Teilnehmerhandbuch
Werbung
promotion Nordhessen | Teilnehmerhandbuch Projektträger: Dieses Projekt wird von der Europäischen Union kofinanziert. Teilnehmerhandbuch promotion Nordhessen c/o Regionalmanagement Nordhessen GmbH Ständeplatz 13 34117 Kassel Tel. 0561 7663650 Fax 0561 7663659 [email protected] www.promotion-nordhessen.de 2|3 Inhaltsverzeichnis Inhaltsverzeichnis Wenn wir in diesem Handbuch ausschließlich die Begriffe Teilnehmer, Gründer usw. (anstelle von Teilnehmer/innen, Gründer/innen...) verwenden, so ist dies nicht als Ausdruck einer Diskriminierung von innovativ denkenden „weiblichen Köpfen“ zu verstehen, sondern als ein Versuch der Autoren, die Lesbarkeit des Textes zu erhöhen. Wir hoffen auf Ihr Verständnis. Teilnehmerhandbuch promotion Nordhessen Redaktion: promotion Nordhessen Team Gestaltung: Roberts Marken & Kommunikation, Kassel Druck: Boxan Repro + Druck, Kassel Printed in Germany © promotion Nordhessen Kapitel 0 Kapitel 1 Der Geschäftsplan: Voraussetzung einer zielsicheren Neugründung 4 Die acht Elemente des Geschäftsplans 6 1. Zusammenfassung 2. Geschäftsidee 3. Unternehmensziele 4. Marketing 4.1 Marktanalyse 4.2 Wettbewerbsanalyse 4.3 Zielmarkt 4.4 Marketingstrategie 4.5 Markteintrittsstrategie 5. Geschäftssystem 5.1 Geschäftssystem 5.2 Organisation 5.3 Unternehmerteam 6. Realisierung 6.1 Produkt und Technik 6.2 Rechtsform 7. Finanzplanung 7.1 Finanzplanung 7.2 Finanzierung 8. Chancen und Risiken Kapitel 2 Anhang 1. Zusammenfassung aller Leitfragen 2. Glossar 3. Index 4. Internet-Adressen 5. Weiterführende Literatur 6. Vordrucke 8 10 12 14 15 16 17 21 24 25 25 26 27 28 28 29 30 30 34 37 38 39 44 50 52 53 55 4|5 Kapitel 0 Der Geschäftsplan Kapitel 0 Der Geschäftsplan – Voraussetzung einer zielsicheren Neugründung „Shoot for the moon. Even if you miss it you will land among the stars.“ Les Brown Ohne Geschäftsplan geht nichts! Eine gute Geschäftsidee zu haben, ist eine Sache – sie erfolgreich in die Praxis umzusetzen, eine andere. Wenn Jungunternehmer scheitern, ist dies häufig auf unzureichende Planung im Vorfeld der Gründung zurückzuführen. Nehmen Sie sich also Zeit, Ihre Zukunft als Unternehmer gründlich vorzubereiten. Mit einem durchdachten Geschäftsplan in der Hand wird Ihnen der Schritt in die Selbstständigkeit leichter fallen. Ein Geschäftsplan gibt Auskunft über alle wesentlichen Aspekte des zu gründenden Unternehmens. Dazu gehören sowohl praktische Fragen der Gründung, des Betriebs und der Führung, des Marktes als auch betriebswirtschaftliche Analysen zu Kosten, Umsatz, Rentabilität und Wachstumsaussichten. Gleichzeitig hilft Ihnen der Geschäftsplan, Ihre Geschäftsidee immer wieder zu durchdenken und mögliche Schwachpunkte zu entdecken. Er zwingt Sie, eine klar erkennbare Richtung für Ihr Unternehmen anzugeben. Im übrigen verliert der Geschäftsplan auch in bestehenden Unternehmen nichts von seiner Bedeutung. Er hilft dabei, beispielsweise Entscheidungen über eine Diversifikation oder einen Spin-off wirtschaftlich sinnvoll zu treffen. Bei Kapitalerhöhungen oder einem Börsengang dient er als Kommunikationsmittel gegenüber Investoren, Banken und Analysten. Der Geschäftsplan ist Ihr Einstieg in die Kapitalbeschaffung. Schreiben Sie ihn so, dass Sie potenzielle Geldgeber davon überzeugen, Mittel in Ihr Projekt zu investieren. Mit der Vorlage eines fundierten Geschäftsplans stellen Sie unter Beweis, dass Sie die vielfältigen Aspekte der Gründung und Führung eines Unternehmens kennen und klar darstellen können. Investoren wollen genau wissen, wofür sie ihr Geld geben – und vor allem für wen. Investoren wollen auch von Anfang an wissen, wann ihr Engagement endet und wie es sich auszahlt. Richten Sie Ihren Geschäftsplan also ganz auf die Investoren aus und lernen Sie, wie sie zu denken. Professionelle Investoren sind der erste „Härtetest“ für die Erfolgsaussichten Ihrer Geschäftsidee. Reine Formsache – Grundanforderungen an den Geschäftsplan. Den richtigen Geschäftsplan gibt es nicht. Denn je nach Art des Geschäftsvorhabens und dem Zweck, für den er eingesetzt wird, kann die Ausgestaltung anders aussehen. Doch trotz aller Unterschiede weisen erfolgreiche Geschäftspläne bestimmte Gemeinsamkeiten auf: Sie erlauben dem Leser eine umfassende Einschätzung der Chancen und Risiken der Geschäftsidee und bleiben dabei gleichzeitig übersichtlich. Ein hoher Anspruch! Hier einige Tipps, die Ihnen beim Erstellen eines überzeugenden Geschäftsplans helfen können. Fahren Sie mehrere Schleifen. Es sollte nicht Ihr Ziel sein, den Geschäftsplan „in einem Rutsch“ zu schreiben. Denn aufgrund neuer Erkenntnisse müssen einzelne Themen wieder überarbeitet und aktualisiert werden. Fangen Sie mit einer Gliederung an. Annahmen und Ergebnisse sind aufeinander abzustimmen, um inhaltliche Fehler zu vermeiden. Planen Sie voraus, indem Sie von Anfang an Themen durchnummerieren und Querverweise notieren. Tipp: Auch ein Zettel, auf dem Sie spontane Gedanken festhalten, kann helfen. Klar und sachlich, so überzeugen Sie auch fachlich. Die Leser Ihres Geschäftsplans erwarten von Ihnen vor allem Antworten. Der Geschäftsplan muss daher klar strukturiert sein und ein problemloses Zurechtfinden ermöglichen. Versuchen Sie nicht, durch eine Fülle von Analyse- und Datenmaterial zu glänzen; überzeugen Sie, indem Sie einzelne Aussagen gekonnt auf den Punkt bringen. Auch für die Formulierung gilt: Klar und einfach ist am besten. Denn wenn der Geschäftsplan gelesen wird, sind Sie nicht dabei, um mögliche Fragen oder Unklarheiten ausräumen zu können. Lassen Sie Ihren Geschäftsplan frühzeitig von einem „Testpublikum“ lesen. So können unverständliche Passagen schon vorab herausgefiltert oder noch notwendige Erläu- terungen eingefügt werden. Bleiben Sie im Ton sachlich, damit es dem Leser möglich ist, Ihre Ausführungen objektiv zu beurteilen. Eine zu emotionale Darstellung wirkt genauso störend wie ein „Werbetext“. Allerdings: Untertreiben Sie auch nicht. Denn sonst kommen schnell Zweifel an Ihrer Fähigkeit und Motivation auf. Vermeiden Sie Insiderjargon. Ein Geschäftsplan muss auch für Laien verständlich sein. Umfassende technische Details, Konstruktionspläne oder klein gedruckte Auswertungsbögen stoßen beim Leser selten auf Gegenliebe. Solche Einzelheiten tragen meist auch nicht zum besseren Verständnis Ihres Projektes bei. Denken Sie daran, Ihr Zielpublikum sind vor allem Kapitalgeber, nur in seltenen Fällen wird sich ein technischer Experte mit Ihren Ausführungen beschäftigen. Eine vereinfachte Darstellung, gegebenenfalls ergänzt durch eine erklärende Zeichnung oder Fotografie, wirkt am besten. Technische Details zum Produkt oder Fertigungsverfahren gehören, wenn überhaupt, in den Anhang. Ernennen Sie einen „Schlusskorrektor“. Am Geschäftsplan arbeiten in der Regel mehrere Personen mit. Am Ende müssen die Einzelteile konsolidiert und zu einem stimmigen Ganzen zusammengeführt werden. Darstellungsart und -tiefe der verschiedenen Kapitel sollten sich nicht unterscheiden. Am günstigsten ist es, wenn zum Schluss eine Person die Reinschrift übernimmt. Schließlich sollte Ihr Geschäftsplan auch optisch einheitlich wirken. Bemühen Sie sich um eine leserfreundliche Gestaltung. Wählen Sie eine einheitliche Schriftart aus, binden Sie Ihre aussagekräftigen Grafiken sauber ein und vergessen Sie nicht, falls vorhanden, eine Kopfleiste mit Ihrem Firmenlogo. Der Geschäftsplan ist Ihre „Visitenkarte“. FAZIT: Ihr Geschäftsplan sollte vollständig, plausibel und klar strukturiert werden. Stellen Sie sich den Leser Ihres Geschäftsplanes vor – Kapitalgeber – und überlegen Sie, welche Fragen er haben könnte. Ihr Geschäftsplan muss dem Leser Antworten geben, auch wenn dieser nicht so tief in Ihrem Thema steckt. 6|7 Kapitel 1 Die acht Elemente des Geschäftsplans Kapitel 1 Die acht Elemente des Geschäftsplans „Einfach gesagt, erfolglose Unternehmer setzen eine Idee gleich mit der Aussicht auf ein Geschäft‚ erfolgreiche Unternehmen kennen den Unterschied.“ Jeffrey A. Timm ons, Professor für Entrepreneurship am Babson College, USA Ihr fertiger Geschäftsplan sollte aus acht Elementen bestehen, die sich jeweils in verschiedene Einzelthemen untergliedern. Hinzu kommt ein Anhang. Die einzelnen Elemente sind in den folgenden Kapiteln beschrieben und erläutert. Um Ihnen die Erarbeitung des Geschäftsplans zu erleichtern, haben wir den Elementen Leitfragen pro Stufe zugeordnet. Inhaltliche Schwerpunkte in den Wettbewerbsstufen Stufe 1 Stufe 2 Zusammenfassung Geschäftsidee Unternehmensziele Marketing Die Leitfragen sind auf Unternehmensneugründungen ausgerichtet. Bezieht sich Ihr Geschäftsplan auf eine Ausgründung eines bestehenden Unternehmens, legen Sie der Schilderung Ihres Geschäftsvorhabens zusätzlich eine kurze Beschreibung der heutigen Situation bei. Geschäftssystem Realisierung Finanzplanung Chancen und Risiken Bitte beachten Sie: Eine erschöpfende Darstellung der einzelnen Elemente würde den Umfang dieses Handbuchs sprengen. Wir haben uns daher auf die wichtigsten Punkte beschränkt. Im Anhang finden Sie Hinweise auf weiterführende Literatur zum Thema Geschäftsplan. Hinweis: Bitte halten Sie sich bei der Erstellung des Geschäfts- Wichtig: Der endgültige Geschäftsplan sollte sowohl die planes an die vorgegebene Struktur, da die Jury die ein- Fragen von Stufe 1 als auch von Stufe 2 beantworten. Sie gereichten Geschäftspläne sonst nicht sinnvoll miteinan- sollten bei der Erstellung der Stufe 2 die Chance nutzen, der vergleichen kann. Innerhalb dieser Struktur reift Ihr auch die Inhalte der Stufe 1 zu überdenken und zu über- Geschäftsplan nach und nach heran: In Stufe 1, in der Sie arbeiten. So wird der Geschäftsplan immer optimiert und Ihre Geschäftsidee skizzieren, sind nicht alle Elemente bleibt lebendig! enthalten und nur einige wenige Einzelthemen zu bearbeiten. Die Ausarbeitung dafür sollte ca. 10 Seiten umfassen. In Stufe 2, in der Sie den detaillierten Geschäftsplan erstellen, kommen neue Elemente und Einzelthemen hinzu. Der vollständige Geschäftsplan sollte maximal 30 Seiten umfassen! Tipp: Die Fragen sollen Ihnen Denkanstöße liefern. Konkret heißt das: Sie können eventuell auch nicht aufgeführte Fragen, die für Ihr Vorhaben von Bedeutung sind, behandeln. Beachten Sie, dass die Fragen für die Kapitalgeber in der Regel von Bedeutung sind. 8|9 Kapitel 1 Die acht Elemente des Geschäftsplans | Zusammenfassung Kapitel 1 1. Zusammenfassung „Never use a long word where a short one will do.“ George Orwell Die Zusammenfassung dient der schnellen Übersicht: Sie vermittelt kurz und knapp alles, was der Leser über Ihr Vorhaben wissen muss. Der erste Absatz sollte, ähnlich wie bei einem Zeitungsartikel, alle wesentlichen Informationen enthalten. Beschreiben Sie dann Ihre Geschäftsidee, den Nutzen für den Kunden und die relevanten Märkte. Gehen Sie auch auf die Kompetenz des Managements sowie den Kapitalbedarf und die mögliche Rendite ein. Die sich anschließenden Elemente enthalten dann keine völlig neuen Aussagen oder Konzepte mehr, sondern „unterfüttern“ die Zusammenfassung mit Erläuterungen und Details. Verzweifeln Sie nicht: Eine kurze, prägnante Zusammenfassung ist meist schwieriger und aufwändiger als eine ausführliche Beschreibung. Doch die Mühe lohnt sich. Durch eine klare, sachliche, schlüssige und auch für den Laien verständliche Darstellung Ihres Gründungsvorhabens können Sie zeigen, dass Sie Ihr Geschäft verstehen – und die Investoren zum Weiterlesen bewegen. Die Zusammenfassung sollte in höchstens fünf Minuten gelesen und auch verstanden werden können! Tipp Schreiben Sie die Zusammenfassung, nachdem Sie die Stufe komplett bearbeitet haben. Sie kennen dann die Inhalte und können diese kurz und plausibel darstellen! Exkurs Die Geschäftsidee präsentieren. Sie wollen Ihre Geschäftsidee einem potenziellen Investor vorstellen. Überlegen Sie sich gut, welche Strategie Sie dabei wählen. Technikverliebt: „Ich habe da eine Idee für ein... Das Besondere an der Serviceroboter-Anwendung ist das dezentrale Steuerungssystem mit CAN-Feldbus. Die Funktionsmodule sind…“. Der Investor denkt: „Ach, wieder ein Daniel Düsentrieb, der nicht für den Markt, sondern für sich selbst entwickelt.“ Verkaufsorientiert: „Also, ich hab da eine grandiose Idee zu einer neuen Produkt-Anwendung, das ein riesiges Potenzial hat; so was haben Sie noch nie gesehen. Das revolutioniert die ganze Branche und Sie werden damit viel Geld verdienen...“. Und das denkt der Investor: „Marktschreier! Hab mir schon unzählige solcher „Superideen“ anhören müssen.“ Unternehmerisch: „Ich habe eine Idee für eine neue Serviceroboter-Anwendung im Bereich der Medizintechnik, die eine Einsparung von medizinischen Leistungen in Höhe von 30% ermöglicht. Erste Preis- und Kostenanalysen zeigen, dass die Gewinnspanne bei ca. 50% liegen könnte. Zur Werbung sollten wir ... benutzen, der Vertrieb läuft über ...“. Und das denkt der Investor: „Wow, der hat sich tatsächlich Gedanken zum Kundennutzen gemacht, hat ihn sogar quantifiziert! Er weiß auch, wie der Markt und das Gewinnpotenzial aussehen. Das möchte ich mir einmal genauer ansehen!“ Tipp: Stellen Sie sich die „Fahrstuhl-Frage“: Sie fahren mit dem Fahrstuhl vom Erdgeschoss in den 20. Stock. Ein möglicher Investor steigt in der fünften Etage zu und will in die zehnte Etage. Wie überzeugen Sie ihn in der Kürze der Zeit von Ihrer Geschäftsidee? Leitfragen zur Zusammenfassung Stufe 1 Stufe 2 _Was ist Ihre Geschäftsidee? Inwieweit ist diese Idee ein- _Welches Zielsegment adressieren Sie? Welchen Markt- zigartig? Ist sie geschützt? _Wer sind Ihre Zielkunden? _Welches Marktvolumen und welche Wachstumsraten prognostizieren Sie? _Wie hoch sind voraussichtlich Absatz, Umsatz und Profit Ihres Unternehmens in den nächsten drei Jahren (Schätzung)? anteil streben Sie an? _Welche Markteintrittsstrategie planen Sie? Welche Referenzkunden können Sie vorweisen? _Wodurch qualifiziert sich das Management-Team für die Durchführung des Vorhabens? _Wie sieht das Geschäftssystem Ihres Unternehmens aus? Mit welchen Partnern werden Sie zusammenarbeiten? _Wie ist die Wettbewerbssituation? _Wie hoch ist der Finanzbedarf ? _Welche weiteren Entwicklungsschritte sind erforderlich? _Welches sind die wichtigsten Meilensteine auf dem Weg _Welche langfristigen Ziele wollen Sie mit Ihrem Unternehmen erreichen? zum Ziel? _Welches sind Ihre ersten und nächsten Schritte? _Welche Chancen und Risiken bestehen? 10 | 11 Kapitel 1 Die acht Elemente des Geschäftsplans | Geschätsidee Kapitel 1 2. Geschäftsidee „Nichts auf der Welt ist so mächtig, wie eine Idee, deren Zeit gekommen ist.“ Victor Hugo, französischer Schriftsteller Ohne Idee kein Geschäft! Mit dem Finden einer Idee ist der kreative Prozess aber nicht abgeschlossen, er beginnt erst. Viele Firmengründer verkennen, dass die Idee bestenfalls Ausgangspunkt einer langen Entwicklung sein kann und harte Prüfungen bestehen muss, bis sie als ausgereifte Geschäftsidee Aussicht auf Finanzierung und Markterfolg hat. Vom Geistesblitz ... Am Anfang steht der Geistesblitz, die „geniale“ Idee. Diese erste Idee muss zunächst einer Plausibilitätsprüfung unterzogen werden: Gibt es dafür überhaupt Kunden? Lässt sich die Idee umsetzen? Ist sie wirklich innovativ? Bleiben Sie offen für Kritik. Diskutieren Sie Ihre Idee mit Freunden, Professoren, Experten und potenziellen Kunden. Je intensiver und breiter Sie Ihre Idee abstützen, umso klarer können Sie deren Nutzen und Marktchancen beschreiben. Investoren sprechen von der „seed phase“, der Keimphase einer Geschäftsidee, in der sie weiterentwickelt und ausgestaltet werden muss. Erst wenn Ihre Idee soweit gereift ist, dass sie in absehbarer Zeit und mit überschaubarem Risiko auf den Markt gebracht werden kann, ist sie aus Sicht der Investoren finanzierungswürdig. ...zur innovativen Geschäftsidee. Die Beschreibung der Geschäftsidee im Geschäftsplan richtet sich an den Investor: Sie ist kein Werbeprospekt für ein fantastisches Produkt und keine technische Beschreibung, sondern ein Entscheidungsdokument. Um Investoren als Partner für Ihr künftiges Geschäft zu finden, müssen Sie Ihre Geschäftsidee prägnant und präzise schildern, den Kundennutzen aufzeigen und einen Überblick über den Entwicklungsstand Ihres Produktes bzw. Ihrer Dienstleistung geben. Beschreibung des Produktes/der Dienstleistung. Sinn und Zweck einer jeden Innovation ist es, eine Lösung für ein im Markt vorhandenes Problem anzubieten. Schildern Sie daher zunächst das Problem und dann detailliert die Lösung – und zwar so, dass sie auch für Laien verständlich ist. Machen Sie deutlich, was das Innovative Ihrer Idee ist. Gehen Sie bei der Produktbeschreibung insbesondere auf die Eigenschaften ein, durch die sich Ihr Produkt positiv vom bestehenden Angebot abhebt. Denn schließlich macht ein Gründungsvorhaben nur Sinn, wenn das neue Angebot dem bereits existierenden in mindestens einem Aspekt überlegen ist. Kundenvorteile/Kundennutzen. Der Schlüssel zum Markterfolg sind zufriedene Kunden, nicht großartige Produkte oder Dienstleistungen. Viele Unternehmensgründer haben zunächst allein das Produkt und die technischen Details der Konstruktion und Herstellung vor Augen. Ganz anders der Investor: Er betrachtet die Geschäftsidee zuerst einmal vom Markt, also vom Kunden her. Für ihn steht der Nutzen für den Kunden im Vordergrund. Setzen Sie also die „Kundenbrille“ auf und beschreiben Sie, welchen Vorteil der Kunde aus Ihrem Angebot ziehen kann. Versuchen Sie den Kundennutzen in Zahlen auszudrücken. Sollten vergleichbare Produkte und Dienstleistungen von Mitbewerbern auf dem Markt sein, müssen Sie überzeugend begründen, welchen zusätzlichen Nutzen (oder welche Kosteneinsparung) die Kunden durch Ihr Angebot haben. Machen Sie deutlich, was Ihr Angebot von dem der Konkurrenz differenziert, wägen Sie Vor- und Nachteile sorgfältig ab. Bewerten Sie die Produkte bzw. Dienstleistungen Ihrer Mitbewerber nach den gleichen Kriterien. Stand der Entwicklung von Produkt und Dienstleistung. Versetzen Sie sich bei der Erörterung dieses Themas in die Lage des Investors, der sich ohne technische Detailkenntnis ein Bild von Ihrem Produkt bzw. Ihrer Dienstleistung machen will. Versuchen Sie, alles so anschaulich wie möglich zu beschreiben. Ein bereits vorhandener Prototyp (kurze Beschreibung, Skizze, Foto) zeigt, dass Sie den Herausforderungen gewachsen sind. Fügen Sie gegebenenfalls vorhandene Patente oder Gutachten zur Dokumentation des Entwicklungsstandes an. Bei einer Innovation sollten Sie an dieser Stelle nochmals klar beschreiben, welchen Vorsprung Sie gegenüber Mitbewerbern haben. Dabei geht es speziell um den Schutz vor Nachbau beziehungsweise Nachahmung durch Patente oder Gebrauchsmusterschutzrechte. Bestehen noch Probleme oder offene Fragen bei der Entwicklung, geben Sie immer an, auf welche Weise diese Schwierigkeiten überwunden werden. Wichtig ist auch, ob Ihr Produkt die Anforderungen des Gesetzgebers erfüllt. Beschreiben Sie, welche Zulassungen bereits bestehen, beantragt sind oder noch beantragt werden müssen. Exkurs Was heißt eigentlich „innovativ“? Unter Innovationen versteht man üblicherweise neue Produkte mit herkömmlichen oder völlig neuen Technologien. Eine erfolgreiche Innovation war beispielsweise Anfang der achtziger Jahre die Idee von Nike, Sportschuhe mit Luft zu füllen, um eine bessere Abdämpfung zu erzielen; ein völlig neues Produkt aus herkömmlichen Technologien war auch der tragbare Sony Walkman. Innovationen im Geschäftssystem sind seltener, aber nicht weniger bedeutend. Hierzu gehören beispielsweise die Direktbanken, die ohne Filialen, Schalter oder sogar ohne eigene Geldautomaten kostengünstig Geschäfte abwickeln. Auch die Markteinführung eines Buchhandels im Internet von Amazon.com ist ein Beispiel für eine Innovation im Geschäftssystem. Leitfragen zur Geschäftsidee Stufe 1 _Erläutern Sie Ihre Geschäftsidee! Welches Produkt oder welche Dienstleistung wollen Sie anbieten? _Welche Probleme lösen Sie mit Ihrer Idee? _Welches Kundenbedürfnis wird erfüllt? _Wer sind Ihre Zielkunden? _Worin liegt die Innovation Ihres Produktes oder Ihrer Dienstleistung? _Inwiefern ist Ihr Angebot einzigartig? Wie schützen Sie die Einzigartigkeit? Besitzen Sie Patente, Lizenzen? Wie stellen Sie etwaige Genehmigungen sicher? _Wie ist der aktuelle Stand der Technik und / oder der Dienstleistungen in Ihrem Bereich? 12 | 13 Kapitel 1 Die acht Elemente des Geschäftsplans | Unternehmensziele Kapitel 1 3. Unternehmensziele „Stecken Sie sich hohe Ziele und denken Sie nicht nur an den nächsten Tag.“ Dr. Gerd Köhler, Technologieholding VC GmbH Eine Geschäftsidee haben Sie bereits. Doch wie soll das Unternehmen aussehen, mit dem Sie Ihre Idee umsetzen wollen? Arbeiten Sie zunächst eine Unternehmensvision aus. Beschreiben Sie dann darauf aufbauend die langfristige Zielsetzung Ihres Unternehmens sowie die dafür erforderliche Unternehmensstrategie. Unternehmensvision. Eine überzeugende Unternehmensvision verbindet Realitätssinn mit Vorstellungskraft: Sie beschreibt, welche attraktive Wettbewerbspositionierung Sie für Ihr Unternehmen anstreben und dient damit als Leitbild für die zukünftige Unternehmensentwicklung. Ende der 60er Jahre hat Heinz Nixdorf mit seiner Vision, die elektronische Datenverarbeitung „an den Menschen anzupassen, statt den Menschen in das abstrakte System zentraler Rechner zu zwingen“, völlig neue Wege beschritten. Aus seinem Labor für Impulstechnik wurde ein Unternehmen, das 1987 mehr als 5 Milliarden DM umsetzte. Feste Regeln für die Ausgestaltung einer Unternehmensvision gibt es nicht, einige Tipps können bei der Formulierung aber helfen. Eine Vision... …ist anspruchsvoll und mutig, aber auch realistisch und in einem überschaubaren Zeitraum zu erreichen. So ist beispielsweise die Entwicklung eines unfallfreien Autos oder eines Perpetuum mobile zur Zeit eher eine Utopie als eine Vision. …ist klar und sachlich und dabei emotional ansprechend formuliert, spiegelt die persönliche Überzeugung der Unternehmensgründer wider und ist damit unverwechselbar. …hat Bestand über Zeit und gibt damit Entscheidungshilfen auch in einem sich permanent wandelnden Umfeld. Die Vision ist der Ausgangspunkt für die Formulierung, Umsetzung und Kontrolle der langfristigen Ziele und Strategien zum Unternehmensaufbau. Ziele. Beschreiben Sie, welche Ziele Sie mit Ihrem Unternehmen langfristig erreichen wollen. Unterscheiden Sie dabei zwischen Sach- und Wertzielen: Sachziele beschreiben das Produkt und Dienstleistungsprogramm bzw. die Tätigkeitsfelder Ihres Unternehmens mit den zu erfüllenden Qualitätsanforderungen. Wertziele definieren die angestrebten monetären Ergebnisse (Umsatz, Gewinn, Rentabilität) sowie die Gewinnverwendung und die Liquiditätssicherung. Tipp Nehmen Sie sich ruhig viel vor und lassen Sie sich von großen Zahlen nicht abschrecken. Die Gründung selbst ist die größte Hürde. Zwar ist es ein ziemlicher Kraftakt, ein Unternehmen mit 2,5 Millionen € Umsatz aufzubauen; aber hätten Sie gedacht, dass es gar nicht so Unternehmensstrategie. Vom Marketing bis zum Personalmanagement – in der Betriebswirtschaft darf die Strategie nie fehlen. Eine Strategie bzw. ein strategisches Konzept beschreibt eigentlich nichts anderes als das, was getan werden muss, um die Zielsetzung zu erreichen. Welche Weichen müssen Sie in den nächsten Jahren als Unternehmer stellen, damit sich Ihre Firma so entwickelt, wie Sie sich das vorstellen? Formulieren Sie im Rahmen eines Gesamtüberblicks konkrete Vorgaben. Legen Sie dabei das Hauptaugenmerk auf die zukünftige Positionierung Ihres Unternehmens im Wettbewerb. Typische Wettbewerbspositionen sind z. B. Kostenführer, Differenzierer oder Spezialisierer. Schildern Sie nicht nur, wie Sie vorgehen werden, sondern auch, welches die Haupterfolgsfaktoren dabei sind. Und beschreiben Sie, welche Expansionsmöglichkeiten Ihr Geschäft hat. Erstellen Sie eine Meilensteinplanung. viel schwieriger ist, einen zehnmal so hohen Umsatz zu erzielen? Oft erleichtern ehrgeizige Ziele die Aufgabe sogar, denn viele potenzielle Partner sind eher für große als für kleine Vorhaben zu gewinnen. Leitfragen zu Unternehmenszielen Stufe 1 _Wie lautet Ihre Unternehmensvision? _Welche langfristigen Ziele wollen Sie mit Ihrem Unternehmen erreichen? _Welches sind die wichtigsten Meilensteine und Haupterfolgsfaktoren? _Welches Arbeitsplatzpotenzial sehen Sie mittel- und langfristig für Ihr Unternehmen? 14 | 15 Kapitel 1 Die acht Elemente des Geschäftsplans | Marketing Kapitel 1 4. Marketing „Unsere Aufgabe ist es, dem Kunden zu geben, wovon er noch nicht einmal im Traum wusste, dass er es haben wollte.“ Dewys Lasdon, Stardesigner Der Marketingplan ist elementarer Bestandteil Ihres Geschäftsplans. Er enthält einen Überblick über den Markt und den Wettbewerb, die Zielsegmente, die Sie im Markt anvisieren. Alle Bestandteile der Marketingplanung ergeben zusammen Ihre Marketingstrategie. Mit dem Marketingplan überzeugen Sie den Investor davon, dass Sie (und er) mit Ihrer Geschäftsidee Gewinn machen können. Doch Vorsicht: Gerade beim Marketingplan passieren oft die größten Fehler. Das hat zwei Gründe. Zum einen müssen Sie sich in die Situation, das Denken und das Fühlen Ihrer künftigen Kunden versetzen, was nicht einfach ist. Zum anderen können Sie viele Faktoren, die auf den Markt einwirken, nicht direkt beeinflussen, beispielsweise Bestimmungen des Gesetzgebers. Wie viele Kunden Ihr Produkt oder Ihre Dienstleistung letztlich kaufen werden, lässt sich im Voraus nie exakt beantworten, sondern allenfalls schätzen. Eine saubere Markt- und Wettbewerbsanalyse kann jedoch die Qualität Ihrer Vorhersagen bedeutend verbessern und mögliche Risiken aufzeigen. Erstellen Sie Ihren Marketingplan deshalb in mehreren Schritten: 1. Markt und Wettbewerb analysieren: Analysieren Sie den Gesamtmarkt, die Branche und die Stärken und Schwächen Ihrer Konkurrenten, also des Wettbewerbs. 2. Zielmarkt bestimmen: Wählen Sie jene Gruppen von Kunden aus, deren Bedürfnisse Ihre Geschäftsidee am besten abdeckt und denen Sie im Vergleich zur Konkurrenz am meisten zu bieten haben. Sie segmentieren den Gesamtmarkt. 3. Marketingstrategie festlegen: Erarbeiten Sie eine Strategie zur Produktentwicklung, zur Preisgestaltung, zum Absatz, zur Absatzförderung und zum Markteintritt. Überprüfen Sie kontinuierlich, ob alle Komponenten zueinander passen. Exkurs Was macht eine gute Schätzung aus? Alle Planungs- und Entscheidungsprozesse werden durch Schätzungen unterstützt. Sie werden dabei mit einem Unsicherheitsfaktor leben müssen – doch letztendlich haben Sie schon viel erreicht, wenn Sie einen plausiblen Bereich abstecken können. Es geht nicht darum, eine „haargenaue“ Zahl zu ermitteln. Bedenken Sie deshalb Folgendes: _Stützen Sie Ihre Schätzung auf einfach zu verifizierende Zahlen (z.B. aus Marktstudien) und damit auf ein solides Fundament. _Eine Schätzung soll logisch nachvollziehbar sein, also keine Gedankensprünge enthalten und nicht auf Annahmen basieren. _Prüfen Sie die Informationen, z.B. Aussagen aus Befragungen anhand verschiedener Quellen nach. _Ist eine Größe unbekannt, suchen Sie nach einer passenden Ersatzgröße. _Überprüfen Sie jede Schätzung am Ende noch einmal kritisch auf Plausibilität. 4.1 Marktanalyse Eine hohe Wertsteigerung des Unternehmens ist nur bei einem großen Marktpotenzial zu erwarten. Dieses Potenzial gilt es mit einer Analyse des Gesamtmarktes zu ermitteln. Berücksichtigen Sie dabei die Spezifika Ihrer Branche. Vergessen Sie auch Ihre möglichen Konkurrenten nicht. Beschreiben Sie daher auch die Wettbewerbsstruktur in Ihrem Markt. Hier gibt es Infos: _Veröffentlichungen von Marktforschungsinstituten, z.B. Prognos, Gesellschaft für Konsumforschung, Nielsen _Untersuchungen der IHKs und Handwerkskammern _Daten des Statistischen Bundesamtes unter: www.statistik-bund.de _Marktinformationen der Kreditinstitute, z. B. Branchenbericht der Sparkasse, Branchenbriefe der Volks- und Raiffeisenbanken _Datenbank des Bundesministeriums für Wirtschaft und Arbeit (BfAI) unter www.bfai.com _Informationen der Bundesagentur für Aussenwirtschaft unter www.bmwi.de _Branchentelefonbücher (CD-ROM) _Alt hilft jung e.V. _Allgemeine Wirtschaftsdaten bei den Wirtschaftsforschungsinstituten wie z.B. DIW Berlin, ifo München, IWH Halle, HWWA Hamburg, ZEW Mannheim, IFW Kiel _Veröffentlichungen von Fachverbänden Tipp Mit einem „Konzepttest“, der sich an den bei vielen großen Marketingorganisationen bewährten Standard anlehnt, können Sie Ihre Marktchancen bewerten. Hierzu können Sie auf eine angepasste Kurzversion Ihrer Ideenskizze aus der Wettbewerbsstufe 1 zurückgreifen, die Sie möglichen Kunden vorlegen, damit diese Ihre Idee bewerten können. Nutzen Sie hierfür Kernindikatoren (Skala von 1 bis 5) wie „Persönliche Relevanz“, „Einzigartigkeit“ („wie stark unterscheidet sich dieses Angebot von vorhandenen Produkten/ Dienstleistungen“), „Glaubwürdigkeit“ und schließlich „Kaufwahrscheinlichkeit“. Wenn Sie zudem noch erfassen, warum Ihre Testpersonen dieses Urteil abgeben („werde ein solches Kombi-Gerät nicht kaufen, da mir eine Funktion genügt“), so haben Sie bereits nach wenigen Interviews brauchbare Anhaltspunkte hinsichtlich der Aufnahme Ihres neuen Angebotes – obwohl die Befragung nicht repräsentativ ist. 16 | 17 Kapitel 1 Die acht Elemente des Geschäftsplans | Marketing Branche. Geben Sie zunächst einen Überblick über die Branche, der Ihr Unternehmen angehören wird. Schildern Sie, welche Haupteinflussfaktoren auf die Branche wirken. Beschreiben Sie den Status quo und darauf aufbauend die erwarteten Trends. Stellen Sie heraus, wodurch die Entwicklung beeinflusst wird (z.B. neue Technologien, gesetzgeberische Initiativen). Diese Angaben sind für den Investor wichtig, damit er die Chancen Ihres Unternehmens und damit sein eigenes Risiko besser abschätzen kann. Leitfragen zur Marktanalyse Stufe 1 _Wie entwickelt sich die für Sie relevante Branche? Wie dynamisch ist sie? Welche Rolle spielen Innovation und technischer Fortschritt? _Was sind die Trends? Stufe 2 _Wie hoch sind der Gesamtumsatz und -absatz sowie die Wachstumsraten der Branche? Wie sind die Trends? _Wie entwickeln sich die Preise? Welche Renditen werden in der Branche erzielt? _Welche ökonomischen Entwicklungen beeinflussen die Branche? Wie beeinflusst der Gesetzgeber die Branche? _Wodurch wird das Wachstum der Branche bestimmt? _Welche Eintrittsbarrieren gibt es? Wie können diese überwunden werden? 4.2 Wettbewerbsanalyse Leitfragen zur Wettbewerbsanalyse Wer in einem Markt etwas anbietet, muss mit Wettbewerb rechnen. Neben bestehenden oder potenziellen Konkurrenzfirmen sollten Sie auch die Gefahr durch mögliche Substitute bedenken. Substitute sind Produkte oder Dienstleistungen, die den gleichen oder einen ähnlichen Kundennutzen auf eine andere Weise erfüllen. Nachdem Sie über die Analyse des Gesamtmarkts auch die allgemeine Wettbewerbssituation beschrieben haben, geht es im Folgenden darum, konkret Ihre wichtigen (potenziellen) Mitbewerber zu erfassen und deren Stärken und Schwächen aufzuzeigen. Bewerten Sie dazu Ihre Mitbewerber nach gleichen Kriterien, z.B. Absatz und Umsatz (Preisgestaltung), Wachstum, Marktanteil, Kostenposition, Produktlinien, Kundendienst, Zielkundengruppen, Vertriebskanäle. Nehmen Sie Ihr eigenes Unternehmen in diese Bewertung mit auf und leiten Sie durch einen Vergleich ab, wie nachhaltig Ihr Wettbewerbsvorteil sein wird. Gehen Sie auch auf Ihre Standortwahl und die damit verbundenen Vorteile ein. Die Nähe zu Kunden oder Lieferanten spielt dabei eine ebenso wichtige Rolle wie die Höhe der Mieten und Steuern oder die Verfügbarkeit von Arbeitskräften. Stufe 1 _Welche wichtigen Mitbewerber bieten jetzt oder in Zukunft vergleichbare Produkte oder Dienstleistungen an? Welche Stärken und Schwächen weist Ihr Angebot im Vergleich dazu auf? Wie wesentlich sind diese für den Kunden? _Welche Patente oder Lizenzen sind im Besitz von Mitbewerbern? Stufe 2 _Welche Strategien verfolgen Ihre Mitbewerber (z. B. Beschränkung auf wenige Produktlinien / rein regionale Marktbearbeitung, Vertriebskanäle, Kunden, ...)? _Welche Stärken und Schwächen entlang des Geschäftssystems weisen die wichtigen Mitbewerber im Vergleich zu Ihrem Unternehmen auf? _Wie nachhaltig wird Ihr Wettbewerbsvorteil sein? 4.3 Zielmarkt Ihre Geschäftsidee wird nicht bei allen potenziellen Kunden des Gesamtmarktes auf das gleiche Interesse stoßen. Dafür sind die Bedürfnisse zu unterschiedlich. Auch kann es für Sie wirtschaftlicher sein, sich auf bestimmte Teile des Marktes zu beschränken. Identifizieren Sie Ihren Zielmarkt und beschreiben Sie seine Merkmale. Gehen Sie dabei schrittweise vor: Segmentieren Sie den Gesamtmarkt, wählen Sie dann die für Sie attraktiven Zielsegmente aus und formulieren Sie schließlich Ihr unverwechselbares Nutzenangebot an den Kunden. Gesamtmarkt. Grenzen Sie den Gesamtmarkt für Ihre Geschäftsidee ein und berechnen Sie die Marktgröße. Geben Sie die Anzahl der Kunden, die Anzahl der Mengeneinheiten und den Gesamtumsatz in Euro an. Schätzen Sie, wenn möglich, das Marktwachstum der nächsten fünf Jahre ab, ergänzt durch Vergleichswerte der letzten fünf Jahre. Bei der Analyse ist zwischen einem bestehenden und einem völlig „neuen“ Markt zu unterscheiden. Bei bestehenden Märkten lassen sich die erforderlichen Angaben relativ einfach beschaffen: Statistiken finden Sie in Fachzeitschriften, bei öffentlichen Stellen oder Fachverbänden sowie in Datenbanken professioneller Marktforscher. Diese Einzelinformationen geben allerdings nur selten eine direkte Antwort auf Ihre Fragen. In der Regel müssen Sie zusätzlich Annahmen über die künftige Entwicklung des Marktes treffen. Prüfen Sie alle Daten auf ihre Plausibilität und begründen Sie stets Ihre Annahmen. Schwieriger ist der Markt abzuschätzen, wenn Sie etwas völlig Neues anbieten. In solchen Fällen müssen Sie die Größe und die voraussichtliche Entwicklung des Marktes selbst herleiten. Unter Umständen ist hierfür eine eigene kleine „Marktforschung“ erforderlich, z.B. über eine Umfrage. Seien Sie kreativ und nutzen Sie ohne Scheu alle Informationsmöglichkeiten. Oft hilft es schon, einige Telefongespräche zu führen. Stellen Sie einen kurzen Gesprächsleitfaden auf, so dass Sie die gewünschten Auskünfte schnell und problemlos erhalten. 18 | 19 Kapitel 1 Die acht Elemente des Geschäftsplans | Marketing Marktsegmentierung. Gliedern Sie den heterogenen Gesamtmarkt in einzelne homogene (Markt-)Segmente auf: Fassen Sie solche Gruppen von Nachfragern in einem Segment zusammen, die einander in Bezug auf ein oder mehrere relevante Merkmale („Segmentierungskriterien“) ähnlich sind. Dabei sollten sich die Segmentierungskriterien der jeweiligen Gruppen deutlich voneinander unterscheiden. Die Sinnhaftigkeit der Einteilung stellt dabei einen wichtigen Erfolgsfaktor Ihrer Marketingplanung dar: Wer beispielsweise die Grundgesamtheit aller potenziellen Fahrradkäufer in Deutschland nach der Intensität ihrer Fahrradnutzung einteilt, wird für sein Produkt „Solar-Fahrradlicht“ keine sinnvolle Zielgruppe finden: Denn der Sonntagsfahrer kann daran ein genauso großes Interesse haben wie der Student, der sein Fahrrad täglich nutzt. Der Unterschied kann vielmehr darin bestehen, dass umweltbewusste Radfahrer bereit sind, das Produkt zu kaufen, während andere nicht bereit sind, einen höheren Preis als für batteriebetriebene Lichter zu zahlen. Bestimmen Sie daher zuerst die Kriterien, anhand derer Sie Ihren Markt einteilen. Segmentierungskriterien sind beispielsweise Kundennutzen, Kaufverhalten, Regionen und Verwendung des Produktes. Sie können die Segmentierungskriterien frei wählen bzw. kombinieren. Aber: Die Anzahl der Kunden in jedem Segment muss bestimmbar sein. Und die Kunden innerhalb eines Segments sollten jeweils mit einem einheitlichen Produkt- / Service-Angebot bzw. derselben Absatzstrategie ansprechbar sein. Für jedes Segment müssen sich also spezifische Bearbeitungshinweise / Erfolgsfaktoren definieren lassen. Gelingt das nicht, haben Sie die Segmente nicht sinnvoll eingegrenzt. Ebenso sollten Sie eine „Übersegmentierung“ des Marktes vermeiden. Auch große Organisationen wären mit der gleichzeitigen Verfolgung einer Vielzahl von segmentspezifischen Absatzstrategien überfordert. Unabhängig von den charakteristischen Eigenarten der jeweiligen Zielmärkte zeigt die betriebliche Praxis, dass die Mehrheit guter Segmentierungslösungen nicht über eine Anzahl von sechs bis sieben Marktsegmenten hinausgeht. Hervorzuheben ist an dieser Stelle, dass Sie natürlich nicht für jedes Segment eine Bearbeitungsstrategie formulieren müssen. Gute Marketing-Organisationen zeichnen sich u. a. durch die explizite Nicht-Bearbeitung von Segmenten aus. Einige Firmen beispielsweise gehen keine preissensitiven Nachfragergruppen an (etwa durch Nicht-Beteiligung an Ausschreibungen), um einen Preisverfall zu vermeiden. Andere bedienen keine Segmente, die technische Kompromisslösungen verlangen würden, um die eigene, unverwechselbare Produktkompetenz nicht in Frage zu stellen. Generell lassen sich zwei Vorgehensweisen zur Marktsegmentierung unterscheiden, wobei den oben beschriebenen Anforderungen häufig durch eine Segmentierung anhand des Kundennutzens am besten entsprochen wird. Beispiele für Kriterien der Marktsegmentierung Für Konsumgüter oder Geografisch konsumtive Dienstleistungen Demografisch Wohnortgröße, Bevölkerungsdichte Geschlecht, Alter, Familienstand, Zahl und Alter der Kinder, Einkommen, Bildungsgrad, Beruf Lebensstil Technofreaks, Yuppies, Alternative Produktkriterien Wahrnehmungen, Einstellungen, Motive, Kaufabsichten Kaufverhalten Preisbewusstsein, Mediennutzung, Einkaufsstättenwahl (Betriebsformen, Geschäftstreue und -wechsel), Produktwahl (Käufer/Nichtkäufer, Markenbewusstsein, Kaufvolumen) Für Investitionsgüter oder Demografisch Firmengröße, Branchenzugehörigkeit, Lage investive Dienstleistungen Operativ nach der eingesetzten Technologie Kaufverhalten zentraler/dezentraler Einkauf, Lieferantenverträge, Professionalität des Einkaufsverhaltens Situative Faktoren Dringlichkeit des Bedarfs, Bestellgröße etc. Produktorientierte Segmentierung. Der Markt wird durch die angebotene Produkt- oder Dienstleistungsart (z. B. Laser-, Tintenstrahl- oder Nadeldrucker) in einzelne Segmente gegliedert. Hier besteht die Gefahr, dass Sie Ihren Markt ausschließlich anhand Ihres eigenen Leistungsprogramms herstellerorientiert strukturieren, dieses aber nicht mit den Kundenbedürfnissen übereinstimmt. Die Folge: hohe Anfälligkeit des Marktes für neue Problemlösungen, die sich über traditionelle Abgrenzungen hinwegsetzen. Kundenorientierte Segmentierung. Eine Ausrichtung auf den Kundennutzen ermöglicht die Abbildung tatsächlicher Präferenzen der Nachfrager. So identifizieren kundennutzenorientierte Segmentierungen häufig ein Nachfragersegment, welches ausschließlich oder überwiegend preisgetrieben ist. Daneben mag es aber auch Segmente geben, die sich durch andere Serviceleistungen unterscheiden. Kunden schätzen möglicherweise diesen Service und sind gewillt, dafür einen entsprechenden Preis zu zahlen. Oder die Nachfrager haben hohe Anforderungen an die Produktsicherheit im Rahmen eines übergeordneten Herstellungsprozesses. Solche kundennutzenorientierten Segmente verlaufen häufig quer über bestehende traditionelle Marktaufteilungen hinweg. So mag ein Krankenhaus ähnliche Reinheitsanforderungen in Bezug auf technische Gase haben wie ein Chipproduzent. In Abgrenzung zu einer umfassenden Darstellung aller potenziell relevanten Kundennutzenattribute Ihres Zielmarktes mag eine pragmatische Vorgehensweise hier die beste Lösung für Ihren Zweck sein (etwa: Welche zwei Nutzendimensionen stellen den besten Schnitt durch meinen Zielmarkt dar und wie kann ich die Nachfrager in eine daraus abgeleitete Vierfeldermatrix einteilen?). Tipp Übernehmen Sie nicht blind die Marktsegmentierung aus Statistiken, auch wenn dies eine saubere Herleitung Ihrer Marktzahlen gewährleistet. Häufig eröffnet eine anders gewählte Segmentierung des Marktes völlig neue Perspektiven, die bisher von den Wettbewerbern noch nicht erkannt wurden. Hewlett Packard hat z.B. frühzeitig erkannt, dass nicht nur (wie bisher) die Kopiergeschwindigkeit, sondern auch die Größe des Kopierers ein wichtiges Nutzenkriterium darstellt. Mit der Einführung von Tischkopiergeräten stieß Hewlett Packard bei den bisherigen Abnehmern in ein vorher nicht existentes Marktsegment vor. Zielsegmente. Bewerten Sie die einzelnen Segmente nach der wirtschaftlichen Attraktivität für Ihre Geschäftsidee. Hierbei können Ihnen beispielsweise folgende Kriterien helfen: _Größe des Marktsegments (Marktumsatz, Absatzmengen) _Wachstum und Profitabiliät des Segments _Überlegenheit des Produktes bzw. der Dienstleistung zur Erfüllung eines Kundenbedürfnisses in einem Segment _Nachhaltige Möglichkeit, sich mit dem eigenen Angebot von Konkurrenzangeboten zu unterscheiden _Wählen Sie dann die Segmente aus, die sowohl heute als auch in Zukunft den meisten Gewinn für Sie versprechen. 20 | 21 Kapitel 1 Die acht Elemente des Geschäftsplans | Marketing Positionierung. Im letzten Schritt müssen Sie für jedes Zielsegment Ihr unverwechselbares Nutzenangebot an den Kunden formulieren: Warum soll ein Kunde gerade Ihr Produkt oder Ihre Dienstleistung kaufen und nicht das eines Konkurrenten? Diese „Unique Selling Proposition“ dem Kunden zu verdeutlichen ist die zentrale Aufgabe der Kommunikation im Marketing. In der Marketing-Welt spricht man hierbei von Positionierung eines Produktes/einer Dienstleistung, einer Marke oder eines Unternehmens. Gut positionierte Produkte erwecken beim Kunden immer einen unverwechselbaren, eigenständigen Eindruck. Nehmen Sie also den Standpunkt des Kunden ein: Was an Ihrem Produkt besser ist, muss für den Kunden sofort verständlich, einprägsam und natürlich von Bedeutung sein. Ebenso sollte das Leistungsversprechen glaubwürdig vor dem Hintergrund des Absenders sein. Wenn Sie als Einzelunternehmer etwa schlüsselfertige Kraftwerke anbieten wollten, müssten Sie mit erheblichen Glaubwürdigkeitsproblemen rechnen. Zugleich muss sich die Positionierung klar erkennbar von jener der Konkurrenz absetzen, z. B. in Form eines kaufentscheidenden Zusatznutzens, den nur Sie bieten. Wie Sie Ihr Produkt oder Ihre Dienstleistung im Markt positionieren, ist für Ihren Erfolg von entscheidender Bedeutung. Widmen Sie diesem Thema daher viel Aufmerksamkeit. Die weitere Ausarbeitung des Geschäftsplans und Ergebnisse insbesondere aus Befragungen potenzieller Kunden werden Sie aber schrittweise zum Ziel führen. Die Überlegungen zur Positionierung geben Ihnen Hinweise dazu, wie viele Kunden Sie in den einzelnen Segmenten schätzungsweise erreichen können. Ermitteln Sie für die einzelnen Zielsegmente das potenzielle Umsatzvolumen, für einen Zeitraum von drei Jahren. Berücksichtigen Sie dabei auch das Verhalten der Wettbewerber. Dort, wo Sie mehr Vorteile zu bieten haben, können Sie mit Ihrem Angebot auch Kunden von der Konkurrenz abwerben. Bleiben Sie jedoch bei Ihren Prognosen realistisch! Je nach Branche sollten Sie in Ihrer Projektion auch einen möglichen Preisverfall einkalkulieren. Leitfragen zum Zielmarkt Stufe 1 _Wie segmentieren Sie den Gesamtmarkt und welches Marktvolumen besitzen die einzelnen Marktsegmente (grobe Schätzung)? _Wie definieren Sie Ihre Zielsegmente? _Welches Marktvolumen und welche Wachstumsraten erwarten Sie in Ihren Zielsegmenten (grobe Schätzung)? Stufe 2 _ Wie segmentieren Sie den Gesamtmarkt? Welche Kriterien sind für die Marktsegmentierung entscheidend? _Welches Marktvolumen besitzen die einzelnen Marktsegmente und welche Wachstumsraten erwarten Sie? _Welches sind die Haupterfolgsfaktoren der einzelnen Marktsegmente? _Wie profitabel sind die einzelnen Segmente jetzt und in Zukunft (Schätzung)? _Wie definieren Sie Ihre Zielsegmente? Warum sind gerade diese Segmente für Ihr Unternehmen interessant? _Welche Kunden oder Kundengruppen bilden Ihre Zielsegmente? _Welchen Marktanteil streben Sie an? Welchen Marktanteil halten Sie unter Umständen bereits? Wie prognostizieren Sie das Umsatzvolumen in Ihren Zielsegmenten über die nächsten drei Jahre? _Wie hoch ist das Umsatzpotenzial einzelner Kunden jetzt und in Zukunft? Wie viele solcher Kunden gibt es jetzt und in der Zukunft (Abhängigkeit von Großkunden)? _Auf welchen Annahmen basieren Ihre Schätzungen? Unter welchen Annahmen lassen sich Ihre Schätzungen verallgemeinern? 4.4 Marketingstrategie Ihre Marketingstrategie sollte beschreiben, auf welchem Weg Sie die Ziele (Umsatz, Absatzmengen, Marktanteile) in den anvisierten Segmenten erreichen wollen. Hier geht es also darum, überzeugend darzustellen, wie Sie Ihr Produkt oder Ihre Dienstleistung an den Mann bzw. die Frau bringen wollen. Beschreiben Sie Ihre Strategie für den Markteintritt und die geplanten Maßnahmen für die „4P“ des Marketings, auch Marketing-Mix genannt: 1. Product (Produktgestaltung): Welche Eigenschaften muss Ihr Produkt oder Ihre Dienstleistung haben, um das relevante Kundenbedürfnis abzudecken? 2. Price (Preisgestaltung): Welchen Preis können Sie für Ihr Produkt verlangen und welches Ziel verfolgen Sie mit Ihrer Preisstrategie? 3. Place (Absatzkonzept): Wie wollen Sie mit Ihrem Produkt zu den Kunden gelangen? 4. Promotion (Absatzförderung): Mit welchen Kommunikationsmitteln wollen Sie den Kunden die Vorteile Ihres Produktes vermitteln? Marketingstrategie | Product: Produktgestaltung. Mit Ihrer Geschäftsidee haben Sie bereits die Eigenschaften Ihres Produktes oder Ihrer Dienstleistung definiert. Nachdem Sie die Kundenbedürfnisse in Ihren Zielsegmenten genauer analysiert haben, müssen Sie nun überprüfen, ob Ihr Produkt oder Ihre Dienstleistung den Ansprüchen gerecht wird und inwieweit Anpassungen erforderlich sind. Marketingstrategie | Price: Preisgestaltung. Mit der Positionierung haben Sie sich entschieden, wie Sie Ihr Produkt oder Ihre Dienstleistung auch in puncto Preis von der Konkurrenz differenzieren wollen. Wenn Sie sich mit der Preisgestaltung befassen, überlegen Sie genauer: Welchen Preis können Sie für Ihr Angebot verlangen? Welche Strategie verfolgen Sie mit der Preisgestaltung? Der Preis, den Sie verlangen können, sollte aus dem Nutzen Ihres Angebots für den Kunden sowie dem Wert, den er ihm beimisst, abgeleitet werden. Wichtig: Betrachten Sie die Preisgestaltung mit Blick auf Ihr Produkt-/Dienstleistungsportfolio. Im Gegensatz zur weit verbreiteten Meinung ist eine Preiskalkulation, die lediglich aus Ihren Herstellungskosten abgeleitet wird, von Nachteil. Auch eine Orientierung an Wettbewerbspreisen ist nur bedingt hilfreich. Die Kernidee der nutzenbasierten Preisfindung bedeutet vielmehr, dass Sie Preisspielräume nach oben auch ausnutzen sollten. Gibt es etwa ein Segment, das eine hohe Präferenz für stundengenaue Einzellieferungen aufweist und können nur Sie als flexibler Neuanbieter diesen Service bieten? Dann sollten Sie den Wert dieser Leistung für den Geschäftsprozess Ihres Kunden der Preiskalkulation zu Grunde legen, um deutlich mehr als nur Ihre Kosten zuzüglich eines willkürlichen prozentualen Aufschlages verbuchen zu können. Schätzen Sie ab, worin der gesteigerte Wert Ihres Produktes oder Ihrer Dienstleistung liegt und wie überzeugend Sie den zusätzlichen Nutzen beim Kunden deutlich machen können. Sollten Sie Händler einschalten, berücksichtigen Sie deren Handelsspanne. Einzurechnen ist ferner, welche zusätzlichen Kosten mit der Inbetriebnahme Ihres Produkts auf den Kunden zukommen. Sie können Ihre Annahmen in Gesprächen mit potenziellen Kunden verifizieren und verfeinern. 22 | 23 Kapitel 1 Die acht Elemente des Geschäftsplans | Marketing Prüfen Sie jedoch, ob und wie Sie mit dem erzielbaren Preis kostendeckend arbeiten können. Können Sie die Kosten über die erzielbaren Preise nicht wieder „reinkriegen“, werden Sie unweigerlich Verluste machen. Ihre Geschäftsidee hat dann keine Chance. Überlegen Sie sich auch, welche Strategie Sie mit der Preisgestaltung verfolgen wollen. Wollen Sie mit einem niedrigen Preis rasch den Markt aufrollen (Penetrationsstrategie) oder wollen Sie von Anfang an einen möglichst hohen Ertrag erzielen (Abschöpfungsstrategie)? Penetrationsstrategien erfordern prinzipiell hohe Anfangsinvestitionen, damit die höhere Nachfrage auch befriedigt werden kann. Dieses höhere Investitionsrisiko wollen Investoren möglichst vermeiden. Neue Unternehmen verfolgen häufig eine Abschöpfungsstrategie: Ein neues Produkt wird als „hochwertig“ oder leistungsfähiger positioniert und darf damit auch mehr kosten. Höhere Preise führen in der Regel zu höheren Margen und ermöglichen dem neuen Unternehmen, das Wachstum selbst zu finanzieren. Marketingstrategie | Place: Absatzkonzept. Legen Sie im Detail fest, wie Sie Ihr Produkt oder Ihre Dienstleistung verkaufen wollen – wie soll es den Kunden erreichen? Stellen Sie sich Ihren Verkaufsprozess vor und nennen Sie die geplanten Vertriebskanäle. Berücksichtigen Sie dabei die entstehenden Kosten. Mögliche Vertriebskanäle können z.B. Großhändler, fremde Einzelhändler, externe Agenten (z.B. Handelsvertreter) oder auch eigene Vertriebsstellen und Verkaufsagenten sein. Auch der Aufbau einer FranchiseKette oder der Absatz über Call-Center und Internet können Erfolg versprechende Lösungen sein. Zeigen Sie anschließend auf, wie Sie sich den Aufbau Ihres Vertriebs vorstellen. Hierbei müssen Sie sich grundsätzlich entscheiden, ob Sie als Firma den Vertrieb selbst übernehmen oder einem externen Unternehmen übertragen wollen. Erläutern Sie die Anforderungen hinsichtlich Anzahl, Qualifikation und Motivation der Vertriebsmitarbeiter. Denken Sie auch an die Zukunft und überlegen Sie, ob Sie beispielsweise mit steigender Komplexität Ihrer Produkte oder Dienstleistungen eigenes Entwicklungspersonal einsetzen wollen. Marketingstrategie | Promotion: Absatzförderung. Der Markterfolg Ihres Produktes oder Ihrer Dienstleistung hängt im Wesentlichen davon ab, inwieweit es gelingt, den Nutzen der Öffentlichkeit, insbesondere der Zielgruppe, zu kommunizieren. Erläutern Sie, wie Sie Ihre Kunden auf Ihr Produkt oder Ihre Dienstleistung aufmerksam machen wollen. Wie kann der Kunde von dem Nutzen und der Einzigartigkeit Ihres Angebots überzeugt werden? Dabei sollten Sie bedenken, inwieweit einzelne Medien überhaupt geeignet sind, die relevanten Entscheider zu erreichen. Wichtig ist, dass Sie alle Instrumente der Absatzförderung – Öffentlichkeitsarbeit, Werbung, Verkaufsförderung und Direktwerbung – gezielt kombinieren. Häufig empfiehlt sich auch eine Abfolge verschiedener Werbemittel im Verlauf einer Kampagne. So mag klassische Anzeigenwerbung zunächst geeignet sein, um über Antwortkarten eine Vielzahl von Abnehmeradressen zu erhalten, während die „Überzeugungsarbeit“ über Außendienstbesuche geleistet wird. Alle Maßnahmen sollten dabei so aufeinander abgestimmt sein, dass ein hoher Wiedererkennungswert beim Kunden sichergestellt ist. Leitfragen zur Produktgestaltung Leitfragen zum Absatzkonzept Stufe 2 Stufe 2 _Welche spezifischen Kundenbedürfnisse des Zielseg- _ Bitte erläutern Sie Ihren typischen Verkaufsprozess! ments werden durch Ihr Produkt oder Ihre Dienstleistung _Welche Vertriebskanäle nutzen Sie? abgedeckt? Welchen nachweisbaren Vorteil bieten Sie ge- _Welche Zielgruppen sind durch welche Vertriebskanäle er- genüber Wettbewerbern oder Substituten? Inwieweit handelt es sich um kaufentscheidende Faktoren? _Welche Produktvarianten sind für welche Anwendungen/ Zielkundengruppen geplant? Leitfragen zur Preisgestaltung Stufe 2 _Welchen Endverkaufspreis wollen Sie für Ihr Angebot erzielen? Nach welchen Kriterien bilden Sie Ihren Endverkaufspreis? Wie hoch liegt die Gewinnspanne? _Welche Strategie verfolgen Sie mit der Preisgestaltung? reichbar? _Welche Anforderungen an den Vertrieb, welche Ausgaben planen Sie ein? _Übernehmen Sie die Vertriebsorganisation selbst oder planen Sie, diese einer spezialisierten Organisation zu übertragen? _Stellen Sie den Aufbau Ihres Vertriebs vor. Wie sieht Ihre Planung hinsichtlich Anzahl, Qualifikation und Ausrüstung der Vertriebsmitarbeiter aus? _Welche Marktanteile je Vertriebskanal/-region wollen Sie erreichen? Leitfragen zur Absatzförderung Stufe 2 _Wie machen Sie die Zielkundengruppen auf Ihr Produkt aufmerksam? Welche Werbemittel nutzen Sie? Gehen Sie dabei auf die klassische Werbung, Direktwerbung und Verkaufsförderung ein. _Wie gestalten Sie Ihre Öffentlichkeitsarbeit? _Wie präsentieren Sie Ihr Unternehmen nach außen? Erläutern Sie das Corporate Design und die Corporate Identity! _Welche Ausgaben fallen für die Kommunikation und Werbung an? Bei der Einführung und im Fortgang? 24 | 25 Kapitel 1 Die acht Elemente des Geschäftsplans | Marketing | Geschäftssystem 4.5 Markteintrittsstrategie Markteintrittsstrategie. Sie haben jetzt alle Voraussetzungen definiert, die für eine Marketingstrategie von Bedeutung sind. Jetzt gilt es, Ihr Produkt oder Ihre Dienstleistung auf den Markt zu bringen. Planen Sie auf der Grundlage Ihrer Marketingstrategie nun Ihren Markteintritt. Gehen Sie hierbei auf eventuell auftretende Markteintrittsbarrieren ein. Stellen Sie auch heraus, welcher Weg für die Einführung Ihres Produktes besonders Erfolg versprechend ist. Erfahrungen zeigen, dass aufwändige Kampagnen dabei oft weniger Erfolg versprechend sind als eine gezielte Einführung über Pilotkunden. Versuchen Sie deshalb, Unternehmen als Referenzkunden zu gewinnen, die als Meinungsbildner der Branche gelten. Damit überzeugen Sie auch Kapitalgeber. Leitfragen zur Markteintrittsstrategie Stufe 2 _Welche Schritte planen Sie für die Einführung Ihres Produkts oder Ihrer Dienstleistung? _Welche Markteintrittsbarrieren bestehen und wie sollen diese überwunden werden? _Welche Referenzkunden können Sie vorweisen? _Wie wollen Sie Referenzkunden gewinnen? _Wie sehen der Zeitplan und die wichtigen Meilensteine aus? Kapitel 1 5. Geschäftssystem „Geschäft ist mehr als Geld. Ein Geschäft, das nichts als Geld verdient, ist kein gutes Geschäft.“ Henry Ford 5.1 Geschäftssystem Mit dem Marketingplan haben Sie ausgearbeitet, wie Sie Ihr Unternehmen – also Ihr Produkt oder Ihre Dienstleistung – „an den Kunden bringen“ können. Nun geht es darum, diesen Kundennutzen zu realisieren. Richten Sie den Blick dafür „nach innen“: Beschreiben Sie, wie das Geschäftssystem Ihres Unternehmens aussehen soll. Behalten Sie aber auch den Markt und Ihre Kunden im Blick. Überblick. Das Geschäftssystem beschreibt die Aktivitäten einer Firma, die zur Bereitstellung und Auslieferung eines Endproduktes oder einer Dienstleistung an einen Kunden notwendig sind – zur besseren Übersicht in funktionale Blöcke zusammengefasst. Durchdenken Sie Ihre Geschäftstätigkeit systematisch und entwickeln Sie dann ein maßgeschneidertes Geschäftssystem, welches Sie transparent darstellen. Das typische Geschäftssystem eines Produktions- oder Dienstleistungsunternehmens besteht aus den Prozessen Forschung und Entwicklung, Produktion / Beschaffung, Marketing / Vertrieb und Service. Diese Aufteilung kann Ihnen helfen, Ihr spezifisches Geschäftssystem zu definieren. Die Branche, in der Sie tätig sind, spielt dabei eine wichtige Rolle. So unterscheidet sich das Geschäftssystem eines Automobilzulieferers deutlich von dem eines Reiseveranstalters oder einer Firma, die Software für das Internet herstellt. Möglicherweise sollten Sie auch einzelne Funktionen weiter unterteilen. Für eine Produktionsfirma beispielsweise ist es sinnvoll, die Funktion „Produktion“ in Einzelschritte wie Beschaffung, Rohmaterialbearbeitung, Teilherstellung und Montage zu untergliedern. Allgemein gültige Regeln oder Standards für ein Geschäftssystem gibt es nicht. Es sollte aber logisch aufgebaut sein, alle Bereiche abdecken und sicherstellen, dass sämtliche Arbeitsschritte kostengünstig und koordiniert ablaufen können. Machen Sie Ihr Geschäftssystem nicht zu komplex. Fokussierung. Eine der Kernfragen beim Thema Geschäftssystem ist, auf welche Tätigkeiten sich Ihr Unternehmen konzentrieren soll. Denn nicht alle Aufgaben können wirtschaftlich sinnvoll selbst ausgeführt werden. Überlegen Sie, mit welchen Tätigkeiten Sie einen wesentlichen Wertbeitrag für das Gesamtsystem leisten können: Wo liegen die Kernkompetenzen Ihres Unternehmens, wo ist es sinnvoll, eine eigene Infrastruktur aufzubauen, wo ist es günstiger, wettbewerbsfähige Fremdfirmen zu nutzen? Denken Sie zum Beispiel an die Wartung der Kommunikationstechnik (EDV, Telefon, ...). Übernehmen Sie die Wartungsarbeiten selbst oder beauftragen Sie eine Fremdfirma? 26 | 27 Kapitel 1 Die acht Elemente des Geschäftsplans | Geschäftssystem Partnerschaften. Durch eine Partnerschaft können Sie von der Stärke einer etablierten Firma profitieren und sich auf den Aufbau eigener Stärken konzentrieren. Auf diese Weise können Neugründungen meist schneller wachsen, als es im Alleingang möglich wäre. Überlegen Sie sich daher bereits im Geschäftsplan, wie und mit wem Sie später zusammenarbeiten wollen. Auch wichtig: Wie gewinnen Sie den späteren Partner? Leitfragen zum Geschäftssystem Stufe 2 _Wie sieht das Geschäftssystem für Ihr Unternehmen aus? _Was machen Sie selbst und was kaufen Sie zu? _Mit welchen Partnern werden Sie zusammenarbeiten? Welche Vorteile bieten sich für Sie und Ihre Partner? Tipp Erfolgreiche Partnerschaften basieren meist auf „WinWin-Situationen“: Beide Seiten ziehen aus der Partnerschaft gleichwertige Vorteile. Bedenken Sie aber auch mögliche Risiken und finanzielle Belastungen, die sich aus einer Partnerschaft ergeben können und treffen Sie ggf. entsprechende vertragliche Regelungen. Legen Sie von Beginn an fest, unter welchen Bedingungen sich ein Partner aus der Partnerschaft zurückziehen kann. 5.2 Organisation Damit ein Geschäftssystem funktionieren kann, muss auch geregelt werden, was es zusammenhält. Ein neugegründetes Unternehmen braucht keine aufwändige Organisation. Fürs Erste reicht es, dass Sie die Zuständigkeiten und Verantwortungen deutlich regeln. Gestalten Sie eine einfache Organisation mit wenigen Stufen: Vorstände, Mitarbeiter, ... Eine weitere Differenzierung wird sich später ohnehin aus der Geschäftstätigkeit ergeben. Ihre Organisation muss flexibel sein und sich ständig neuen Gegebenheiten anpassen können. Neben diesen mehr formalen Regelungen beschreiben Sie auch die „weichen“ Faktoren Ihres Unternehmens. So hat jedes Unternehmen eigene Vorstellungs- und Handlungsmuster, die das Verhalten sowohl der Organisation insgesamt als auch aller Mitarbeiter beeinflussen. Diese Werte und Normen lassen sich unter dem Begriff Unternehmenskultur zusammenfassen. Zur Unternehmenskultur gehören im weiteren Sinne auch Fragen zum Vergütungs- und Anreizsystem. Erwägen Sie, leistungsabhängige Vergütungskomponenten einzuführen, die an die Erfüllung von Meilensteinen oder Umsatz- und Ergebniszielen gekoppelt sind. Auch sollten Sie sich Gedanken über Mitarbeiterbeteiligungen, wie z.B. Anteile am Unternehmen, Mitarbeiter-Darlehen, stille Beteiligungen oder Aktienoptionen, machen. Solche Regelungen stimmen Investoren in der Regel zuversichtlich, dass die gesetzten Ziele mit dem nötigen Elan verfolgt werden. Leitfragen zur Organisation Stufe 2 _Welche Organisationseinheiten hat Ihr Unternehmen? Wie sind die Zuständigkeiten und Verantwortungen geregelt? _Wie sieht Ihre Unternehmenskultur aus? Gehen Sie dabei auch auf die Personalbindung, insbesondere das Anreizund Vergütungssystem und die Mitarbeiterqualifikation ein. 5.3 Unternehmerteam Der Aufbau einer Firma ist eine Aufgabe, die vielfältige Talente verlangt. Talente, die kaum je in einer einzigen Person vereint sind. Und da die Idee für die aufzubauende Firma meist neu ist, gibt es keine Standardrezepte für auftretende Probleme. Eine Gruppe von Menschen mit sich ergänzenden Fähigkeiten löst Probleme prinzipiell besser als ein Einzelner. Gehen Sie daher in Ihrem Geschäftsplan sorgfältig auf das Thema Unternehmerteam ein. Gründer unterschätzen vielfach die Bedeutung dieser Frage. Die Ausführungen geraten daher meist zu kurz und sind wenig aussagekräftig. Risikokapitalgebern ist dieser Punkt dafür umso wichtiger. Es ist wie beim Film: Ein tolles Drehbuch lebt erst mit den richtigen Hauptdarstellern auf – und Venture Capitalists suchen beides. Wenn Sie die Qualifikation des Teams beschreiben, heben Sie besonders die Aspekte hervor, die für die Umsetzung Ihres Vorhabens von Bedeutung sind. Gehen Sie dabei zunächst auf die komplementären Fähigkeiten des Gesamtteams ein, bevor Sie einzelne Teammitglieder vorstellen. Heben Sie dabei nach Möglichkeit die berufliche Erfahrung hervor. Schildern Sie, ob und wie lange Sie und Ihre Mitgründer schon in der Branche gearbeitet haben. Sollten Schlüsselpositionen unerfahrenen Mitarbeitern anvertraut werden, begründen Sie Ihre Entscheidung ausführlich. Geben Sie weiterhin an, für welche Positionen Sie noch Verstärkung brauchen. Das Team muss im Übrigen nicht nur in puncto Technologie, Finanzen, Projektmanagement etc. kompetent sein, sondern auch in „weichen“ Dingen wie zwischenmenschlichen Fähigkeiten und Kommunikation. Es sollte über Eigenschaften wie Durchsetzungsvermögen, Initiative und Verkaufstalent verfügen. Und scheuen Sie sich nicht, Ihre wichtigsten Berater zu nennen. Niemand kann alle notwendigen Qualifikationen für eine Unternehmensgründung in einer Person vereinen. Die Einbeziehung von Beratern, z.B. Wirtschaftsprüfern, PR-Agenturen oder Unternehmensberatern, zeugt von Professionalität und spricht für Ihr Unternehmen. Leitfragen zum Unternehmerteam Stufe 2 _Wer sind die Mitglieder Ihres Gründerteams? _Wie sieht der bisherige berufliche Lebensweg Ihrer Mitglieder aus (Ausbildung, beruflicher Werdegang, Erfolge)? _Welche Erfahrungen, Fähigkeiten und Kontakte für die Umsetzung Ihrer Geschäftsidee und den Aufbau des Unternehmens besitzt das Team? _Inwieweit hat das Team bereits zusammengearbeitet? _Wer soll welche Gruppen bzw. Unternehmensbereiche leiten? _Welche Erfahrungen und Fähigkeiten fehlen dem Team? Wie und durch wen wird das Team ergänzt? 28 | 29 Kapitel 1 Die acht Elemente des Geschäftsplans | Realisierung Kapitel 1 6. Realisierung „Unternehmer haben Macken, sind Besessene und Querdenker, geben sich mit dem Status quo nicht zufrieden, brechen aus vorgegebenen Gestaltfigurationen aus.“ Günter Faltin und Jürgen Zimmer, Professoren der Freien Universität Berlin Eine Meilensteinplanung zur Realisierung Ihres Gründungsvorhabens hat wesentlichen Einfluss auf die Finanzierung und die Risiken des Geschäfts: Sie hilft Ihnen und Ihren Investoren, die Zusammenhänge zu durchdenken und die Auswirkungen einzelner Umsetzungsschritte zu analysieren. Allerdings ist eine realistische Planung nicht einfach, vor allem nicht bei Unternehmensneugründungen. Versuchen Sie trotzdem, die einzelnen Schritte zur Umsetzung des Geschäftsplans sorgfältig zu skizzieren. Sie gewinnen so an Glaubwürdigkeit bei den Kapitalgebern und Partnern und erhöhen die Erfolgschancen Ihres Unternehmens. Vier einfache Regeln können Ihnen eine realistische Planung erleichtern: 1. Aufgaben in Pakete aufteilen: Da beim Aufbau eines Unternehmens viele Detailarbeiten zu erledigen sind, besteht die Gefahr, den Überblick zu verlieren. Fassen Sie einzelne Tätigkeiten daher in Pakete zusammen. Der Geschäftsplan sollte jedoch nicht mehr als etwa zehn solcher Pakete enthalten; Sie können diese dann später noch weiter spezifizieren. Für jedes Paket ist ein konkretes Ziel zu setzen. 2. Experten fragen: Nutzen Sie den Rat von Experten, um wesentliche Planungsschritte zu untermauern. Zum Beispiel kann Ihnen ein Marketing-Fachmann erläutern, wie lange es dauert, eine Kampagne zu entwickeln und durchzuführen. Auch zu den Kosten haben Experten Ratschläge. 3. Prioritäten setzen: Jede Gesamtplanung besteht aus einer Reihe von Ereignissen und Annahmen, die teilweise parallel verlaufen und miteinander verknüpft sind. Bestimmte Aktivitäten können, wenn sie sich verzögern, das ganze Projekt gefährden – ähnlich einer Fließbandproduktion, die auch stoppen muss, wenn bestimmte Teile fehlen. Solche Aktivitäten nennt man den „kritischen Pfad“; ihm sollten Sie bei der Planung besondere Aufmerksamkeit widmen. 4. Risiken reduzieren: Versuchen Sie, risikomindernde Tätigkeiten an den Anfang der Realisierung zu setzen. Zum Beispiel können Sie Marktuntersuchungen sofort oder erst kurz vor Markteintritt durchführen. Machen Sie die Befragung erst zu einem späteren Zeitpunkt und finden dann heraus, dass es nicht genügend Kunden für Ihr Produkt gibt, war die gesamte vorhergehende Arbeit möglicherweise umsonst. 6.1 Produkt und Technik Stellen Sie zunächst den Stand der Entwicklung Ihres Produktes bzw. Ihrer Dienstleistung dar. Beschreiben Sie die wichtigsten Termine mit Ihren Endprodukten („Meilensteine“) bis zur Serienfertigung. Ermitteln Sie darüber hinaus, welche Ressourcen in der Entwicklung benötigt werden und wie hoch die Kosten sind. Versetzen Sie sich bei der Erörterung dieses Themas in die Lage eines Investors, der sein Risiko so gering wie möglich halten will. Versuchen Sie, auf technische Details zu verzichten und alles so anschaulich wie möglich zu erklären. Mit einem fertigen Prototyp können Sie Investoren beweisen, dass Sie der technischen Herausforderung gewachsen sind. Ideal ist es, wenn ein Pilotkunde Ihr Produkt oder Ihre Dienstleistung bereits im Einsatz hat. Erläutern Sie den geplanten Fertigungsprozess und die Anlagenkonfiguration. Gehen Sie darauf ein, welche Kapazitäten bzw. welche Kapazitätsausweitungen für das angestrebte Absatzvolumen notwendig und welche Investitionen damit verbunden sind. Leitfragen zu Produkt und Technik Stufe 2 _In welchem Stadium der Entwicklung befindet sich Ihr Produkt oder Ihre Dienstleistung? Ist Ihr Produkt/Ihre Dienstleistung vom Gesetzgeber zugelassen? _Wie sieht Ihre Wertschöpfungskette aus? Erläutern Sie den _Welche Produktionsmittel benötigen Sie? _Wie hoch ist Ihr Bedarf an Rohmaterialien? Welche Materialien, Teile und Leistungen kaufen Sie von Dritten zu? _Wie sieht Ihr Service- und Wartungsangebot aus? Ablauf vom Zulieferer über F+E, den Fertigungsprozess, _Welche Produkt- und Dienstleistungsgarantien geben Sie? Qualitätssicherung bis zum Service. _Welche Meilensteine in der Entwicklung Ihres Produktes _Wie viel wollen Sie produzieren (Stückzahlen)? oder Ihrer Dienstleistung müssen Sie erreichen? Stellen _Welchen Lageraufbau planen Sie? Sie Ihre Aktivitäten in einem Zeitdiagramm dar! _Wie viel Zeit und welche Ressourcen/Kosten planen Sie für die Entwicklung Ihres Produktes oder Ihrer Dienstleistung ein? 6.2 Rechtsform Die Rechtsform des Unternehmens hängt im Wesentlichen von der Zielvorstellung des Gründers und der geplanten Entwicklung des Unternehmens ab. Berücksichtigen Sie bei Ihren Überlegungen Kriterien wie Haftung, Leitungsbefugnis, Übertragbarkeit von Anteilen, Finanzierungsmöglichkeiten, Publizität und Rechnungslegung, Gewinn- und Verlustbeteiligung sowie steuerliche Behandlung. Viele Gründer spielen von Anfang an zudem mit dem Gedanken, das Unternehmen nach einem erfolgreichen Aufbau zu verkaufen – auch dies kann die Wahl der Rechtsform beeinflussen. Berücksichtigen Sie bei Ihren Überlegungen auch die Vorstellungen potenzieller Kapitalgeber und künftiger Gesellschafter. Darüber hinaus müssen Sie auch bedenken, dass verschiedene Rechtsformen aus der Sicht der Kapitalgeber unterschiedlich bewertet werden. Überlegen Sie genau, welche Kriterien Ihnen wichtig sind. Die gebräuchlichsten Rechtsformen sind: _Einzelunternehmen _Gesellschaft bürgerlichen Rechts (GbR) _Offene Handelsgesellschaft (OHG) _Kommanditgesellschaft (KG) _Gesellschaft mit beschränkter Haftung (GmbH) _Aktiengesellschaft (AG) Leitfragen zur Rechtsform Stufe 2 _Welche Rechtsform wählen Sie für Ihr Unternehmen? _Wie sieht die Verteilung der Eigentumsverhältnisse aus? _Welche Aufgaben kommen mit der Realisierung bzw. mit dem daraus resultierenden Wachstum auf Ihre Firma zu? _Was sind wichtige Meilensteine in der Entwicklung Ihres Unternehmens und wann müssen sie erreicht sein? Stellen Sie Ihre Aktivitäten in einem Zeitdiagramm dar! _Welche Aufgaben und Meilensteine hängen direkt voneinander ab? Welches ist der kritische Pfad? _Wie sieht die Erweiterung Ihres Unternehmensportfolios in der Zukunft aus? 30 | 31 Kapitel 1 Die acht Elemente des Geschäftsplans | Finanzplanung Kapitel 1 7. Finanzplanung „Je planmäßiger die Menschen vorgehen, desto wirksamer vermag sie der Zufall zu treffen.“ Friedrich Dürrenmatt, Schweizer Dramatiker 7.1 Finanzplanung Ob Ihr Geschäftskonzept finanziell robust ist und eine Wertsteigerung verspricht (und damit für Kapitalgeber hinreichend interessant ist), macht Ihre Planung für die ersten drei Geschäftsjahre deutlich. Diese umfasst die Umsatz-, Rohertrags- und Ergebnisplanung einschließlich der Personalplanung, die Investitionsplanung, die Planbilanzen sowie die Berechnung des Cashflows. Sollten Sie keinerlei Erfahrungen in der Finanzplanung mitbringen, empfiehlt es sich, jemanden mit entsprechenden Kenntnissen in Ihr Team aufzunehmen. Darüber hinaus sollten Sie frühzeitig Experten (z.B. Steuerberater oder Wirtschaftsprüfer) in Ihre Planungen einbeziehen. Bei der finanziellen Planung des Unternehmens sollten Sie in folgender Reihenfolge vorgehen: 1. Ermittlung der Personalkosten 2. Investitionsplanung 3. Liquiditätsplanung 4. Erstellung der Gewinn- und Verlustrechnung 5. Erstellen der Planbilanzen 6. Ermittlung des Netto-Cashflows Finanzplanung | Personalkostenplanung. Die Personalkosten sind ein erheblicher Teil der Gesamtkosten eines Unternehmens und daher hinsichtlich der wirtschaftlichen Leistungsfähigkeit gravierend. Um eine Wirtschaftlichkeitskontrolle zu gewährleisten, sollten Sie die Personalkosten in die Personalplanung integrieren. Planen Sie rechtzeitig, welche Arbeitsplätze wann besetzt werden müssen und berücksichtigen Sie dabei auch die Einarbeitungszeit. Neben Löhnen und Gehältern sind folgende Personalnebenkosten einzuplanen: _tarifbedingte Steigerungsbeträge _voraussichtlich anfallende Überstundenvergütungen _voraussichtlich anfallende Zulagen (Wochenend-, Nachtzulage) _evtl. Kosten für Erfolgsbeteiligung _gesetzliche/tarifliche Personalzusatzkosten (z.B. Sozialversicherung [Arbeitgeberanteil 50%], Berufsgenossenschaft, Ausfallzeiten, Urlaubs- und Weihnachtsgeld, vermögenswirksame Leistungen) _betriebliche Personalzusatzkosten (z.B. Altersversorgung, Fahrtkostenzuschüsse) Auch die Kosten für Personalbeschaffung und -auswahl und für Fortbildung fließen in die Personalkostenplanung mit ein. Größenordnungen ausgewählter Gehälter Funktion Bruttojahresgehalt in € Facharbeiter (35 Jahre, Berlin, Metall verarbeitende Industrie) 25.000 Abteilungsleiter (ca. 40 Jahre, Metall verarbeitende Industrie, 55.000 abgeschlossene Berufsausbildung und langjährige Erfahrung) Maschinenbauingenieur 45.000 (Hochschulstudium, 35 Jahre, ca. 5 Jahre Praxiserfahrung) Sekretärin (Berlin, ca. 25 Jahre, 5 Jahre Berufserfahrung) 25.000 Arbeiterin (Berlin, ca. 25 Jahre, ungelernt) 15.500 Finanzplanung | Investitionsplanung. In der Investitionsplanung werden die zu tätigenden Investitionen, Abschreibungen und Restbuchwerte periodengerecht dargestellt. In die Investitionsplanung gehen alle Güter ein, die Sie für Ihr Geschäft anschaffen und die für mindestens zwei Geschäftsjahre nutzbar sind. Dazu gehören z.B. Gebäude, Maschinen, Fahrzeuge und Computer oder Software. Entscheidend sind die Anschaffungskosten, die Anschaffungszeitpunkte und die Nutzungsdauer. Bei der Nutzungsdauer sollten Sie sich an den realistischen Abschreibungszeiträumen für Anlagen orientieren. Exemplarisch sind diese in der Tabelle unten aufgeführt. Finanzplanung | Liquiditätsplanung. Auch ein rentabel arbeitendes Unternehmen kann zahlungsunfähig – illiquide – sein. Als Unternehmen können Sie schnell in eine solche Situation kommen: Es brauchen nur einige Kunden nicht rechtzeitig zu bezahlen. Denken Sie daher an den Grundsatz: Liquidität kommt vor Rentabilität! Planen Sie daher zunächst für mindestens 12 Monate die monatlichen Einzahlungen und Auszahlungen. Für die längerfristige Liquiditätsplanung können Sie mit Quartalsoder Jahresbeträgen kalkulieren. Berücksichtigen Sie dabei Zahlungsziele, branchenübliche Zahlungsverzögerungen, saisonale Schwankungen, Urlaubszeiten und Posten, die einmal im Quartal oder im Jahr als größere Summen anfallen. Trotz sorgfältiger Planung: Denken Sie immer daran, Reserven einzuplanen, so dass Sie auf jeden Fall einen Überschuss an Liquidität haben. Reserve kann auch ein nicht in Anspruch genommener Kredit sein. Vereinbaren Sie mit Ihrer Hausbank daher einen höheren Kontokorrentkredit, als Sie ihn tatsächlich in Anspruch nehmen müssen. Gängige Abschreibungssätze und -dauer für Anlagevermögen Gebäude Abschreibungsdauer in Jahren 4 25 25 4 50 2 Maschinen 10 10 Büroeinrichtung 10 10 Büromaschinen 20 5 Firmen-Pkw 20 5 Laboreinrichtung 10 10 Spezialwerkzeuge 20 5 EDV-Anlagen bei starker Nutzung Quelle: Haufe Steuer Office, Haufe Verlag Abschreibungssatz in Prozent 32 | 33 Kapitel 1 Die acht Elemente des Geschäftsplans | Finanzplanung Finanzplanung | Gewinn- und Verlustrechnung. _Umsatzplanung. Die Umsatzplanung ist eine Vorschau auf die Entwicklung der Umsatzerlöse Ihres Unternehmens. Umsatzerlöse sind alle Einnahmen aus Verkauf, Vermietung oder Verpachtung Ihrer angebotenen Produkte oder Dienstleistungen im Rahmen der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit zur Erfüllung des Betriebszwecks. Bei einem Handelsunternehmen sind z.B. Erlöse aus Vermietung von Büroräumen nicht unmittelbar dem Betriebszweck zuzuordnen. Sie fallen daher unter sonstige betriebliche Erträge. Von den geplanten Umsätzen nach Listenpreisen müssen allerdings noch alle Erlösschmälerungen, wie z.B. Mengenrabatte, Skonti, Boni, Preisnachlässe bei Gewährleistungsansprüchen, abgezogen werden. Auch die Mehrwertsteuer geht nicht mit in die Umsatzplanung ein, da sie grundsätzlich an das Finanzamt abgeführt wird („durchlaufender Posten“). _Aufwandsplanung. Hier werden die Aufwendungen, die zur Unternehmensführung notwendig sind, geplant. Zunächst wird der Materialaufwand, bestehend aus Aufwendungen für Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe sowie für bezogene Waren und Leistungen ermittelt. Weitere Aufwandsposten sind die zuvor berechneten Personalaufwendungen und die aus der Investitionsplanung generierten Abschreibungen. Die übrigen Aufwendungen – z.B. Werbekosten, Raumkosten und Kosten für Telefon/Internet – werden entsprechend ihrer Kostenarten unter den sonstigen betrieblichen Aufwendungen zusammengefasst. _Ergebnisplanung. In der Ergebnisplanung (= Erfolgsplanung) wird eine Vorschau auf den Jahresüberschuss oder -fehlbetrag der kommenden Geschäftsjahre erstellt. Der Jahresüberschuss/-fehlbetrag errechnet sich aus der Differenz aller Erträge und Aufwendungen eines Geschäftsjahres. Bei der Ergebnisplanung wird zwischen dem operativen Ergebnis (= Betriebsergebnis), dem Finanzergebnis sowie dem außerordentlichen Ergebnis unterschieden. Das operative Ergebnis umfasst alle Erträge und Aufwendungen der Tätigkeit Ihres Unternehmens. Das Finanzergebnis beinhaltet alle Zinsen und ähnliche Aufwendungen und Erträge. Saldiert mit dem Betriebsergebnis resultiert hieraus das Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit. Im außerordentlichen Ergebnis sind einmalige oder unregelmäßig anfallende sowie betriebsfremde Aufwendungen und Erträge enthalten. Das Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit und das außerordentliche Ergebnis bilden zusammen – nach Abzug der Steuern (im Wesentlichen Körperschafts- und Gewerbeertragssteuern) den Jahresüberschuss bzw. -fehlbetrag. Finanzplanung | Planbilanzen. Risikokapitalgeber wollen wissen, wie sich das Vermögen, d. h. die Kapitalbindung, Ihres Unternehmens entwickelt. In den Planbilanzen werden die Art und Höhe des Vermögens auf der Aktivseite, die Herkunft des Vermögens auf der Passivseite jeweils zu einem Stichtag gegenübergestellt. Wie die Gewinn- und Verlustrechnung ist auch die Bilanzierung vom Gesetzgeber vorgeschrieben und reglementiert. Für die Bilanzierung gelten ebenfalls jährliche Planungsintervalle. Folgende Definitionen helfen Ihnen bei der Bilanzierung: _Anlagevermögen. Zum Anlagevermögen gehören alle Gegenstände, die dazu bestimmt sind, dauerhaft dem Geschäftsbetrieb zu dienen. Anlagevermögen setzt sich aus immateriellen Vermögensgegenständen, Sachanlagen und Finanzanlagen zusammen. Immaterielle Vermögensgegenstände sind z.B. Patente und Lizenzen. Zu den Sachanlagen zählen Grundstücke und Gebäude, technische Anlagen und Maschinen, alle sonstigen Gegenstände des Anlagevermögens sowie geleistete Anzahlungen und Anlagen im Bau. Unter Finanzanlagen werden insbesondere Anteile und Ausleihungen an verbundene(n) Unternehmen, Beteiligungen und Wertpapiere zusammengefasst. _Umlaufvermögen. Dies sind Vermögenswerte, die dazu bestimmt sind, nicht dauernd dem Geschäftsbetrieb zu dienen: Vorräte an Roh-, Hilfs-, Betriebsstoffen sowie fertige und unfertige Erzeugnisse einschließlich geleisteter Anzahlungen; Forderungen und sonstige Gegenstände des Umlaufvermögens, Wertpapiere sowie flüssige Mittel (Schecks, Kassenbestand, Guthaben bei Kreditinstituten etc.). _Eigenkapital. Das Eigenkapital setzt sich zusammen aus dem gezeichneten Kapital, den Gewinn- und Kapitalrücklagen, den Gewinn- und Verlustvorträgen sowie dem Jahresüberschuss oder -fehlbetrag. Das gezeichnete Kapital ist das von den Eigentümern zur Verfügung gestellte Kapital. Bei der Aktiengesellschaft spricht man hierbei von Grundkapital, bei der GmbH von Stammkapital. Kapitalrücklagen sind zusätzliche Beträge, die der Kapitalgesellschaft von außen zugeflossen sind, z.B. Agio (Differenz zwischen Ausgabe- und Nennwert einer Aktie bei Neuausschüttungen). Gewinnrücklagen werden aus dem Jahresüberschuss gebildet. Das Eigenkapital kann in der Anfangsphase eines Geschäftes für den Aufbau verwendet werden. Nicht selten wird das Eigenkapital bei neu gegründeten Unternehmen via Verlustvorträgen beinahe aufgebraucht. Und dabei Achtung: Übersteigen die Verluste das vorhandene Eigenkapital, liegt eine bilanzielle Überschuldung (Insolvenzgrund) vor. _Verbindlichkeiten. Zu den Verbindlichkeiten gehören insbesondere Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen (offene Rechnungen von Lieferanten und Fremddienstleistern), Anleihen und langfristige Verbindlichkeiten gegenüber Kreditinstituten sowie kurzfristige Verbindlichkeiten gegenüber Kreditinstituten, die innerhalb eines Jahres bezahlt werden müssen, wie z.B. Kontokorrentkredite zur Abwicklung des Tagesgeschäftes. Finanzplanung | Berechnung des Netto-Cashflows. Der Cashflow gibt an, wie hoch der Selbstfinanzierungsgrad des Betriebes ist und in welchem Umfang Finanzmittel für Investitionen, Schuldentilgung und Gewinnausschüttung zur Verfügung stehen. Der Cashflow ist eine Kennzahl, die den Überschuss der Einzahlungen gegenüber den Auszahlungen dokumentiert. Der Netto-Cashflow lässt sich sowohl aus der Liquiditätsplanung als auch über die Gewinn- und Verlustrechnung ermitteln. In der Liquiditätsplanung gibt sich der Cashflow aus dem Saldo der Ein-und Auszahlungen ohne die Veränderung des Bestandes an Finanzmitteln. In der Gewinn- und Verlustrechnung wird der Cashflow aus dem Jahresüberschuss/-fehlbetrag zuzüglich der Abschreibungen und dem Saldo aus Anlagenabgängen abzüglich Sachinvestitionen errechnet. Leitfrage zur Personalkostenplanung Leitfragen zur Gewinn- und Verlustrechnung Stufe 2 Stufe 2 _Welchen Personalbedarf und welche Personalkosten er- _Wie werden sich Ihre Umsätze, Aufwendungen und Erträge warten Sie in den einzelnen Bereichen Ihres Unternehmens in den nächsten drei Jahren? in den nächsten drei Jahren entwickeln? _In welchem Jahr erreichen Sie die Gewinnschwelle (Breaeven-Point)? Leitfrage zur Investitionsplanung Stufe 2 Leitfrage zur Planbilanz _Wie sieht Ihre Investitionsplanung über die nächsten drei Stufe 2 Jahre aus? _Wie werden sich die Vermögenspositionen in den nächsten drei Jahren entwickeln und wie werden sie finanziert? Leitfrage zur Liquiditätsplanung Stufe 2 Leitfrage zum Netto-Cashflow _In welchen Monaten sind Ihre Auszahlungen nicht durch Stufe 2 Einzahlungen und den Bestand an Finanzmitteln gedeckt? _Wie hoch ist die Selbstfinanzierungskraft (Netto-Cashflow) des Unternehmens? 34 | 35 Kapitel 1 Die acht Elemente des Geschäftsplans | Finanzplanung 7.2 Finanzierung Um Zahlungsunfähigkeit zu vermeiden, die die Insolvenz bedeutet, muss Ihr Unternehmen stets „flüssig“ sein. Nur eine präzise Finanzplanung ermöglicht Ihnen eine durchgängige Sicherung der Finanzierung Ihres Unternehmens. Das Prinzip ist einfach: Liquide bleibt Ihr Unternehmen dann, wenn für diesen Zeitraum die Summe der Einzahlungen größer ist als die Summe der Auszahlungen. Um das zu gewährleisten, muss eine sehr kurzfristige Finanzplanung durchgeführt werden. In der Praxis werden größere Zahlungsbewegungen tagesgenau geplant. Für eine Finanzplanung auf mittlere Sicht bis zu einem Jahr wird als Planungseinheit i.d.R. der Monat gewählt. Bei längerfristiger Vorschau werden die Planungsintervalle entsprechend größer. Hierbei handelt es sich dann immer nur um die Gewährleistung einer durchschnittlichen Liquidität. In den allermeisten Fällen kann das Unternehmerteam für den Aufbau und für das Wachstum des neu gegründeten Unternehmens nur einen Bruchteil der benötigten Mittel zu dessen Finanzierung und damit zur Aufrechterhaltung der Liquidität selbst aufbringen. Die erfolgreiche Suche nach Investoren wird somit zur Überlebensfrage für das Unternehmen. Prüfen Sie dazu zunächst, welche Eigenmittel Sie einsetzen können und wie hoch der verbleibende Fremdfinanzierungsbedarf ist. Für den Fremdfinanzierungsbedarf wählen Sie aus der Vielzahl der Finanzierungsquellen die für Ihr Unternehmen richtige Mischung in Abhängigkeit von den Entwicklungsstadien Ihres Unternehmens aus. Wichtige Finanzierungsquellen sind: 1. Fremdkapital _Familiendarlehen (Kredit von nahe stehenden Personen) _Öffentliche Mittel (ERP-Kredite) _Darlehen der Deutschen Ausgleichsbank, der Kreditanstalt für Wiederaufbau oder Landesdarlehen der Bundesländer _Zuschüsse von EU, Bund oder Bundesland _Hypotheken _Leasing _Bankkredite (einschließlich Kontokorrentkredit) 2. Eigenkapital _Eigene Ersparnisse, Barvermögen _Bausparguthaben _Bankguthaben, Wertpapiere, Beteiligungen etc. _Haus- und Grundbesitz _Lebensversicherungen _So genannte Eigenmittel-Surrogate (Ersatz) wie z.B. unmittelbare betriebsnotwendige Sacheinlagen oder auch Eigenleistungen _Venture Capital = Risikokapital von professionellen Risikokapitalgesellschaften (Venture Capitalists), privaten Investoren (z.B. Business Angels), etablierten Firmen (Corporate Venture Capitalists) _Börsengang (über Initial Public Offering) Zur Sicherstellung der laufenden Zahlungsfähigkeit Ihres Unternehmens sollten Sie bei der Finanzplanung nicht zu knapp kalkulieren, sondern eine „echte“ Sicherheitsreserve einplanen, und zwar sowohl in zeitlicher Hinsicht als auch bezüglich der Höhe des Kapitals. Dies erreichen Sie z.B. dadurch, dass Sie in Ihrer Finanzplanung nicht den gesamten Kontokorrentkreditrahmen ausschöpfen, sondern einen Teil des Kreditrahmens für kurzfristige, unerwartete Zahlungsabflüsse vorsehen. Der Finanzbedarf Ihres Unternehmens ergibt sich aus der Summe des erforderlichen Eigenkapitals und Fremdkapitalaufnahmen einer Abrechnungsperiode. Öffentliche Fördermittel sind eine Möglichkeit, an Fremdkapital zu kommen. Mittlerweile existieren für Zwecke der Unternehmensgründung, der Unternehmenserweiterung oder auch für Betriebsverlagerungen und ähnliche Vorhaben über 700 Förderprogramme (in den meisten Fällen sind das bezüglich Zins- und Tilgungsmodalitäten günstige Darlehen), die den Firmengründern oder Inhabern zur Verfügung stehen. Aber die Kernfrage ist dabei: „Wie kommt man an das Geld?“. Der Weg zu den Fördermitteln führt über die Beratungsgesellschaften der Bundesländer, regionale Wirtschaftsförderungsgesellschaften, Ihre Hausbank (ein Kreditinstitut Ihrer Wahl), die Deutsche Ausgleichsbank, die Kreditanstalt für Wiederaufbau, Unternehmensberatungen und diverse Datenbanken. Tipp Finanzierungsprobleme sind die Hauptursachen für Unternehmenspleiten. Planen Sie deshalb genau, wie viel Geld Sie benötigen und woher Sie es bekommen (können)! Hören und schauen Sie sich um und vergleichen Sie die Konditionen der Kreditinstitute. Über öffentliche Fördermittel informieren die IHKs, die Deutsche Ausgleichsbank, die Kreditanstalt für Wiederaufbau, regionale Wirtschaftsförderungsgesellschaften oder auch die Wirtschaftsministerien. Sprechen Sie mit mehreren Venture Capitalists und vergleichen Sie Ihre Angebote. Berücksichtigen Sie dabei auch Faktoren wie Branchenkenntnisse und Referenzen und insbesondere, inwieweit die persönliche „Chemie“ stimmt. Fragen Sie sich, ob Sie glauben, mit dem Venture Capitalist eine vertrauensvolle und intensive Partnerschaft aufbauen zu können. Als Unternehmensgründer sollten Sie das Know-how der Finanzierungsexperten soweit wie möglich nutzen, denn nicht alle Förderprogramme sind gleichermaßen für alle Vorhaben geeignet. Dies bedeutet aber nicht, dass Sie das Thema Finanzierung durch Fördermittel komplett delegieren sollten: Ein Unternehmer sollte die für ihn in Frage kommenden Finanzierungsquellen stets klar überblicken, um bei Bedarf einen schnellen und sicheren Zugriff zu haben. Es gibt viele Lösungsansätze, Kapitalbedarf zu decken. Den Ausgangspunkt für alle Überlegungen bildet Ihre gegenwärtige finanzielle Situation, also die Frage nach bereits vorhandenen Mitteln, die eingesetzt werden können. Allerdings ist das vorhandene Eigenkapital in den meisten Fällen viel zu gering, um einen nennenswerten Finanzierungsbeitrag leisten zu können. Mit einem Mindestmaß an eigenem finanziellen Engagement beweisen Sie jedoch Ihre Ernsthaftigkeit in der Sache gegenüber potenziellen Kapitalgebern. Bei der Ermittlung der Höhe Ihres Eigenkapitals ist es wichtig, die Kosten Ihrer privaten Lebensführung zu berücksichtigen, denn diese werden schließlich auch weiterhin bestehen. Wie könnte nun ein „Finanzierungscocktail“ aussehen? Eine Reihe von zinsgünstigen Existenzgründungsdarlehen lässt sich z.B. zu Finanzierungspaketen zusammenfügen. Wie die Pakete im Einzelnen aussehen, darüber entscheiden insbesondere, (1.) was zu finanzieren ist und (2.) wo der geplante Firmensitz des jungen Unternehmens sein wird. 1. Betriebsmittel sind anders finanzierbar als z.B. Investitionen in Anlagevermögen, die Bemessungsgrundlagen sind je nach Einsatz der Gelder für unterschiedliche Zwecke veränderlich. 2. Eventuelle Zuschüsse oder Haftungsübernahmen für Darlehen sind in Deutschland regional verschieden. 36 | 37 Kapitel 1 Die acht Elemente des Geschäftsplans | Finanzplanung | Chancen und Risiken Eine typische Kapitalstruktur bei einer Unternehmensgründung könnte etwa wie bei dem folgenden „Klassiker“ aussehen: _EKH ist eines der Kapitalhilfe-Programme im Rahmen der Existenzgründungskredite des Bundes (lange Laufzeit, 5-7 Jahre tilgungsfrei) _GuW steht für Gründungs- und Wachstumsfinanzierung und ist ein Programm des Landes Hessen zur Förderung von Existenzgründungen und Investitionen von Unternehmen Alle im Grundmodell genannten Programme sind über Ihre Hausbank und in der Regel vor Beginn des Vorhabens zu beantragen: Wenn das Büro schon ausgestattet bzw. die Produktionsanlagen gekauft sind, kann auf diese günstigen Darlehen nicht mehr zurückgegriffen werden! Finanzierungsanteil Eigenmittel 15 % EKH - Eigenkapitalhilfe 25 % GuW Hessen oder Hausbank 60 % 100 % Leitfragen zur Finanzierung Stufe 2 _Wie hoch ist der sich aus der Drei-Jahres-Planung ergebende Finanzbedarf Ihres Unternehmens? _Wie verteilt sich der Finanzbedarf auf die DreiJahres-Planung? (Detailplanung für die ersten 12 Monate, Grobplanung für die Quartale des zweiten Jahres und die Halbjahre des dritten Jahres) _Welche Finanzquellen stehen Ihnen dabei zur Verfügung (Eigen- und Fremdkapital)? Kapitel 1 8. Chancen und Risiken „Und zu allem gehört, Fehler und Pleiten zuzulassen. Wer das nicht kann, verpasst die Party.“ Terence Garnett, Venture-Partner bei Venrock Associates Jedes Unternehmen ist mit Risiken verbunden. Die Augen davor zu verschließen ist zwecklos. Ganz im Gegenteil: Mit der Betrachtung der Risiken im Geschäftsplan zeigen Sie potenziellen Investoren, dass Ihre Geschäftsidee durchdacht ist. Eine ehrliche und vollständige Risikobetrachtung schreckt nicht ab, sondern schafft Vertrauen. Risiken können Sie niemals vollständig eliminieren – beispielsweise können wichtige Mitarbeiter kündigen oder es gibt technische Probleme. Oder: Der größte Kunde geht in die Insolvenz, der Vertrieb funktioniert nicht und es gibt eine böse Überraschung bei der Patentanmeldung. Sofern der Aufwand vertretbar ist, sollten Sie eine Sensitivitätsanalyse durchführen: In ihr werden drei verschiedene Szenarien zur künftigen Unternehmensentwicklung durchgespielt – der erwartete Fall, der „Best Case“ und der „Worst Case“: _Der wahrscheinlichste Fall, also der nach bestem Wissen und Gewissen zu erwartende Fall. _Der „Best Case“ ist der günstigste Fall: Die erwarteten Chancen lassen sich vollständig verwirklichen, die Rahmenbedingungen entwickeln sich durchweg positiv. _Der „Worst Case“ ist der schlimmste mögliche Fall: Die angenommenen Risiken und ungünstigen Bedingungen treten fast alle ein. Leitfragen zur Chancen und Risiken Stufe 2 _Welche grundsätzlichen Risiken (Markt, Wettbewerb, Produkt/Dienstleistung, Technologie) sehen Sie, die das Gelingen Ihres Unternehmens gefährden könnten? _Wie gehen Sie mit diesen Risiken um? Welche Handlungsoptionen haben Sie und welche Szenarien ergeben sich daraus? Beschreiben Sie die Szenarien kurz im Geschäftsplan. Arbeiten Sie dabei die wesentlichen Hauptrisiken und die von Ihnen geplanten Maßnahmen heraus. Die Risikokapitalgeber können anhand dieser Berechnungen die Qualität Ihrer Planung beurteilen und das Investitionsrisiko besser abschätzen. _Wie wirken sich die einzelnen Risiken quantitativ aus (Szenarien)? _Wie überlebt Ihr Unternehmen den „Worst Case“? _Welche Chancen/Entwicklungsmöglichkeiten sehen Sie für Ihr Unternehmen? 38 | 39 Kapitel 2 Anhang | Zusammenfassung aller Leitfragen Kapitel 2 Anhang 1. Zusammenfassung aller Leitfragen Leitfragen zur Wettbewerbsstufe 1 1. Zusammenfassung 3. Unternehmensziele _Was ist Ihre Geschäftsidee? Inwieweit ist diese Idee einzig- _Wie lautet Ihre Unternehmensvision? artig? Ist sie geschützt? _Wer sind Ihre Zielkunden? _Welches Marktvolumen und welche Wachstumsraten prognostizieren Sie? _Wie hoch sind voraussichtlich Absatz, Umsatz und Profit Ihres Unternehmens in den nächsten fünf Jahren (Schätzung)? _Wie ist die Wettbewerbssituation? _Welche weiteren Entwicklungsschritte sind erforderlich? _Welche langfristigen Ziele wollen Sie mit Ihrem Unternehmen erreichen? 2. Geschäftsidee _Erläutern Sie Ihre Geschäftsidee! Welches Produkt oder welche Dienstleistung wollen Sie anbieten? _Welche Probleme lösen Sie mit Ihrer Idee? Welches Kundenbedürfnis wird erfüllt? _Wer sind Ihre Zielkunden? _Worin liegt die Innovation Ihres Produktes oder Ihrer Dienstleistung? _Inwiefern ist Ihr Angebot einzigartig? Wie schützen Sie die Einzigartigkeit? Besitzen Sie Patente, Lizenzen? Wie stellen Sie etwaige Genehmigungen sicher? _Wie ist der aktuelle Stand der Technik und/oder der Dienstleistungen in Ihrem Bereich? _Welche langfristigen Ziele wollen Sie mit Ihrem Unternehmen erreichen? _Welches sind die wichtigsten Meilensteine und Haupterfolgsfaktoren? _Welches Arbeitsplatzpotenzial sehen Sie mittel- und langfristig für Ihr Unternehmen? 4. Marketing 4.1 Marktanalyse _Wie entwickelt sich die für Sie relevante Branche? Wie dynamisch ist sie? Welche Rolle spielen Innovation und technischer Fortschritt? Was sind die Trends? 4.2 Wettbewerbsanalyse _Welche wichtigen Mitbewerber bieten jetzt oder in Zukunft vergleichbare Produkte oder Dienstleistungen an? Welche Stärken und Schwächen weist Ihr Angebot im Vergleich dazu auf? Wie wesentlich sind diese für den Kunden? _Welche Patente oder Lizenzen sind im Besitz von Mitbewerbern? 4.3 Zielmarkt _Wie segmentieren Sie den Gesamtmarkt und welches Marktvolumen besitzen die einzelnen Marktsegmente (grobe Schätzung)? _Wie definieren Sie Ihre Zielsegmente? _Welches Marktvolumen und welche Wachstumsraten erwarten Sie in Ihren Zielsegmenten (grobe Schätzung)? 40 | 41 Kapitel 2 Anhang | Zusammenfassung aller Leitfragen Leitfragen zur Wettbewerbsstufe 2 1. Zusammenfassung | Stufe 1 _Was ist Ihre Geschäftsidee? Inwieweit ist diese Idee einzigartig? Ist sie geschützt? _Wer sind Ihre Zielkunden? _Welches Marktvolumen und welche Wachstumsraten prognostizieren Sie? 2. Geschäftsidee | Stufe 1 _Erläutern Sie Ihre Geschäftsidee! Welches Produkt oder welche Dienstleistung wollen Sie anbieten? _Welche Probleme lösen Sie mit Ihrer Idee? Welches Kundenbedürfnis wird erfüllt? _Wer sind Ihre Zielkunden? _Worin liegt die Innovation Ihres Produktes oder Ihrer Dienstleistung? _Wie hoch sind voraussichtlich Absatz, Umsatz und Profit Ihres _Inwiefern ist Ihr Angebot einzigartig? Wie schützen Sie die Unternehmens in den nächsten fünf Jahren (Schätzung)? Einzigartigkeit? Besitzen Sie Patente, Lizenzen? Wie stel- _Wie ist die Wettbewerbssituation? _Welche weiteren Entwicklungsschritte sind erforderlich? len Sie etwaige Genehmigungen sicher? _Wie ist der aktuelle Stand der Technik und/oder der Dienstleistungen in Ihrem Bereich? _Welche langfristigen Ziele wollen Sie mit Ihrem Unternehmen erreichen? 1. Zusammenfassung _Welches Zielsegment adressieren Sie? Welchen Marktanteil streben Sie an? _Welche Markteintrittsstrategie planen Sie? Welche Referenzkunden können Sie vorweisen? _Wodurch qualifiziert sich das Management-Team für die Durchführung des Vorhabens? _Wie sieht das Geschäftssystem Ihres Unternehmens aus? Mit welchen Partnern werden Sie zusammenarbeiten? _Wie hoch ist der Finanzbedarf ? _Welches sind die wichtigsten Meilensteine auf dem Weg zum Ziel? _Welches sind Ihre ersten und nächsten Schritte? _Welche Chancen und Risiken bestehen? 3. Unternehmensziele | Stufe 1 _Wie lautet Ihre Unternehmensvision? _Welche langfristigen Ziele wollen Sie mit Ihrem Unternehmen erreichen? _Welches sind die wichtigsten Meilensteine und Haupterfolgsfaktoren? _Welches Arbeitsplatzpotenzial sehen Sie mittel- und langfristig für Ihr Unternehmen? 4. Marketing 4.1 Marktanalyse | Stufe 1 _Wie entwickelt sich die für Sie relevante Branche? Wie dynamisch ist sie? Welche Rolle spielen Innovation und technischer Fortschritt? Was sind die Trends? 4.1 Marktanalyse _Wie hoch sind der Gesamtumsatz und -absatz sowie die Wachstumsraten der Branche? Wie sind die Trends? _Wie entwickeln sich die Preise? Welche Renditen werden in der Branche erzielt? _Welche ökonomischen Entwicklungen beeinflussen die Branche? Wie beeinflusst der Gesetzgeber die Branche? _Wodurch wird das Wachstum der Branche bestimmt? _Welche Eintrittsbarrieren gibt es? Wie können diese überwunden werden? _Wie profitabel sind die einzelnen Segmente jetzt und in Zukunft (Schätzung)? _Wie definieren Sie Ihre Zielsegmente? Warum sind gerade diese Segmente für Ihr Unternehmen interessant? 4.2 Wettbewerbsanalyse | Stufe 1 _Welche wichtigen Mitbewerber bieten jetzt oder in Zukunft vergleichbare Produkte oder Dienstleistungen an? Welche Stärken und Schwächen weist Ihr Angebot im Vergleich dazu auf? Wie wesentlich sind diese für den Kunden? _Welche Patente oder Lizenzen sind im Besitz von Mitbewerbern? 4.2 Wettbewerbsanalyse _Welche Strategien verfolgen Ihre Mitbewerber (z.B. Beschränkung auf wenige Produktlinien/ rein regionale Marktbearbeitung, Vertriebskanäle, Kunden,...)? _Welche Stärken und Schwächen entlang des Geschäftssystems weisen die wichtigen Mitbewerber im Vergleich zu Ihrem Unternehmen auf ? _Wie nachhaltig wird Ihr Wettbewerbsvorteil sein? 4.3 Zielmarkt | Stufe 1 _Wie segmentieren Sie den Gesamtmarkt und welches Marktvolumen besitzen die einzelnen Marktsegmente (grobe Schätzung)? _Wie definieren Sie Ihre Zielsegmente? _Welches Marktvolumen und welche Wachstumsraten erwarten Sie in Ihren Zielsegmenten (grobe Schätzung)? 4.3 Zielmarkt _Wie segmentieren Sie den Gesamtmarkt? _Welche Kunden oder Kundengruppen bilden Ihre Zielsegmente? _Welchen Marktanteil streben Sie an? Welchen Marktanteil halten Sie unter Umständen bereits? Wie prognostizieren Sie das Umsatzvolumen in Ihren Zielsegmenten über die nächsten drei Jahre? _Wie hoch ist das Umsatzpotenzial einzelner Kunden jetzt und in Zukunft? Wie viele solcher Kunden gibt es jetzt und in der Zukunft (Abhängigkeit von Großkunden)? _Auf welchen Annahmen basieren Ihre Schätzungen? Unter welchen Annahmen lassen sich Ihre Schätzungen verallgemeinern? 4.4 Marketingstrategie: Produktgestaltung _Welche spezifischen Kundenbedürfnisse des Zielsegments werden durch Ihr Produkt oder Ihre Dienstleistung abgedeckt? Welchen nachweisbaren Vorteil bieten Sie gegenüber Wettbewerbern oder Substituten? Inwieweit handelt es sich um kaufentscheidende Faktoren? _Welche Produktvarianten sind für welche Anwendungen/ Zielkundengruppen geplant? 4.4 Marketingstrategie: Preisgestaltung _Welchen Endverkaufspreis wollen Sie für Ihr Angebot erzielen? Nach welchen Kriterien bilden Sie Ihren Endverkaufspreis? Wie hoch liegt die Gewinnspanne? _Welche Strategie verfolgen Sie mit der Preisgestaltung? _Welche Kriterien sind für die Marktsegmentierung entscheidend? _Welches Marktvolumen besitzen die einzelnen Marktsegmente und welche Wachstumsraten erwarten Sie? _Welches sind die Haupterfolgsfaktoren der einzelnen Marktsegmente? Hinweis Für die Wettbewerbsstufe 2 müssen die Leitfragen der Stufe 1 und 2 bearbeitet werden. Daher sind in der Zusammenfassung für Stufe 2 auch die Fragen aus der ersten Wettbewerbsphase noch einmal aufgeführt. Diese sind durch die grüne Farbe gekennzeichnet. 42 | 43 Kapitel 2 Anhang | Zusammenfassung aller Leitfragen 4.4 Marketingstrategie: Absatzkonzept _Bitte erläutern Sie Ihren typischen Verkaufsprozess! 5. Geschäftssystem 5.1 Geschäftssystem _Welche Vertriebskanäle nutzen Sie? _Wie sieht das Geschäftssystem für Ihr Unternehmen aus? _Welche Zielgruppen sind durch welche Vertriebskanäle _Was machen Sie selbst und was kaufen Sie zu? erreichbar? _Welche Anforderungen an den Vertrieb, welche Ausgaben planen Sie ein? _Übernehmen Sie die Vertriebsorganisation selbst oder planen Sie, diese einer spezialisierten Organisation zu übertragen? _Stellen Sie den Aufbau Ihres Vertriebs vor. Wie sieht Ihre Planung hinsichtlich Anzahl, Qualifikation und Ausrüstung der Vertriebsmitarbeiter aus? _Welche Marktanteile je Vertriebskanal/-region wollen Sie erreichen? 4.4 Marketingstrategie: Absatzförderung _Wie machen Sie die Zielkundengruppen auf Ihr Produkt aufmerksam? Welche Werbemittel nutzen Sie? Gehen Sie dabei auf die klassische Werbung, Direktwerbung und Verkaufsförderung ein. _Wie gestalten Sie Ihre Öffentlichkeitsarbeit? _Wie präsentieren Sie Ihr Unternehmen nach außen? Erläutern Sie das Corporate Design und die Corporate Identity! _Welche Ausgaben fallen für die Kommunikation und Werbung an? Bei der Einführung und im Fortgang? 4.5 Markteintrittsstrategie _Mit welchen Partnern werden Sie zusammenarbeiten? Welche Vorteile bieten sich für Sie und Ihre Partner? 5.2 Organisation _Welche Organisationseinheiten hat Ihr Unternehmen? Wie sind die Zuständigkeiten und Verantwortlichkeiten geregelt? _Wie sieht Ihre Unternehmenskultur aus? Gehen Sie dabei auf Personalbindung, insbesondere das Anreiz- und Vergütungssystem und die Mitarbeiterqualifikation ein. 5.3 Unternehmerteam _Wer sind die Mitglieder Ihres Gründerteams? _Wie sieht der bisherige berufliche Lebensweg Ihrer Mitglieder aus (Ausbildung, beruflicher Werdegang, Erfolge)? _Welche Erfahrungen, Fähigkeiten und Kontakte für die Umsetzung Ihrer Geschäftsidee und den Aufbau des Unternehmens besitzt das Team? _Inwieweit hat das Team bereits zusammengearbeitet? _Wer soll welche Gruppen bzw. Unternehmensbereiche leiten? _Welche Erfahrungen und Fähigkeiten fehlen dem Team? Wie und durch wen wird das Team ergänzt? _Welche Schritte planen Sie für die Einführung Ihres Produkts oder Ihrer Dienstleistung? _Welche Markteintrittsbarrieren bestehen und wie sollen diese überwunden werden? _Welche Referenzkunden können Sie vorweisen? _Wie wollen Sie Referenzkunden gewinnen? _Wie sehen der Zeitplan und die wichtigen Meilensteine aus? 6. Realisierung 6.1 Produkt und Technik _In welchem Stadium der Entwicklung befindet sich Ihr Produkt oder Ihre Dienstleistung? Ist Ihr Produkt/Ihre Dienstleistung vom Gesetzgeber zugelassen? _Wie sieht Ihre Wertschöpfungskette aus? Erläutern Sie den Ablauf vom Zulieferer über F+E, den Fertigungsprozess, Qualitätssicherung bis zum Service. _Wie viel wollen Sie produzieren (Stückzahlen)? _Welchen Lageraufbau planen Sie? _Wie viel Zeit und welche Ressourcen/Kosten planen Sie für die Entwicklung Ihres Produktes oder Ihrer Dienstleistung ein? _Welche Produktionsmittel benötigen Sie? _Wie hoch ist Ihr Bedarf an Rohmaterialien? Welche Materialien, Teile und Leistungen kaufen Sie von Dritten zu? _Wie sieht Ihr Service- und Wartungsangebot aus? _Welche Produkt- und Dienstleistungsgarantien geben Sie? _Welche Meilensteine in der Entwicklung Ihres Produktes oder Ihrer Dienstleistung müssen Sie erreichen? Stellen Sie Ihre Aktivitäten in einem Zeitdiagramm dar! 6.2 Rechtsform _Welche Rechtsform wählen Sie für Ihr Unternehmen? _Wie sieht die Verteilung der Eigentumsverhältnisse aus? _Welche Aufgaben kommen mit der Realisierung bzw. mit dem daraus resultierenden Wachstum auf Ihre Firma zu? _Was sind wichtige Meilensteine in der Entwicklung Ihres Unternehmens und wann müssen sie erreicht sein? Stellen Sie Ihre Aktivitäten in einem Zeitdiagramm dar! _Welche Aufgaben und Meilensteine hängen direkt voneinander ab? Welches ist der kritische Pfad? _Wie sieht die Erweiterung Ihres Unternehmensportfolios in der Zukunft aus? 7. Finanzplanung 7.1 Personalkostenplanung _Welchen Personalbedarf und welche Personalkosten erwarten Sie in den einzelnen Bereichen Ihres Unternehmens in den nächsten fünf Jahren? 7.1 Investitionsplanung _Wie sieht Ihre Investitionsplanung über die nächsten fünf Jahre aus? 7.1 Liquiditätsplanung _In welchen Monaten sind Ihre Auszahlungen nicht durch Einzahlungen und den Bestand an Finanzmitteln gedeckt? 7.1 Gewinn- und Verlustrechnung _Wie werden sich Ihre Umsätze, Aufwendungen und Erträge in den nächsten drei Jahren entwickeln? _In welchem Jahr erreichen Sie die Gewinnschwelle (Breakeven-Point)? 7.1 Planbilanzen _Wie werden sich die Vermögenspositionen in den nächsten drei Jahren entwickeln und wie werden sie finanziert? 7.1 Berechnung des Netto-Cashflows _Wie hoch ist die Selbstfinanzierungskraft (Netto-Cashflow) des Unternehmens? 7.2. Finanzierung _Wie hoch ist der sich aus der Drei-Jahres-Planung ergebende Kapitalbedarf Ihres Unternehmens? _Wie verteilt sich der Finanzbedarf auf die DreiJahres-Planung? (Detailplanung für die ersten 12 Monate, Grobplanung für die Quartale des zweiten Jahres und die Halbjahre des dritten Jahres)? _Welche Finanzquellen stehen Ihnen dabei zur Verfügung (Eigen- und Fremdkapital)? 8. Chancen und Risiken _Welche grundsätzlichen Risiken (Markt, Wettbewerb, Produkt/Dienstleistung, Technologie) sehen Sie, die das Gelingen Ihres Unternehmens gefährden könnten? _Wie gehen Sie mit diesen Risiken um? Welche Handlungsoptionen haben Sie und welche Szenarien ergeben sich daraus? _Wie wirken sich die einzelnen Risiken quantitativ aus (Szenarien)? _Wie überlebt Ihr Unternehmen den „Worst Case“? _Welche Chancen/Entwicklungsmöglichkeiten sehen Sie für Ihr Unternehmen? 44 | 45 Kapitel 2 Anhang | Glossar 2. Glossar Abschöpfungsstrategie Barwert Preisstrategie, bei der zur Gewinnmaximierung anfangs ein Als Barwert oder Gegenwartswert wird der gegenwär- hoher Preis angesetzt wird, um den Wert des Kundennut- tige Wert eines in der Zukunft erwarteten Geldbetrages zens vollständig abzuschöpfen. bezeichnet. Man erhält den Barwert durch entsprechende Abzinsung des künftigen Geldbetrages mit einem Kapital- Abschreibung zinssatz, der Ausdruck einer alternativ erreichbaren Ver- Die rechnerische Erfassung von Wertminderungen betrieb- zinsung ist. licher Vermögensgegenstände. Betriebsstoffe Ad-hoc-Mitteilungen Alle unmittelbar oder mittelbar bei der Produktion ver- Pflicht der börsennotierten Unternehmen, alle kursrele- brauchten Güter, die im Gegensatz zu den Roh- und Hilfsstof- vanten Tatsachen der Öffentlichkeit sofort mitzuteilen. fen keinen Bestandteil des fertigen Erzeugnisses darstellen (z.B. Schmiermittel, Brennstoffe, Reinigungsmaterial). Aktiva Summe der Vermögensgegenstände eines Unternehmens. Best Case Die Aktivseite einer Bilanz umfasst das betriebliche Vermö- Geschäftsverlaufsszenario unter Annahme optimaler Be- gen, unterteilt in Anlagevermögen und Umlaufvermögen. dingungen. Die Summe der Aktiva in der Bilanz muss immer gleich der Summe der Passiva sein. Bilanz Gegenüberstellung von Vermögen und Kapital eines Unter- Anlagevermögen nehmens am Stichtag. Das Vermögen stellt als Gesamtheit Der auf der Aktivseite einer Bilanz ausgewiesene Teil der aller im Unternehmen eingesetzten Güter und Geldmittel Vermögensgegenstände, die dauernd dem Geschäftsbe- die Aktiva dar. Das Kapital dagegen stellt als Summe aller trieb eines Unternehmens dienen. Verpflichtungen des Unternehmens gegenüber Eigenkapital- und Fremdkapitalgebern die Passiva dar. Aufwand Der in Geldeinheiten ausgedrückte Werteverzehr, der wäh- Break-even-Point rend einer Abrechnungsperiode in einem Betrieb anfällt Absatzmenge, bei der die Gesamterlöse die Gesamtkosten (z.B. Rohstoffverbrauch in der Produktion). übersteigen (Gewinn-Schwelle). Ausgaben Business Angel Alle Geschäftsvorfälle, die das Geldvermögen mindern (z.B. Vermögende Privatperson, die Privatkapital und/oder Kauf von Rohstoffen). Know-how sowie ein Netzwerk zur Verfügung stellt. Auszahlung Cashflow Geschäftsvorfälle, die den Zahlungsmittelbestand verrin- Nettogeldzufluss innerhalb eines bestimmten Zeitab- gern (z.B. Barkauf von Büromaterial). schnitts. Conjoint Analysis Einzahlungen Analyseverfahren zum Ausloten von Präferenzen. Anhand Eine Erhöhung des Zahlungsmittelbestandes. Beispiele für von Vergleichsurteilen für verschiedene Produkte gelingt es Einzahlungen sind: Bareinlage, Aufnahme eines Bankkre- durch C., den Nutzen einzelner Merkmale dieser Produkte dites, Barverkauf von Waren. zu messen. C. kann für das Produktdesign, die Preisfindung oder die Positionierung eines Produktes eingesetzt werden. Einzelkosten Die Kosten, die mit dem Kostenträger (Produkt/Dienst- Discounted-Cashflow-Methode leistung) und seiner Erstellung in unmittelbarem Zusam- Möglichkeit zur Bestimmung des Unternehmenswerts; menhang stehen. Einzelkosten können anhand der Fer- –Berechnung erfolgt auf der Grundlage des abgezinsten tigungsunterlagen auf die Kostenträger verteilt werden. Cashflows über einen bestimmten Zeitabschnitt. Planung und Kontrolle dieser Kosten stellen kein besonderes Problem dar, da sie unmittelbar vom Leistungs- Diskontierung volumen abhängen. Einzahlungen und Auszahlungen, die z.B. während der Nutzungsdauer eines Investitionsobjektes nacheinander Emission anfallen, werden durch Abzinsen (Diskontieren) auf den ge- Bezeichnung für die Ausgabe von Wertpapieren, d. h. ihre genwärtigen Zeitpunkt (Bezugszeitpunkt) für den Investor Unterbringung im Publikum und ihre Einführung in den vergleichbar gemacht. Verkehr, aber auch die Gesamtheit der aus einer Ausgabe stammenden Wertpapiere. Distribution Alle unternehmerischen Entscheidungen und Handlungen, Emissionsprospekt die mit dem Weg eines Produktes zum Verwender (Käufer) Prospekt bei Neuemissionen als Einladung zur Zeichnung in Verbindung stehen. Dabei stehen die Auswahl der Distri- bzw. Kauf von Wertpapieren. butionskanäle sowie der einzuschaltenden Distributionsorgane und die physische Distribution (Logistik) im Vorder- Emissionsvolumen grund. Wert aller Wertpapiere einer Emission zum Ausgabekurs. Due Dilligence Emittent Intensive rechtliche und betriebswirtschaftliche Analyse Bezeichnung für das Unternehmen, das die Aktien ausgibt. zur Beurteilung eines Unternehmens. Equity Story Eigenkapital Dokumentation im Rahmen eines Emissionsverfahrens, in Das vom Unternehmer oder den Gesellschaftern in das Un- der wesentliche Charakteristika des Unternehmens und ternehmen eingebrachte Kapital, für das kein Anspruch auf wichtige Leitlinien der Unternehmensstrategie dargestellt eine feste Verzinsung oder Rückzahlung des Betrags be- werden. steht, dafür aber auf Beteiligung am Erfolg und am Liquidationserlös. Erfolgsrechnung Die Erfolgsrechnung dient der Darstellung und Analyse des Einkauf Periodenerfolges einer Unternehmung. Jene Funktionen und Institutionen, die mit der Beschaffung des laufenden Betriebsbedarfs (Roh-, Hilfs-, Betriebsstoffe Erstemission und damit verbundene Dienstleistungen, Handelswaren) Erstmalige Ausgabe von Wertpapieren. befasst sind. 46 | 47 Kapitel 2 Anhang | Glossar Ertrag Initial Public Offering = IPO Der in Geldeinheiten ausgedrückte Wertzuwachs, der wäh- Erstmaliger Börsengang eines Unternehmens, bei dem eine rend einer Abrechnungsperiode in einem Bereich zu ver- breite Öffentlichkeit in das Unternehmen investieren kann. zeichnen ist. Insolvenz Finanzierung Zahlungsunfähigkeit bzw. drohende Zahlungsunfähigkeit Beschaffung/Bereitstellung von Kapital für ein Unterneh- oder auch Überschuldung mit nachfolgender Sanierung men. oder Liquidation des Unternehmens. Fremdkapital Investition Bezeichnung für die in der Bilanz ausgewiesenen Verbind- Verwendung von finanziellen Mitteln zur Beschaffung von lichkeiten des Unternehmens gegenüber Dritten. Sachvermögen (z.B.Maschinen), immateriellem Vermögen (z.B. Patente) oder Finanzvermögen (Wertpapiere, Beteili- Geschäftssystem gungen etc.). Abbildung aller Einzeltätigkeiten und ihrer gegenseitigen Abhängigkeiten im Unternehmen. Investitionsobjekt Ein Investitionsobjekt ist ein Vermögensgegenstand oder eine Gewinn Gruppe von Vermögensgegenständen, die hinsichtlich eines Differenz zwischen Ertrag und Aufwand. Kaufs oder einer weiteren Beibehaltung beurteilt werden. Gewinnthesaurierung Investitionsrechnung Nichtausschüttung/Einbehaltung von Unternehmensge- Mithilfe der Investitionsrechnung kann beurteilt werden, winnen. inwieweit Investitionsobjekte bzw. Investitionsprogramme vorgegebene Kriterien erfüllen. Going Public Börsengang Investor-Relations-Maßnahmen Beschreibt die aktive Pflege der Beziehung zwischen dem Herstellungskosten Unternehmen und seinen tatsächlichen oder potenziellen Ganz oder teilweise selbst erstellte Güter (unfertige Erzeug- Anteilseignern. Ziel ist dabei, durch Kommunikation die Ka- nisse, für den eigenen Betrieb erstellte Anlagen und Werk- pitalanleger zum Investment in das betreffende Unterneh- zeuge usw.) sind mit den Herstellungskosten zu bewerten. men zu veranlassen. Die Herstellungskosten setzen sich aus einer Vielzahl von Kostenarten zusammen, die bei einer Betriebsleistung ISO-9001:2000/VDA 6.1 - Zertifizierung anfallen Normen zum Qualitätsmanagement und zur Qualitätssiche- Allgemeine Berechnung: rung. Materialkosten + Fertigungskosten Iterationsprozess = Herstellungskosten Schrittweises Rechenverfahren zur Annäherung an die Die Herstellungskosten sind ein Teil der Selbstkosten. exakte Lösung. Hilfsstoffe Kalkulation Alle unmittelbar in ein Fertigprodukt eingehenden Güter, Die Zuordnung der Kosten zu den produzierten Leistungs- die aber im Gegensatz zu den Rohstoffen mengen- und einheiten, d. h. die Ermittlung der Stückselbstkosten einer wertmäßig nur eine untergeordnete Bedeutung für ein Fer- Absatzproduktart. tigprodukt haben (z.B. Nägel, Lack, Leim). Konkurrenzanalyse Letter of Intent (LOI) Untersuchung der Mitbewerber auf Stärken, Schwächen Verbindliche Absichtserklärung eines potenziellen Part- und Strategien. ners (z.B. Venture Capitalists) konkrete Verhandlungen einzugehen. Konkurs Siehe Insolvenz. Lineare Abschreibung Abschreibung eines Investitionsgutes mit konstanten Ab- Kosten schreibungsquoten über den gesamten Abschreibungszeit- Der bewertete leistungsbezogene Güterverbrauch. Kosten raum. sind von den anderen einsatzbezogenen Grundbegriffen des Rechnungswesens, den Auszahlungen, den Ausgaben Liquidität und dem Aufwand zu unterscheiden. Zahlungsfähigkeit (Verfügbarkeit flüssiger Zahlungsmittel). Kosten, fixe Marketing Die Kosten, deren Höhe bei der Variation einer Kostenein- Alle Maßnahmen zur wettbewerbsorientierten Ausrichtung flussgröße konstant bleibt. Die Mietkosten für ein Laden- der Aktivitäten eines Unternehmens. geschäft z.B. sind konstant, unabhängig davon, ob etwas verkauft wird. Markteintrittsstrategie Planung, wie ein Produkt vom potenziellen Kunden wahrge- Kosten, variable nommen wird und wie es entsprechend in den Markt einge- Im Gegensatz zu den fixen Kosten bezeichnet man als va- führt werden soll. riable jene Kosten, deren Höhe sich bei der Variation einer Kosteneinflussgröße verändert. Marktforschung Sammlung und Aufbereitung von externen Informationen Leasing mit dem Ziel der Festlegung einzelner Elemente der „4 Ps“ Miet- oder Pachtverhältnisse, meist über industrielle Inves- (Product, Price, Place, Promotion); Erforschung der Absatz- titionsgüter. Nach dem Leasing-Geber unterscheidet man märkte, z.B. hinsichtlich Marktpotenzial, Marktvolumen, direktes (Hersteller/Händler) und indirektes Leasing (unter Marktanteil, Konkurrenz, Bedarfsstruktur, Lieferfristen, Einschaltung einer Leasing-Gesellschaft); außerdem kann Transportmitteln, Preisen und Qualitäten. nach der Art der Leasing-Gegenstände differenziert werden (z.B. Immobilien- und Mobilien-Leasing). Marktsegmentierung Aufteilung eines Marktes in klar abgegrenzte Untergruppen Leistung von Kunden, aus denen die Zielgruppen abgeleitet werden, Leistung im betriebswirtschaftlichen Sinn ist das bewertete die mit einem bestimmten Marketing-Mix erreicht werden Ergebnis der betrieblichen Tätigkeit. sollen. 48 | 49 Kapitel 2 Anhang | Glossar Niederstwertprinzip Produktkalkulation Aktiva dürfen höchstens mit den Anschaffungskosten be- Schema für die Produktkalkulation: wertet werden, die bei abnutzbarem Anlagevermögen um Materialeinzelkosten die Abschreibungen zu vermindern sind. Dem Niederst- + Materialgemeinkosten wertprinzip auf der Aktivseite der Bilanz entspricht auf der = Materialkosten Passivseite das Höchstwertprinzip. + Fertigungseinzelkosten + Fertigungsgemeinkosten Passiva = Fertigungskosten Herkunft des Kapitals eines Unternehmens. Die Summe = Herstellkosten der Passiva in der Bilanz muss immer gleich der Summe + Verwaltungs- und Vertriebsgemeinkosten der Aktiva sein. = Selbstkosten Patent Produktlinie Rechtsschutz von geistigem Eigentum, wie neuen Pro- Produkte, die im Absatz miteinander verbunden sind und dukten, Verfahren. teilweise auch unter einer Dachmarke vertrieben werden. Penetrationsstrategie Rabatte Preisstrategie, bei der in der Einführungsphase eines Pro- Abschläge auf den Absatzpreis, die dem Käufer von Pro- duktes niedrige Preise angesetzt werden, um möglichst dukten und Dienstleistungen vom Verkäufer eingeräumt schnell einen großen Markt zu erschließen. werden. Je nach Motiv des Verkäufers lassen sich vier Rabattarten unterscheiden: Mengenrabatte, Treuerabatte, Positionierung zeitlich definierte Rabatte und Funktionsrabatte. Darstellung des Produkts in der Wahrnehmung der Kunden und gegenüber Produkten von Wettbewerbern. Rabattstaffel Mit Mengenrabatten verfolgt der Verkäufer das Ziel, den Preis-Absatz-Kurve Kunden zur Bestellung größerer Auftragseinheiten zu Kurve, die den Zusammenhang zwischen dem Preis eines veranlassen. Mit steigendem Auftragsvolumen kann ein Produktes und der abgesetzten Menge aufzeigt. steigender Prozentsatz (Rabatt) vereinbart werden, eine Rabattstaffel. Preis-Absatz-Kurve, elastische Bei einer elastischen Preis-Absatz-Kurve wirken sich mini- Rentabilität male Preisveränderungen sehr stark auf die Absatzmenge Die Rentabilität zeigt an, in welcher Höhe sich das einge- aus (z.B. Energie). setzte Kapital in einer Periode verzinst hat (Gesamtkapitalrentabilität/Eigenkapitalrentabilität). Preis-Absatz-Kurve, starre Bei einer starren Preis-Absatz-Kurve hängt die Absatzmen- Schuldverschreibungen ge kaum vom Preis ab (z.B. Luxusgüter). Urkunde, in der sich der Aussteller den Inhabern gegenüber zur Rückzahlung der geliehenen Geldsumme und einer laufenden Verzinsung oder einer sonstigen Leistung verpflichtet. Im Gegensatz zu Aktien wird Fremdkapital verbrieft und keine Mitgliedschaft. Selbstkosten Umsatz Auch „Stückselbstkosten“. Die durch eine Gütererstellung Verkaufte Menge multipliziert mit dem Verkaufspreis pro insgesamt hervorgerufenen Kosten je Mengeneinheit oder Stück. aller Mengeneinheiten je Periode einer Produktart. Allgemeine Berechnung: Unternehmensbewertung Herstellungskosten Feststellung des Wertes einer Unternehmung. „Feststel- + Verwaltungsgemeinkosten lung“ hat dabei einen doppelten Sinn und bedeutet, dass + Vertriebsgemeinkosten der Bewertende entweder eine Entscheidung treffen kann, = Selbstkosten indem er selbst einen Wert zumisst, oder dass er vorgefundene Werte registriert und überträgt. Sensitivitätsanalyse Analyse der Wirkung möglicher Veränderungen von Annah- Venture Capital men auf das Unternehmen (z. B. auf Ergebnis, Umsatz, Risikokapital, dessen Bereitstellung im Gegensatz zur Kre- Marktanteil). ditvergabe nicht vom Vorhandensein beleihungsfähiger Vermögenswerte des Unternehmens oder des Inhabers ab- Sortiment hängig gemacht wird, sondern allein von den geschätzten Menge der Produkte und Dienstleistungen, die ein Unter- Ertragschancen des zu finanzierenden Unternehmens. nehmen aus eigener Produktion oder durch Fremdbezug der Abnehmerseite zum Kauf anbietet. Vermögen Als Vermögen bezeichnet man den im Verfügungsbereich Sortimentsbreite eines Unternehmens befindlichen Bestand an Zahlungsmit- Die Zahl deutlich unterscheidbarer Produktarten (Produktli- teln, Forderungen und Beteiligungen sowie an Sachgütern. nien, Warengruppen). Vertriebskanal Sortimentstiefe Weg, auf dem ein Produkt vom Unternehmen zum Kunden Anzahl der Ausführungen (Varianten, Sorten), die innerhalb gelangt. einer Produktart geführt werden. Wiederbeschaffungswert Tilgung Die Kosten, die aufgewendet werden müssten, um ein Un- Rückzahlung einer Geldschuld, besonders eines Bankkre- ternehmen der gleichen technischen Leistungsfähigkeit dits oder einer Anleihe auf der Grundlage eines Tilgungs- (wie das zu bewertende Unternehmen) in der gleichen Ge- plans. gend zu errichten. Umlaufvermögen Worst Case Der auf der Aktivseite einer Bilanz ausgewiesene Teil der Geschäftsverlaufsszenario unter Annahme schlechtester Vermögensgegenstände, die im Gegensatz zum Anlagever- Bedingungen. mögen nicht dauernd dem Geschäftsbereich eines Unternehmens dienen. 50 | 51 Kapitel 2 Anhang | Index 3. Index Absatzförderung Absatzkonzept Abschöpfungsstrategie …Abschreibung 14, 21, 23, 42 21 ff., 42 22, 44 44, 47 ff. Abschreibungssätze und -dauer Emission… Emittent 45 Equity Story 45 Erfolgsfaktoren 46 46 31 Erstemission Ad-hoc-Mitteilungen 44 Ertrag… 29, 32 Aktiva 44, 48 13, 18, 20, 39 f f . Erfolgsrechnung für Anlagevermögen Aktiengesellschaft (AG) 45 f. 22, 46, 49 Finanzanlagen 32 Anlagevermögen 32, 35, 44, 48 f. Finanzbedarf 9, 35 f., 40, 43 Aufwand… 32, 37, 44, 46 f. Finanzierung 10, 28, 34 ff., 43, 46, 53 Ausgaben 23, 42, 44, 47 Auszahlung 31, 33, 43 ff., 47 Finanzierungsprobleme 35 Finanzierungsquellen 34f. Fokussierung Barwert Best Case 44 37, 44 Betriebsmittel 35 Betriebsstoffe 32, 44 f. …Bilanz Break-even-Point Business Angel 30, 32, 33, 43 f., 46, 48 f. 33, 43 f. 44, 53 …Förderprogramme Conjoint Analysis 30, 33, 43, 45 45 29 Gesamtmarkt 14 f. 17 f., 20, 39, 41 Geschäftsplan 5, 7 Geschäftssystem 3, 7, 9, 11, 16, 25 f., 40ff., 46 8, 13 f. 19, 23, 29 f., 32 f., 41, 43 f., 46 Gewinnrücklagen 33 Gewinnthesaurierung 46 23, 42 GmbH Corporate Design 23, 42 Going Public 10f., 13, 18, 20 ff., 28 f., 34ff., 43 f. 46, 48 GbR Corporate Identity Dienstleistung… 35, 36 Fremdkapital Gewinn… Cashflow 25 12, 29, 32 46 Herstellungskosten 21, 46, 49 37, 39 ff., 45, 48 f., 54 Discounted Cashflow-Methode 45 Immaterielle Vermögensgegenstände 32, 46 Diskontierung 45 Initial Public Offering (IPO) 34, 46 Distribution 45 Innovativ… 10f., 16, 39 f. Diversifikation 4 Insolvenz 33 f. 37, 46 f. Due Dilligence 45 …Investition 22, 28, 31, 32, 35, 46 Investitionsobjekt Eigenkapital Eigenkapitalhilfe Programm Einkauf… Einzahlungen …Einzelkosten Einzelunternehmen 32 ff., 45, 48 36 18, 45 31, 33 f., 43, 45 45, 48 29 45f. Investitionsplanung 30ff., 43 Investitionsrechnung 46 Investive Dienstleistungen 18 Investor-Relations-Maßnahmen 47 ISO-9001:2000/VDA 6.1 - Zertifizierung 47 Iterationsprozess 47 Kalkulation 47 Kapitalbedarf 8, 35 f., 43 Preisgestaltung Preis-Absatz-Kurve Kapitalrücklage 32 Kernindikator 15 Kommanditgesellschaft (KG) 29 Produktgestaltung Konkurrenzanalyse 47 Produktkalkulation Kosten… 4, 16, 21 f., 25, 28 f., 30 f., 35, 42, 45, 47, 49 Kundennutzen Produkt Produktlinie Rabatte Kundenvorteile 10 Rabattstaffel Rechtsformen Leasing 34, 47 Leistung… 8, 19 ff., 29 f., 31 ff., 42, 45 ff., 49 Letter of Intent (LOI) 47 Liquidität… 30f., 33, 45 3, 13 ff., 17 ff., 21, 25, 28, 39 f., 47, 54 Marketing-Mix Marketingplan… Marketingstrategie Marktanalyse Markteintrittsstrategie 21 14f., 25 14, 21 f., 24, 41 f. 3, 15 f. 39 f. 3, 9, 24, 40, 42, 47 Marktforschung 15, 47 Marktsegmentierung 18, 47 Meilenstein… Monetäre Ergebnisse Nachfragesegment Netto-Cashflow Niederstwertprinzip 9, 13, 24, 26, 28 f., 39 f., 42 f. 13 18 f. 30, 33, 43 48 Öffentliche Fördermittel 35 OHG 29 Penetrationsstrategie Personal… Personalbeschaffung 3, 15, 18, 23, 26, 42 44, 48 25 f., 35 22, 48 13, 30 ff. 30 30f., 33, 43 Planbilanzen 30, 32 f., 43 Preis… 32, 48 48 3, 29, 43 Rentabilität 4, 13, 31, 48 Rohertrag 30 Sachanlagen 32 Sachziele 13 Schlusskorrektor 5 Schuldverschreibung 48 Seed phase 10 Segmentierungskriterien 18 Sensitivitätsanalyse Spin-off Substitute Übersegmentierung Umlaufvermögen Umsatzplanung Unique Selling Proposition Unternehmensstrategie 37, 49 4 16, 23, 41 18 32, 44, 48 32 20, 41 20 12 f. 12 f., 39 f. Unternehmerteam 3, 27, 42 Verbindlichkeiten 33, 46 Verlustbeteiligung 29 Vermögenswerte 32, 49 Vision 12 Wertziele 13 Win-Win-Situationen 25 11, 16, 32, 37, 39 ff., 46, 48, 52 Personalkosten… Positionierung 16, 41, 48 f. 9, 24, 40, 42 Unternehmensvision Patent 48 Referenzkunden Umsatzpotenzial Partnerschaften 21, 23, 41 13, 31, 34, 47 Liquiditätsplanung Passiva 3, 5, 8, 10 f., 13 ff., 18 ff.,28 f., 8, 10, 18 f., 44 19 …Organisation 48 32, 37, 39 f., 42 ff., 47 ff. Kundenorientierte Segmentierung Marketing 14, 16, 21 ff., 41 12 f., 20 f., 45, 48 8, 16, 18 f., 21 f., 40, 44 f. 47 f. Worst Case Zielmarkt Zielsegmente Zusammenfassung 37, 43, 49 3, 14, 17, 19 f., 39, 41 9, 17, 19 ff., 39 ff. 3, 7 ff., 39 f. 52 | 53 Kapitel 2 Anhang | Internet | Literatur 4. Internet-Adressen _A.B.A.N. - Accelerate Business Angels Nordhessen: _IBM Patent-Server: www.angels-nordhessen.de www.patents.ibm.com _Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie: _Innonet Schweiz: www.bmwi.de www.innonet.ch _Bundesverband Deutscher Kapitalbeteiligungsgesell- schaften e.V., BVK e.V.: _Innovationsfonds Hessen: www.helaba.de/de/kundenbetreuung www.bvk-ev.de _InvestitionsBank Hessen AG, _Business Angels Netzwerk Deutschland e.V.: Mittelständische Beteiligungsgesellschaft Hessen GmbH: www.business-angels.de www.ibh-hessen.de _Business Funding Directory: _Marktplatz für Unternehmensgründer: www.businessfinance.com www.gruender-service.de _Deutsche Ausgleichsbank: _MoneyHunter: Fördermittel für Unternehmensgründer www.moneyhunter.com www.dta.de/financeline _Patent-Server des Bundesministeriums für Bildung, Wis_Deutsches Patentamt: senschaft, Forschung und Technologie: www.deutsches-patentamt.de www.patente.bmbf.de _Europäisches Patentamt: _Plattform rund um Unternehmensgründung: www.european-patent-office.org www.gruenderstadt.de _Existenzgründungsportal des BMWi: _Statistisches Bundesamt: www.existenzgruender.de www.statistik-bund.de _Förderkreis für Gründungsforschung: _US Patent and Trademark Office: www.g-forum.de www.uspto.gov _Gründerzeit: Initiative zur Förderung von Unternehmens- _Venture Associates: gründungen: www.venturea.com www.gruenderzeit.de _Venture Capital Resource Library: _HA Hessen Agentur GmbH (u.a. Fördermittelberatung) www.vfinance.com www.hessenagentur.de _Venture Planning Associates: _Hessisches Ministerium für Wirtschaft, Verkehr und Landesentwicklung: www.hessen.de/wirtschaft www.hawaiian.com/vpa/index.html 5. Weiterführende Literatur Existenzgründung allgemein Geschäftsplan _Gründungsplanung und Gründungsfinanzierung _Geschäftspläne: Voraussetzung für erfolgreiche Kapital- W.K. M. Dieterle und E.M. Winckler (Hrsg.) beschaffung Beck-Wirtschaftsberater im dtv, 2. Aufl., 1995 Uwe Struck Stuttgart: Schäffer Verlag für Wirtschaft und _Selbstständig mit Erfolg: Unternehmensgründung und -führung in der Praxis Steuern, 1990 Kompaktes Wissen für Führungskräfte Uwe Kirst (Hrsg.) mit CD Rom Köln: Dt. Wirtschaftsdienst, 2005 _Der Businessplan: Professioneller Aufbau und überzeugende Präsentation _Das Existenzgründerbuch: Von der Geschäftsidee zum sicheren Geschäftserfolg Fred Ludolph, Sabine Lichtenberg München: Econ, 2001 Carsten Rasner/Karsten Füser/Werner G. Faix mit Diskette Finanzierung Landsberg/Lech: verlag moderne industrie, 2004 _Business Angels _Betriebswirtschaftslehre für Existenzgründer: Hans-Dieter Kleinhückelskoten Grundlagen mit Fallbeispielen und Fragen der Frankfurt am Main: FAZ-Institut für Management-, Markt- Existenzgründerpraxis und Medieninformationen, 2003 Heinz Kußmaul München: Oldenbourg, 2003 _Finanzierungsdesign bei Venture-Capital-Verträgen Pierre Weimerskirch _Praxisbuch Existenzgründung Wiesbaden: Gabler Edition Wissenschaft, 2002 Svenja Hofert Frankfurt am Main: Eichborn, 2004 _Handbuch Venture Capital: Von der Innovation zum Börsengang Wolfgang Weitnauer (Hrsg.), Matthias Guth München: Beck, 2. überarbeitete Aufl., 2001 _Die 100 häufigsten Fallen nach der Existenzgründung Cordula Nussbaum, Gerhard Grubbe Planegg: Haufe, 2004 54 | 55 Kapitel 2 Anhang | Literatur | Vordrucke Marketing Unternehmensbewertung _Marketing-Management, _Unternehmensanalyse und Unternehmensbewertung Philip Kotler und Friedhelm Bliemel mit CD-Rom Stuttgart: Schäfer Poeschel, 10. Auflage, 2001 Karl Born, Stuttgart: Schäfer Poeschel, 2003 _Handbuch Dienstleistungsmanagement. _Unternehmensbewertung Von der strategischen Konzeption zur praktischen Umset- Jochen Drukarczyk, Bernhard Schwetzler zung München: Vahlen, 2002 Heribert Meffert und Manfred Bruhn Wiesbaden: Gabler, 2001 _Unternehmenswert. Methoden und Strategien für eine wertorientierte Unternehmensführung _Dienstleistungsmarketing: Grundlagen, Konzepte, Metho- Tom Copeland, Tim Koller, Jack Murrin, den mit Fallbeispielen McKinsey & Company, Inc. Heribert Meffert und Manfred Bruhn Frankfurt/Main: Campus, 2002 Wiesbaden: Gabler, 4. Auflage, 2003 Unternehmensentwicklung _Marketing: Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung. Konzepte, Instrumente, Praxisbeispiele, _Unternehmensentwicklung – mit Strategie zu mehr Erfolg Heribert Meffert Jürgen Arnold Wiesbaden: Gabler, 2000 Würzburg: Max Schimmel, 1999 _Net Gain – Profit im Netz. Märkte erobern mit virtuellen _Unternehmenssicherung – mit System zum dauerhaften Communities Erfolg John III Hagel und Arthur G. Armstrong Jürgen Arnold Wiesbaden: Gabler, 1997 Würzburg: Max Schimmel, 1999 6. Vordrucke Ihr Geschäftsplan allein reicht uns leider nicht. Komplett ist Ihr Wettbewerbsbeitrag erst mit den Formblättern, die Sie uns bitte bei der Einreichung Ihres Geschäftsplans beilegen. _Das Formblatt 1, welches es für die jeweiligen Stufen gibt, ist die Checkliste. Sie ist in jeder Stufe das oberste Blatt Ihres Wettbewerbsbeitrags. Anhand der Checkliste überprüfen Sie bitte die Vollständigkeit Ihrer Unterlagen. _Das Deckblatt ist das zweite Blatt Ihres Beitrags. Es hilft uns u. a. bei der thematischen Einordnung Ihrer Idee. Hier sollten Sie auch Ihre Geschäftsidee kurz in 3 Sätzen darstellen, damit wir sie thematisch einordnen können. _Das Formblatt 3 Ansprechpartner füllen Sie bitte mit den Angaben zu Ihrer Person aus. Wir benötigen diese Angaben, um mit Ihnen Kontakt aufnehmen zu können. Alle Angaben werden von uns streng vertraulich behandelt. _Auf dem Formblatt 4 Gründungsteam sind Sie aufgefordert, Ihre Gründungspartner zu benennen. _In dem Formblatt 5, Gründungsteam II, stellen Sie kurz die beruflichen Lebensläufe von sich und Ihrem Team vor. Die Formblätter 3 bis 5 brauchen Sie uns nur bei der erstmaligen Einreichung Ihrer Geschäftsidee beizulegen. Sollten die Formblätter für Ihre Angaben nicht ausreichen – z.B. wenn Sie mehr Gründungspartner haben – kopieren Sie bitte die entsprechenden Seiten. 56 | 57 Kapitel 2 Anhang | Vordrucke Vordrucke Handbuch promotion: Formblatt 1.1 Checkliste Stufe 1 Ich/wir habe/n beigelegt: Formblatt 1.1 – Checkliste Stufe 1 Formblatt 2 – Deckblatt Formblatt 3 – Ansprechpartner Formblatt 4 – Gründungsteam Formblatt 5 – Gründungsteam II Mein/unser Geschäftsplan enthält: 1. Zusammenfassung 2. Geschäftsidee 3. Unternehmensziele 4. Marketing Dabei habe/n ich/wir beachtet: Der Geschäftsplan liegt in dreifacher Ausfertigung vor. Alle Seiten des Geschäftsplans sind fortlaufend nummeriert. Weder in den Ausführungen zu den Elementen noch im Anhang sind die Gründungspartner namentlich erwähnt. (Wichtig, damit Ihr Beitrag anonym begutachtet werden kann.) Handbuch promotion: Formblatt 1.2 Checkliste Stufe 2 Ich/wir habe/n beigelegt: Formblatt 1.2 – Checkliste Stufe 2 Formblatt 2 – Deckblatt Bei Änderung zu Stufe 1 oder bei Neueinreichung Formblatt 3 – Ansprechpartner Formblatt 4 – Gründungsteam Formblatt 5 – Gründungsteam II Mein/unser Geschäftsplan enthält: 1. Zusammenfassung 2. Geschäftsidee 3. Unternehmensziele 4. Marketing 5. Geschäftssystem 6. Realisierung 7. Finanzplanung 8. Chancen und Risiken Dabei habe/n ich/wir beachtet: Der Geschäftsplan liegt in dreifacher Ausfertigung vor. Alle Seiten des Geschäftsplans sind fortlaufend nummeriert. Weder in den Ausführungen zu den Elementen noch im Anhang sind die Gründungspartner namentlich erwähnt. (Wichtig, damit Ihr Beitrag anonym begutachtet werden kann.) Handbuch promotion: Formblatt 2 Deckblatt Bitte in Blockschrift ausfüllen. Bitte für Stufe 2 kopieren. Firmenname: Bitte in fünf Sätzen zur Veröffentlichung erläutern. Meine/unsere Geschäftsidee: Bei meiner/unserer Geschäftsidee handelt es sich um: Produktion Bitte nur eine Kategorie ankreuzen – keine Mehrfachnennungen. Handwerk Handel Dienstleistung Forschung/Entwicklung Sonstige Meine/unsere Geschäftsidee ist hauptsächlich folgendem Marktsegment zuzuordnen: Chemie, Werkstoff Elektronik, Hardware Kommunikationstechnologie, Informationstechnologie Maschinenbau Software Verfahrenstechnik Handel Medizintechnik Biotechnologie Sonstige Bitte nur eine Kategorie ankreuzen – keine Mehrfachnennungen. Handbuch promotion: Formblatt 3 Bitte in Blockschrift ausfüllen. Ansprechpartner Frau Herr Name Vorname Geburtsdatum Anschrift Beruf Hochschule/Arbeitgeber Telefon Telefax E-Mail Ich bin damit einverstanden, dass meine persönlichen Daten für Informationszwecke genutzt werden und erkenne die Teilnahmebedingungen von promotion an. Ich versichere, dass die eingereichte Idee aus unserem Gründungsteam hervorgegangen ist. Ort, Datum Unterschrift Handbuch promotion: Formblatt 4 Bitte in Blockschrift ausfüllen. Bei Bedarf bitte vervielfältigen. Gründungsteam 1. Gründungspartner Frau Herr Name Vorname Geburtsdatum Anschrift Beruf Hochschule/Arbeitgeber Telefon Telefax E-Mail Ort, Datum Unterschrift 2. Gründungspartner Frau Herr Name Vorname Geburtsdatum Anschrift Beruf Hochschule/Arbeitgeber Telefon Telefax E-Mail Ort, Datum Unterschrift Handbuch promotion: Formblatt 5 Bitte in Blockschrift ausfüllen. Bei Bedarf eigene Unterlage verwenden. Gründungsteam II 1. Gründungspartner Name Kurzer beruflicher Lebenslauf Ort, Datum Unterschrift 2. Gründungspartner Name Kurzer beruflicher Lebenslauf Ort, Datum Unterschrift Summe 5.3 Sekretariat 5.2 Personal 5.1 Buchhaltung 5. Verwaltung 4.3 Service 4.2 Verkauf 4.1 Marketing 4. Marketing & Vertrieb 3.3 Logistik 3.2. Fertigung 3.1. Beschaffung 3. Produktion & Herstellung 2.3 Assistent 2.2 Techniker 2.1 Ingenieur 2. Forschung & Entwicklung 1.4 Organisation 1.3 Technik 1.2 Finanzen 1.1 Geschäftsführung 1. Management Personalkosten-Planung Handbuch promotion: Tabelle 1 Pers.-Kosten (inkl. Soz.-Abg.) Anz. Mitarbeiter Geschäftsjahr 1 Pers.-Kosten (inkl. Soz.-Abg.) Anz. Mitarbeiter Geschäftsjahr 2 Pers.-Kosten (inkl. Soz.-Abg.) Anz. Mitarbeiter Geschäftsjahr 3 7.500 Restbuchwert 10.000 2.500 Geschäftsjahr 1 Abschreibung (Abschreibungsdauer 4 Jahre) Investition Beispiel: 3. Summe Restbuchwerte 2. Summe Abschreibungen 1. Summe Investitionen Restbuchwert Abschreibung Investition Restbuchwert Abschreibung Investition Restbuchwert Abschreibung Investition Restbuchwert Abschreibung Investition Investitionsplanung Handbuch promotion: Tabelle 2 Geschäftsjahr 2 5.000 2.500 – Geschäftsjahr 3 2.500 2.500 – Einzahlungen (betrieblich) 3. Operativer Cashflow (1.5 abzüglich 2.12) 2.12 Summe Auszahlungen 2.11 Ertragssteuervorauszahlungen 2.10 Umsatzsteuervorauszahlungen 2.9 Gezahlte Vorsteuer 2.8 Investitionen (o. MwSt.) Zwischensumme Auszahlungen 2.7 Sonstige betriebliche Kosten (o. MwSt.) 2.6 Gründungs- und Beratungskosten (o. MwSt.) 2.5 Mieten (o. MwSt.) 2.4 Werbung (o. MwSt.) 2.3 P ersonalkosten inkl. Sozialleistungen 2.2 Fremdleistungen (o. MwSt.) 2.1 Material-/Wareneinkauf (o. MwSt.) 2. Auszahlungen (betrieblich) 1.5 Summe Einzahlungen 1.4 Umsatzsteuererstattung 1.3 Erhaltene MwSt. 1.2 Sonstige Einzahlungen 1.1 Einzahlungen aus Forderungen (o. MwSt.) 1. Liquiditätsplan 1. Geschäftsjahr Handbuch promotion: Tabelle 3.1 Monat 1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 M9 M 10 M 11 M 12 +/– Finanzmittelbestand kumuliert +/– Finanzmittelbestand (3. + 4.7 – 5.4) 5.4 Summe Auszahlungen 5.3 Gewinnausschüttungen/Privatentnahmen 5.2 Zinsauszahlungen 5.1 Darlehensrückzahlungen (Tilgungen) 5. Auszahlungen (Finanzierung) 4.7 Summe Einzahlungen 4.6 Zinseinzahlungen 4.5 Dispositionskredit (in Anspruch genommen) 4.4 Darlehen 4.3 Fördermittel (Zuschüsse) 4.2 Beteiligungskapital 4.1 Stammkapital/Privateinlage 4. Einzahlungen (Finanzierung) Liquiditätsplan 1. Geschäftsjahr Handbuch promotion: Tabelle 3.2 Monat 1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 M9 M 10 M 11 M 12 Finanzen Erträge aus Beteiligungen + Zinsen und ähnliche Erträge – Zinsen und ähnliche Aufwendungen Finanzergebnis (Saldo aus 4.1 bis 4.3) Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit (3+4.4) 4. 4.1 4.2 4.3 4.4 5. Steuern Steuern vom Einkommen und Ertrag Sonstige Steuern Summe Steuern Summe Jahresüberschuss/bzw. -fehlbetrag (5. + 6.3 – 7.3) 7. 7.1 7.2 7.3 8. 6.1 Außerordentliche Erträge 6.2 Außerordentliche Aufwendungen 6.3 Außerordentliches Ergebnis Betriebsergebnis 3. Aufwendungen Materialaufwand Bezogene Leistungen Personalaufwand Abschreibungen Sonstige betriebliche Aufwendungen (z. B. Mieten, Kommunikationskosten, Büromaterial) 2.6 Summe Aufwendungen 2. 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 1. Erträge 1.1 Umsatzerlöse 1.2 Erhöhung oder Verminderung des Bestands an fertigen und unfertigen Erzeugnissen 1.3 Andere aktivierte Eigenleistungen (z. B. selbst erstellte Werkzeuge und Anlagen, nicht jedoch Software) 1.4 Sonstige betriebliche Erträge (z. B. durch Verkauf von Gegenständen des Anlagevermögens) 1.5 Summe Erträge Gewinn- und Verlustrechnung Handbuch promotion: Tabelle 4 Geschäftsjahr 1 Geschäftsjahr 2 Geschäftsjahr 3 Anlagevermögen Immaterielle Vermögensgegenstände (z. B. Lizenzen, Rechte, derivativer Firmenwert) Sachanlagen A I II Umlaufvermögen Vorräte (Material, Waren, fertige und unfertige Erzeugnisse) Forderungen und sonstige Vermögensgegenstände B I II Flüssige Mittel (Kasse und Guthaben bei Kreditinstituten) IV Bilanzsummen Aktiva Wertpapiere (und Anteile an anderen Unternehmen) III II.3 Sonstige Vermögensgegenstände II.2 Forderungen aus Lieferung und Leistung II.1 Ausstehende Einlagen von Gesellschaften Finanzanlagen (z. B. Anteile an verbundenen Unternehmen und Beteiligungen) III II.3 Betriebs- und Geschäftsausstattung II.2 Technische Anlagen und Maschinen II.1 Grundstücke und Gebäude Aktiva 1. Planbilanzen Handbuch promotion: Tabelle 5.1 Geschäftsjahr 1 Geschäftsjahr 2 Geschäftsjahr 3 Gezeichnetes Kapital Kapitalrücklage (z. B. Agio bei Kapitalerhöhungen) Gewinnrücklage Gewinnvortrag/Verlustvortrag Jahresüberschuss/Jahresfehlbetrag Rückstellungen Verbindlichkeiten Anleihen u. langfrist. Verbindlichkeiten geg. Kreditinst. Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistung Kurzfristige Verbindlichkeiten gegenüber Kreditinst. Sonstige Verbindlichkeiten (Steuern, Sozialvers. etc.) I II III IV V B C I II III IV Bilanzsumme Passiva Eigenkapital A 2. Passiva Planbilanzen Handbuch promotion: Tabelle 5.2 Geschäftsjahr 1 Geschäftsjahr 2 Geschäftsjahr 3 Netto-Cashflow (indirekt) Netto-Cashflow (direkt) (Tab. 3.2, Punkt 5.1 und 5.2) 2.3 – Zinsauszahlungen und Tilgungen (Tab. 3.2, Punkt 4.6) 2.2 + Zinseinzahlungen (Tab. 3.1, Punkt 3) 2.1 Operativer Cashflow 2. Netto-Cashflow (direkt) Netto-Cashflow (indirekt) – Umsatzsteuerzahlungen 1.7 + Umsatzsteuererstattungen 1.6 – Investitionen und Leistung (Tab. 5.1, Punkt B II.2) 1.5 – Abnahme Forderungen aus Lieferung und Leistung (Tab. 5.2, Punkt C II) 1.4 + Zunahme Verbindlichkeiten aus Lieferung (Tab. 4, Punkt 1.2 und Punkt 1.3) – aktivierte Eigenleistung 1.3 – Bestandserhöhung und (Tab. 2, Punkt 2) 1.2 + Abschreibungen (Tab. 4, Punkt 8) 1.1. Jahresüberschuss/-fehlbetrag 1. Berechnung des Netto-Cashflows Handbuch promotion: Tabelle 5.2 Geschäftsjahr 1 Geschäftsjahr 2 Geschäftsjahr 3 Bitte in Blockschrift ausfüllen. Für jedes Team-Mitglied bitte ein separates Teilnahmeformular verwenden! Bitte unbedingt die Rückseite beachten. Teilnahmeformular für die Wettbewerbsrunde 200_ (bitte Jahr eintragen) 1. Gründungspartner Frau Herr Vorname, Name Straße PLZ, Ort Telefon Telefax E-Mail Mobil Firmen-/Teamname (falls vorhanden) Meine/unsere Geschäftsidee (bitte nicht mehr als ein Satz - nur eine Idee) Bei meiner/unserer Geschäftsidee handelt es sich um: Produktion Handwerk Forschung/Entwicklung Handel Dienstleistung Meine/Unsere Geschäftsidee ist folgend zuzuordnen: Chemie, Verfahrenstechnik, Werkstoffe Kraftfahrzeugindustrie Ver- und Entsorgungstechnik, Recycling Hotel- und Gaststättengewerbe Biotechnologie, Pharmazie, Umweltanalytik Groß- und Einzelhandel Medizintechnik, Diagnostik, Optik Nahrung, Genussmittel Medizin, medizinische Pflege Bau- und Ausbaugewerbe Gesundheit, Körperpflege Geldwirtschaft, Finanzen Elektrotechnik, Nachrichtentechnik Grundstücks- & Wohnungswirtschaft Datenverarbeitung, Software Textilgewerbe, Mode Internet, Online-Services, Multimedia Beratung, Consulting Druck- und Verlagsgewerbe Werbung, Öffentlichkeitsarbeit, Marketing Maschinen- und Anlagenbau Produktgestaltung, Design Metall- und Holzverarbeitung Erziehung und Unterricht Verkehr, Transport, Logistik Freizeit, Sport, Spiel, Unterhaltung Sonstiges Bitte in Blockschrift ausfüllen. Für jedes Team-Mitglied bitte ein separates Teilnahmeformular verwenden! Ich wurde auf promotion Nordhessen aufmerksam durch: einen Zeitungsbericht einen Rundfunkbericht das Internet eine Informationsveranstaltung/promotion Stand an Hochschulen eine Vorlesung meines Professors an der Hochschule ein Plakat eine Anzeige Freunde/Bekannte/Familie Messe Flyer Teilnahmebedingungen: Unser Ziel ist die Förderung von Neugründungen bzw. die Übernahme eines bestehenden Unternehmens mit einem völlig neuen Konzept. Deshalb sind ausschliesslich neue Ideen gefragt. Ausgeschlossen sind dem gegenüber die Geschäftspläne, die bereits vor dem 01.01. des Vorjahres zu einer Unternehmensgründung oder zur Übernahme eines bestehenden Unternehmens geführt haben. Pro Teilnehmer darf nur ein Konzept eingereicht werden. Ausgeschlossen sind Konzepte, die bei anderen Existenzgründungswettbewerben bereits prämiert wurden. Die Teilnahme am Gründungswettbewerb und den damit verbunden Veranstaltungen ist kostenlos. Der Rechtsweg ist ausgeschlossen. Ich versichere, dass meine Geschäftsidee bis zum 01.01. des Vorjahres noch nicht zu einer Unternehmensgründung geführt hat, d.h. die maßgeblichen Eintragungen (Handelsregister, Gewerberegister, Erteilung einer Steuernummer) noch nicht vorgenommen wurden und ich mit dieser Idee noch nicht bei anderen Wettbewerben prämiert wurde. Ich bin mit der elektronischen Speicherung meiner Daten einverstanden. Ja, ich möchte den promotion-Gründernewsletter zum Thema Unternehmensgründung gratis erhalten. Ort, Datum Unterschrift Notizen Initiiert von: promotion Nordhessen | Teilnehmerhandbuch Projektträger: Dieses Projekt wird von der Europäischen Union kofinanziert. Teilnehmerhandbuch promotion Nordhessen c/o Regionalmanagement Nordhessen GmbH Ständeplatz 13 34117 Kassel Tel. 0561 7663650 Fax 0561 7663659 [email protected] www.promotion-nordhessen.de
