VK – Projektmanagement

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Projektmanagement
Tipps, Tricks, Trapps
Grundlagen
1. Erwartungen abklären
1. Erwartungen klären
• Was ist ein Projekt
– vorher festgelegter Output
– vorher festgelegter Anfang und festgelegtes Ende
– vorher festgelegtes Budget
• Abgrenzen zu Prozess und zu Programm
– Prozess: wie eine Funktion jedes Mal ausgeführt
werden muss
– Programm: Arbeit um sich einem langfristigen Ziel zu
näher
Allgemeine Kriterien für ein Projekt
•
•
•
•
Einmaligkeit, Neuartigkeit der Aufgabenstellung
Konkret formulierte Zielvorgabe: Inhalt, Termin, Kosten
Klare Abgrenzung gegenüber anderen Vorhaben
Hohe Komplexität
– Viele Aufgaben
– Viele Beteiligte
• Restriktionen
– Zeitlich (Beginn, Dauer, Ende)
– Finanziell (festgelegte Budgets)
– Ressourcen (personelle und andere Beschränkungen)
• Hohe Bedeutung des Vorhabens für das Unternehmen
(Chancen und Risken)
• Keine Routine
Projektmanagement als Mittel zur
Komplexitätsbewältigung
• Die Welt wird immer komplexer
• Die Welt wird immer dynamischer
– Daher immer schwieriger zu bewältigende
Arbeitsbereiche
Dynamik
Terror und Drogengesellschaft
Entwicklungstendenz
chaotisch
Gewaltstrategien
turbulent
-extreme Vernetzungsdichte
Okkultismus
-unüberschaubare Wechselwirkung
-Schnelligkeit ist nicht mehr fassbar
-extreme Mobilität
Entwicklungstendenz
-permanenter Wandel
-Überblick geht verloren
dynamisch
-chronische Unterinformation
-permanente Überinformation
-Anonymität nimmt zu
-Widerspruch, Paradoxien, Konflikte
-Regeln, Systeme, Normen
-extreme Ungleichgewichte
-Kontrolle
-Instabilität, Risiko, Radikalität
-Sinn kommt abhanden
-Widersprüche nehmen zu
-Stabilität
Krise/Katastrophe
-paradoxer Menschentyp
-Informationsdefizit
-Kundennähe
statisch
-jeder kennt jeden
-Überschaubarkeit
-Sinnerfüllung
Komplexität
-Kunde weiß was er will
Niedrig-mittel
hoch
extrem
Zone I
Zone II
Zone III
Nicht mehr fassbar
Zone IV
Projektmanagement
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Fallen!!!!
1. fehlende oder unklare Ziele
2. unrealistische Terminvorgaben
3. fehlende Termin und Kostenkontrolle
4. ungenügender Überblick ü. Fortschritt
5. mangelhafte Dokumentation
6. Schnittstellenprobleme
7. ungenügende Unterstützung durch die Führung
8. ständige Zusatzforderungen
9. Konflikte im Projektteam
10. mangelnde Info und Kommunikation
Grundtätigkeiten
•
Projektmanagement hat drei Grundtätigkeiten
1.
2.
3.
Zielformulierung und Planung
Organisation
Kontrolle
Projektmanagement
•
Komplex. Der Umwelt
Akzeptanzprojekt
Standard Projekt
Pionierprojekt
Potentialprojekt
Komplex. D.
Projektes
Projektphase
•
Lebensphasen eines Projektes:
1.
2.
3.
4.
5.
Konzeptphase: Die Idee
Abgrenzungsphase: Der Plan
Startphase: Das Team
Durchführungsphase: Die Arbeit
Abschlussphase: das glückliche Ende
Projektmanagement
• Organisationsformen
• 4 klassische Formen der
Projektorganisation
•
•
•
•
A. linienintegriert P-Org
B. Stab-P-Org, oder Einfluss P-Org
C. Matrix P-Org.
D. reine P-Org
Projektmanagement
• Organisationsformen:
U-Leitung
Einkauf
Produktion
Abt. A
Absatz
F&E
Abt. B
Gruppe 1
Projektleiter
P-Mitarbeiter
P-Mitarbeiter
Finanz
Projektmanagement
• Stab-Projektorganisation
• Primärorganisation bleibt unverändert und
wird durch einen Stab ergänzt
• Stab hab die Entscheidungsvorbereitung,
die Entscheidung selbst bleibt bei der Linie
Projektmanagement
• Stab-Projektorganisation
Fa-Leitung
Einkauf
Projekt A
Projekt B
Produktion
Absatz
F&E
Projektmanagement
• Matrix-Projektorganisation
• = eine duale Organisation
• Funktionsbereichsleiter ist für die Abwicklung
innerhalb der Funktion verantwortlich (vertikale
Integration)
• Projektleiter verfolgt die Projekte über die Funktionen
hinweg (horizontale Integration)
Projektmanagement
• Matrixorganisation
Beschaffung Produktion
Projekt A
Projekt B
Projekt c
Funktionsbez. Entscheidungssystem
Absatz
P
r
o
j
e
k
t
b
e
z
Projektmanagement
• Reine Projektorganisation
• Gesonderter Projektbereich wird
geschaffen und Projektleiter hat volle
Weisungsbefugnis (Task Force Model)
• Mitarbeiter werden für die Projektdauer
aus ihren Funktionen ausgegliedert und in
das Projekt eingegliedert
Projektmanagement
• Reine Projektorganisation
Fa-Leitung
Projektleiter
Mitarbeiter
Beschaffung
Mitarbeiter
Produktion
Absatz
Ziele
2. Was wir erreichen wollen
Grundlage zu Zielen allgemein
• SMART
• Specific: Genau, Was und Wieviel
• Measurable: Messbauer, Woran wird das
Ergebnis gemessen
• Achievable: Realistisch und Erreichbar
• Result (oriented) Ergebnisorientiert, Was
statt wie!
• Time (bounded) Termingebunden
Grundlage Magisches Dreieck
Inhalt und Qualität
Termin
Kosten
Die größte Herausforderung des Projektmanagements liegt in
der Integration und Steuerung dieser konkurrierenden
Zielgrößen
Der Projektantrag
•
•
•
•
•
•
Erwartungen klären
Die Ziele abgleichen
Transparenz erfüllen
Aufwand abschätzen
Risiken abschätzen
Dokumentation zur weiteren Bearbeitung
bis zum tatsächlichen Projektauftrag
Der Projektantrag
•
•
•
•
Beschreibung der Ist- Situation
Beschreibung der Soll – Situation
Inhaltliche Abgrenzung
Rahmenbedingungen (Team, Termin,
Projektbudget
• Genehmigung
Wer stellt den Projektantrag
• Von der Projektleitung
• An den Projektauftraggeber
• In dem Fall in dem die Initiative von einer
Projektgruppe oder von einem Projektleiter
kommt. Projektantrag kann jedoch
ausfallen, wenn direkt der Projektauftrag
vom Auftraggeber kommt
Übung Projektantrag
•
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Formulieren Sie in Gruppen ein Projekt, das Sie durch
beide Trainingstage begleiten wird:
Ausgangslage
Projektnutzen, Ziele, Messparameter
Projektumfang
Projektteam
Projekttermine
Projektbudget
Projektverantwortliche
Zeit: 60 Minuten für den Projektantrag und 30 min für die
Präsentation
Der Projektauftrag
• Der Projektauftrag: mit folgenden Inhalten
Projektauftrag ist eine verbindliche
Vereinbarung
– Zweck:
– Ziele:
– Einschränkungen
– Annahmen und Voraussetzungen
Der Projektauftrag
• Beauftragung und Genehmigung des
Projektes.
Projektauftrag
•
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Kann erteilt werden wenn:
Gleiche Erwartungen
Gleiche Ziele
Transparenz
Geplanter und abgestimmter Aufwand
Risiken bekannt sind
Eine Struktur über das gesamte Projekt
vorliegt
Projektauftrag
• Projektantrag – Abstimmungen –
Projektauftrag
• Falls ein Projektantrag vorliegt, können die
Daten übernommen, überschrieben und
als Projektauftrag übernommen werden.
Projektauftrag
•
Zusammenfassung: Was ist notwendig
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Projektauftrag
Projektorganisation
Projektstrukturplan
Terminplan
Risikoeinschätzung mit Maßnahmen
Und los geht’s!!!
Projektmanagement
• Ziele müssen operrationalisiert sein
• Definition in
• Inhalt, Ausmaß, Zeitbezug, Zuständigkeit,
Ressourcenbedarf, Ressourcenaufbringung, Kennzahl (BSC)
Ergänzende Punkte
•
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
Wichtige Punkte zu klären:
Den Initiator ermitteln
Wer profitiert sonst noch vom Projekt
Den Projekt-Champion ermitteln
Die Umsetzer einbeziehen, die mit dem Projektergebniss leben müssen
Bedarfe erkennen die gedeckt werden müssen
Klären ob das Projekt die ermittelten Mängel wirklich beheben kann
Bedeutung des Projektes für das Unternehmen hervorheben
Die Informationssuche
Festlegen wo es beginnt und wo es endet
Festlegen wie wir herangehen werden
Was wir genau damit erreichen wollen
Klare und konkrete Zielvorgaben - SMART (Spezifisch, Messbar, Aggressiv,
Realistisch, Timing)
Die Grenzen festlegen: Beschränkungen und Bedürfnisse
Mit Unsicherheit umgehen lernen
Teamzusammenstellen
• 3. Die richtigen Leute
Arbeitsgruppen
• Project Audience: Gruppe die das Projekt
unterstützt, beeinflusst, beeinflusst wird
oder sich dafür interessiert.
• andere Begriffe:
– Stakeholder
– Verteiler
– Teammitglieder.
die richtigen Leute einbeziehen
• Intern: Personen innerhalb des
Unternehmens:
• Extern: Personen außerhalb des
Unternehmens
• Supporter:
• Produktanwender:
• Produktwarter:
die richtigen Leute einbeziehen
• Driver: Haben Mitspracherecht bei
Projektergebnissen
• Supporter: Helfen bei der Durchführung
des Projektes
• Beobachter: kein Mitspracherecht bei den
Projektergebnissen, werden jedoch in
Zukunft davon beeinflusst.
Projektmanagement
•
Phasen der Teamentwicklung
1. Forming: Ernennen der Teammitglieder, Pseudogruppe, Abtasten,
2. Storming: Konflikte, Aufruhr, Untergruppenbildung, Grenzen abtasten
3. Norming: Gruppenzusammenhalt entwickelt sich, Spielregeln,
gegenseitiges Akzeptieren, individuelle Ziele werden den gemeinsamen Aufgaben
untergeordnet
4. Performing: Arbeitsphase, funktionierendes Team, Eigeninteresse wird
dem Arbeitsziel untergeordnet, Flexibles Rollenverständnis
Struktur
4. Detail und Struktur
Schlüsselfaktoren
• Schlüsselfaktoren für den Erfolg sind:
– Vollständigkeit
– Kontinuität
• In Details denken: Die Ressourcen pro
Teilabschnitt werden meist unterschätzt
• Hierarchisch denken: - Projektstruktur.
Work Breakdown Structure
• Top Down Methode: Bei Projekten die
Ihnen und den Teammitgliedern vertraut
sind
• Brainstorming Methode: Wenn neue
Methoden und Vorgangsweisen eingesetzt
werden sollen
Top Down
• Festlegen welche Aufgaben für das
gesamte Projekt erledigt werden müssen
• Festlegen welche Tätigkeiten erforderlich
sind, um die Aufgaben zu erledigen.
• Legen Sie die Teiltätigkeiten fest, die für
die Durchführung der Tätigkeiten
notwendig sind
• Fahren Sie so fort, bis das gesamte
Projekt ausreichend unterteilt ist
Brainstorming Methode
1.
Notieren Sie in einer Liste alle Aufgaben, die für dieses
Projekt erledigt werden müssen: nicht auf Überscheidungen
achten, nicht über Formulierungen nachdenken
2.
3.
4.
5.
Arbeiten Sie die Liste nochmals durch und ordnen Sie
nach ein paar Hauptkriterien mit gemeinsamen
Merkmalen
Ordnen Sie die Tätigkeiten unter bestimmten
Aufgaben in kleinere Untertätigkeiten
Schauen Sie sich die einzelnen Kategorien noch
einmal an und stellen Sie mit dem Top Down
Verfahren fest, ob Sie noch etwas vergessen haben
Weitermachen bis alle Projektarbeiten klar erfasst
sind.
Projektstruktur
• Viele Wege führen nach Rom
Projektstruktur
Eröffnung Rehazentrum
Gemeinnütziges Rehazentrum
Personal
Leiter einstellen
Gebäude
Bewohner
Schulung
Anforderung
Festlegen
Aufnahmekrit.
festlegen
Einstellung
Geeignetes Geb.
finden
Bewohner
auswählen
Schulungen
Einrichtung
kaufen
Verpflegung
einkaufen
Weitere Mitarbeiter
Projektstruktur
Eröffnung Rehazentrum
Rehazentrum
Planung
Einstellung
Einkauf
Schulung
Gebäudeanforderung
Zentrumsleiter
Einrichtung
Mitarbeiter
Aufnahme
kriterien
Mitarbeiter
Verpflegung
Zenttrumsleiter
Bewohner
Gebäude
finden
Darstellung der Projektstruktur
• Organigramm
• Eingerückte Gliederung
• Cluster
Organigramm
Bericht
vorbereiten
Entwurf
vorbereiten
Entwurf
überarbeiten
Endgültigen
Bericht vorbereiten
Endgültigen
Bericht schreiben
Endgültigen
Bericht drucken
Eingerückte Gliederung
Bericht vorbereiten
1.0 Berichtsentwurf vorbereiten
2.0 Entwurf überarbeiten
3.0 Endgültigen Bericht vorbereiten
3.1 Endgültigen Bericht schreiben
3.2 Endgültigen Bericht drucken
Cluster Darstellung
Endversion
überarbeiten
Entwurf überarbeiten
Bericht vorbereiten
Entwurf
vorbereiten
Endvers.
schreiben
Endvers
drucken
Übung
• Machen Sie nun für Ihr Projekt eine Work
breakdown strucutre
• Beschreiben Sie die einzelnen Aufgaben mit
Angabe von:
– Bereich
– Erwartetes Ergebnis
– Aufwand und Dauer
60 min + anschließende Präsentation
Zeit
5. Wer will was bin wann erledigen
•
Zeitpläne, Netzpläne
Netzplan
• Das ist eine Grafik in der man die Reihenfolge
darstellt, in der die Projekttätigkeiten
durchgeführt werden sollen
• Ereignis: ein wichtiges Vorkommen, ein
Meilenstein
• Vorgang: ist eine Tätigkeit, die erledigt sein
muss bevor ich zum nächsten Ereignis komme.
• Dauer: tatsächliche Zeit, die nötig ist um einen
Vorgang zu beenden.
Netzplan
• Ereignisse t = 0
• Vorgänge t größer 0
A
t=0
Ereignis A
t1 = 2 Wochen
Dauer um zu B zu
gelangen
B
t=0
Ereignis B
Netzplan
• Regel 1: Wenn ein Vorgang beendet ist, oder
ein Ereignis erreicht ist, können Sie
entsprechend dem Pfeil, der aus diesem
Vorgang oder Ereignis herausführt, zum
nächsten Vorgang oder Ereignis übergehen
• Regel 2: Um einen Vorgang zu beginnen oder
ein Ereignis zu erreichen, müssen alle
Vorgänge beendet und alle Ereignisse erreicht
sein, von denen Pfeile zu dem betreffenden
Vorgang/Ereignis führen.
Beispiel Produktion eines
Werkstückes
• Start t = 0
• Vorgang 1, t = 5 Tage
• Vorgang 2, t = 1 Tag
• Vorgang 3, t = 1 Tag
• Vorgang 4, t = 3 Tage
• Vorgang 5, t = 2 Tage
Nach dem Start kann entweder mit Vorgang 1 oder
Vorgang 3 begonnen werden, d.h diese beiden sind
unabhängig voneinander. Nach dem Vorgang 1 kann
auch Vorgang 5 durchgeführt werden. Nach Vorgang 2
bzw. nach Vorgang 5 ist Projekt Ende
Beispiel Produktion eines
Werkstückes
V1, t1=5
V2, t2=1
Start
Ende
V3, t3=1
V4, t4=3
V5, t4=2
Vorgang 2 kann erst dann begonnen werden, wenn 1 beendet ist, da ja
nur 1 einziger Pfeil aus 1 kommend hinführt. Zu Vorgang 5 führen 2
Pfeile, daher müssen beide abgearbeitet werden! Der längere Weg ist
der kritische Pfad (Doppelstrich)
Beispiel Produktion eines
Werkstückes
V1, t1=5
V2, t2=1
Start
Ende
V3, t3=1
V4, t4=3
V5, t4=2
Kritischer Pfad: V1+V5 = 7, unkritische Pfade: V1+V2 = 6, V3+V4+V5=6.
Definitionen
• Kritischer Pfad: eine Folge von Vorgängen im Projekt,
deren Beendigung am längsten Dauert
• Nicht kritischer Pfad: Folge von Vorgängen die Sie
verzögern können und trotzdem in kürzestmöglicher Zeit
fertig werden können
• Pufferzeit: maximale Zeitdauer um die ein Vorgang
hinausgezögert werden kann um trotzdem die
kürzestmögliche Zeit zu erreichen
• FAZ: früheste Zeitpunkt zu dem ein Vorgang gestartet
werden kann
• FEZ: früheste Zeitpunkt zu dem ein Vorgang beendet
werden kann
• SAZ: spätester Zeitpunkt zu dem ein Vorgang begonnen
werden kann
• SEZ: spätester Zeitpunkt zu dem ein Vorgang beendet
werden kann.
FAZ und FEZ
FAZ B1,
FEZ E5
FAZ B6
FEZ E6
V1, t1=5
V2, t2=1
Start
Ende
FAZ B1
FEZ E1
V3, t3=1
FAZ B2
FEZ E4
V4, t4=3
FAZ B6
FEZ E7
V5, t4=2
Regel
2! Vorgang 5 darf nicht eher beginnen, bis beide Aktivitäten 1 und
.
4 beendet sind. Auch wenn Sie Vorgang 4 bis Ende Woche 4 beendet
können, können Sie Vorgang 1 nicht vor Ende Woche 5 beenden. Daher
kann V 5 nicht früher wie Anfang Woche 6 beginnen!!!!
Beachten Sie!!
• Wenn zwei oder mehrere Vorgänge in einen
nächsten Vorgang münden, ist der früheste
Anfangszeitpunkt dieses Vorganges der früheste
Einzeitpunkt der beiden (oder der mehreren)
vorhergehenden Vorgänge. D.h. wir müssen
immer den den spätesten FEZ nehmen!!!
• In unserem Beispiel ist der FEZ von V4 und V1
Ende Woche 4 oder 5. Daher ist FAZ V5 Anfang
Woche 6
Rückwärtsrechnung Pufferzeitberechnung
• Wann können wir das Ende erreichen? Erst
dann, wenn Vorgang 2 und Vorgang 5
abgeschlossen sind und das ist Ende Woche 7!
= der frühest mögliche Endzeitpunkt des
Projektes!!
• Frage: Bei welche Schritten können wir uns Zeit
lassen um trotzdem noch Ende Woche 7 fertig
zu sein = das sind dann die Pufferzeiten!!
Rückwärtsrechnung Pufferzeitberechnung
• V5 muss spätestens Anfang W6 beginnen wenn er bis
Ende W7 beendet sein soll
• V5 kann nicht früher beginnen bevor V1 und V4 beendet
sind
• D.h. V4 muss spätestens Anfang W3 beginnen
• V3 muss beendet sein bevor V4 beginnen kann, d.h. V3
muss spätestens Ende W3 beendet sein
• V3 muss spätestens Anfang W2 begonnen werden
• V2 muss spätestens Anfang W7 beginnen
• V2 kann erst beginnen, wenn V1 beendet ist, d.h. V1
muss spätestens bis Ende W6 beendet sein.
Rückwärtsrechnung Pufferzeitberechnung
• Regel: Sie müssen V1 bis Ende W5
beenden, damit V5 Anfang W6 beginnen
kann und Ende W6 fertig ist, sodass man
mit V2 Anfang Woche 7 beginnen kann.
Wenn V1 Ende Woche 5 beendet ist,
werden beide Voraussetzungen erfüllt!
FAZ und FEZ
FAZ B1,
FEZ E5
FAZ B6
FEZ E6
V1, t1=5
V2, t2=1
SEZ E7
SAZ B7
SEZ E5
SAZ B1
Start
Ende
FAZ B1
FEZ E1
.
FAZ B2
FEZ E4
V3, t3=1
V4, t4=3
SEZ E2
SAZ B2
SEZ E5
SAZ B3
FAZ B6
FEZ E7
V5, t4=2
SEZ E7
SAZ B6
Pufferzeitberechnung
• A: Ziehen Sie den FAZ vom SAZ ab
• B: Ziehen Sie den FEZ vom SEZ ab
• FAZ B1, SAZ B2 = Puffer 1 Woche
• FEZ E6, SEZ E7 = Puffer 1 Woche
• Pufferzeit eines Vorganges ist die Zeitspanne um die
man den Vorgang verzögern kann, ohne dass die
gesamte Projektlaufzeit verzögert wird.
• Vorgang 2,3,4 haben eine Pufferzeit von 1 Woche,
• Vorgang 1,5 haben keine Pufferzeit = kritische Pfad
Netzplan von vorne nach hinten
1. Suchen Sie sich den ersten Vorgang
(Vorgänge) nach Projektbeginn heraus.
2. Nehmen Sie sich einen Vorgang davon
heraus und legen Sie den Vorgang
(Vorgänge) fest, die Sie nach diesem
durchführen wollen
3. So fortfahren bis zum Projektende
Netzplan von hinten nach vorne
1. Legen Sie Vorgang (Vorgänge) fest die
Sie durchführen wollen bevor
Projektende erreicht ist.
2. Suchen Sie einen dieser Vorgänge
heraus und entscheiden Sie was der
unmittelbare Vorgänger ist.
3. So weiter machen bis alle Vorgänge
abgearbeitet sind und Sie beim
Projektanfang angekommen sind.
Vorgängerliste
Projekt –
Struktur Kz
Vorgangsbeschreibung
1
Schleifen in Werk A,
= 5 Tage
2
Polieren in Werk A,
t = 1 Tag
1
3
Hobeln in Werk B,
t = 1 Tag
keine
4
Transport zu Werk C,
t = 3 Tage
3
5
Strahlen in Werk C,
t = 2 Tage
1,4
t
Umittelbare
Vorgänger
keine
Übung
Vorgang
Beschreib.
Wer tut es
Dauer
1
Auto einladen
Sie + Karl
5
2
Geld von der Bank
holen
Sie
5
3
Brote streichen
Karl
10
4
Fahrt zum See
Sie und Karl
30
5
Entscheidung welcher
See
Sie und Karl
2
6
Auto tanken
Sie
10
7
Eier kochen für die
Brote
Karl
10
Vorgängerliste
Vorgang
1
2
3
4
5
6
8
Umittelbare
Vorgänger
3,6
5
7
1
Keine
2
5
Beschränkungen
• Start Samstag 8.00 vorher können Sie
nichts tun
• Alle Vorgänge müssen beendet sein,
bevor das Projekt beendet ist
• Kein Rollentausch
• Die Seen liegen in entgegengesetzter
Richtung – Entscheidung vor dem
Losfahren
Aufgabe
• Machen Sie Ihren Netzplan
• Erstellen Sie ein Gantt Diagramm
Übung an Ihrem Projekt
• Versuchen Sie nun an Ihrem
Übungsprojekt vom Anfang eine
Zeitstruktur hineinzubringen.
• Vielleicht mit einem Netzplan bzw. mit
einem Gantt Diagramm
• Zeit 1 Stunde
Ressourcen
6. Wen und was benötigen wir in
welchem Umfang
Qualifikationsplan
1. Liste mit Fähigkeiten und Wissensgebieten die
NOTWENDIG für die Projektaufgaben sind
2. Liste aller Personen die im Qualifikationsplan
aufgelistet werden sollen
3. Lassen Sie die Leute in den Wissensgebieten
selbst einschätzen
4. Lassen Sie die jeweiligen Vorgesetzten der
Leute, die Leute einschätzen
5. Einschätzungsvergleich und in Einklang
bringen – klären Sie größere Abweichungen
6. Endgültige Liste
Arbeitsaufwand abschätzen
•
•
•
•
Personalbedarf beschreiben
Arbeitsaufwand einschätzen
Verfügbarkeit klären
Auslastung : Zeiterfassung? Wieviel der Verfügbaren
Zeit wird tatsächlich am Projekt gearbeitet? Meist nur ca.
75% der Projektverfügbaren Zeit!.
• D.h. Beispielsrechnung: 160 Stunden im Monat
Arbeitszeit, davon 25% Urlaub, Krankenstände etc. =
120 Stunden Verfügbarkeit für Projekte, davon 75%
Auslastung sind 90 Stunden!!!
• 90 Stunden wird wirklich am Projekt gearbeitet!!
Verfügbare Personalstunden für
Projektarbeit
100% Auslastung,
100% Verfügbarkeit
1 Personaltag
75% Auslastung,
100% Verfügbarkeit
75% Auslastung,
75% Verfügbarkeit
8
6
4,5
1 Personalwoche
40
30
22,5
1 Personalmonat
173
135
98
2080
1560
1170
1 Personaljahr
Auf gleichmäßige Verteilung
achten (Verfügbarkeit,
Spitzen)
Aufg.1
20
20
20
Aufg.2
20
Aufg.3
20
10
20
40
Personalstunden
50
10
10
Kombination aus Gantt- und
Auslastungsdiagramm
Übung
• Versuch Sie für Ihr Projekt einen
Qualifikationsplan zu erstellen
• Gantt- und Auslastungsdiagramm
• Zeit 1 Stunde
Projektkosten
• Projektbudget: zeitbezogene Schätzung der
Kosten für sämtliche Ressourcen, die Sie für die
Durchführung eines Projektes benötigen.
• Direkte Kosten: Aufwendungen die lediglich für
das Projekt notwendig sind (variable Kosten)
• Indirekte Kosten: Kosten die entstehen um die
Projektarbeiten zu unterstützen.
– Gemeinkosten: Kosten die notwendig sind um den
Betrieb aufrecht zu erhalten: Gehälter Management,
Bankgebühren, aber auch Kosten die für die
Projketaktivitäten notwendig sind, aber nur schwer zu
unterteilen sind (Büromieten, Büromaterien) =
Scheingemeinkosten
Beispiel Projektkosten
• Projekt: Unternehmensbroschüre
• Direkte Kosten
–
–
–
–
Personal
Material
Reisekosten
Layoutkosten eines zugekauften Grafikers
• Indirekte Kosten
–
–
–
–
Bonuszahlungen und Sozialleistungen
Mieten
Anlagen
Gehältern Management und Verwaltung
Übung
• Versuchen Sie einen Kostenplan aufgrund
der PSP für Ihr Musterprojekt aufzustellen.
• Zeit 30 min
Risiko
8. Der Umgang mit Risiko und Unsicherheit
Def: Risiko ist die Möglichkeit, das das gewünschte
Produkt nicht hergestellt, ein Zeitplan oder die
Ressourcenvorgaben nicht eingehalten werden können
oder dass etwas Erwartetes NICHT eintritt.
Risiko
1. Risiken erkennen
2. Auswirkungen auf das Projekt
einschätzen
3. Pläne um die Auswirkungen der Risiken
abzumildern
4. Projektrisiko – Status den ganzen
Projektzeitraum überwachen
5. Immer alle Beteiligten davon informieren
Risikobeschreibungs-Bogen
Phasen: (Kopien)
1. In allen Phasen
2. Konzeptphase
3. Abgrenzungsphase
4. Beginn
5. Durchführung
6. Abschluss
Risikofaktoren - Information
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
Projektbeteiligte
Projekthintergrund
Projektumfang
Projektstrategie
Projektziele
Beschränkungen
Annahmen
Arbeitspakete
Rollen und Verantwortlichkeit
Zeitplan
Personal
Ressurcen
Mittel
Risikomanagementplan
Risiko
Genaue
Beschreibung und
möglicher Schaden
Eintrittswahrscheinli
chkeit
Präventive und
kurative
Maßnahemn
Keine Kenntnis des
Kunden
Produkt:
Missverständniss
über Leistung
Sehr wahrscheinlich
Genaue Definitionen
und
Sprachbedeutung
festlegen
Zeitplan:
Mangelnde
Abstimmung
Mittel
wahrscheinlich
Zeitpläne genau
gegenzeichnen
lassen
Ressourcen:
unterschiedliche
Technologie
unwahrscheinlich
Grobe Technologieabstimmung
Kompatiilität
Übung
• Stellen Sie für Ihr Beispielsprojekt einen
Risikomanagementplan auf.
Kommunikation
10. Die Kommunikation während des
gesamten Projektes
Kommunikation
Projekt Kick-Off: Ziele
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Projektauftrag und Ablauf vorstellen
Projektorganisation vorstellen
Start, Umsetzung, Aufgaben, Zuständigkeiten
Identifizierte Risiken
Nächste Termine, Meilensteine
Regeln vorstellen.
Kommunikation
Fortlaufende Kommunikation im Projekt:
Zum Auftraggeber!
1. Projekt – Status – Report (monatlich)
2. Steuerkreis + Freigabemeetings
(Meilensteine)
Kommunikation
Fortlaufende Kommunikation im Projekt:
Im Team
1.
Teambesprechung
•
•
•
•
•
•
2.
Regelmäßig
Agende (Tagesordnung)
Protokoll!
Modertion
1-2 Stunden
Inhalt: Forschritt, Inhalt, Info
Workshop:
•
•
•
•
•
•
Nur bei Bedarf
Agenda
Protokoll
Moderation
1-2 Tage
Inhalt: Problemlösung, Teambildung, Risiko, Abschluss
Kommunkationsmedien
•
•
•
•
•
•
SAP Workflow
Projektlaufwerk:
Emails
Dokumente
ToDo Listen
Einzelgespräche
Projektcontrolling
11. Steuern und Kontrollieren – im
magischen Dreieck
Magisches Dreieck
Inhalt und Qualität
Maßnahmen
zur Steuerung
Termin
Kosten
Die Balanced Scorecard
Ergebnisse und Leistungstreiber
Ursache- Wirkungskette in der BSC
Ursache- Wirkungszusammenhang in der Autoindustrie
Übertragen
auf die
BSC
Inhalt und
Qualität
Soll / Ziel
100%
Ist
0%
100%
Kosten
100%
Termin
Übung
• Versuchen Sie in einfacher Form für Ihr
Projekt einen BSC Ansatz zu finden
• Zeit 60 min
Ende
• 12 Der Projektabschluss
Zu beachten
• Alle Erlöse und offenen Rechnungen
verbucht
• Lessons Learnd (Was wurde erreicht, was
wurde nicht erreicht, was wird nächstes
mal anders gemacht)
• Projektendbericht
• Projektendberichtspräsentation
Herunterladen
Random flashcards
Medizin

5 Karten Sophia Gunkel

lernen

2 Karten oauth2_google_6c83f364-3e0e-4aa6-949b-029a07d782fb

Erstellen Lernkarten