BA_Mailin_Offt_1.12.14 - MOnAMi
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BACHELORARBEIT Frau Mailin Offt Die Bedeutung branchenübergreifender CrossPromotion für touristische Destinationen vor dem Gesichtspunkt sich verändernder Marketingbedingungen für den Tourismus 2014 Fakultät: Medien BACHELORARBEIT Die Bedeutung branchenübergreifender CrossPromotion für touristische Destinationen vor dem Gesichtspunkt sich verändernder Marketingbedingungen für den Tourismus Autorin: Frau Mailin Offt Studiengang: Business Management Seminargruppe: BM11s1-B Erstprüfer: Prof. Herbert E. Graus Zweitprüfer: Frau Simone Rösel Einreichung: Mittweida, 01.12.2014 Faculty of Media BACHELOR THESIS The potential of lateral crosspromotion in regard to a changing tourism marketing environment Author: Ms. Mailin Offt Course of studies: Business Management Seminar group: BM11s1-B First examiner: Prof. Herbert E. Graus Second examiner: Mrs. Simone Rösel Submission: Mittweida, 01st of dec. 2014 Bibliografische Angaben Nachname, Vorname: Offt, Mailin Die Bedeutung branchenübergreifender Cross-Promotion für touristische Destinationen vor dem Gesichtspunkt sich verändernder Marketingbedingungen für den Tourismus The potential of lateral cross-promotion in regard to a changing tourism marketing environment 58 Seiten, Hochschule Mittweida, University of Applied Sciences, Fakultät Medien, Bachelorarbeit, 2014 Abstract Die vorliegende Arbeit untersucht ob die branchenübergreifende Cross-Promotion ein sinnvolles Marketinginstrument im Destinationsmanagement ist. Hierbei bezieht sie sich auf Markt- und Marketingveränderungen, mit denen sich touristische Repräsentanzen sich heute konfrontiert sehen und stellt die Marketingkooperation als ein denkbares Mittel für einen effizienten Einsatz von Marketingetats vor. Anhand von Ergebnissen aus Literaturrecherchen, einer Umfrage, der Verwendung eines Praxisbeispiels und mehreren Expertenbefragungen konnten Handlungsempfehlungen für touristische Repräsentanzen abgeleitet werden. Die Untersuchung der Thematik ergab, dass die Marketingkooperation mit nicht-touristischen Unternehmen unter erweiterter Anwendung eine effektive und effiziente Marketingmethode im Destinationsmanagement darstellen kann. Inhaltsverzeichnis Inhaltsverzeichnis V Abkürzungsverzeichnis VII Abbildungsverzeichnis VIII Tabellenverzeichnis VIII 1. 2. Einleitung 9 1.1. Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit 9 1.2. Aufbau der Arbeit 10 Methodik der verwendeten Datenerhebung 12 2.1. Die Literaturrecherche 12 2.2. Die Befragung 12 2.3. Das qualitative Interview 13 2.3.1. Das leitfadenorientierte Experteninterview 14 2.3.2. Die Auswahl der Interviewpartner 14 2.4. Eigenes Gedankengut 16 3. 4. 5. Einführung in das Destinationsmanagement 17 3.1. Marketingentwicklung im Tourismus 17 3.2. Definition des Destinationsbegriffs 18 3.3. Die Organisationsstruktur von Destinationen 19 Herausforderungen deutscher Ländervertretungen 23 4.1. Der anspruchsvolle Endverbraucher 23 4.2. Neue Zielmärkte 25 4.3. Neue Quellmärkte 26 4.4. Zwischenfazit 30 Marketingkooperationen 31 5.1. Definition von Marketingkooperationen 31 5.2. Die Entwicklung von Marketingkooperationen 32 5.3. Klassifizierung von Marketingkooperationen 36 5.3.1. 36 Klassifizierung nach Kooperationsrichtung V 5.3.2. 5.4. 5.5. 6. Klassifizierung nach Kooperationsintensität 38 Ziele von Marketingkooperationen 40 5.4.1. Ziele der touristischen Destination 41 5.4.2. Ziele nicht-touristischer Unternehmen 42 5.4.3. Zwischenfazit: Kompatibilität der Zielsetzungen 43 Kooperationspotenzial von Destination 44 Beispiel Cross-Promotion: I love Milka - I love Neukaledonien! 47 6.1. Vorstellung der Kooperationspartner 47 6.2. Der Managementprozess im Kooperationsmarketing 48 7. Handlungsempfehlungen 54 7.1. Intensivierung von Marketingkooperationen 54 7.2. Ansprüche gegenüber dem Partner 55 7.3. Beziehung zum Endverbraucher intensivieren 56 8. Fazit 58 Literaturverzeichnis IX Anlagen XVI Anhang 1: Übersicht Items und Umfrageergebnisse Anhang 2: Kernaussagen Experteninterviews Anhang 3: Besucherstatistiken Entwicklung Deutschland Anhang 4: Besucherstatistiken Entwicklung China Anhang 5: Auszug aus Kreativ/Konzentriert/Kooperativ Anhang 6: Auszug aus Studien zu Marketingkooperationen Anhang 7: Ziele von Marketingkooperationen Anhang 8: Marketingkooperation „I love Milka - I love Neukaledonien“ Anhang 9: Beliebtheit Tafelschokolade Milka XVI XVIII XXII XXIV XXV XXVI XXVIII XXIX XXX Eigenständigkeitserklärung XXXI VI Abkürzungsverzeichnis Abb. - Abbildung bzw. - beziehungsweise DMO - Destinationsmanagementorganisation DRV - Deutscher Reiseverband f. - folgend ff. - fortfolgend i.A.a. - in Anlehnung an ITB - Internationale Tourismus -Börse PAX - Persons approximately ROI - Return on Investment POS - Point of Sales S. - Seite sog. - so genannt Tab. - Tabelle u. a. - unter anderem UAP - Unique Advertising Proposition Vgl. - vergleiche WTO - World Tourism Organization z. B. - zum Beispiel VII Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Begriffe Destination und Resort Abbildung 2: Die interne Struktur einer Tourismusdestination Abbildung 3: Entwicklung der Reiseregelmäßigkeit Abbildung 4: Budgetentwicklung alle Branchen Abbildung 5: Budgetentwicklung Tourismus Abbildung 6: Potenzielle Outbound-Märkte International Abbildung 7: Tourismus Ausgaben international Abbildung 8: Kooperationen: Steigender Bedarf Abbildung 9: Entwicklung von Marketingkooperationen in Deutschland Abbildung 10: Die touristische Leistungskette Abbildung 11: Drei unterschiedliche Kooperationsrichtungen Abbildung 12: Einordnung der Kooperationsformen nach Intensität und Dauer Abbildung 13: Facebook Statistiken „Neukaledonien Tourismus“ Abbildung 14: Website Statistiken „Neukaledonien Tourismus“ Tabellenverzeichnis Tabelle 1: Überblick Umfrage Eyes2market GmbH Tabelle 2: Übersicht der Experteninterviews „Marketingkooperationen“ Tabelle 3: Übersicht der Experteninterviews „Management von Destinationen“ Tabelle 4: Kooperationsfähigkeit eines Unternehmens VIII 1. Einleitung „Coming together is a beginning. Keeping together is progress. Working together is success.” (Henry Ford, 1863 - 1947)1 Zusammenkommen, zusammenbleiben und zusammenarbeiten - mit diesen drei starken Verben2 umschrieb Henry Ford bereits vor einigen Dekaden den Weg zum wirtschaftlichen und unternehmerischen Gesamterfolg. Zu Beginn der vorliegenden Arbeit wird zunächst auf die Problemstellung und die damit einhergehende Zielsetzung eingegangen. Im Anschluss soll der Aufbau und die Vorgehensweise der Arbeit dargestellt werden. 1.1. Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit Die Kürzung der zur Verfügung stehenden Marketingbudgets stellte viele Unternehmen in den Jahren der Weltwirtschaftskrise vor die Herausforderung, jeden Marketing-Euro mehrfach umdrehen und doch kontinuierlich positive Ergebnisse erzielen zu müssen. Trotz dessen, dass sich die gesamtwirtschaftliche Lage in Deutschland weitestgehend erholt hat und der deutsche Reisemarkt bei einer Vielzahl ausländischer Fremdenverkehrsämter als relevanter Markt mit verlässlichem wirtschaftlichem Hintergrund gilt3, 1 amerikanischer Industrieller; * 30.07.1863 † 07.04.1947; Gründer des Automobilherstellers Ford Motor Company 2 Vgl. www.duden.de 3 Vgl. Schriftliches Experteninterview Jens Rosenthal, Weltmeyster 9 sind stagnierende oder gar sinkende Marketingetats für touristische Repräsentanzen in Deutschland heutzutage keine Seltenheit. Betrachtet man die sich verändernden Marktbedingungen der Tourismusbranche, sieht sich die touristische Repräsentanz gleich mit mehreren Herausforderungen und folglich mit einer erschwerten Zielerreichung konfrontiert. Um die Wettbewerbsfähigkeit, insbesondere der touristisch nicht so bedeutsamen Destinationen, sicherzustellen ist eine kreative und kostengünstige Marketingarbeit unumgänglich und stellt für viele Unternehmen der Tourismusbranche den Eintritt in die Welt der Markenkooperationen dar. Ziel dieser Arbeit ist es die Frage zu beantworten, ob Marketingkooperationen in Form von Cross-Promotion mit branchenfremden Unternehmen für touristische Destinationen eine effiziente Marketingmaßnahme darstellen, um auf Marktveränderungen im Tourismus zu reagieren. Darüber hinaus sollen zum Ende der Arbeit Handlungsempfehlungen für touristische Repräsentanzen vorgestellt werden, um aufgedeckte Schwachpunkte zu optimieren. 1.2. Aufbau der Arbeit Zu Beginn dieser Arbeit wird auf die methodische Vorgehensweise und auf Herausforderungen bei der Erarbeitung eingegangen. Das dritte Kapitel beschäftigt sich mit der Einführung in den Themenkomplex „Destinationsmanagement“. Hierzu gehört eine Auseinandersetzung mit dem Begriff der Destination und dessen Einordnung in seine Organisationsstruktur. Im vierten Kapitel wurde der Fokus auf die Darstellung aktueller Markt- und Marketingveränderungen der Tourismusbranche und deren Konsequenzen für ein erfolgreich geführtes Destinationsmanagement gelegt. Die Marketingkooperation als Möglichkeit, um auf die im vierten Kapitel erörterten Herausforderungen zu reagieren, wird im folgenden Kapitel dargestellt. Um eine inhaltliche Abgrenzung vorzunehmen und die Form der branchenübergreifenden CrossPromotion systematisch einordnen zu können, beinhaltet dieser Abschnitt der Arbeit eine Klassifizierung von Marketingkooperationen. Auch soll dieses Kapitel die Zielsetzungen von touristischen Repräsentanzen und nicht-touristischen Unternehmen beim Eingehen von Marketingkooperationen erörtern und ihre Kompatibilität hinsichtlich ihrer Ziele 10 belegen. Zudem umfasst dieses Kapitel die Darlegung des hohen Kooperationspotenzials von Destinationen. Das sechste Kapitel beschreibt den Managementprozess im Kooperationsmarketing am Praxisbeispiel „I love Milka - I love Neukaledonien“. Dieser kann in Planungsphase, Implementierung und Erfolgskontrolle gegliedert werden. Das siebte Kapitel beinhaltet weiterführende Handlungsempfehlungen der Autorin. Diese beziehen sich sowohl auf das Praxisbeispiel in Kapitel 6 als auch auf die gewonnenen Erkenntnisse der beiden vorangegangenen Kapitel. Das Ende dieser Arbeit stellt eine Schlussbetrachtung dar. 11 2. Methodik der verwendeten Datenerhebung Die hier vorliegende Arbeit wurde unter Verwendung verschiedener Quellen erstellt, um einen möglichst umfassenden Einblick in die Thematik zu ermöglichen. Ein Mangel an fachspezifischer Literatur in einigen Themenbereichen bildet den Ausgangspunkt für die Entscheidung, weitere Datenerhebungsmethoden neben der herkömmlichen Literaturrecherche in diese Arbeit einfließen zu lassen. Diese Vorgehensweise ermöglichte den Einbezug aktueller Aspekte, praktischer Erfahrungen und sachlicher Grundlagen zur Arbeitsweise von Tourismusorganisationen. Bei allen hinzugezogenen Quellen wurde verstärkt Wert auf Nachhaltigkeit und Glaubwürdigkeit gelegt. 2.1. Die Literaturrecherche Um einen möglichst umfassenden Überblick zu erlangen, wurde dem Erstellen der hier vorliegenden Arbeit eine intensive Literaturrecherche vorangestellt. Diese diente dazu, die Thematik mit ihren Bezügen zu greifen und einen Überblick über den derzeitigen Forschungsgegenstand zu erlangen. Zur Literaturrecherche wurden Fachbücher, Aufsätze in Fachbüchern, Artikel in Fachzeitschriften und Statistiken herangezogen. Ergänzend und unterstützend flossen ausgewählte Internetquellen als Literaturnachweis in diese Arbeit ein. Alle im Zusammenhang dieser Arbeit genutzten Quellen wurden im Literaturverzeichnis dieser Bachelorarbeit aufgelistet und in den Fußnoten vermerkt. 2.2. Die Befragung Die Fragestellung dieser Arbeit legt den Fokus auf Marketingkooperationen zwischen touristischen und nicht-touristischen Unternehmen. In diesem Kontext und zur Erfassung touristischer Kooperationspotenziale (Vgl. Abschnitt 5.5.) wurde im Rahmen dieser Arbeit eine schriftliche Befragung unter branchenfremden Unternehmen, mit denen die Eyes2market GmbH in jüngster Vergangenheit zusammengearbeitet hat, durchgeführt. 12 Der Fragebogen wurde am 23. September 2014 via Email an folgende Personen und Unternehmen gesendet: Name des Kooperationsunternehmens Position / Name des Kooperationsverantwortlichen Branche des Kooperationsunternehmens MeridianSpa Deutschland GmbH Laura Menzler Leitung Public Relations Wellness & Spa Immobilienscout 24 Nancy Japke Marketing Managerin Automobilbranche Berger Feinste Confiserie Caroline Berger Marketing & Presse Lebensmittelindustrie (Schokoladenhersteller) Lilly Brautkleider GmbH Anne Kathrine Rantzau Geschäftsführerin Textilbranche Tabelle 1: Überblick Umfrage Eyes2market GmbH Der Fragebogen bestand aus geschlossenen Meinungsfragen. Bei geschlossene Fragen werden alle möglichen Antworten vorab ausformuliert und vorgegeben. Diese Vorgehensweise impliziert einen gehobenen Kenntnisstand der Autorin im entsprechenden Fachgebiet. Meinungsfragen sind solche, die Motive und Ziele erfragen.4 Zudem wurden einige Fragen ergänzt, die das Thema „Reisen“ im Kontext von Kooperationen in ein besonderes Licht rückten. Bei der Konzipierung der einzelnen Items ist eine inhaltliche Anlehnung an die in der gängigen Literatur5 umschriebenen Ziele und Motivationen im Bezug auf Kooperationen zu erkennen. Die Rücklaufquote der durchgeführten Umfrage betrug 100% (n=4). Die Ergebnisse der Umfrage können bis zu einem gewissen Grad als stellvertretende Meinung der betreffenden Branchen verstanden werden. Die Umfrageergebnisse dienen als Quellennachweis dieser Arbeit und wurden bei jeder Verwendung in den Fußnoten sowie im Literaturverzeichnis kenntlich gemacht. Eine Übersicht der Items sowie eine Zusammenfassung der Befragungsergebnisse können in tabellarischer Form im Anhang eingesehen werden. 2.3. Das qualitative Interview Um die Marketingkooperation als Instrument im Marketing zu erörtern und einen qualitativ hochwertigen Einblick in den aktuellen Kenntnisstand von Cross-Promotion zu erlangen, wurden im Rahmen dieser Arbeit 6 qualitative Interviews, in Form von leitfadenorientierten Experteninterviews, durchgeführt. Die Interviews wurden als notwendig betrachtet, um aktuelle Zahlen und Entwicklungstrends in die Arbeit einfließen lassen zu können. Der 4 5 Vgl. Kirchhoff, S., et al.(2008) S. 20 Vgl. Pickenpack, N. (2013) S. 15 ff & Vogel, J. (2012) S. 54ff. 13 Durchführungszeitraum der Interviews beschränkte sich auf die Periode zwischen dem 14.08.2014 und dem 23.10.2014. An dieser Stelle soll vorerst die gewählte Methode des leitfadenorientierten Experteninterviews vorgestellt werden. Darauf folgt die Konstruktion der individuellen Fragebögen und die Auswahl der Interviewpartner. 2.3.1.Das leitfadenorientierte Experteninterview Das Experteninterview gilt als Form des qualitativen Interviews, bei welchem es vorrangig um die Datenerhebung in Textform geht. Hierunter können sowohl mündliche, schriftliche als auch technisch-unterstützte Befragungen gefasst werden.6 Experteninterviews werden mit Personen durchgeführt, die über ein umfassendes Wissen über das relevante „Handlungsfeld“ verfügen und stellvertretend für eine Gruppe stehen.7 Die im Rahmen dieser Arbeit durchgeführten Experteninterviews wurden unter Berücksichtigung eines Leitfadens durchgeführt, der eine Liste von Fragen, die grundlegend beantwortet werden sollen, beinhaltete. Darüber hinaus lässt es das leitfadenorientierte Interview zu flexibel in Punkto Reihenfolge und Formulierung zu agieren, um einen natürlichen Gesprächsfluss herbeizurufen. Im Verlauf des Gesprächs können Fragen ergänzt bzw. bereits bestehende Fragen entsprechend des Gesprächverlaufs angepasst werden.8 2.3.2. Die Auswahl der Interviewpartner Die befragten Experten wurden nach ihrem Wissens- und Erfahrungsstand in dem jeweils relevanten Spezialgebiet ausgewählt. Als relevante Spezialgebiete können unter Betrachtung des Titels dieser Arbeit „Marketingkooperation“ und „Management von Destinationen“ genannt werden. Diese Auswahl hat den Vorteil, dass sie neben der touristischen auch die branchenfremde Sichtweise abdeckt. Einige der Experten für Kooperationsmarketing weisen darüber hinaus ein grundlegendes Wissen im Tourismusbereich auf und waren dadurch in der Lage, relevante Bezüge zur Branche herzustellen. Auch den Experten aus dem touristischen Bereich kann eine berufliche Nähe zu Marketingkooperation nachgesagt werden. 6 Vgl. Aghamanoukjan, et al. (2009) S. 417 Vgl. Mayer, H. (2006) S. 37 8 Vgl. Gläser, J., Laudel, G. (2009) S. 42 7 14 Einen Überblick über durchgeführte Experteninterviews mit dem Schwerpunkt „Marketingkooperationen“ soll die folgende Tabelle verschaffen: Name, Position & Unternehmen des Interviewpartners Agenturinhalt, Arbeitsschwerpunkt Datum des Interviews Form Dauer Jens Rosenthal Agentur für Kooperationsmarketing 14.08.2014 Schriftliche Befragung - Inhaber & Geschäftsführer Weltmeyster Schwerpunkt: Laterale Marketingkooperationen zwischen touristischen Unternehmen & Konsumgüteranbietern 30.09.2014 Mündliche Befragung (Face-2-Face) 25 min 30.09.2014 Mündliche Befragung (Face-2-Face) 40 min 06.10.2014 Mündliche Befragung (Telefongespräch) 10 min http://www.weltmeyster.de/ Heinz-Jürgen Pick Werbeagentur Gesellschafter & Geschäftsführer Pick Me Up Communications Schwerpunkt: Public Relations, Trade Marketing, Marketingkooperationen http://www.pickme-up.de/ Nils Pickenpack Agentur für Kooperationsmarketing Gesellschafter & Geschäftsführer Connecting Brands Schwerpunkt: Partnervermittlung Simon v. Thun Werbeagentur http://saatchi.de/de-de/ Chief Strategy Officer Saatchi & Saatchi Deutschland http://www.connectingbrands.de/ Vorher: Noshokaty, Döring & Thun GmbH Agentur für Kooperationsmarketing Tabelle 2: Übersicht der Experteninterviews „Marketingkooperationen“ Einen Überblick über durchgeführte Experteninterviews mit dem Schwerpunkt „Destinationsmarketing“ vermittelt die folgende Tabelle: Name Position & Unternehmen Datum des Interviews Form Dauer Jewgeni Patrouchev Marketing Manager Europe Proexport Columbia 23.10.2014 Mündliche Befragung (Telefongespräch) 15 min Ilija Ganopolski Marketing Manager Germany u.a. für Tahiti Tourisme 22.10.2014 Mündliche Befragung (Face-2-Face) 45 min Tabelle 3: Übersicht der Experteninterviews „Management von Destinationen“ Die in dem Kontext dieser Arbeit durchgeführten Interviewfragen wurden individuell unter Berücksichtigung der Position des Interviewten und dem aktuellen Forschungsstand der Arbeit erstellt und angepasst. Neben den für den Forschungsgegenstand relevanten gestellten Fragen beinhaltete die Durchführung der Interviews das Festhalten von Ort und Datum, die Erläuterung von Fragestellung und Zielsetzung der Arbeit, die Aufklärung über 15 die Bedeutung des Interviews für die Thesis und das Einverständnis der Aufzeichnung des Gesprächs. Darauf folgte jeweils eine knappe Vorstellung des Interviewpartners und des Unternehmens, für das er derzeit tätig ist. Ein tabellarischer Gesamtüberblick aller Kernaussagen der geführten Gespräche kann dem Anhang entnommen werden. Die Resultate der durchgeführten Interviews wurden im Verlaufe der Arbeit an verschiedenen Stellen zitiert und sowohl in den Fußnoten als auch im Literaturverzeichnis aufgeführt. 2.4. Eigenes Gedankengut An dieser Stelle soll darauf hingewiesen werden, dass die vorhandene Lektüre zur Praxis im Destinationsmanagement sehr begrenzt und überwiegend veraltet ist. Diese Tatsache bildet den Ausgangspunk dafür, dass aktuelle Kenntnisse, Erfahrungswerte und Schlussfolgerungen der Autorin, die aus den vergangenen 1,5 Jahren Berufserfahrung im Destinationsmarketing resultieren, als eigenes Gedankengut in diese Arbeit einflossen. Dies bezieht sich vor allem auf den Abschnitt 3.3., der die interne Organisationsstruktur des Destinationsmanagements beschreibt. Darüber hinaus ist das aufgeführte Praxisbeispiel in Kapitel 6 betroffen, bei dessen Durchführung die Autorin selbst beteiligt gewesen ist. 16 3. Einführung in das Destinationsmanagement Dieses Kapitel soll zunächst die Entwicklung von Tourismusmarketing darstellen, bevor es den Begriff Destination definiert und die Arbeit des Destinationsmanagements in seinen Grundzügen beschreibt. Zum einfacheren Verständnis wird in diesem Kapitel sowohl das Konstrukt der Tourismusorganisation als auch die Arbeit einer deutschen Ländervertretung praxisnah erläutert. 3.1. Marketingentwicklung im Tourismus Im allgemeinen Branchenvergleich wird die Tourismuswirtschaft nicht selten als ein „Spätzünder“ des Marketings umschrieben, der anderen Märkten lange in einigem nachstand.9 Wohingegen andere Branchen bereits ab den 1970er Jahren mit einem „Paradigmenwechsel des Marketings“10 auf aktuelle Marktveränderungen reagierten und sich mit einer verstärkten Orientierung an Kundenbedürfnissen vertraut machten, um den neuen Marktanforderungen gerecht zu werden, stagnierte die Entwicklung des Tourismusmarketings lange. Eine Begründung für diese verzögerte Entwicklung wird u.a. im sog. „Reiseboom“11 nach dem 2. Weltkrieg gesehen, zu dessen Zeit es der Touristik auch ohne einen verstärkten Einsatz von Marktforschung und daraus resultierenden Marketingaktivitäten möglich war, die Reiseintensität zu steigern.12 Der Anteil privater Ausgaben von Europäern, welcher in die Touristik floss, konnte zwischen 1960 und 1990 von 1,7% auf 4,3% ansteigen.13 Mit dem Übergang vom Verkäufer- zum Käufermarkt, steigender Reiseerfahrung der Touristen und einem stetig ansteigenden Wettbewerb (Vgl. Kapitel 4), sah sich auch der Tourismus gezwungen, moderne Marketingmethoden und somit eine individuelle Kundenorientierung in ihr Marketingbewusstsein zu adaptieren.14 Insbesondere Destinationen und Reiseveranstalter fokussierten sich in den frühen 1990er Jahren vermehrt auf ein „Konzeptionelles Marketing“15 als eine „junge Teildisziplin der 9 Vgl. Roth, P., Schrand, A. (1995) S. 2f. & Freyer, W. (2011b) Vorwort zur ersten & zweiten Auflage 10 Freyer, W. (2011b) S. 38 11 Freyer, W. (2011b) S. 35 12 Vgl. Roth, P., Schrand, A. (1995) S. 3 13 Vgl. Sölch, A. (1995) Entwicklung des modernen Tourismus (ab 18. Jh.) in Europa, v. 15. Oktober 2014 14 Vgl. Freyer, W. (2011b) S. 41 15 Freyer, W. (2011b) S. 50 17 Beschaffungs- und Absatzwirtschaft“16 und setzten damit den Meilenstein für ein strategisches und „Professionelles Tourismus-Marketing“.17 3.2. Definition des Destinationsbegriffs Unter der Bezeichnung der touristischen Destination sind nach Freyer „geographische, landschaftliche, sozio-kulturelle oder organisatorische Einheiten mit ihren Attraktionen, für die sich Touristen interessieren“18, zu verstehen. Althof verdeutlicht den Stellenwert der Destination im Tourismus, indem er Sie als „das wichtigste Element des Tourismus“19 hervorhebt. Der Tourismus stellt neben weiteren Funktionen wie dem Standort für Wirtschaftsunternehmen, dem Lebensraum der Einwohner und dem politischen Gestaltungs- und Verwaltungsraum, nur einen Aspekt einer Destination dar.20 Durch den touristischen Bezug dieser Arbeit werden die Begriffe touristische Destination und Destination im Folgenden synonym verwendet. Eine weit verbreitete Begriffserläuterung von Bieger beruft sich auf die WTO21 und betont die Perspektive der Touristen bei der Entstehung von Destinationen22. Sie verweist auf die Bestandteile der Beherbergung, Verpflegung und Unterhaltung des Leistungsbündel einer touristischen Wettbewerbseinheit.23 16 Wieczorek, M., Lachmann, J. (2005) S. 5 Freyer, W. (2011b) S. 50 18 Freyer, W. (2011a) S.258 19 Althof, W. (2001) S. 17 20 Vgl. Freyer, W. (2011a) S. 258 21 WTO = World Tourism Organization: Eine übernationale Organisation, welche 1975 mit Sitz in Mailand gegründet wurde. Koordiniert nahezu alle Felder des Tourismus und steht mit vielen wichtigen Organisationen sowohl auf nationaler als auch auf internationaler Ebene in Verbindung. Wurde 2003 zu einer Sonderorganisation der Vereinten Nationen (UN) und wurde 2005 in UNWTO umbenannt. Website: http://www2.unwto.org/ 22 Vgl. Abb.1: Begriffe Destination und Resort 23 Vgl. Bieger, T., Beritelli, P. (2013) S. 55 17 18 Destination Resort Ort Land Region Kontinent Orientierung je nach Bedürfnis GAST Abbildung 1: Begriffe Destination und Resort Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Bieger, 2007: 56 Die Kombination der Leistungsangebote wird als Destinationsprodukt24 bezeichnet und setzt sich aus dem ursprünglichen, nicht veränderbarem und dem abgeleiteten Angebot zusammen. Das ursprüngliche Angebot ist Ausgangslage der Destination und nicht speziell für den Tourismus entwickelt worden. Hierzu zählen natürliche Gegebenheiten, das soziokulturelle Angebot und die allgemeine Infrastruktur. Das abgeleitete Angebot ergänzt das bestehende durch speziell auf den Tourismus abgestimmte Angebotsfaktoren, wie einer speziellen touristischen Infrastruktur, touristischen Freizeitangeboten und einer touristischen Organisationsstruktur.25 3.3. Die Organisationsstruktur von Destinationen Die hier vorliegende Arbeit beschäftigt sich mit dem Destinationsmarketing als dominierende Teildisziplin des Destinationsmanagements. Obgleich es sich beim Destinationsmarketing um einen Teilbereich des Destinationsmanagements handelt, werden beide Begrifflichkeiten in Anlehnung an Literatur und den alltäglichen Gebrauch im weiteren Verlauf dieser Arbeit synonym verwendet. 24 25 Vgl. Springer Gabler Verlag, Stichwort: Destinationsprodukt, v. 16.09.2014 Vgl. Freyer, W. (2011a) S. 123 & 259 19 Das nachfrage- und prozessorientierte Destinationsmanagement als eigenständiger Managementprozess wird als Antwort auf die veränderten Wettbewerbsbedingungen, die aus dem Wandel vom Verkäufer- zum Käufermarkt resultierten, eingesetzt.26 In der Tourismuswirtschaft kann folgende Definition den Begriff des Destinationsmanagements praxisnah widerspiegeln: „Unter dem Begriff Destinationsmanagement wird die strategische Führung und Vermarktung touristischer Destinationen verstanden. In diesem Kontext wird die Destination als selbstständige, marktfähige Wettbewerbseinheit gesehen, die in Konkurrenz zu anderen Destinationen steht.“27 Zum Grundverständnis der touristischen Organisation einer Destination soll im Folgenden die interne Struktur einer Tourismusdestination am Beispiel von „Tahiti Tourisme“ als Destinationsmarketingorganisation von Französisch Polynesien28 heruntergebrochen und dargestellt werden. Auf diese Weise sollen Zusammenhänge, Hierarchien und Aufgaben der verschiedenen Akteure im Destinationsmarketing verdeutlicht werden.29 Abbildung 2: Die interne Struktur einer Tourismusdestination (Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an www.tahitinow.com.au) Über die größte Entscheidungs- und Handlungsfreiheit innerhalb einer Tourismusorganisation verfügt die Destinationsmarketingorganisation, im Folgenden DMO30. Diese ist in den meisten Fällen staatlich organisiert und somit für die Regierung des Zielgebiets tätig. Die DMO hat ihren Sitz in der Destination (hier: Pape'ete) und hat die Aufgabe, den 26 Vgl. Eisenstein, B. (2010) S. 116f. Springer Gabler Verlag, Stichwort: Destinationsmanagement v. 14.09.2014 28 Französisch Polynesien ist ein französisches Überseegebiet in Polynesien, Ozeanien. Es besteht aus 5 Archipelen mit insgesamt 118 Inseln und Atollen. 29 Vgl. Abb. 2: Die interne Struktur einer Tourismusdestination 30 In der Literatur sowie branchenintern werden häufig die Begriffe Tourismusorganisation und Touristboard verwendet 27 20 Tourismus vor Ort zu institutionalisieren und zu fördern. Neben der Schaffung einer passenden touristischen Infrastruktur (Flugverbindungen und anderer touristischer Produkte) überblickt die DMO von dort alle Marketing- und Salesmaßnahmen die weltweit und pflegt darüber hinaus enge Beziehungen zu allen Leistungsanbietern vor Ort. DMOs steht keine Weisungsbefugnis gegenüber ortsansässigen Leistungsträgern zu. Diese extrinsischen Umstände gelten für die DMOs als handlungseinschränkend und bringen nicht selten einen erschwerenden Einfluss auf ein erfolgreiches Destinationsmanagement mit sich.31 Viele Destinationen arbeiten mit sogenannten Zweigniederlassungen, den sogenannten Branch Offices (hier: Südamerika & Nordamerika), welche dem Head Office wirtschaftlich, rechtlich und politisch untergeordnet sind. Operativ auf gleicher Ebene agieren Agenturen (hier: z.B. Eyes2market GmbH), die sich auf die Vermarktung von Destinationen spezialisiert haben und der DMO begleitend und beratend zur Seite stehen, um das touristische Aufkommen aus dem jeweiligen Quellmarkt im Zielgebiet zu steigern. Die touristische Repräsentanz arbeitet in der Regel stellvertretend und weisungsgebunden für den jeweiligen Staat der Destination. Jedoch arbeiten touristische Repräsentanzen operativ selbstständig Kampagnen und Maßnahmen aus, um die Destination zu vermarkten. Derartige Agenturen werden im Verlauf der Arbeit auch als touristische Repräsentanzen und Ländervertretungen aufgeführt und bilden die ergänzende Einheit zur DMO.32 Ob die Destination in einem Land von einer Agentur oder einer Zweigniederlassung vertreten wird hängt davon ab, ob ein Markt als absoluter Kernmarkt eingestuft wird oder nicht. Diese zweite Ebene stellt auch die Instanz dar, mit der Endverbraucher, Reisebüros, Reiseveranstalter und die Presse in allen Angelegenheiten rund um das Zielgebiet in Kontakt stehen. Die Marketingbudgets werden vom Head Office im Zielgebiet als Marketingträger zur Verfügung gestellt. Touristische Repräsentanzen und Zweigniederlassungen sind demnach finanziell abhängig von den von der DMO zur Verfügung gestellten Geldern. 31 32 Vgl. Springer Gabler Verlag, Stichwort: Destinationsmanagementorganisation v. 14.09.2014 Vgl. Bieger, T., Bertitelli, P. (2013) S. 73 21 Zum Grundlagenverständnis dieser Arbeit wird im Folgenden die Eyes2market GmbH als Beispiel einer touristischen Ländervertretung vorgestellt. Als Quelle diente hier die Agenturwebsite und die offizielle „Eyes2market GmbH Unternehmensbroschüre“ aus dem Jahr 2005.33 Unternehmensvorstellung: Eyes2market GmbH Die Eyes2market GmbH ist eine touristische Repräsentanz mit Sitz in Rellingen bei Hamburg, die verschiedene internationale Destinationen und Hotels im deutschsprachigen Europa in den Bereichen Marketing und Public Relations vertritt. Die deutsche Niederlassung des Unternehmens ist für die Bearbeitung des deutschen, österreichischen und schweizerischen Marktes verantwortlich. Als deutsche Ländervertretung hat die “Eyes2market GmbH” stets das Ziel vor Augen, das touristische Aufkommen von Gästen aus Deutschland, Österreich und der Schweiz, in den von der Agentur vertretenen Destinationen durch gezielte Beratung und Aktivitäten in den Bereichen Destinationsmarketing und Pressearbeit, zu steigern. Zu den Destinationen, die aktuell von der “Eyes2market GmbH” vertreten werden zählen: The Islands of Tahiti, Neukaledonien, Bermuda, Kolumbien, Sarasota und Sharjah. 33 Unternehmensprofil Eyes2market GmbH, v. 09.10.2014 & Unternehmensbroschüre 22 4. Herausforderungen deutscher Ländervertretungen Wirtschaftliche Rahmenbedingungen, politische und juristische Veränderungen, gesundheitliche Einflüsse, der soziale und demographische Wandel und technologische Innovationen haben in den vergangenen Jahren für ein enormes Wachstum in der Tourismusbranche gesorgt.34 Durch die intensiven Globalisierungsprozesse ist die Welt weiter zusammengerückt, was dem internationalen Tourismus mit einem „Wachstum der Reiseströme über Grenzen“35 hinweg zugute kommt. Doch wie jede andere Branche sieht sich auch der Tourismus mit Veränderung von Markt- und Marketingbedingungen konfrontiert, welche eine Auswirkung auf operative und strategische Marketingentscheidungen haben. Dieses Kapitel soll drei große Herausforderungen beschreiben, die es für deutsche Repräsentanzen anzunehmen gilt. 4.1. Der anspruchsvolle Endverbraucher Im Tourismus sprechen wir seit langen von einem Markt, in dem der Kunde aufgrund eines Überangebots eine große Wahlmöglichkeit im Bezug auf Destination, Beförderung, Unterkunft und Freizeitaktivitäten hat: Dem Käufermarkt.36 Um am übersättigten Markt bestehen zu bleiben, müssen Anbieter sich über ihre potenziellen Kunden informieren und ihr Angebot dementsprechend entwickeln, ergänzen oder anpassen. Die Stellung der Konsumenten im Tourismus wird zudem durch ihre zunehmende Reiseerfahrung und der damit einhergehenden Tatsache, dass sie bei der Wahl von touristischen Leistungen kritischer sind als noch vor Jahren, gestärkt.37 So hat die Anzahl derer, die in 2014 bisher regelmäßig38 gereist sind im Gegensatz zu vor 10 Jahren um 13% zugelegt.39 34 Vgl. Steinecke, A. (2013) S 34ff. Petermann, T. (2007) S. 9 36 Vgl. Steinecke, A. (2013) S. 38 37 Vgl. Freyer, W. (2011a) S. 46 38 Regelmäßig bedeutet in diesem Fall in den letzten 3 Jahren mindestens eine Urlaubsreise 39 Abb. 3: Entwicklung der Reiseregelmäßigkeit 35 23 Abbildung 3: Entwicklung der Reiseregelmäßigkeit Quelle: RA Reiseanalyse, 2014 Parallel zu den Erfahrungswerten der Reisenden steigt auch die Erwartungshaltung: „Touristische Basisleistungen wie Unterkunft, Gastronomie sowie Kultur-, Freizeit- und Unterhaltungsangebote gelten inzwischen als eine Selbstverständlichkeit. Viele Urlauber erwarten eine ergänzende Zusatzleistung mit einem hohen emotionalen Erlebniswert(…)“.40 Darüber hinaus wird ein individuelles und vielfältiges Angebot bei überschaubaren Preisen verlangt.41 Durch eine „radikale Individualisierung“42 treffen Menschen eine positive Kaufentscheidung meist nur dann, wenn das zu erwerbende Produkt oder die zu erwerbende Leistung mit den für ihr Leben richtungsweisenden Kriterien übereinstimmt. Kaufentscheidungen spiegeln heute verstärkt den Charakter einer Person wider.43 Derartige Marktbedingungen implizieren einen gesteigerten Bedarf an innovativem und stark segmentierten Endverbrauchermarketing, um auf sich aufmerksam zu machen. Destinationen müssen neue und kreative Wege finden, sich trotz des Überangebots von Werbebotschaften in den von Werbung überschütteten Köpfen der individuellen Konsumenten festzusetzen.44 40 Steinecke, A. (2103) S. 38f. Vgl. Steinecke, A. (2013) S. 39 42 Roos, G. (2007) S. 66 43 Vgl. Roos, G. (2007) S. 66 44 Vgl. Wieczorek, M. , Lachmann, J. (2005) S. 48 41 24 4.2. Neue Zielmärkte Neben einem veränderten Kundenverhalten stellt auch die steigende Anzahl neuer Zielmärkte eine Herausforderung an deutsche Ländervertretungen dar. Seit der ersten ITB45 im Jahr 1968 beschreibt die Ausstellerbeteiligung einen deutlichen Anstieg von teilnehmenden Destinationen, die sich während der Endverbrauchertage direkt an den Kunden wenden.46 Immer mehr Regionen und Länder richten eine touristische Infrastruktur ein, um aus dem reiseaffinen Verhalten der Menschen zu profitieren und Einnahmen aus dem Tourismus zu generieren.47 Derzeit werden rund 279 Destinationen durch Ländervertretungen und Botschaften auf dem deutschen Markt vertreten.48 Die touristische Nachfrage verteilt sich somit auf eine größere Anzahl von Destinationen, was mit sich bringt, das bestehende bereits etablierte Reiseziele PAX-Einbuße49 aufgrund junger Destinationen verzeichnen.50 Einen besonders starken Zuwachs an neuen Destinationen ist in den arabischen Ländern gegeben. Vor allem in Dubai entwickelte sich die wirtschaftliche Schwerpunktausrichtung weg vom Erdölexport hin zum Tourismus. Darüber hinaus sind Mittel- und osteuropäische Länder heute für Touristen leichter zugänglich und haben sich vor allem im Wellness- und Städtetourismus innerhalb kurzer Zeit am Markt etabliert.51 Unabhängig von bestimmten Regionen kommt es seit einiger Zeit vermehrt zum Markteintritt kleiner, vereinzelter Destinationen wie z.B. der Kapverdischen Inseln im Atlantik vor der Westküste Afrikas.52 Auch hat die differenzierte Vermarktung von Teilen eines Reiseziels als eigenständige Destination in den vergangenen Jahren einen starken Aufschwung erfahren. So gibt es z.B. einen Marktauftritt für die USA53, einen für Kalifornien54 und viele weitere für Regionen und Städte innerhalb von Kalifornien, wie z.B. San Francisco oder LA.55 Die intensivierte Konkurrenzsituation bedeutet für jede Destination eine kontinuierliche Wettbewerbsbeobachtung.56 45 ITB = Internationale Tourismus Börse Vgl. ITB Länderbeteiligung, v. 19.09.2014 47 Vgl. Laux, S. (2012) S. 13 48 Vgl. TID Branchenverzeichnis, v. 21.09.2014 49 PAX: Persons approximately, die in der Touristik gängige Einheit für Personenzahlen 50 Vgl. Steinecke, A. (2013) S. 33f. 51 Vgl. Steinecke, A. (2013) S. 46 52 Zurückzuführen auf die verstärkte Investition in Flugkapazitäten & Hotelanlagen der TUI 53 Vgl. de.discoveramerica.com; 54 Vgl. www.visitcalifornia.de 55 Vgl. www.sanfrancisco.travel; www.discoverlosangeles.com 56 Vgl. Steinecke (2013) S. 48 46 25 4.3. Neue Quellmärkte Gegenüber strategischen Marketingentscheidungen werden operative Einzelmaßnahmen nicht von der DMO in der Destination, sondern von der jeweiligen Repräsentanz im Quellgebiet implementiert und durchgeführt. Hierfür verfügt die DMO jährlich über ein bestimmtes Marketingbudget, welches es gilt nach Potenzial in den Quellgebieten auf die entsprechenden Ländervertretungen aufzuteilen, um einen möglichst effizienten Einsatz von Marketingmitteln zu erzielen. (Vgl. Abschnitt 3.3.) Kriterien, die zur Bewertung der Potenziale genutzt werden, sind neben der aktuellen und prognostizierten Marktsituation auch Merkmale, wie Flugkapazitäten, politische und ökonomische Entwicklungen und die Interessenübereinstimmung zwischen Zielgebiet und Quellmarkt.57 Der deutsche Outbound-Tourismus58 gilt im internationalen Vergleich als überdurchschnittlich stark. Im Bezug auf die Anzahl der Reisen führen die reiseaffinen Deutschen seit Jahren die Statistiken an und die Zahl der Reisen und Übernachtungen ins Ausland steigt stetig weiter.59 Eine offizielle Studie zum deutschen Reiseverhalten wird jährlich vom DRV60 veröffentlicht. Sie berücksichtigt alle Urlaubsreisen mit einer Mindestdauer von 5 Tagen und zeigt einen Anstieg des deutschen Outbound-Tourismus von 9,3 % in 3 Jahren (2010: 45,1 Mio.; 2013: 49,3 Mio.)61 Besonders anziehend wirkt demnach das europäische Ausland auf die Deutschen. Darüber hinaus schlugen Fernreisen in 2013 mit 4,9 Millionen in der Zahl ins Gewicht. Die Travel One Länderbilanz62 2014 gibt einen Überblick über die Besucherzahlentwicklung in 89 Reiseländern. In insgesamt 61 Destinationen konnte hiernach von 2012 auf 2013 ein touristischer Zuwachs aus Deutschland verzeichnet werden.63 Um einen globalen Gesamtüberblick64 zu geben, sollen hier Destinationen aus verschiedenen Regionen der Erde als Beispiele aufgeführt werden: Australien: + 5,2% Spanien: +5,6% Thailand: + 12,1% Kolumbien: + 8% Gambia: +38,3% Die meisten DMO´s gaben auch für das Jahr 2014 eine positive Entwicklungsprognose ab. Detaillierte Zahlen können dem Anhang entnommen werden. Im monetären Vergleich wurde Deutschland im Jahr 2013 von China überholt und belegt aktuell den zweiten 57 Vgl. Persönliches Expertengespräch mit Ilija Ganopolski, Eyes2market GmbH Unter Outbound-Tourismus wird das Reisen über eine Landesgrenze hinweg ins Ausland verstanden 59 Vgl. Travel One Länderbilanz 2014, v. 18.09.2014 60 Deutscher Reiseverband: Nationale Vertretung aller touristische Unternehmen in Deutschland 61 Der Deutsche Reiseverband, Fakten und Zahlen 2013 & 2010, v. 19.09.2014 62 Jährliche Beilage zur Travel One ITB Ausgabe 63 Zuwachs: 61 Länder, Rückgang/gleichbleibend: 23 Länder, Keine Angabe: 5 Länder 64 Dieser soll verdeutlichen, dass sie der Zuwachs des deutschen Outbound-Tourismus nicht auf bestimmte Regionen bezieht, sondern allgemeingültig ist. 58 26 Platz.65 60 Billionen Euro haben die Deutschen im Jahr 2012 in grenzüberschreitendes Reisen investiert.66 Die oben aufgeführte Fakten, der hohe Erfüllungsgrad der Kriterien zur Einschätzungen des Potenzials und die Tatsache, dass die Beteiligung von Destinationen als Aussteller auf der ITB von 2013 auf 2014 um weitere 2,3% angestiegen ist67, lassen auf die hohe Relevanz von Deutschland als Quellmarkt schließen. Im Anschluss an Zeiten der Weltwirtschaftskrise und einhergehenden Budgeteinkürzungen kann branchenübergreifend wieder eine Steigerung von Marketinggeldern beobachtet werden.68 Auch die staatlichen Investitionen in den Tourismus und damit in die Destinationen haben wieder eine positive Entwicklung eingeschlagen.69 Amerikanischen und kanadischen DMO´s standen 2013 z.B. erstmals durchschnittlich US $3.0 Millionen für touristische Sales- und Marketingzwecke zur Verfügung.70 Abbildung 4: Budgetentwicklung alle Abbildung 5: Budgetentwicklung Branchen; Fragestellung: Wie wird sich ihr Tourismus Marketingbudget 2013 im Vergleich zu Fragestellung: Was schätzen Sie, wie 2012 entwickeln? sich die Marketingausgaben der Quelle: Statista, 2014 deutschen Reiseindustrie insgesamt in 2012 entwickeln werden? Konträr zu den Entwicklung anderer Branchen in Deutschland und dem Anstieg von Marketingmitteln für DMO´s sehen sich deutsche Ländervertretungen mit zunehmender Häufigkeit mit stagnierenden oder gar sinkenden Budgets konfrontiert. Die deutsche Repräsentanz von Neukaledonien büßte von 2012 auf 2013 Marketingmittel in Höhe von 65 Vgl. Vgl. Travel One Länderbilanz 2014, v. 18.09.2014 Vgl. Der Deutsche Reiseverbund, Strong partner of the section, v. 19.09.2014 67 Vgl. ITB Berlin: Kurzanalyse ITB Berlin 2014, v. 19.09.2014 68 Vgl. Abb. 4: Budgetentwicklung alle Branchen 69 Vgl. Abb. 5: Budgetentwicklung Tourismus 70 Vgl. Destination Marketing Association International: 2013 DMO Organizational & Financial Profile Study, v. 19.09.2014 66 27 20% ein; die Vermarktung von Französisch Polynesien in Deutschland erfolgte im Jahr 2013 mit 10% weniger Etat als noch im Jahr zuvor;71 und die deutsche Ländervertretung von Kolumbien muss ihren Markt 2014 mit 25% weniger Etat bearbeiten als im Vorjahr. Obwohl Deutschland der zweitgrößte europäische Markt für Kolumbien ist und als sehr relevanter Markt betrachtet wird, verschieben sich Budgets zum Nachteil der deutschen Repräsentanz.72 Jewgeni Patrouchev, Marketing Manager Europe der Außenwirtschaftsstelle der kolumbianischen Regierung, prognostiziert auch für die kommenden Jahre weitere Budgetstreichungen für die deutsche Marktbearbeitung. Neben wirtschaftlichen und politischen Veränderungen in anderen Quellgebieten und gesteigerten Kosten für strategische Marketingaktivitäten wie z.B. das in 2013 durchgeführte Rebranding, nannte Jewgeni Patrouchev hier das Aufkommen neuer relevanter Quellmärkte als einen ausschlaggebenden Faktor. Einst Sekundärmärkte wie Indien, China, Russland oder Brasilien haben in der internationalen Tourismusindustrie stark an Bedeutung gewonnen.73 Besonders berücksichtigt werden soll hier der Spitzenreiter China, welcher heute als der am schnellsten wachsende Quellmarkt im Tourismus weltweit gilt. Mit 102 Billionen US Dollar im Jahr 2012 gaben die Chinesen mehr Geld fürs Reisen aus als je ein andere Nation zuvor.74 Abbildung 6: Potenzielle Outbound-Märkte International Quelle: UNWTO, 2014 71 Persönliches Expertengespräch mit Ilija Ganopolski, Eyes2market GmbH Persönliches Expertengespräch mit Jewgeni Patrouchev, Außenwirtschaftsstelle der kolumbianischen Regierung 73 Vgl. Abb. 6: Potenzielle Outbound-Märkte International 74 Vgl. Abb. 7: Tourismus Ausgaben international 72 28 Abbildung 7: Tourismus Ausgaben International Quelle: World Tourism Organization (UNWTO), 2013 Wo im Jahr 2000 noch 10 Millionen Reisen aus dem „Land der Mitte“75 gezählt wurden, stieg diese Zahl bis 2012 um ganze 730% auf 83 Millionen an. Die UNWTO begründet diesen enormen Wachstum in einer starken internationalen Urbanisierung der vergangenen Jahre, gepaart mit einer Steigerung von Einkommen und Wohlstand der Chinesen und einer Lockerung der Beschränkungen für Reisen ins Ausland.76 Das gesteigerte Potenzial und der stets wachsende Outbound-Tourismus in China führt dazu, dass viele DMO´s sich dazu entschließen, eine Repräsentanz in China zu eröffnen. So vertritt die Agentur Aviareps77 allein aktuell 14 Destinationen auf dem chinesischen Markt Tendenz steigend.78 Die gewachsene Reisekraft der Chinesen und die Eröffnungen von Repräsentanzen in China spiegeln sich auch in den Besucherstatistiken wider: - Das Touristenaufkommen in dem Zielgebiet „The Islands of Tahiti“ aus dem Quellland China stieg in den letzten 5 Jahren um 501 % (2008: 228 PAX; 2013: 1876 PAX)79 - Das Reiseland Australien verzeichnete in den vergangenen 5 Jahren ein touristisches Wachstum von 55,8 % aus China. (2008: 2845 PAX, 2013: 4431 PAX)80 - Für Deutschland gilt China neben Brasilien als bedeutendster Wachstumsmarkt der kommenden Jahre.81 - Auch europaweit gilt China als ein durchaus relevanter Quellmarkt. Seit 2013 stieg die Anzahl internationaler Ankünfte aus China um 23%.82 75 Land der Mitte = China Vgl. World Tourism Organization (UNWTO): China - the new number one tourism source market in the world, v. 10.11.2014 77 Führende deutsche Destinationsmarketing und PR Agentur mit Sitz in München, gegründet 1994, www.aviareps.com/about-aviareps/company-profile.html 78 Vgl. Aviareps Destination Clients v. 10.11.2014 79 Vgl. Anhang „ Besucherstatistiken Entwicklung China" 80 Vgl. Anhang „ Besucherstatistiken Entwicklung China" 81 Vgl. FVW: Konzentration auf China und Brasilien, v. 25.09.2014 82 Vgl. FVW:Tourismus in Europa legt zu, v. 25.09.2014 76 29 4.4. Zwischenfazit Die hohen Erfahrungswerte und Erwartungshaltungen der Kunden, der gesteigerte Konkurrenzdruck zwischen den Destinationen und die hohe Relevanz von Deutschland als Quellmarkt implizieren zunächst einen erhöhten Bedarf an Marketinggeldern für den deutschen Quellmarkt. Die Entwicklung neuer Quellmärkte führt jedoch zu einer gegensätzlichen Budgetentwicklung: Marketingbudgets werden gekürzt oder stagnieren. Diese Entwicklung hat wenig Einfluss auf die Zielerreichung, welche für touristische Repräsentanzen in Deutschland meist gleichbleibend ist. Somit sehen sich die Verantwortlichen in Deutschland einem Zwiespalt ausgesetzt, bei dem es gilt gleichbleibende Ergebnisse trotz sinkender Budgets und erschwerter Marktbedingungen zu erzielen. Hier müssen touristische Repräsentanzen kreative und kostengünstige Wege gehen, um den Herausforderungen, vor denen die Branche steht, gewachsen zu sein. 30 5. Marketingkooperationen Das nun folgende Kapitel soll die Marketingkooperation definieren und aufzeigen, dass sie sich durch ihre Vielfalt und große Handlungsspielräume zu einem eigenständigen Marketinginstrument entwickelt hat. Hier wird zunächst die Bedeutung des Begriffs „Marketingkooperation“ und deren Entwicklung dargestellt. Anschließend wird auf die „Cross-Promotion“ als die für diese Arbeit relevanteste Form von Marketingkooperationen eingegangen. Abschließend soll das touristische Kooperationspotenzial erörtert werden. 5.1. Definition von Marketingkooperationen Der Ausdruck Marketingkooperation wird in der Literatur und unter Experten häufig synonym zu den Begrifflichkeiten Cross-Marketing, Kooperationsmarketing, Kooperatives Marketing und Co-Marketing verwendet. Auch die Begriffe Allianzen, Partnerschaften und Netzwerke fallen in diesem Kontext nicht selten. Abgeleitet aus einigen gängigen Definitionsansätzen soll die nun folgende Begriffsbestimmung als thematische Grundlage dieser Arbeit dienen: Marketingkooperationen bezeichnen den freiwilligen, zwischenbetrieblichen, zeitlich befristeten und inhaltlich abgegrenzten Zusammenschluss mindestens zweier rechtlich und wirtschaftlich unabhängiger Partner im Marketingbereich. Dabei gilt es, die Kernkompetenzen und Ressourcen einzelner Partner so zu bündeln, dass eine Win-WinWin-Situation hergestellt wird und sowohl für die agierenden Partner eine Steigerung in Leistungs- und Wettbewerbsfähigkeit erzielt als auch ein Mehrwert für den Endverbraucher geschaffen wird. Aus unternehmerischer Sicht steht hier neben der Steigerung des Abverkaufs der wechselseitige Imagetransfer zwischen den Marken im Vordergrund.83 83 Vgl. Preininger, N. (2010) S. 11; Laux, S., Soller, J. (2012) S.29; Meyer, T., Schade, M. (2007) S. 53 & 99 31 5.2. Die Entwicklung von Marketingkooperationen Auch wenn Marketingkooperationen erst in den vergangenen Jahren eine nennenswerte Relevanz im Bereich Marketing erlangten, führt die Geschichte von gemeinsamen Marketingaktionen branchenfremder Unternehmen bis in das Jahr 1899 zurück.84 Kooperationspartner wurden zu dieser Zeit weniger strukturiert als nach Sympathiefaktor ausgewählt, was nicht selten zu einem Misslingen der Marketingaktion führte.85 Erst mit Beginn der 90er Jahre nahm neben Anzahl, Vielfalt und Intensität auch die Professionalität von Marketingkooperationen zu.86 Wohingegen Marketingkooperationen anschließend über Jahre hinweg fast ausschließlich von kleinen Unternehmen durchgeführt wurden, erfreuen sie sich heute aufgrund von Markt- und Wettbewerbsveränderungen auch bei größeren Unternehmen und Konzernen steigender Beliebtheit.87 Die branchenübergeifende Marktsättigung und eine stagnierende Nachfrage gepaart mit dem existierenden Überangebot führen zu einem gesteigerten Wettbewerb und veranlassen Unternehmen heute innovativer zu arbeiten, indem sie Alternativen zu den altbekannten klassischen Marketingmaßnahmen suchen88, mit denen Kosten eingespart werden können, um effizientere Ergebnisse zu erzielen.89 Dies veranlasst Unternehmen dazu, Sekundär- und Tertiärkompetenzen auszugliedern und sich wieder verstärkt den Kernkompetenzen zu widmen. Dem gegenüber steht die Spezialisierung auf individuellere Kundenbedürfnisse.90 Nicht zuletzt kann die Ursache für einen gesteigerten Kooperationsbedarf in der sich immer weiter öffnenden Schere zwischen Individualisierung der Kundenbedürfnisse und Fokussierung auf Kernkompetenzen gesehen werden.91 84 Vgl. Reinhardt, D. (1993) S. 148 Vgl. Wieczorek, M., Lachmann, J. (2005) S. 24 86 Vgl. Wieczorek, M., Lachmann, J. (2005) S. 24; Pick, H. (2011) S. 131 87 Vgl. Jacobs, H. (2003) in: FVW Nr. 18 vom 01.08.2003, S. 22 88 Vgl. Vilmar, A. (2006) S. 10f. 89 Vgl. Pickenpack, N. (2013) S. 12 90 Vgl. Pickenpack, N. (2013) S. 13 91 Vgl. Abb.8: Kooperationen: Steigender Bedarf 85 32 Abbildung 8: Kooperationen: Steigender Bedarf (Quelle: Vilmar, 2006: 10) Die Noshokaty, Döring & Thun GmbH stellte im 05/2009 mit fest, dass Marketingkooperationen sich trotz oder gerade aufgrund der Finanzkrise, zu einem etablierten Marketinginstrument entwickelt haben. Zu Zeiten der Weltwirtschaftskrise stieg die Anzahl der deutschlandweiten Marketingkooperationen innerhalb eines Jahres um 50%. Die folgende Abbildung soll die Entwicklung von Marketingkooperation seit 2006 beschreiben. Abbildung 9: Entwicklung von Marketingkooperationen in Deutschland (Quelle: Connecting Brands 2010 in Anlehnung an Noshokaty, Döring & Thun, 2009) Die aktuelle „Umfrage zu Marketing und Vertriebskommunikation“ aus 10/2014 richtete sich an 100 kleine, mittelständische und große Unternehmen und brachte hervor, dass 42% der Befragten ein sehr wichtiges Tool in Marketingkooperationen sehen, um unternehmerische Ziele zu erreichen. Über die Hälfte der Unternehmen gab an 33 mindestens 10 Mal jährlich an Markenkooperationen beteiligt zu sein.92 An dieser Stelle soll darauf hingewiesen werden, dass sich die Untersuchungsgruppe aus Bestandskunden und interessierten Firmen zusammensetzte und somit eine gewisse Bereitschaft zu Kooperationen aller Beteiligten anzunehmen war. Laut einer von der Agentur Connecting Brands durchgeführten Expertenbefragung im Rahmen der Co-Brands 201393 gehen 85% aller Befragten von einer steigenden Bedeutung von Markenkooperationen aus.94 Für am sinnvollsten werden Kooperationen in den Bereichen Forschung & Entwicklung und Marketing & Vertrieb empfunden.95 Das Existieren spezieller Agenturen für Kooperationsmarketing untermauert das firmenseitige Interesse an Marketingkooperationen. Agenturen wie Connecting Brands und W&P Partnerpool96 unterstützen kooperationsinteressierte Unternehmen in allen Phasen des Kooperationsmarketing-Managementprozesses von der Initiierung und der Partnerselektion über die Konzepterstellung, Vertragsverhandlungen und Implementierung bis hin zum Controlling.97 Die befragten Experten mit dem Schwerpunkt Kooperationsmarketing werfen einen Blick in die Zukunft der Markenkooperationen und sind sich einig, wenn sie einen weiteren Anstieg der Beliebtheit und Anzahl von Marketingkooperationen prophezeien.98 Auch im Tourismus hat sich die Marketingkooperation als eigenständiges Marketinginstrument etabliert. Obgleich zunächst nur Partnerschaften mit anderen touristischen Unternehmen eingegangen wurden, ist der Tourismus an den ersten Zügen branchenübergreifender Marketingkooperationen maßgeblich beteiligt gewesen.99 Über die Jahre hinweg drang die Idee der Kooperationen immer mehr in die Köpfe der Marketingverantwortlichen im Tourismus. So gingen bereits 1998 der Mietwagenanbieter Sixt und die Hotelkette Hilton eine Kooperation ein, um durch Aktionen wie Upgrades oder 92 Vgl. Dulz schwimmer GmbH (2014): Umfrageergebnisse zu Marketing- und Vertriebskooperationen, v. 30.10.2014 93 „Die Co-Brands definiert sich als eine Art Kooperations-Speeddating, bei dem Marketingverantwortliche verschiedenster Branchen und Unternehmensgrößen aufeinander treffen um Kooperationspartner zu finden. 94 Vgl. Connecting Brands (2013): Studie Kooperationsmarketing - Ergebnis einer Expertenbefragung im Rahmen der CO-BRANDS 2013 95 Vgl. Augenstein, F. (2013): Kooperationsmanagement - Ergebnisse einer bundesweiten Studie 96 Vgl. www.connectingbrands.de , www.wp-partnerpool.de 97 Vgl. Abschnitt 6.2. 98 Vgl. Experteninterviews Schwerpunkt „Marketingkooperationen“ 99 Vgl. Wieczorek, M., Lachmann, J. (2005) S. 26 34 Bonusprogramme neue Kunden, insbesondere Vielreisende, zu gewinnen. Diese Partnerschaft wurde im Jahre 2012 intensiviert und um weitere gemeinsame Werbemaßnahmen ergänzt.100 Als erfolgreiches Beispiel einer touristischen Kooperation mit branchenfremden Partnern soll hier auf die in 2002 ins Leben gerufene Aktion von Krombacher, WTF und LTU als Aktionspartner für den Naturschutz im afrikanischen Regenwald verwiesen werden.101 Eine im Winter 2009/2010 in Berlin und Potsdam durchgeführte Studie102 hatte zum Resultat, dass 76% aller Befragten Kooperationen für mindestens „wichtig“, wenn nicht sogar „sehr wichtig“ hielten.103 Dies lässt auf eine hohe Kooperationsbereitschaft der Tourismusbranche schließen. „Kein weiser oder tapferer Mann legt sich auf die Schienen der Geschichte und wartet, dass der Zug der Zukunft ihn überfährt.“ Dwight David Eisenhower Jens Rosenthal, Cross Marketing Experte im Tourismus, weist auf die Notwendigkeit von Kooperationsmarketing für den Tourismus und insbesondere Destinationen hin, indem er die These aufstellt, dass Destinationen, die Cross Marketing nicht nutzen verpassen würden, sich dauerhaft als Traumdestination auf dem Markt zu präsentieren.104 Grundsätzlich ließ sich in den vergangenen Jahren beobachten, dass innovative Ideen und Kooperationen im Destinationsmanagement auf dem deutschen Markt immer besonders dann gefragt waren, wenn die zur Verfügung stehenden Marketingbudgets sanken oder stagnierten.105 100 Vgl. FVW: Sixt und Hilton - Partnerschaft, v. 24.10.2014; Biztravel: Partnerschaft mit Sixt wird enger v. 24.10.2014 101 Vgl. News aktuell GmbH: Regenwald Stiftung gegründet, v. 24.10.2014 102 Unternehmensbefragung zur Bedeutung von Kooperationen, durchgeführt von der HWR, n=284 Tourismusunternehmen 103 Laux, S., Soller, J. (2012) S. 32 104 Vgl. Schriftliches Interview mit Jens Rosenthal, Weltmeyster 105 Vgl. Schriftliches Interview mit Jens Rosenthal, Weltmeyster & Wieczorek, M., Lachmann, J. (2005) S. 48 35 5.3. Klassifizierung von Marketingkooperationen Zur Klassifizierung von Marketingkooperationen existieren unter Fachleuten und in der Literatur unterschiedliche Methoden.106 Die beiden für diese Arbeit relevanten Methoden zur Klassifizierung von Marketingkooperationen sollen im Folgenden vorgestellt werden. 5.3.1. Klassifizierung nach Kooperationsrichtung Marketingkooperationen werden, „sofern das Augenmerk auf die Beziehung zwischen den Kooperationspartnern gelegt wird“107, nach horizontalen, vertikalen und diagonalen Kooperationen differenziert. Als Ausgangspunkt gilt es hier festzustellen auf welchen Stufen in der Wertschöpfungskette die beteiligten Unternehmen agieren.108 Von einer horizontalen Kooperation ist immer dann die Rede, wenn die Zusammenarbeit zwischen konkurrierenden Unternehmen innerhalb einer Branche und innerhalb der gleichen Produktionsstufe stattfindet.109 Im Tourismus treten derartige Kooperationen häufig dann auf, wenn sich die Produkte zwar ähnlich sind, sich jedoch an verschiedene Märkte richten.110 Als Beispiel kann hier die „Star Alliance“111 als Kooperation zwischen Airlines dienen. Wenn Kooperationen zwischen Unternehmen verschiedener Produktionsbzw. Handlungsstufen durchgeführt werden, sprechen wir von einer vertikalen Zusammenarbeit, bei der sich die Unternehmen auf einer vor- bzw. nachgelagerten Stufe der Wertschöpfungskette befinden.112 Zusatzleistungen und Kundenservice können gesteigert werden,113 wenn Anbieter, die „in der touristischen Leistungskette miteinander verbunden sind“114, zusammenarbeiten. Entlang der touristischen Wertschöpfungskette115 ergeben sich unterschiedliche Kooperationsmöglichkeiten. Hier können beispielshalber Partnerschaften zwischen Reiseveranstalter und Reisemittler oder zwischen Hotels und Transportunternehmen genannt werden. 106 Vgl. Vogel, J. (2012) S. 50 ff., Pickenpack, N. (2013) S. 28ff., Morschett, D. (2005) S.377, Bolten, R. (2000) S. 174 ff. 107 Freyer, W. (2011b) S. 536 108 Vgl. Morschett, D. (2005) S.392 109 Vgl. Morschett, D. (2005) S.392 110 Vgl. Freyer, W. (2011b) S. 537 111 Das in 1997 gegründete Netzwerk „Star Alliance“ stellt einen Zusammenschluss von aktuell insgesamt 27 Airlines dar. Mit einer Flottenstärke von 4.456 und 618.19 Millionen beförderten Passagieren im Jahr gilt sie als die stärkste internationale Luftfahrtallianz 112 Vgl. Vilmar, A. (2006) S. 52 113 Vgl. Vilmar, A. (2006) S. 52 114 Freyer, W. (2011b) S. 536 115 Vgl. Abb. 10: Die touristische Leistungskette 36 Abbildung 10: Die touristische Leistungskette (Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Freyer, 2011: 224) Branchenübergreifende Marketingkooperationen zwischen Kooperationspartnern mit unterschiedlichen Betätigungsfeldern werden als laterale oder diagonale Kooperationen bezeichnet. Leistungskombinationen von Unternehmen, die zunächst in keinem unmittelbaren Zusammenhang zueinander und in keinem Wettbewerbsverhältnis stehen und in differenzierten Wertschöpfungsketten zu Hause sind, kreieren einen innovativen Mehrwert für den Endverbraucher.116 Der Destination bietet die branchenübergreifende Art von Kooperationen die Möglichkeit, ihr immaterielles Produkt auf Werbeflächen außerhalb von touristischen Dienstleistern zu bewerben.117 Darüber hinaus, so Pickenpack, können vor allem unbekanntere Destinationen, fällt die Wahl auf einen starken Kooperationspartner, von einer großen Aufmerksamkeitslenkung auf das Zielgebiet profitieren.118 Laterale Kooperationen eröffnen Unternehmen den Zugang zu teilweise völlig neuen Märkten und können unter Ausnutzung von Synergieeffekten eine sehr gezielte Win-WinWin-Situation herbeirufen.119 Dies haben bereits 70% kooperierender Unternehmen erkannt, die 2014 angaben, dass branchenfremde Partnerschaften für sie in Frage kämen.120 Durch einen Anstieg lateraler Marketingkooperationen lässt sich ein großes Potenzial in branchenübergreifenden Partnerschaften vermuten. Die hier vorliegende Arbeit beschäftigt sich hauptsächlich mit lateralen Marketingkooperationen. 116 Vgl. Vilmar, A. (2006): S. 52f; Pickenpack, N. (2013) S. 21 f. Schriftliches Experteninterview mit Jens Rosenthal, Weltmeyster 118 Vgl. Persönliches Gespräch mit Nils Pickenpack, Connecting Brands 119 Persönliches Experteninterview mit Nils Pickenpack, Connecting Brands 120 Vgl. Dulz Schwimmer GmbH (2014): Umfrageergebnisse zu Marketing- und Vertriebskooperationen, v. 30.10.2014 117 37 Abbildung 11: Drei unterschiedliche Kooperationsrichtungen (Quelle: Pickenpack, 2013: 19) 5.3.2. Klassifizierung nach Kooperationsintensität Marketingkooperationen können darüber hinaus hinsichtlich ihrer qualitativen und quantitativen Intensität differenziert werden,121 wobei die qualitative Intensität dem Ausprägungsgrad der Partnerschaft und einhergehend der Einschränkung der eigenen Entscheidungsfreiheit gleichgestellt ist.122 Die quantitative Intensität hingegen spiegelt numerische Werte, wie Anzahl der Kooperationspartner, finanzieller Einsatz der Kooperation, Häufigkeit der Interaktion der Kooperation und Dauer der Kooperation wider.123 Betreffend der Kooperationsdauer und -häufigkeit unterscheidet Vilmar zwischen kurz- mittel- und langfristigen Partnerschaften. Hier ordnet er kurzfristigen Aktionen bis zu einem Jahr dem operativen bzw. taktischem Management sowie lang- bzw. mittelfristige Aktionen dem strategischen Management zu.124 In der Praxis werden häufig Kooperationsdauer und -häufigkeit als derselbe Aspekt betrachtet, da eine langfristige Partnerschaft meist eine entsprechende Anzahl an Teilprojekten indiziert.125 121 Vgl. Vilmar, A. (2006) S. 63f. Pickenpack, N. (2013) S. 27 123 Vgl. Vilmar, A. (2006) S. 69 124 Vgl. Vilmar, A. (2006) S. 63 ff. 125 Pickenpack, N. (2013) S. 28 122 38 Kooperationsmarketingexperte Nils Pickenpack gelang eine Eingliederung verschiedener Kooperationsformen auf drei Ebenen, indem er die Variablen der Intensität und Dauer von Kooperationen zusammenführte.126 Abbildung 12: Einordnung der Kooperationsformen nach Intensität und Dauer (Quelle: Pickenpack, 2013: 29) Die hier vorliegende Arbeit setzt sich vorwiegend mit der Bedeutung lateraler Marketingkooperationen auf 1. Kooperationsebene auseinander. Hinsichtlich dieser Einordnung und unter Berücksichtigung des Umfangs dieser Arbeit soll im Folgenden nur auf die für diese Arbeit relevanten Formen von Marketingkooperationen eingegangen werden. Marketingkooperationen auf der 1. Ebene zeichnen sich demnach durch eine kurze Dauer in Kombination mit schwacher Intensität aus und können dem operativen Marketingmanagement untergeordnet werden. Obgleich Marketingkooperation in allen 4 Formen des Marketingmix vorkommen 127 können die im Folgenden umschriebenen Kooperationsformen der Kommunikationspolitik zugeordnet werden. Eine wichtige Rolle im kurzfristig angelegten Kooperationsmarketing nimmt die Form der Cross-Promotion ein. Cross-Promotions finden grundlegend einmalig statt, richten sich direkt an den Kunden und sollen durch den Einfluss auf die Kaufentscheidung des Endverbrauchers 126 127 Vgl. Abb. 12: Einordnung der Kooperationsformen nach Intensität und Dauer Vgl. Jochims, H. (2006) S. 8. 39 eine Steigerung von Absatz und Aufmerksamkeit am Point of Sales generieren.128 Zeitlich befristete Aktionen mit Promotioncharakter129 wie Couponing, Sampling und Gewinnspiele, sollen neben dem Abverkauf auch eine Kostenreduzierung, Bekanntheitsgradsteigerung, die Ansprache neuer Zielgruppen und einen Imagetransfer zwischen den kooperierenden Partnern herbeiführen.130 Darüber hinaus wird nicht selten ein UAP131 angestrebt, welche auf die Besonderheit von gemeinsamen und kreativen Werbemaßnahmen zweier Unternehmen abzielt.132 Im Jahr 2010 konnten 33% aller durchgeführten Markenkooperationen dem Bereich Cross-Promotion zugeordnet werden.133 Demnach stellt Cross-Promotion die am häufigsten eingesetzte Form von Marketingkooperationen dar.134 Unter den CrossPromotions erfreuen sich vor allem Gewinnspielaktionen großer Beliebtheit.135 Obgleich Cross-Referencing als alleinstehende Kooperationsmarketingform praktiziert werden kann, wird es nicht selten als ergänzende Maßnahme zum Cross-Promotion genutzt. So verweisen Unternehmen häufig durch eine Positionierung von Logos oder Verlinkungen auf der eigenen Website auf die Partnermarke und verleihen ihr hierdurch einen Empfehlungscharakter.136 5.4. Ziele von Marketingkooperationen Grundsätzlich gilt es, ein übergeordnetes Prinzip als Ziel von Marketingkooperationen an erster Stelle zu nennen: „Ein Kuchen ist mehr als die Summe seiner Krümel.“137 Kooperationen greifen also auf die These zurück, dass die gemeinsame Gesamtleistung zweier Kooperationspartner größer ist als die Einzelleistung der Unternehmen. Darüber hinaus gilt es, die beiden kooperierenden Marken gemeinsam so in der Öffentlichkeit zu positionieren, dass ein gegenseitiger Imagetransfer angeregt wird und beide Unter- 128 Vgl. Pickenpack, N. (2013) S. 30 Vgl. Preininger , N. (2010) S. 27 130 Vgl. Meyer, T, Schade, M. (2007) S. 46 131 UAP = Unique Advertising Proposition: I.A.a. Unique Selling Proposition; eine einzigartige Werbeaussage, durch die ein Wettbewerbsvorteil generiert werden soll 132 Vgl. Meyer, T, Schade, M. (2007) S. 48 133 Vgl. Preininger , N. (2010) S. 30 134 Cross-Promotions 33%, Ingredient Branding 3%, Medienkooperationen 17%, Cross-Marketing 10%, Cross-Branding 27%, Megabrand Kooperation 10% 135 Vgl. Wieczorek, M., Lachmann, J. (2005) S. 38 136 Vgl. Wieczorek, M., Lachmann, J. (2005) S. 36f. 137 Vilmar, A. (2006) S. 25 129 40 nehmen jeweils vom Image der Partnermarke profitieren.138 Marketingkooperationen bieten zudem die Möglichkeit einer Reduzierung von Kommunikationskosten,139 was einen der wichtigsten Gründe darstellt, Marketingkooperationen durchzuführen.140 Eine Studie der Universität Bielefeld ergab, dass 60% der befragten Unternehmen von einer hohen bis sehr hohen Kosteneinsparung durch Marketingkooperationen ausgehen.141 Grundsätzlich kann festgehalten werden, dass sich bei gemeinsamen Marketingauftritten die Kommunikationskosten pro Partner halbieren. Aus drei unabhängig voneinander durchgeführten branchenübergreifenden Studien zum Thema Kooperationsmarketing142 stechen aufgrund von starker Ausprägung und häufiger Wiederholungsnennung drei qualitative Kernmotive für Marketingkooperationen heraus. Der Zugang zu neuen Kundengruppen / Neukundengewinnung, die Schaffung von Mehrwerten für die eigenen Kunden als Kundenbindungsmittel und die Stärkung des Markenimages dominieren hier stark vor sekundären Zielen, wie der Generierung neuer Distributionskanäle und dem Zugang zu Know-how. Je nach Branche und Kooperationsform und -intensität der gemeinsamen Marketingkampagne weichen Zielsetzungen kooperierender Unternehmen mehr oder weniger stark von diesen Ergebnissen ab. Im Bezugsrahmen dieser Arbeit soll im weiteren Verlauf auf die Ziele von Marketingkooperationen aus Sicht der touristischen Repräsentanz und somit der Destination eingegangen werden. Anschließend werden diesen Erkenntnissen die Ergebnisse der in Abschnitt 2.2. beschriebenen Umfrage zu dem Item „Ziele von Marketingkooperationen“ gegenüber gestellt. Daraus resultierend soll im nächsten Schritt die Kompatibilität der Zielsetzung von touristischen Destinationen und nicht-touristischen Unternehmen diskutiert werden. 5.4.1. Ziele der touristischen Destination143 Destinationen streben bei der Durchführung von Marketingkooperationen im ersten Schritt qualitative Ziele an. Es wird der Ausbau von Image und Bekanntheitsgrad durch den Kontakt zu einer neuen Kundengruppe, welche der strategisch definierten Zielgruppe 138 Vgl. Preininger, N. (2010) S. 12 Vgl. Vogel, J. (2012) S. 58 140 Vgl. Pickenpack, N.(2013) S. 17 141 Vgl. Decker, Reinhold (2001): Dynamische Allianzen - Markenallianzen als strategisches Instrument zur erfolgreichen Marktbearbeitung 142 Vgl. Noshokaty, Döring & Thun (2009) & Connecting Brands (2013) 143 Aufgrund mangelnder Fachliteratur bezieht sich dieser Absatz auf Aussagen des „Destinationsmanagement“-Experten der Eyes2market GmbH; unterstützend wurden Literaturangaben verwendet 139 41 entspricht, bezweckt. In Anlehnung an die in Kapitel 4 aufgeführten Herausforderung an das Destinationsmanagement nimmt das Motiv des effizienteren Einsatzes von Marketinggeldern einen hohen Stellenwert bei der Durchführung von Kooperationsmarketing ein. Marketingmaßnahmen in diesem Ausmaße sind für den Großteil der deutschen Ländervertretungen bei derzeitigen Marketingbudgets nicht alleine zu realisieren.144 Details zur Kostenübernahme bei Cross-Promotion können den Abschnitten 5.3.3. und 6.2. entnommen werden. Die Steigerung von Buchungszahlen als ROI145 wird auf langfristige Sicht zwar angestrebt, kann aber als indirektes Sekundärziel von Imagekampagnen verstanden werden. Eine direkte Conversion wird hier nicht erwartet, vielmehr geht es darum, Aufmerksamkeit zu generieren und damit einhergehend einen potenziellen Kunden in einen interessierten Kunden umzuwandeln. Ebenso als Ziele, die erst in zweiter Instanz von Bedeutung sind, gelten die Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit und die Erhöhung des Markenwertes als Folge von Image- und Bekanntheitsgradsteigerung. Destinationen verfolgen mit dem Eingehen von Marketing-kooperationen immer das Ziel, das Interesse neuer potenzieller Kunden zu wecken. Aus diesem Grund kann Kooperationsmotiven, wie einem Schaffen von Mehrwerten für bestehende Kunden, Kundenbindung und der Erhöhung der Kundenzufriedenheit von Seiten des touristischen Partners keine große Relevanz zugesprochen werden. Neben dem Fokus auf die hier aufgeführten qualitativen Ziele wird die Gewinnung neue Kundendaten und eine Erhöhung der eigenen Reichweite angestrebt.146 5.4.2. Ziele nicht-touristischer Unternehmen Wie bereits in Abschnitt 2.2. beschrieben, wurde eine Umfrage in Form eines Fragebogens unter Unternehmen, mit denen die Eyes2market GmbH kooperiert hat, durchgeführt, um diese anschließend mit den eigenen Kooperationsmotiven abgleichen zu können. Die befragten Unternehmen stammen aus verschiedenen Branchen der Konsumgüterindustrie, was impliziert, dass Marketingkooperationen auf Basis einer anderen Intention durchgeführt werden als im Destinationsbereich. Als besonders auffällig gilt die Einheitlichkeit der Ergebnisse im Bereich der qualitativen Ziele. Alle befragten Personen gaben für ihr Unternehmen an die folgenden qualitativen Ziele mit Marketingkooperationen erreichen zu wollen: Stärkung der Marke bzw. des Markenimages, Steigerung der Markenbekanntheit, Kundenbindung und die Schaffung von Mehrwerten für den Kunden. Darüber hinaus ist auch die Kundenzufriedenheit im Allgemeinen ein erstrebenswerter Zustand in den Augen der befragten Unternehmen. Dieses Ergebnis zeigt deutlich, dass Konsumgüteranbieter bei Kooperationen im Marketingbereich großen Wert auf den Vorteil und die Zufriedenheit der bestehenden 144 Vgl. Persönliches Expertengespräch mit Ilija Ganopolski, Eyes2market GmbH ROI = Return on Investment 146 Vgl. Persönliches Expertengespräch mit Ilija Ganopolski, Eyes2market GmbH 145 42 Kunden legen und ihnen einen Mehrwert bieten möchten. Alle Befragten gaben darüber hinaus an, neben dem qualitativen Aspekt „Kontakt zu neuen Kundengruppen“, eine Neukundengewinnung anzustreben. Des Weiteren fällt auf, dass die Unternehmen angeben, eine Steigerung der Kundenfrequenz zu verfolgen und demnach im Gegensatz zur kooperierenden Destination eine direkte Absatz- und Umsatzsteigerung ansteuern. Kostenersparnis und eine erhöhte Werbereichweite runden die Zielsetzung der Konsumgüteranbieter ab.147 5.4.3. Zwischenfazit: Kompatibilität der Zielsetzungen Unschwer zu erkennen, weichen die Ziele der nicht touristischen Unternehmen in einigen Punkten von denen der Destination ab. Erfolgreiche Marketingkooperationen setzen nicht voraus, dass sich die Zielsetzungen beteiligter Partner zu 100% decken.148 Um möglichst viele Personen zu erreichen, richten sich Destinationen vermehrt an branchenfremde Unternehmen, deren Reichweite nicht selten größer ist als die eines touristischen Special Interest Magazins. Somit können breite Massen angesprochen werden, die nur über den touristischen Weg in diesem Ausmaß nicht erreichbar wären. So wird z.B. die Homepage des Immobilienportals ImmobilienScout24 ca. 10 Millionen Mal pro Monat149 aufgerufen, wohingegen die GEO Saison150 eine Reichweite von 0,52 Millionen hat.151 Dadurch, dass der gebotene Gewinnspielpreis als Kaufanreiz dient und sowohl Bestandskunden als auch neuen Kunden einen Mehrwert bietet, kann eine Zielerreichung des Konsumgüteranbieters sichergestellt werden. Durch die Platzierung am POS152 wird gleichzeitig der Bekanntheitsgrad der Destination gesteigert und das Zielgebiet mit dem Produkt in Verbindung gebracht. Ein Imagetransfer findet statt. Ein Mehrwert für bestehende Kunden zu generieren ist aus Sicht der Destination nicht zwangsweise notwendig, da die Priorität hier ganz klar auf eine kostengünstige Steigerung von Bekanntheit abzielt. Von dem Mehrwert kann somit der Kunde der nicht-touristischen Marke profitieren. Dieser Mehrwert wird meist in Form einer Reise von der Destination zur Verfügung gestellt und dient der Destination indirekt als Zugang zu neuen Kundengruppen. Im Gegenzug fällt die Kommunikation der Kampagne meist in den Verantwortungsbereich des nichttouristischen Partners, wodurch die Destination nur einen geringen finanziellen Input leisten muss. Somit soll an dieser Stelle festgehalten werden, dass gerade die nicht 100%ige Übereinstimmung der Partnerziele, des Know-hows und der Leistungen 147 Vgl. Anhang 1: Übersicht Items und Umfrageergebnisse Vgl. Meyer, T, Schade, M. (2007) S. 48 149 Diese Daten entstammen Kooperationsrecherchen des Eyes2market GmbH 150 Gilt als eine der führenden touristischen Special Interest Magazine 151 Vgl. Gruner + Jahr Verlag: Auflage, Reichweite, v. 19.11.2014 152 POS = Point of Sales 148 43 innerhalb der Marketingkooperation, zu einer hohen Kompatibilität der Zielsetzungen führt. 5.5. Kooperationspotenzial von Destination Dieses Kapitel soll die Perspektive des branchenfremden Unternehmens aus der darstellen und einhergehend das Kooperationspotenzial der touristischen Destination beschreiben. Hierzu soll zunächst die Bedeutung der Begrifflichkeit Kooperationspotenzial geklärt werden. Anschließend soll unter Berücksichtigung der Umfrageergebnisse auf die Attraktivität von touristischen Marken und Destinationen eingegangen werden. Die erfolgreiche Kooperation ist im ersten Schritt abhängig von der Kooperationsfähigkeit des eigenen Unternehmens. Die Kriterien zur Bewertung des Kooperationspotenzials eines Unternehmens sind nach innen gerichtet. Bewertungsgegenstand des Kooperationspotenzials oder auch der Kooperationsfähigkeit ist hier das eigene Unternehmen bzw. die eigene Marke.153 Um herauszufinden, ob das eigene Unternehmen den Anforderungen der Marketingkooperation gewachsen ist, können verschiedene in der Literatur und im Internet existierende Checklisten, Richtlinien und Tools verwendet werden.154 In Anlehnung an die offizielle Website www.kooperationswissen.de gilt es, das eigene Unternehmen anhand von drei verschiedenen Kriteriengruppen zu beschreiben: Basiskriterien, Aufbaukriterien und Ausbaukriterien.155 Kooperationsfähigkeit eines Unternehmens Basiskriterien Attraktivität Vertrauenswürdigkeit Risikobereitschaft Aufbaukriterien Technik Fachkompetenz Fairness / Transparenz Zuverlässigkeit Ausbaukriterien Antizipationsfähigkeit Reaktionsfähigkeit Transferfähigkeit Kooperationserfahrun g Tabelle 4: Kooperationsfähigkeit eines Unternehmens (Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an: www.kooperationswissen.de) Die relevanten Kriterien schließen sowohl die Bewertung der Marke an sich (produktbezogen) als auch unternehmensinterne Kriterien (unternehmensbezogen) ein. Dieses Kapitel soll nicht auf die Arbeitsweise und Kooperationsfähigkeit der Eyes2market 153 Preininger, N. (2010) S. 34 Vgl. Preininger (2010) S. 93, www.kooperationswissen.de 155 Vgl. Tab. 4: Kooperationsfähigkeit eines Unternehmens 154 44 GmbH als touristische Repräsentanz verschiedener Destinationen, sondern auf das kooperative Potenzial von Destinationen im Allgemeinen eingehen. Aus diesem Grund fällt das markenbezogene Merkmal „Attraktivität von Reisen und Reisezielen“ in den Mittelpunkt der Betrachtung. Als eine der liebsten Freizeitbeschäftigungen der Deutschen156 übt das Reisen an sich eine ausgesprochen große Anziehungskraft auf die gesamte Bevölkerung aus. Studien belegen, dass die Deutschen von Jahr zu Jahr mehr reisen157, was verstärkt auf die Beliebtheit der Tourismusbranche hinweist. Viele Unternehmen greifen auf Kooperationen mit touristischen Unternehmen zurück da sie sich darüber im Klaren sind, dass Endverbraucher ein gesteigertes Interesse an attraktiven Reisen haben und „Urlaub“ zu den beliebtesten Gewinnen bei Cross-Promotion zählen158. Viele Reiseziele schaffen einen wiedererkennbaren emotionalen Mehrwert und regen bestimmte Bedürfnisse, Wünsche und Vorstellungen159 beim Kunden an. Im besten Fall wird mit dem Kontakt der Destinationsmarke beim Endverbraucher eine Art Kopfkino aktiviert, welches den Wunsch des Reisens anregt oder verstärkt. Touristischen Marken fällt es gegenüber anderen Marken häufig leichter, Gefühle im Kunden auszulösen und Erfahrungen an die Marke zu knüpfen, denn das Reisen an sich gilt als ein emotionales Produkt, welches den Kunden in eine positive Grundstimmung versetzen kann.160 Dies gelingt aufgrund der positiven Assoziationen, die der Kunde mit dem Tourismus hat. Der Tourismus ist folglich dazu in der Lage, Produkte mit Emotionen aufzuladen. Zahlreiche theoretische Ansätze belegen heute den Einfluss von Emotionen auf Marketing und Kaufentscheidungen. Eine Studie aus dem Neuromarketing bewertete Kampagnen nach ihrem Grad an Emotionalität und stellte fest, dass eine emotionale Zielgruppenansprache fast doppelt so effektiv ist wie Kampagnen, die rational ausgelegt sind.161 Die Psychologin Dr. Jessica Bloom veröffentlichte im letzten Jahr im Rahmen des ITB Kongresses eine Studie, die belegt, dass Reisen zu Gesundheit und Wohlbefinden des menschlichen Wesens und somit zur Glücksempfindung beiträgt.162 Der Tourismus als emotionale Marke kann somit als Erfolgsfaktor betrachtet werden. 156 Vgl. Schriftliches Experteninterview mit Jens Rosentahl, Weltmeyster Vgl. Abschnitt 4.1. 158 Persönliches Expertengespräch mit Nils Pickenpack, Connecting Brands 159 Vilmar, A. (2006) S.15ff 160 Vgl. Wieczorek, M., Lachmann, J. (2005) S. 43 161 Vgl. Neuroscience Marketing: Emotional Ads work best, v. 26.10.2014 162 Vgl. Liebhaberreisen: Studie belegt: Urlaub macht gesund und glücklich, v. 26.10.2014 157 45 Durch die Bündelung von Einzelleistungen zu einem vergleichsweise hohem Gesamtpreis steigen die Kooperationsmöglichkeiten und -chancen von Destinationen. Kapazitäten, in Form von Nächten, Flügen und anderen Leistungen, die den Leistungsbringern vor Ort jährlich zu Marketingzwecken zur Verfügung stehen, werden kombiniert und können als einheitlicher Gewinn ausgeschrieben werden. Die große Bedeutung vom Tourismus als Sympathiefaktor ist auch den branchenfremden Unternehmen bewusst.163 Einhergehend mit Expertenmeinungen gibt darüber hinaus die Umfrage, die im Rahmen dieser Arbeit unter den nicht-touristischen Kooperationspartnern der Eyes2market GmbH stattgefunden hat, Auskunft über den Beliebtheitsgrad touristischer Unternehmen als Kooperationspartner. 75% der befragten Unternehmen nannten die „Emotionalisierung der Marke“ und den „Sympathiefaktor „Reise“, als eine positive Assoziation“ als ausschlaggebende Kriterien, eine Kooperation mit einer Destination einzugehen. Die Ansprechpartner aller befragten Branchen gaben darüber hinaus an, dass das Thema Reisen für ihre Kunden interessant oder sehr interessant ist. Die von der Destination zur Verfügung gestellten Reise als Gewinnspielpreis wurde von allen vergangenen Kooperationspartnern als sehr zufriedenstellend empfunden. Die Ergebnisse spiegeln sich in der Aussage zu einer Einschätzung des touristischen Kooperationspotenzials wider, bei dem alle Partner angaben, dem Tourismus ein großes bis sehr großes Kooperationspotenzial zuzusprechen.164 Auch aus wirtschaftlicher Sicht spielt der Tourismus eine wesentliche Rolle: Im Jahr 2010 betrug der weltweite touristische Anteil am Bruttoinlandsprodukt 11,6%.165 Vgl. Vgl. Wieczorek, M., Lachmann, J. (2005) S. 43 Vgl. Anhang 1: Übersicht Items und Umfrageergebnisse 165 Vgl. Eduvinet: Auswirkungen des Tourismus in einzelnen Ländern 163 164 46 6. Beispiel Cross-Promotion: I love Milka - I love Neukaledonien! Um dieser Arbeit einen praktischen Bezug zu geben, beschreibt dieses Kapitel die Durchführung einer Cross-Promotion- & Cross-Referencing Kampagne in Form einer Gewinnspielaktion mit dem nicht-touristischen Unternehmen „Milka“. 6.1. Vorstellung der Kooperationspartner „Neukaledonien Tourismus“ ist die DMO der Destination Neukaledonien und wird auf dem deutschen Markt von der „Eyes2market GmbH“ vertreten. Das im Südpazifik gelegene Neukaledonien besteht aus über 240 Inseln, von denen nur wenige touristisch erschlossen sind: Die Hauptinsel „Grande Terre“, die Inselgruppe „Iles des Loyauté“ und die Insel „Iles des Pins“. Neukaledonien ist ein Land mit vielen Kontrasten und lockt Reisende vor allem aufgrund seiner Ursprünglichkeit und Unberührtheit an.166 Mit 107.753 Besuchern im Jahr 2013167 stellt die eher unbekannte Destination fern vom Massentourismus ein Paradies für anspruchsvolle Individual- und Aktivreisende dar. Darüber hinaus befindet sich die Zielgruppe Neukaledoniens im mittleren Alter, verfügt über ein mittleres bis hohes Einkommen und zählt zu den DINK´s168 und den „Empty Nesters“169.170 Der Schokoladenhersteller „Milka“ gehört zur Dachmarke „Mondolez International“171 und wurde 2013 noch vor Ritter Sport und Lindt zur beliebtesten Schokoladentafel der Deutschen gewählt.172 Mit einem Pricing im mittleren Segment spricht „Milka“ den Genießer mit mittlerem Einkommen an. Durch die Farbe Lila verfügt die Marke über einen starken Corporate Design Auftritt, der einen hohen Wiedererkennungswert zur Folge hat. Farben stehen eng in Verbindung mit Emotionen und können nach dem CensydiamModell unterschiedlichen Bedürfnissen zugeordnet werden. Demnach steht die Farbe Lila Vgl. Neukaledonien Website, v. 30.10.2014 *interne Unternehmenszahlen 168 Double Income No Kids 169 Paare, deren Kinder nicht mehr zu hause leben 170 Vgl. UTS Library: Positioning New Caledonia, v. 30.10.2014 171 Vgl. Mondolez International Website, v. 30.10.2014 172 Vgl. Statista: Beliebteste Tafelschokoladenmarken (Konsum in den letzten 4 Wochen) in Deutschland im Jahr 2014, v. 30.10.2014 166 167 47 für das Bedürfnis nach Macht und Erfolg - eine Führerschaft wird angestrebt.173 Die Nutzung einer starken Farbe in der Werbung hat einen enormen Einfluss auf den Wiedererkennungswert einer Marke und trägt in 85% aller Fälle zu einer Kaufentscheidung bei.174 6.2. Der Managementprozess im Kooperationsmarketing Nachdem die Kooperationspartner vorgestellt wurden, soll im weiteren Verlauf die gemeinsame Kampagne der Marken „Neukaledonien Tourismus“ und „Milka“ anhand des Managementprozesses dargestellt werden. Dieser besteht aus drei aufeinander folgenden Phasen: Die Planungsphase, die Durchführung und die Kontrolle. Die Planungsphase lässt sich erneut in die Initiierung, Partnerselektion und Konzeptionierung gliedern.175 Die folgende Kampagnenbeschreibung erfolgt aus Sicht des Kooperationspartners „Neukaledonien Tourismus“. Zu Beginn jeder Marketingkooperation steht die Initiierung (1). Hier gilt es, den Blick nach innen zu richten und unternehmensintern einige strategische Entscheidungen zu treffen, denn „…cooperation marketing begin(s) at home“176. Fragen wie „Besteht überhaupt Kooperationsbedarf?“, „Welche Ziele verfolgen wir mit der angestrebten Kooperation?“ und „Welches Kooperationspotenzial sollte der Partner mitbringen, um diese Ziele erreichen zu können?“ bilden den Kern der Entscheidungsphase des initiierenden Unternehmens.177 Ergänzend zu den in Abschnitt 5.4.1. erwähnten Zielen von Destinationen bei Marketingkooperationen wurden für die Aktion „I love Milka - I love Neukaledonien!“ weitere Ziele festgehalten: Die Destination sollte als ein „herzliches“ und „warmes“ Reiseziel positioniert werden, das dem neugierigen Gast eine authentische Erfahrung bietet. Durch das gesteigerte Interesse neuer Kundengruppen sollten Klickzahlen auf der Website und die Anzahl der Facebook Fans während der Kampagnenlaufzeit gesteigert werden. Als nächster Schritt in der Planungsphase folgt die Partnerselektion (2). Als Ausgangspunkt für den Zusammenschluss zweier oder mehrerer Marken gilt es laut 173 Vgl. TransferWerbeforschung & Praxis: Colour & Emotion, v. 02.11.2014 Vgl. Webstyle: Farben und ihre Werbewirkung, v. 03.11.2014 175 Vgl. Meyer, T. / Schade, M. (2007) S. S. 63ff. 176 Vgl. Vilmar A., (2006) S. 79 177 Vgl. Pickenpack, N. (2013) S. 44 174 48 Pickenpack, ein klares Anforderungsprofil an den potenziellen Partner zu richten.178 Im Folgenden soll in kurzer Form auf die Kriterien eingegangen werden, die in die Selektionsphase der Marke „Neukaledonien Tourismus“ einflossen. Der Zielgruppenfit Für die Auswahl des Partners ist es von großer Bedeutung, dass die Marke die gleiche Zielgruppe anspricht wie das (touristische) Produkt. Eine Überschneidung ist nicht nur obligatorisch, damit die gemeinsame Zielgruppe im höchstmöglichen Ausmaß von der gemeinsamen Kampagne profitieren kann,179 sondern auch um einen glaubwürdigen Auftritt gewährleisten zu können.180 Die Marken „Neukaledonien Tourismus“ und „Milka“ sprechen beide Personen mit einem mittleren bis hohen Einkommen an, die sich ab und an etwas gönnen. Bei der Zielgruppenkomplementarität kommt es nicht darauf an, dass die Zielgruppe der beiden Partner bis ins Detail identisch sind.181 Imagefit & Bekanntheitsgrad Auch beim Imagefit spielt die Glaubwürdigkeit eine ausschlaggebende Rolle. Ein positives Image der Partnermarke ist Unumgänglich und in diesem Fall durch die hohe Beliebtheit der Milka-Schokolade sichergestellt. Da die Destination Neukaledonien von keinem großen Bekanntheitsgrad profitiert, fiel die Entscheidung auf die Marke „Milka“ der Dachmarke „Mondolez International“. Dieses Unternehmen besitzt seit Jahren eine starke Präsenz, einhergehend mit einer großen Reichweite. Darüber hinaus gab die Marke „Milka“ an einen überdurchschnittlichen Teil des Jahresgesamtumsatzes in der für die Kampagne relevanten Zeit um den Valentinstag herum zu generieren. Nutzerklammer zwischen den Marken Ein gemeinsames Thema, die sogenannte Nutzenklammer, macht eine Zusammenarbeit in den Augen der Kunden nachvollziehbar und lässt ihn die Marken logisch verknüpfen.182 Die Zusammenarbeit mit „Milka“ wurde aus diesem Aspekt heraus betrachtet als sehr passend angesehen, denn es wurde die Idee verfolgt, ein Valentinsgewinnspiel ins Leben zu rufen. „Milka“ wirbt bekanntlich mit einem Herz für ihre Schokolade. Auch Neukaledonien betrachtet das Naturwunder „Herz von Voh“ als eines seiner Alleinstellungsmerkmale und nutzt Fotos dieses Naturschauspiels häufig als Aufhänger für die Vermarktung der Destination. Darüber hinaus ist das „Herz von Voh“ Bestandteil des Logos der Destination. Dieses Thema verlieh der Aktion einen roten Faden, denn die 178 Vgl. Pickenpack, N. (2013) S. 66 Vgl. Vilmar A., S. 88 180 Vgl. Meyer, T. / Schade, M. (2007) S. 68 181 Vgl. Meyer, T. / Schade, M. (2007) S. 69 182 Vgl. Meyer, T. / Schade, M. (2007) S. 70 179 49 Nutzenklammer spiegelt sich auch im Gewinn wieder. Schnell stellte sich also heraus, dass das Herzsymbol die Verknüpfung der beiden Marken darstellen sollte. Sowohl das Herz als ein Symbol der Liebe als auch die Schokolade an sich sollten der Aktion einen emotionalen Charakter geben und somit zur Emotionalisieren der Marke beitragen. Der durchschnittliche Deutsche verzehrte 10,11 kg Schokolade im Jahr 2013.183 Diese enthält mit Trypthopan die Vorstufe des Glückshormons Serotonin und hat einen positiven Einfluss auf das Befinden der Menschen.184 Aus diesem Grund entstand zu einem späteren Zeitpunkt der Slogan: „Weil Reisen und Schokolade Herzensangelegenheiten sind!“ Die Phase der Partnerselektion endet mit der Kontaktaufnahme und geht fließend in die Konzepterstellung (3) als dritte Stufe der Planungsphase über. Die Entwicklung eines Konzepts für die gemeinsame Kampagne kann entweder unter den Partnern oder unter Einbeziehung eines externen Dienstleisters185 erfolgen. In diesem Fall wurde auf die Unterstützung eines externen Beraters verzichtet. Um beiden Kooperationspartnern einen hohen Zielerreichungsgrad gewährleisten zu können, wurde an dieser Stelle eine auf den Zielen der Partner beruhende gemeinsame Zielgruppe definiert. Für „Milka“ war es von großer Bedeutung, den Abverkauf am POS zu steigern und dem eigenen Kunden einen Zusatznutzen zu bieten. „Neukaledonien Tourismus“ hingeben strebte das Erreichen einer neuen Kundengruppe an. Somit wurden die Kunden von „Milka“ als die gemeinsame Zielgruppe der Aktion festgemacht. Die Form der Marketingkooperation fiel auf CrossPromotion/ Cross-Referencing, bei der die Marke „Neukaledonien Tourismus“ eine Reise in das Zielgebiet im Gesamtwert von ca. 10.000 Euro und die dazugehörige Koordination mit den Leistungsanbietern zur Verfügung stellte. Verlost wurde eine 14-tägige Reise inklusive Segelturn, Hotelaufenthalten, Mietwagen, Ausflügen und Verpflegung.186 Als Highlight der Reise sollte das Gewinnerpaar, in Anlehnung an den Valentinstag und dem Emotionsgehalt der Kampagne, einen Flug über das Naturherz „Herz von Voh“ genießen dürfen. Eine weitere Verbindung zum Valentinstag und der Marke „Milka“ konnte durch eine Segelkreuzfahrt als Gewinnspielbestandteil und dem Appell „Segeln Sie im Herzen der größten Lagune der Welt!“ geknüpft werden. Als Gegenleistung bot „Milka“ der Destination und allen beteiligten Leistungsanbietern eine entsprechende Präsenz in ihrer Kommunikation über deren reichweitenstarken Kanäle. Neben der Platzierung auf der Homepage und der Verlinkung zu einer eigenen Microsite (Reichweite täglich zwischen 183 Vgl. Statistia: Pro-Kopf-Konsum von Schokoladenwaren in Deutschland in den Jahren 2002 bis 2013 (in Kilogramm), v. 04.11.2014 184 Vgl. Focus: Serotonin - Schokogeschmack macht glücklich, v. 04.11.2014 185 Bsp. www.connectingbrands.com 186 Beteiligte Leistungsanbieter aus der Destination: Aircalin, Dream Yacht Charter, Tera Hotel, GHNC Hotels, NCT, TPN, AEC 50 3.000 und 10.000 Klicks) wurden folgende Maßnahmen vereinbart, um die Destination Neukaledonien zu promoten und die Gewinnspielbeteiligung zu steigern: - Das Versenden eines Newsletters bzw. Standalone Mailings von „Milka“ (Empfänger: 200.000) - Das mehrfache Teilen über deren Facebook Fanpage (8,5 Millionen Fans) - Das Produzieren und Verteilen von 500.000 Flyern - Die Anzeigenschaltung in Tageszeitungen und Zeitschriften (Gesamtleserschaft von 2,95 Mio.) - Die POS-Promotion mit Aufstellern im Neukaledonien-Design in den Supermärkten, um eine größere Aufmerksamkeit zu erzielen und den Verkauf zu fördern Über den Kampagneninhalt hinaus gilt es, sich in dieser letzten Phase der Planung vertraglich abzusichern, bevor die Umsetzung beginnt.187 Zwischen den Firmen „Milka“ und „Neukaledonien Tourismus“ wurde ein Vertrag über oben erwähnte Inhalte, die Reisebedingungen und alle zentralen Bestandteile der Kooperation aufgesetzt. Zudem wurden Bildrechte vertraglich geregelt und festgehalten. Das Projekt wurde für den Zeitraum vom 15.01.2014 - 15.03.2014 angesetzt. Die Implementierung (4) Während der Kampagnenlaufzeit wurde ein enger Kontakt zum Kooperationspartner gewahrt, um Kommunikationsmaßnahmen je nach Erfolg und Verlauf der Aktion anpassen zu können. Die Erfolgskontrolle (5) „However beautiful the strategy - you should occasionally look at the results.“188 Nach Ablauf der gemeinsamen Marketing-Aktivität am 15. März 2014 sendete „Milka“ ein Reporting an „Neukaledonien Tourismus“. Demnach besuchten 93.969 Personen die Microsite zum Gewinnspiel und 65.847 Personen aus Österreich und der Schweiz nahmen am Gewinnspiel teil. Auch die prognostizierte Reichweite über die anderen Kanäle von „Milka“ konnte von Seiten des Schokoladenherstellers eingehalten werden. Das Feedback der Kunden war laut Aussagen von „Milka“ durchweg positiv189 und zeigte, dass die Verbindung der Marken über das Symbol „Herz“ funktioniert hat. Für die Messung eines direkten Effekts auf das Image und den Bekanntheitsgrad der Destination Vgl. Meyer, T. / Schade, M. (2007) S. 78 ff. Winston Churchill, damaliger Premierminister des Vereinigten Königreichs 189 Vgl. Anhang 10: Feedback der Milka Kunden 187 188 51 hätte bereits vor Kampagnenstart eine Bekanntheitsgradstudie zum Thema Südseedestinationen unter potenziellen „Milka“ Kunden durchgeführt werden müssen. Mit dem Start der Aktion konnte eine vermehrte Anzahl an Informations- und Broschürenanfragen von Endverbrauchern wahrgenommen werden. Darüber hinaus stieg die Anzahl der Facebook Fans von „Neukaledonien Tourismus“190 innerhalb der ersten vier Tage nach Aktionsstart um 12,8 % von 530 auf 598 Fans. Da parallel keine anderen Aktionen liefen und „Milka“ die Destination bei einem Posting zum Gewinnspielstart verlinkte, ist dieser Zuwachs auf die Cross-Promotion und das entsprechende Cross-Referencing zurückzuführen. Im weiteren Verlauf bis zum Gewinnspielende konnten dann nur noch weitere 23 neue Fans gezählt werden.191 Auffällig negativ fielen die Messungen von Google Analytics für die Website de.visitnewcaledonia.com aus. Diese wurde durch einen Direktlink mit dem Newsletter und der Microsite verbunden. Trotz dessen, dass die Gewinnspielseite auf www.milka.de über 90.000 Mal aufgerufen wurden, konnte ein Aufruf der offizielle Website der Destination über die gemeinsame Microsite nur 2 Mal verzeichnet werden.192 Auf der anderen Seite konnte im Vergleich zum Vorjahr für die gleiche Periode193 eine Steigerung von 10,19% Aufrufen erfasst werden.194 Dies lässt vermuten, dass einige Gewinnspielinteressenten über die organische Suche auf die Website gelangt sind. Abbildung 13: Facebook Statistiken Neukaledonien Tourismus (Quelle: Offizielle Facebook Fanpage Neukaledonien Tourismus, 2014) 190 Vgl. https://www.facebook.com/TourismusNeukaledonien Vgl. Abb. 13: Facebook Statistiken Neukaledonien Tourismus 192 *interne Unternehmenszahlen 193 Diese Vergleichsweise wurde unter der Berücksichtigung der Verteilung von Reisebuchungs- und Informationsströmen der Endverbraucher gewählt. Stärkste Buchungszeit: Januar 194 Vgl. Abb. 14: Website Statistiken Neukaledonien Tourismus 191 52 Abbildung 14: Website Statistiken Neukaledonien Tourismus (Quelle: Google Analytics der Website: http://de.visitnewcaledonia.com, 2014) Die in diesem Kapitel umschriebene Form und Durchführung von Kooperationsmarketing gilt als eine gängige Kooperationsform für touristische Repräsentanzen. Durch die Aufteilung der zu erbringenden Leistungen beider Partner konnte das Ziel für „Neukaledonien Tourismus“ eine dem Budget entsprechende und doch umfangreiche Kampagne umzusetzen, erreicht werden. Im Großen und Ganzen wird die Marketingkooperation aus Sicht von „Neukaledonien Tourismus“ als nicht zufriedenstellend bewertet. Auf mögliche Fehler und Verbesserungsvorschläge soll in den Handlungsempfehlungen im anschließenden Kapitel eingegangen werden. 53 7. Handlungsempfehlungen In den vorangegangenen Kapiteln konnte sowohl die vorhandene Kooperationsbereitschaft in der Touristik als auch das hohe touristische Kooperationspotenzial erörtert werden. Betrachtet man das Beispiel der Marketingkooperation zwischen dem Schokoladenhersteller „Milka“ und der Destination Neukaledonien (Vgl. Kapitel 6) fällt auf, dass einige der angestrebten Ziele nicht oder nur teilweise erreicht werden konnten. Aus diesen Erkenntnissen heraus können einige Anregungen für touristische Destinationen im Umgang mit Marketingkooperationen abgeleitet werden. Diese sollen in diesem Teil der Thesis zusammenfassend dargestellt werden. 7.1. Intensivierung von Marketingkooperationen Experten im Kooperationsmarketing halten sog. One-shots im Kooperationsmarketing für wenig nachhaltig195. Demnach soll touristischen Destinationen an dieser Stelle nahe gelegt werden, Partnerschaften langfristigerer Natur anzustreben, was mit einer steigenden Anzahl der Einzelmaßnahmen innerhalb der Kooperation einhergeht. (Vgl. Abschnitt 5.3.2.) Im Bezug auf die Kooperationskampagne mit „Milka“ wäre z.B. eine erneute Aktion zum Muttertag denkbar gewesen, um eine gesteigerte Aufmerksamkeit durch den Wiederholungscharakter zu erzielen. So würde sich der Destination eine Präsenz über einen längeren Zeitraum bieten. Durch die zeitliche Ausdehnung der Kampagne kann die Erreichung der im Fokus stehenden qualitativen Ziele von Image und Bekanntheitsgrad anhand einer Kombination aus Pre- und Posttest einfacher überprüft werden. Einen weiteren Vorteil langfristig angelegter kooperativer Kampagnen stellt die Zeitersparnis dar. Vor allem die jeder Marketingkooperation vorausgehenden Phasen der Partnerselektion und Kampagnenausarbeitung (Vgl. Abschnitt 6.2.) gelten als zeitintensiv. Einhergehend mit der Steigerung der Kampagnendauer und den Kooperationsinhalten erscheint i.A.a. Abschnitt 5.3.2. eine Intensivierung der gewählten Maßnahmen, indem man über die gewohnten Formen Cross-Promotion und Cross-Referencing hinausgeht, sinnvoll. Gewinnspielaktionen sollten aufgrund ihrer großen Beliebtheit bei Partner und Endverbraucher im Umfang der Kampagnen enthalten bleiben und durch Formen, die eine größere Intensität aufweisen (Vgl. Abschnitt 5.3.2.) ergänzt werden. Als ergänzendes Beispiel kann hier z.B. das Product Branding genannt werden, wobei der Name des neu 195 Vgl. Persönliches Expertengespräch: Heinz-Jürgen Pick, Pick me up Communications und Simon v. Thun, Saatchi & Saatchi Deutschland 54 kreierten und produzierten Produkts im besten Fall den Namen der Destination beinhaltet. Zusätzlich gilt es, eine breitere Streuung der Kommunikations-kanäle von Marketingkooperationen anzusteuern. Durch eine auf die jeweilige Kampagne richtig abgestimmten crossmediale196 Vorgehensweise kann eine dem Kunden schlüssig erscheinende, integrierte Marketingkommunikation197 erzeugt werden. Zusammenfassend sollten Destinationen eine Intensivierung in Bezug auf Dauer, Anzahl, Form und Kommunikationskanäle anstreben, um möglichst erfolgreiche und nachhaltige Kooperationskampagnen durchführen zu können. 7.2. Ansprüche gegenüber dem Partner Marketingkooperationen sollen der Zielerreichung aller beteiligten Partner dienen. Wie das Beispiel in Kapitel 6 zeigt, können häufig nicht alle vorab definierten Ziele der touristischen Destinationen zufriedenstellend erreicht werden. Mit der Zusammenstellung der Reise und der Koordination der Gewinnerreise nach Gewinnerziehung leistet die Destination ihren Arbeitsbeitrag zur Cross-Promotion. Nicht außer Acht gelassen werden sollte darüber hinaus der finanzielle Input der Destination bei Reisegewinnspielaktionen. Auch wenn die durchführende Repräsentanz der Destination durch die von den Partnern vor Ort zur Verfügung gestellten Leistungen nicht in dem Sinne „Geld in die Hand“ nehmen muss, um eine Gewinnspielaktion zu realisieren, hat die verloste Reise nicht selten einen Wert von 5.000 Euro pro Person. Die Anzahl der Nächte bzw. Flüge, die Partnern für derartige Marketingaktionen zur Verfügung stehen, sind begrenzt und sollten demnach wie jeder eingesetzte Marketingeuro betrachtet werden. Neben der heutzutage hohen Kooperationsbereitschaft touristischer Unternehmen (Vgl. Abschnitt 5.2.) sollte dem touristischen Destinationen ihr in Abschnitt 5.5. erörtertes vergleichsweise hohe Kooperationspotenzial bewusster werden und ihr als Ausgangspunkt für Verhandlungssituationen dienen. Die attraktive Positionierung der Tourismusbranche und der emotionale Mehrwert, der dem Konsumenten durch den touristischen Kooperationspartner geboten wird, machen aus der Destinationen einen gleichberechtigten Kooperationspartner. Die Destination sollte ihre Ziele gegenüber dem Marketingpartner bewusster einfordern, um den geleisteten Input und den zu erwartenden Output in ein faires Verhältnis zu bringen. Unter anderem kann zwischen den Partner z.B. eine Präsenz in Form von Angeboten und Verlinkungen auf der Homepage vereinbart werden, die über den Gewinnspielzeitraum hinaus geht. Zusätzlich sollte es dem Endverbraucher unter 196 Crossmedia: Das Nutzen verschiedener Kommunikationskanäle Sind Kommunikationskanäle so aufeinander abgestimmt, dass eine einheitliche und verstärke Message beim Kunden ankommt sprechen wir vom erfolgreichen Cross-Media Einsatz 197 55 Berücksichtigung der Datenschutzbestimmungen bei jedem Gewinnspiel möglich sein, den Newsletter der jeweiligen Destination zu abonnieren. Auf diesem Wege würde Destinationen die Möglichkeit der Datengenerierung geboten. 7.3. Die Beziehung zum Endverbraucher intensivieren Gewinnspielaktionen stellen ein Instrument des Direkt- bzw. Dialogmarketings198 dar. Das Dialogmarketing strebt eine Interaktion mit dem Kunden an. Beigefügte Response Elemente sollen den Kunden anregen, den Dialog weiterzuführen.199 Als ResponseElement bei Cross-Promotion kann die Gewinnspielteilnahme gewertet werden. Wie im Kooperationsbeispiel zu erkennen, stellt diese allerdings nicht selten den einzigen Kontaktmoment zwischen Destination und Kunde dar, was dem Aufbau eines eigenen Kundenkontaktprogramms entgegensteht. Da es sich meist um bestehende Kunden der branchenfremden Marke handelt, übernimmt diese in der Regel den Kundenkontakt. Erstrebenswert ist es, direkte Schnittstellen zwischen Destination und Endverbraucher in den Gewinnspielprozess zu integrieren, um ein eigenes Kundenkontaktprogramm aufbauen und somit mehr Transparenz, Kontrolle und Rückläufe im Bezug auf die Marketingkooperation erlangen zu können. Indem den Kunden die bereits erwähnte Möglichkeit gegeben würde, sich für den Newsletter der Destination einzuschreiben, würden bereits weitere regelmäßige Schnittstellen erzeugt werden. Auch sollte die Kampagne die Gewinnspielteilnehmer mindestens einmalig auf die Website der Destination führen. Eine Möglichkeit hier bestünde in dem Stellen einer anspruchsvollen Gewinnspielfrage mit dem Verweis, die Antwort auf der Website der Destination zu finden. Sowohl Newsletteranmeldungen als auch Website Statistiken liefern der touristischen Destinationen wertvolle Informationen über potenzielle Kunden. Das in Abschnitt 4.1. beschriebene veränderte touristische Kundenverhalten zieht ein umfassendes Überarbeiten der strategischen Marketingausrichtung mit sich. Die Antwort auf individuelle Kundenwünsche kann in der Anwendung von Beziehungsmarketing gefunden werden. Durch die Steigerung der sechs Kernelemente (intention, interaction, integration, information, investment, individuality) des Beziehungsmarketings200 und einer wiederkehrenden Kommunikation bei Marketingkooperationen kann eine langfristige 198 Heute ersetzt der Begriff Dialogmarketing den Begriff des Direktmarketings. Er setzt einen Schwerpunkt auf den Dialog mit der Zielperson. 199 Vgl. Holland, H. (2008) S. 5 200 Vgl. Diller, H. (2000) S. 43f. 56 Beziehung zwischen potenzieller Kundschaft und Destination aufgebaut werden. Die hohe Reiseerfahrung und das große Reiseinteresse der Deutschen zieht einen gesteigerten Erfahrungsaustausch mit sich, der im digitalen Zeitalter vermehrt online stattfindet. Besonders der Empfehlung kann in der heutigen Zeit eine große Bedeutung zugesprochen werden. Social Media und Blogging sind zwei Marketinginstrumente mit Empfehlungscharakter, die längst Einzug in den Tourismus erhalten haben. Mit Blick auf die in Kapitel 6 geschilderte Marketingkooperation hätte „Neukaledonien Tourismus“ dafür Sorge tragen können, dass der Gewinner der Reise entsprechende Kanäle nutzt, um seine Eindrücke an a) die anderen Gewinnspielteilnehmer und b) reiseinteressierte Personen weiterzugeben. Darüber hinaus kann das Integrieren interaktiver Elemente in das Gewinnspiel dazu beitragen, sowohl eine Beziehung zum Endverbraucher aufzubauen als auch seine Daten zu generieren. Die Aktivität der Teilnehmer kann durch einen Teilnehmerprozess, der über die Beantwortung der herkömmlichen Gewinnspielfrage hinaus geht, gesteigert werden. Im Bezug auf die „I love Milka - I love Neukaledonien“-Kampagne hätte z.B. ein ganz persönlicher „Herzmoment“ dazu beigetragen, Interaktivität und die Beziehung zwischen Marken und Kunde zu intensivieren. 57 8. Fazit Ziel der vorliegenden Arbeit war es, die Frage zu beantworten, ob laterale CrossPromotion als eine Form der Marketingkooperation ein effizientes Marketinginstrument für touristische Repräsentanzen darstellt, um den aus Marktveränderungen resultierenden Herausforderungen der Tourismusbranche zu begegnen. Hierzu wurden nach vorangegangener Themeneinführung die verschiedenen Herausforderungen der Tourismusbranche, das Kooperationspotenzial touristischer Destinationen und ihre Kooperationsziele analysiert und dargestellt. Grundsätzlich kann festgehalten werden, dass nicht-touristische Unternehmen in einem hohen Maß an der Kooperation mit Destinationen interessiert sind. Die Ziele von touristischen Destinationen und branchenfremden Unternehmen stimmen nicht in allen Punkten überein. Ihre hohe Kompatibilität wirkt sich jedoch positiv auf die Zielerreichung beider Partner aus. Sowohl das hohe Interesse an Marketingkooperationen mit touristischen Unternehmen als auch die hohe Kompatibilität der Ziele lässt schlussfolgern, dass die Art der lateralen Kooperation der richtige Weg für Destinationen ist, Marketingkooperationen durchzuführen. Das Praxisbeispiel und die Expertenbefragungen führten zu dem Ergebnis, dass die alleinige Nutzung der Cross-Promotion keinen nachhaltigen Effekt hat und nur bedingt zur Zielerreichung führt. Abschließend wurden Handlungsempfehlungen, die sich an touristische Repräsentanzen richten und nach Meinung der Autorin zu einer Optimierung der Zielerreichung führen, dargestellt. Neben einer gesteigerten Intensität der Kooperationsform und dem Einsatz von interaktivem Beziehungsmarketing wurde hier auf die Bedeutung des hohen Kooperationspotenzials der Destination eingegangen. 58 Literaturverzeichnis Monografien Althof, Wolfgang (2001): Incoming-Tourismus. 2., vollständig überarbeitete Auflage, München Bieger, Thomas (2007): Management von Destinationen. 7. Auflage, München Bieger, Thomas / Beritelli, Petro (2013): Management von Destinationen. 8., aktualisierte und überarbeitete Auflage, München Bolten, Ralf (2000): Zwischenbetriebliche Kooperationen im Marketing - Methodik zur Identifikation von Kooperationschancen und -potenzialen. 1. Auflage, Herdecke Eisenstein Bernd (2010): Grundlagen des Destinationsmanagements. 1. Auflage, München. 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Thun, Chief Strategy Officer, Saatchi & Saatchi Deutschland, Hamburg, 6.10.2014 XV 65 Anhang Anhang 1: Item 1: Übersicht Items und Umfrageergebnisse Welche Ziele verfolgen Sie bei der Durchführung von Crossmarketing Kampagnen? Meridian Spa Immobilienscout Berger Lilly Confiserie Brautkleider Quantitative Ziele Neukundengewinnung Gewinnung von Kundendaten Erschließung neuer Distributionswege Zugang neuer Märkte Kostenersparnis / Wirtschaftliche Nutzung des Budgets Absatz - & Umsatzsteigerung Gewinnmaximierung Erhöhung der Werbereichweite Steigerung der Kundenfrequenz Erhöhung des Marktanteils Qualitative Ziele Erschließung neuer Zielgruppen Stärkung der Marke bzw. des Markenimages Steigerung der Markenbekanntheit Erhöhung der Kundenzufriedenheit Kundenbindung, Markenbindung Schaffung von Mehrwerten für den Kunden Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit Erhöhung des Markenwerts XV! 66 Item 2: Welche Gründe waren für Sie ausschlaggebend mit einem touristischen Unternehmen zu kooperieren? Meridian Spa Immobilienscout Berger Confiserie Lilly Brautkleider Zielgruppenfit Gemeinsames Thema, sog. Nutzenklammer vorhanden Imagefit Fit der Marketingkulturen (z.B. Qualitätsstandards, Kundenorientierung) Kooperationserfahrung des Partners Wille zur Kooperation Innovativer Kundenmehrwert Emotionalisierung der Marke Sympathiefaktor „Reisen“ als positive Assoziation Items 3 - 9: Immobil Berger Lilly Meridia6 ienscou5 Confiser5 Brautklei6 n Spa t ie der Wie interessant ist aus Ihrer Sicht das Thema „Reisen“ für Ihre Kunden? Wie fiel das Feedback Ihrer Kunden zu dieser Kampagne im Allgemeinen aus? 6 6 6 6 Wie groß schätzen Sie das Kooperationspotenzial touristischer Unternehmen aus Ihrer Sicht ein? 5 5 5 6 Wie zufrieden waren Sie mit den Kampagnenergebnissen allgemein? 5 6 6 4 Wie hoch schätzen Sie die Wahrscheinlichkeit ein sich an zukünftigen Crossmarketing Kampagnen mit touristischen Unternehmen zu beteiligen? 6 5 6 6 Welche Beliebtheit ordnen Sie GewinnspielKooperationen im Allgemeinen zu? 6 6 5 6 Wie zufrieden waren Sie mit dem Ihnen zur Verfügung gestellten Gewinn in Form einer Reise? 6 6 6 6 1 = wenig interessant / zufrieden etc. // 6 = sehr zufrieden / interessant etc. 67 XVII Anhang 2: Kernaussagen Experteninterviews Gesprächsparter: Herr Jens Rosenthal // Weltmeyster Relevanter Aspekt Kernaussagen Entwicklung Marketingkooperationen im Tourismus - Finanzielle Einbrüche im Tourismus initiieren eine gesteigerte Kreativität im Tourismusmarketing. - Es ist zu beobachten, dass Investitionen im Cross Marketing immer - - - dann rückläufig sind, wenn Investitionen von Destinationen in den deutschen Markt zunehmen oder auf hohem Niveau stagnieren. Deutschland profitiert von vorhandenen Budgets ausländischer Destinationen, da der deutsche Reisemarkt gerade durch die Stabilisierung wirtschaftlicher Faktoren als relevant gilt. Erstaunlich ist jedoch, dass die Budgets nicht unbedingt steigen, sondern derzeit schon eher stagnieren bzw. schrumpfen Seit etwa drei Jahren ist eine rückläufige Investition von Destinationen in den deutschen Markt und gleichermaßen ein gesteigerter Einsatz von Marketingkooperationen im Tourismus zu beobachten. Destinationen, die Marketingkooperationen nicht nutzen, verpassen die Option, sich im Markt dauerhaft als Traum-Destination zu präsentieren. Die Preise für CM bleiben dauerhaft auf ähnlichem Level und würden in Zeiten schlechterer wirtschaftlicher Rahmenbedingungen nicht plötzlich steigen. Das CM muss sich als Seiten-Disziplin des touristischen Marketings solange keine existentiellen Gedanken machen, solange Menschen den Wunsch zum Reisen als einen der höchsten Freizeitmotive benennen, solange dafür notwendige Rohstoffe zur Verfügung stehen und keine weltumfassenden Krisen auftreten. Da wir uns seit Jahren in zwar stabilen, aber unsicheren wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Zeiten befinden, wird CM aus meiner Sicht in den kommenden Jahren prächtig weiter entwickeln. Vorteile branchenübergreife nder Marketingkooperati onen für Destinationen - Destinationen haben durch Intangibilität grundsätzlich Schwierigkeiten Nachteile & Herausforderungen ranchenübergreifen der Kooperationen für Destinationen - Kunden können das Angebot kritisieren, bzw. sehen die Verbindung Touristisches Kooperationspotenzial - Gewinnspiele mit Destinationen sind ein gängiges Tool von - - darin sich ich zu zeigen und können so Werbeflächen außerhalb von eigener Kommunikation, Reiseveranstaltern und Reisebüros suchen. Es können Adressen gesammelt, welche aktiviert und aktiv genutzt werden können. Mit der Wahl der richtigen Parter kann eine große Aufmerksamkeit auf das Zielgebiet gelenkt werden. der Marken nicht eindeutig. Darüber hinaus könnten Kunden die Destination ablehnen. Unternehmen können daraufhin in eine gesellschaftliche Diskussion raten. Der eingesetzte Gewinnspielpreis könnte als nicht hochwertig genug angesehen werden, dadurch verfallen eingesetzte Marketingbudgets Marketingkooperationen, da Endverbraucher großes Interesse an attraktiven Reisen haben. XVIII 68 Gesprächsparter: Herr Hein-Jürgen Pick // Pick Me Up Communications Relevanter Aspekt Kernaussagen Branchenübergreife nde Kooperationen - Marketingkooperationen sollen branchenunabhängig betrachtet werden. - Es spielt keine sehr große Rolle wie viel Unternehmen in der Gesamtheit voneinander wissen. Wichtig ist, dass sowohl Marktpräsenz und Marktrelevanz als auch Zielgruppe, Image und die Definition der Ziele miteinander zu vereinen sind. Co-Promotion / Gewinnspielaktion - Die Effizienz und Effektivität von Gewinnspielkampagnen ist sehr - Controlling qualitativer Ziele von Marketingkooperati onen gering. Die oberflächliche Kurzfristigkeit dieser Aktionen soll betont und bedacht werden. Gewinnspielaktionen sind durchaus geeignet um Aufmerksamkeit auf die Marke, bzw. das Zielgebiet zu lenken. Darüber hinaus sind derartige Aktionen wenig nachhaltig. Kooperationen müssen breiter aufgestellt und kommuniziert werden, wenn sie Erfolg verzeichnen sollen. - Image und Bekanntheitsgrad können über eine Marktforschungskampagne gemessen werden. Dies setzt allerdings voraus, dass die Aktion über eine bestimmt Anzahl von Kanälen kommuniziert wurde und über einen mittelfristigen Zeitraum gelaufen ist. Gesprächsparter: Herr Simon von Thun // Saatchi & Saatchi Relevanter Aspekt Kernaussagen Entwicklung Marketingkooperationen im Tourismus - Marketingkooperationen haben in den vergangenen 8 Jahren stark Kooperationsrichtu ng von Marketingkooperati onen - Bei Markenübergreifenden Kooperationen geht es darum dem - zugenommen und haben sch darüber hinaus als ein Marketinginstrument für Unternehmen etabliert. Die meisten Unternehmen beschäftigen sich mit Marketingkooperationen als „Randdisziplin“. Kunden einen Nutzen zu bieten, den man selbst nicht liefern kann. - Hier gilt es dem Partner zu kommunizieren „Was kann mein Unternehmen?“. - Ein wichtiger Aspekt ist es sich in die Branche und das Unternehmen des Kooperationspartners hineinzudenken um Hand in Hand zusammenarbeiten zu können. Co-Promotion / Gewinnspielaktion - Kooperationen sollten keine singulären Maßnahmen sein, sondern als ein Projekt über einen längeren Zeitraum hinweg bestehen bleiben. - Gewinnspielaktionen sollten aber in vielen Fällen einen Teil einer Marketingkooperation darstellen. - Langfristig angesetzte Kooperationen zwischen Marken sind aufgrund der nur einmaligen Partnersuche sehr zeitsparend. 69 XIX Gesprächsparter: Herr Nils Pickenpack // Connecting Brands GmbH Relevanter Aspekt Kernaussagen Entwicklung Marketingkooperationen im Tourismus - Seit Gründung des Unternehmens Connecting Brands im Jahr 2007 - - Co-Promotion / Gewinnspielaktion - Durch Gewinnspielaktionen haben Unternehmen die Möglichkeit - Touristisches Kooperationspotenzial kann eine deutliche Veränderung wahrgenommen werden. Seither wurde das Thema auch für Agenturgründungen interessant. Eine Quartalsmessung zwischen 2007 und 2010 belegt einen starken Anstieg in dieser Zeit. Aktuell stagniert die Anzahl von Marketingkooperationen auf hohem Niveau. Hauptsächliche kleine Reiseziele können ihren Bekanntheitsgrad stark erhöhen, wenn sie Kooperationen mit bekannten Partnern eingehen Eine hohe Nachfrage kann von Unternehmensseite verzeichnet werden. Immer mehr Unternehmen beschäftigen sich mit dem Thema Marketingkooperationen und halten es für relevant im Kontext ihrer Arbeit. Aufgrund der vielen auf Marketingkooperationen spezialisierten Agenturen und der Tatsache, dass viele Firmen einen Beauftragen für Marketingkooperationen haben kann auf eine Professionalisierung im Bereich Marketingkooperationen geschlossen werden. Bekanntheitsgrad und Image zu steigern. Darüber hinaus kommt es allerdings selten zu gesteigerten Buchungs- und / oder Verkaufszahlen. Es muss ein integrativer Charakter mit einer hohen Interaktivität und Virilität entwickelt werden. Für eine beständige Marke macht es Sinn sich darüber Gedanken zu machen, wie man sich langfristig einen Marktvorteil durch Kooperationen verschaffen kann. - Traumdestinationen und Reisen im Allgemeinen sind für den Endverbraucher sehr attraktiv und zählen zu den beliebtesten Gewinnen. XX 70 Gesprächsparter: Herr Ilija Ganopolski // Eyes2market GmbH Relevanter Aspekt Kernaussagen Ziele der Destination bei Marketingkooperati onen - In erster Linie sollen ausgewählte Marketingkooperationen zu einer - Budgetkürzungen Steigerung von Image und Bekanntheitsgrad betragen. Quantitative Ziele, wie die Steigerung von Buchungszahlen sind erwünscht, werden aber nicht primär angesteuert. Für die Destination ist es wichtig einen Zugang zu neuen Kundengruppen zu schaffen, der wenig kostenintensiv ist. Besonders Partner mit einer großen Reichweite sind für Destinationen interessant um eine große Aufmerksamkeit auf die Destination lenken zu können. - Es ist zu beobachten, dass deutschen Ländervertretungen heute - - vermehrt das Geld fehlt. Das Budget für den deutschen Markt wird für viele von Jahr zu Jahr knapper bemessen. - Neukaledonien, 2012 - 2013, Kürzung um 20% - Tahiti, 2012 - 2013, Kürzung um 10% Hierfür sind einige Gründe zu nennen, u.a. die Verschiebung der Marketingetats rund um den Globus. Quellmärkte, die vor einigen Jahren kein „Stück vom Kuchen abbekommen haben“, werden nun an der gesamten Budgetplanung vom Headoffice beteiligt. Budgets werden von der DMO nach verschiedenen Aspekten auf die Märkte aufgeteilt, neben der aktuellen fällt vor allem die zukünftige Marktsituation ins Gewicht. Ein weiteres wichtiges Kriterium: Wie sind die Flugverbindungen vom Quellenmarkt in das Zielgebiet. Zudem ist relevant, ob die im Quellmarkt lebenden Menschen ein Interesse am destinationsspezifischen Angebot haben oder ob ein Interessenkonflikt vorliegt. Gesprächsparter: Herr Jewgeni Patrouchev // Proexport Columbia Relevanter Aspekt Kernaussagen Budgetkürzungen - Die deutsche Repräsentanz der Destination Kolumbien - - verzeichnete vom Jahr 2013 auf 2014 Budgeteinbuße in der Höhe von 25%. Die Kürzung werden den folgenden Ereignissen untergeordnet: a) Politische Gründe, z.B. Präsidentschaftswahlen in Kolumbien b) Hohe Kosten des in 2013 stattgefundenen Rebrandings, welches auch von Marketingbudgets aus anderen Bereichen getragen werden mussten c) Entwicklung von Märkten, wie China und Japan Eröffnung neuer Büros in anderen Ländern. Obwohl Deutschland der zweitgrößte europäische Markt für Kolumbien ist verschieben sich Budgets zum Nachteil der deutschen Repräsentanz. Es wird auch in den kommenden Jahren mit Einbußen zu rechnen sein. Quelle: Persönliche Interviews 71 XXI Anhang 3: Besucherstatistiken Entwicklung Deutschland XXII 72 Quelle: Travel One - Länderbilanz 2014 73 XXIII Anhang 4: Besucherstatistiken Entwicklung China a) PAX-Entwicklung Destination Tahiti Quelle: Interne Statistiken Tahiti Tourisme b) PAX-Entwicklung Destination Australien Quelle: http://www.tourism.australia.com/statistics.aspx XXIV 74 Anhang 5: Auszug aus Kreativ/Konzentriert/Kooperativ Ein Gutes hat die Krise: Auch in anderen Branchen werden Etats gekürzt, was die Bereitschaft zu kooperieren erhöht. "Früher wurde man von großen Unternehmen nur ausgelacht, wenn man unter einer Million Euro ankam", so Gabi Klink von der Mangum Group. "Heute wird man mit offenen Armen empfangen, auch wenn man wenig Geld, aber gute Ideen mitbringt." Einige Beispiele: - MSI hat mit der im Cross Marketing traditionell starken Canadian Tourism Commission für British Columbia Tchibo und für Alberta Porsche an Land gezogen. - Für Kalifornien gab es Kooperationen im Food-Bereich. - NRW bringt sich in Kooperation mit Barmer Ersatzkasse und "Bild am Sonntag" bei der Aktion "Deutschland bewegt sich" als Trendsportziel ins Gespräch. - Dresden nutzt die Tourneen von Philharmonie und Staatskapelle als Multiplikatoren. - Die Busch-Parks kooperieren mit Pizza Hut und Burger King. Fazit: "Witzige Ideen müssen nicht viel Geld kosten", so Westaustralien-Managerin Below. "Kleine Extras können das ,ordinary' in ein ,extraordinary' verwandeln und sehr werbewirksam sein." fvw Kasten: Rainer Kröpke, Konzerndirektor Marketing Thomas Cook "Generell agieren wir derzeit stärker abverkaufsorientiert. Die Neckermann-Zeitungen sind dafür ein gutes und erfolgreiches Beispiel. Außerdem konzentrieren wir die Aktivitäten: Bei Neckermann geht es um die Profilierung im preisaktiven Bereich. Bei Thomas Cook Reisen wollen wir bekannter werden und das inhaltliche Konzept populärer machen. Grundsätzlich gilt: Es wird der Blick dafür geschärft, was an Aktivitäten wirklich nötig ist.“ Dr. Tobbias Schlömer, Marketing-Direktor TUI Deutschland "Stärker als sonst liegt der Fokus auf der Erfolgskontrolle. TUI wird mehr crossmediale Aktionen fahren, um unsere Schlagkraft durch integrierte Kampagnen zu steigern. In schlechteren Zeiten muss verstärkt auf den Kunden geschaut werden. Das Ziel: neue Zielgruppen, die sonst nicht pauschal gereist sind, an die TUI heranzuführen." Quelle: fvw Nr. 18 vom 01.08.2003 Seite 022 / touristik schwerpunkt medien & marketing 75 XXV Anhang 6: Auszug aus Studien zu Marketingkooperationen (Connecting Brands (2013); Augenstein, F. (2013); Noshokaty, Döring & Thun (2009)) XXVI 76 77 XXVII Anhang 7: Ziele von Marketingkooperationen Quellen: (Connecting Brands (2013),Noshokaty, Döring & Thun (2009)) XXVIII 78 Anhang 8: Screenshots Marketingkooperation „I love Milka - I love Neukaledonien“ Quelle: www.milka.de (Stand: Januar 2014) 79 XXIX Anhang 9: Beliebtheit Tafelschokolade Milka Quelle: Statista Anhang 10: Feedback der Milka Kunden Quelle: www.facebook.com/pages/Milka 80 XXX Eidesstattliche Erklärung Hiermit versichere ich, dass ich die vorliegende Arbeit mit dem Titel „Die Bedeutung branchenübergreifender Cross-Promotion für touristische Destinationen vor dem Gesichtspunkt sich verändernder Marketingbedingungen für den Tourismus “ selbstständig und ohne fremde Hilfe verfasst und keine anderen als die angegebenen Hilfsmittel verwendet habe. Die Stellen der Arbeit, einschließlich der Tabellen und Abbildungen, die anderen Werken dem Wortlaut oder dem Sinn nach entnommen sind, habe ich in jedem einzelnen Fall kenntlich gemacht und die Herkunft nachgewiesen. Diese Arbeit hat in gleicher oder ähnlicher Form noch keiner anderen Prüfungsbehörde vorgelegen und wurde auch noch nicht veröffentlicht. Hamburg, den 29.11.2014 _______________ Mailin Offt XXXI 81
