multichannel management - Diuf

UNIVERSITÉ DE FRIBOURG „ UNIVERSITÄT FREIBURG
Research Group Information Systems
Prof. Dr. Andreas Meier
MULTICHANNEL
MANAGEMENT
Wissenschaftliche Arbeit im Rahmen des Seminars
Online CRM
Sommersemester 2005
vorgelegt von
Yvan Boschung
Birkenweg 33 – 1717 St.Ursen
[email protected]
Fribourg, Mai 2005
UNIVERSITÉ DE FRIBOURG „ UNIVERSITÄT FREIBURG
INHALTSVERZEICHNIS
Darstellungsverzeichnis………………………………………………………………………...II
Abkürzungsverzeichnis……………………………………………………………………….. III
1.
2.
3.
Einleitung ......................................................................................................................... 4
Anforderungen an ein Multichannel Management .......................................................... 5
Einflussfaktoren................................................................................................................ 5
3.1
Kundenverhalten ............................................................................................................................ 6
3.1.1 Vielfältige Kundenerwartungen ............................................................................................... 6
3.1.2 Anspruchsspirale........................................................................................................................ 7
3.2
Wettbewerb und interne Unternehmensentwicklung ............................................................... 8
4. Chancen ............................................................................................................................ 9
4.1
Umsatzsteigerung und Kostenreduktion .................................................................................... 9
4.2
Kanalsteuerung und Selbstbedienungskomponenten ............................................................. 10
5. Gefahren.......................................................................................................................... 12
5.1
Kannibalisierungseffekte ............................................................................................................. 12
5.2
Markentransfer.............................................................................................................................. 13
6. Einführung neuer Kanalstrukturen ................................................................................ 13
6.1
Komplexität................................................................................................................................... 13
6.2
Integration der Daten .................................................................................................................. 14
7. Szenario Management .................................................................................................... 15
8. Schlussbemerkungen ...................................................................................................... 16
9. Literaturverzeichnis ........................................................................................................ 17
I
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DARSTELLUNGSVERZEICHNIS
Abbildung 1: Einflussfaktoren, die zur Bildung von Mehrkanal-Systemen führen…………....…..6
Abbildung 2: Zielsetzungen und Herausforderungen im Multikanal-Management……………….9
Abbildung 3: Transaktions- und Dienstleistungskosten über verschiedene Kanäle……………...11
Abbildung 4: Aussagen zur Kannibalisierung………………………...………….……………...12
Abbildung 5: Anzahl Kanäle in Unternehmen und Synchronisationsgrad………………………14
II
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ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS
bspw.
beispielsweise
bzw.
beziehungsweise
CRM
Customer Relationship Management
E-Business
Electronic Business
E-Commerce
Electronic Commerce
ggf.
gegebenenfalls
IT
Information Technology
Kap.
Kapitel
PDA
Portable Digital Assistant
u.a.
unter anderem
URL
Uniform Resource Locator
USA
United States of America
USD
United States Dollar
vgl.
vergleiche
z.B.
zum Beispiel
zit.
zitiert
III
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1. Einleitung
Die fortschreitende Verbreitung leistungsfähiger IT- und Netzinfrastrukturen in privaten
Haushalten wie auch an vielen Arbeitsplätzen bietet den Unternehmen einen immer wirkungsvolleren Ansprache-, Service- und Transaktionskanal. Das Internet wird neben den traditionellen
Kanälen zunehmend populärer und eröffnet vielen Unternehmen verborgene Absatzpotentiale. Es
hat sich innert kürzester Zeit als tragende Säule im Multichannel-Mix etabliert (Bachem 2003, S. 2).
Multichannel Management ist dabei ein wichtiges Instrument, um die Kunden über alle Kontaktund Zugangspunkte (Channels) möglichst individuell und persönlich zu betreuen. Man bezeichnet
es gelegentlich sogar als Königsdisziplin im CRM (Schögel/Sauer/Schmidt 2003, S. 6).
In der vorliegenden Arbeit werden zunächst die Anforderungen an ein Multichannel Management
ermittelt und Begriffe geklärt.
Im dritten Kapitel werden die maßgeblichen Einflussfaktoren genauer diskutiert. Sie haben sozusagen zur oben geschilderten Entwicklung beigetragen und können auch als auslösende Faktoren
interpretiert werden.
Das vierte Kapitel beschäftigt sich mit den Chancen, die sich aus einem erfolgreichen Multichannel
Management ergeben können.
Diesen Chancen werden im nachfolgenden fünften Kapitel die Gefahren gegenübergestellt. Wie der
Abschnitt Markentransfer zeigt, kann sich ein anfänglich geglaubter Vorteil später auch als Risiko
entpuppen. Eine eindeutige Trennung von Chancen und Gefahren ist von vornherein nicht immer
möglich.
Im sechsten Kapitel werden die wesentlichen Herausforderungen bei der Einführung neuer Kanäle
dargestellt.
Zum Schluss stellt das Szenario Management einen Ausweg dar, wie man Schwierigkeiten bei Multichannel Systemen vorbeugen könnte.
4
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2. Anforderungen an ein Multichannel Management
Die Anforderungen an ein erfolgreiches Multichannel Management ergeben sich aus seiner
Definition:
„Multikanalmanagement entwickelt, gestaltet und steuert Kommunikations-, Produkt- und Wissensflüsse
über verschiedene Vertriebs- und Servicekanäle, mit dem Ziel, die Kundenbindung zu erhöhen und die
Vertriebs- und Servicekosten zu senken.“
(zit. nach Gronover/Österle 2003, S. 82)
Die bewusste und aktive Gestaltung von Distributionssystemen wird meist mit Multichannel Management oder mit Multichannel Marketing umschrieben (Schögel/Sauer/Schmidt 2003, S.7). Bachem
beschreibt Multichannel Marketing als den Einsatz mehrerer Marketing-Kanäle mit den Zielen der
Leistungserbringung (Information, Kommunikation, Vertrieb von Dienstleistungen und Produkten)
sowie des Aufbaus und der Pflege von Kundenbeziehungen (Bachem 2003, S.2).
Die Bedeutungen von Multichannel Management einerseits und Multichannel Marketing andererseits sind eng aneinander gekoppelt und ein klarer Unterschied zwischen diesen beiden Begriffen ist
nicht schlüssig auszumachen.
3. Einflussfaktoren
Für die Vorbereitung und den Abschluss eines Kaufes werden heutzutage überwiegend mehrere
Kanäle genutzt: Fast die Hälfte der E-Commerce Nutzer recherchieren online, kaufen aber schliesslich offline. Etwa ein Drittel begeht den umgekehrten Weg. Das Internet ist also weniger ein unabhängiger sondern ein zusätzlicher Kanal, der mit Hilfe von Multichannel Management möglichst
optimal in das bestehende Geschäft integriert werden sollte (Bachem 2002, S. 495).
Vor allem folgende drei Einflussfaktoren haben zu solchen Mehrkanal-Systemen geführt:
ƒ
Verändertes Kundenverhalten
ƒ
Wettbewerbverhalten der Konkurrenz
ƒ
Interne Unternehmensentwicklungen
5
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Wettbewerbsverhalten
der Konkurrenz
MehrkanalSysteme
Verändertes
Kundenverhalten
Interne
Unternehmensstrategien
Abbildung 1: Einflussfaktoren, die zur Bildung von Mehrkanal-Systemen führen (Quelle:
Schögel/Sauer/Schmidt 2003, S.2)
3.1 Kundenverhalten
3.1.1 Vielfältige Kundenerwartungen
Was treibt Unternehmen eigentlich dazu Multikanal-Strukturen einzuführen?
„Companies […] establish different channels to sell to different-sized customers.“
(zit. nach Pelton/Strutton/Lumpkin 1997, S. 77)
Versucht man den modernen Kunden zu charakterisieren, kommt immer mehr zum Vorschein, dass
er multioptional ist und nicht mehr von einem „Entweder-oder-Verhalten“ sondern zunehmend
von einem „Sowohl-als-auch-Verhalten“ geprägt ist (Schögel/Sauer/Schmidt 2003, S. 3). Der
Kunde will frei wählen über welchen Kanal die Information, der Kauf oder die Beratung erfolgen
soll (Bachem 2003, S. 7). Bei Finanzdienstleistern wollen rund 60 Prozent der (Retail-) Kunden je
nach Situation und Geschäft zwischen den unterschiedlichsten Kanälen wie Filiale, Geldausgabeautomat, Fax, E-Banking, Call Center und PDA wählen können (Winter 2002, S. 5). Dieses Kundenverhalten führt dazu, dass Mehrkanalsysteme immer besser den sich wandelnden Bedürfnissen
entsprechen.
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3.1.2
Anspruchsspirale
Der Kunde erwartet in erster Linie eine effiziente und effektive Bedürfniserfüllung. Diesen
Anspruch hat er natürlich in Bezug auf den gesamten Wertschöpfungsprozess (Buying Cycle), auch
wenn sich dieser über mehrere Kanäle hinwegzieht. Man spricht dabei häufig von „Channel
Hopping“. Beim Online-Shopping beurteilt der Kunde die Bedürfniserfüllung bspw. über die Produktauswahl im Internet, den Kauf per Call-Center, den Versand per Post und schliesslich über die
nachgelagerten Dienstleistungen des Service-Technikers. Die komplette Erfahrung dient dann als
Basis für die Beurteilung eines Unternehmens (Von Rotz 2002, S. 480). Unternehmen sehen im
Kauf häufig das Ende eines langwierigen Akquisitionsprozesses, für den Käufer hingegen ist es
meist erst der Beginn eines Prozesses. Seine Wahrnehmung geht über die reine Abwicklung des
Geschäftes hinaus bis zu allfälligen Reparatur- oder Servicearbeiten. (Schögel 2001, S. 209).
Es kann sich als sehr schwierig herausstellen, die Erwartungen der Kunden kanalübergreifend zu
erfüllen. Es besteht zudem die Gefahr einer Anspruchspirale. Die Erfahrungen, welche ein Kunde
aufgrund der Nutzung eines bestimmten Kanals gesammelt hat, werden auf alle anderen Kanäle
projiziert. Ein Kunde, der seine Bankgeschäfte normalerweise in Sekundenschnelle über E-Banking
abwickelt, wird auch in der Filiale den Anspruch haben, ohne Wartezeit am Schalter persönlich
bedient zu werden. Die Verbesserungen des Kundenservices in einem Kanal werden als Folge der
Anspruchsspirale auch in anderen Kanälen erwartet, ohne deren technischen und organisatorischen
Limitationen zu beachten.
Aber nicht nur die einzelnen Kanäle fordern sich gegenseitig heraus. Auch andere Branchen mit
ähnlichen Dienstleistungen sind an diesem Service- und Prozesswettbewerb beteiligt. Angenommen
es gelingt der Bank die schnelle Bearbeitung von einfachen Transaktionen in der Filiale sicherzustellen, so wird sich der Kunde alsbald fragen, weshalb dies bei seiner Poststelle um die Ecke nicht
auch möglich ist. Der Wettbewerb wird zunehmend über die Beherrschung von Serviceprozessen in
den angebotenen Vertriebs- und Servicekanälen ausgetragen. Neben den Produkten wird vor allem
auch der Prozess zur Benchmark (Bachem 2002, S. 498-501).
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3.2 Wettbewerb und interne Unternehmensentwicklung
Der Aufbau neuer Vertriebs- und Kommunikationskanäle wurde besonders zur Zeit der New
Economy Teil einer Wettbewerbsstrategie, die darauf abzielt, noch systematischer auf die Wünsche
und Bedürfnisse der Kunden eingehen zu können. Mehrkanal-Systeme wurden als Strategie der
Marktbearbeitung gesehen. Auf der einen Seite bestand das interne Ziel darin, die Wirksamkeit von
Marketingaktivitäten zu erhöhen und durch komparative Wettbewerbsvorteile neue Kunden-potenziale zu generieren. Auf der anderen Seite bedrohten Start-ups und aggressive Nischenanbieter
etablierte Unternehmen durch neue Geschäftsmodelle. Ein Beispiel hierfür sind die Billig-Airlines,
die ihre Flüge ausschliesslich über die kostengünstigen Distributionskanäle Internet oder Call-Center
vertreiben, dabei weitgehend auf Service verzichten und somit wesentlich günstigere Konditionen
anbieten können (Schögel/Sauer/Schmidt 2003, S. 5-6). Die Preisdifferenzen zwischen Internet und
Offlinekanälen sind nicht unbedeutend. Reisen und Hotels kosten im Internet bis zu 20% weniger
als in Reisebüros (Böing/Jullens/Schrader 2003, S. 45). Auch traditionelle Unternehmen haben
mittlerweile das Internet als Absatzkanal entdeckt. Levi’s Jeans und Sony versuchten durch den
Aufbau einer E-Commerce-Website ihre Produkte über das Internet dem Endkunden anzubieten.
Diese Disintermediation hat allerdings die Absatzmittler extrem verärgert (Böing/Jullens/Schrader
2003, S. 44).
Joint Venture OBI@OTTO
Im Jahre 2000 gründete der Weltmarktführer im Versandhandel, der Otto Versand, mit dem Bauund Heimwerkermarkt OBI das erfolgreiche Joint Venture OBI@OTTO. Die Idee dahinter war
die Verknüpfung von Kernkompetenzen sowie die Etablierung und Vernetzung eines Multikanalsystems über Kataloge, E-Commerce und ggf. Teleshopping (Engberding/Wastl 2003, S. 133-155).
So haben in den letzten Jahren viele traditionelle Unternehmen die Anzahl der Vertriebskanäle
erhöht und insbesondere das E-Business in den Blickpunkt ihrer Aktivitäten gestellt um dadurch
Wettbewerbsvorteile zu erzielen. Aber auch Internet-basierte Unternehmen nutzen vermehrt die
Multichannel-Strategie, begehen den umgekehrten Weg und bauen ihrerseits ein Filialnetz auf
(Förster/Kreuz 2002, S. 5). Sogar Verwaltungen haben sich zum Ziel gesetzt, alle Gruppen der Gesellschaft mittels Multichannel Management zu erreichen. Sie tragen damit dem Umstand Rechnung,
dass Teile der Bevölkerung mit neuen Medien nicht umgehen können, andere jedoch auf einen
durchgehenden Zugangskanal für Verwaltungsdienstleistungen angewiesen sind (Daum 2002, S. 85).
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4. Chancen
4.1 Umsatzsteigerung und Kostenreduktion
Eine gut ausgebaute Multichannel-Struktur ermöglicht einerseits Umsatzsteigerungen durch eine
verbesserte Kundenorientierung und andererseits trägt sie durch eine erhöhte Prozesseffizienz zur
Kostenreduktion bei (vgl. Abb. 2).
Unternehmensziele
Ziele des
Multikanalmanagements
Herausforderungen
Umsatzsteigerung
Kundenorientierung
Everything,
everywhere, non-stop,
anyhow, one-to-one
and one-stop
Kundeninteraktion über
verschiedene Kanäle ist
häufig inkonsistent
Kostenreduktion
Prozesseffizienz
Steigerung der
Prozesseffizienz und
Ressourceneinsparungen durch
Direkt-Kanäle
Zusätzliche Medien/Kanäle
erwirtschaften einen
negativen Deckungsbeitrag
Abbildung 2: Zielsetzungen und Herausforderungen im Multikanalmanagement
(Quelle: Gronover/Österle 2003, S. 83)
Unter Kundenorientierung versteht man u.a. alle personalisierten Informationen ohne Verzögerung
am gewünschten Ort bereitzustellen, unabhängig davon welcher Kommunikationskanal vom
Kunden gewählt wurde (Gronover/Österle 2003, S. 82-84). Durch personalisierte Informationen
wird versucht, das Geschäftsvolumen pro Kunde durch die Kenntnis seiner individuellen, sich
dynamisch verändernden Bedürfnisse zu steigern (Evanschitzky/Gawlik 2003, S. 197-225). Besonders im Online-Markt konzentriert man sich auf die Intensivierung der bestehenden Kundenbeziehung. Durch eine Erhöhung der Umsätze pro Kunde wird eine Maximierung der Kundenprofitabilität angestrebt (Von Rotz 2002, S. 481). Diese Maximierung ist leichter anhand der bereits
bestehenden Kundenbeziehungen zu erreichen als mit der Akquisition neuer Kunden. Da sich die
Kosten für die Gewinnung eines Neukunden erst nach mehreren Einkaufsvorgängen dieses Kunden
amortisieren, lässt sich eine langfristige Kundenbindung oftmals wirtschaftlicher und ertragreicher
gestalten (Schögel 2001, S. 201-202). Zudem haben Untersuchungen im Rahmen des „Multi-
9
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Channel Retail Reports 2001“ ergeben, dass hybride Kunden (Channel Hopper) bis zu 50 Prozent
mehr ausgeben und etwa 70 Prozent häufiger den stationären Handel besuchen als der herkömmliche Durchschnittskunde (Engberding/Wastl 2003, S. 133-155).
Folgende Vorteile verspricht man sich von einem erfolgreichen Multichannel Management:
ƒ
Verbesserung der Kommunikation, indem die Kunden gemäss ihren Präferenzen angesprochen werden können.
ƒ
Verbesserung der Kontaktqualität, indem die Mitarbeiter einen Gesamtüberblick über die
Kontakte und Transaktionen in allen Kanälen erhalten.
ƒ
Verbesserung der Datenqualität, indem die kanalübergreifende Zusammenführung von
Kundendaten die Interaktion erleichtert.
ƒ
Schliesslich wird auch eine Steigerung der Effizienz erwartet, indem z.B. Doppelarbeiten in
verschiedenen Organisationseinheiten vermieden werden (Gronover/Österle 2003, S. 8284).
Multichannel Management spart Geld
Laut einer Studie von Forrester Research könnten Banken bei der bisher weitgehend unrentablen
Kreditvergabe bis zu 1500 Euro Betriebskosten sparen, wenn sie den Prozess über das Internet
vollständig standardisieren und automatisieren würden. Ausserdem wird geschätzt, dass die Versicherer mit einer Multikanalstrategie und neuen Vergütungsmodellen bis zu 4.6 Milliarden Euro
im Jahr sparen können (Hermann 2002, S. 4).
4.2 Kanalsteuerung und Selbstbedienungskomponenten
Die verschiedenen Kanäle verursachen im gegenseitigen Vergleich sehr unterschiedliche Kosten
(vgl. Abb. 3). Die Kanalsteuerung zielt darauf ab, weniger profitable Kunden in kostengünstigere
Kanäle abzuwälzen indem man die Attraktivität eines Kanals durch Anreize erhöht bzw. senkt.
(Von Rotz 2002, S. 486-487). Banken sind z.B. sehr daran interessiert Leistungen mithilfe zusätzlicher Anreizsysteme in das Internet zu verlagern. Dadurch lassen sich einerseits Effizienzvorteile
gewinnen und andererseits werden die Filialmitarbeiter von Routinetätigkeiten entlastet und können
sich
mehr
auf
andere
Tätigkeiten
wie
z.B.
persönliche
Beratung
konzentrieren
(Evanschitzky/Gawlik 2003, S. 197-225).
10
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Banken versuchen etwa ihre Kunden zur Nutzung von kostengünstigen Online-Diensten zu animieren, indem sie dafür keine Gebühren verlangen (Gronover 2003, S. 66).
Kosten pro Transaktion
in USD
Schalterbeamter
Telefon
Internet
Abbildung 3:
Kosten für „gute“ Problemlösung
in USD
$1.07
$0.52
$0.01
ServiceMitarbeiter
$100.00
CallCenter
WebAntwort
$10.00
$1
Transaktions- und Dienstleistungskosten über verschiedene Kanäle (Quelle: Von
Rotz 2002, S. 487)
Zum Teil werden sogar ganze Prozesse zum Kunden hin verlagert, was unter Kostenaspekten noch
attraktiver ist. Solche Selbstbedienungskomponenten eignen sich vor allem für häufig wiederkehrende Aktivitäten wie bspw. online Angebote konfigurieren, Verträge abschliessen oder Versicherungsschäden melden. Damit Selbstbedienungsfunktionen von den Kunden auch tatsächlich
genutzt werden, dürfen sie keine technischen Mängel aufweisen und müssen über eine einfache
Benutzeroberfläche und Bedienung verfügen (Gronover/Österle 2003, S. 85). E-Business-Verantwortliche sehen speziell bei Online-Anwendungen im Bereich Selbstbedienung ein grosses
wirtschaftliches Potenzial (Gronover 2003, S. 109).
Als weitere Chancen von Mehrkanalsystemen werden häufig auch die erhöhte Marktabdeckung und
der Risikoausgleich angeführt. Durch neue Kanäle können völlig neue Kundengruppen erreicht
werden. Mehrere Absatzkanäle reduzieren zudem die starken Abhängigkeiten, welche von einzelnen
Kundengruppen oder Absatzmittlern entstehen können (Schögel/Sauer/Schmidt 2003, S. 7-8).
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5. Gefahren
5.1 Kannibalisierungseffekte
Es besteht die Gefahr, dass sich zwischen den einzelnen Absatzkanälen Konflikte ergeben. Wie
schon das Beispiel von Levi’s Jeans und Sony (vgl. Kap. 3.2) gezeigt hat, können sich die verschiedenen Absatzkanäle gegenseitig bedroht fühlen. Gerade im Internet sehen aber viele Unternehmen
einen neuen Absatzkanal, um zusätzliche Umsätze zu generieren. Die entscheidende Frage ist dabei,
ob es sich bei den im Online-Handel generierten Umsätzen tatsächlich um einen Mehrumsatz
handelt oder ob dieser sogar zu Lasten des existierenden Geschäftes geht. Eine Konsumentenbefragung kam zu folgendem Resultat (vgl. Abb. 4):
Knapp ein Drittel des Internetumsatzes stellt eine Kannibalisierung des stationären Geschäftes dar.
Zwei Drittel sind demzufolge zusätzlicher Mehrumsatz. Sind die Kosten der Internetpräsenz kleiner
als 33 Prozent der (erwarteten) Online-Transaktionen, so dürfte es wirtschaftlich nicht rational sein,
auf einen derart hohen Mehrwert zu verzichten (Van Baal/Hudetz 2004, S. 1-5).
Zudem sind Channel Hopper – wie bereits
ausgeführt – profitabler als Kunden, die nur
einen Vertriebskanal benutzen. Sie kannibalisieren daher keineswegs das Stammgeschäft,
sondern steigern deutlich ihren Kundenwert
(Engberding/Wastl 2003, S. 133-155). In einem ernsthaft umgesetzten Multichannel Management verliert die Frage nach dem erfolgreichsten Absatzkanal ihre Berechtigung. Sieht
der Kunde ein Produkt in einem Katalog und
bestellt es schliesslich per Internet, kann der
Umsatz nicht eindeutig einem einzigen Kanal
zugeordnet werden (Grossweischede/Klein/
Schröder/Schütte/ Zelewski 2001, S. 2).
Abbildung 4: Aussagen zur Kannibalisierung(Quelle:
Van Baal/Hudetz 2004, S. 2)
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5.2 Markentransfer
Giger unterscheidet zwischen vier Internet-Geschäftsstrategien für Finanzdienstleister (vgl. hierzu
Giger 2001, S. 59). Eine vielfach gewählte Option ist der Online-Hybride. Der bestehende Markenname wird dabei auf das Web portiert und ist somit schon in der URL sichtbar. Durch den Mix von
On- und Offline-Kanälen wird die Kundenloyalität auf den neuen Kanal transferiert (Giger 2001, S.
59). Dieser kanalübergreifende Transfer von Marken kann in vielen Fällen eine Chance darstellen,
birgt aber zugleich eines der grössten und meist unterschätzten Risiken bei Multikanalaktivitäten in
sich. Das Beispiel von Lufthansa InfoFlyway illustriert dieses Multichannel-Risiko:
Lufthansa InfoFlyway
Der ursprüngliche E-Commerce Auftritt der Lufthansa sollte es den Kunden mit Hilfe der
InfoFlyway-Plattform ermöglichen, ihre Reise autonom zu planen und sogar selbständig zu
buchen. Die Flugplaninformationen waren umfassend, aktuell und zuverlässig. Wollte man
jedoch die teils aufwändig geplante Flugstrecke online buchen, erhielt man in vier von fünf
Fällen die Nachricht, dass der benötigte Server nicht erreichbar sei und die Buchung somit
nicht abgeschlossen werden könne. Da dieser Missstand weder zeitnah behoben, noch darauf
hingewiesen wurde, barg dieser Kanal ein nicht zu unterschätzendes Frustrationspotenzial für
die Kunden. Durch solche Aktionen werden leichtfertig gestandene Markenwerte aufs Spiel
gesetzt (Bachem 2002, S. 496-498).
6. Einführung neuer Kanalstrukturen
6.1 Komplexität
Wenn neue Kanäle wie bspw. das Internet „on top“ zu den Bestehenden genutzt werden, zieht dies
oftmals eine Zunahme an Komplexität mit sich (Link/Gerth 2001, S. 315). Versteht man Multichannel-Management als die koordinierte Gestaltung von Kundenfreiheitsgraden, so entscheidet der
Kunde, welchen Kanal er wo, wann und in welcher inhaltlichen und funktionalen Tiefe nutzen will.
Die Freiheitsgrade des Kunden nehmen mit jedem zusätzlichen Kanal überproportional zu und
damit steigen auch die Anforderungen an das zugrundeliegende Multichannel-System. Die Komplexität steigt mit jedem neu zu integrierenden Kanal exponentiell (Bachem 2003, S. 14).
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UNIVERSITÉ DE FRIBOURG „ UNIVERSITÄT FREIBURG
6.2 Integration der Daten
Die Integration der Kundendaten über sämtliche Kanäle hinweg stellt sicher, dass die benötigten Informationen zur gewünschten Zeit am richtigen Ort zur Verfügung stehen. Der Anspruch an ein
solches Cross-Channel-Knowledge-Management ist der folgende:
„Der Kunde soll nach freier Entscheidung zwischen allen Kanälen wählen und wechseln können, ohne dabei
jemals das Gefühl zu haben, in der Kommunikation mit seinem jeweiligen Gesprächspartner wieder ‚bei
Null’ anfangen zu müssen. Sowohl er als auch sein jeweiliger Gesprächspartner greifen im Idealfall den
Faden genau dort auf, wo die letzte Kommunikation endete.“
(zit. nach Link/Gerth 2001, S. 317)
Hierfür müssen historisch gewachsene Insellösungen im Systembereich aufgelöst und in einer
Systemlandschaft vereint werden. Alle anfallenden Daten werden in einem Data-Warehouse
zusammengeführt, welches über Schnittstellen an die betriebswirtschaftlichen Basissysteme angebunden ist. Die Integration der Datenverarbeitung und ein vernetztes Informationsmanagement
haben folgende Vorteile:
ƒ
Relevante Informationen werden nur einmal erfasst
ƒ
Keine redundanten Datenbestände mit inkonsistenten Informationen
ƒ
Jeder Kanal greift zu einem bestimmten Zeitpunkt auf die gleiche Datenbasis zurück
ƒ
Automatische Weiterverarbeitung der Daten
Erst damit wird jederzeit eine ganzheitliche Sicht auf den einzelnen Kunden ermöglicht
(Link/Gerth 2001, S. 315-319).
Die Situation sieht heutzutage leider häufig anders aus. Die meisten Unternehmen verfügen zwar
über mehrere Kanäle, die jedoch nur schlecht oder gar nicht miteinander synchronisiert sind (vgl.
Abb. 4).
Anzahl Kanäle
Anzahl Kanäle synchronisiert
Zwei
5%
Drei
7%
Vier
Fünf und
mehr
57%
26%
11%
27%
61%
6%
Abbildung 5: Anzahl Kanäle in Unternehmen und Synchronisationsgrad (Quelle:
Von Rotz 2002, S. 478)
14
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7. Szenario Management
Um die neuen Anforderungen von Multichannel-Strukturen bewältigen zu können und den steigenden Ansprüchen der Kunden gerecht zu werden, ist ein Szenario Management unabdingbar. Es gibt
dem Unternehmen eindeutige Hinweise, wie die jeweiligen Kanäle zu gestalten sind, um die
Kundenbedürfnisse möglichst effektiv und zugleich effizient erfüllen zu können.
Zu Beginn müssen die Erwartungen und Ziele geklärt sein, die ein Kunde bei seinem bevorzugten
Kanal hat. Schätzt ein Online-Banker die völlige Autonomie oder hat er sich nur aufgrund der zeitlichen Unabhängigkeit für E-Banking entschieden? Solche Szenarien bilden ab, welche Kunden in
welchen Kanälen mit welchen Massnahmen bedient werden sollten. Da die profitabelsten Kunden
meistens auch das höchste Anspruchsprofil aufweisen, sollte man sich erst einmal auf die Auswahl
der richtigen 20 Prozent stürzen, die nach dem Pareto-Prinzip 80 Prozent aller Bedürfnisse
befriedigen. Bei der Szenarioformulierung müssen drei Aspekte beachtet werden:
ƒ
Zur Beschreibung der Kundenbedürfnisse sollten qualitative Instrumente hinzugezogen
werden, z.B. Mystery Shopping.
ƒ
Kundenwünsche sollten zunächst kanalneutral untersucht werden. Will ein Kunde jederzeit seinen Kontostand abfragen, muss dies nicht zwangsläufig über den Online-Kanal
geschehen.
ƒ
Brüche bei der Kanalwahl bergen das grösste Frustrationspotenzial und sollten vermieden werden. Mit welche Erwartungen und Zielen betritt z.B. ein notorischer OnlineBanker die Filiale?
Sind diese Aspekte geklärt, lassen sich Multichannel-Angebote installieren, steuern und optimieren.
Weniger ist dabei häufig mehr. Die Fokussierung auf die Kernbedürfnisse der Kunden verhindert,
dass Kundenerwartungen verfehlt oder falsche Erwartungen geweckt werden. Das Beispiel der Bank
Vontobel zeigt, welche Folgen es haben kann, wenn man ohne Szenario Management MultikanalAngebote aufbauen will:
Bank Vontobel
Die Bank Vontobel errichtete mit einem nicht unbeträchtlichen finanziellen Aufwand eine OnlinePlattform für vermögende Privatkunden. Das Projekt ist schliesslich gescheitert, weil diese Privatkunden das persönliche Gespräch mit einem Berater in exklusiver Atmosphäre der personalisierten
Website bevorzugten. Eine Bedürfnisstruktur, die eigentlich wenig überraschen sollte und dennoch
nicht beachtet wurde (Bachem 2002, S. 502-507).
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UNIVERSITÉ DE FRIBOURG „ UNIVERSITÄT FREIBURG
8. Schlussbemerkungen
Ausgehend von einem sich wandelnden Kundenverhalten und der immer schnelleren technologischen Entwicklung wurde aufgezeigt, dass die Unternehmen einer Anspruchspirale gegenüberstehen, die den Wettbewerb sowohl intern als auch extern verschärft. Die internen Kannibalisierungseffekte zwischen den einzelnen Kanälen sind durch verschiedene Argumente und Untersuchungen relativiert worden. Gerade dem Online Handel wird häufig vorgeworfen, den traditionellen
Handel zu konkurrenzieren. Die Synergieeffekte, die durch ein Multikanal-System gewonnen
werden, kompensieren den Kannibalisierungseffekt allerdings bei weitem. Werden einige grundsätzlichen Regeln eingehalten, so können die Risiken von Mehrkanal-Systemen minimiert und die
Chancen optimal genutzt werden.
Ein modernes Multichannel Management hat jedoch nicht das Ziel, möglichst schnell alle erdenkbaren Kanäle anzubieten und miteinander zu vernetzen. Mehrkanal-Systeme haben nämlich keinen
Selbstzweck. Selbst wenn die technischen Möglichkeiten allesamt vorhanden sind, so muss ein
zusätzlicher Nutzen für die Kunden und für das Unternehmen deutlich werden. Ganz nach dem
Motto „Weniger ist mehr“ sollte auf die Kernbedürfnisse der Kunden fokussiert werden. Dabei ist
es umso wichtiger, dass diese Kernangebote und –prozesse ständig, einfach und einwandfrei
funktionieren (Bachem 2003, S. 21). Multichannel Management muss stets in das gesamte CRMKonzept eingegliedert und damit in Einklang gebracht werden.
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9. Literaturverzeichnis
Bachem 2002: Anforderungen an ein erfolgreiches Multi-Channel-Management.
In: Schögel M., Schmidt I. (Hrsg.): eCRM – mit Informationstechnologien Kundenpotenziale nutzen. 1.
Auflage. Symposium Publishing GmbH. Düsseldorf 2002. S. 491 – 509.
Bachem 2003: Vom E-Commerce zum Multichannel-Marketing.
Abgerufen am 04.04.2005 unter
http://www.companion.de/downloads.htm
Böing/Jullens/Schrader 2003: Customer Relationship Management im Multikanalvertrieb.
In: Ahlert, Hesse, Jullens, Smend (Hrsg.): Multikanalstrategien – Konzepte, Methoden und Erfahrungen.
1. Auflage. Gabler Verlag, Wiesbaden 2003. S. 33-67.
Daum 2002: Citizen Relationship Management.
In: Meier (Hrsg.): Praxis der Wirtschaftsinformatik, E-Government, HMD 226, August 2002,
dpunkt.verlag. S. 85-86.
Engberding/Wastl 2003: Brick + Brick = Click? – Allianzen der Old Economy zur Erschliessung des eBusiness.
In: Ahlert, Hesse, Jullens, Smend (Hrsg.): Multikanalstrategien – Konzepte, Methoden und Erfahrungen.
1. Auflage. Gabler Verlag, Wiesbaden 2003. S. 133-155.
Förster/Kreuz 2002: Offensives Marketing im E-Business. Springer Verlag, Berlin Heidelberg 2002.
Giger 2001: Neue Banken – Die Finanzbranche im Umbruch.
In: Schubert, Setz, Haertsch: Digital erfolgreich, Fallstudien zu strategischen E-Business-Konzepten,
Springer-Verlag, Berlin – Heidelberg 2001, S. 58-65.
Gronover 2003: Multi-Channel-Management – Konzepte, Techniken und Fallbeispiele aus dem Retailbereich der
Finanzdienstleistungsbranche, Dissertation Nr. 2806 HSG, Difo Druck OHG, Bamberg, 2003.
17
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Gronover/Österle 2003: Multikanalmanagement bei Finanzdienstleistern – Handlungsempfehlungen zur
Prozessgestaltung.
In: Heilmann (Hrsg.): Praxis der Wirtschaftsinformatik, Financials, HMD 233, Oktober 2003,
dpunkt.verlag. S. 82-91.
Grossweischede/Klein/Schröder/Schütte/Zelewski 2001: Das Competence Multi-Channel Management
– Ein Angebot der Wissenschaft an die Praxis. Arbeitspapier Nr.1. Essen, Münster 2001.
Abgerufen am 26.04.2005 unter
http://www.cmc-essen.de/download/CMC-Konzept.pdf
Hermann 2002: Multichannel-Management für Finanzdienstleister – Das Ganze ist mehr als die Summe der
einzelnen Teile.
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Weiterführende Informationen
http://www.multichannel.info
GDI (Gottlieb-Duttweiler Institut) – für Wirtschaft und Gesellschaft
Erfolgreich in der Multichannel-Welt
2. Europäische Channels-Tagung, 19.-20. Mai 2005
http://www.gdi.ch/Programm.15.0.html
Grimm/Röhricht 2003: Die Multichannel Company
Galileo Verlag, Bonn 2003.
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