Folie 1 - Linde Verlag
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Finanzielles Management Operatives Management Strategisches Management Zweck Liquiditätssicherung Angemessene Renditen Sicherung des langfristigen Erfolgs Kernkriterium Liquidität Erfolg Erfolgsfaktoren Hauptinformation Erlöse/Kosten Aufwand/Ertrag Marktposition Informationsquelle Accounting Bilanz/Cashflow-Statement Externes und internes Audit Portfolio-Analyse kurzfristig mittelfristig langfristig Nicht realisierbare Strategie Emergente Strategie Strategieentwicklung auf der Ebene der strategischen Geschäftseinheiten Strategieentwicklung auf der Ebene des Gesamtunternehmens Bestimmung der Marktaufgabe Strategisches Zielportfolio Wettbewerbsvorteile in Bezug auf die strategische Geschäftseinheit Kernkompetenzen und Synergieeffekte des Unternehmens Zeitliche Abfolge der Hauptschritte Zeitliche Abfolge der Hauptschritte Ziele und Ergebnisse Ziele und Ergebnisse Umweltanalyse und -prognose (Möglichkeiten, Risiken und kritische Erfolgsfaktoren) Unternehmensanalyse und -prognose, Kernkompetenzen der Unternehmung Kulturelle Maßstäbe und Ideale der Unternehmensleitung (Was sind die erstrebenswerten Ziele?) Günstige Marktnischen (Übereinstimmung zwischen kritischen Erfolgsfaktoren und Kernkompetenzen) (Was ist machbar?) Gesellschaftliche Verpflichtungen der Unternehmung (Was sollte getan werden?) Strategischer Handlungsspielraum der Unternehmen (Was sind sinnvolle Ziele?) Externe Analyse Interne Analyse Vision Stärken und Schwächen Chancen und Risiken Strategieformulierung Kritische Erfolgsfaktoren im Markt Kernkompetenzen Strategiebewertung und -auswahl Strategieumsetzung und Umsetzungskontrolle Kapitel 4 Strategische Analyse Kapitel 3 Strategische Prinzipien Kapitel 2 Vision & Geschäftsmodell Produktlebenszyklus 3.1 Erfahrungskurve 3.2 Economies of Scale 3.3 Economies of Scope 3.4 ROI & Marktanteil 3.5 Preis-Qualität (Value Map) 3.6 Externe Analyse Interne Analyse Marktdefinition 4.1 PEST-Analyse 4.2 Branchenanalyse 4.3 Konkurrenzanalyse 4.4 Stärken-Schwächen-Analyse und Kernkompetenzen 4.5 Werteketten-Analyse 4.6 SWOT-Analyse 4.7 6 eung Kapitel 5 Strategische Ziele Szenario-Analyse 4.8 Prognose, 5.1 Zielsetzung 5.1 Budgetierung 5.1 Staircase-Analyse 5.2 Gesamtunternehmen 6.1 Geschäftseinheit 6.2 Customer Value-Analyse 6.2a Vision „Das Erbe der Vergangenheit: Bewährtes bewahren“ Kernideologie „Die Herausforderungen der Zukunft: Fortschritt anregen“ Visionäres Zukunftsbild Großes Ziel Kern/Sinn des Unternehmens 3-5 Kernwerte Erklärungen Lebendige Beschreibungen, wie es sein wird, wenn das Ziel erreicht wurde 1. Leistungsangebotsmodell: • Einzeln verpackte Kapseln in unterschiedlichen Geschmacksrichtungen, die Kaffeegenuss mit Convenience verbinden 4. Ertragslogik: • „Lock-In-Effekt“ durch niedrigen Preis für Kaffeemaschine (kein Gewinn für Nestlè), aber hoher Preis für Kaffee Geschäftsmodell von Nespresso 3. Vermarktungsmodell • Nespresso wird über Internet und über exklusive Stores vertrieben • Dadurch erzielt man höhere Margen und direkte Kundenkontakte erlauben effektives Direktmarketing 2. Leistungserstellungsmodell: • Nespresso hält zwei wichtige Patente für die Kaffeemaschine (Druck und Wassertemperatur) • Die Produktion erfolgt auf Lizenzbasis durch bekannte Markenhersteller • Nestlè konzentriert sich ausschließlich auf die Produktion und Vermarktung der Kaffee-Kapseln Entwicklung Einführung Wachstum Reife Niedergang Branchenkapazität Überkapazität Branchenumsatz Branchenprofitabilität Investition Gewichtung der Kriterien bei Kaufentscheidung LEISTUNG (Kerneigenschaften, „Core Benefits“) ZUSÄTZLICHE EIGENSCHAFTEN („Peripherals“, z.B. Service, Image, Design) PREIS Produktlebenszyklus oder Marktentwicklung Stückpreise: Durchschnittlicher Listenpreis in Dollar (1958) 85% Steigung: Jedesmal wenn sich die kumulierte Produktionsmenge verdoppelte, verringerte sich der Stückpreis um 15%! 4.000 1909 1910 1911 1913 1914 2.000 1912 1915 1916 1923 1.000 1920 10.000 100.000 1.000.000 Kumulierte Produktionsmenge 10.000.000 51 50 Modulpreise (1994$Wp) Erfahrungskurve = 79,8% 41 40 (Bei jeder Verdoppelung des kumulierten Outputs sinken die Stückkosten um 20,2%) 32 30 26 21 20 17 13 11 10 8 0 0 10 20 30 40 50 Kumulierte Photovoltaik-Modul-Menge (MW) 60 70 Modulpreise (1994$Wp) Erfahrungskurve = 79,8% (Bei jeder Verdoppelung des kumulierten Outputs sinken die Stückkosten um 20,2%) Cumulative Photovoltaic Module Shipments (MW) Kumulierte Photovoltaik-Modul-Menge (MW) 10 4,73 C. D derzeitiger Branchenpreis 3,77 B 3,01 A 2,43 10 50 100 200 400 1.000 Werbungskosten ($ pro Einheit) 0,20 Schweppes 0,15 Diet 7-Up Diet Pepsi Diet Rite 0,10 Fresca Seven-Up 0,05 Sprite Dr. Pepper Pepsi Coke 0,02 10 20 50 100 200 Jährliches Umsatzvolumen (Millionen von Einheiten) 500 1.000 Economies of scale: • Verteilung von Fixkosten • Einkaufsrabatte • Arbeitsspezialisierung • Spezialisierte Maschinen und Technologien Stückkosten Diseconomies of scale: • Physische Grenzen der effizienten Größe • Unwirtschaftliches Management • Demotivation der Belegschaft • Distanz zum Markt Gering Hoch X Optimales Produktionsvolumen Marktanteil Skaleneffekte • Economies of Scale • Lernkurven-Effekte Profitabilität 45 Durchscnitts-ROI (vor Steuern) 40 35 30 25 20 15 10 5 0 < 10% 10% - 20% 20% - 30% 30% - 40% 40% - 50% Marktanteil 50% < Attraktive Erträge grundsätzlich nur in Führungspositionen möglich. Marktposition Nr. 4 und schlechter lohnen sich nicht. Durchschnittliche Rendite der Geschäftsfelder Rendite stark abhängig von der Marktposition (Analyse der 210 Geschäftsfelder von Siemens) 0 Nr.1 Nr.2 Nr.3 Nr.4 und schlechter Marktposition der Geschäftsfelder Relativer Preis hoch hoch Relative Qualität Primärnutzen, der erfüllt werden soll: Erfrischung Nahrung & Unterhaltung 5. Budgetwettbewerb: Nahrung & Unterhaltung 4. Generischer Wettbewerb: Erfrischung 3. Produktkategorie: Soft Drinks 2. Produkttyp: Energy Drinks 1. Produktvarianten: Zuckerfreie Energy Drinks Erfrischung Alkoholische Getränke Colas Red Bull Red Bull Sugar-Free Kino Candlelight-Dinner Milchshakes … Soft drinks Energy Drinks Rock Star Diet Rock Star … Säfte Monster … … … Primärnutzen, der erfüllt werden soll: Energie Gesundheit und Wellness 5. Budgetwettbewerb: Gesundheit und Wellness 4. Generischer Wettbewerb: Functional Nutrition 3. Produktkategorie: Soft Drinks 2. Produkttyp: Energy Drinks 1. Produktvarianten: Zuckerfreie Energy Drinks Functional Nutrition Functional Food Functional Drinks Probiotische Joghurts Energy drinks Red Bull Red Bull Sugar-Free Sauna und Spa Meditation Rock Star Diet Rock Star … Nahrungsergänzungsmittel Sportgetränke Monster … … … … Hohe Rivalität zwischen den bestehenden Mitbewerbern: • Viele gleich große Mitbewerber • Geringes Branchenwachstum • Hohe Austrittsbarrieren Bedrohung durch neue Markteintritte Hoher Preiskampf: • Undifferenzierte Produkte • Geringe Wechselkosten • Hohe Fixkosten und geringe marginale Kosten • Vergängliche Produkte Verhandlungsmacht der Lieferanten Hohe Verhandlungsmacht: • Hohe Konzentration • Lieferantenumsätze hängen nicht von den Kunden ab • Hohe Wechselkosten der Kunden • Hoch differenzierte Produkte der Lieferanten • Wenig Substitute • Leichte Vorwärtsintegration Abbildung 22 Markteintrittsbarrieren: • Economies of Scale • Netzwerkeffekte • Kundenloyalität und Wechselkosten • Kapitalvoraussetzungen • Vorteile der bestehenden Unternehmen unabhängig von der Größe (z.B. Patente, Rohmaterial) • Zugang zu Distributionskanälen • Restriktive Regierungspolitik Rivalität zwischen den Mitbewerbern Verhandlungsmacht der Kunden Hohe Verhandlungsmacht: • Hohe Konzentration • Standardisierte und undifferenzierte Produkte der Lieferanten • Geringe Wechselkosten der Kunden • Leichte Rückwärtsintegration Bedrohung durch Substitute Hohe Bedrohung: • Substitute bieten angemessenes Preis-/Leistungsverhältnis • Geringe Wechselkosten der Käufer Hohe Preissensibilität: • Produkt repräsentiert einen Großteil der Kostenstrukturen oder des Beschaffungsbudgets • Käufer haben geringe Gewinne oder müssen Einkaufskosten senken • Produktqualität beeinflusst die Angebotsqualität nicht Gewichtete Bewertung Leistung (Performance) Kritische Erfolgsfaktoren Gewichtung 1 2 3 4 5 Wir A Markenimage 5 10 15 Produktinnovation 10 20 30 Service 20 60 100 Umfassender Vertrieb 15 30 60 Economic of Scale 30 60 90 Logistik 20 60 100 240 395 Summe Wir Mitbewerber A Abbildung 23 Strategische Optionen Analyseebene InvestitionsEntscheidung in SGE WachstumsStrategie der SGE WettbewerbsStrategie der SGE Internationalisierungsansatz Internationale Markteintrittsstrategie Investieren in Wachstum Investieren um Position zu halten Marktdurchdringung O Produktentwicklung Höherer Kundennutzen (Differenzierung) International Liquidieren Marktentwicklung O Diversifikation O Premium (Differenzierung) Wirtschaftlichkeit (Kostenführerschaft) O Geringer Kundennutzen O Multinational Global O Transnational O Lizensierung Export Zeitpunkt Abschöpfung O Franchising O Joint Venture First-mover Marketingansatz O Undifferenziert Offensivstrategie Frontalangriff Defensivstrategie O Position Direktinvestition Follower O Ausgewählte Spezialisierung O SegmentSpezialisierung ProduktSpezialisierung Gesamter Markt O Umgebung O Einkreisung Bypass O Guerilla O Mobil Präventiv O Umgebung Gegenoffensive Konkurrenz O Strategischer Rückzug Wir Leistung im Vergleich zum stärksten Mitbewerber Kaufkriterien (-2=viel schlechter, 0=gleich, +2 = viel besser) Gewichtung -2 -1 0 +1 +2 Gewichtete Bewertung Modisches Design 30 60 Produktqualität 20 20 Markenimage 15 30 Preis 25 -25 Sortiment 10 -10 Primäraktivitäten Sekundäraktivitäten Kritische Erfolgsfaktoren (Aktivitäten der Wertekette) Leistung im Vergleich zum stärksten Mitbewerber (-2=viel schlechter, 0=gleich, +2 = viel besser) Gewichtung -2 -1 0 +1 +2 Gewichtete Bewertung Firmeninfrastruktur 5 -5 Personalentwicklung 10 0 Technologie-Entwicklung 20 40 Beschaffung 2,5 -2,5 Eingehende Logistik 2,5 0 Arbeitsabläufe 15 +15 Ausgehende Logistik 5 0 Markting & Vertrieb 30 +60 Service 5 5 Ressource oder Fähigkeit Ist die Ressource/ Fähigkeit wertvoll? Ist die Ressource/ Fähigkeit selten? Ist die Ressource/ Fähigkeit schwer zu imitieren/substituieren? Ist die Ressource/ Fähigkeit transferierbar? Evaluation Hoch qualifiziertes und erfahrenes Marketingpersonal Ja x Nein Ja Nein x Ja Nein x Ja x Nein Kein Wettbewerbsvorteil Fähigkeit Trends vorauszusehen Ja x Nein Ja x Nein Ja x Nein Ja x Nein Technisch ausgereifte Fertigungsstätten und Qualitätsmanagementsysteme Ja x Nein Ja x Nein Ja Nein x Ja x Nein Einzigartige Schleiftechnologie Ja x Nein Ja x Nein Ja x Nein Ja x Nein Höchste Qualität, hervorragender Markenname, Managementfähigkeiten Ja x Nein Ja x Nein Ja Nein x Ja x Nein Kurzfristiger Vorteil Kundenbeziehungsmanagementsysteme Ja x Nein Ja Nein x Ja Nein x Ja x Nein Kein Wettbewerbsvorteil Hoch qualifizierte Ingenieure Ja x Nein Ja x Nein Ja Nein x Ja x Nein Kurzfristiger Vorteil Gut organisierte Vertriebs- und Kundenservice-Abteilungen Ja x Nein Ja x Nein Ja Nein x Ja x Nein Kurzfristiger Vorteil Kernkompetenz! Kurzfristiger Vorteil Kernkompetenz! unterstützende Aktivitäten Infrastruktur (z.B. Accounting, Planung, Finanzplanung) Personalmanagement (z.B. Rekrutierung, Management, Training, Entwicklung und Belohnungssystem) Technologieentwicklung (z.B. F&E, Produktdesign, Prozessentwicklung) Beschaffung (z.B. Identifikation von Lieferanten, Qualitäts-, Preis- und Lieferverhandlungen) eingehende Logistik (z.B. erhalten, lagern und verteilen der Rohstoffe) Arbeitsabläufe (z.B. Produktion, Verpackung, Test, Qualitätssicherung, Instandhaltung) ausgehende Logistik Vertrieb und Marketing (z.B. Lagerung, Materialwirtschaft, Distribution) (z.B. Marktsegmentierung, Preisbestimmung, Produkt- & Markenmanagement) Primäraktivitäten Service (z.B. Reparatur und Instandhaltung, Beschwerdemanagement) 25% 18% 23% 18% 22% 20% 3 10% 5 = besser 15% 10% 6% 5% 2 7% 15% 2 1 6% 0 0 -2 -3 -3 Relative Leistung (im Vergleich mit Mitbewerber) Wichtigkeit/ Budgetanteil 25 -5 = schlechter F&E • Kooperation mit Forschungsin stitutionen • 2 Forschungslabore • 7 neue Produkte/ Jahr Beschaff ung • Globale Beschaffung • Zentralisierte Beschaffung • Just-in-time Lieferung • 60 Lieferanten Operations • 25 Produktionsstätten • Dezentralisier te Produktion • Geringe Economies of Sscale • Effektives Qualitätsmanagement Logistik • Eigenes Distributionsnetzwerk • Hohe Flexibiltät und Reliabilität • Gute Koordination mit Logistikpartnern Budgetanteil Strategische Wichtigkeit Relative Leistung (im Vergleich zum stärksten Mitbewerber) Marketing • Starke Marke • Fokus auf direktem Markting Vertrieb • Effektive und ausgebildete Verkaufsmannschaft Service • IT-basiertes Feedbacksystem • Effektive Call- center besser Relative Leistung (verglichen mit dem stärksten Mitbewerber) Quadrant IV: Irrelevanter Vorteil? Quadrant I: Aufrechterhalten des Vorteils! (Hauptstärken) 2 3 6 5 7 1 schlechter 4 Quadrant III: Geringe Priorität! Quadrant II: Hohe Priorität! (Hauptschwächen) gering hoch Strategische Wichtigkeit 1 = Forschung & Entwicklung 2 = Beschaffung 3 = Logistik (eingehend und ausgehende) 4 = Arbeitsabläufe 5 = Marketing 6 = Vertrieb 7 = Service Chancen Stärken NUTZEN (EXPLOIT): ENTWICKELN (DEVELOP): Verwendung von Stärken, um Chancen zu nutzen. Investitionen, um Schwächen in Stärken zu verwandeln und dann Chancen nutzen zu können; und/oder Investitionen, um Schwächen durch das Nutzen von Chancen zu minimieren. Dies ist das Feld, um Strategien basierend auf angestrebte Chancen und den Unternehmensstärken zu entwickeln. KÄMPFEN (CONTEND): Risiken Schwächen Nutzung von Stärken, um Risiken zu vermeiden, um Risiken in neutrale Faktoren oder sogar in Chancen zu verwandeln. ANSPRECHEN/VERMEIDEN (ADDRESS/AVOID): Sich mit Schwächen befassen und Risiken vermeiden. Wenn die Risiken das Kerngeschäft schädigen, müssen die Schwächen mit Hilfe von Investitionen behoben werden. Wenn das Kerngeschäft nicht betroffen ist, sollten diese Situationen vermieden werden. Stärken Chance Beste Chance Nächste Chance Nächste Chance Nächste Chance Chance Risiken Größtes Risiko Nächstes Risiko Nächstes Risiko Nächstes Risiko Risiko Schwächen Stärken Chance Beste Chance Nächste Chance Nächste Chance Nächste Chance Chance NUTZEN (EXPLOIT): Verwendung von Stärken um Chancen zu nutzen. Dies ist das Feld, um Strategien basierend auf angestrebte Chancen und den Unternehmensstärken zu entwickeln. ENTWICKELN (DEVELOP): Investitionen, um Schwächen in Stärken zu verwandeln und dann Chancen nutzen zu können; und/oder Investitionen, um Schwächen durch das Nutzen von Chancen zu minimieren. KÄMPFEN (CONTEND): Nutzung von Stärken, um Risiken zu vermeiden, um Risiken in neutrale Faktoren oder sogar in Chancen zu verwandeln. ANSPRECHEN/VERMEIDEN (ADDRESS/AVOID): Sich mit Schwächen befassen und Risiken vermeiden. Wenn die Risiken das Kerngeschäft schädigen, müssen die Schwächen mit Hilfe von Investitionen behoben werden. Wenn das Kerngeschäft nicht betroffen ist, sollten diese Situationen vermieden werden. Risiken Größtes Risiko Nächstes Risiko Nächstes Risiko Nächstes Risiko Risiko Schwächen Treiber 1: Ebene C Treiber 1: beeinflusst A, B, C Treiber 2: Ebene A Szenario #4 Treiber 2: beeinflusst A, B, Treiber 3: Ebene C Treiber 3: beeinflusst A, B, C Treiber 1: Ebene C Treiber 4: beeinflusst A, B Treiber 1: Ebene A Treiber 1: Ebene A Treiber 2: Ebene A Szenario #1 Szenario #2 Treiber 3: Ebene B Treiber 2: Ebene B Treiber 3: Ebene B Treiber 1: Ebene C Treiber 1: Ebene B Treiber 2: Ebene B Szenario #3 Treiber 3: Ebene A Treiber 4: Ebene A Treiber 4: Ebene B Treiber 1: Ebene A Treiber 2: Ebene B Szenario #1 Treiber 3: Ebene B Treiber 4: Ebene B Plan 1: Reaktion auf Szenario 1 • Strategie • Taktik Treiber 1: Ebene A Treiber 2: Ebene B Szenario #1 Treiber 3: Ebene B Treiber 4: Ebene B Treiber 1: Ebene A Treiber 2: Ebene A Szenario #2 Treiber 3: Ebene B Treiber 4: Ebene A Treiber 1: Ebene B Treiber 2: Ebene A Szenario #3 Treiber 3: Ebene A Treiber 1: Ebene C Treiber 4: Ebene A Treiber 2: Ebene A Szenario #4 Treiber 3: Ebene C Treiber 4: Ebene B Plan 1: Reaktion auf Szenario 1 • Strategie • Taktik Plan 2: Reaktion auf Szenario 2 • Strategie • Taktik Plan 3: Reaktion auf Szenario 3 • Strategie • Taktik Plan 4: Reaktion auf Szenario 4 • Strategie • Taktik 1. Unternehmensziele 2. Ziele der Geschäftseinheit Vision & Leitbild • Gewinn • Return on Assets • Economic Value Added • Wachstum •… 3. Funktionale Ziele Profitabilitätsziele Umsatzziele Kundenziele • Gewinn • Return on Assets • Return on Sales • Gewinnmargen •… • Umsatzvolumen • Marktanteil •… • Markenbekanntheit • Positionierung, Markenimage • Kundenzufriedenheit • Loyalität • Share-of-wallet Nettogewinn (vor Steuern) _ Net Markting Contribution _ Umsatzerlöse X Marktnachfrage Neukunden Von Konkurrenten 1 COGS + – Cost of goods sold Ausgaben Marktanteil Verkaufte Einheiten Durchschnittliches Kaufvolumen _ COGS1 Betriebsausgaben X Stückpreis X Zahl der Kunden + Loyale Kunden Nicht-Kunden _ An Konkurrenten Verlorene Kunden + Nicht-Kunden 100% = 4.260 Mio Euro 33% verlorene Käufer = 1.404 Mio Euro (23,4 Millionen Käufer X 60 Euro) 71 Millionen potentielle Käufer Durchschnittliche jährliche Ausgaben = 60 Euro 10% verlorene Käufer = 288 Mio Euro 5% verlorene Käufer = 126 Mio Euro 15% verlorene Käufer = 366 Mio Euro 67% = 47,6 Millionen Käufer Potentieller Markt = 4.260 Mio Euro 90% = 42,8 Millionen Käufer 95% = 40,7 Millionen Käufer 85% = 34,6 Millionen Käufer 85% verlorene Käufer = 1,764 Mio Euro 40% share-of-wallet = 187,2 Mio verlorene Erlöse 15% = 5,2 Millionen Der potentielle Markt Aktueller Markt (Kunden mit Internetzugang) Markenbekanntheitgestütztes Abfragen Markenbebekanntheitungestütztes Abfragen Positives Markenimage Kaufrate (Käufer im letzten Jahr) 40% Share-ofWallet Erlöse = 5.2 x 24 Euro = 124.8 Mio Euro) 90% Zufriedene Kunden 1.46 Mio verlorene Kunden (= 35 Mio Euro) 80% Wiederkäufer 15% Crossbuying -Rate Relativer Marktanteil Hoch Question Marks „Investieren, um zu wachsen“ Stars „Investieren, um Position zu halten“ Poor Dogs „Liquidieren oder abstoßen“ Cash Cows „Abschöpfen“ Verkaufsvolumen Gering 10% Zeit 1 Stückkosten Markt Wachstumsrate Hoch Gering Investition Cash Flow Volumen 50 Car Navigation 40 Game Consoles 30 Flat Screen TV Digital Still Cameras Marktwachstumsrate 20 10 Recording Media Digital 0 Home HiFi -10 Digital Multimedia Player -20 Personal Audio DVD Player/Recorder -30 -40 -50 CRT TV -60 0 1 Relativer Marktanteil 2 100 Hoch Selektive Strategie • Auf Stärken spezialisieren • Fokus auf Nischen • Wachstum mit Hilfe von Akquisitionen Investieren um aufzubauen • Schwächen eliminieren, auf Stärken aufbauen • Marktführerschaft durch Segmentierung Position verteidigen • Investition in hohes Wachstum • Konzentration auf Erhaltung des Wettbewerbsvorteils Begrenzte Expansion oder Abschöpfen • Fokus auf Nischen • Expansion ohne Risiko • Rentabilitätsverbesserungen • Ausstieg überlegen Selektive Strategie • Wachstumssegmente identifizieren • Spezialisierung • Konzentration auf profitable Segmente Selektives Wachstum • Wachstumssegmente identifizieren • Hohe Investitionen in Wachstumssegmente • Position behalten Abstoßen • Geeigneten Zeitpunkt wählen, um zu gutem Preis zu verkaufen • In der Zwischenzeit Fixkosten minimieren und Investitionen vermeiden Managen, um Ertrag zu steigern • Position in profitablen Segmenten schützen • Investitionen minimieren • Abschöpfen • Abstoßung vorbereiten Beschützen und Neuorientieren • Position behalten • Managen, um momentanen Ertrag zu erhalten • Begrenzte Investitionen Marktattraktivität 66 Medium 33 Gering 0 Schwach 33 Medium 66 Relative Wettbewerbsposition Investition/Wachstum Investition/Wachstum Abschöpfen/Abstoßen Stark 100 100 Game Consoles Car Navigation Flat Screen TV Marktattraktivität 67 Recording Media Digital Digital Multimedia Player Digital Still Cameras Personal Audio 34 Home HiFi CRT TV DVD Player/Recorder 1 1 34 67 Relative Wettbewerbsposition 100 Neue Produkte Marktdurchdringung: • Verwendungshäufigkeit erhöhen • Anzahl der Verwendungen erhöhen • Nicht-Käufer bekehren • Neue Anwendungsmöglichkeiten • Verlorene Kunden wiedergewinnen • Konkurrenz-Kunden gewinnen Produktentwicklung: • Produktverbesserungen • Produktinnovation • Produktlinienerweiterung • Cross Selling Erfolgswahrscheinlichkeit: 50% Erfolgswahrscheinlichkeit: 33% Aufwand: 100% Aufwand: 800% Marktentwicklung: • Geographische Erweiterung • Neue Segmente ansprechen Diversifikation: • verwandte Diversifikation • nicht-verwandte Diversifikation • vorwärts Integration • rückwärts Integration Erfolgswahrscheinlichkeit: 20% Erfolgswahrscheinlichkeit: 5% Neue Märkte Bestehende Märkte Bestehende Produkte Aufwand: 400% Aufwand: 1200%-1400% WER? Kunden und Produkte: • Junge Menschen mit „viel Geschmack und wenig Geld“ • Günstige, moderne Einrichtung • Wohnaccessoires • Alle Länder, in denen die Infrastruktur und die Mobilität das Self-Service-Konzept zulässt WARUM? Ökonomische Logik und Geschäftsmodell: Economies of Scale (Größenersparnisse) durch • Standardisierte Produkte • Modulares Design • Weltweit identisches Store- und Marketingkonzept Niedrige Logistik- und Lagerkosten durch • Platzsparende Verpackung • Selbstabholung und Montage durch Kunden Shopping Experience durch • Familienorientierung (Restaurant, „Spielplatz“) • Shop Architektur und Sofortmitnahme WO? Länder und Regionen: • Alle Länder, in denen die Infrastruktur und die Mobilität das Self-ServiceKonzept zulassen IKEA Vision und Geschäftsidee: Es ist unsere Vision den Menschen einen besseren Alltag zu schaffen. Unsere Geschäftsidee unterstützt diese Vision, indem wir ein breites Sortiment formschöner und funktionsgerechter Einrichtungsgegenstände zu günstigen Preisen anbieten, die so günstig sind, dass möglichst viele Menschen sie sich leisten können. WANN? Zeitplan und Hauptschritte: • Schnelle internationale Expansion • Markteintritt nach Hauptmärkten organisiert • Schneller Eintritt mit wenigen Niederlassungen, schrittweise Marktabdeckung WIE? Kernkompetenzen und Differenzierung: • Niedriger Preis • Modernes und funktionales Design • Attraktives Image • Angenehmes Kauferlebnis • Sofortiges Erfolgserlebnis durch Sofortmitnahme Kernkompetenz: Entwicklung und Design von modernen Möbeln in modularem Design, die als Massenware zu niedrigsten Kosten produziert, transportiert, gelagert und einfach von Kunden zusammengebaut werden können WAS? Unternehmensentwicklung und Organisation: • Zentralisiertes Design und Marketing • Produktion durch Lieferanten • Organisches Wachstum • 100% eigene Verkaufsniederlassungen Einzelnes Segment Reichweite Branchen -weit Quelle des Wettbewerbsvorteils Geringe Kosten Differenzierung Kostenführerschaft Differenzierung Identisches oder ähnliches Produkt zu einem geringeren Preis Premium-Preis für ein einzigartiges Angebot Fokus Spezielle Bedürfnisse in einem engen, klar definierten Marktsegment erfüllen Gleichgewichtsgerade 1.0 (Branchendurchschnitt) Relativer Preis hoch Strategie: Geringer Kunden Nutzen Rentabilität: ROI = 14% Marktanteil: Starker Rückgang Strategie: Premium (Differenzierung) Rentabilität: ROI = 30% Marktanteil: Leichtes Wachstum Strategie: Economy (Kostenführerschaft) Rentabilität: ROI = 18% Marktanteil: Konstant Strategie: Höherer Kundennutzen Rentabilität: ROI = 29% Marktanteil: Starkes Wachstum gering gering 1.0 (Branchendurchschnitt) Relative Qualität hoch Customer Value Map Produkt: Laptops Segment: Mittelklasse, allround-Verwendung Dell Inspiron 8600 HP Pavillon zt3020 Toshiba Satellite p10-554 Samsung P30 IBM R40 TR4BDGGE Fujitsu Siemens AMILO P4P2800 D-7830 Leistung gewichtete Leistung gewichtete Leistung gewichtete Leistung gewichtete Leistung gewichtete Leistung gewichtete Gewichtung (1-5) Punkte (1-5) Punkte (1-5) Punkte (1-5) Punkte (1-5) Punkte (1-5) Punkte Leistung 25 3 75 3 75 4 100 3 75 3 75 4 100 Handhabung 20 4 80 4 80 4 80 4 80 4 80 3 60 Bildschirm 15 4 60 4 60 4 60 4 60 4 60 3 45 Vielseitigkeit der Nutzung 10 4 40 4 40 3 30 3 30 2 20 3 30 Verarbeitung 5 4 20 4 20 4 20 4 20 4 20 4 20 Akku 10 4 40 4 40 3 30 4 40 4 40 2 20 Markenimage 15 2 30 4 60 1 15 1 15 5 75 4 60 Kaufkriterien (nicht Preis) 100 gewichtete Punkte Relative Qualität Preis Relativer Preis Gewichtung auf Qualität (Kaufkriterien) 40 Preis 60 Summe 100 Relativer Relative Preis Qualität Dell 0,92 1,00 HP 1,10 1,08 Toshiba 0,98 0,97 Samsung 0,98 0,92 IBM 0,92 1,07 Fujitsu Siemens 1,10 0,97 345,00 375,00 335,00 320,00 370,00 335,00 1,00 1,08 0,97 0,92 1,07 0,97 1500,00 1800,00 1600,00 1600,00 1500,00 1800,00 0,92 1,10 0,98 0,98 0,92 1,10 346,67 1633,33 1,15 Fujitsu Siemens HP 1,10 Relativer Preis 1,05 1,00 Toshiba Samsung 0,95 Dell IBM 0,90 0,90 0,95 1,00 Relative Qualität 1,05 1,10 1,15 3 Weiter so! Zu viel des Guten? 2 Vielseitigkeit Leistung 1 Relative Leistung Ausführung Handhabung Bildschirm 0 (Performance des eigenen Produkts – Performance des Produkts des stärksten -1 Mitbewerbers) Akku -2 -3 Geringe Priorität Konzentration hier! Markenimage 5 10 15 Wichtigkeit 20 25 30 Begeisterung Hohe Zufriedenheit Begeisterungsfaktoren (delighters) Leistungsfaktoren (the more the better) Geringer Erfüllungsgrad der Forderungen Hoher Erfüllungsgrad der Forderungen Zeit Basisfaktoren (must-haves) Unzufriedenheit Enttäuschung Risikodiversifikation Finanzielle Perspektive Verbesserung der Ertragssituation Umsatzwachstum KundenPerspektive Kundenloyalität steigern Verlorene Kunden zurückgewinnen Marktpräsenz erhöhen Mit neuen Services Marktanteile gewinnen ProzessPerspektive Loyalitätsprogramme entwickeln CRMSystem einführen Verstärkte PromotionAktivitäten Cross-SellingAktionen intensivieren Lernen und Wachstum Qualifikation der Mitarbeiter mit Kundenkontakt Wissensmanagement zwischen Partnern Systematisches Innovationsmanagement Motivation der Mitarbeiter sichern Langfristige Strategie Jährlicher Plan Anpassung Implementierung Beurteilung Wettbewerbskennzahlen • Relativer Marktanteil • Relative Qualität • Relative Preis • Markenvorlieben Marktkennzahlen • Marktpotenzial • Aktueller Markt • Marktentwicklungsindex • Marktwachstumsrate • Marktanteil Finanzielle Kennzahlen Marketing-Kennzahlen • Liquiditätskennzahlen • Verschuldungsgrad • Rentabilitätskennzahlen • Marktbezogene Kennzahlen und Dividenden • Umsatz pro Produkt/Kunde/ Segment/Markt • Deckungsbeitrag pro Produkt/Kunde/ Segment/Markt • Break-even-Volumen Kundenkennzahlen • Markenbekanntheit/-image • Kundenakquisitionsrate • Kundenzufriedenheit • Share of wallet • Cross-selling-Rate Kostenführerschaft Differenzierung Strategische Absicht geringe Kosten, Marktanteil Differenzierung, Innovation, Premium-Preis Angebot Standardisiert, kein Schnickschnack Weit entwickelt, hohe Qualität, Markenprodukt Kritische Aufgaben Arbeitsablauf, Effizienz, Prozessverbesserung Kundenorientierung, Produktinnovation, Markenmanagement Organisationsstruktur Formal, standardisiert, mechanisch Flexible organisch, funktionsübergreifende Produktentwicklungsteams Organisationskultur Effizienz, geringes Risiko, Preisbewusstsein Risikobereitschaft,Geschwindigkeit, Flexibilität, Experimente Führungsrolle Authoritär, top down Visionär, andere miteinbeziehen Kostenführerschaft Differenzierung Produktion Schlank, Automatisierung, geringe Kosten, verlässliche Qualität Flexible Automatisierung Markting Hervorheben von Wert, Verlässlichkeit und Preis Fokus auf einzigartigen Produktmerkmalen und Marke F&E Inkrementelle Produktverbesserung, Prozessinnovation Neu-Produktentwicklung Finanzplanung Fokus auf geringe Kosten und stabile Finanzstrukturen Genug Budget für F&E Accounting Strikte Kostenkontrolle, Anwendung von traditionellen Accounting-Prinzipien Accountingsystem, das eine Berechnung für individuelle, komplexe Produkte erlaubt Vertrieb Fokus auf Wert, Verlässlichkeit, geringer Preis, universelle Erhältlichkeit Fokus auf Einzigartigkeit, Marke und starke Kundenunterstützung Quellen of Kostenvorteilen • Economies of Scale • • • • Fixkosten auf größere Menge verteilen Einkaufsrabatte Arbeitsspezialisierung Spezialisierte Maschinen und Technologie • Economies of Scope • • • • • Gemeinsam genutzte Ressourcen Gemeinsame Verhandlungsmacht Koordinierte Strategien zwischen den SGEs Vertikale Integration Gemeinsame Geschäftsfeldgenerierung • Erfahrungskurveneffekte • • verbessert Fähigkeiten und Routinen verbessert Qualität • Produktionstechniken • • Prozessinnovation Automatisierung • Produktdesign • Standardisierung von Designs und Komponenten • Inputkosten • • Vorteile durch geographische Lage Zugang zu kostengünstigen Inputs Quellen von Differenzierungsvorteilen • Produkt und Services • • • • • • Hohe, nicht imitierbare Qualität Innovative, einzigartige Produkteigenschaften Exzellenter Kundenservice Marke Geschwindigkeit, Flexibilität und Reaktionsfreudigkeit Bequemlichkeit • Beschaffung und Logistik • • Qualität der Rohmaterialien und Komponenten Schnelle und verlässliche Lieferung, effiziente Auftragsbearbeitung • Arbeitsablauf • • • Fehlerfreie Produkte Qualitätsmanagementsystem Flexible Reaktion auf individuelle Kundenwünsche • Technologie, F&E • • Produktinnovation einzigartige Produkteigenschaften, Design • Marekting und Vertrieb • • Markt- und Kundenorientierung Markenreputation aufbauen • Service • Kundenservice und technischer Support • Unterstützende Aktivitäten • Managementinformationssystem, die Reaktionsgeschwindigkeit und Flexibilität erhöhen F&E-Fähigkeiten, schnelle Produktentwicklung, flexible Anpassung an Kundenwünsche •
