Die beiden Ansätze werden in den folgenden Abschnitten besprochen.
6.1.2.1 Wissensintensive Dienstleistungen
Um die Leistung zu nutzen ist nicht nur Bedienungswissen erforderlich, sondern auch
Kompetenz in Bereichen wie Wartung, Reinigung, Pflege, Inspektion, Reparatur,
Kalibrierung, Justage, Programmierung, Anpassungen und zum Teil auch Zertifizierung, Validierung oder ähnlichen gesetzlich vorgeschriebenen Kontrollprozessen.
Auch in diesen Bereichen ist ein Wissen erforderlich, das in vielen Fällen nicht ins
Produkt eingebaut werden kann. Diese Leistungen können analog den wissensintensiven Produkten als wissensintensive Dienstleistungen bezeichnet werden. Sie
sind „gekennzeichnet durch einen hohen immateriellen Wertschöpfungsanteil [und]
benötigen zu ihrer Erstellung herausragende wirtschaftliche und technische Systemund Anlagenkenntnisse bzw. den geballten Einsatz des Produktionsfaktors 'Wissen'“
(Michalski 1997: 360f.).
Im Gegensatz zu Michalski und gemäss der oben getroffenen Unterscheidung
werden als wissensintensive Services nur Leistungen angesehen, die objektgerichtet
sind, zum Beispiel:
•
Kundenspezifische Softwareprogrammierung
•
Zertifizierungen, Validierungen
•
Wartungs- und Serviceverträge
•
Full-Service Verträge
•
Betreibermodelle
Bei derartigen Services kann zum einen eine kostensenkende Wirkung für den
Kunden angenommen werden. So ist es für ihn in vielen Fällen wirtschaftlicher,
eigene Service- und Reparaturkapazitäten abzubauen und derartige Tätigkeiten vom
Hersteller erledigen zu lassen, der die Aufgaben jeden Tag ausführt und daher
ohnehin über das notwendige Know-how verfügt. Einen Schritt weiter gehen
Wartungs- oder Full-Service Verträge. Hier übernimmt der Hersteller nicht nur die
Implikationen
167
Verantwortung für sachgerechte Reparaturen, sondern eine Garantie für die
Leistungsfähigkeit des Produkts beziehungsweise deren Wiederherstellung. Betreiberverträge stellen ein sehr weit ausgebautes Angebot im Bereich wissensintensiver
Services für die Problemlösung des Kunden dar. Hier wird der Kunde im laufenden
Betrieb von jeglichem Wissensbedarf entlastet.
Aesculap Betreibungsmanagement für Sterilisierungsabteilungen (ZSVA)
Über das Tochterunternehmen STERILOG bietet das Unternehmen nicht nur
Planungs- und Beratungsleistungen für die Sterilgutversorgung im Krankenhaus
an, sondern auch Betreibermodelle, die mit folgenden Worten beworben werden:
„Wenn immer Sie über Outsourcing oder die grundlegende Erneuerung Ihrer
ZSVA nachdenken, stehen wir Ihnen mit Rat und Praxiserfahrung zur Verfügung.
Wir erarbeiten eine individuelle Lösung für Ihre speziellen Anforderungen von der
reinen Personalgestellung bis zur Zentralsterilisation auf der grünen Wiese.
Unsere Erfahrung hat gezeigt, dass eine Inhouse Lösung mit externer
Personalgestellung für die ZSVA, verbunden mit einer Prozessoptimierung und
einem Redesign der Prozessabläufe, zu den von unseren Kunden gewünschten
Ergebnissen führt.
Unsere Leistung
•
Management und Personalkoordination für die Zentralsterilisation im KH
•
Betreibung der Zentralsterilisation im KH oder extern
•
Übernahme der Dokumentationsverantwortung für den gesamten
Aufbereitungsprozess“
Wissensintensive Dienstleistungen sind in der Realität keine ungewöhnlichen Angebote, sondern nehmen einen selbstverständlichen Platz im Dienstleistungsprogramm
ein. Besonders sind sie hingegen im Rahmen einer wissensorientierten theoretischen
Diskussion aufgrund der Auswirkungen auf die Erklärungsbedürftigkeit und des
möglichen Problemlösungsbeitrages. Durch eine Kombination intelligenter Produkte
und intelligenter produktbegleitender Dienstleistungen wird nicht nur die eigentliche
Produktkomplexität verringert, sondern es werden dem Kunden weitere mit dem
Produktgebrauch in Verbindung stehende komplexe Tätigkeiten und Prozesse abgenommen, sodass eine viel weitergehende Reduktion des erforderlichen Wissens
erreicht werden kann und es ermöglicht wird, den Qualifizierungsbedarf noch weiter
zu reduzieren. Voraussetzung ist allerdings, dass der Anbieter bereit und fähig ist,
Anhang
168
sich in die Prozesse und Probleme seiner Kunden hineinzudenken und entsprechende Angebote für wissensintensive Kundenprobleme auszuarbeiten.
6.1.2.2 Wissen für die Problemlösung des Kunden
Der letzte strategische Aspekt bezieht sich wieder auf die Wissensvermittlung. Hier
ist als Grenze zu definieren, wie weit die Wissensvermittlung betrieben werden soll
und wie weit sich entsprechende Angebote vom Produktkern entfernen dürfen.
Während produktnahes Wissen in vielen Fällen vom Gesetz oder den Kunden
gefordert wird und daher gar keine andere Möglichkeit besteht als entsprechende
Angebote zu machen, eröffnen sich bei einem Angebot von zusätzlichem Problemlösungswissen grössere Entscheidungsspielräume.
Es handelt sich bei derartigen Angeboten um die Bearbeitung von grundsätzlicheren
Kundenproblemen und eine Aufarbeitung von spezifischem Problemlösungswissen
für den Fall des einzelnen Kunden. Derartige Wissensangebote lassen sich unter
dem Oberbegriff des „Consulting“ zusammenfassen, obwohl einige der untersuchten
Unternehmen diesen Terminus entschieden ablehnen. Sie sprechen lieber von
Studien, Konzepten, Planungen, Optimierungsprojekten und ähnlichem. Die
Einstellungen gegenüber einem professionellen Consulting sind also durchaus
verschieden. Während ein Teil der Unternehmen einen solchen Ansatz ablehnt,
haben andere ihn als lohnenswerten Weg für sich entdeckt und versuchen, für ihre
Kunden als Teil einer Win-Win Strategie Optimierungen zu erzielen. Honeywell, das
Unternehmen im Sample mit dem höchsten Dienstleistungsanteil am Umsatz, setzt
sehr stark auf Optimierungsprojekte, um vor allem die Energiekosten der Kunden zu
senken. Wie bereits erwähnt hat Aesculap eine eigene, selbständige Beratungsfirma
gegründet und bietet seit einigen Jahren Qualitäts- und Prozessberatungen an.
Eine auf Beratungsleistungen abzielende Ausweitung des eigenen Geschäftshorizonts und damit letztlich der Wertschöpfungskette erscheint auf den ersten Blick
lukrativ, birgt jedoch auch Schwierigkeiten. Zu lösende Probleme sind:
•
Es besteht bei einigen Unternehmen die Befürchtung, mit Consultingleistungen die eigenen Kunden zu konkurrenzieren oder das Marktgefüge
anderweitig zu stören. Damit verbunden ist der Vorbehalt möglicher
Interessenskonflikte zwischen Berater und Produktlieferant.
•
In anderen Fällen sind Beratungsprojekte mit der Kultur und dem Selbstverständnis des Unternehmens als Produkthersteller nicht vereinbar. Hier
besteht die Befürchtung, sich vom Produkt oder den eigenen Kernkompetenzen zu weit zu entfernen.
Implikationen
•
169
Für derartige Angebote sind intern andere Kompetenzen notwendig. Es
müssen entsprechende Methoden entwickelt werden und Mitarbeiter mit Beratungs-Qualifikation zur Verfügung stehen. In vielen Fällen wird es schwierig
sein, derartige Potentiale aus einem traditionellen Produktionsunternehmen
heraus zu entwickeln.
Besonders in Hinblick auf den letzten Punkt ist ein schrittweises Vorgehen zu
empfehlen. Der Prozess von der Dienstleistung als produktbezogenem Angebot zum
wesentlichen Problemlösungsbeitrag für den Kunden ist kaum übergangslos zu
vollziehen. Gelingt der Schritt, lassen sich mit zusätzlichen Beratungsangeboten
auch tief greifende Kundenprobleme bearbeiten. Damit entsteht im Prinzip ein
grosses Potential, erhebliche Wertbeiträge für den Kunden zu schaffen, den eigenen
Leistungswillen zu zeigen und auch Gewinne zu erzielen. Für einen Produkthersteller
ist ein derartiger Ansatz daher attraktiv, jedoch schwierig umzusetzen, da zum einen
andere interne Kompetenzen zu schaffen sind, und sich das Unternehmen zum
anderen auch in Konkurrenz zu professionellen Beratungsgesellschaften begibt.
6.2
Planung des Wissens-Programms
Als zweiter Teil des Implikationskapitels sollen Hinweise gegeben werden, wie die
Wissensvermittlung vom Hersteller umgesetzt werden kann, und was bei derartigen
Angeboten zu beachten ist. Dabei werden folgende Fragen der Programmplanung
aufgegriffen:
•
Umfang der Wissensangebote
•
Anzusprechende Kundengruppen
•
Initiative des Wissenstransfers
Die folgenden Hinweise haben zum Ziel, ein effizientes Vorgehen sicherstellen zu
helfen – ein Aspekt, der bislang in der Diskussion noch nicht zur Sprache kam. Wie
in der Literatur festgehalten wird, stellt gerade ein überbordendes Dienstleistungsangebot einen unnötigen Kostenfaktor für den Hersteller dar: „From our research, we
have found that suppliers typically provide customers with more services than they
want or need” (Anderson und Narus 1995: 75). Belz, Schuh et al. (1997: 40)
sprechen in diesem Fall von einem „Nebenleistungsdschungel“ und halten fest, dass
ein Maximierungsansatz bei produktbegleitenden Services nicht zielführend sein
kann. Gleichzeitig zielen die Umsetzungshinweise darauf ab, eine hohe Realisierung
der Beziehungspotentiale zu unterstützen.
Anhang
170
6.2.1 Umfang der Wissensangebote
Wenn ein Hersteller das eigene Wissensprogramm plant, ist zuerst der notwendige
beziehungsweise sinnvolle Umfang der Angebote zu überdenken. Während die
befragten Unternehmen in weiten Teilen auf eine intuitive Planung zurückgreifen,
können einige systematische Hinweise gegeben werden. Diese betreffen die Ermittlung von Wissenslücken beim Kunden, die Betrachtung von alternativen Wissensquellen sowie als dritten Aspekt die Bildung von Modulen oder Paketen.
6.2.1.1 Ermittlung von Wissenslücken
Basis der Argumentation für einen kundengerichteten Wissenstransfer war die
Erklärungsbedürftigkeit der Leistung, die sich aus einer Diskrepanz zwischen dem
notwendigen Wissen zur Beherrschung der Produktkomplexität und dem Vorwissen
der Benutzer erklärt. Für die praktische Umsetzung stellt sich nun die Frage, wie
diese Lücke ermittelt werden kann – formale Assessments oder Tests bei den
Kunden sind in der Praxis keine Option. Stattdessen bieten sich andere Möglichkeiten an, zum Beispiel:
•
Analyse der Produktkomplexität: Die Komplexitätsarten wurden in Kapitel
1.4.2.3 in die Diskussion eingeführt. Durch eine Betrachtung der technologischen Komplexität, Einsatzkomplexität, Bedienungskomplexität und Integrationskomplexität können Rückschlüsse auf wahrscheinliche Kompetenzprobleme gezogen werden, besonders wenn die eigene Leistung dem Marktstandard und/oder vorherigen Produktgenerationen gegenüber gestellt wird. Bei
jeder Leistungsinnovation ist daher zu überlegen, welche zusätzlichen Qualifikationsanforderungen sich aus der veränderten Konfiguration ergeben.
•
Einschätzung des anzunehmenden Vorwissens: Wenn das Vorwissen der
Kunden nicht direkt erfasst werden kann, besteht immer noch die Möglichkeit
einer indirekten Erfassung. Dazu sind insbesondere die Mitarbeiter mit
intensivem Kundenkontakt gefragt, also vor allem der Vertrieb sowie zum Teil
auch das Servicepersonal. Diese Mitarbeiter verfügen in der Regel über ein
gutes Gefühl für das Wissen und die Lernfähigkeit ihrer Kunden, und sollten
daher bereits in die Produktentwicklung einbezogen werden. Um im Unternehmen ein Gespür zu entwickeln eignen sich zum Beispiel auch Management-Besuchsprogramme bei Kunden. Sollen neue Märkte und bislang
nicht erreichte Kundensegmente erschlossen werden, besteht diese Möglichkeit allerdings nicht.
Implikationen
•
171
Analyse von häufigen Fehlern oder Beschwerden: Unternehmen mit einem
ausgebauten und professionellen Beschwerde-Management System verfügen
über vielfältige Daten zu Problemen und Schwierigkeiten im Zusammenhang
mit der Kundenbeziehung. Werden diejenigen Fehlerquellen herausgefiltert,
die auf Produktproblemen und dabei wieder auf Anwenderschwierigkeiten
beruhen, bietet sich eine gute Basis für reaktive Massnahmen zur Wissensvermittlung. Output können zum einen aktuelle Newsletter oder FAQ-Listen
sein, aber auch in überarbeitete Schulungsprogramme einfliessen.
Eppler und Sukowski (2000) stellen mit dem „Team Knowledge Audit“ eine Methode
vor, um für das Wissensmanagement in Projektteams das notwendige Wissen
ermitteln und dem vorhandenen Wissen gegenüberstellen zu können. Die „Team
Matrix“ erfasst vorhandenes und benötigtes Wissen und unterteilt diese Elemente in
kritische und weniger kritische Wissensgruppen. Aus diesem Werkzeug kann eine
Produkt-Kunden Matrix abgeleitet werden, die auf Basis der vorherigen Analyse
ebenfalls benötigtes und vorhandenes Wissen gegenüberstellt. Die Unterteilung in
kritisches und nicht-kritisches Wissen hilft dabei, für die Wissensvermittlung Prioritäten zu setzen. So sollte kritisches Wissen in jedem Fall als Teil des Basisprogramms vermittelt werden, während nicht-kritisches Wissen eher in das Zusatzprogramm eingeordnet werden kann.
Ausreichend vorhanden
Unzureichend vorhanden
Kritisches Wissen
Nicht-kritisches Wissen
•
Bedienung
•
•
Reinigung und Pflege
Senkung des Energieverbrauchs
•
…
•
…
•
Programmierung
•
•
Daten-Weiterverarbeitung
Einsatz unter Extrembedingungen
•
…
•
Komplizierte Reparaturen
•
…
Abbildung 36: Produkt-Kunden Matrix mit Beispieleinträgen
(vgl. "Team Matrix" bei Eppler und Sukowski 2000: 337f.)
Nachdem die Wissenslücken erfasst sind, stellt sich die Frage wie diese geschlossen
werden können. Um hier relevante und wirklich wertschaffende Angebote bereitzustellen, ist es in einem zweiten Schritt notwendig mögliche alternative Wege zum
Kompetenzaufbau zu betrachten.
Anhang
172
6.2.1.2 Betrachtung von alternativen Wissensquellen
Aus Sicht des Kunden geht es um die Frage „Eigenerstellung oder Fremdbezug“ von
Wissen sowie die Entscheidung, welcher Dienstleister mit der Qualifizierung beauftragt werden soll – dies muss nicht immer der Produktanbieter sein (vgl. Engelhardt
und Schwab 1982; Buttler und Stegner 1990: 939 zu einer allgemeinen Diskussion
des "Make or Buy" im Dienstleistungsbereich).
•
Lernen aus eigener Erfahrung oder Ausbildung: Die Forschung zum Organisationalen Lernen unterscheidet zwei prinzipielle Wissensquellen im Unternehmen: Zum ersten ist dies das Lernen aus eigener Erfahrung, zum zweiten
das Lernen von anderen (vgl. Huber 1991: 91ff.). Für die Planung des kundengerichteten Wissensangebots sind daher folgende Fragen zu beantworten: Ist
der Kunde in der Lage, das Wissen selbst zu erwerben? Welche möglichen
Konsequenzen können entstehen, wenn diese selbstorganisierten Lernprozesse mit Schwierigkeiten behaftet sind? Besteht eine Bereitschaft und
Nachfrage, Wissen vom Produkthersteller zu erwerben, und wie ist die
Zahlungsbereitschaft einzuschätzen?
•
Lernen vom Hersteller oder von anderen Bildungsanbietern: Nicht immer ist
der Produkthersteller die einzige mögliche Wissensquelle für den Kunden.
Stehen im Bereich allgemeiner Techniken oder Verfahren andere Weiterbildungsanbieter oder staatliche Bildungswege zur Verfügung, reduziert sich die
Notwendigkeit herstellereigener Angebote. So wurden zum Beispiel mit
Grundlagenschulungen in einigen Fallstudien-Unternehmen negative Erfahrungen gemacht. Obwohl entsprechende Wissenslücken bestanden, wurden
Wissensangebote des Produktherstellers nicht akzeptiert. Dies führt zur
Bedeutung des Vertrauens als Voraussetzung für den Wissenstransfer, wie es
in der Wissensmanagement-Forschung als Determinante des Wissenstransfers verstanden wird (vergleiche den dortigen Stand der Forschung in
2.2.2.3.2).
Besonders der Aspekt des Vertrauens ist entscheidend für den möglichen Erfolg von
Wissensvermittlungs-Angeboten, sei es im Bereich von Produkt- oder zusätzlichem
Problemlösungswissen. In den Gesprächen wurde dieser Aspekt mit dem Begriff der
„Glaubwürdigkeit“ umschrieben: Nach Ansicht der Unternehmensvertreter bestehen
zuweilen Vorbehalte in Bezug auf die Neutralität und Unvoreingenommenheit der
Inhalte. Kunden sind misstrauisch, inwieweit die Wissensvermittlung des Herstellers
verlässlich ist oder von Verkaufsinteressen beeinflusst wird. Um derartige Bedenken
abzubauen kann es hilfreich sein, eine Zusammenarbeit mit Fachhochschulen,
Universitäten oder eine offizielle Zertifizierung durch Branchenverbände anzustreben.
Implikationen
173
6.2.1.3 Bildung von Leistungsschalen
Nach Betrachtung der in den beiden vorherigen Abschnitten angesprochenen
Faktoren lassen sich auf der einen Seite zwingend verlangte beziehungsweise
unvermeidliche Wissensdienstleistungen identifizieren, wie sie auch aus der empirischen Untersuchung ersichtlich geworden sind. Auf der anderen Seite kristallisieren
sich Wissensdienste heraus, die zusätzlich angeboten werden können. Eine
derartige Unterscheidung sollte zu einer Aufteilung in ein Basis- und Zusatzprogramm führen: Das Basisprogramm wird ständig und mit konstanten Leistungsmerkmalen allen Kunden angeboten. Dagegen wird das Zusatzprogramm mit nichtkritischem Wissen nur von einem Teil der Konsumenten in Anspruch genommen.
Damit dieses Zusatzprogramm nicht unnötig aufgebläht wird und die damit in Verbindung stehende Kostenbelastung im Rahmen bleibt, sollten nur Leistungen angeboten
werden die (vgl. Fassott 1995: 237):
•
vom Kunden bezahlt werden und zumindest kostendeckend angeboten
werden können, oder
•
bei denen eine eindeutig positive Wirkung auf die Beziehungsqualität erkennbar ist, oder
•
die im Konkurrenzvergleich eine Notwendigkeit geworden sind.
Während also ein „naked core“, bestehend aus Produkt und erfolgskritischem
Wissensangebot, immer anzubieten und zur Sicherung des Grundnutzens auch
notwendig ist, können mit den Zusatzleistungen verschiedene, diesen Kern umgebende Schalen konstruiert werden (vgl. die Empfehlung von Anderson und Narus
1995: 76). Ein derartiges Leistungssystem könnte zum Beispiel so aussehen:
Anhang
174
Fachveranstaltungen und Events
Grundlagenkurse, sonstige Schulungen, Coachings,
Consulting
Zusätzliche Verwendungshinweise,
Auffrischungskurse, Artikel und
Zusatzinformationen
Dokumentationen, Instruktion,
Anwendungs-Support
Kernprodukt
Abbildung 37: Leistungsschalen für produktbegleitende Wissensangebote
Die einzelnen Schalen führen zu einer zunehmenden Produktaugmentierung. In
Bezug auf die zu unterstützende Kundenbindung lassen sich folgende Zuordnungen
treffen:
Ebene
Leistungen
Beziehungswirkungen
1
Kernprodukt
Voraussetzung für Zustandekommen
der Geschäftsbeziehung
2
Basisprogramm
Voraussetzung für
Kundenzufriedenheit
3
Zusatzinformationen und UpdateKurse
Steigerung der Kundenzufriedenheit
Weitere Schulungen und
Beratungsleistungen
Schaffung von Zusatznutzen
Fachveranstaltungen
Schaffung von Kontakten
4
5
Aufrechterhaltung des Kontakts
Demonstration des Leistungswillens
Abbildung 38: Beziehungspotentiale der Leistungsschalen
Das Kernprodukt ist Grundlage und Voraussetzung für die Geschäftsbeziehung und
verursacht aufgrund verschiedener Komplexitäten den zu deckenden Erklärungsbedarf. Die erste umgebende Schale bildet das zu liefernde Basisprogramm, das als
Muss-Angebot zur Sicherung der Kundenzufriedenheit zu betrachten ist. Zusatzinformationen, Updates und Follow-Up Schulungen sowie ein proaktives SupportVerhalten bieten die Gelegenheit, die Zufriedenheit weiter zu steigern und die
Implikationen
175
Kundenerwartungen zum Teil auch zu übertreffen. Zum zweiten ermöglicht das
Angebot dieser Leistungen eine Aufrechterhaltung des Kontakts zum Kunden in der
Nutzungsphase. Weitere Schulungen wie Grundlagenkurse, Seminare zu betriebswirtschaftlichen Themen, Beratungs- oder Coachingangebote sind dann als Erfolg zu
betrachten, wenn es gelingt den wahrgenommenen Wert des Kunden zu steigern
oder die Kosten der Leistungsnutzung zu senken. Fachveranstaltungen bilden
schliesslich eine äussere Schale, bei der kognitive und emotionale Elemente am
stärksten verbunden sind und vor allem die kontaktschaffende Funktion im Mittelpunkt steht.
Besonders durch den wettbewerbsstrategisch motivierten Einsatz von produktbegleitenden Leistungen und die Differenzierungsbemühungen der Hersteller in gesättigten
Märkten ist auch ein steigender Druck auf derartige zusätzliche Leistungsschalen zu
verzeichnen. Viele Firmen stellen sich nicht mehr primär als Qualitätshersteller,
sondern als „Experten“, „Systemanbieter“ und „Problemlöser“ dar. Gerade von diesen
Firmen erwartet der Kunde, dass sie ihm beim angestrebten Wissensaufbau helfen
und ihre Angebote nicht nur kommunizieren, sondern auch realisieren können. Hier
werden vom Unternehmen Erwartungen geweckt, die einzulösen sind.
6.2.2 Anzusprechende Kundengruppen
Um eine systematischere Planung und effiziente Leistungserbringung sicherstellen
zu können, werden in den folgenden Unterabschnitten drei Ansätze zur Gruppenbildung bei den Nachfragern angesprochen, Es handelt sich dabei um die
Gruppierung der Kunden nach dem Vorwissen sowie dem Kundenwert für das Unternehmen. Mit der Betrachtung der inneren Struktur des Buying Center wird ein
weiterer Aspekt für die Angebotsgestaltung betrachtet.
6.2.2.1 Aufteilung nach Know-how des Kunden
Belz, Schuh et al. (1997: 38) diskutieren die Frage erfolgreicher Leistungssysteme in
der Industrie und betrachten im Zusammenhang mit Technologie-Innovationen auch
das Vorwissen des Kunden sowie die Konsequenzen für ein produktbegleitendes
Dienstleistungsangebot. Auf Basis dieser Diskussion lassen sich aus konzeptioneller
Sicht drei verschiedene Kundensegmente ableiten:
•
Kein Know-how vorhanden: In die erste Kundengruppe sind vor allem
Neukunden einzustufen, die ein Produkt des Herstellers als Betriebsinnovation
erstmalig einsetzen. Zum zweiten kann diese Situation, sofern es sich bei der
Leistung um eine Marktinnovation handelt, auch einen grösseren Kreis und
Anhang
176
langjährige Bestandskunden betreffen. Generell fragen Kunden mit klaren und
bedeutenden Wissenslücken eher nach Problemlösungspaketen, also nach
einer umfassenden Unterstützung durch den Anbieter. Diese Situation war
zum Beispiel bei Leica Geosystems zur Einführung der GPS-Technologie in
der Vermessung gegeben.
•
Know-how teilweise vorhanden: Kunden mit partiellem Know-how fokussieren
eher auf einzelne, gezielt ausgewählte Bestandteile des Wissensprogramms.
Hier ist es sinnvoll, sowohl einen modularen Aufbau und frei konfigurierbare
Leistungsschalen anzubieten als auch individuelle Angebote wie eine spezialisierte Beratung oder Projektbegleitung. Des Weiteren kann es Erfolg versprechend sein, aufeinander aufbauende Kurse und Schulungen im Sinn eines
Curriculums anzubieten, das den Kunden beim langfristigen Wissensaufbau
leitet und gleichzeitig die gesuchte Kundenbindungswirkung entfalten kann.
•
Know-how vorhanden: Kunden, die seit langer Zeit mit der Technologie des
Anbieters arbeiten, haben sich bereits ein umfassendes Wissen angeeignet.
Diese Kunden fragen tendenziell weniger Zusatzleistungen nach, sondern
sind eher an den „nackten“ Kernleistungen interessiert. Daher sind diese
Kunden mit den normalen Kursen oder grundlegenden Informationen nicht
ans Unternehmen zu binden. Um derartige Ziele zu erreichen sollte ein
Hersteller auf die äusseren Schalen des Wissens-Leistungssystems
fokussieren und entweder auf echte Mehrwert-Angebote oder Veranstaltungen
setzen, die Kognition und Emotion verbinden.
Mit einer Aufteilung der Kunden in verschiedene Wissensklassen wird es möglich,
sowohl die Adaption bei Neubenutzern gezielt zu fördern als auch für Experten noch
attraktive Angebote zu konstruieren. Wichtig ist es, bei allen Kunden die so genannte
„Evidenz“ der Dienstleistungen zu beachten. Darunter wird die Einsicht verstanden,
dass der Kunde eine bestimmte Dienstleistung zur Lösung seiner Qualifikationsprobleme benötigt (vgl. Engelhardt und Schwab 1982: 507). Probleme entstehen
dann, wenn ein Kunde nicht erkennt, dass ihm die Wissensvermittlung des
Herstellers helfen kann, zum Beispiel wenn ein langjähriger und erfahrener Kunde
mit einer neuen Produktgeneration konfrontiert wird und den damit in Verbindung
stehenden Erklärungsbedarf nicht sehen will.
6.2.2.2 Aufteilung nach Wert des Kunden für das Unternehmen
Kosten- und Aufwandsaspekte der Wissensvermittlung wurden bislang noch kaum
betrachtet. Selbstverständlich können auch Kundenbindungsmassnahmen keiner
Implikationen
177
Maximierungslogik folgen, sondern müssen hinsichtlich Aufwand und erzielbarem
Nutzen in ein Verhältnis gesetzt werden. Zu diesem Zweck gilt es, den Wert des
Kunden (zu unterscheiden vom Wert für den Kunden) zu betrachten. Einen traditionellen Ansatz stellt hier zum Beispiel eine Umsatz- oder Deckungsbeitragsanalyse
für die Kunden und eine entsprechende Aufteilung nach A-, B- und C-Kunden dar.
Dieses Potential ist nun dem Aufwand der Wissensvermittlung gegenüber zustellen.
Dazu gehört zuerst die Einschätzung des Vorwissens. Zum anderen sind die Kosten
der Wissensvermittlungsinstrumente zu beachten. Hier ist bezüglich der Kosten im
Grundsatz zwischen persönlicher Wissensvermittlung und unpersönlichen Verfahren
zu unterscheiden:
•
Persönliche Wissenskommunikation: Eine direkte Wissensvermittlung mittels
Kursen, Schulungen, Beratungsleistungen, Coachings oder einer Projektbegleitung kann wesentlich flexibler auf die individuellen Bedürfnisse des
Kunden eingehen, als dies durch den Vertrieb einer Benutzerdokumentation
möglich ist. Gleichzeitig sind derartige Sozialisationsprozesse mit hohen bis
sehr hohen Kosten verbunden und sollten daher gezielt eingesetzt werden.
Für derartige Massnahmen ist auch die Frage der Zahlungsbereitschaft
verstärkt zu betrachten.
•
Unpersönliche Instrumente: Im Gegensatz zu persönlichen Ansätzen sind die
Kosten bei einem Angebot von explizitem Wissen deutlich geringer. Zwar
müssen die Informationen auch aufbereitet werden (und dies wird in der Regel
gewisse Kosten verursachen), sie können jedoch einer unbeschränkten Zahl
von Kunden mit geringen oder vernachlässigbaren Verteilungskosten zur
Verfügung gestellt werden.
Kunden mit einem begrenzten Wert sowie einer ebenfalls begrenzten Zahlungsbereitschaft für das Unternehmen sollten eher mit dem vorhandenen Informationsangebot bedient werden anstatt mit aufwändigen Schulungs- und Betreuungsangeboten. Zu beachten ist dabei allerdings, dass sich persönliche und unpersönliche Ansätze auch hinsichtlich ihrer Vermittlungsqualität unterscheiden, nicht nur
bezüglich der Verteilungskosten. Daher muss im Hinblick auf eine Sicherstellung der
Kundenzufriedenheit zuerst darauf geachtet werden, dass die Kompetenzen auch
wirklich erworben werden können. Im Extremfall wird das Verhältnis zwischen
Kundenwert, Vorwissen und entsprechenden Kosten für den Wissensaufbau des
Kunden so ungünstig, dass ein Bedienen des entsprechenden Marktsegments nicht
mehr sinnvoll ist.
Anhang
178
6.2.2.3 Zielgruppenbildung innerhalb des Kundenunternehmens
Während die beiden vorherigen Ansätze die Kunden als Ganzes in Gruppen
unterteilen, wird in diesem Abschnitt ein anderer Unterteilungsansatz gewählt. Es
geht um die vertiefte Betrachtung der inneren Zusammensetzung des Buying Center
beziehungsweise Relationship Center beim Kunden. Hier finden sich in der Literatur
verschiedene Gruppierungs- und Unterteilungsansätze (vgl. beispielsweise Kotler
und Bliemel 2001: 382; Backhaus 2003: 63ff.). Im Folgenden wird eine simple Unterscheidung gewählt, an dem sich aber die entscheidenden Sachverhalte angemessen
aufzeigen lassen.
Benutzer-Ebene
Entscheider-Ebene
Level
Operativ
Strategisch
Beispiele für Rollen
Produktbenutzer, Systemnutzer, Service-Personal des
Kunden
Betriebsleiter, Technikverantwortliche, Mitglieder aus
dem Rechnungswesen,
Geschäftsführung
Zeitpunkt der Berücksichtigung
Zur Inbetriebnahme (oder
früher)
Zu Beginn der Kaufentscheidungsphase
Zu bevorzugende Art des
Wissenstransfers
Persönlich und unpersönlich
Persönlich
Leistungsschalen
Basisprogramm
Leistungen des Zusatzprogramms
Besonders geeignete Massnahmen
Schulungen, Hotlines, weitere
Leistungen des AnwendungsSupport, Informationssysteme
Fachveranstaltungen, Beratungsleistungen, Angebote aus
dem Bereich „sonstige Schulungen“ (z.B. betriebswirtschaftliche Themen)
Kundenbindungsschwerpunkte des
Wissensprogramms
Kundenwert und Kundenzufriedenheit sichern
Zusätzliche Kundenwerte
schaffen
Kontakte erhalten und
vertiefen
Gezielte Kontakte herstellen
Tabelle 20: Wissensvermittlung im Relationship Center
Die Entscheider- und Managementebene des Kunden sollte bereits bei der Entscheidungsfindung unterstützt werden. In der folgenden Implementationsphase erstreckt
sich die Beratung zum Beispiel auf die störungsfreie Einführung im Betrieb und die
Aktivierung von Mitarbeiterpotentialen. Im weiteren Verlauf dienen Wissensangebote
dem Ziel, für den Kunden zusätzliche Werte zu erschliessen, zum Beispiel indem
Informationen über zu erzielende Effizienzsteigerungen oder eine mögliche
Reduktion der Betriebskosten vermittelt werden. Auf dieser Ebene ist insbesondere
Implikationen
179
auch die Möglichkeit zu berücksichtigen, mit für den Kunden interessanten Themen
gezielt Kontakte knüpfen zu können.
Auf Ebene der Systemnutzer geht es hingegen in erster Linie um die Deckung der
Qualifikationslücke zur Inbetriebnahme sowie die Aufrechterhaltung des Kontakts im
laufenden Betrieb. Entsprechende Schulungen und Informationen, vor allem wenn
sie frühzeitig geliefert werden, können auch helfen während der Einführung Ängste
und Vorbehalte abzubauen.
6.2.3 Initiative zum Wissenstransfer
Ein letzter zu betrachtender Aspekt im Rahmen der Angebotsplanung betrifft die
Initiative der Wissensvermittlung sowie die Kombination der entsprechenden
Ansätze. Romhardt (1998: 209) spricht im innerbetrieblichen Kontext von einer Pushbeziehungsweise Pull-Strategie des Wissenstransfers. Stauss unterscheidet beim
externen Fall nach dem Kriterium, ob das Unternehmen oder der Kunde die Initiative
übernimmt. Er bezeichnet unter Berufung auf Dratva die Initiative des Unternehmens,
durch aktive Massnahmen die unerwünschten Wissenslücken des Kunden zu
schliessen als Wissenskommunikation („information on delivery“). Als Wissensbereitstellung („information on demand“ und „information on stock“) bezeichnet er den
Wissenstransfer auf Initiative des Kunden (Dratva 1995: 107f.; Stauss 2002: 287f.).
Information on
demand
Kunde:
Pull
Initiative
Entsprechende
Instrumente
Information on stock
Beratungsgespräche
Dokumentationen
Anwendungs-Support
Datenbanken
Hotline
FAQ-Listen
Information on
delivery
Produkthersteller:
Push
Einweisung zur
Inbetriebnahme
Schulungen
Fachveranstaltungen
Newsletter
Kundenzeitschriften
Tabelle 21: Arten von Wissenstransfers nach Initiative des Angebots
•
Information on demand: Information beziehungsweise Wissen „on demand“
bereitzustellen bedeutet, den Kunden im Bedarfsfall zu unterstützen und ihm
in der Problemsituation eine Möglichkeit zum direkten Kontakt zu eröffnen.
Dies erfordert vor allem, dass die Mitarbeiter im Kundenkontakt in der Lage
sind, das Problem beziehungsweise den Wissensbedarf schnell zu erfassen
Anhang
180
und das Problemlösungswissen bereitstellen zu können. Ein sehr wichtiges
Medium ist hier das Telefon, es können aber auch persönliche Termine
vereinbart werden, und auch ein Einsatz neuer Medien ist denkbar.
•
Information on stock: Information on stock bezeichnet die proaktive Bereitstellung von Wissen, das sich ein Kunde im Bedarfsfall oder auch bei
Interesse abrufen kann. Traditionell handelt es sich um Druckschriften wie
Produktmanuale, Gebrauchsanweisungen, Kataloge oder ähnliches. In der
elektronischen Welt sind hier zum Beispiel Datenbanken oder FAQ-Systeme
hinzugetreten. Auch die produktintegrierte Dokumentation steht „on stock“
allzeit zur Verfügung. Wie die Erfahrung der befragten Unternehmen zeigt,
werden derartige Informationen nur von einem Teil der Kunden genutzt,
während es ein Grossteil vorzieht sich in der „on demand“-Situation direkt an
den Produkthersteller zu wenden.
•
Information on delivery: Eine Strategie der aktiven Informationsversorgung ist
umso wichtiger, je unvollkommener das Wissen des Kunden in Bezug auf die
Unternehmensleistungen ist und je grösser das entsprechende Risiko von
Kunden-Unzufriedenheit. In diesen Fällen sollte es sich der Anbieter zur
Aufgabe machen, dem Kunden systematisch Kenntnisse, Fähigkeiten und
Kompetenzen zu vermitteln, das heisst beim Kunden gezielt Lernprozesse
auszulösen und sein Wissens- und Qualifikationspotential zu erhöhen. Er wird
damit vom Bereitsteller von Information zum echten Lehrer für seine Kunden
(vgl. Davis und Botkin 1994: 166).
Aus Sicht der Dienstleistungsqualität beziehen sich die Überlegungen in diesem
Abschnitt auf die Potential- und Prozessdimension. In Bezug auf die Potentialdimension sind die Verfügbarkeit von Wissensträgern wie Datenbanken, Dokumentationen, Schulungen und der persönlichen oder IKT-gestützten Beratung, die Qualifikation, Zahl und geografische Verteilung des zuständigen Personals, der Funktionsumfang der elektronischen Wissens-Ressourcen etc. zu bedenken. Es ist insbesondere zu empfehlen, gewisse Redundanzen in die eigenen Angebote einzubauen,
um die Entscheidung des zu nutzenden Kommunikationskanals dem Kunden zu
überlassen – ein Aspekt, der als Erfolgsfaktor auch im innerbetrieblichen Wissenstransfer genannt wird (vgl. von Krogh und Köhne 1998: 245).
Die Prozessdimension bezieht sich auf alle Aktivitäten, die während des Dienstleistungserstellungsprozesses stattfinden (vgl. Homburg und Krohmer 2003: 817).
Hier ist zu überlegen, inwieweit die Lernprozesse der Kunden zu unterstützen sind,
sprich inwieweit genügt es Informationen bereitzustellen, und welche Kenntnisse
sollen aktiv in Kursen vermittelt werden – mit einem derartigen Ansatz lassen sich
Implikationen
181
eher Fähigkeits- und Willensbarrieren überwinden. Beim Prozess sind schliesslich
auch die Erreichbarkeit des Herstellers, die Freundlichkeit und Zuverlässigkeit des
Support-Personals, kurze Antwortzeiten und das Eingehen auf die spezifische
Situation, die Bedürfnisse und die Fragen des Kunden entscheidend.
6.3
Zusammenfassung
In diesem Abschnitt werden die Ergebnisse der Untersuchung zusammengefasst.
Ergänzend werden Betrachtungen über die Grenzen der Untersuchung und der
getroffenen Aussagen unternommen. Schliesslich werden Anhaltspunkte für weitere
Forschungsarbeiten reflektiert.
6.3.1 Ergebnisse
Ziel der Studie war eine Untersuchung des Nutzens, den Hersteller komplexer
Produkte mit produktbegleitendem Wissen für ihre Kundenbeziehungen erzielen
können. Es handelt sich damit um eine Studie, die zum einen in der Tradition der
Wissenstransfer-Forschung steht. Zum anderen wird mit der Betrachtung der
speziellen Kommunikationsbeziehung Anbieter-Kunde eine viel beachtete Perspektive des Geschäftsbeziehungsmarketing angesprochen. Die vorgenommene Verbindung der beiden Betrachtungsweisen ist noch wenig erforscht.
Auf Basis des Standes der Forschung wurden als Vorannahmen die speziellen
Untersuchungsfelder des Kundenvertrauens und der Kundenzufriedenheit definiert.
Damit wurden neben kognitiven bewusst auch emotionale Aspekte erfasst, die mit
der Vermittlung von Wissen in Beziehung stehen. Auf Basis eines aus der Literatur
entwickelten Inventars entsprechender Dienstleistungs- und Kommunikationsangebote erfolgte eine explorativ ausgerichtete empirische Studie, aus der sich als
Ergebnis ein deutliches Kundenbindungspotential der Wissens-Services erkennen
lässt. Anstelle der pauschalen Annahme, dass der Transfer von Herstellerwissen die
wahrgenommene Beziehungsqualität des Kunden steigert, lassen sich folgende
differenzierte Aussagen treffen:
1. Wissenstransfers des Produktherstellers stellen eine wirksame Unterstützung
des Kunden dar, um den erfolgreichen Einsatz erklärungsbedürftiger Produkte
zu gewährleisten und damit die erwartete Produktleistung zu erhalten.
2. Mit Wissen lassen sich zudem Steigerungen des wahrgenommenen Kundenwerts erzielen. Diese sind bei produktnahem Wissen tendenziell schwächer
als bei einer Vermittlung zusätzlicher Problemlösungskompetenz, die über den
Anhang
182
Horizont der Kernleistung hinausgeht und dem Kunden längerfristige Handlungsmöglichkeiten eröffnet.
3. Die Erfüllung der für die Anbieter wichtigen vertrauenschaffenden Funktion
wird durch die Art des Wissenstransfers beeinflusst. Hierbei kommt persönlichen Bemühungen ein hohes Potential zu, während sich mit der Bereitstellung schriftlicher Unterlagen nur beschränkte Beiträge erzielen lassen.
4. Der gesamte erzielbare Effekt für die Pflege der Geschäftsbeziehung wird
durch Charakteristika der Situation bestimmt, in der sich der Kunde befindet.
Dabei üben sowohl die Aufnahmefähigkeit als auch die Aufnahmebereitschaft
einen positiven Einfluss auf das realisierbare Beziehungspotential aus.
Als Ergebnis der empirischen Untersuchung wird festgehalten, dass Wissen eine
wesentliche Voraussetzung für die Kundenzufriedenheit darstellt, und zum Teil einzigartige Möglichkeiten für die Kundenbindung bestehen. Die Produktnähe des
Wissens sowie die Art des Transfers liefern wichtige Hinweise darauf, wie die
Ausschöpfung dieser Potentiale optimiert werden kann. Es kann sich für einen
Produkthersteller also durchaus lohnen, in diesem Bereich Kompetenzen aufzubauen. Gleichzeitig werden mit der Aufnahmefähigkeit und Aufnahmebereitschaft
des Kunden restriktiv wirkende Einflussfaktoren identifiziert, wie sie in ähnlicher Form
auch im innerbetrieblichen Kontext zu finden sind.
Als abschliessendes Fazit soll zum ersten betont werden, dass eine kundengerechte
und wettbewerbsfähige Kernleistung eine wesentliche Voraussetzung und notwendige Bedingung für den Erfolg im Wettbewerb bleibt (vgl. Meyer und Blümelhuber
2000: 276). Aber auch der Transfer von Wissen spielt eine gewichtige Rolle: Je nach
Erklärungsbedarf lassen sich mit der Bereitstellung von Produktwissen und zusätzlichem Problemlösungswissen gleichzeitig Werte für den Kunden schaffen und
Vertrauenskapital aufbauen.
6.3.2 Grenzen und Ansatzpunkte für die zukünftige Forschung
Während die Frage der Güte der Ergebnisse bereits angesprochen wurde (vergleiche
4.5) und verstärkte Bemühungen unternommen wurden, um diesbezüglich eine hohe
Qualität sicherzustellen, kann die Frage nach der Generalisierbarkeit nicht
abschliessend beantwortet werden. Letztlich bleibt es dem Leser überlassen, seine
eigenen Schlüsse zu ziehen. Da aufgrund des rudimentären Forschungsstandes eine
explorative Untersuchung angezeigt war, bleibt eine mögliche statistische Generalisierung Folgeuntersuchungen vorbehalten. Interessant wäre insbesondere auch die
Implikationen
183
Beantwortung der Frage, inwieweit die Einschränkung auf komplexe Produkte aufgegeben werden könnte, ohne den Erklärungsbeitrag zu verwässern.
Eine Reihe von mit den Phänomenen in Verbindung stehenden Aspekten konnte im
Lauf der Untersuchung nicht mehr vertieft werden. Dabei handelt es sich zunächst
um die Frage möglicher negativer Folgen einer Wissensweitergabe an den Kunden.
Es lassen sich zwar gewisse Hinweise erkennen, dass eine Kannibalisierung anderer
Dienstleistungen wie Reparatur-Services in der Praxis unbedeutend ist. Besonders
der Schutz der eigenen Wissensbasis und die Gefahr einer unfreiwilligen Wissensweitergabe sowie die Betrachtung von Macht und Abhängigkeit in der Kundenbeziehung sind Faktoren, welche für Theorie und Praxis weitere wichtige Einsichten
liefern könnten.
Obwohl nicht im Fokus der Studie, soll auch die mögliche informatorische Funktion
von Wissensdienstleistungen für den Anbieter erwähnt werden (vgl. zu einer
allgemein dienstleistungsbezogenen Diskussion Meffert 1987: 93f.; Baumbach 1998:
38). Durch den entstehenden Kundenkontakt ergeben sich besondere Möglichkeiten,
um unternehmensseitig Wissen über Produkte, Kunden und Konkurrenten zu
gewinnen. So können im Dialog zum einen wichtige Informationen über die im
Einsatz befindlichen Primärleistungen gesammelt werden, zum Beispiel in Bezug auf
Gebrauchsmängel, auftretende Verarbeitungsfehler oder Anwenderprobleme bei der
Nutzung. Zum anderen können die Interaktionen auch dazu genutzt werden,
Wünsche und Bedarfe bei den Abnehmern zu erkunden, um Ideen für Produkt- oder
Serviceinnovationen zu generieren. Schliesslich eröffnen die Kundenkontakte die
Möglichkeit, beim Kunden vorhandene Konkurrenzprodukte und dessen damit
zusammenhängende Erfahrungen zu studieren. Besonders der Aspekt einer gemeinsamen Wissensentwicklung könnte ebenfalls eine interessante Ergänzung zur vorgenommenen unidirektionalen Perspektive liefern.
Zu erwähnen ist auch die diffusionsfördernde Funktion von Wissen, die aufgrund des
auf Kundenbindung ausgerichteten Schwerpunkts weitgehend ausgeschlossen
wurde. Ein Verbindungspunkt zum betrachteten Instrumentenportfolio ergibt sich vor
allem bei Fachveranstaltungen, Publikationen, der Beratung und den Grundlagentrainings. So werden beispielsweise technologisch orientierte Schulungen zum Teil
auch am allgemeinen Weiterbildungsmarkt angeboten. Um dort als Hersteller
Seriosität und vor allem Neutralität zu demonstrieren, finden derartige Veranstaltungen zuweilen in Kooperation mit öffentlichen Einrichtungen statt oder werden als
gesponsertes Angebot realisiert. Sich für die Weiterbildung und Entwicklung der
Branche zu engagieren, kann zudem das Image fördern und die eigene Langfristorientierung unterstreichen.
184
Anhang
Durch die ausschliessliche Betrachtun dyadischer Geschäftsbeziehungen sind Netzwerkeffekte und Community-Wirkungen ausgeblendet worden. Es erscheint reizvoll,
diese Interaktionseffekte näher unter die Lupe zu nehmen. Als letzter Punkt soll die
Bedeutung der internen Potentiale als Voraussetzung einer erfolgreichen Erbringung
von Wissens-Services angesprochen werden. Wie bereits an anderer Stelle erwähnt
(vergleiche 3.2.4) ist eine entsprechende Kompetenz beziehungsweise Expertise im
fachlichen, methodischen und nicht zuletzt auch zwischenmenschlichen Bereich
Voraussetzung für den Wissensvermittlungs-Ansatz.
Anhang
185
7
Anhang
Der Anhang umfasst das Materialienarchiv, Informationen zu den Interviewpartnern,
den Leitfaden für die Interviews sowie die zentralen Auswertungskategorien und
dient damit der Dokumentation des empirischen Vorgehens.
7.1
Materialienarchiv
Unternehmen
Zahl der
geführten
Interviews
Analyse der
Website
Schriftliche Unterlagen
Persönliche
Produktbegutachtung
Sauter
3
X
•
•
•
Schulungsprogramm
Produktunterlagen
Imagebroschüren
X
Renggli
Laboratory
Systems
3
X
•
•
Produktkataloge
Imagebroschüre
X
Aesculap /
B.Braun
4
X
•
•
•
•
Imagebroschüren
Geschäftsbericht
Kundenzeitschrift
Schulungsprogramm
--
Tecan
4
X
•
•
Imagebroschüren
Schulungsbroschüre
--
Swissray
4
X
•
•
•
Produktunterlagen
Imagebroschüren
Referenzen
X
Leica Geosystems
4
X
•
•
•
•
•
•
Produktunterlagen
Imagebroschüren
Kundenzeitschrift
Seminarübersichten
Serviceprogramm
Broschüre „Vermessen
leicht gemacht“
X
Honeywell
3
X
•
Schulungsprogramm
--
Carl Zeiss
5
X
•
•
•
•
Produktunterlagen
Imagebroschüren
Kundenzeitschrift
Broschüre des „Carl Zeiss
Center for Microscopy“
Broschüre „Mikroskopieren
von Anfang an“
X
•
Tabelle 22: Materialienarchiv
Anhang
186
7.2
Interviewpartner nach Funktionsbereich
Unternehmen
Marketing
Vertrieb
Service
Schulung
Kundenzeitschrift
Sauter
1
1
1
3
Renggli
Laboratory
Systems
1
1
1
3
Aesculap /
B.Braun
1
1
Tecan
1
1
1
Swissray
2
1
1
Leica
Geosystems
1
1
1
Honeywell
1
1
1
Carl Zeiss
1
1
1
1
1
gesamt
9
8
7
3
2
1
Consulting
1
1
Gesamt
(mind. 3
pro U')
4
4
4
1
4
3
Tabelle 23: Funktionale Zugehörigkeit der Interviewpartner
5
1
30
Anhang
7.3
187
Leitfaden für Experteninterviews
1. Allgemeine Fragen zum Unternehmen
•
•
•
Welche Produkte stellen Sie her?
Was sind die Haupt-Kundengruppen?
Wie entwickelt sich das Marktumfeld zur Zeit?
•
•
•
Welche Rolle spielen produktbegleitende Dienstleistungen generell?
Wie viel % des Umsatzes werden damit ca. erzielt?
Was wird für das Service-Geschäft in Zukunft geplant?
•
Welche Rolle spielen dabei die Services, mit denen dem Kunden Wissen
vermittelt wird?
2. Vertiefung „Produktintelligenz“
•
•
•
Welches Wissen ist bei Ihren Kunden von Bedeutung?
Steckt das Wissen in Ihren Produkten? Inwiefern sind die Produkte
„intelligent“?
War es bei früheren Produktgenerationen so, dass der Kunde mehr wissen
musste als heute?
3. „WAS“: Wissens-Services
•
In welchen Phasen werden die Angebote v.a. nachgefragt?
(Verweis auf Grafik)
•
Welche Services bieten Sie den Kunden an, um Wissen bereitzustellen?
(Verweis auf Tabelle)
Wie wichtig sind die einzelnen Gruppen von Services für die
Kundenbeziehung (sehr wichtig – mittel – weniger wichtig)?
•
•
•
•
Was ist üblich in Ihrer Branche?
Wie ist das heutige Portfolio entstanden?
Wird nur produktnahes Wissen vermittelt?
Anhang
188
4. „WARUM“
•
Warum bieten Sie diese Wissensdienstleistungen an (allgemein)?
4.1. Spezielle Vertiefung: Kundenbeziehungen:
•
•
•
Was macht für Sie eine gute Kundenbeziehung aus?
Wann ist ein Kunde zufrieden mit der Geschäftsbeziehung?
Was tun Sie, um Ihre Kundenbeziehungen zu pflegen?
•
Wie wichtig schätzen Sie die Wissensvermittlung für die Qualität der
Kundenbeziehungen ein?
Tragen die W-DL eher zur Kundengewinnung oder zur Kundenbindung bei?
•
•
Welche Folgen für die Kundenbeziehungen hat es, wenn Kunden zu wenig
Wissen über die Nutzung des Produkts haben? Gab es solche Fälle?
4.2. Spezielle Faktoren
•
•
Wie wichtig ist es, den Kunden Wissen zu liefern für die Kundenzufriedenheit?
Sind Kunden mit viel Produktwissen zufriedener als andere Kunden? Führt
geringes Produktwissen zu Unzufriedenheit?
•
•
Wie wichtig ist Vertrauen in Ihrem Geschäft? Warum?
Tragen die Wissens-Services dazu bei, dass Vertrauen zwischen Ihrem
Unternehmen und den Kunden entsteht?
•
Betrachten Sie Ihre Wissens-Services als Investition in die Kunden? Sehen
das die Kunden ähnlich?
Haben Vielnutzer von Wissens-Services eine höhere Bereitschaft zur
Geschäftsbeziehung zu stehen als andere Kunden?
•
5. „WIE“: Operatives Marketing
5.1. Umfang
•
•
Warum bieten Sie gerade dieses Wissen an? Warum in dieser Form?
Welche Glaubwürdigkeit besitzt Ihre Wissenskommunikation bei den Kunden?
Anhang
•
•
•
•
•
189
Inwiefern wollen die Kunden etwas wissen über die Produkte?
(Verweis auf Grafik)
Gibt es Kunden, die wollen mehr wissen und Kunden, die haben eigentlich
kein Interesse daran?
Woher kommen Unterschiede?
Welche Zielgruppen beim Kunden werden angesprochen?
Gibt es Produktwissen, das im Unternehmen gehalten wird (Wissens-Schutz,
Geheimhaltung, Kannibalisierung anderer Services)?
5.2. Einsatz der einzelnen Instrumente
•
•
Liegt der Schwerpunkt auf „push“ (Kurse) oder „pull“ (Hotline)? Steht eine
Strategie dahinter?
Werden die Services nach Kundengruppen unterschiedlich angeboten (z.B.
Basis- und Zusatzprogramm, Programm für Neu-Benutzer und erfahrene
Kunden)? Wie werden die Gruppen gebildet?
5.3. Weitere Aspekte
•
•
•
•
•
•
Spielen die Wissens-Services in der Unternehmenskommunikation bzw.
Werbung eine Rolle?
Werden sie aktiv kommuniziert?
Werden die Leistungen von den Kunden wahrgenommen und als wichtig
erachtet?
Gibt es Kostendeckungs- oder Gewinnziele?
Welche Leistungen werden eigenständig angeboten (d.h. welche sind nicht
unbedingt produktbegleitend)?
Ist der Kunde bereit, die Leistungen zu honorieren?
6. Abschluss
•
Gibt es noch etwas zum Thema, was Sie gerne sagen würden oder was Sie
als wichtig und bis jetzt noch unberücksichtigt erachten?
Anhang
190
Bedeutung (1-5)
Benutzerinformation
Kundenschulungen
Fachveranstaltungen
Beratung
Kundenzeitschriften
Handbücher
Face-to-Face
Kurs
Kongress
Persönliches
Gespräch
Zeitschrift (Print)
Schritt-für-Schritt
Anleitung
Seminar
Konferenz
Coaching
Newsletter
Datenblatt
Workshop
Betriebsbesichtigung
Mentoring
Online-Magazin
CD-ROM
Datenbank
Traditionelles
Fernstudium
Vortrag
Persönliche
Instruktion
Online
Datenbank
Computer Based
Training (Schulungs-CD-ROM)
Präsentation
Persönliche
Demonstration
Web Based
Training (Online
Dienst)
(Podiums-)
Diskussion
Studien
Hotline
Kaufentscheidung
Bedeutung
Wissens-Services
Integration,
Herstellung der
Bereitschaft
Benutzung,
Bedienung, Betrieb
Verwendungsphase
Wartung,
Reparatur,
Entsorgung
nein
Wissen
wollen
ja
ja
Wissen
benötigen
nein
Anhang
7.4
193
Auswertungskategorien
Bei der Datenauswertung werden folgende Code-Typen unterschieden:
Beginn
Bedeutung
DESC_
Deskriptive Codes zur Erfassung von Unternehmen, Markt, Kunden,
produktbegleitenden Dienstleistungen etc.
WIE_
Instrumente des Wissens-Programms
BEZ_
Auswirkungen auf die Kundenbeziehung
RIVAL_
Rivalisierende Hypothesen
PATT_
Vertieft zu untersuchende Muster (Pattern)
In der folgenden Liste werden die Codes der Klassen RIVAL_, BEZ_ und PATT_
aufgelistet. Auf die ausführliche Darstellung der deskriptiven und die Instrumente
betreffenden Codes wird aus Platzgründen verzichtet.
Angebot von W-DL als
eigenständiger Gewinnträger
RIVAL_Gewinn
Adaption von
Marktinnovationen fördern,
neue Technologien in den
Markt bringen
RIVAL_Diffusion
RIVAL_Diffusion %ja
RIVAL_Diffusion %nein
W-DL werden aufgrund einer
Verpflichtung angeboten
RIVAL_Zwang
RIVAL_Gewinn %ja
RIVAL_Gewinn %teilweise
RIVAL_Gewinn %nein
Definition
Bezeichnung
RIVALISIERENDE ERKLÄRUNGEN
Es gibt Firmen, die machen Workshops, referieren auf Konferenzen,
empfinden sich als Technologiebringer – wir machen das nicht. (nein)
Dass man überhaupt heute eine neue Technologie in den Markt bringt. Das
geht nur, wenn man sie entsprechend kommuniziert. (ja)
Da macht man auch Seminare, um die Technologie in den Schweizer Markt
reinzubringen. (ja)
Es braucht einerseits natürlich die Information, die zu einem Gerät
dazugehören wie Handbücher, die es zu einem Gerät braucht, das ist ein
Muss, kann man nicht ohne liefern.
Aber wirklich grössere Applikationen, wo befüllt werden muss mit Testlauf,
Reaktoren oder … alles was dann GMP oder FDA dahinter steht … sind die
Richtlinien, die dahinter stehen. Ist bei den Amerikanern sehr verbreitet, ist
wie bei uns eine ISO. Dort braucht es immer Dokumentation, Papiere,
Aufzeichnungen zu diesem Gerät, meistens sind solche Geräte auch unter
Wartung gestellt.
Beratung verkaufen wir noch zuwenig, das können wir noch nicht. (nein)
Schon mal die Beratung ist eine Dienstleistung, das lassen wir uns zum Teil
bezahlen, zum Teil geben wir das kostenlos ab. (teilweise)
in den Ländern wird Service verkauft. Wartungen, Installationen, Reparaturen,
auch Trainings für Endkunden. (ja)
Codierbeispiel
BEZ_Nutzen %Voraussetz
Von Kunden verlangte
Leistungen
Symbolische Erlöse
Deckungsbeitrag
Was gehört nicht dazu
RIVAL_Anderes
RIVAL_Differenz
Residualkategorie: Andere
Gründe des Unternehmens,
aus denen W-DL angeboten
werden
RIVAL_Differenz %ja
RIVAL_Differenz %nein
Einsatz von W-DL, um
Unterscheidungsmerkmale
zum Wettbewerb herzustellen
Der Chef des Unternehmens ist selbst Mediziner und Ingenieur. Ist natürlich
Freak, was solche Dinge angeht. Das Thema Ausbildung weiterzubringen,
das steht im Fokus seines Lebens. Deswegen wird das auch intensiv
betrieben.
Machen wir alles – müssen wir auch alles tun heute. Wenn Sie Marktführer
sind in so einem Bereich, müssen Sie auch Vorreiter sein.
in D sind wir im öffentlichen Geschäft. Das ist aber absolut kein
Beziehungsgeschäft. Da gibt es Ausschreibungen, da kann man anbieten und
dann bekommt das der Billigste. Das ist ein ganz anderes Geschäft. (nein)
Bei gewissen Sachen kann man sich sehr stark profilieren. Auch wenn man
eine kleine Firma ist. Wenn man eine Firma ist mit 6000 Leuten und
Milliarden-Umsätzen, kann man noch viel mehr machen. Als kleine Firma
kann man auch viel machen, man kann sich auch gegenüber Grossen
unterscheiden. (ja)
Da kann man sich natürlich von den anderen unterscheiden. Und die
Differenzierungsmöglichkeiten mit einer Plattform werden immer kleiner, das
wird Commodity werden. (ja)
RIVAL_Gewinn
Definition
Wissenstransfers schaffen
Kontakte und Beziehungen
und sorgen damit für
Vertrauen
Betrifft den Leistungswillen
und das Wohlwollen; man
zeigt dem Kunden, dass man
willig ist sich für ihn
einzusetzen
Wissen darüber, was geht
und was nicht, objektive
Wissensvermittlung statt
Beeinflussung des Kunden
hilft dabei, Vertrauen zu
schaffen
W-DL werden angeboten, um
überhaupt die Voraussetzung
zu schaffen, dass der Kunde
den Nutzen erschliessen kann
Bezeichnung
BEZ_Vertr
%PersKennen
BEZ_Vertr
%WillenWohlwol
l
BEZ_Vertr
%Ehrlichkeit
BEZ_Nutzen
%Voraussetz
KUNDENBEZIEHUNGS-CODES
Sowohl als auch. Wenn es um Knie-Endoprothetik z.B. geht, da müssen die
Kunden erstmal ausgebildet und eingewiesen werden.
Ziel ist, dass eigentlich der Kunde … die … Möglichkeiten der Systeme kennt
und auch seine Einflussmöglichkeiten, und wo seine Grenzen sind. Wo er
vielleicht besser mit uns oder dem Spezialisten zusammenarbeitet.
Aber wenn man neben ihm steht, das ist eine lohnende Investition eigentlich,
auch für die Zukunft. Da stehen wir neben ihm wenn was ist, können ihn
unterstützen.
Aber es ist auch ganz wichtig, um dem Kunden das Vertrauen zu geben, dass
wir auch nach der Installation für ihn da sind.
Ich denke, der persönliche Kontakt ist sehr wichtig. Es ist ja nicht nur ein
Wissen vermitteln. Es ist ja auch eine Kundenbindung, die man erreichen will.
Beim Fernstudium geht irgendwas verloren. Ich würde das nicht unbedingt
pushen. Ganz wichtig: Persönliche Bindung, dass man die Leute gut kennt,
auch entsprechend betreut, Social Events.
Das hilft natürlich auch die Beziehung zu vertiefen und aufrecht zu erhalten.
Das ist das was ich meine, sehr wichtig.
Codierbeispiel
RIVAL_Diffusion
RIVAL_Gewinn
Was gehört nicht dazu
W-DL werden angeboten um
Erwartungen des Kunden zu
erfüllen
Reaktive Wissenslieferung,
„Reparaturfunktion“,
Unzufriedenheit abbauen
W-DL werden angeboten, um
den Kundenwert zu steigern,
indem ein zusätzlicher Nutzen
erschlossen wird
W-DL werden angeboten, um
die Aufwände des Kunden bei
der Nutzung der Leistung zu
vermindern und damit den
Nettonutzen zu steigern
Residualkategorie: Andere
Beziehungspotentiale
BEZ_Zufr
%ErwartErfüllen
BEZ_Zufr
%ProblemLösen
BEZ_Nutzen
%NSteigern
BEZ_Nutzen
%KostenSenk
BEZ_Anderes
Betriebsbesichtigung, das gibt es auch. Wir haben auch mitbekommen, dass
viele Kunden Freude haben wenn sie sehen, wo ihre Kiste produziert wird.
Der setzt da seine Applikation auf, und sagt dann: Da habe ich noch Lücken,
kann man das nicht einfacher lösen? Da gibt es schon die Applikation, und
auch die Hotline.
Das ist dann direkt, die wichtigsten Sachen werden instruiert, besprochen …
grössere Gebiete, sei es Programmierung von Geräten, wird angesprochen.
Aber dann wird verwiesen auf die Bedienungsanleitung, da steht dann alles
genau drin, wie, was. Weil es dann doch zu komplex ist für den Kunden, um
das alles aufzunehmen. Weil es doch bei gewissen Geräten sehr viel ist.
Das ist Wissensvermittlung, nicht, die man da betreibt. Was kann man noch
machen, was dem Kunden wirklich hilft, sein Problem zu lösen.
Das ist auch Know-how, das wir den Kunden weitergeben, die müssen auch
ihre Abläufe optimieren können, damit sie die guten Resultate haben.
Der Kunde ist sehr faul in der Regel. Er schaut nicht gerne nach, das sind die
wenigsten, die gerne nachschauen. Da ist der Support sehr wichtig. Der
Kunde zahlt lieber 1000 Franken im Jahr, und hat die Gewissheit er kann
telefonieren, wenn er ein Problem hat, und jemand kann es ihm lösen.
Am Anfang wenn man ein neues Gerät hat, dauert das ein bisschen bis das
Ganze läuft, gibt es ein bisschen mehr Anrufe.
Und vielleicht noch – ich muss die Leistung die ich verspreche auch liefern.
Also, das Leistungsversprechen sollte gehalten werden.
Dass Sie heute einem Kunden selbstverständliche Dienstleistungen [!]
anbieten müssen, Schulungen, Begleitung wenn er beginnt das Produkt
einzusetzen, Schulung seines Personals, technische Unterstützung, Service
wenn was kaputt geht, Lieferung … Über-Nacht-Lieferungen, LeihInstrumente …
Definition
Situationen, in denen ein
Wissenstransfer keinen
Nutzen stiftet
Hinweise auf intelligente
Produkte
Produktbegleitende ServiceAngebote, mit denen der
Kunde seinen Wissensbedarf
senken kann
Bezeichnung
PATT_BringtNic
hts
PATT_IntellProd
PATT_FullServic
e
PATTERNS
Es gibt auch grössere Häuser, die das ganz klar auslagern und sagen, wir
haben keine Kapazitäten für das frei, das holen wir extern.
Haben dann angefangen mit Support-Verträgen, da hat der Kunde die
Sicherheit, dass das Produkt immer auf dem aktuellen Software-Stand ist, und
kann auch jederzeit anrufen.
Unser Ziel ist es, so eine Software und so ein Gerät zu bauen, dass auch der
normale Mann, den man von der Strasse holt, nichts falsch machen kann.
Dass alles so vorbereitet ist, dass man nur den Startknopf drückt. Und dass
der User so aufmerksam gemacht wird und navigiert … es kann eine
Unterbrechung sein, oder eine Abweichung – dass man dann einen Fehler
gross anzeigt oder abbricht. Aber es darf keine falschen Ergebnisse
produzieren.
Das ist eine ganze neue Generation bei der Produktpalette mit Touchscreen
… wo dann angezeigt wird, quasi wie in einem Organigramm oder einem
Ablaufschema.
Es gibt schon Vereinfachungen, sei es mit Touch-Screens, sei es mit
Bediener-Führung, wo man den Kunden direkt begleiten kann. Da braucht es
nicht uns, wenn er anruft: „Wie muss ich das machen?“.
Wenn man irgendetwas aus der Luft nehmen … und da Seminare anbieten
würde. Glaube ich nicht, dass man Leute darüber …
Ich kann mir auch nicht vorstellen, dass bei uns, aufgrund der sehr
spezialisierten Kundschaft, die uns vom Wissen her Jahre voraus sind, als
auch im klassischen Diagnostikbereich, der so traditionell, festgefahren ist …
ich sehe da keinen Nutzen für uns.
Codierbeispiel
Was gehört nicht dazu
Betrifft die Glaubwürdigkeit
und Vertrauenswürdigkeit der
Wissensquelle
Kunde hat keine Ressourcen,
selbst Wissen aufzubauen
PATT_Glaubwür
digkeit
PATT_KeineZeit
/Geld
Das wird … die Kunden die Zeit nicht mehr haben, um mit den Geräten
spielen zu können.
Wenn es zu einem Verkauf kommt von einem Gerät, das ein bisschen
komplexer ist oder wo der Kunde nichts damit zu tun haben will, sei es weil
der keine Zeit hat oder weil er keine Kenntnis hat, oder einfach … komme ich
zum Zug.
Ja, dadurch dass wir keine Produktewerbung durchs Consulting betreiben,
stellt sich uns diese Problematik nicht. Wenn ich jetzt irgendwo ein
produktbezogenes Consulting betreiben würde, würde ich sagen, wenn Sie
dieses oder jenes Produkt einsetzen, dann kriegen Sie diesen oder jenen
Benefit, dann wäre das ein Problem. Aber das ist nicht unsere Strategie.
Man darf nicht zu weit weggehen, sonst wird man unglaubwürdig. Wenn man
irgendetwas aus der Luft nehmen … und da Seminare anbieten würde.
Glaube ich nicht, dass man Leute darüber …
Lebenslauf
201
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Lebenslauf
221
Lebenslauf
28. Juni 1973
Geboren in Heilbronn, Deutschland
09/83 – 05/92
Theodor-Heuss Gymnasium Heilbronn
10/93 – 05/99
Studium der Betriebswirtschaftslehre
an den Universitäten Mannheim und Bocconi (Mailand)
Abschluss als Diplom-Kaufmann
02/99 – 08/99
Freie Tätigkeit für IBM
(IBM SAP International Competence Center in Walldorf)
12/99 – 10/01
Project Manager bei der Pixelpark AG in Köln
11/01 – 10/04
Research Assistant am MCM-Institut der HSG in St. Gallen