Total Quality Management Kapitel
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TOTAL QUALITY MANAGEMENT Total Quality Management Kapitel TQM Seite 1 TOTAL QUALITY MANAGEMENT Kapitel Was ist Total Quality Management? Seite TQM 2 Total Quality Management (TQM) Kapitel-Inhalt Was ist Total Quality Management? Qualitätssicherungskonzepte Führungskräfte im TQM-Prozess Mitarbeiter im TQM-Prozess Aufgaben des Qualtiätswesens im TQM TQM - Totales Qualitätsmanagement macht Qualität zum Unternehmensprinzip. Totales Qualitätsmanagement ist eine Führungsmethode, die Kundenzufriedenheit als oberstes Unternehmensziel postuliert. Qualität wird in den Mittelpunkt gestellt und alle Mitarbeiter des Unternehmens ins Qualiätsmanagement eingebunden. Alle übrigen Unternehmensziele werden vom Ziel der Kundenzufriedenheit und den damit verbundenen Qualitätsanforderungen abgeleitet. TQM unterscheidet sich deutlich von der klassischen Qualitätssicherung: Klassische Qualitätssicherung Einführung von TQM in einem Unternehmen Der Malcolm Baldrige National Quality Award Der EFQM Excellence Award Dr. B. Hohler, bhn Hameln TQM Ziele Bessere Produkte Geringere Kosten Besseres Unternehmen Orientierung Produkt Markt Prozess Organisation Starke Position der Qualitätssicherung Alle Tätigkeiten sind auf Qualität fokussiert Qualitätsverantwortung Qualitätsbeauftragter Linienmanagement Jeder Mitarbeiter Methode Messungen Institutionalisiertes Programm zur Fehlerreduktion Kontrollen Prozessüberwachung und Prozessoptimierung Fehlererfassung und Fehlerauswertung Optimierung im eigenen Tätigkeitsbereich Dr. B. Hohler, bhn Hameln TOTAL QUALITY MANAGEMENT Kapitel Vorläufer des TQM Seite TQM 3 Null-Fehler-Programm (Zero Defects Concept) von P.B. Crosby Ziel ist das fehlerfreie Produkt. „Nicht die Erzeugung von Qualität verursacht Kosten, sondern die Nichterfüllung von Anforderungen“ Continuous Improvement Process (CIP) Kaizen von W.E. Deming ist ein in den 50er Jahren in die japanische Industrie eingeführtes Programm, umfasst das Prinzipt der ständigen Verbesserung (Kaizen) und ein 14Punkte Programm (Management-Prinzipien, PlanDo-Check-Act-Zyklus) Total Quality Control (TQC) von Feigenbaum ist ein System zur Entwicklung, Aufrechterhaltung und Verbesserung der Qualität in Marketing, Entwicklung, Produktion und Kundendienst. Company-Wide Quality Control von Ishikawa: Konzept des TQC, erweitert um die Komponente der Mitarbeiterorientierung. Ishikawa ist der Erfinder der Qualitätszirkel und der Fishbone Charts. Qualitätstrilogie von J.M. Juran (1964) Dreistufiger, systematischer, kontinuierlicher Prozess zur Qualitätssteigerung (Planung des Prozesses, Implementierung und Absicherung, Prozessverbesserung). Dr. B. Hohler, bhn Hameln TOTAL QUALITY MANAGEMENT Kapitel Entwicklung der Qualitätssicherung zum TQM Seite TQM 4 Konzepte der Qualitätssicherung Entwicklung des Prinzips der unternehmensweiten Qualitätsverbesserung in 3 Phasen: 1. Phase: Klassische Qualitätskontrolle Geprägt von den Theorien der wissenschaftlichen Arbeitsorganisation von Taylor (Arbeitsteilung, Begrenzung der Verantwortung, Spezialisierung). Das Prüflabor sichert die Qualität durch Endkontrolle und durch Tests gegen die Spezifikation. 2. Phase: Prozessbegleitende Qualitätssicherung Qualitätskontrolle wird immer stärker in den Entwicklungsprozess integriert. QS konzentriert sich mehr auf die Qualität des Entwicklungsprozesses. Die Kontrollfunktion verringert sich zugunsten stärkerer Beratungs- und Mitwirkungsaufgaben bei der Planung und beim Einsatz von QS-Maßnahmen. Der Schwerpunkt liegt immer noch auf den technischen Bereichen. 3. Phase: Unternehmensweite Qualitätskonzeption Qualität wird zu einer Unternehmensphilosophie, die zufriedene Kunden als oberstes Ziel sieht und alle Bereiche und Tätigkeiten in einen Prozess der kontinuierlichen Verbesserung einbezieht. Dr. B. Hohler, bhn Hameln TOTAL QUALITY MANAGEMENT Konzepte der Qualitätssicherung Kapitel Seite TQM 5 TOTAL QUALITY MANAGEMENT Kapitel Total Quality Management (TQM) Seite TQM 6 Unternehmensweite Qualitätsverbesserung Managementsystem, das durch dauernde, systematische Verbesserung aller Tätigkeiten eine Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens ermöglichen soll. Wesentliche Elemente des immerwährenden Prozesses sind: Kundenorientierung aller Tätigkeiten Fehlerverminderung durch Null-Fehler-Strategie Einbeziehung aller Mitarbeiter in systematische und andauernde Verbesserungsmaßnahmen. Für die Steuerung dieses Prozesses stehen bewährte Verfahren und Methoden zur Verfügung. Die Qualität des Unternehmens am Markt ist mehr als die Qualität der Produkte alleine. Sie umfasst alle Leistungen des Unternehmens für die Kunden. Hierbei spielen die Qualität der Arbeit jedes Mitarbeiters und die fehlerfreie Zusammenarbeit im Unternehmen eine wesentliche Rolle. Qualität des Unternehmens am Markt TQM-Dreieck: Qualität als Unternehmensziel, ein Ergebnis der Qualitätspolitik Qualität UnterQualität der eigenen nehmens- der ZusamArbeit Grundsätze menarbeit Qulität des Arbeitsergebnisses Dr. B. Hohler, bhn Hameln Dr. B. Hohler, bhn Hameln TOTAL QUALITY MANAGEMENT Führungskräfte im TQMProzess Kapitel Seite TQM 7 Mit dem Engagement der Führungskräfte steht und fällt der Erfolg von TQM. Die Unternehmensleitung muss die neue Unternehmenspolitik definieren und veröffentlichen, die Einführungsstrategie konzipieren, die Unterstützungskapazität schaffen und Mittel bereitstellen, die Lenkungsgremien bestimmen, den TQM-Prozess in allen Unternehmensteilen fördern, begleiten und überwachen, in der eigenen Arbeit TQM anwenden, Vorbild sein. Keines dieser Elemente der TQM-Arbeit sind delegierbar. Ein Schlüssel für den Erfolg von TQM ist die stetig demonstrierte Überzeugung der Unternehmensleitung für die Richtigkeit und Bedeutung dieser Vorgehensweise z.B. durch Einführung der TQM-Ergebnisse und Pläne als wichtiger Teil jeder Besprechung. Teilnahme an Audits. Vorsitz in der Lenkungsgruppe. Verbesserungsprogramme für die eigene Arbeit Klare Definition von Verantwortung, Befugnissen u. Anforderungen für unterstellte Bereiche. Dr. B. Hohler, bhn Hameln TOTAL QUALITY MANAGEMENT Kapitel Mitarbeiter im TQMProzess Seite TQM 8 Alle Mitarbeiter sind in die Qualitätsverbesserung einzubeziehen, sie müssen ein Qualitätsbewusstsein entwickeln, das die ständige Verbesserung der eigenen Arbeit zum Ziel hat: Schulung in TQM-Philosophie, Verbesserungsgruppen, Qualitätszirkel etc., Kontinuierliche Information über erfolgreiche Verbesserungsprojekte, Messgrößen für die Verbesserung im eignen Arbeitsbereich, Unterstützung durch Führung und Stab bei der Realisierung von Verbesserungsvorschlägen. Die Bereitschaft der Mitarbeiter ist groß, wenn selbstgewählte Themen in Gruppen bearbeitet werden. Erst etwa ein Jahr nach Einführung sollten Verbesserungsthemen durch Führungskräfte vorgegeben werden. Bei der Arbeit in Verbesserungsgruppen werden folgende Methoden angewendet: Brainstorming, Reviews, Inspektionen Pareto (ABC)-Analyse Qualitätszirkel Histogramm, Strichliste Fehlerbaumanalyse, Ausfalleffektanalyse Ursachen-WirkungsDiagramm Quality Function Deployment (QFD) FMEA Korrelationsdiagramm Statistische Prozesskontrolle (SPC) Dr. B. Hohler, bhn Hameln TOTAL QUALITY MANAGEMENT Aufgaben des Qualitätswesens im TQM Kapitel TQM Seite 9 Die klare Verantwortung des Managements für die Qualität bedingt, dass jeder Linienverantwortliche selbst für die Beherrschung der Qualität in seinem Bereich zuständig ist. Die Qualitätsexperten der Zukunft werden primär am QM-System des Unternehmens u. nicht an den Produkten und Verfahren selbst arbeiten. Sie sind in einem Stabsbereich Qualitätswesen zusammengefasst, der direkt der Unternehmensleitung untersteht. Ihre Aufgaben sind: Konzeption und ständige Aktualisierung des QM-Systems, Aufstellen und ständiges Aktualisieren der Qualitätswerkzeuge (Know-how Zentrum), Beratung der Führungskräfte in Qualitätsfragen, Mitwirkung bei der Aufstellung der jährlichen Qualitätsziele und der Definition der Qualitätsund Performance-Indikatoren, Durchführung des Controllings der Verbesserungsprogramme für die Unternehmensleitung, Durchführung der regelmäßigen Audits, Fachliche Unterstützung bei der Aufstellung u. Durchführung der Q-Schulungsprogramme, Durchführung von Fehleranalysen, insbesondere bei organisationsbedingten Fehlern, Repräsentation der Q-Funktion nach außen. Dr. B. Hohler, bhn Hameln TOTAL QUALITY MANAGEMENT Kapitel TQM Einführung von TQM in einem Unternehmen Seite 10 Maßnahmen: Erarbeitung einer Qualitätspolitik für das Unternehmen, Einsetzen einer TQM-Lenkungsgruppe u. eines TQM-Koordinators, Konzeption einer Einführungsphase und der TQM-Schulungsprogramme für alle Mitarbeiter, Einbeziehung aller Mitarbeiter in kontinuierlich durchzuführende Verbesserungen, fördernde Begleitung von TQM durch die Unternehmensleitung und alle Führungskräfte, Vorleben von TQM und Null-Fehler-Strategie durch die Unternehmensleitung und alle Führungskräfte, Einführung von Meßgrößen für Verbesserungsprojekte, Bereitstellen der Kapazitäten und Mittel. Der Lenkungsgruppe, die aus dem Unternehmensleiter, seinem Managementteam und dem Koordinator bestehen sollte, fällt die Planung, Förderung und Überwachung des gesamten TQM-Prozesses zu. Schulungsprogramme für die verschiedenen Ebenen müssen mit der Unternehmensleitung und den unmittelbar unterstellten Bereichen beginnen. Dr. B. Hohler, bhn Hameln TOTAL QUALITY MANAGEMENT Kapitel TQM Instrumente der Umsetzung von TQM Seite 11 TOTAL QUALITY MANAGEMENT Der Malcolm Baldrige National Quality Award Qualitätspreise sind wirtschaftspolitische Instrumente zur Umsetzung von TQM in Unternehmen. Es gibt 3 Preise von internationaler Relevanz: Deming Prize, Japan seit 1951 Malcolm Baldrige National Quality Award, USA seit 1988 EFQM Excellence Award in Europa seit 1992 Federführung: European Foundation for Quality Management (EFQM) In Anlehnung an diese drei Awards wurden von den verschiedensten Institutionen Qualitätsauszeichnungen entwickelt. Derzeit gibt es weltweit 80 nationale sowie regionale Wettbewerbe für unternehmerische Spitzenleistungen. Insgesamt werden in Europa 16 und in Deutschland acht regionale Qualitätspreise ausgeschrieben. Beispiele: Ludwig-Ehrhard-Preis, Deutschland seit 1997 unter der Schirmherrschaft des Bundespräsidenten an Unternehmen der Bundesrepublik Deutschland. Inhaltlich basiert er auf den Kriterien des EFQM Excellence Award. Bayerischer Qualitätspreis, Bayern seit 1993, verliehen vom Bayerischen Staatsminiserium für Wirtschaft und Verkehr an in Bayern ansässige Unternehmen. Dr. B. Hohler, bhn Hameln Kapitel TQM Seite 12 Höchste amerikanische Qualitätsauszeichnung nach dem Vorbild des japanischen "Deming Prize". Ziel: Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit der amerikanischen Wirtschaft. Benannt nach dem früheren US Handelsminister Malcolm Baldrige. Seit 1987 öffentliches Recht (Public Law 100-107). Hat Gedankengut des TQM in USA bekannt gemacht. Bereits 1990 wurden fast 200.000 Exemplare der Ausschreibungsunterlagen angefordert. Ausgefeilte Bewertungsmethode, die sich auch zur Selbstbeurteilung von Unternehmen eignet. Es werden drei Firmenkategorien unterschieden: Produzierendes Gewerbe Dienstleistungen Kleine Unternehmen (25 bis 500 Beschäftigte) Je Kategorie können zwei Unternehmen ausgezeichnet werden. Beurteilungsmodell: 7 Kategorien (Hauptkriterien), 28 Einzelkriterien, 89 zu adressierende Bereiche. Dr. B. Hohler, bhn Hameln TOTAL QUALITY MANAGEMENT Bewertung nach Malcolm Baldrige Kapitel TQM Seite 13 TQM Modell des Malcolm Baldridge Awards 5.0 Management der Prozeßqualität 1.0 Führung durch die Geschäftsleitung 90 Leitung 140 4.0 Personalentwicklung und -management 150 3.0 Strategische Qualitätsplanung 2.0 Information und Analyse System 80 60 7.0 Kundenorientierung und Kundenzufriedenheit 300 Ziel 6.0 Qualitäts- und Geschäftsergebnisse 180 Kennzahlen des Fortschritts 1000 Punkte erreichbar. Bewertung der Einzelkriterien nach drei unterschiedlichen Dimensionen: Vorgehensweise: Methoden, die das Unternehmen einsetzt, um die Ziele/Inhalte umzusetzen. Umsetzungsgrad: Umfang, in dem die Methoden in den relevanten Bereichen des Unternehmens zum Einsatz kommen. Ergebnisse: Bewertung, inwieweit die gemachten Anstrengungen in den durch die Beurteilungskriterien abgedeckten Bereichen zu Ergebnissen geführt haben. Dr. B. Hohler, bhn Hameln TOTAL QUALITY MANAGEMENT Der EFQM Excellence Award Kapitel TQM Seite 14 Qualität bedeutet nicht nur Produktqualität, sondern bezieht sich auf alle Aktivitäten und Eigenschaften, z.B. Service, Personal, Produktimage, Umweltfreundlichkeit, Ressourcenschutz. 1988: Gründung der European Foundation for Quality Management (EFQM) durch 14 Firmen. 2006: ca. 700 Unternehmen (ca. 140 deutsche) sind Mitglied. Ziel: Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit der europäischen Unternehmen. Stärkung der Akzeptanz von TQM in den Unternehmen. 10/1990: offizielle Ankündigung eines europäischen Qualitätspreises. 07/1991: Bezeichnung des Preises als European Quality Award. Broschüre verfügbar. 10/1991: Preis öffentlich angekündigt. 01/1992: Veröffentlichung Bewertungskriterien. 10/1992: erste Vergabe des Preises. 1997: Ludwig-Erhard-Preis mit Anforderungskriterien und Auszeichnungsstrategie gemaß EFQM Award 2001: Einführung des Business-Excellence-StufenModell (Levels of Excellence) 2006: Umbenennung in EFQM Excellence Award. Dr. B. Hohler, bhn Hameln TOTAL QUALITY MANAGEMENT Das EFQM-Modell Kapitel TQM TOTAL QUALITY MANAGEMENT Kapitel TQM Seite 15 Auszeichnungsstufen des EFQM-Excellence Award Seite 16 EFQM Excellence Award Winner • Organisation mit globalen Vorbildcharakter • Gewinner mindestens eines EFQM Excellence Prize EFQM Das Europäische Modell einer TQM-Firma Mitarbeiterorientierung 90 Leitung 90 schöpfungsUnternehmenspolitik und -strategie 80 100 Wert- Mitarbeiterzufriedenheit Ressourcen prozesse 90 Befähiger (enablers) Einflußbereich 500 Punkte 140 Wettbewerb um den EFQM Excellence Award Geschäftsergebnisse Kundenzufriedenheit 200 Image des Unternehmens 60 EFQM Committed to Excellence • Organisation, die gerade beginnt das EFQM Excellence Modell bei sich einzuführen Ergebnisse (results) 1000 Punkte erreichbar. Vorgehensweise bei der Bewerbung: 1. Das Unternehmen führt eine Selbstbewertung durch und erstellt eine Bewerbung. 2. Eine vorläufige Beurteilung auf Grund dieser Bewertung wird erstellt. 3. Die Kandidaten für die Endrunde werden ausgewählt. 4. Das Gutachterteam überprüft die Endrundenteilnehmer vor Ort im Unternehmen. 5. Der/die Gewinner werden bestimmt. Dr. B. Hohler, bhn Hameln EFQM Excellence Award Finalist • Organisation mit einem hohen Grad an Business Excellence • Leistungen für den Status "Vorbildfunktion" noch nicht ausreichend EFQM Recognised for Excellence • Organisation mit Erfahrung im Umgang mit EFQM Excellence Modell, die nach weiteren Verbesserungsmöglichkeiten sucht 150 Ergebnisbereich 500 Punkte EFQM Excellence Prize Winner • Organisation Vorbildcharakter in einem bestimmten Gebiet • Herausragende Leistungen bei der Implementierung des Excellence Konzepts Durch die Einführung eines Busines-Excellence-StufenModells im Jahr 2001 hat die EFQM eine Innovation auf dem Markt der Qualitätspreise geschaffen. Die Hierarchiestufen („Levels of Excellence“) sollen qualitätsorientierte Organisationen als Meilensteine auf dem Weg zur Business Excellence dienen. Erhöhung der Motivation bei den teilnehmenden Unternehmen, da diese durch das Stufenmodell frühzeitig ein Gefühl für das EFQM-Excellence-Modell in der Organisation aufbauen können. sich mit anderen Organisationen, die das ExcellenceModell umgesetzt haben, vergleichen können. den Entwicklungsprozess nach Implementierung von TQM-Maßnahmen verfolgen können. Dr. B. Hohler, bhn Hameln TOTAL QUALITY MANAGEMENT Kapitel TQM TOTAL QUALITY MANAGEMENT Kapitel TQM Das EFQMBewertungsschema Seite 17 Vergleich Baldrige mit EFQM Seite 18 EFQM - Bewertungsschema BEFÄHIGER 1. Leitung 2. Mitarbeiterorientierung 3. Unternehmenspolitik und Strategie 4. Ressourcen 5. Wertschöpfungsprozesse 50 % 10 % 9% 8% BALDRIGE Führung (%) 9 9% 14 % ERGEBNISSE 6. Kundenzufriedenheit 7. Mitarbeiterzufriedenheit 8. Image des Unternehmens 9. Geschäftsergebnisse BALDRIGE versus EFQM Vergleich der Hauptbewertungskriterien EFQM (%) 10 Leitung 6 Image des Unternehmens 50 % 20 % 9% 6% 15 % Informationsverarb. und Analyse 8 Strategische Qualitätsplanung 6 9 Ressourcen - Finanzen - Informationen - Lieferanten - Technologie 8 Unternehmenspolitik und Strategie Entwicklung und Mgmt 15 der Mitarbeiter 9 Mgmt der Mitarbeiter 9 Mitarbeiterzufriedenheit Qualitätsmanagement 14 der Prozesse 14 Wertschöpfungsprozesse Qualitäts- und Geschäftsergebnisse 18 15 Geschäftsergebnisse Kundenbezogenheit und -zufriedenheit 30 20 Kundenzufriedenheit Bewertungsdimensionen: BEFÄHIGER - Methode (approach) - Verbreitung (deployment) ERGEBNISSE - Ergebnisse (results) - Verbreitung (scope) fünf Stufen: 0 %, 25 %, 50 %, 75 %, 100 % Dr. B. Hohler, bhn Hameln Dr. B. Hohler, bhn Hameln TOTAL QUALITY MANAGEMENT Vergleich Baldrige / EFQM / ISO 9000 Kapitel TQM TOTAL QUALITY MANAGEMENT Kapitel TQM Seite 19 Wirtschaftlicher Nutzen Beispiele Seite 20 Der Europäische Qualitätspreis (EFQM) ähnelt in seinen Bewertungskriterien weitgehend den Baldrige-Bewertungskriterien. Beide Kriterienansätze messen den Ist-Zustand eines Unternehmens am Soll-Zustand der Idealfirma (Quality Exellence Modell), die durch ein umfassendes Qualitätsmanagementsystem (TQM:Total Quality Management) allen Beteiligten optimal Rechnung trägt: den Kunden durch die Qualität der Arbeitsergebnisse, den Kapitalgebern durch gute finanzielle Ergebnisse, den Mitarbeitern durch interessante und sichere Arbeitsplätze, der Gesellschaft durch mehr Lebensqualität und durch schonenden Umgang mit Umwelt und Rohstoffen. ISO 9004 beschreibt wichtige Elemente eines QSSystems und gibt Empfehlungen, wie es zu implementieren ist. Bei konsequentem Einsatz der in ISO 9004 beschriebenen QS-Elemente wird das Modell einer Ideal-Firma, wie sie z.B. bei Baldrige gefordert wird, zu 50%- 60% erfüllt. Dr. B. Hohler, bhn Hameln Alle genannten Firmen führten die zum Teil erhelbichen Ergebnisverbesserungen auf die Einführung von TQM zurück. Rank Xerox Ltd., Auszeichnung 1992 1989 betrachteten nur 12% der Kunden das Unternehmen als Hauptlieferanten; Kundenzufriedenheitsrate = 71% 1992 Hauptlieferant 83%, Kundenzufriedenheitsrate = 97% Texas Instrument Europe, Auszeichnung 1995 Return on Assets stieg von 1,5% auf 8% in 5 Jahren 1994 Senkung der Verwaltungskosten um 30% auf 20% der Herstellungskosten; Logistikkosten sanken um 8%. Zwischen 1993 und 1995 konnten 35% mehr Halbleiter und 75% mehr Speicherkomponenten verkauft werden. Der Gewinn stieg im gleichen Zeitraum um 3% vom Umsatz. Brisa, türkischer Reifenzuliefer, Preisträger 1996 1996 Einführung von 51 neuen Produkten 1997 Best OEM Supplier Award der Automotive Industrialists Association 1996 und 1997 höchte Punktzahl bei Renault-Zuliefererbewertung SGS Thomson, Auszeichnung 1997 1990-1996 eine 19-fache Steigerung des Aktienwerts 1987 operatives Ergebnis Verlust 21 Mill. $ auf 1996 625,5 Mill. $ Gewinn (Umsatz 4,1 Mrd. $) Knorr-Bremse, EFQM-Excellence Prize 2005 für Nutzfahrzeug und Schienenfahrzeuge 2001-2005: Umsatz wuchs 13% p.a. und Ergebnis stieg von 4,8% im Jahr 2001 auf 9% im Jahr 2005 Die Zahl der Mitarbeiter nahm in diesem Zeitraum von 9200 auf 12100 zu. Dr. B. Hohler, bhn Hameln
