Strategisches Investitionsmanagement an Krankenhäusern
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Wirtschaftsführung & Administration J. Hollenhorst Strategisches Investitionsmanagement • Verweildauerverkürzung auf 5,4 Tage • (Athur Anderson 1998) • Ca. 700-800 Krankenhäuser schließen • Leistungs-äquivalent dieser Häuser wird umverteilt auf verbleibende Häuser • Ergebnis: Massive Leistungsverdichtung Wirtschaftsführung & Administration J. Hollenhorst Strategisches Investitionsmanagement Lineares Investitionsverhalten Stufenweises Investitionsverhalten BIG Bang Investitionsverhalten Wirtschaftsführung & Administration J. Hollenhorst Strategisches Investitionsmanagement Wirtschaftsführung & Administration J. Hollenhorst Strategisches Investitionsmanagement Anlagen n = 60.000 Emtec® e.V. Klassen n = 700 Anlagen n = 17.000 80 % des Anlagevermögens Emtec® e.V.Klassen n ≤130 Wirtschaftsführung & Administration J. Hollenhorst Strategisches Investitionsmanagement Fehlinvestitionen vermeiden • • • • Produkt-Cycle-Analyse Formelle Kriterien Risikobewertung der Beschaffungsart Ergebnisadjustierte Beschaffungsstrategie • Kauf • Miete • Leasing • PPU Wirtschaftsführung & Administration J. Hollenhorst Strategisches Investitionsmanagement Fehlinvestitionen analysieren • Produkte • OP-Roboter • Intravasale BGA • Ursachen • Angebotsinduzierte Nachfrage • Businessplan falsch (Forschungs-MRI) • Kostenstruktur nicht vollständig (Reaktor) • DB-Steuerung und Effekte (Miete & Leasing) Wirtschaftsführung & Administration J. Hollenhorst Strategisches Investitionsmanagement Das Beispiel POCT Point-of-Care-Testing • Kostenträgerrechnung • • Autodokumetation • LIS-PDMS-KIS • • EDV-base Service • Wirtschaftsführung & Administration J. Hollenhorst Strategisches Investitionsmanagement 420.000 Tests/a Unbekannte Kosten Hoher Doku-Aufwand Neuralgischer Prozess Kasuistik • 25-jähriger Patient, Stationäre Aufnahme in einem Krankenhaus III. Versorgungsstufe, 60 Km von Hannover entfernt, • Z.n. Brandstiftung in suicidaler Absicht, somnolent mit progredienter Bewußtseinstrübung • Anfrage: HBO-Therapie bei COIntoxikation, CO-Hb-Wert ??? Wirtschaftsführung & Administration J. Hollenhorst Strategisches Investitionsmanagement § 109 Abschluß von Versorgungsverträgen mit Krankenhäusern (1) Der Versorgungsvertrag… (2) Ein Anspruch … (4) Mit einem Versorgungsvertrag nach Absatz 1 wird das Krankenhaus für die Dauer des Vertrages zur Krankenhausbehandlung der Versicherten zugelassen. Das zugelassene Krankenhaus ist im Rahmen seines Versorgungsauftrags zur Krankenhausbehandlung (§ 39) der Versicherten verpflichtet. Die Krankenkassen … Sozialgesetzbuch Fünftes Buch Gesetzliche Krankenversicherung In der Fassung des Gesetzes zur Sicherung der nachhaltigen Finanzierungsgrundlagen der gesetzlichen Rentenversicherung (RVNachhaltigkeitsgesetz) vom 21. Juli 2004 (BGBl. I S. 1791) Wirtschaftsführung & Administration J. Hollenhorst Strategisches Investitionsmanagement Wirtschaftsführung & Administration J. Hollenhorst Strategisches Investitionsmanagement POCT – Struktur Im Wandel Klinik für Anästhesiologie und Intensivmedizin MHH 1997 -2007 Status 1997 • 6 Geräte Status 2007 • 13 Geräte – Allokation zufällig – Profile nicht nutzeradaptiert – Substitution nur eingeschränkt möglich Wirtschaftsführung & Administration J. Hollenhorst Strategisches Investitionsmanagement – Allokation systematisch – Neue Geräte dort wo das höchste Probenaufkommen (ITS) – Ältere Geräte dort wo Sicherstellung erforderlich Probenaufkommen aber niedrig z.B. ZMK – Traceability Chargenverfolgung für Elektroden, Reagenzien – Reinvestition 1-2 Geräte / Jahr – Profile Nutzeradaptiert – Einheitlich – Uneingeschränkte Substitution möglich POCT – Struktur Im Wandel Klinik für Anästhesiologie und Intensivmedizin MHH 1997 -2007 Status 1997 • 6 Geräte Status 2007 • 13 (17) Geräte – Heterogen Hersteller – Heterogen in den Profilen – Vier Lagerorte (Logistik) • Kein Logistikkonzept – Vier (sechs) Wartungskonzepte • Reaktionsorientiert – – – • – – Kein Controlling Keine Performancekontrolle – – – Wirtschaftsführung & Administration J. Hollenhorst Strategisches Investitionsmanagement Präventionsorientiert EDV-vernetzt • HIS-Anbindung unidirektional • LIS-Anbinung in Vorbereitung • Server • Citrix 3000 Workstation • Remote Funktion – Intern (Internet) – Extern (VPN-Zugang) Rilibäk erfüllt Externe Qualitätssicherung (Ringversuche) DRG-Kalkulation 2007 • – Zwölfmaliger Lagerumschlag (ROI) Einheitliches Wartungskonzept • – Keine EDV-Anbindung • • Homogene Profile Ein Hersteller Ein Lager Investitonspauschalenkalkulation ab 2010 Zertifizierung in Vorbereitung (2009) Kostenstrukturen (POCT) I • Fixkosten: • Kostenanteil, der von der Produktionsmenge nicht abhängt • Variable Kosten: • Kostenanteil der von der Menge abhängt • Gesamtkosten: • Fixkosten und variable Kosten • Grenzkosten: • Der Kostenzuwachs den die letzte produzierte Einheit verursacht Wirtschaftsführung & Administration J. Hollenhorst Strategisches Investitionsmanagement Kostenstrukturen (POCT) II • ohne AQC alt (10a) • Mit AQC neu (10a) – 43.800 - 87.600 € – 4.400 € Strom x 3 – 57.000 € Betrieb – 35.000 € Wart/Rep. – FD Leistungsabhängig 15 min. / Probe (10,50€) Wirtschaftsführung & Administration J. Hollenhorst Strategisches Investitionsmanagement – 12.480 € MTD – 2.200 € Strom x 3 – 80.000 € Betrieb – 35.000 € Wart/Rep. – FD Leistungsabhängig 15 min / Probe (10,50€) Wirtschaftsführung & Administration J. Hollenhorst Strategisches Investitionsmanagement Verhältnis Technologie zu Nutzeranzahl Röntgen Zentrale Labore < 100 MA Intensivrespiratoren Anästhesie / Intensivmonitore Ultraschallgeräte < 500 MA Infusionstechnik Defibrillatoren Schmerzpumpen POCT-Analysatoren > 2000 MA Wirtschaftsführung & Administration J. Hollenhorst Strategisches Investitionsmanagement Kasuistik II • 55-jährige Patientin, Z.n. Motorradunfall (gegen PKW) Klinisch: Starkes stumpfes Thoraxtrauma art. PO2 bei Aufnahme < 60 mmHg • Indikation Respiratortherapie (ARDS) • • • • Notaufnahme OP Intensiv Summe 3 x art. BGA 8 x art. BGA 437 x art. BGA 448 x art. BGA • Entlassung nach insgesamt 4,5 Wo. Krhs. (davon 3,5 Wo ITS) Wirtschaftsführung & Administration J. Hollenhorst Strategisches Investitionsmanagement Konsequenz für DRG Fallkostenkalkulation • 448 x art. BGA sind nicht berücksichtigt • Bei einem angenommenen Preis von € 5,00 / Probe resultiert Unterkalkulation von ca. 2.500,00 € Falls • 50 Fälle pro Jahr bedingen Unterkalkulation von 125.000,00 € • DRG- System Kalkulation 4,00 % Marge • Produzierendes Gewerbe benötigt Minimum 15 % Marge Wirtschaftsführung & Administration J. Hollenhorst Strategisches Investitionsmanagement Die kalkulatorische Abschreibung ist damit aus Sicht der Kostendefinition ein Mittel zur Erhaltung der Leistungsbereitschaft und beruht aus Sicht der Grundprinzipien des Rechnungswesens auf dem Grundsatz der Unternehmensfortführung (§252 Abs. 1 Nr. 2 HGB). Die numerische Bestimmung des Wiederbeschaffungswertes kann problematisch sein. Das einfachste Verfahren der Schätzung des Wiederbeschaffungswertes ist die Inflationsschätzung durch Zinseszinsrechnung. Das führt zu einer Wiederbeschaffungswertschätzung, die stabile Märkte und unveränderte technische und praktische Rahmenbedingungen voraussetzt. In weniger stabilen oder sich schnell entwickelnden Märkten kann man meist nur "strategisch schätzen". So ist es der vermutlich häufigste Fehler, die kalkulatorische Abschreibung auf den steuer- oder handelsrechtlichen Neuwert zu richten. Dies entspricht aber dem Gedanken der Absetzung für Abnutzung (AfA), und ist daher gerade keine kalkulatorische Größe. Die Kostenabschreibung dient der Refinanzierung des erst in der Zukunft benötigten Ersatzwirtschaftsgutes. Sie muß daher stets auf den künftigen Wiederbeschaffungswert gerechnet werden: Hierbei wird die Differenz aus Wiederbeschaffungswert WBW und Schrottwert SW durch die mögliche Maximalleistung Xmax dividiert und für jede Rechnungsperiode mit der in der betrachteten Periode tatsächlich erbrachten Leistung XPeriode multipliziert. Wirtschaftsführung & Administration J. Hollenhorst Strategisches Investitionsmanagement H. Zindel http://www.bwl-bote.de/20060207.htm Steuerliche Abschreibung Kalkulatorische Abschreibung Zweck Steuerersparnis, Steuervermeidung, insbes. bei außerordentlicher- und Sonder-AfA Refinanzierung der Ersatzinvestition durch Abwälzung des Wertes der Ersatzanlage im Wege der Kalkulation auf den Kunden Klassifizierung Neutraler Aufwand (gehört nur in die GuV) Kalkulatorische Kosten (gehört nie in die GuV) Adressat Externe wie interne Abschlußleser, insbes. Finanzbehörden Kostenrechner und Controller, indirekt (über den Preis) der Kunde Regelungsquelle EStG, KStG, HGB, zahlreiche Spezialgesetze keine (jedoch: planwirtschaftliche Regelungen u.a. in der Energiewirtschaft, die faktisch Höchstpreisvorschriften sind) Ausgangswert Handels- und/oder steuerrechtliche Anschaffungskosten (die ja wohlgemerkt keine Kosten i.s.E. sind!) Geschätzter Wiederbeschaffungswert einer Ersatzinvestition bei künftiger Außerdienststellung der bestehenden Anlage minus Rest- oder Schrottwert der Altanlage Endwert i.d.R. Null oder tatsächlicher Wiederveräußerungserlös Wiederveräußerungs- oder Schrottpreis der Altanlage; kann auch negativ sein (bei Entsorgungskosten). Methode i.d.R. degressiv oder linear oder nach Gesetzesvorgabe (§§7 ff EStG) keine vorgeschriebe Methode; häufig: linear. Möglich: degressiv, progressiv, digital usw. Dauer Nach AfA-Tabellen Nach wirklicher (technischer oder betriebüblicher) Nutzungsdauer Abschreibungsstrategie So hoch wie möglich und zulässig, um Steuern zu sparen So realistisch wie möglich, um die wirkliche Nutzung der Anlagegüter abzubilden Wirtschaftsführung & Administration J. Hollenhorst Strategisches Investitionsmanagement • Kalk. Abschreibung = WBW – SW / n techn. • WBW = AK x (1 + Inflation) n technisch WBW Wiederbeschaffungswert SW AK n techn. Inflation Schrottwert Anschaffungskosten technische Nutzungsdauer Inflationsquote (Linker) (Datenanker) z.B. 1,6 % (Inflationsindexierte Anleihe Finanzagentur BRD) Wirtschaftsführung & Administration J. Hollenhorst Strategisches Investitionsmanagement Grundmodell der statischen Maschinenrechnung Nur für Zwecke der Aus- und Fortbildung. Keine Haftung bei Fehlern! Version 2.0 © H. Zingel 1999-2005, EMail: [email protected], Internet: http://www.zingel.de Fixkostenrechnung: Anschaffungskosten: Technische Nutzungsdauer: Erwarteter Schrottwert: Erwartete Wiederbeschaffung: Kalkulationszinsfuß: Steuern, Versicherungen usw.: Platzbedarf: Platzkosten pro Jahr: Berechnung der variablen Kosten: 458.600,00 € 0Energieaufnahme: 30,00 kW 5 Jahre 0Kosten pro kWh: 0,10000 €/kWh 3.000,00 € 0Arbeitskosten inkl. LGZ: 510.000,00 € 0Rohstoff 1: Polybromide 16% 0Verbrauch an Polybromide: 1.650,00 € 0Rohstoff 2: Lack 34,00 m² 0Verbrauch an Lack: 168,00 €/m² 0Leistung: Gesamt-Arbeitszeit: 6,00 €/Stunde 50,00 €/kg 0,200000 kg/Stück 30,00 €/kg 0,005000 kg/Stück 60,00 Stück/Stunde 1920,00 Stunden/Jahr Stückkostenrechnung: Leistungsniveau pro Jahr: Leistungsniveau: 85.000,00 Stück/Jahr 0Maximale Leistungskapazität: 73,7847222% Normaler Leistungsbereich Break Even Rechnung: Tatsächl. Verkaufspreis: 14,25 €/Stück 0 Wirtschaftsführung & Administration J. Hollenhorst Strategisches Investitionsmanagement 115200 Stück/Jahr DRG-Fallkosten & Investitionspauschalenkalkulation • DRG (Kostenträger) • Invest-Pauschale – Personal – Sachkosten • • • • • Med. Bedarf Arznei/Heil Hilfsmittel ......... ......... Reparaturen/Wartung Wirtschaftsführung & Administration J. Hollenhorst Strategisches Investitionsmanagement – Kalk. Abschreibung TCO Total Cost of Ownership Life-time-cycle Kosten vor der Beschaffung Kosten während der Beschaffung Kosten Kosten nach der Beschaffung Kosten Kosten Bedarfsermi/lung Au4ragsvergabe Rücksendung Au4ragsausschreibung Preis Reklama=on Auswahl / Qualifizierung von Lieferanten Lieferung und Transport Wartung/Reparatur Steuern Chemikalien Testen von Produktproben Kontrollen Materialien Rücksendungen/Reklam=on Ausschussmengen r S=llstandszeit Beispielcluster Upgrades Emtec SAP‐FI Emtec SAP‐PM Daten von 2007 Emtec‐SAP MM Anzahl Inves==on Instandh/10a Materialien/10a Beispiel I C‐Bögen 21 3,0 Mio 3,0 Mio 0,0 Mio emtec 8 a Beispiel II Ultraschall 120 8,3 Mio 8,3 Mio 0,1 Mio emtec < 5 a Beispiel III Herzlungen maschienen 8 1,6 Mio 1,6 Mio 12 Mio emtec 8‐10 a Beispiel IV Pa=enten‐ wärmesysteme 100 0,5 Mio 0,5 Mio 2,5 Mio emtec 10‐15 a Wirtschaftsführung & Administration J. Hollenhorst Strategisches Investitionsmanagement Turnover‐zeit • Prozess-Reoganisation POCT • Etablierung mehrjähriger Investitionspläne • • • Strategische Vorgaben (Präsidium MHH) Ersatzbeschaffung (Anlagenbuchhaltung) Rationalisierungsbeschaffung (Prozessmanagement) • Projektbeschaffung (Projekt-Vorgaben) • Etablierung von Finanzierungsmodalitäten • • Nutzungsangemessen (Marketingeffekt Navigation) Risikoadjustiert (Question mark-star) Wirtschaftsführung & Administration J. Hollenhorst Strategisches Investitionsmanagement Beschaffungsarten Kauf Kauf (sequenziell) Anschaffungskosten Afa‐Satz FINANZPL AN Leasing Miete PPU Leasingraten Mietzahlungen PPU‐Pauschale inkl.: inkl.: Wartungskosten Wartungskosten Wartungskosten Wartungskosten Reparaturkosten p.a. Reparaturkosten Reparaturkosten Reparaturkosten Sachkosten Sachkosten Sachkosten Sachkosten p.a. ERLÖSPLA N Entsorgungskosten Wirtschaftsführung & Administration J. Hollenhorst Strategisches Investitionsmanagement • Nachkalkulation Controlling – Anlagenbuchhaltung SAP FI-AA • Inventarisierung/Ausmusterung (Medizintechnik) – Zentraler Zugang (Gerätetor) – Zentraler Abgang (Gerätetor) • Datenpflege – Plausibilität – Vollständigkeit – Inventur Wirtschaftsführung & Administration J. Hollenhorst Strategisches Investitionsmanagement • Anlagencontrolling – Kalk. AfA – bil. AfA (SAP-FI) Emtec® • Leistungserfassung Kostenträger (ILV) ISH-med.® – Maintenance-Controlling (SAP-PM) Emtec® – Verbrauchscontrolling (SAP-MM) Emtec® Wirtschaftsführung & Administration J. Hollenhorst Strategisches Investitionsmanagement • ROI (prozessuale Ebene) – Optimierung von • Optimierung des Kapitalumschlages • Umsatzgewinnrate • Umsatzoptimierung Wirtschaftsführung & Administration J. Hollenhorst Strategisches Investitionsmanagement Finanzen-Medizintechnik-Einkauf • Fehlerkultur als positiver Trigger für Verbesserungen • Schnittsstelle als synergistisches Interaktionspotential Wirtschaftsführung & Administration J. Hollenhorst Strategisches Investitionsmanagement „Wie arbeiten in Strukturen von gestern mit Methoden von heute an Problemen von morgen, vorwiegend mit Menschen, die die Strukturen von gestern gebaut haben und das Morgen innerhalb der Organisation nicht mehr erleben werden.“ Knut Bleicher Wirtschaftsführung & Administration J. Hollenhorst Strategisches Investitionsmanagement
