Studie „Marketingarbeit der Schweizer Tourismusorgaisationen“ Management Summary Das ITW Institut für Tourismuswirtschaft der Hochschule für Wirtschaft HSW Luzern hat in Zusammenarbeit mit dem Verband Schweizer Tourismusmanager (VSTM) die Rahmenbedingungen der Marketing-Arbeit der Schweizer Verkehrsvereine untersucht und mit den Ergebnissen einer vergleichbaren Studie des Forschungsinstituts für Freizeit und Tourismus (FIF) der Universität Bern von 1993 verglichen. Die Studie liefert Aussag en zum aktuellen Stand und den Verbesserungsmöglichkeiten der zukünftigen Marketingarbeit der Schweizer Tourismusorganisationen. Die Datenbasis stammt aus einer schriftlichen Befragung von 81 Tourismusorganisationen mit mehr als 100'000 Logiernächten. In Zusammenarbeit mit Fachexperten erfolgte die Ausarbeitung von Schlussfolgerungen und Empfehlungen für eine Verbesserung der Rahmenbedingungen und der Marketing-Arbeit der Tourismusorganisationen. Der Vergleich der aktuellen Resultate mit denen der FIF Stu die von 1993 deutet auf eine insgesamt eher bescheidene Entwicklung hin. Viele Probleme, die bereits vor 13 Jahren identifiziert worden sind, sind heute immer noch nicht gelöst. Probleme und Handlungsfelder im Bereich der Rahmenbedingungen Zu den wichtigsten ungelösten Problemen im Bereich der Rahmenbedingungen gehören die Strukturen. Es gibt immer noch zu viele und zu kleine Tourismusorganisationen. Die Destinationsbildung hat erst in den letzten Jahren langsam eingesetzt und ist noch lange nicht abgeschlossen. Optimierungsbedarf besteht auch im Bereich der Aufgabe nteilung, die immer noch zu wenig klar und ineffizient ist . Eine Verbesserung kann nur über eine Klärung und konkrete Festlegung der Aufgaben und Zuständigkeiten erreicht werden. Sorgen bereitet den Tourismusorganisationen auch die Finanzen. Problematisch sind sowohl die Finanzmittelbeschaffung als auch die Verwendung der Mittel. Neue Möglichkeiten für die Beschaffung zusätzlicher finanzieller Mittel sind unter anderem horizontale, vertikale und laterale Kooperationen mit Partnern ausserhalb der Destination, Marketing-Pools und Cross-Marketing-Projekte mit Wirtschaftspartnern oder freiwillige Marketing-Gönnerschaften. Eine Schlüsselrolle in Bezug auf die Rahmenbedingungen des Tourismusmarketing s hat die Politik. Die Politik sollte beim Strukturbereinigungsprozess in Zukunft noch vermehrt dafür sorgen, dass die Strukturen nicht nach politischen Kriterien sondern aus der Sicht des Marktes und der Gäste gebildet werden. Zu fördern sind insbesondere gemeinde- und kantonsübergreifende Destinationen. Probleme und Handlungsfelder auf der Ebene der Tourismusorganis ationen Die Führungsstrukturen wurden mit der Verkleinerung der Vorstände und der Reduktion der Anzahl Kommissionen verbessert. Problematisch ist aber immer noch die ungenügende Fachkompetenz in den strategischen Gremien (Vorstände und Verwaltungsräte). Bei der Zusammensetzung der strategischen Führungsebene der Tourismusorganisationen sollten deshalb vermehrt die notwendigen Fach-Kompetenzen berücksichtigt werden. Im Weiteren sollten die Rahmenbedingungen der operativen Führung der Tourismusorganisationen so verbessert werden, dass die am besten geeigneten Personen rekrutiert werden können und diese nicht frühzeitig wieder ausscheiden. Daz u gehören klare Verantwortungen, ausreichende Kompetenzen, Handlungsspielrä ume sowie angemessene Honorar-/Entschädigungsmodelle. Die strategischen Führungsinstrumente (Leitbilder, Strategien und Konzepte) sind inzwischen relativ weit verbreitet. Handlungsbedarf besteht bei der Erstellung der noch fehlenden Führungsinstrumente, zeitgemässen Aktualisierungen der bereits erstellten Dokumente, in der optimalen Abstimmung der verschiedenen Führungsinstrumente sowie in der systematischen und konsequenten Umsetzung und Wirksamkeitskontrolle. Der Einsatz moderner Strategieumsetzungsi nstrumente wie beispielsweise der Balanced Scorecard (BSC) könnte dabei förderlich sein. Weiter hat sich gezeigt, dass Kooperationen primär im Marketing angewendet werden. Verbesserungspotenzial besteht insbesondere in Bezug auf die optimale Form und den richtigen Umfang. Zu empfehlen ist eine systematische Analyse und Überprüfung aller Kooperationen bezüglich deren Kosten und Nutzen sowie die Ausarbeitung einer Kooperationsstrategie (Kooperationsmanagement) mit klaren und messbaren Zielen und deren regelmässige Überprüfung. Darüber hinaus sollten neue Kooperationsformen initiiert werden, welche bezüglich Dimension und Auspr ägung offener gestaltet sind. Dazu gehören u.a. laterale Kooperationen mit nichttouristischen Unternehmungen aber auch mit internationalen Partnern. Die beste Werbung ist immer noch die persönliche Weiterempfehlung von Gästen aufgrund von eigenen positiven Reiseerfahrungen. Dazu braucht es ein konsequentes Qualitätsmanagement, das eine durchgehende Qualität von allen Angeboten in der ganzen Dienstleistungskette sicherstellt. Empfohlen werden daher die kontinuierliche Zertifizierung der touristischen und nicht -touristischen Leistungsträger im Rahmen des Qualitätsgütesiegels für den Schweizer Tourismus oder anderen anerkannten Qualitätsmanagementsystemen sowie die Beteiligung bei Enjoy Swi tzerland, dem Qualitätsförderungsprogramm für Destinationen. Probleme und Handlungsfelder im Marketing Schweizer Tourismusorte und touristische Leistungsträger sind mit zu vielen, aber meist zu wenig bekannten Marken präsent. Die Folge davon sind eine Verzettelung der knappen Marketingmittel und das Unterschreiten der unteren Wirkungsschwelle für eine erfolgreiche Vermarktung. Empfohlen werden die Entwicklung einer Markenstrategie, welche die Verwendung der verschiedenen Marken und die Markenhierarchie nachvollziehbar festlegt sowie die Fokussierung auf wen iger dafür aber stärkere Marken. Ein weiteres Problem ist, dass viele Tourismu sorganisationen auf (zu) vielen Märkten präsent sind, (zu) viele Zielgruppen ansprechen und (zu) viele Positi onierungsbotschaften und Angebote präsentieren. Durch diese Zersplitterung der Kräfte wird der Wirkungsgrad reduziert. Empfohlen wird deshalb die konsequente Bildung homogener strategischer Geschäftsfelder mit klar definierten Zielgruppen und Märkten sowie konsequent darauf abgestimmten Angeboten und Dienstleistungen. Die Vielfalt von Events ist heute enorm und viele Orte haben heute nicht zu wenig sondern zu viele Events. Tourismusorte sollten in Zukunft die Zahl der Events gezielt reduzieren und sich auf Veranstaltungen konzentrieren, die eine hohe regionale Wertschöpfung erzielen und eine hohe mediale Ausstrahlung haben und/oder eine klare Marketingpositionierung erlauben. Dazu empfehlen sich eine systematische Event Evaluation und die Erstellung eines Event -Portfolios, abgestimmt auf die Strategie und Positionierung der Destination. Tourismusorganisationen sol lten ihr Engagement zukünftig auf weniger Events konzentrieren und dafür das touristische P otenzial der Grossveranstaltungen / Top-Events optimal(er) nutzen. Trotz einer Vielzahl von individuellen Marktforschungsaktivitäten hat die Marktforschung hat bei den Tourismusorganisationen nur einen vergleichsweise geringen Stellenwert. Destinationen sollten ihre Marktforschungsaktivitäten so ausgestalten, dass sie diese einerseits regelmässig wiederholen und damit Vergleiche über einen längeren Zeitraum ermöglichen und dass anderseits Vergleiche mit anderen Destinationen möglich sind (Benchmarking).