Der Einfluss des Vorstandsvorsitzenden auf einen
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Der Einfluss des Vorstandsvorsitzenden auf einen Change-Prozess einer Aktiengesellschaft Daniela Stefanie Mildner Inhalt A) EINLEITUNG .................................................................................................... 2 1.1 Themeneingrenzung .................................................................................. 2 1.2 Zielsetzung ................................................................................................ 3 1.3 Überblick .................................................................................................... 3 1.4 Begriffsabgrenzungen und Definitionen ..................................................... 4 B) HAUPTTEIL ..................................................................................................... 5 2. Veränderungen und Veränderungsmanagement............................................... 5 2.1 Charta des Managements von Veränderungen ......................................... 6 2.2 Phasen eines Change-Prozesses............................................................ 12 2.2.1 Das 8-Stufen Modell nach Kotter ................................................... 14 2.3 Ausgewählte Erfolgskriterien eines Change-Prozesses .......................... 18 2.3.1 Kommunikation .............................................................................. 18 2.3.2 Umgang mit Widerständen ............................................................. 19 3. Führungsstil und Eigenschaften von Führungskräften im Change-Prozess .... 21 3.1 Der Transformationale Führungsstil......................................................... 21 3.2 Erfolgskritische Charaktereigenschaften von Führungskräften ................ 23 4. PRAXISBEISPIEL: Die Simmering-Graz-Pauker AG (SGP) .......................... 25 4.1 Unternehmensbeschreibung .................................................................... 25 4.2 Die SGP in den 1980er Jahren ................................................................ 26 4.3 Die Sicht des Vorstands .......................................................................... 27 4.4 Der Change-Prozess aus der Sicht des Vorstandvorsitzenden ............... 27 4.5 Die Sicht ausgewählter MitarbeiterInnen ................................................. 30 5. Conclusio ................................................................................................. 34 Quellenverzeichnis: ............................................................................................. 34 1 A) EINLEITUNG Das Change-Management auch Veränderungsmanagement, Transformationsmanagement oder Organisationsentwicklung genannt stellt heutzutage ein sehr breitgefächertes Themenfeld dar, zu dem eine Vielzahl von Definitionen und Meinungen existieren.1 In dem Zeitfenster, in dem der ChangeProzess, des für den Praxisteil gewählten Unternehmens stattfand - den 1980er Jahren, nur wenige Theorien, Modelle und somit Empfehlungen für das erfolgreiche Managen von Veränderungen zur Verfügung standen.2 Dies zeigt, dass sich „Change-Management innerhalb eines kurzen Zeitraums zu einem Schlüsselbegriff der Managementdiskussion entwickelt hat.“3. Um im Zuge dieser Arbeit auch auf den Aspekt eingehen zu können, wie weit sich aktuelle Forschungsergebnisse mit der Vorgangsweise eines Managements decken, das in Unkenntnis später veröffentlichten Forschungsergebnisse handeln musste, wurde im empirischen Teil ein Change-Prozess in den 1980-iger Jahren ausgewählt. 1.1 Themeneingrenzung Führungskräfte haben entscheidenden Einfluss auf das Gelingen oder Misslingen von Veränderungsprozessen. Ihre Aufgabe ist es unter anderem, die MitarbeiterInnen bei der Umsetzung des Change-Prozesses zu begleiten und zu führen.4 Der individuelle Führungsstil und Charakter einer Führungskraft können dabei eine fördernde oder hemmende Wirkung auf den Change-Prozess haben.5 Diese Arbeit soll die Rolle und den Einfluss des Vorstandsvorsitzenden in einem Change-Prozess beleuchten. Der theoretische Teil umfasst wissenschaftliche Erkenntnisse aus dem 20. und 21. Jahrhundert, wohingegen für den empirischen Teil die Restrukturierung eines verstaatlichten Unternehmens (Simmering Graz Pauker AG) in den 1980-iger Jahren gewählt wurde. Diese Auswahl ermöglicht es, die im nächsten Unterkapitel „Die Zielsetzung“ angeführten Fragestellungen zu beantworten. 1 Vgl. M. Claßen, 2008, S. 15 Interview Vorstandsvorsitzender 3 JP Consulting & Training (2016): http://www.jp-consulting.de 4 Vgl. G. Kraus, C. Becker-Kolle, T. Fischer, 2006, S. 39 5 Vgl. Kapitel 3: Führungsstil und Eigenschaften von Führungskräften im Change-Prozess 2 2 1.2 Zielsetzung 1. Wie hat der Vorstandsvorsitzende der Simmering Graz Pauker AG den Change-Prozess in Unkenntnis der aktuellen wissenschaftlichen Erkenntnislage vorangetrieben und beeinflusst? Welche seiner Handlungen decken sich mit späteren Erkenntnissen der Forschung? 2. Was hätte der federführende Vorstandsvorsitzende mit dem zeitlich und emotionalen Abstand und seinem heutigen Wissen rückblickend in Bezug auf den, in dieser Arbeit untersuchten Change-Prozess anders gemacht? 3. Wie haben ehemalige MitarbeiterInnen aus dem mittleren Management und MitarbeiterInnen ohne Führungsfunktion, sowie ein Vorstandskollege, den Vorstandsvorsitzenden und sein Handeln wahrgenommen? Wie beurteilen sie mit dem zeitlich und emotionalen Abstand und ihrem heutigen Wissen die Vorgangsweise des Vorstandsvorsitzenden? Um die Forschungsfragen beantworten zu können, wurden einerseits Interviews mit dem damaligen Vorstandsvorsitzenden der SGP sowie mit Führungskräften aus dem mittleren Management geführt, wobei eine Person aus einer kaufmännischen zentralen Funktion und eine Person aus einer technischen Abteilung gewählt wurden. Ergänzend wurden einige weitere MitarbeiterInnen sowie ein damaliges Vorstandsmitglied zur Persönlichkeit des Vorstandsvorsitzenden befragt. 1.3 Überblick Der Hauptteil der Arbeit gliedert sich in einen theoretischen und empirischen Teil. Der theoretische Teil umfasst die Kapitel: Kapitel 2: „Veränderungen und Veränderungsmanagement“ und Kapitel 3: „Führungsstil und Eigenschaften von Führungskräften im Change-Prozess“. Der empirische Teil beginnt mit allgemeinen Fakten zum Unternehmen Simmering-Graz-Pauker AG. Darauf folgt die zusammenfassende Darstellung der Informationen aus den geführten Interviews, wobei einleitend die Ausgangslage und die Notwendigkeit des Change-Prozesses aus der Sicht des 3 Vorstandsvorsitzenden und eines Vorstandskollegen beschrieben wird. Darauf folgt das Ergebnis des Interviews mit dem Vorstandsvorsitzenden, sowie die Zusammenfassung der Wahrnehmungen und Meinungen der interviewten MitarbeiterInnen. 1.4 Begriffsabgrenzungen und Definitionen Change-Management: Als Grundlage für diese Arbeit dient folgende zusammenfassende Beschreibung: Unter Change-Management versteht man „das professionelle Management von Veränderungen“6,“im Zuge dessen laufend Unternehmensstrategien und – strukturen an veränderte Rahmenbedingungen angepasst werden“,7 unter Berücksichtigung der Wechselwirkung zwischen Individuen, Gruppen, Organisationen, Technologie, Umwelt, Zeit sowie die Kommunikationsmuster, Wertestrukturen, Machtkonstellationen etc., die in der jeweiligen Organisation real existieren.8 Restrukturierung: Eine Restrukturierung impliziert die Veränderung von Prozessen, Systemen und Strukturen und ist gemäß der vorgestellten Differenzierung als eher radikaler Change-Management-Ansatz einzustufen, der vor allem das operative Effizienzniveau des Unternehmens fokussiert. Bei der Restrukturierung handelt es sich darüber hinaus um einen geplanten organisatorischen Wandel, der bewusst herbeigeführt wird, um das vorhandene Effizienzniveau der Unternehmung zu verbessern.9 6 Vgl. M. Claßen, 2008, S. 15 Gabler Wirtschaftslexikon (2015), www.wirtschaftslexion.gabler.de 8 Vgl. M. Claßen, 2008, S. 15 9 ControllingWiki (2016), https://www.controlling-wiki.com 7 4 B) HAUPTTEIL 2. Veränderungen und Veränderungsmanagement Mit der Erarbeitung einer adäquaten Strategie ist der erste anspruchsvolle Schritt getan. Den zweiten stellt die Umsetzung der beschlossenen Strategie dar.10 Um den Weg für die Umsetzung so gut wie möglich zu ebnen, sollte das Management bereits im Zuge der Strategie- und Konzeptentwicklung an deren Umsetzung denken und die notwendigen Voraussetzungen schaffen.11 Eine unternehmensinterne Veränderung kann nur dann wirksam durchgeführt werden, wenn die Bereitschaft und Fähigkeit zur Veränderung - „Change Ability“ der gesamten Organisation, inklusiver aller Involvierten, gegeben ist. Fehlen diese Bereitschaft und Fähigkeit bei den MitarbeiterInnen, die die neue Strategie umsetzen sollen, ist die Anpassung der Strukturen und Systeme mehr oder weniger „nutzlos“. Daraus ergeben sich drei Ansatzpunkte, die beim Management von Veränderungen berücksichtigt werden müssen:12 13 (Lauer, 2014) Ansatzpunkte des Change Managements Individuen Kultur Symbole Werte u. Normen Grundannahmen Struktur Strategie Aufbau- u. Ablauforganisation Ressourcen Technologie Fähigkeiten Rollen Verhalten 10 Vgl. H. Gölzner,C. Schmoll, 2014, S.13-15 Vgl. K. Doppler, C. Lauterburg, 2014, S. 185-186 12 Vgl. H. Gölzner,C. Schmoll, 2014, S.13-15 13 T. Lauer, 2014, S. 8 11 5 In Anlehnung an die in der Grafik dargestellten drei Ansatzpunkte des ChangeManagements definieren Klaus Doppler und Christoph Lauterburg acht Prinzipien („Grundregeln“) für ein erfolgreiches Change-Management, auf die im Folgenden detaillierter eingegangen wird.14 2.1 Charta des Managements von Veränderungen Die „Charta des Managements von Veränderungen“ umfasst folgende acht Prinzipien, die sich gegenseitig ergänzen und erst in Summe eine erfolgreiches Change-Management ermöglichen. Daher hat das Management jedes einzelne Prinzip zu beachten: 1. Zielorientiertes Management 2. Keine Maßnahmen ohne Diagnose 3. Ganzheitliches Denken und Handeln 4. Beteiligung der Betroffenen 5. Hilfe zur Selbsthilfe 6. Prozessorientierte Steuerung 7. Lebendige Kommunikation 8. Sorgfältige Auswahl der Schlüsselpersonen 1. Zielorientiertes Management Die Grundlage für zielorientiertes Management bildet eine Analyse des IstZustandes. Aus dieser kann das Management etwaige Problematiken der aktuellen Situation erkennen und den konkreten Handlungsbedarf feststellen. Dieser Schritt ist unter anderem erforderlich, um die MitarbeiterInnen von der Notwendigkeit der Veränderung zu überzeugen. Indem die Führungskräfte Ziele formulieren, wird aufgezeigt, was durch die Änderung erreicht werden soll, und ein Vergleichswert geschaffen, mit dem Diskrepanzen zwischen Ziel- und IstZustand verdeutlicht werden können. Als Leitfaden für die spätere Umsetzung wird dieses Prinzip bereits vor dem Anstoßen konkreter Veränderung relevant. Für erfolgreiches zielorientiertes Management ist es darüber hinaus essentiell, Erfolgskriterien zu bestimmen, um den Erfolg messen und beurteilen zu können. 14 Vgl. K. Doppler, C. Lauterburg, 2014, S. 185-186 6 Sobald diese grundlegenden Punkte geklärt sind, müssen vom Management folgende Fragen beantwortet werden: Wie wird die Veränderung organisiert, d.h. wer koordiniert und steuert sie? Wer trägt die Verantwortung? Wie erfolgt die Aufgabenverteilung? In welchen Phasen soll die Veränderung ablaufen? Wie viel Zeit benötigt der Veränderungsprozess? Weiters sollten die Führungskräfte Meilensteine bestimmen, die dazu dienen, den Fortschritt und bereits erreichte Erfolge sichtbar zu machen. Dies hat einen fördernden Einfluss auf die Motivation der MitarbeiterInnen. Zur Beurteilung des Fortschrittes der Veränderung bedarf es unter anderem einer Kontrolle des Change-Prozesses. Im Rahmen der Vorbereitung hat das Management zu bestimmen, wie und durch wen diese erfolgen soll.15 2. Keine Maßnahmen ohne Diagnose Dieser Grundsatz zielt auf die Beurteilung der aktuellen Lage, also den IstZustand eines Unternehmens ab. Dabei sollte das Management den Grundsatz „Eine gute Analyse ist der halbe Projekterfolg“ verfolgen.16 Um einen umfangreichen Überblick über die Ausgangslage zu erhalten, ist es zumeist empfehlenswert, die MitarbeiterInnen darüber zu befragen. Vor allem jene aus operativen Bereichen sind als Informanten sehr zu empfehlen. Da sich ihr Blickwinkel und Aufgabenbereich von jenem des Managements unterscheidet, nehmen diese MitarbeiterInnen Abläufe und Gegebenheiten anders wahr und können Probleme benennen. Sobald dem Management ein ausführliches Bild über die aktuelle Lage vorliegt, kann es aufbauend auf den dadurch erhaltenen Erkenntnissen ein angemessenes Lösungskonzept entwickeln.17 3. Ganzheitliches Denken und Handeln Dieses Prinzip besagt, dass sich das Management im Zuge eines Veränderungsprozesses nicht ausschließlich auf technische, strukturelle und ökonomische Aspekte beschränken soll, sondern auch die (zwischen)menschlichen Aspekte zu berücksichtigen hat. Die Vernachlässigung (zwischen) menschlicher Aspekte ist einer der häufigsten Gründe für das Scheitern von Veränderungsprozessen. Die Kultur und das Verhalten innerhalb 15 Vgl. K. Doppler, C. Lauterburg, 2014, S. 189-190 K. Doppler, C. Lauterburg, 2014, S. 189 17 Vgl. K. Doppler, C. Lauterburg, 2014, S. 189-190 16 7 einer Organisation sind bereits bei der Bewertung des Ist-Zustandes zu analysieren, weil Faktoren wie beispielsweise Arbeitsklima, Motivation, Kommunikation oder auch der jeweilige Führungsstil ganz entscheidenden Einfluss auf den Erfolg von Veränderungsprojekten haben. Sie können veränderungsfördernd aber auch veränderungshemmend wirken. Demnach ist es nicht nur sinnvoll, sondern notwendig, dass das Management im Vorfeld eine Beurteilung dieser Aspekte vornimmt und sie, wenn nötig, ebenfalls Veränderungen unterzieht. Auch während des tatsächlichen Veränderungsprozesses spielt der Ansatz des ganzheitlichen Denkens eine bedeutende Rolle. Die beste Strategie ist nutzlos, wenn sie von den MitarbeiterInnen nicht verstanden und/oder akzeptiert wird oder unter den gegebenen Umständen nicht umgesetzt werden kann.18 4. Beteiligung der Betroffenen Neben den Gründen, die bereits im 2. Und 3. Prinzip eine Beteiligung der MitarbeiterInnen empfohlen haben, gibt es weitere Gründe, die dafür sprechen nämlich: Involviert sein, erzeugt Motivation, die sich später vor allem in Form von Engagement für die Umsetzung der geplanten Veränderungen zeigt. Die Teilnahme an entscheidenden strategischen Planungen verstärkt die Identifikation mit dem Unternehmen, was sich ebenfalls positiv auf die Motivation auswirkt. Wichtig ist allerdings, dass die MitarbeiterInnen von Beginn an beteiligt werden, weil ihre Mitwirkung ist nur dann sinnvoll ist, wenn sie sich über die Ausgangslage und Hintergründe des Change-Prozesses im Klaren sind.19 5. Hilfe zur Selbsthilfe Das Management sollte bei der Beteiligung der MitarbeiterInnen berücksichtigen, dass nicht alle über das notwendige Know-how für die Beurteilung der Situation, beziehungsweise für zweckdienliche Inputs verfügen. Das kann zu Verzögerungen und Blockaden bei Team- und Einzelarbeiten führen. Um diese gegebenenfalls schnell zu beheben und die Weiterarbeit zu ermöglichen, müssen die führenden Personen des Veränderungsprojektes unterstützend eingreifen. Die 18 19 Vgl. K. Doppler, C. Lauterburg, 2014, S. 190-192 Vgl. K. Doppler, C. Lauterburg, 2014, S. 192-193 8 Unterstützung der MitarbeiterInnen kann je nach Situation und Notwendigkeit unterschiedlich erfolgen: o Indem man als kritischer/e Beobachter/in Feedback gibt o Durch die Weitergabe von Wissen beziehungsweise Vermittlung von hilfreichen Kompetenzen o Durch Moderation und Beratung o Durch Entscheidungen, die als Unterstützung dienen, indem man zum Beispiel Ressourcen freigibt, die die MitarbeiterInnen für ihre Arbeitsverrichtung benötigen, oder Letztere erleichtern.20 Ziel der Interventionen ist es, die selbständige Handlungsfähigkeit der MitarbeiterInnen zu gewährleisten und bei auftretenden Problemen schnell wieder herzustellen. Dabei sollte das Management bei der Unterstützung darauf achten, die oben genannten Interventionsarten nicht zu überschreiten, weil alles, was darüber hinausgeht, eine unerwünschte Unselbständigkeit erzeugen kann.21 6. Prozessorientierte Steuerung Dieses Prinzip zielt auf die Steuerung menschlicher Arbeitsprozesse ab. Da menschliches Handeln wesentlich komplexer und komplizierter ist als maschinell ausgeführte Arbeiten, gestaltet sich das Lenken menschlichen Handelns um einiges schwieriger als die Steuerung von Maschinen. Menschliches Handeln basiert nicht nur auf sachlichen Fakten und logischem Denken sondern in hohem Maße auf Emotionen, was die Komplexität erhöht und es schwierig macht, positive wie negative Entwicklungen vorherzusehen. Vor allem in Prozessen, bei denen eine Vielzahl unterschiedlicher AkteurInnen beteiligt sind, kann man teilweise nur vermuten, wie sie sich verhalten werden. Verstärkt wird dieses Problem durch die Tatsache, dass individuelle Reaktionen und Verhaltensweisen von Person zu Person minimal - aber auch sehr stark -voneinander abweichen können. Deshalb gilt bei der prozessorientierten Steuerung der Grundsatz „Die Hand am Puls des Geschehens halten – und steuernd eingreifen, wenn die 20 Vgl. K. Doppler, C. Lauterburg, 2014, S. 194-196 K. Doppler, C. Lauterburg, 2014, S. 194-196 21Vgl. 9 Situation dies erfordert.“22 Bei der Steuerung von MitarbeiterInnen ist es unerlässlich, auf deren emotionale Lage Rücksicht zu nehmen. Damit diese richtig eingeschätzt werden kann, muss das Management die Signale der MitarbeiterInnen beobachten und ernst nehmen. Um menschliches Handeln prozessorientiert zu steuern, hat das Management folgende Faktoren und Handlungsempfehlungen zu beachten: „Die Energie: (…)Wer sind die wichtigsten Verbündeten und Promotoren? Die Macht: Wie können die „Schlüssel-Hierarchien“ und wie die informellen „Opinion Leaders“ motiviert werden? Das Kräftefeld: Welche förderlichen und welche hinderlichen Faktoren und Einflüsse gibt es? Welche fördernde und hinderlichen Faktoren und Einflüsse gibt es? Die Vernetzungen: In welches Umfeld ist das Projekt eingebettet? Wer muss wann aktiv einbezogen oder informiert werden?“23 Der Fortschritt des Veränderungsprozess sollte regelmäßig analysiert werden. Dafür sollte das Management den Ansatz „Management by wandering around“ verfolgen, der durch Präsenz der Führungskräfte mitten im Geschehen geprägt ist. Dabei wird das Geschehen vor Ort gemeinsam mit den MitarbeiterInnen analysiert. Empfehlenswert ist es, regelmäßig Zwischenbilanzen zu ziehen und Kritikpunkte zu erfassen. Um einen flüssigen Ablauf zu gewährleisten, ist es erforderlich, Störungen vorzubeugen und eingetretene Störungen schnellstmöglich zu beheben. Dementsprechend sollten Ursachen und Hintergründe von Widerständen in persönlichen Gesprächen herausgefunden sowie Problemlösungen gewählt werden, die alle Beteiligten akzeptieren. Angesichts der Schwierigkeit vorherzusehen, wie sich ein Veränderungsprozess weiterentwickelt, ist es unerlässlich, die operative Feinplanung flexibel zu gestalten und je nach situativer Gegebenheit zu 22 Vgl. K. Doppler, C. Lauterburg, 2014, S. 196 Doppler, C. Lauterburg, 2014, S. 198 23K. 10 steuern. Allerdings sollten die Grundpläne dennoch konsequent eingehalten werden. 24 7. „Lebendige“ Kommunikation22 Aufgrund der enormen Bedeutung des Themas Kommunikation im ChangeManagement wird auf dieses Prinzip im Kapitel 5.3 „Erfolgskriterien eines Change- Prozesses“ detailliert eingegangen. 8. Sorgfältige Auswahl der Schlüsselpersonen „Prozesse laufen über Personen. Dieses Gesetz sollte von jedem bedacht werden, der einen Entwicklungs- oder Veränderungsprozess anstrebt.“23 Mit Hilfe von Opinion Leadern ist es für das Management relativ leicht, das Interesse und sogar die Bereitschaft von MitarbeiterInnen für Veränderungen zu wecken. Dementsprechend sollte das Management bereits vor dem Start eines Veränderungsprozesses genau analysieren, welche MitarbeiterInnen als Opinionleader in Frage kommen. Ebenso wichtig ist es, dass das Management Verbündete und geeignete Personen findet, die den Veränderungsprozess leiten können. Auf die Leitung eines Veränderungsprozesses wird im folgenden Kapitel „Die richtige Führung im Wandel“ eingegangen.24 Im Anschluss an die Beschreibung der Grundregeln für ein erfolgreiches ChangeManagement behandelt der nächste Abschnitt die Phasen, die ein Veränderungsprozess durchläuft, und worauf das Management in den jeweiligen Phasen achten sollte. 24 Vgl. K. Doppler, C. Lauterburg, 2014, S. 196-198 Vgl. K. Doppler, C. Lauterburg, 2014, S. 196-198 23 K. Doppler, C. Lauterburg, 2014, S. 202 24 Vgl. K. Doppler, C. Lauterburg, 2014, S. 202-204 22 11 2.2 Phasen eines Change-Prozesses Jede Organisation besitzt eine unverwechselbare Identität mit konkreten Eigenschaften und Eigentümlichkeiten. Dieser Umstand macht sich im Bereich des Change-Management deutlich bemerkbar, weshalb die jeweiligen individuellen Eigenschaften, Gegebenheiten und Umstände der betreffenden Organisation im Zuge von Veränderungsprozessen zu berücksichtigen sind.25 Obwohl sich Organisationen voneinander unterscheiden, durchlaufen sie im Zuge von Veränderungsprozessen in der Regel die gleichen aufeinanderfolgenden Phasen.26 In seinem „Drei-Phasen Modell“ definierte Kurt Lewin 1947 erstmals die Phasen eines Veränderungsprozesses. Seiter wurde eine Vielzahl weiterer Modelle von Veränderungsprozessen veröffentlicht. Die meisten bauen auf Kurt Lewins Modell auf und erweitern dieses zu ganzheitlichen Prozessmodellen.27 Die später veröffentlichten Modelle unterscheiden mehr als drei Phasen - auch „Stufen“ genannt - und definieren konkretere Vorgaben bezüglich der, in den jeweiligen Phasen zu erreichenden Ziele. Grundlegende Unterschiede zwischen den Modellen gehen allerdings auch bei deren näherer Betrachtung nicht hervor. Dies ist auch in Grafik 1 ersichtlich.28 Grafik Nr.1 zeigt einen chronologisch aufgebauten Überblick über in der Literatur häufig zitierte Prozessmodelle, die zwischen 1947 und 2000 veröffentlicht wurden: 1. 1947 Kurt Lewin: Drei-Phasen Modell 2. 1996 John Kotter: Acht-Stufen Prozess 3. 2000: Wilfried Krüger: Das Fünf-Phasen Modell 25 Vgl. H. Gölzner, C. Schmoll, 2014, S. 10 Vgl. G. Kraus, 2006, S. 16 27 Vgl. G. Kodydek, J. Mühlbacher, 2014, S. 3ff 28 Vgl. G. Kodydek, J. Mühlbacher, 2014, S. 3ff 26 12 13 Grafik 1: Chronologischer Überblick v. Change-Prozessmodellen Im Vergleich zu den anderen, in Grafik Nr. 1 dargestellten Prozessmodellen beleuchtet das ebenfalls abgebildete „8-Stufen Modell“ von John P. Kotter (1996) in besonderem Maße die Aufgaben des Managements im Change-Prozess, wie z.B. den Umgang mit Wiederständen sowie die Bedeutung der Kommunikation. Damit trifft es den Fokus der vorliegenden Arbeit besser als andere Modelle.29 Aus diesem Grund wird m Folgenden das „8-Stufen Modelles“ als Grundlage zur Beantwortung folgender Fragen herangezogen: Wie läuft ein Change-Prozess ab? Worauf sollte das Management innerhalb der unterschiedlichen Phasen/Stufen achten? Welche Haltungen, Emotionen und Reaktionen der MitarbeiterInnen sind in den jeweiligen Phasen zu erwarten? 2.2.1 Das 8-Stufen Modell nach Kotter Das 8-Stufen Modell baut auf den Erkenntnissen der Feldtheorie von K. Lewin auf. Allerdings differenziert Kotter - im Vergleich zu Lewin, der drei Phasen definiert (Unfreezing, Moving, Refreezing) - acht Stufen, die Unternehmen innerhalb eines Veränderungsprozesses durchlaufen sollten, um häufige Fehler und das Scheitern des Wandels so gut wie möglich zu verhindern.30 Stufe 1: Ein Gefühl der Dringlichkeit erzeugen Kotter zufolge ist eine geplante Veränderung sinnlos, wenn den MitarbeiterInnen das Verständnis für die Dringlichkeit der Veränderung fehlt. Dies gilt vor allem für grundlegende Änderungen. Je nach Grad des Verständnisses sind MitarbeiterInnen mehr oder weniger motiviert und bereit, an der Veränderung mitzuwirken. In dieser Stufe besteht die Aufgabe der Führungskräfte darin, ihre MitarbeiterInnen von der Notwendigkeit der Veränderung zu überzeugen. Laut Kotter ist es erst sinnvoll, weitere Schritte in 29 30 Vgl. G. Kodydek, J. Mühlbacher, 2014, S. 3ff Vgl. initio Organisationsberatung (2015), www.organisationsberatung.net 14 Hinblick auf die Veränderung zu setzen, wenn mindestens ¾ der Belegschaft überzeugt sind.31 Stufe 2: Aufstellung einer starken Führungskoalition als Team Eine einzelne Person kann innerhalb einer Organisation keine komplexe Veränderung im Alleingang erfolgreich bewältigen.32 Aus diesem Grund sollte in dieser Prozessstufe ein Teambestehend aus kompetenten Fachleuten gebildet werden, die von der Notwendigkeit der Veränderung voll überzeugt sind33, und mit der nötigen Autorität und entsprechender Sachkenntnis ausgestatten sind, um Glaubwürdigkeit und das geplante Ziel zu erreichen.“34 Dieses Team sollte darüber hinaus Opinionleader und kritische Betroffene involvieren, die dabei helfen, Widerstände frühzeitig zu erkennen.35 Stufe 3: Entwicklung einer Vision und Strategie Den Mitgliedern des, in der vorherigen Stufe erstellten Führungsteams obliegt es nun, eine Vision zu entwickeln. Diese soll verdeutlichen, welches Ziel durch die Veränderung erreicht werden soll. Die Vision soll MitarbeiterInnen Orientierung geben und sie motivieren, sich für das Erreichen der Ziele einzusetzen. Darüber hinaus muss das Führungsteam eine Strategie erstellen, wie die Vision verwirklicht werden soll. Vision und Strategie müssen glaubwürdig und realisierbar sein, um auf die Motivation und Veränderungsbereitschaft der MitarbeiterInnen positiv wirken zu können.36 Stufe 4: Die Vision des Wandels kommunizieren Um das, von der Vision ausgehende Potenzial in Hinblick auf die Überzeugung und Motivation der MitarbeiterInnen bestmöglich 31 Vgl. A. Engelen, M. Engelen, J.T. Bachmann, 2015, S. 227 Vgl. G. Kodydek, J. Mühlbacher, 2012, S. 17 33 A. Engelen, M. Engelen, J.T. Bachmann, 2015, S. 228 34 G. Kodydek, J. Mühlbacher, 2012, S. 17 35 Vgl. A. Engelen, M. Engelen, J.T. Bachmann, 2015, S. 228 36 Vgl. G. Kodydek, J. Mühlbacher, 2012, S. 18 32 15 auszuschöpfen, müssen die Führungskräfte die Vision effektiv kommunizieren. Dafür hat das Führungsteam geeignete Mittel und Wege zu finden, um einerseits sämtliche MitarbeiterInnen zu erreichen und andererseits die Vision so zu vermitteln, dass sie für alle verständlich ist.37 Stufe 5: Ermöglichung der Umsetzung des Zielbilds Das Mitwirken der MitarbeiterInnen bei der Umsetzung der Veränderung ist unerlässlich. Ohne ihre Unterstützung und Mitarbeit scheitert ein Veränderungsvorhaben. Den Führungskräften obliegt es, MitarbeiterInnen einen gewissen Handlungsspielraum zu gewährleisten und etwaige Barrieren in Hinblick auf die Umsetzung der Änderungen zu beseitigen. Ermöglicht man MitarbeiterInnen keinen Rahmen, in dem sie eigenständig handeln und entscheiden können, und/oder stoßen sie auf unüberwindbare bzw. schwer überwindbare Hindernisse, so besteht die Gefahr, dass der Frust der MitarbeiterInnen steigt, deren Motivation sinkt und sie sich in Folge quer stellen und an der Veränderung nicht mehr beteiligen möchten. 38 Stufe 6: Planung und Sichtbarmachung kurzfristiger Erfolge Die Umsetzung schwerwiegender Veränderungen erstreckt sich i.d.R. über einen längeren Zeitraum. Je länger dieser ist, umso größer ist die Gefahr, dass die Motivation der Beteiligten vor Abschluss des Veränderungsprozesses sinkt, Veränderungspläne hinterfragt werden und Widerstände aufkommen. Um dem vorzubeugen, sind kurzfristige Ziele zu formulieren und deren Erreichen zu feiern. Das Bewusstmachen und Feiern von tatsächlich erzielten Zwischenerfolgen kann neben dem Erhalt der Motivation auch dazu dienen, ehemalige Gegner der Veränderung umzustimmen.39 37 Vgl. G. Kodydek, J. Mühlbacher, 2012, S. 18-19 Vgl. G. Kodydek, J. Mühlbacher, 2012, S. 19 39 Vgl. A. Engelen, M. Engelen, J.T. Bachmann, 2015, S. 230 38 16 Stufe 7: Erfolge konsolidieren und weitere Veränderungen ableiten Kotter warnt davor, frühzeitig die vermeintliche Erreichung des gewünschten Zieles zu feiern,40 weil selbst in einem Stadium, in dem das Ziel nicht mehr weit entfernt scheint, unerwartete Geschehnisse dazu führen können, dass Veränderungen letztendlich scheitern.41 Wenn das Ziel fast erreicht, jedoch eine feste Verankerung der Veränderungen noch nicht gegeben ist, empfiehlt Kotter, die Zeit dafür zu nutzen, noch nicht angepasste Systeme, Strukturen und/oder Regeln im Hinblick auf die Vision zu ändern. Auch die Rekrutierung neuer MitarbeiterInnen und/oder Förderung vorhandener MitarbeiterInnen, die die Veränderungen gutheißen und hinter ihnen stehen, wirken sich in dieser Stufe des Prozesses förderlich aus.42 Stufe 8: Neue Ansätze in der Kultur verankern Das Ziel eines Veränderungsprozesses ist erst dann tatsächlich erreicht, wenn die Änderungen fest im Unternehmen verankert sind. Erst damit reduziert sich die Wahrscheinlichkeit eines Rückfalles in alte Gewohnheiten und Gegebenheiten auf ein gewisses Restrisiko, das stets besteht. Daher liegt der Fokus in der letzten Stufe eines Veränderungsprozesses auf der gezielten Verankerung der neuen strategischen Ansätze in der Unternehmenskultur. Eine Vielzahl von Änderungen in der Unternehmenskultur erfolgt erst gegen Ende eines Change-Prozesses, wenn die erreichten Erfolge die Sinnhaftigkeit der Veränderung belegen. Damit MitarbeiterInnen einen Wandel auch rückblickend positiv sehen, ist es Aufgabe des Managements, die positiven Aspekte und Erfolge der Veränderung deutlich zu kommunizieren.43 40 Vgl. A. Engelen, M. Engelen, J.T. Bachmann, 2015, S. 230 Vgl. G. Kodydek, J. Mühlbacher, 2012, S. 20 42 Vgl. A. Engelen, M. Engelen, J.T. Bachmann, 2015, S. 230 43 Vgl. A. Engelen, M. Engelen, J.T. Bachmann, 2015, S. 231 41 17 2.3 Ausgewählte Erfolgskriterien eines Change-Prozesses Die Kommunikation sowie der Umgang mit Widerständen zählen zu den entscheidendsten Erfolgskriterien für Veränderungsprozesse. Dies zeigt sich auch innerhalb des gewählten Praxisbeispiels. Deshalb und weil diese beiden Kriterien in besonderem Maße das Management betreffen, wird ihnen hier etwas breiterer Raum gewidmet. 2.3.1 Kommunikation Der Austausch bzw. die Übertragung von Informationen spielt naturgemäß nicht nur in den Phasen eines Veränderungsprozesses eine ausschlaggebende Rolle, sondern auch vorher und nachher. Um einen Wandel kommunikativ sinnvoll zu unterstützen, bedarf es vorab eines Kommunikationsplanes, in dem die Kommunikationsziele, -inhalte, -methoden und -medien der einzelnen Phasen bestimmt werden. Darüber hinaus ist es essentiell zu regeln, wer wem welche Botschaften überbringen soll.44 Vor allem in der Vorbereitungs- und Unfreezinig Phase ist die Kommunikation entscheidend, um MitarbeiterInnen Orientierung zu geben, indem sie über die Hintergründe und die Notwendigkeit der Veränderung aufgeklärt werden.45 Aufgaben und Ziele der Kommunikation: Schaffung von Transparenz Um Menschen zum Mitwirken zu bewegen, ist Transparenz ein wichtiges Kriterium.46 Fühlen sich MitarbeiterInnen offen und ausreichend informiert sowie involviert, erreicht man in der Regel eine hohe Bereitschaft zum Wandel.47 Verstärkung durch positives Feedback Selbst wenn MitarbeiterInnen von der Notwendigkeit einer Veränderung überzeugt sind, lösen anstehende Veränderungen bei einem Großteil in der Regel Unbehagen und Unsicherheit aus. Wird dieser Aspekt in der 44 Vgl. T. Lauer, 2014, S.133 Vgl. T. Lauer, 2014, S.127 46 Vgl. K. Doppler, C. Lauterburg, 2014, S. 199 47 Vgl. K. Doppler, C. Lauterburg, 2014, S. 199 45 18 Kommunikation nicht berücksichtigt, können sich rasch Widerstände entwickeln. Um dies zu vermeiden, ist es empfehlenswert, stets die bereits erreichten Zwischenerfolge und Entwicklungen zu kommunizieren, um die Motivation der Betroffenen zu erhalten und bestenfalls sogar zu verstärken.48 Erkennen und Abschwächen von Widerständen Selbst wenn in einem Change-Prozess ein hohes Maß an Transparenz gegeben ist, muss dennoch mit Widerständen gerechnet werden. Hier hat die Kommunikation zwei wesentliche Aufgaben: Auf der einen Seite dient sie als Instrument, die Hintergründe von Widerständen zu erforschen und zu verstehen. Auf der anderen Seite ist sie ein wirkungsvolles Mittel, um Widerstände zu überwinden.49 Da es erfolgskritisch ist, wie insbesondere das Management mit Widerständen umgeht, wird auf dieses Thema im Folgenden detaillierter eingegangen. 2.3.2 Umgang mit Widerständen Selbst die beste Planung und Vorgangsweise kann nicht zur Gänze vor Widerständen schützen. Umso wichtiger ist der richtige Umgang mit ihnen, sobald Widerstände auftreten. Der Umgang mit Widerständen ist wesentlich erfolgskritischer als die Widerstände selbst, weil eine falsche Reaktion Widerstände verstärkt und dadurch das Management vor noch mehr Probleme stellt.50 In der Literatur werden Widerstände unter anderem in erklärungsbedürftige und nicht-erklärungsbedürftige Widerstände gegliedert. Nicht-erklärungsbedürftige Widerstände sind solche, die man leicht vorhersehen kann, wie z.B. offensichtliche Nachteile für die Belegschaft, die aufgrund der Veränderung entstanden sind. Widerstände aufgrund offensichtlicher Nachteile sind prognostizierbar. Auf nicht-erklärungsbedürftige Widerstände kann sich das Management vorweg einstellen und Strategien erstellen, wie man den zu 48 Vgl. T. Lauer, 2014, S.124 Vgl. T. Lauer, 2014, S.124 50 Vgl. T. Lauer, 2014, S. 58ff 49 19 erwartenden Widerständen vorbeugen kann und wie mit ihnen umgegangen werden soll, falls die Vorbeugung misslingt. Eine größere Herausforderung für das Management stellen Widerstände dar, die erklärungsbedürftig sind. Diese resultieren oftmals nicht aus Gründen, die durch die Veränderung entstehen, sondern aus dem individuellen psychologischen Hintergrund der betroffenen Person.51 Widerstände werden durch mehrere Aspekte begünstigt. Ein signifikanter Anteil von MitarbeiterInnen lehnt generell Neues und/ oder Fremdes ab und empfindet Veränderungen als ermüdend.52 Der Mensch ist ein Gewohnheitstier. Diese sprichwörtliche Erkenntnis wird vor allem deutlich, wenn es um Veränderungen geht. Sobald eine Veränderung droht, erscheint es manchen Betroffenen sogar attraktiver, zuvor kritisierte Ist-Zustände beizubehalten als sich auf Veränderungen einzustellen. 53 Der richtige Umgang mit Widerständen zeichnet sich durch eine offene Grundhaltung aus sowie durch ein analytisches und konstruktives Vorgehen bei der Erforschung der Gründe für den Widerstand. Für Letzteres stellt das Mitarbeitergespräch das beste Instrument dar. Im Rahmen des Mitarbeitergespräches können Anliegen und Bedürfnisse der MitarbeiterInnen herausgefunden und zugleich erfragt werden, welche Handlungsalternative sie vorschlagen. Mitarbeitergespräche verfolgen somit mehrere Ziele: Zum einen sollen sich MitarbeiterInnen eingebunden und „erhört“ fühlen. Zum anderen kann das Management die Potenziale der MitarbeiterInnen nutzen, indem Letztere mit ihrer Meinung zur Problemlösung beitragen.54 51 Vgl. T. Lauer, 2014, S.124-125 Vgl. T. Lauer, 2014, S.46-53 53 Vgl. T. Lauer, 2014, S.47ff 54 Vgl. T. Lauer, 2014, S.47ff 52 20 3. Führungsstil und Eigenschaften von Führungskräften im Change-Prozess Führungskräfte haben ihre MitarbeiterInnen bei der Umsetzung des ChangeProzesses zu begleiten und zu führen.55 Im Sinne der Definition von Führung, nämlich steuernd auf das Verhalten anderer Menschen einzuwirken, um eine konkrete Zielvorstellung zu verwirklichen. Dabei ist es nicht zielführend Befehle zu erteilen bzw. ein bestimmtes Verhalten zu verlangen.56 Welche Form der Führung empfehlenswert ist, wird im folgenden Kapitel erläutert. 3.1 Der Transformatorische Führungsstil Dieser Führungsstil ist vor allem für Veränderungsprozesse äußerst erfolgsversprechend.57 Er zeichnet sich u.a. dadurch aus, dass Führungskräfte situationsabhängig unterschiedliche Rollen, im Sinne von bestimmten Verhaltensweisen, ausfüllen. Demzufolge agiert eine Führungskraft als ManagerIn, aber auch als VisionärIn, Coach, authentisches Vorbild und WohltäterIn.58 Diese Rollen werden nachfolgendbeschrieben. Die Rolle des/der VisionärIn: Zu den Aufgaben des Topmanagements zählt das Erkennen eines Veränderungsbedarfs.59 Sobald feststeht, dass ein Wandel notwendig ist, muss als nächster Schritt klar gestellt werden, wohin dieser Wandel führen soll. Dabei fungieren Führungskräfte als Visionäre. Es liegt in ihren Händen, langfristige, erreichbare und herausfordernde Unternehmensziele zu definieren und dadurch eine Vision zu schaffen, die der Belegschaft als Orientierung und Motivationsfaktor dient. Um MitarbeiterInnen zu überzeugen und für die Vision sowie den bevorstehenden Wandel zu gewinnen, ist es wichtig, ihnen durch überzeugende Kommunikation den Sinn und die Notwendigkeit der Veränderung bzw. der Vision nahe zu bringen. Im Anfangsstadium fungiert das 55 Vgl. G. Kraus, C. Becker-Kolle, T. Fischer, 2006, S. 39 Vgl. G. Kraus, C. Becker-Kolle, T. Fischer, 2006, S. 39-40 57 Vgl. T. Lauer, 2014, S. 91-92 58 Vgl. T. Lauer, 2014, S. 92 59 Vgl. H. Gölzner, C.Schmoll, 2014, S.29 56 21 Topmanagement daher vor allem als Enabler und Legitimator der Veränderungen. Im Rahmen ihrer Rolle als Visionäre sollten Führungskräfte stets darauf achten, die jeweils im Fokus stehende Lage des Unternehmens neutral zu beurteilen und sich genügend Zeit für Überlegungen und Entscheidungen zu nehmen.60 61 Die Rolle des Coaches: Coaching ist vor allem während des Change-Prozesses wichtig. Im Rahmen ihrer Rolle als Coach sollen Führungskräfte die Selbsterkenntnis der MitarbeiterInnen fördern und durch konstruktives Feedback eine Weiterentwicklung ermöglichen. Selbsterkenntnis ist wichtig, um den Bedarf einer persönlichen Veränderung einzusehen. Im Feedback soll die Wertschätzung der MitarbeiterInnen und deren Leistung ausgedrückt werden, wodurch die Motivation der Belegschaft erheblich beeinflusst wird. Um ein guter Coach zu sein, müssen Führungskräfte u.a. drei wichtige Voraussetzungen erfüllen: Sie müssen über eine breite Allgemeinbildung verfügen, um die Zusammenhänge zwischen Handlungen, Strategien, Unternehmen und Umfeld verstehen zu können; selbst Erfolge und Misserfolge erfahren haben, um sich in ähnliche Erlebnisse und Gefühle der MitarbeiterInnen hineinversetzen und ihnen Ratschläge geben zu können und ihre MitarbeiterInnen wertschätzen.62 Die Rolle des authentischen Vorbilds: MitarbeiterInnen orientieren sich an ihren Führungskräften. Das Verhalten der Führungskräfte spielt auch innerhalb von Change-Prozessen eine wesentliche Rolle. Wasser zu predigen, aber selbst Wein zu trinken, lässt die Belegschaft an der Glaubwürdigkeit der Topmanager und deren Vorhaben zweifeln. Demnach ist es wichtig, dass sich Führungskräfte darüber im Klaren sind, dass ihr Verhalten eine symbolische Bedeutung und große Auswirkungen auf die Motivation und das Mitwirken der MitarbeiterInnen hat.63 Die Leader eines Veränderungsprozesses 60 Vgl. T. Lauer, 2014, S. 109ff Vgl. T. Lauer, 2014, S. 7 u. S.85 62 Vgl. T. Lauer, 2014, S. 95-99 63 Vgl. T. Lauer, 2014, S. 99 61 22 nehmen eine Art Elternrolle ein, in der sie den Beteiligten durch ihr Verhalten ein Gefühl von Sicherheit vermitteln und durch ihr Verhalten vorleben, wie sich MitarbeiterInnen richtigerweise verhalten sollen.64 Die Rolle des Wohltäters: Echte Leader legen Ziele weder zum Zweck der eigenen Bereicherung fest noch verfolgen sie Ziele aus demselben Grund, sondern stellen die Interessen des Unternehmens tendenziell über die eigenen Interessen. Ist dies der Fall, schreibt die Belegschaft diesen Führungskräften eine hohe Glaubwürdigkeit zu und zeigt ebenfalls eine größere Bereitschaft, sich für die Ziele der Organisation einzusetzen. Die Rolle des Wohltäters beinhaltet auch, dass Führungskräfte nicht davor zurückscheuen, gute Mitarbeiter zur eigenen Unterstützung hinzuzuziehen, und gezielt deren Potenzial nutzen. Nicht zuletzt rühmen sich Wohltäter nicht mit Erfolgen anderer.65 3.2 Erfolgskritische Charaktereigenschaften von Führungskräften Menschen unterscheiden sich u.a. durch ihre individuellen Eigenschaften und Persönlichkeitsmerkmale. Diese bestimmen auch die Art und Weise, wie sie eine Führungsfunktion ausüben. Dieser Abschnitt befasst sich mit Eigenschaften und Persönlichkeitsmerkmalen, über die Führungskräfte verfügen sollten, um ChangeProzesse erfolgreich zu gestalten und zu führen. Zielgerichtetheit Eine Veränderung erfolgreich zu bewältigen, erfordert eine gewisse Zielgerichtetheit, d.h. die Fähigkeit, ein Ziel vor Augen zu haben und den Fokus nicht zu verlieren. Viele Manager fertigen Tag für Tag die anfallenden Aufgaben ab und investieren dabei einen Großteil ihrer Energie. Dabei gerät das Ziel, das mit der Veränderung angestrebt wird, oftmals in den Hintergrund.66 64 Vgl. G. Kodydek, J. Mühlbacher, 2012, S. 7-9 Vgl. T. Lauer, 2014, S. 100-102 66 Vgl. T. Lauer, 2014, S. 102-103 65 23 Willenskraft Im Zuge eines Veränderungsprozesses wird das Management mit vielen Widerständen konfrontiert. 67 Um diesen standzuhalten und das Ziel nicht aufzugeben, ist eine besonders ausgeprägte Willenskraft. „Willenskraft beinhaltet (...) nicht nur die Entschlossenheit, ein bestimmtes Ziel zu erreichen, sondern auch das Festhalten an diesem Ziel, selbst bei widrigen Umständen.“68 Selbstreflexion Unter Selbstreflexion versteht man „die Fähigkeit (…), eigene Stimmungen, Gefühle und Antriebe sowie die Wirkung auf andere zu erkennen.“69 Diese Fähigkeit ist wichtig, um eigene Stärken und Schwächen zu erkennen und an ihnen arbeiten zu können.70 Selbstkontrolle Unter Selbstkontrolle versteht man in diesem Kontext „die Fähigkeit momentane und impulsive Gefühlsregungen so zu kontrollieren, dass sie angemessen und zielgerichtet zum Vorschein kommen.“71 Diese Eigenschaft ist unter anderem im Umgang mit Widerständen hilfreich, weil sie die Deeskalation von Konflikten erleichtert. 72 „Darüber hinaus wird Selbstkontrolle auch als Basis der Offenheit gegenüber Neuem definiert. Mit der Begründung, dass selbstkontrollierende Personen sich eher auf neue und damit potenziell kritische Situationen einlassen, mit dem Wissen, dass sie sich auch in solchen Situationen im Griff haben.“73 Empathie „Empathie ist die Fähigkeit zum Einfühlen und Nachempfinden der Erlebnisse und Gefühle anderer, durch sie kann man menschliche Beziehungen aufbauen und erhalten.“74 Führungskräfte, die über eine hohe Empathiefähigkeit verfügen, können soziale Situationen mit einer neutralen Haltung analysieren und verstehen. Wie bereits in Kapitel 3.1 Der Transformationale Führungsstil erwähnt, 67 Vgl. T. Lauer, 2014, S. 103 T. Lauer, 2014, S. 103 69 T. Lauer, 2014, S. 104 70 Vgl. C. Ahrens, L. Ahrens, 2014, S. 3 71 F. Jetter, R. Skrotzki, 2005, S. 97 72 Vgl. T. Lauer, 2014, S. 104 73 T. Lauer, 2014, S. 104 74 Online-Enzyklopädie für Psychologie und Pädagogik (2015), http://lexikon.stangl.eu/ 68 24 ist diese Eigenschaft vor allem wichtig, wenn Führungskräfte die Rolle des Coachs einnehmen.75 Soziale Kompetenz „Sozial kompetente Personen sind in der Lage, zwischenmenschliche Interaktionen zu analysieren und zielorientiert zu agieren, während sie gleichzeitig die Interessen ihrer Interaktionspartner berücksichtigen.“76 Sozial kompetente Führungskräfte genießen in der Regel eine breite Akzeptanz in der Mitarbeiterschaft. Sie sind in der Lage, soziale Netzwerke aufzubauen, die beim Informationsaustausch hilfreich sind. Die informelle Kommunikation innerhalb ihres sozialen Netzwerks bietet Führungskräften die Möglichkeit, wertvolle Informationen über unternehmensinterne und –externe Themen zu erhalten.77 Informelle Kommunikation bezeichnet den spontanen und ungeplanten Austausch von Informationen zweier oder mehrerer Individuen.78 4. PRAXISBEISPIEL: Die Simmering-Graz-Pauker AG (SGP) Der Fokus dieser Arbeit liegt auf Geschehnissen in den 1980er Jahren, als das Unternehmen restrukturiert wurde. 4.1 Unternehmensbeschreibung „Die Simmering-Graz-Pauker AG wurde ursprünglich als Simmering-Graz-Pauker Aktiengesellschaft für Maschinen-, Kessel- und Waggonbau gegründet. Sie war eine der wichtigsten österreichischen Maschinen- und Motorenfabriken des 20. Jahrhunderts. Entstanden ist sie 1941 durch die Fusion der Simmeringer Maschinen- und Waggonbau-Aktiengesellschaft mit der Grazer Maschinen- und Waggonbau-Aktiengesellschaft und der Paukerwerk Aktiengesellschaft aus Wien.79 75 Vgl. T. Lauer, 2014, S. 105 Online-Enzyklopädie für Psychologie und Pädagogik (2015), http://lexikon.stangl.eu/ 77 Vgl. T. Lauer, 2014, S. 105 78 Vgl. Deutsche Enzyklopädie (2015): http://www.enzyklo.de/ 79 Wikipedia Die freie Enzyklopädie (2016): https://de.wikipedia.org 76 25 1946 erfolgte die Verstaatlichung des Unternehmens. Neben Schienenfahrzeugen wurden seit her auch Kräne, Dieselmotoren, Pressen und Kraftwerkskessel produziert und weltweit vermarktet. In den sechziger und siebziger Jahren gehörte die SGP, die seit 1970 Teil der ÖIAG war, zu den erfolgreichsten Unternehmen der Verstaatlichten Industrie.“ 80 Im Jahr 1983 erwirtschafteten rund 4500 Beschäftigte einen Umsatz von 2,9 Milliarden Schilling.81 4.2 Die SGP in den 1980er Jahren Die folgenden Informationen resultieren aus den Interviews mit zwei der damaligen Vorstandsmitglieder. Aufgrund diverser Probleme herrschte in der Simmering-Graz-Pauker AG in den 1980ern eine kritische Stimmung: Die Produkte: Einige Produkte waren nicht mehr zeitgemäß. Manche fanden aufgrund der Marktsättigung kaum noch Abnehmer (Beispiel: Industrieanlagen) oder machten nur noch Verluste. Die Produktion: Die Produktion war zu teuer. Die SGP konnte preislich nicht mit ausländischen Herstellern mithalten. Die Nachfrage/Verkaufsmärkte: Hauptabnehmer waren österreichische öffentliche Unternehmen. Somit hing die Nachfrage vom Bundesbudget ab, das je nach Regierung mehr oder weniger Geld für Investitionen zur Verfügung stellte. Für internationale Märkte waren die meisten Produkte zu teuer. Die Auftragslage / Auslastung: Es gab nicht genug Arbeit für die vorhandenen Arbeitskräfte. Um diesem Problem entgegenzuwirken, wurden Aufträge angenommen, die das Potenzial der SGP überstiegen. Mit dieser Vorgehensweise wurden große Verluste und Risiken in Kauf genommen. Personal: In Relation zur bestehenden und zu erwartenden Auftragslage waren zu viele MitarbeiterInnen beschäftigt. 80 81 G. Kamnig (1999) Österrich Lexikon (2016): http://www.aeiou.at 26 4.3 Die Sicht des Vorstands Die Sicht des Vorstands bezieht sich hier auf die Wahrnehmungen jenes Managers, der 1981 als Mitglied des insgesamt dreiköpfigen Vorstandes in das Unternehmen eintrat, 1985 den Vorsitz übernahm und in der Folge einen großen Change-Prozess zu managen hatte. 4.3.1 Der Auftrag des Vorstands In den 1980er Jahren lautete der Hauptauftrag des Eigentümers an den Vorstand, die Verluste in den Griff zu bekommen. Dabei sollte der Fokus auf folgenden zwei Punkte liegen: Produkte zu bestimmen, die gemessen an den Möglichkeiten der SGP angebracht waren, und das Unternehmen zu modernisieren. Daraufhin beschloss der Vorstand, das Unternehmen zu restrukturieren. 4.3.2 Individuelle Ziele des Vorstandes Neben dem konkreten Auftrag einigten sich die Vorstandsmitglieder darauf, die SGP zu einer diversifizierten Firma zu entwickeln, die international attraktiv und konkurrenzfähig ist. 4.4 Der Change-Prozess aus der Sicht des Vorstandvorsitzenden Der Start: Um die Simmering-Graz-Pauker AG in ein diversifiziertes Unternehmen umzustrukturieren war es vorweg notwendig zu bestimmen, in welchen Bereichen die Potenziale des Unternehmens liegen und welche Diversifizierung sinnvoll wäre. Dafür wurden Zielbestimmungsseminare und internen Arbeitskreise mit TeilnehmerInnen aus unterschiedlichen Unternehmensbereichen abgehalten. Das Resultat dieser Arbeitskreise war ein umfassendes Modernisierungs-Konzept namens „SGP-90“. Dieses Strategiepapier beinhaltete unter anderem die Schließung von Produktbereichen, die nicht mehr von Vorteil waren, die Weiterentwicklung und Erweiterung erfolgversprechender Bereiche sowie die Einführung eines umfangreichen state-of-the-art Projektmanagements. 27 Nach der Visionsentwicklung und Zielfestlegung wurden folgende Punkte bestimmt: Welche Maßnahmen sind notwendig, um die Ziele zu erreichen? In welchem Zeitrahmen? Wer koordiniert die Maßnahmen? Wer kontrolliert den Fortschritt? Und wie? Die Kommunikation Für den Vorstandsvorsitzenden stellte die Kommunikation im Zuge des Veränderungsprozesses eine der wichtigsten Aufgaben dar. Unter anderem richtete er mit IBM ein internes Mailboxsystem ein, um alle MitarbeiterInnen zu erreichen. Die Notwendigkeit tiefgreifender Veränderungen zu kommunizieren, stellte kein großes Problem dar, weil die Lage des Unternehmens den meisten MitarbeiterInnen bewusst war. Allgemein bekannt war auch, dass es für bestimmte Produkte keine Abnehmer mehr gab. Eine große Herausforderung war jedoch die Kommunikation hinsichtlich der konkreten Umsetzung der notwendigen Veränderungen, beispielsweise wenn es darum ging, TechnikerInnen, die mit Leib und Seele an ihrem Produkt hingen, klarzumachen, dass ihr Produkt aufgegeben werden muss und ihr Arbeitsplatz wegfällt. Dieser Schritt war naturgemäß mit sehr vielen Emotionen behaftet. Wertvoll für eine offene und glaubhafte Kommunikation waren die o.g. Arbeitskreise, an denen auch viele Führungskräfte aus dem mehrstufigen mittleren Management teilgenommen haben. Indem viele Führungskräfte am Erarbeiten der Restrukturierungsmaßnahmen beteiligt waren und die Veränderungspläne und –vorgangsweise selbst entworfen hatten, waren sie von deren Vorteil überzeugt. Somit standen sie hinter den beschlossenen Maßnahmen und konnten diese positiv und überzeugend gegenüber ihren eigenen MitarbeiterInnen kommunizieren. Maßnahmen während des Change-Prozesses Der Vorstandsvorsitzende legte viel Wert darauf, immer am Ball zu bleiben und den Change-Prozess nicht einschlafen“ zu lassen. Daher fanden regelmäßig 28 Meetings statt, in denen die Entwicklung der gesetzten Maßnahmen besprochen, die aktuelle Lage beurteilt und die weitere Vorgehensweise besprochen wurde. Stellte sich dabei eine begonnene Maßnahme als nicht zielführend heraus wurde sie beendet. Der Umgang mit Widerständen Während des Veränderungsprozesses war der Vorstand mit vielen Widerständen von Seiten der MitarbeiterInnen konfrontiert. Diese begannen bereits vor Beginn des Change-Prozesses. Einige MitarbeiterInnen stellten die Vorgehensweise und Ziele des neuen Vorstandvorsitzenden in Frage. In ihren Augen hatte der neue Vorstandvorsitzende keine Ahnung von „ihrem Werk und ihrer Technik“. Sie ärgerten sich darüber, dass der Generaldirektor quasi „alles Gewohnte umdrehen“ wollte. Der Vorstandsvorsitzende verfolgte jedoch klar sein Ziel und ließ sich davon nicht abbringen. Ihm war klar, dass die Veränderungen unausweichlich sind, um eine Katastrophe zu vermeiden. Demnach hatte er wenig Verständnis für jene, die sich zwar der Lage des Unternehmens bewusst waren, aber trotzdem am alten Stand festhalten wollten. Wenn MitarbeiterInnen auch nach etlichen Diskussionen nicht im Interesse des Unternehmens gehandelt haben, sprach der Generaldirektor deren Kündigung aus. Nach Einschätzung des interviewten Vorstandsvorsitzenden ist es für den Erfolg einer Veränderung entscheidend, dass sich das Topmanagement durch keine negativen Geschehnisse von seinem Veränderungskurs abbringen lässt. Das Feiern von Erfolgen Der Vorstand würdigte und feierte auch jeden kleinen Erfolg. Das empfand er als sehr wichtig, um die Motivation der MitarbeiterInnen aufrecht zu haltenund jenen, die Widerstände leisteten, zu verdeutlichen, dass die Maßnahmen richtig sind und aufgehen. Nach Einschätzung des Vorstandsvorsitzenden was es jedoch wichtig, im Hinterkopf zu behalten, dass „das große Feiern“ die Gefahr birgt, „übermütig und größenwahnsinnig“ zu werden und zu verdrängen, dass jeder Erfolg bereits den 29 Keim des nächsten Niedergangs in sich trägt. Insofern als kein Erfolg von sich aus auf Dauer Bestand hat. Der Einfluss der Persönlichkeit und Vorgehensweise auf den Change-Prozess Um die Akzeptanz und das Vertrauen der MitarbeiterInnen zu gewinnen, war es nach Einschätzung des Vorstandvorsitzenden vor allem vor und am Beginn des Change-Prozesses wichtig, komplexe Themen einfach und verständlich darstellen zu können, sowie den Eindruck zu vermitteln, dass man weiß, wie „die Technik im Prinzip funktioniert“, und nicht zuletzt auf allen Hierarchieebenen präsent zu sein. Seine kommunikative Art und die Freude, gemeinsam mit KollegInnen und MitarbeiterInnen Pläner zu erarbeiten, war für den Erfolg des Veränderungsprozesses sehr hilfreich. Wichtig war jedoch auch jene „gewisse Härte“, die er mitbrachte, vor allem wenn es darum ging, Entscheidungen zu treffen und Hindernisse zu überwinden. Rückblick Rückblickend und mit dem Wissen von heute, würde der Vorstandsvorsitzende nach eigenen Angaben nicht anders vorgehen, aber mit größerer Sicherheit und ohne die damalige Learning-by-Doing-Methode an die Aufgabe herantreten. 4.5 Die Sicht ausgewählter MitarbeiterInnen 4.5.1 Die Sicht der Leiterin des Recruitings Die interviewte Mitarbeiterin war im Betrachtungszeitraum anfangs in der 2. und später in der 1. Berichtsebene für das Recruiting von Angestellten für alle drei Unternehmensstandorte verantwortlich. Geografisch war sie am Sitz der Generaldirektion (Wien, Simmering) angesiedelt. Wahrnehmungen und Meinung in Bezug auf den Einfluss des Vorstandsvorsitzenden auf den Change-Prozess 30 Der Vorstandsvorsitzende wirkte als treibende Kraft des Restrukturierungsprozesses. Mit seiner authentischen, zielgerichteten, standfesten und durchsetzungsstarken Art, vermittelte er Halt und Haltung. Es schien ihm unmissverständlich wichtig zu sein, die SGP schnellstmöglich in ein erfolgreiches Unternehmen zu transformieren, in dem state-of-the-art gearbeitet wird, wobei er dieses Bemühen auch selbst vorlebte. Auf Grund diverser Maßnahmen, wie z.B. der Gründung von Arbeitsgruppen, in denen Inputs für die zu treffenden Entscheidungen generiert werden sollten, involvierte er MitarbeiterInnen in den Prozess. Er wirkte präsent, ansprechbar und offen für unkonventionelle Vorschläge. Dabei verstand er es, jedenfalls jenen MitarbeiterInnen, die er gut einzuschätzen wusste und denen er vertraute, das Gefühl zu geben, dass ihr Wissen, ihre Erfahrung und ihre Meinung wertvoll und willkommen sind und ihr Engagement wertgeschätzt wird. In Kombination mit der raschen Implementierung moderner Arbeitsmethoden und -tools etc. wirkte sein Verhalten sehr motivierend. Einschränkend ist zu erwähnen, dass der motivierende Effekt vorwiegend bei jenen MitarbeiterInnen zu beobachten war, die nicht um ihren Arbeitsplatz fürchten mussten, über einen ausreichenden Anteil an Eigenmotivation und Begeisterung verfügten und die Vorgangsweise des Vorstandsvorsitzenden richtig fanden. Wahrnehmungen und Meinung in Bezug auf die Kommunikation Die Leiterin des Recruitings empfand sich gut informiert, Informationen über die Lage des Unternehmens und bevorstehende Veränderungen erhielt sie durch schriftliche und mündliche Informationen des Vorstandes an die Führungskräfte oder an die gesamte Belegschaft sowie im Detail durch ihren Vorgesetzen, aber auch im Zuge von abteilungsübergreifenden Besprechungen, Arbeitsgruppen und aus der Mitarbeiterzeitung. Wahrnehmungen und Meinung in Bezug auf den Umgang des Vorstandsvorsitzenden mit Widerständen 31 Der Vorstandsvorsitzenden kommunizierte sehr deutlich, was er von MitarbeiterInnen erwartet. Wenn Mitarbeiterinnen auch nach mehreren Überzeugungsversuchen zu keinem konstruktiven Verhalten zu bewegen waren, zeigte der Vorstandsvorsitzende sein Missfallen sehr deutlich und schreckte auch nicht davor zurück, z.B. eine langjährige hochrangige Führungskraft freizusetzen. Solche Vorgänge setzten unternehmensintern unmissverständliche Signale. In diesem Zusammenhang muss eine klare Abgrenzung zwischen nicht dem Ziel dienenden bis hin zu destruktiven Widerständen und sachlicher, konstruktiver Kritik getroffen werden. Letztere wurde vom Vorstandsvorsitzenden sichtlich geschätzt. 4.5.2 Die Sicht des Leiters einer technischen Abteilung Der Interviewte war im untersuchten Zeitraum organisatorisch im mittleren Management angesiedelt und geographisch im Paukerwerk (Wien, Floridsdorf). Wahrnehmungen und Meinung in Bezug auf den Einfluss des Vorstandvorsitzenden auf den Change-Prozess Der Vorstandsvorsitzende war jung und brachte frischen Wind in das Unternehmen. Seine extrovertierte, kommunikative Art machte es ihm leicht, mit Mitarbeitern in Kontakt zu treten und gezielt Informationen einzuholen. Die zwischenmenschliche Basis war positiv. Wahrnehmungen und Meinung in Bezug auf die Kommunikation Die Abteilung des Interviewten erhielt gezielte Informationen über ihre wirtschaftlichen Ergebnisse und den daraus resultierenden Handlungsbedarf. Darüber hinaus gehende Informationen über die wirtschaftliche Lage des gesamten Unternehmens sowie das weitere Vorgehen in anderen Unternehmensbereichen erhielt der Interviewte und seine MitarbeiterInnen hauptsächlich in Betriebsversammlungen. Gesetzte Maßnahmen des Vorstandvorsitzenden während des Change-Prozess 32 In Bezug auf seine Abteilung hätte sich der Interviewte gewünscht, dass er und seine Mitarbeiter im Zuge des Change-Prozesses in die Entwicklung von Problemlösungen involviert worden wären und nicht nur die vorgesetzte Managementebene. Damit hätten Entscheidungen, die für die Abteilung nachteilig waren, vielleicht verhindert werden können. Wahrnehmungen und Meinung zum Umgang des Vorstandvorsitzenden mit Widerständen MitarbeiterInnen, die Widerstand gegen den Veränderungsprozess leisteten, wurden entlassen, wenn sie uneinsichtig waren. 4.5.3 Die Sicht weiterer interviewter Personen Neben der intensiven Befragung der Leiterin des Recruitings und des Leiters einer technischen Abteilung wurden darüber hinaus ein stellvertretender Werbeleiter, ein Projektingenieur, eine Bereichssekretärin, sowie ein Vorstandskollege zur Persönlichkeit des Vorstandsvorsitzenden kurzbefragt. Wahrnehmungen und Meinungen in Bezug auf die Eigenschaften und Verhaltensweisen des Vorstandvorsitzenden Übereinstimmend fanden die Interviewten die Persönlichkeit und das Auftreten des Vorstandsvorsitzenden vorteilhaft für den Veränderungsprozess und beschrieben ihn als: Sehr kommunikativ Entschlossen Dominant /bestimmend Modern denkend Extrovertiert Innovativ 33 5. Conclusio Die individuelle Persönlichkeit von Führungskräften bestimmt u.a. die Art und Weise, wie sie ihre Funktion ausüben. Individuelle Eigenschaften, Führungsstil und Vorgangsweise des Topmanagements haben auch auf einen Change-Prozess erheblichen Einfluss und können sich förderlich oder hemmend auswirken. In der Literatur werden erfolgskritische Eigenschaften von Führungskräften im ChangeProzess definiert und der transformatorische Führungsstil empfohlen. Um die, dieser Arbeit zu Grunde gelegten Theorien mit Vorgängen in der Praxis vergleichen zu können, wurde die zentrale Rolle des Vorstandsvorsitzenden einer Aktiengesellschaft (Maschinen und Industrieanlagenbau) auf einen Restrukturierungsprozess in den 1980er Jahren ausgewählt. Da dieser ChangeProzess vor der Publikation der ausgewählten Theorien lag, musste der federführende Vorstandsvorsitzende in Unkenntnis der gegenständlichen Theorien handeln. Die Ergebnisse der geführten Interviews zeigen, dass der Vorstandsvorsitzende über einige der erfolgskritischen Eigenschaften wie z. B. Zielgerichtetheit, Willenskraft und soziale Kompetenz verfügte. Die interviewten Personen stimmten darin überein, dass der Vorstandsvorsitzende insgesamt eine für den Change-Prozess, förderliche Persönlichkeit und Vorgangsweise hatte. Auch hinsichtlich des transformatorischen Führungsstils, der u.a. Rollen definiert, die eine Führungskraft im Zuge eines Change-Prozesses ausfüllen sollte, zeigen sich Übereinstimmungen zwischen Theorie und Fallbeispiel. Der Vorstandsvorsitzende trat nicht nur als Manager sondern auch als Visionär und authentisches Vorbild auf. Weitere Parallelen zwischen der ausgewählten Theorie und den gewonnen Erkenntnissen zeigen sich bei Betrachtung der systematischen Vorgehensweise des Vorstandsvorsitzenden. Wie im Acht-Stufen-Prozess nach Kotter empfohlen, erzeugte der Vorstandsvorsitzende zu Beginn des Change-Prozesses ein Gefühl der Dringlichkeit, in dem er die Notwendigkeit der Veränderung kommunizierte. Als nächsten Schritt initiierte er Arbeitsgruppen, in denen eine Vision und Strategien zur Erreichung der Ziele erarbeitet wurden. Dieses Vorgehen spiegelt die 2. und 3. Stufe in Kotters Modell wieder. Anschließend wurden Vision und Strategie an die 34 Mitarbeiterschaft kommuniziert, was der 4. Stufe in Kotters Modell entspricht. Gemäß der 5. Stufe bemühte er sich um ein Empowerment der MitarbeiterInnen auf zweiter und dritter Managementebene, investierte in Schulungsmaßnahmen und ermutigt sie, das Gelernte eigenständig umzusetzen. In Übereinstimmung mit der 6. Stufe nach Kotter wurden Zwischenziele bewusst gemacht und gefeiert. Das Fallbeispiel lässt auch Übereinstimmungen mit den Prinzipien der Charta des Managements von Veränderungen nach C. Lauterburg und K. Doppler erkennen: Im Sinne des „zielorientierten Managements“ wurden Erfolgskriterien bestimmt, der IstZustand analysiert, Zielfindungsseminare durchgeführt, essentielle Fragen der Umsetzung beantwortet und der Fortschritt des Change-Prozesses engmaschig kontrolliert. Den Prinzipien „eine Maßnahmen ohne Diagnose“ und „Beteiligung der Betroffenen“ wurde u.a. in Arbeitsgruppen Rechnung getragen. „Hilfe zur Selbsthilfe“ wurde nicht zuletzt durch Schulungsmaßnahmen geleistet. Das 8. Prinzip „Sorgfältige Auswahl der Schlüsselpersonen“ findet sich ebenfalls in der Vorgehensweise des Vorstandsvorsitzenden wieder, denn die Schlüsselpersonen wurden durch ihn gezielt für die Arbeitsgruppen ausgewählt und agierten in weiterer Folge als Opinion Leader, indem sie ihre erarbeiteten Strategien kommunizierten. Als Schlussfolgerung aus den Interviews kann festgestellt werden, dass der Vorstandsvorsitzende nach dem Prinzip „ganzheitliches Denken und Handeln“ vorgegangen ist. Interessant wäre es m. E., der Frage nachzugehen, welche Persönlichkeitsmerkmale des Vorstandsvorsitzenden insgesamt ausschlaggebend waren und was im Detail dazu führte, dass sich seine Vorgangsweise in hohem Maße mit den später publizierten Erkenntnissen der Forschung deckt. Hinsichtlich der Wahrnehmung und Beurteilung der vom Vorstandsvorsitzenden gesetzten Maßnahmen durch die interviewten Personen sind Unterschiede festzustellen. M. E. wäre es auch interessant, die genauen Ursachen und Hintergründe dafür zu untersuchen. Zusammenfassend ist festzustellen, dass das Fallbeispiel die Bedeutung geeigneter Führungskräfte im Management eines Change-Prozesses unterstreicht. In Zeiten immer schnelleren Wandels und immer häufigerer Anpassungsprozesse von Organisationen kommt diesen Aspekt besondere Bedeutung zu. 35 Quellenverzeichnis: Bücher und E-Books C. Ahrens, L. Ahrens (2014): Leadership-Intelligenz: Zehn Gebote für souveräne und sozial kompetente Führung, Wiesbaden 2014. M. Claßen (2008): Change Management aktiv gestalten, Köln 2008. K. Doppler, C. Lauterburg (2014): Change Management: Den Unternehmenswandel gestalten,13. Auflage, Frankfurt 2014. A. Engelen, M. Engelen, J.T. Bachmann (2015): Corporate Entrepreneurship: Unternehmerisches Management in etablierten Unternehmen, Wiesbaden 2015. H. Gölzner, C. Schmoll (2014): Führungsaufgabe: Veränderung gestalten, Wien 2014. G. Kraus, C. Becker-Kolle, T. Fischer (2006): Handbuch Change-Management, 2. Auflage, Berlin 2006. R. Kroehl (2014): Change Management: Veränderungsinitiativen erfolgreich steuern, 1.Auflage, Konstanz 2014. W. Krüger, N. Bach (2014): Excellence in Change: Wege zur strategischen Erneuerung, 5. Auflage, Wiesbaden 2014. T. Lauer (2014): Change Management Grundlagen und Erfolgsfaktoren, 2. Auflage (E- Book), Berlin 2014. C. Schildknecht (1998): Management ganzheitlicher organisationaler Veränderungen, Wiesbaden 1998. 36 Internetquellen: Bundeskanzleramt Rechtsinformationssytem (2015): Bundesrecht konsolidiert: Gesamte Rechtsvorschrift für Aktiengesetz, Fassung vom 08.12.2015, in: https://www.ris.bka.gv.at/GeltendeFassung.wxe?Abfrage=Bundesnormen&Gesetzes nummer=10002070 (08.12.2015) ControllingWiki (2016): Restrukturierung, in: https://www.controllingwiki.com/de/index.php/Restrukturierung Deutsche Enzyklopädie (2015): Informelle Kommunikation, in: http://www.enzyklo.de/Begriff/Informelle%20Kommunikation Gabler Wirtschaftslexikon (2015): Empowerment, in: http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Definition/empowerment.html (08.11.2015) initio Organisationsberatung (2015): Die besten Change Management-Modelle im Vergleich, in: https://organisationsberatung.net/change-management-modelle-imvergleich/ (10.11.2015) Institut für Unternehmensplanung Uni Erlangen (2004): Führungswechsel und Strategiewandel, in: http://management.wiso.unierlangen.de/Forschung/Arbeitspapiere/IUP%20AP%2004-01%20WechselWandel.pdf (08.12.2015) JP Consulting & Training (2016): Change Management - acht Schritte zum Veränderungserfolg nach John Kotter, in: http://www.jpconsulting.de/Managementberatung-Fachinformation/Change-Management-achtSchritte-zum-Veraenderungserfolg-nach-John-Kotter-E1156.htm?b=1 (20.01.2016) 37 Österreich Lexikon (2016): Simmering-Graz-Pauker AG, in: http://www.aeiou.at/aeiou.encyclop.s/s591415.htm (07.01.2016) Online-Enzyklopädie für Psychologie und Pädagogik (2015): Empathie, in: http://lexikon.stangl.eu/1095/empathie/ Online-Enzyklopädie für Psychologie und Pädagogik (2015): Soziale Kompetenz, in: http://lexikon.stangl.eu/8857/soziale-kompetenz/ Thiele C. (2001): Thiele C.: Vorstand einer Aktiengesellschaft, in: http://www.eurolawyer.at/pdf/vorstand.pdf (08.12.2015) Wikipedia Die freie Enzyklopädie (2016): Simmering-Graz-Pauker, in: https://de.wikipedia.org/w/index.php?search=simmering+graz+pauker&title=Spezial% 3ASuche&go=Artikel (12.01.2016) 38
