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Forschungsvorhaben FlexPro: Flexible Pro oduktionskapazität innovativ managen Die flexiblen Mitarbeiter Die flexiblen Mitarbeiter Deutschlandweite Unternehmensbefragung zu u Flexibilisierungsanforderungen und flexiblem Mitarbeitereinsatz Ausgewählte Ergebnisse Lehrstuhl für Psychologie insb. Wirtschafts‐ und Sozialpsychologie Universität Erlangen‐Nürnberg Lange Gasse 20 g D‐90403 Nürnberg © Universität Erlangen-Nürnberg Lehrstuhl für Wirtschafts- und Sozialpsychologie 1 Was ist Flexibilität? © Universität Erlangen-Nürnberg Lehrstuhl für Wirtschafts- und Sozialpsychologie 2 Was ist Flexibilität? Begriff Flexibilität“:: Begriff „Flexibilität unzählige Definitionen in verschiedenen Fachdisziplinen, unzureichende Begriffsabgrenzung Arbeitsdefinition: Flexibilität = Anpassungsfäähigkeit einer Organisation tionsinterne oder ‐externe Bedingungen an sich ändernde organisa g g g sowohl als Reaktion auf akktuellen Anpassungsbedarf als auch vorausschauend auf mögliche zukünftige Anforderungen © Universität Erlangen-Nürnberg Lehrstuhl für Wirtschafts- und Sozialpsychologie 3 In welchen Bereichen können Unternehmen flexibel sein? Bereiche der Unternehmensflexibilität • interne vs. externe Flexibilität Flexibilisierung kann sich auf Maßnahmen im Unternehm Flexibilisierung kann sich auf Maßnahmen im Unternehm men (z B Weiterbildung der Mitarbeiter men (z. B. Weiterbildung der Mitarbeiter, abteilungsübergreifender Mitarbeitereinsatz, Fertigungsskonzepte) beziehen oder auf die Interaktion mit der Unternehmensumwelt gerichtet sein (z. B. Outsourcing, Entleih von Zeitarbeitnehmern, Einbindung der Kunden) • numerische (quantitative) vs. funktionale (qualitaative) Flexibilität Flexibilisierung kann eine flexiblere Gestaltung zahlenmääßig erfassbarer Größen (wie z. B. Anzahl der Mitarbeiter, Arbeitszeit) sowie qualitative Maßnahmen (wie z. B. Weiterbildung oder integrative Fertigung) bedeuten Arbeitszeit) sowie qualitative Maßnahmen (wie z. B. We iterbildung oder integrative Fertigung) bedeuten • subjektorientierte, objektorientierte und prozesssorientierte Flexibilisierungsstrategien Flexibilisierungsstrategien können überwiegend auf Pers Flexibilisierungsstrategien können überwiegend auf Perssonen (flexibler Mitarbeitereinsatz), auf Objekte (z. B. sonen (flexibler Mitarbeitereinsatz) auf Objekte (z B Technik, Produktionsanlagen) oder auf Prozesse (z. B. Qu ualitätsmanagement) bezogen sein Diese Einteilung stellt eine Systematisierung der Maß Diese Einteilung stellt eine Systematisierung der Maß ßnahmen dar und keine Wertung ßnahmen dar und keine Wertung. Als Kriterium, ob eine Maßnahme als Flexibilisierungsmaßnahme gilt ,wird betrachtet, ob diese prinzipiell i. S. der Arbeitsdefinition die Anpassungsfäähigkeit eines Unternehmens erhöhen kann. © Universität Erlangen-Nürnberg Lehrstuhl für Wirtschafts- und Sozialpsychologie 4 In welchen Bereichen können Unternehmen flexibel sein? Beispiele für Flexibilisierungsmaßnahmen in den p g n verschiedenen Bereichen © Universität Erlangen-Nürnberg Lehrstuhl für Wirtschafts- und Sozialpsychologie 5 Was ist Mitarbeiterflexibilität? Bereiche der Mitarbeiterflexibilität • Inhaltlich: Bereitschaft andere Aufgaben zu überneehmen, Weiterbildungsbereitschaft, Berufsflexibilität • Räumlich: Arbeitsweg, Wohnortwechsel, Tätigkeit im Ausland • Zeitlich: Flexibilität der Arbeitszeit (Gleitzeit, Zeitko ( , nto, Jahresarbeitszeit) , ) • Vergütung: leistungsabhängige Vergütung © Universität Erlangen-Nürnberg Lehrstuhl für Wirtschafts- und Sozialpsychologie 6 Stichprobe der KMU‐Erheb bung © Universität Erlangen-Nürnberg Lehrstuhl für Wirtschafts- und Sozialpsychologie 7 Beschreibung der Stichprobe g p Anzahl der Teilnehmer und Rücklaufquote q Angeschrieben (nach Abzug der Unzustellbaren): 53.000 Anzahl der Teilnehmer (vollständige Bearbeitung): Anzahl der Teilnehmer (vollständige Bearbeitung): 1.221 Rücklaufquote: 2,3 % Anteil der Geschäftsführer und Inhaber unter den Beefragten: © Universität Erlangen-Nürnberg Lehrstuhl für Wirtschafts- und Sozialpsychologie 65 % 8 Beschreibung der Stichprobe II g p Größe der befragten Unternehmen g > 10000 6 1001 bis 10000 13 501 bis 1000 18 251 bis 500 86 151 49 101 bis 250 145 51 bi bis 100 349 204 21 bis 50 Kleinunternehmen (11‐50 MA) 373 11 bis 20 262 6 bis 10 82 2 bis 5 635 49 1 mittleres Unternehmen (51‐ 250 MA)) großes Unternehmen (>250 MA) 9 keine festangestellten Mitarbeiter Kleinstunternehmen (bis 10 MA) 11 0 50 100 150 200 250 300 350 400 Anzahl der befragten Unternehmen nach Mitarbeiterzahl Unternehmensgröße (nach EU‐Definition, Anzahl der Unternehmen) Gut die Hälfte (52%) der befragten Unternehmen geh hören zu den Kleinunternehmen mit 11 bis 50 Mitarbeitern. 7% der Unternehmen, die an der Studie teilgenommen haben, zählen laut EU‐Definition nicht zu den KMU. © Universität Erlangen-Nürnberg Lehrstuhl für Wirtschafts- und Sozialpsychologie 9 Beschreibung der Stichprobe III g p Branche der befragten Unternehmen g Branchen (Anteil der Unternehmen in der Stichprobe) Sonstiges 6,1% Land‐ und Forstwirtschaft 0,2% Baugewerbe 3,7% Handel 7,1% Dienst‐ leistungen 15,0% Die am häufigsten genannten Branchen der produzierenden Unternehmen (in %, Mehrfachnennung möglich) Maschinenbau 31,3 Metaallerzeugung, ‐bearbeitung und Hersttellung von Metallerzeugnissen' g g 30,2 Au utomobilindustrie und Zulieferer Industrie/ Industrie/ Produktion 67,8% 24,3 Kun nststoff‐ und Gummierzeugnisse 13,9 Elektron nische und optische Erzeugnisse (inklusive Haushaltswaren) 13,7 Pharm maindustrie und Medizintechnik 9,4 0 5 10 15 20 25 30 Gut zwei Drittel der befragten Unternehmen gehören n zu den produzierenden Unternehmen, innerhalb welcher Unternehmen aus dem Maschinenbau, der M Metallerzeugung und der Automobilindustrie am stärksten vertreten sind. © Universität Erlangen-Nürnberg Lehrstuhl für Wirtschafts- und Sozialpsychologie 10 35 Flexibilität: Selbstbild, Flexibilisierungsanforderungen und ‐strategien © Universität Erlangen-Nürnberg Lehrstuhl für Wirtschafts- und Sozialpsychologie 11 Selbsteinschätzung der Unternehme g ensflexibilität Wie flexibel ist Ihr Unternehmen? Wie flexibel ist Ihr Unternehmen? 500 415 5 439 400 300 200 168 152 100 2 9 29 0 äußerst gering sehr gering gering mittel hocch sehr hoch äußerst hoch Selbsteinschätzung der Flexibilität (absolute Anzahl der Unnternehmen je Antwortkategorie) Die meisten Befragten (83%) schätzen die Flexibilitätt ihres Unternehmens als hoch, sehr hoch oder äußerst hoch ein. © Universität Erlangen-Nürnberg Lehrstuhl für Wirtschafts- und Sozialpsychologie 12 Selbsteinschätzung der Unternehme g ensflexibilität II Flexibilität und Unternehmensgröße Flexibilität und Unternehmensgröße große Unternehmen 34 mittlere Unternehmen 38 Kleinunternehmen 52 Kleinstunternehmen 68 0 20 40 60 80 100 Selbsteinschätzung der Flexibilität Selbsteinschätzung der Flexibilität (Anteil der Unternehmen mit der Einschätzung „sehr hoch“ oder „äußerst hoch“ in %) JJe mehr Mitarbeiter ein Unternehmen hat, desto ge h Mit b it i U t h h t d t ringer schätzen die Befragten seine Flexibilität ein. i hät di B f t i Fl ibilität i Während bei Kleinstunternehmen gut zweit Drittel d der Befragten ihr Unternehmen als sehr flexibel oder äußerst flexibel bezeichnete, sind dies in großen Untternehmen nur ein Drittel der Befragten. © Universität Erlangen-Nürnberg Lehrstuhl für Wirtschafts- und Sozialpsychologie 13 Wie wichtig ist Unternehmen ihre Fl g lexibilität? Mit welcher obersten Zielstellung lässt sich die U Mit welcher obersten Zielstellung lässt sich die Unternehmensstrategie beschreiben, die Ihr Unternehmensstrategie U beschreiben die Ihr Unternehmen verfolgt? 41% Qualitätsführerschaft 28% Flexibilität 12% Innovationsführerschaft 10% Technologieführerschaft 6% andere Strategie 3% Preisführerschaft 0% 5% 10% 15% 20% 2 25% 30% 35% 40% 45% Anteil der befragten Unternehm men, die die jeweilige Strategie als oberste Zielstellung benannten Flexibilität wird am zweithäufigsten als oberste Unternehmensstrategie genannt. © Universität Erlangen-Nürnberg Lehrstuhl für Wirtschafts- und Sozialpsychologie 14 Flexibilisierungsanforderungen g g Flexibilisierungsbedarf entsteht v. a. durch Änderunge Flexibilisierungsbedarf entsteht v. a. durch Änderungeen der Nachfrage, Preisdruck der Mitbewerber sowie en der Nachfrage, Preisdruck der Mitbewerber sowie neue Technologien. 64 Änderungen der Nachfrage erfordern Produktanpassungen g g p g 54 Preisdruck der Mitbewerber 49 Anpassung an neue Technologien 28 Änderungen der Lieferbedingungen der Zulieferer 25 Produktinnovationen der Mitbewerber 20 Änderungen politischer/ rechtlicher Rahmenbedingungen 19 ausbleibende oder verzögerte Zahlungen der Kunden Änderungen der Bedürfnisse der eigenen Mitarbeiter 7 0 20 40 60 80 Anteil der Un Anteil der Un nternehmen, die die Flexibilisierungsanforderung „häufig“ oder „immer nternehmen, die die Flexibilisierungsanforderung „häufig oder „immer“ erleben erleben Unternehmen unterschiedlicher Größe unterscheiden n sich nicht in den wahrgenommenen Flexibilisierungs‐ anforderungen. Lediglich den Preisdruck durch Mitbewerber erleben größere Unternehmen etwas stärker. © Universität Erlangen-Nürnberg Lehrstuhl für Wirtschafts- und Sozialpsychologie 15 Flexibilisierungsstrategien im Person g g naleinsatz Anteil der Unternehmen, die die jeweilige Flexibilisie Anteil der Unternehmen, die die jeweilige Flexibilisierungsmaßnahme in mittlerem, hohem oder sehr rungsmaßnahme in mittlerem, hohem oder sehr hohem Umfang einsetzen Mehrarbeit 89% Interne Personalverschiebungen n 53% Schichtarbeit 38% Zeitarbeitnehmer 29% Gleitzeit 51% Outsourcing Outsourcing 24% 26% 23% Entlassungen l 9% Teilzeit 35% Neueinstellungen 27% Teilaufträgge an Subunterneehmer ehmer Aushilfen, Praktikanten © Universität Erlangen-Nürnberg Lehrstuhl für Wirtschafts- und Sozialpsychologie Überstundenabbau 79% Befristete Verträge 21% % Heim‐/Telearbeit 5% 16 Flexibilisierungsstrategien im Person g g naleinsatz II Flexibilisierungsstrategien und Unternehmensgrröße Flexibilisierungsstrategien und Unternehmensgr Je mehr Mitarbeiter ein Unternehmen hat, in desto ggrößerem Umfang werden eingesetzt: • Befristete Verträge • Schichtarbeit • Leiharbeit • Neueinstellungen bei guter Auftragslage (aber auuch etwas häufiger Entlassungen bei schlechter Auftragslage) • Gleitzeit l Kleinere Unternehmen setzen häufiger Outsourcing eeinzelner Funktionen ein. © Universität Erlangen-Nürnberg Lehrstuhl für Wirtschafts- und Sozialpsychologie 17 Zeitarbeit als Flexibilisierungsstrategie © Universität Erlangen-Nürnberg Lehrstuhl für Wirtschafts- und Sozialpsychologie 18 Einsatz von Zeitarbeit 40% der befragten Unternehmen haben Erfahru 40% der befragten Unternehmen haben Erfahru ungen mit dem Einsatz von Zeitarbeitnehmern ungen mit dem Einsatz von Zeitarbeitnehmern. 70 große Unternehmen 60 mittlere Unternehmen 33 Kleinunternehmen 9 Kleinstunternehmen 0 20 40 60 80 100 Einsatz von Zeitarbeit (Anteil der Unternehmen ddie Zeitarbeit einsetzen in %) Während bei Kleinstunternehmen der Einsatz von Zeeitarbeitnehmer die Ausnahme ist, setzen 70% der großen Unternehmen Zeitarbeitnehmer ein. © Universität Erlangen-Nürnberg Lehrstuhl für Wirtschafts- und Sozialpsychologie 19 Einsatz von Zeitarbeit in verschieden nen Branchen Wie häufig wird Zeitarbeit in den verschiedenen Wie häufig wird Zeitarbeit in den verschiedenen n Branchen eingesetzt? n Branchen eingesetzt? Industrie/Produktion (N=828) Dienstleistung (N=192) Handel (N=90) 20 8 20,8 22 2 22,2 47,6 ja 52,4 79,2 nein 77,8 Während fast die Hälfte der produzierenden Unterneehmen Zeitarbeitnehmer einsetzt, beschäftigt nur etwa jedes fünfte Unternehmen der Dienstleistungsb branche bzw. im Handel Zeitarbeitnehmer. © Universität Erlangen-Nürnberg Lehrstuhl für Wirtschafts- und Sozialpsychologie 20 Motive für den Einsatz von Zeitarbeiit Hauptmotive für den Einsatz von Zeitarbeitnehm Hauptmotive für den Einsatz von Zeitarbeitnehm mern sind das Abfangen von Auftragsspitzen mern sind das Abfangen von Auftragsspitzen und die Möglichkeit, den Einsatz schnell und unbürokratisch zu beenden. 87 Abf Abfangen von Auftragsspitzen. A ft it 77 Möglichkeit, das Arbeitsverhältnis schnell und unbürokratisch zu beenden 46 Ersatz kranker Mitarbeiter Ersatz kranker Mitarbeiter 36 Personalbeschaffung einfacher/schneller als direkt über den Arbeitsmarkt 20 Outsourcing von Personalauswahl und verwaltung Outsourcing von Personalauswahl und ‐verwaltung 11 Kosten sparen. 6 Abdecken spezifischer Qualifikationen Abdecken spezifischer Qualifikationen 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 Anteil der U Unternehmen, für die das jeweilige Motiv „eher zutrifft“ oder „voll zutrifft“ (in %) Die Motive kleiner, mittlerer und großer Unternehmeen für den Einsatz von Zeitarbeit unterscheiden sich nicht. © Universität Erlangen-Nürnberg Lehrstuhl für Wirtschafts- und Sozialpsychologie 21 Warum verzichten Unternehmen auf den Einsatz von Zeitarbeit? Gründe, warum Unternehmen keine Zeitarbeitn , nehmer einsetzen Die Arbeitsaufgaben erfordern spezifisches Wissen, das Leiharbeiter nicht mitbringen. 77 39 Wir haben keinen Bedarf an zusätzlichem Personal. 33 Wir möchten nicht, dass betriebsinternes Wissen an exteren Leiharbeiter geht. Durch Leiharbeit entstünden uns zu hohe Kosten Durch Leiharbeit entstünden uns zu hohe Kosten. 25 Leiharbeit lehnen wir aus moralischen Gründen ab, denn Leiharbeit ist Ausbeute. 25 24 Wir zweifeln an der Zuverlässigkeit und der Loyalität von Leiharbeitern. 19 Der Einsatz von Leiharbeit könnte den Betriebsfrieden im Unternehmen stören. 14 Wir haben uns noch nicht mit den Möglichkeiten der Leiharbeit auseinandergesetzt. 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 Anteil der Unternehm men, die der Aussage zustimmen („stimme eher zu“ und „stimme voll zu“ in %) Fehlende aufgabenspezifische Qualifikationen sind de Fehlende aufgabenspezifische Qualifikationen sind deer Hauptgrund, warum Unternehmen keine er Hauptgrund warum Unternehmen keine Zeitarbeitnehmer einsetzen. Ein Drittel der Unternehm men fürchtet Know‐how‐Verlust an Externe und ein Viertel der Befragten lehnt Zeitarbeit aus moralischen n Gründen ab. © Universität Erlangen-Nürnberg Lehrstuhl für Wirtschafts- und Sozialpsychologie 22 Welche Unternehmen verzichten eh her auf Zeitarbeit? Unterschiede in den Ablehnungsgründen nach Unternehmensgröße und Branche Unterschiede in den Ablehnungsgründen nach U Unternehmensgröße U und Branche Je kleiner ein Unternehmen ist, desto eher lehnt es Zeitarbeit … • „aus moralischen Gründen“ ab • ab, weil Zeitarbeitnehmer nicht das nötige aufgabbenspezifische Wissen mitbringen • ab, weil das Unternehmen Know‐How‐Verlust an b il d U h K H V l Externe fürchtet E fü h Dienstleistungsunternehmen lehnen Zeitarbeit eherr ab … • als produzierende Unternehmen, weil Sie den Knnow‐how‐Verlust an Externe fürchten • als produzierende Unternehmen und Handel, we als produzierende Unternehmen und Handel weeil Zeitarbeitnehmer nicht das nötige Wissen mitbringen eil Zeitarbeitnehmer nicht das nötige Wissen mitbringen • weil sie sich (ebenso wie der Handel) noch nicht in dem Maße mit den Möglichkeiten der Zeitarbeit auseinandergesetzt haben auseinandergesetzt haben © Universität Erlangen-Nürnberg Lehrstuhl für Wirtschafts- und Sozialpsychologie 23 Weltwirtschaftskrise und Un nternehmenserfolg © Universität Erlangen-Nürnberg Lehrstuhl für Wirtschafts- und Sozialpsychologie 24 Auswirkungen der Weltwirtschaftsk g rise In wie weit war Ihr Unternehmen negativ von de g er Weltwirtschaftskrise 2009 betroffen? 50,6 50 35 31 40 30 23 25 21 10 17 3 17,3 20 9 10 5 0 Umsatz 2 23,6 17 20 15 30 18,4 15,6 14,9 16,1 Mitarbeiterzahl 14,4 9,5 4,2 4,9 4,6 4,7 1,1 0 überhaupt nicht gering mittelmäßig stark sehr stark Ab bnahme Abnahme Abnahme gleich Zunahme Zunahme Zunahme m mehr als 10 bis bis 10% geblieben bis 10% 10 bis mehr als 20% 20% 20% 20% Ei hät Einschätzung der Betroffenheit durch die Wirtschaftskrise d B t ff h it d h di Wi t h ft k i E twicklung von Umsatz und Mitarbeiterzahl 2009 im Vergleich zu 2008 Entw i kl U t d Mit b it hl 2009 i V l i h 2008 (Anteil der Unternehmen in %) (Ante eil der Unternehmen in %) Jedes zehnte Unternehmen gab an, von der Wirtscha Jedes zehnte Unternehmen gab an von der Wirtschaaftskrise überhaupt nicht betroffen zu sein, während aftskrise überhaupt nicht betroffen zu sein während fast jedes fünfte sehr stark betroffen war. Zwischen kkleinen, mittleren und großen Unternehmen gab es keine signifikante Unterschiede, wohingegen sich deu utliche Branchenunterschiede zeigten. © Universität Erlangen-Nürnberg Lehrstuhl für Wirtschafts- und Sozialpsychologie 25 Auswirkungen der Weltwirtschaftsk g rise Umsatzentwicklung und Entwicklung der Mitarb g g beiterzahl im Branchenvergleich g 70 60 60 50 50 40 40 30 30 20 20 10 10 0 0 Abnahme gleich Zunahme Abnahme gleich Zunahme Abnahme gleich Zunahme geblieben geblieben geblieben Industrie/Produktion Dienstleistung Handel Abnahme gleich Zunahme Abnahme gleich Zunahme Abnahme gleich Zunahme geblieben geblieben geblieben Industrie/Produktion Dienstleistung Handel Entwicklung des Umsatzes 2009 im Vergleich zu 2008 Entwicklung der Anzahl der Mitarbeiter 2009 im Vergleich zu 2008 (Anteil der Unternehmen in %) (Anteil der Unternehmen in %) Industrieunternehmen wiesen einen signifikant stärkkeren Rückgang des Umsatzes und der beschäftigten Mitarbeiter auf als Unternehmen in der Dienstleistun ngsbranche und im Handel. © Universität Erlangen-Nürnberg Lehrstuhl für Wirtschafts- und Sozialpsychologie 26 Zusammenfassungg • Die meisten Befragten schätzen ihr Unternehmenn als sehr flexibel oder äußerst flexibel ein. • Je weniger Mitarbeiter ein Unternehmen hat, des Je weniger Mitarbeiter ein Unternehmen hat dessto höher beurteilt es seine Flexibilität. sto höher beurteilt es seine Flexibilität • Häufigste Flexibilisierungsanforderungen: • veränderte Nachfrage, die Produktanpassungen e veränderte Nachfrage die Produktanpassungen erfordert e • Preisdruck durch Mitbewerber • neue Technologien • Häufigste Strategien zur Erreichung personaler Flexibilität: • Mehrarbeit bzw. Überstundenabbau • flexible Arbeitszeit © Universität Erlangen-Nürnberg Lehrstuhl für Wirtschafts- und Sozialpsychologie 27 Zusammenfassungg • Zeitarbeit wird um so eher eingesetzt, je mehr Mitarbeiter ein Unternehmen hat. Außerdem wird n genutzt. Zeitarbeit v. a. von produzierenden Unternehmen • Hauptmotive für den Einsatz von Zeitarbeit (unabbhängig von der Unternehmensgröße): • Abfangen von Auftragsspitzen • Möglichkeit, den Einsatz externer Mitarbeiter schhnell und unbürokratisch zu beenden • Hauptgrund für Ablehnung von Zeitarbeit: Fehlenn des notwendigen aufgabenspezifischen Wissens • Dienstleistungsunternehmen und Unternehmen im Handel haben sich häufiger als produzierende Unternehmen noch nicht mit dem Thema Zeitarb beit auseinandergesetzt. © Universität Erlangen-Nürnberg Lehrstuhl für Wirtschafts- und Sozialpsychologie 28 Kontakt Prof. Dr. Klaus Moser Lehrstuhl für Psychologie insb. Wirtschafts‐ und Sozzialpsychologie Universität Erlangen‐Nürn nberg Lange Gasse 20 D‐90403 D 90403 Nürnberg Nürnberg Dipl.‐Psych. Cynthia Send e Fon: 0911/5302‐147 / Mail: Cynthia.Sende@wis o.uni‐erlangen.de Dr. Nathalie Galais Dr. Nathalie Galais Fon: 0911/5302‐247 Mail: Nathalie.Galais@wi so.uni‐erlangen.de © Universität Erlangen-Nürnberg Lehrstuhl für Wirtschafts- und Sozialpsychologie 29
