VK – Projektmanagement
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Projektmanagement Tipps, Tricks, Trapps Grundlagen 1. Erwartungen abklären 1. Erwartungen klären • Was ist ein Projekt – vorher festgelegter Output – vorher festgelegter Anfang und festgelegtes Ende – vorher festgelegtes Budget • Abgrenzen zu Prozess und zu Programm – Prozess: wie eine Funktion jedes Mal ausgeführt werden muss – Programm: Arbeit um sich einem langfristigen Ziel zu näher Allgemeine Kriterien für ein Projekt • • • • Einmaligkeit, Neuartigkeit der Aufgabenstellung Konkret formulierte Zielvorgabe: Inhalt, Termin, Kosten Klare Abgrenzung gegenüber anderen Vorhaben Hohe Komplexität – Viele Aufgaben – Viele Beteiligte • Restriktionen – Zeitlich (Beginn, Dauer, Ende) – Finanziell (festgelegte Budgets) – Ressourcen (personelle und andere Beschränkungen) • Hohe Bedeutung des Vorhabens für das Unternehmen (Chancen und Risken) • Keine Routine Projektmanagement als Mittel zur Komplexitätsbewältigung • Die Welt wird immer komplexer • Die Welt wird immer dynamischer – Daher immer schwieriger zu bewältigende Arbeitsbereiche Dynamik Terror und Drogengesellschaft Entwicklungstendenz chaotisch Gewaltstrategien turbulent -extreme Vernetzungsdichte Okkultismus -unüberschaubare Wechselwirkung -Schnelligkeit ist nicht mehr fassbar -extreme Mobilität Entwicklungstendenz -permanenter Wandel -Überblick geht verloren dynamisch -chronische Unterinformation -permanente Überinformation -Anonymität nimmt zu -Widerspruch, Paradoxien, Konflikte -Regeln, Systeme, Normen -extreme Ungleichgewichte -Kontrolle -Instabilität, Risiko, Radikalität -Sinn kommt abhanden -Widersprüche nehmen zu -Stabilität Krise/Katastrophe -paradoxer Menschentyp -Informationsdefizit -Kundennähe statisch -jeder kennt jeden -Überschaubarkeit -Sinnerfüllung Komplexität -Kunde weiß was er will Niedrig-mittel hoch extrem Zone I Zone II Zone III Nicht mehr fassbar Zone IV Projektmanagement • • • • • • • • • • • Fallen!!!! 1. fehlende oder unklare Ziele 2. unrealistische Terminvorgaben 3. fehlende Termin und Kostenkontrolle 4. ungenügender Überblick ü. Fortschritt 5. mangelhafte Dokumentation 6. Schnittstellenprobleme 7. ungenügende Unterstützung durch die Führung 8. ständige Zusatzforderungen 9. Konflikte im Projektteam 10. mangelnde Info und Kommunikation Grundtätigkeiten • Projektmanagement hat drei Grundtätigkeiten 1. 2. 3. Zielformulierung und Planung Organisation Kontrolle Projektmanagement • Komplex. Der Umwelt Akzeptanzprojekt Standard Projekt Pionierprojekt Potentialprojekt Komplex. D. Projektes Projektphase • Lebensphasen eines Projektes: 1. 2. 3. 4. 5. Konzeptphase: Die Idee Abgrenzungsphase: Der Plan Startphase: Das Team Durchführungsphase: Die Arbeit Abschlussphase: das glückliche Ende Projektmanagement • Organisationsformen • 4 klassische Formen der Projektorganisation • • • • A. linienintegriert P-Org B. Stab-P-Org, oder Einfluss P-Org C. Matrix P-Org. D. reine P-Org Projektmanagement • Organisationsformen: U-Leitung Einkauf Produktion Abt. A Absatz F&E Abt. B Gruppe 1 Projektleiter P-Mitarbeiter P-Mitarbeiter Finanz Projektmanagement • Stab-Projektorganisation • Primärorganisation bleibt unverändert und wird durch einen Stab ergänzt • Stab hab die Entscheidungsvorbereitung, die Entscheidung selbst bleibt bei der Linie Projektmanagement • Stab-Projektorganisation Fa-Leitung Einkauf Projekt A Projekt B Produktion Absatz F&E Projektmanagement • Matrix-Projektorganisation • = eine duale Organisation • Funktionsbereichsleiter ist für die Abwicklung innerhalb der Funktion verantwortlich (vertikale Integration) • Projektleiter verfolgt die Projekte über die Funktionen hinweg (horizontale Integration) Projektmanagement • Matrixorganisation Beschaffung Produktion Projekt A Projekt B Projekt c Funktionsbez. Entscheidungssystem Absatz P r o j e k t b e z Projektmanagement • Reine Projektorganisation • Gesonderter Projektbereich wird geschaffen und Projektleiter hat volle Weisungsbefugnis (Task Force Model) • Mitarbeiter werden für die Projektdauer aus ihren Funktionen ausgegliedert und in das Projekt eingegliedert Projektmanagement • Reine Projektorganisation Fa-Leitung Projektleiter Mitarbeiter Beschaffung Mitarbeiter Produktion Absatz Ziele 2. Was wir erreichen wollen Grundlage zu Zielen allgemein • SMART • Specific: Genau, Was und Wieviel • Measurable: Messbauer, Woran wird das Ergebnis gemessen • Achievable: Realistisch und Erreichbar • Result (oriented) Ergebnisorientiert, Was statt wie! • Time (bounded) Termingebunden Grundlage Magisches Dreieck Inhalt und Qualität Termin Kosten Die größte Herausforderung des Projektmanagements liegt in der Integration und Steuerung dieser konkurrierenden Zielgrößen Der Projektantrag • • • • • • Erwartungen klären Die Ziele abgleichen Transparenz erfüllen Aufwand abschätzen Risiken abschätzen Dokumentation zur weiteren Bearbeitung bis zum tatsächlichen Projektauftrag Der Projektantrag • • • • Beschreibung der Ist- Situation Beschreibung der Soll – Situation Inhaltliche Abgrenzung Rahmenbedingungen (Team, Termin, Projektbudget • Genehmigung Wer stellt den Projektantrag • Von der Projektleitung • An den Projektauftraggeber • In dem Fall in dem die Initiative von einer Projektgruppe oder von einem Projektleiter kommt. Projektantrag kann jedoch ausfallen, wenn direkt der Projektauftrag vom Auftraggeber kommt Übung Projektantrag • 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Formulieren Sie in Gruppen ein Projekt, das Sie durch beide Trainingstage begleiten wird: Ausgangslage Projektnutzen, Ziele, Messparameter Projektumfang Projektteam Projekttermine Projektbudget Projektverantwortliche Zeit: 60 Minuten für den Projektantrag und 30 min für die Präsentation Der Projektauftrag • Der Projektauftrag: mit folgenden Inhalten Projektauftrag ist eine verbindliche Vereinbarung – Zweck: – Ziele: – Einschränkungen – Annahmen und Voraussetzungen Der Projektauftrag • Beauftragung und Genehmigung des Projektes. Projektauftrag • 1. 2. 3. 4. 5. 6. Kann erteilt werden wenn: Gleiche Erwartungen Gleiche Ziele Transparenz Geplanter und abgestimmter Aufwand Risiken bekannt sind Eine Struktur über das gesamte Projekt vorliegt Projektauftrag • Projektantrag – Abstimmungen – Projektauftrag • Falls ein Projektantrag vorliegt, können die Daten übernommen, überschrieben und als Projektauftrag übernommen werden. Projektauftrag • Zusammenfassung: Was ist notwendig 1. 2. 3. 4. 5. 6. Projektauftrag Projektorganisation Projektstrukturplan Terminplan Risikoeinschätzung mit Maßnahmen Und los geht’s!!! Projektmanagement • Ziele müssen operrationalisiert sein • Definition in • Inhalt, Ausmaß, Zeitbezug, Zuständigkeit, Ressourcenbedarf, Ressourcenaufbringung, Kennzahl (BSC) Ergänzende Punkte • 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. Wichtige Punkte zu klären: Den Initiator ermitteln Wer profitiert sonst noch vom Projekt Den Projekt-Champion ermitteln Die Umsetzer einbeziehen, die mit dem Projektergebniss leben müssen Bedarfe erkennen die gedeckt werden müssen Klären ob das Projekt die ermittelten Mängel wirklich beheben kann Bedeutung des Projektes für das Unternehmen hervorheben Die Informationssuche Festlegen wo es beginnt und wo es endet Festlegen wie wir herangehen werden Was wir genau damit erreichen wollen Klare und konkrete Zielvorgaben - SMART (Spezifisch, Messbar, Aggressiv, Realistisch, Timing) Die Grenzen festlegen: Beschränkungen und Bedürfnisse Mit Unsicherheit umgehen lernen Teamzusammenstellen • 3. Die richtigen Leute Arbeitsgruppen • Project Audience: Gruppe die das Projekt unterstützt, beeinflusst, beeinflusst wird oder sich dafür interessiert. • andere Begriffe: – Stakeholder – Verteiler – Teammitglieder. die richtigen Leute einbeziehen • Intern: Personen innerhalb des Unternehmens: • Extern: Personen außerhalb des Unternehmens • Supporter: • Produktanwender: • Produktwarter: die richtigen Leute einbeziehen • Driver: Haben Mitspracherecht bei Projektergebnissen • Supporter: Helfen bei der Durchführung des Projektes • Beobachter: kein Mitspracherecht bei den Projektergebnissen, werden jedoch in Zukunft davon beeinflusst. Projektmanagement • Phasen der Teamentwicklung 1. Forming: Ernennen der Teammitglieder, Pseudogruppe, Abtasten, 2. Storming: Konflikte, Aufruhr, Untergruppenbildung, Grenzen abtasten 3. Norming: Gruppenzusammenhalt entwickelt sich, Spielregeln, gegenseitiges Akzeptieren, individuelle Ziele werden den gemeinsamen Aufgaben untergeordnet 4. Performing: Arbeitsphase, funktionierendes Team, Eigeninteresse wird dem Arbeitsziel untergeordnet, Flexibles Rollenverständnis Struktur 4. Detail und Struktur Schlüsselfaktoren • Schlüsselfaktoren für den Erfolg sind: – Vollständigkeit – Kontinuität • In Details denken: Die Ressourcen pro Teilabschnitt werden meist unterschätzt • Hierarchisch denken: - Projektstruktur. Work Breakdown Structure • Top Down Methode: Bei Projekten die Ihnen und den Teammitgliedern vertraut sind • Brainstorming Methode: Wenn neue Methoden und Vorgangsweisen eingesetzt werden sollen Top Down • Festlegen welche Aufgaben für das gesamte Projekt erledigt werden müssen • Festlegen welche Tätigkeiten erforderlich sind, um die Aufgaben zu erledigen. • Legen Sie die Teiltätigkeiten fest, die für die Durchführung der Tätigkeiten notwendig sind • Fahren Sie so fort, bis das gesamte Projekt ausreichend unterteilt ist Brainstorming Methode 1. Notieren Sie in einer Liste alle Aufgaben, die für dieses Projekt erledigt werden müssen: nicht auf Überscheidungen achten, nicht über Formulierungen nachdenken 2. 3. 4. 5. Arbeiten Sie die Liste nochmals durch und ordnen Sie nach ein paar Hauptkriterien mit gemeinsamen Merkmalen Ordnen Sie die Tätigkeiten unter bestimmten Aufgaben in kleinere Untertätigkeiten Schauen Sie sich die einzelnen Kategorien noch einmal an und stellen Sie mit dem Top Down Verfahren fest, ob Sie noch etwas vergessen haben Weitermachen bis alle Projektarbeiten klar erfasst sind. Projektstruktur • Viele Wege führen nach Rom Projektstruktur Eröffnung Rehazentrum Gemeinnütziges Rehazentrum Personal Leiter einstellen Gebäude Bewohner Schulung Anforderung Festlegen Aufnahmekrit. festlegen Einstellung Geeignetes Geb. finden Bewohner auswählen Schulungen Einrichtung kaufen Verpflegung einkaufen Weitere Mitarbeiter Projektstruktur Eröffnung Rehazentrum Rehazentrum Planung Einstellung Einkauf Schulung Gebäudeanforderung Zentrumsleiter Einrichtung Mitarbeiter Aufnahme kriterien Mitarbeiter Verpflegung Zenttrumsleiter Bewohner Gebäude finden Darstellung der Projektstruktur • Organigramm • Eingerückte Gliederung • Cluster Organigramm Bericht vorbereiten Entwurf vorbereiten Entwurf überarbeiten Endgültigen Bericht vorbereiten Endgültigen Bericht schreiben Endgültigen Bericht drucken Eingerückte Gliederung Bericht vorbereiten 1.0 Berichtsentwurf vorbereiten 2.0 Entwurf überarbeiten 3.0 Endgültigen Bericht vorbereiten 3.1 Endgültigen Bericht schreiben 3.2 Endgültigen Bericht drucken Cluster Darstellung Endversion überarbeiten Entwurf überarbeiten Bericht vorbereiten Entwurf vorbereiten Endvers. schreiben Endvers drucken Übung • Machen Sie nun für Ihr Projekt eine Work breakdown strucutre • Beschreiben Sie die einzelnen Aufgaben mit Angabe von: – Bereich – Erwartetes Ergebnis – Aufwand und Dauer 60 min + anschließende Präsentation Zeit 5. Wer will was bin wann erledigen • Zeitpläne, Netzpläne Netzplan • Das ist eine Grafik in der man die Reihenfolge darstellt, in der die Projekttätigkeiten durchgeführt werden sollen • Ereignis: ein wichtiges Vorkommen, ein Meilenstein • Vorgang: ist eine Tätigkeit, die erledigt sein muss bevor ich zum nächsten Ereignis komme. • Dauer: tatsächliche Zeit, die nötig ist um einen Vorgang zu beenden. Netzplan • Ereignisse t = 0 • Vorgänge t größer 0 A t=0 Ereignis A t1 = 2 Wochen Dauer um zu B zu gelangen B t=0 Ereignis B Netzplan • Regel 1: Wenn ein Vorgang beendet ist, oder ein Ereignis erreicht ist, können Sie entsprechend dem Pfeil, der aus diesem Vorgang oder Ereignis herausführt, zum nächsten Vorgang oder Ereignis übergehen • Regel 2: Um einen Vorgang zu beginnen oder ein Ereignis zu erreichen, müssen alle Vorgänge beendet und alle Ereignisse erreicht sein, von denen Pfeile zu dem betreffenden Vorgang/Ereignis führen. Beispiel Produktion eines Werkstückes • Start t = 0 • Vorgang 1, t = 5 Tage • Vorgang 2, t = 1 Tag • Vorgang 3, t = 1 Tag • Vorgang 4, t = 3 Tage • Vorgang 5, t = 2 Tage Nach dem Start kann entweder mit Vorgang 1 oder Vorgang 3 begonnen werden, d.h diese beiden sind unabhängig voneinander. Nach dem Vorgang 1 kann auch Vorgang 5 durchgeführt werden. Nach Vorgang 2 bzw. nach Vorgang 5 ist Projekt Ende Beispiel Produktion eines Werkstückes V1, t1=5 V2, t2=1 Start Ende V3, t3=1 V4, t4=3 V5, t4=2 Vorgang 2 kann erst dann begonnen werden, wenn 1 beendet ist, da ja nur 1 einziger Pfeil aus 1 kommend hinführt. Zu Vorgang 5 führen 2 Pfeile, daher müssen beide abgearbeitet werden! Der längere Weg ist der kritische Pfad (Doppelstrich) Beispiel Produktion eines Werkstückes V1, t1=5 V2, t2=1 Start Ende V3, t3=1 V4, t4=3 V5, t4=2 Kritischer Pfad: V1+V5 = 7, unkritische Pfade: V1+V2 = 6, V3+V4+V5=6. Definitionen • Kritischer Pfad: eine Folge von Vorgängen im Projekt, deren Beendigung am längsten Dauert • Nicht kritischer Pfad: Folge von Vorgängen die Sie verzögern können und trotzdem in kürzestmöglicher Zeit fertig werden können • Pufferzeit: maximale Zeitdauer um die ein Vorgang hinausgezögert werden kann um trotzdem die kürzestmögliche Zeit zu erreichen • FAZ: früheste Zeitpunkt zu dem ein Vorgang gestartet werden kann • FEZ: früheste Zeitpunkt zu dem ein Vorgang beendet werden kann • SAZ: spätester Zeitpunkt zu dem ein Vorgang begonnen werden kann • SEZ: spätester Zeitpunkt zu dem ein Vorgang beendet werden kann. FAZ und FEZ FAZ B1, FEZ E5 FAZ B6 FEZ E6 V1, t1=5 V2, t2=1 Start Ende FAZ B1 FEZ E1 V3, t3=1 FAZ B2 FEZ E4 V4, t4=3 FAZ B6 FEZ E7 V5, t4=2 Regel 2! Vorgang 5 darf nicht eher beginnen, bis beide Aktivitäten 1 und . 4 beendet sind. Auch wenn Sie Vorgang 4 bis Ende Woche 4 beendet können, können Sie Vorgang 1 nicht vor Ende Woche 5 beenden. Daher kann V 5 nicht früher wie Anfang Woche 6 beginnen!!!! Beachten Sie!! • Wenn zwei oder mehrere Vorgänge in einen nächsten Vorgang münden, ist der früheste Anfangszeitpunkt dieses Vorganges der früheste Einzeitpunkt der beiden (oder der mehreren) vorhergehenden Vorgänge. D.h. wir müssen immer den den spätesten FEZ nehmen!!! • In unserem Beispiel ist der FEZ von V4 und V1 Ende Woche 4 oder 5. Daher ist FAZ V5 Anfang Woche 6 Rückwärtsrechnung Pufferzeitberechnung • Wann können wir das Ende erreichen? Erst dann, wenn Vorgang 2 und Vorgang 5 abgeschlossen sind und das ist Ende Woche 7! = der frühest mögliche Endzeitpunkt des Projektes!! • Frage: Bei welche Schritten können wir uns Zeit lassen um trotzdem noch Ende Woche 7 fertig zu sein = das sind dann die Pufferzeiten!! Rückwärtsrechnung Pufferzeitberechnung • V5 muss spätestens Anfang W6 beginnen wenn er bis Ende W7 beendet sein soll • V5 kann nicht früher beginnen bevor V1 und V4 beendet sind • D.h. V4 muss spätestens Anfang W3 beginnen • V3 muss beendet sein bevor V4 beginnen kann, d.h. V3 muss spätestens Ende W3 beendet sein • V3 muss spätestens Anfang W2 begonnen werden • V2 muss spätestens Anfang W7 beginnen • V2 kann erst beginnen, wenn V1 beendet ist, d.h. V1 muss spätestens bis Ende W6 beendet sein. Rückwärtsrechnung Pufferzeitberechnung • Regel: Sie müssen V1 bis Ende W5 beenden, damit V5 Anfang W6 beginnen kann und Ende W6 fertig ist, sodass man mit V2 Anfang Woche 7 beginnen kann. Wenn V1 Ende Woche 5 beendet ist, werden beide Voraussetzungen erfüllt! FAZ und FEZ FAZ B1, FEZ E5 FAZ B6 FEZ E6 V1, t1=5 V2, t2=1 SEZ E7 SAZ B7 SEZ E5 SAZ B1 Start Ende FAZ B1 FEZ E1 . FAZ B2 FEZ E4 V3, t3=1 V4, t4=3 SEZ E2 SAZ B2 SEZ E5 SAZ B3 FAZ B6 FEZ E7 V5, t4=2 SEZ E7 SAZ B6 Pufferzeitberechnung • A: Ziehen Sie den FAZ vom SAZ ab • B: Ziehen Sie den FEZ vom SEZ ab • FAZ B1, SAZ B2 = Puffer 1 Woche • FEZ E6, SEZ E7 = Puffer 1 Woche • Pufferzeit eines Vorganges ist die Zeitspanne um die man den Vorgang verzögern kann, ohne dass die gesamte Projektlaufzeit verzögert wird. • Vorgang 2,3,4 haben eine Pufferzeit von 1 Woche, • Vorgang 1,5 haben keine Pufferzeit = kritische Pfad Netzplan von vorne nach hinten 1. Suchen Sie sich den ersten Vorgang (Vorgänge) nach Projektbeginn heraus. 2. Nehmen Sie sich einen Vorgang davon heraus und legen Sie den Vorgang (Vorgänge) fest, die Sie nach diesem durchführen wollen 3. So fortfahren bis zum Projektende Netzplan von hinten nach vorne 1. Legen Sie Vorgang (Vorgänge) fest die Sie durchführen wollen bevor Projektende erreicht ist. 2. Suchen Sie einen dieser Vorgänge heraus und entscheiden Sie was der unmittelbare Vorgänger ist. 3. So weiter machen bis alle Vorgänge abgearbeitet sind und Sie beim Projektanfang angekommen sind. Vorgängerliste Projekt – Struktur Kz Vorgangsbeschreibung 1 Schleifen in Werk A, = 5 Tage 2 Polieren in Werk A, t = 1 Tag 1 3 Hobeln in Werk B, t = 1 Tag keine 4 Transport zu Werk C, t = 3 Tage 3 5 Strahlen in Werk C, t = 2 Tage 1,4 t Umittelbare Vorgänger keine Übung Vorgang Beschreib. Wer tut es Dauer 1 Auto einladen Sie + Karl 5 2 Geld von der Bank holen Sie 5 3 Brote streichen Karl 10 4 Fahrt zum See Sie und Karl 30 5 Entscheidung welcher See Sie und Karl 2 6 Auto tanken Sie 10 7 Eier kochen für die Brote Karl 10 Vorgängerliste Vorgang 1 2 3 4 5 6 8 Umittelbare Vorgänger 3,6 5 7 1 Keine 2 5 Beschränkungen • Start Samstag 8.00 vorher können Sie nichts tun • Alle Vorgänge müssen beendet sein, bevor das Projekt beendet ist • Kein Rollentausch • Die Seen liegen in entgegengesetzter Richtung – Entscheidung vor dem Losfahren Aufgabe • Machen Sie Ihren Netzplan • Erstellen Sie ein Gantt Diagramm Übung an Ihrem Projekt • Versuchen Sie nun an Ihrem Übungsprojekt vom Anfang eine Zeitstruktur hineinzubringen. • Vielleicht mit einem Netzplan bzw. mit einem Gantt Diagramm • Zeit 1 Stunde Ressourcen 6. Wen und was benötigen wir in welchem Umfang Qualifikationsplan 1. Liste mit Fähigkeiten und Wissensgebieten die NOTWENDIG für die Projektaufgaben sind 2. Liste aller Personen die im Qualifikationsplan aufgelistet werden sollen 3. Lassen Sie die Leute in den Wissensgebieten selbst einschätzen 4. Lassen Sie die jeweiligen Vorgesetzten der Leute, die Leute einschätzen 5. Einschätzungsvergleich und in Einklang bringen – klären Sie größere Abweichungen 6. Endgültige Liste Arbeitsaufwand abschätzen • • • • Personalbedarf beschreiben Arbeitsaufwand einschätzen Verfügbarkeit klären Auslastung : Zeiterfassung? Wieviel der Verfügbaren Zeit wird tatsächlich am Projekt gearbeitet? Meist nur ca. 75% der Projektverfügbaren Zeit!. • D.h. Beispielsrechnung: 160 Stunden im Monat Arbeitszeit, davon 25% Urlaub, Krankenstände etc. = 120 Stunden Verfügbarkeit für Projekte, davon 75% Auslastung sind 90 Stunden!!! • 90 Stunden wird wirklich am Projekt gearbeitet!! Verfügbare Personalstunden für Projektarbeit 100% Auslastung, 100% Verfügbarkeit 1 Personaltag 75% Auslastung, 100% Verfügbarkeit 75% Auslastung, 75% Verfügbarkeit 8 6 4,5 1 Personalwoche 40 30 22,5 1 Personalmonat 173 135 98 2080 1560 1170 1 Personaljahr Auf gleichmäßige Verteilung achten (Verfügbarkeit, Spitzen) Aufg.1 20 20 20 Aufg.2 20 Aufg.3 20 10 20 40 Personalstunden 50 10 10 Kombination aus Gantt- und Auslastungsdiagramm Übung • Versuch Sie für Ihr Projekt einen Qualifikationsplan zu erstellen • Gantt- und Auslastungsdiagramm • Zeit 1 Stunde Projektkosten • Projektbudget: zeitbezogene Schätzung der Kosten für sämtliche Ressourcen, die Sie für die Durchführung eines Projektes benötigen. • Direkte Kosten: Aufwendungen die lediglich für das Projekt notwendig sind (variable Kosten) • Indirekte Kosten: Kosten die entstehen um die Projektarbeiten zu unterstützen. – Gemeinkosten: Kosten die notwendig sind um den Betrieb aufrecht zu erhalten: Gehälter Management, Bankgebühren, aber auch Kosten die für die Projketaktivitäten notwendig sind, aber nur schwer zu unterteilen sind (Büromieten, Büromaterien) = Scheingemeinkosten Beispiel Projektkosten • Projekt: Unternehmensbroschüre • Direkte Kosten – – – – Personal Material Reisekosten Layoutkosten eines zugekauften Grafikers • Indirekte Kosten – – – – Bonuszahlungen und Sozialleistungen Mieten Anlagen Gehältern Management und Verwaltung Übung • Versuchen Sie einen Kostenplan aufgrund der PSP für Ihr Musterprojekt aufzustellen. • Zeit 30 min Risiko 8. Der Umgang mit Risiko und Unsicherheit Def: Risiko ist die Möglichkeit, das das gewünschte Produkt nicht hergestellt, ein Zeitplan oder die Ressourcenvorgaben nicht eingehalten werden können oder dass etwas Erwartetes NICHT eintritt. Risiko 1. Risiken erkennen 2. Auswirkungen auf das Projekt einschätzen 3. Pläne um die Auswirkungen der Risiken abzumildern 4. Projektrisiko – Status den ganzen Projektzeitraum überwachen 5. Immer alle Beteiligten davon informieren Risikobeschreibungs-Bogen Phasen: (Kopien) 1. In allen Phasen 2. Konzeptphase 3. Abgrenzungsphase 4. Beginn 5. Durchführung 6. Abschluss Risikofaktoren - Information 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. Projektbeteiligte Projekthintergrund Projektumfang Projektstrategie Projektziele Beschränkungen Annahmen Arbeitspakete Rollen und Verantwortlichkeit Zeitplan Personal Ressurcen Mittel Risikomanagementplan Risiko Genaue Beschreibung und möglicher Schaden Eintrittswahrscheinli chkeit Präventive und kurative Maßnahemn Keine Kenntnis des Kunden Produkt: Missverständniss über Leistung Sehr wahrscheinlich Genaue Definitionen und Sprachbedeutung festlegen Zeitplan: Mangelnde Abstimmung Mittel wahrscheinlich Zeitpläne genau gegenzeichnen lassen Ressourcen: unterschiedliche Technologie unwahrscheinlich Grobe Technologieabstimmung Kompatiilität Übung • Stellen Sie für Ihr Beispielsprojekt einen Risikomanagementplan auf. Kommunikation 10. Die Kommunikation während des gesamten Projektes Kommunikation Projekt Kick-Off: Ziele 1. 2. 3. 4. 5. 6. Projektauftrag und Ablauf vorstellen Projektorganisation vorstellen Start, Umsetzung, Aufgaben, Zuständigkeiten Identifizierte Risiken Nächste Termine, Meilensteine Regeln vorstellen. Kommunikation Fortlaufende Kommunikation im Projekt: Zum Auftraggeber! 1. Projekt – Status – Report (monatlich) 2. Steuerkreis + Freigabemeetings (Meilensteine) Kommunikation Fortlaufende Kommunikation im Projekt: Im Team 1. Teambesprechung • • • • • • 2. Regelmäßig Agende (Tagesordnung) Protokoll! Modertion 1-2 Stunden Inhalt: Forschritt, Inhalt, Info Workshop: • • • • • • Nur bei Bedarf Agenda Protokoll Moderation 1-2 Tage Inhalt: Problemlösung, Teambildung, Risiko, Abschluss Kommunkationsmedien • • • • • • SAP Workflow Projektlaufwerk: Emails Dokumente ToDo Listen Einzelgespräche Projektcontrolling 11. Steuern und Kontrollieren – im magischen Dreieck Magisches Dreieck Inhalt und Qualität Maßnahmen zur Steuerung Termin Kosten Die Balanced Scorecard Ergebnisse und Leistungstreiber Ursache- Wirkungskette in der BSC Ursache- Wirkungszusammenhang in der Autoindustrie Übertragen auf die BSC Inhalt und Qualität Soll / Ziel 100% Ist 0% 100% Kosten 100% Termin Übung • Versuchen Sie in einfacher Form für Ihr Projekt einen BSC Ansatz zu finden • Zeit 60 min Ende • 12 Der Projektabschluss Zu beachten • Alle Erlöse und offenen Rechnungen verbucht • Lessons Learnd (Was wurde erreicht, was wurde nicht erreicht, was wird nächstes mal anders gemacht) • Projektendbericht • Projektendberichtspräsentation
