Absatzpolitisches Instrumentarium

in: A. Töpfer: Betriebswirtschaftslehre:
Anwendungs- und prozessorientierte Grundlagen,
2. überarb. Aufl., Springer Verlag Heidelberg 2007, S. 557-560
II. Übergeordnete Wertschöpfungsprozesse
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daraus resultierende Wettbewerbsvorteile. Umgesetzt über verschiedene – hier
nicht näher erläuterte – Gestaltungsfelder, wird dabei eine mehrfache Wertorientierung verfolgt: Als ein zentraler Maßstab für die Unternehmensentwicklung
fungiert einerseits der Customer Benefit als direkt leistungsbezogener Nutzen
für den Kunden und damit als Wert der Beziehung für den Kunden. Dies ist andererseits die Basis für den Customer Value als aus dem Leistungsversprechen
erwachsender Beziehungswert des Kunden für das Unternehmen. Dies stellt jedoch bis dahin lediglich das Wertpotenzial des Kunden für ein Unternehmen im
Sinne möglicher Kaufaktivitäten des Kunden innerhalb des erwarteten Kundenbindungszeitraums dar. Erst wenn die Kaufakte über die Zeit tatsächlich
durch den Kunden getätigt werden, wird die zweite Art des Kundenwertes realisiert, die dem Unternehmen Umsätze und Deckungsbeiträge einbringt. Man
nennt dies Customer Equity als den tatsächlich durch das Unternehmen realisierten Kapitalwert des Kunden, also den Teil des Kundenwertpotenzials, den
das Unternehmen auf sich ziehen konnte. Kurzgefasst lässt sich damit festhalten, dass Business Excellence die Fähigkeit ausmacht, eine Unique Customer
Value Proposition zu erreichen und dabei gleichzeitig den Unternehmenswert zu steigern.
Absatzpolitisches Instrumentarium
Mit der Abschlussrubrik von Abbildung F-II-10 gehen wir nun noch kurz auf ausgewählte Entscheidungssituationen im Marketingprozess ein.
• Das zunächst aufgeführte Entscheidungsfeld einer differenzierten, ziel- und strategiegeleiteten Marktbearbeitung beinhaltet drei verschiedene Handlungsansätze:
Die differenzierte Marktbearbeitung stellt das Grundprinzip des Marketing
dar und ist direkt aus seiner Entwicklungsgeschichte ableitbar. Wenn die Märkte Aufnahmewiderstände zeigen, dann sind sie kaum noch im Ganzen zu behandeln. Zunächst als einheitlich angesehene Abnehmer-/ Kundengruppen sind
also – wie ausgeführt, bis hin zu Ein-Personen-Segmenten – weiter aufzugliedern, um den jeweiligen Teilmengen möglichst maßgeschneiderte Angebote
unterbreiten zu können. Hierdurch ist das Konzept der Marktsegmentierung gekennzeichnet, und als dessen Voraussetzung ist eine leistungsfähige Marktforschung aufzubauen. Zu diesen beiden Aspekten können wir auf unsere Ausführungen in A.I.5. und F.III.5. verweisen.
Als ziel- und strategiegeleitet ist die Marktbearbeitung in Abgrenzung gegenüber einem eher intuitiven und bei den heutigen Wettbewerbssituationen nicht
mehr erfolgversprechenden Vorgehen zu kennzeichnen. Hiermit wird die Verbindung zu den grundlegenden Erläuterungen in diesem und dem vorangegangenen Abschnitt hergestellt.
Damit bleibt noch offen, auf welche Weise die Marktbearbeitung aus Sicht des
übergeordneten Marketingprozesses geschehen kann respektive welche Steuerungsbeziehungen hierbei zu den direkten und flankierenden Wertschöpfungsprozessen gegeben sind:
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Kapitel F: Entscheidungssituationen in unterschiedlichen Wertschöpfungsprozessen
In einer eher traditionellen, vom Grundsatz aber durchaus weiterhin gültigen Klassifikation kommen wir damit zum so genannten absatzpolitischen
Instrumentarium eines Unternehmens. Begrifflich von ERICH GUTENBERG
1955 geprägt, geht es hierbei um Instrumentalbereiche, innerhalb derer mit
einzelnen Maßnahmen auf die Absatzmärkte und damit auf den Absatz eines Unternehmens eingewirkt werden kann. Nach der GUTENBERG-Einteilung besteht das absatzpolitische Instrumentarium aus den vier Hauptinstrumenten Absatzmethode, Preispolitik, Werbung und Produktgestaltung.
Im englischen Sprachraum wird von Marketing-Entscheidungsvariablen gesprochen. Hier war es E. JEROME MCCARTHY, der 1960 mit seiner Aufgliederung in Product, Place, Promotion und Price eine sehr eingängige Unterscheidung traf. Wegen der gleichen Anfangsbuchstaben konnte diese als
Four P’s abgekürzt werden, was sich schnell zur geflügelten Bezeichnung
für die absatzpolitischen Instrumentalbereiche entwickelte. Hierfür bildete
sich bald noch eine prägnante Gesamtcharakterisierung heraus: NEIL H.
BORDEN bezeichnete in einem 1964 erschienen Artikel den MarketingManager als „Mixer of Ingredients“, woraufhin dann allgemein vom Marketing-Mix bzw. von dessen einzelnen (Sub-)Mix-Bereichen gesprochen
wurde.
Diesem Entstehungszusammenhang entsprechend, wird in Wissenschaft und
Praxis bis heute vielfach eine viergliedrige Einteilung der Aktionsparameter
des Marketing verwendet. Eine zur zielgruppen-/ kundenbezogenen Leistungs- und Beziehungsgestaltung in wettbewerbsintensiven Märkten wesentliche Variablengruppe hat dabei allerdings keine ausreichende Berücksichtigung gefunden. Hiermit ist der als Mittel zum Herausarbeiten von
Kundenvorteilen und damit zum Erzielen von Wettbewerbsvorteilen immer
wichtiger werdende Service-Bereich gemeint. Als Kundendienst war er
meist dem produktbezogenen Instrumentalbereich untergeordnet. Um das
Service-Mix erweitert, gehen wir von einem fünfteiligen absatzpolitischen
Instrumentarium aus; in Abbildung F-II-12 ist es als Marketing-Pentagon
wiedergegeben. Die Bezeichnung steht hierbei in erster Linie für das Fünfeck als geometrische Figur.
Unter den nachstehend aufgeführten Mix-Bereichen sind – in der Literatur
teilweise auch als absatzpolitische Teilgebiete mit Produktpolitik usw. bezeichnet – jeweils eine ganze Reihe markt- und kundenbezogener Entscheidungssachverhalte gegeben, die aus der Anbieterperspektive mit folgenden
charakteristischen Fragestellungen zusammengefasst werden können. Die
Reihenfolge entspricht dabei den Phasen und damit der Logik der Marktbearbeitung.
Produkt-Mix:
Was für Produktgruppen/ Produkte oder Dienstleistungen bieten wir
mit welchem Qualitätsniveau unseren Zielgruppen/ Kunden als Problemlösungen für ihre Bedürfnisse/ Anforderungen an?
II. Übergeordnete Wertschöpfungsprozesse
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Kontrahierungs-Mix:
Wie können wir die Preise und Konditionen der Marktleistungen gestalten, so dass sich aus Sicht der Kunden – auch im Wettbewerbsvergleich –
ein günstiges Preis-Leistungs-Verhältnis ergibt, welches für unser Unternehmen zugleich rentierlich ist?
Kommunikations-Mix:
Welche Maßnahmen sind zu ergreifen, um die Abnehmer/ Kunden über
unser Leistungsangebot und unser Unternehmen zu informieren bzw. mit
ihnen in einen direkten Dialog über gewünschte Problemlösungen zu
treten, damit gegenüber Konkurrenzunternehmen Vorsprünge in der Käuferpräferenz aufgebaut werden können?
Distributions-Mix:
Über welche Distributions-/ Vertriebskanäle bieten wir den Zielgruppen/
Kunden unsere Marktleistungen an, und wie ist dabei der physische
Transport der Güter/ die Erstellung der Dienstleistungen zu organisieren?
Service-Mix:
Welche Serviceleistungen wünscht der Kunde vor, während und nach dem
Erwerb/ der Nutzung unserer Marktleistungen oder als Ergänzung hierzu,
und wie ist dadurch Kundenzufriedenheit und -bindung aufzubauen bzw.
zu vertiefen?
Die fünf Marketing-Mix-Bereiche kennzeichnen in ihrem Zusammenspiel
das Leistungsversprechen, das wir unseren Zielkunden anbieten.
Alle fünf Mix-Bereiche erfordern strategische Ausrichtungen und Entscheidungen, die für die Marktorientierung und den Erfolg eines Unternehmens von wesentlicher Bedeutung sind. Unter diesem Blickwinkel sind die
Bereiche des Marketing-Mix wichtige Bestandteile von Marketing als
Marktorientierte Unternehmensführung. Zusätzlich müssen sie jedoch auch
in einer operativen Umsetzung präzisiert und ausgestaltet werden, um im
Absatz und Vertrieb die Marktleistungen des Unternehmens erfolgreich absetzen zu können. Dies entspricht bei allen fünf Instrumentalbereichen des
Marketing-Pentagon dem – operativen – Marketing im engeren Sinne.
Aufbauend auf den vorstehenden Einordnungen geben wir in den folgenden
Unterabschnitten eine Übersicht zu den marktorientierten Entscheidungssachverhalten in den einzelnen Mix-Bereichen. Bei der wertschöpfungsprozessbezogenen Grundlegung dieses Hauptkapitels werden damit die Bezüge zu den
weiteren Prozessen der unternehmerischen Wertschöpfung aufgezeigt; so ergibt
sich das Gesamtbild zusammen mit den – eher ressourcenorientierten – Ausführungen zu den im Verlauf von F.III. und F.IV. erläuterten direkten und flankierenden Prozessen.
• Zur nachhaltigen Sicherung von Unternehmenserfolg, -fortbestand und -wachstum kommt noch ein weiter gehender Ansatz hinzu. Auf der Basis eines umfassenden Relationshipmanagement und eines Business Excellence-Niveaus sind
mit den jeweiligen Kunden dauerhaft tragfähige Erfolgspartnerschaften einzu-
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Kapitel F: Entscheidungssituationen in unterschiedlichen Wertschöpfungsprozessen
gehen. Dies wird als Value Marketing bezeichnet, und darauf kommen wir am
Ende der Ausführungen in F.II.2.f. zurück.
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Produkt-Mix
Abb. F-II-12: Das absatzpolitische Instrumentarium in der Form des Marketing-Pentagon
b. Produkt-Mix
Der Bereich des Produkt-Mix umfasst die elementaren Entscheidungen zu den
Marktleistungen eines Unternehmen; hier ist – in Verbindung mit dem übergeordneten Steuerungsprozess der strategischen Unternehmensentwicklung und -planung – festzulegen, mit welchen Produkten oder Dienstleistungen den aktuellen
und potenziellen Kunden Problemlösungsangebote unterbreitet werden sollen.
Als Ausgangs- und Bezugspunkt der anderen Instrumentalbereiche nimmt der
Produkt-Mix eine zentrale Stellung ein; im Marketing-Pentagon (Abb. F-II-12) ist
er deshalb als Basis-Bereich auf die Grundlinie der geometrischen Figur des Pentagon gesetzt.