Die Komponenten eines Unternehmenskonzeptes

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Die Komponenten eines Unternehmenskonzeptes
Ein schlüssiges Unternehmenskonzept bzw. ein schlüssiger Geschäftsplan erleichtert nicht
nur Existenzgründern, sondern auch bestehenden Unternehmen spürbar den Zugang zu
Beteiligungs- und Fremdkapital. Im Zentrum steht dabei die Beantwortung der Frage: „Kann
der Kreditnehmer das zur Verfügung gestellte Kapital mit Zinsen zurückzahlen und wie hoch
ist dabei die Ausfallwahrscheinlichkeit?“. Kreditinstitute müssen zu deren Beantwortung
schon seit mehreren Jahren eine anspruchsvolle Risikoanalyse (das sog. Rating)
durchführen. Das daraus resultierende Rating-Ergebnis wiederum bestimmt anschließend
ganz maßgeblich die Höhe der Zinssätze für kurz-, mittel- und langfristige Kredite.
Ein gutes und schlüssiges Unternehmenskonzept ist die ideale Vorbereitung auf ein solches
Rating, liefert es doch Antworten auf alle Fragen, die der Firmenkundenbetreuer im
Zusammenwirken mit dem Kunden beantworten muss.
Die nachfolgende Darstellung gibt einen Überblick über dessen wichtigste Inhalte.
Was ist eigentlich ein Business-Plan?
Der Business-Plan ist eine schriftliche Dokumentation, in der die Resultate der (Gründungs-)
Planungsaktivitäten festgehalten werden. Er macht für Externe die unternehmerische
Chance transparent, was besonders für die Kapitalbeschaffung von großer Bedeutung ist. So
dient der Business-Plan Investoren und Banken zur Abschätzung des Gewinnpotenzials
bzw. des Verlustrisikos. Auch für interne Zwecke ist er von unschätzbarem Nutzen: Den
(künftigen) Unternehmern bietet er die Möglichkeit, sich potenzielle Chancen und Risiken
ihres Vorhabens bewusst zu machen, eine konkrete Handlungsstrategie zu entwerfen und
sich anhand des Plans einer regelmäßigen Erfolgskontrolle zu unterziehen.
Grundsätzliche Tipps für die Erstellung eines Business-Plans
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Persönliche „Handschrift“ sollte erkennbar sein
Umfang von max. 20 bis 30 Seiten (als Richtwert zu verstehen)
Ansprechende Aufmachung
Übersichtliche Gliederung
Schlüssige und plausible Darstellung
Rechtschreibfehler vermeiden
Nur sichere Informationsquellen verwenden; ggf. fachlichen Rat einholen
Nur realistische Schätzungen vornehmen
Die Bestandteile eines Unternehmenskonzeptes2
2
Da Art und Umfang des Business-Plans dem jeweiligen Anlass angemessen sein sollten, haben wir uns
beispielhaft am Existenzgründer ausgerichtet. Viele Aspekte können daraus aber -ggf. in leicht abgewandelter
Form- von bestehenden Unternehmen übernommen werden.
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Aufbau und Inhalt eines Unternehmenskonzeptes orientieren sich immer sehr stark an dem
Ziel, das mit einem solchen Plan verfolgt wird. In den meisten Fällen dient er vornehmlich
dazu, potenzielle Kapitalgeber für das darin beschriebene Vorhaben zu gewinnen. Zwar gibt
es keine festen Normen für den Aufbau und die Strukturierung eines Business-Plans,
dennoch haben sich mittlerweile die nachfolgend dargestellten Komponenten weitgehend
durchgesetzt:
Chancen und Risiken
Executive Summary
Finanzplanung
Geschäftsidee
Unternehmensziele
Realisierung
Marketing
Geschäftssystem
Abb. 1: Komponenten eines Geschäftsplans
Unternehmenskonzept - Executive Summary Die Executive Summary ist im Kern eine Zusammenfassung der wichtigsten Inhalte des
eigentlichen Geschäftsplans. Sie sollte sowohl die Geschäftsidee als auch die damit
verbundenen Zielvorstellungen herausstellen und Wege zu deren Erreichung aufzeigen. Die
besonderen Qualifikationsmerkmale der Unternehmensleitung gehören ebenso dazu wie die
Marktgegebenheiten (Marktanteile im Zeitablauf, Markteintrittstrategie und das
Wettbewerbsumfeld). Wichtig ist ferner ein Ausblick auf die Absatz-, Umsatz- und
Gewinnaussichten für die kommenden fünf Geschäftsjahre. Neben dem Geschäftssystem
interessieren sich insbesondere potenzielle Kapitalgeber für den zukünftigen Finanzbedarf
sowie die Einschätzung der Chancen und Risiken des dargestellten Vorhabens.
Das Verfassen einer Executive Summary ist erfahrungsgemäss nicht ganz einfach, weil aus
einer Fülle von Informationen die wichtigsten ausgewählt und anschließend klar, sachlich,
plausibel und schlüssig sowie für den Laien verständlich dargestellt werden müssen. Aus
diesem Grund sollte die Arbeit an der Einführung in den Business-Plan immer erst am Ende
und nie am Anfang der Konzepterstellung stehen. Die Executive Summary vermittelt dem
Leser einen ersten wichtigen Eindruck und nicht selten beeinflusst sie die Motivation zum
Weiterlesen. Darüber hinaus lassen sich aus der Qualität dieses Abschnittes bereits erste
Rückschlüsse auf die Güte des gesamten Unternehmenskonzeptes ziehen. Mit anderen
Worten: Hier entsteht das erste Bauchgefühl. Wenn die Einleitung innerhalb von 5 Minuten
gelesen und verstanden wird, ist das angepeilte Ziel „Lust auf Mehr zu machen“ erreicht
worden.
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Abschließend noch ein Tipp für den ersten Entwurf: Versuchen Sie einem Dritten innerhalb
einer Minute Ihr Vorhaben überzeugend zu beschreiben. Auf diese Weise kommen Sie mit
Sicherheit zu einem guten Gerüst für Ihre Einleitung.
Unternehmenskonzept - Geschäftsidee Was ist grundsätzlich bei einer Geschäftsidee zu beachten?
Die Geschäftsidee prägt das Zukunftsbild der Unternehmung und ist zugleich
Ausgangspunkt für die eigene Unternehmensplanung. Allerdings sind nur 5 % aller
Geschäftsideen, mit denen sich Existenzgründer in Deutschland selbstständig machen,
wirklich neu; 50 % dieser Geschäftsideen wiederum sind in den USA entwickelt worden.
Viele Existenzgründer verkennen, dass die Idee, bis sie zu einer Geschäftsidee gereift ist
und damit Aussicht auf Markterfolg sowie finanzielle Unterstützung hat, u. U. harte und lange
Prüfungen bestehen muss. Bei der Beschreibung der Geschäftsidee sollte immer beachtet
werden, dass es sich bei der Zielgruppe um potenzielle Investoren/Kapitalgeber handelt, die
in der Regel keine Fachkenntnisse haben und den Schwerpunkt auf die Verwertbarkeit der
Geschäftsidee am Markt legen.
Wie entsteht eine Idee?
Am Anfang steht immer der Geistesblitz oder die „geniale“ Idee; doch wie kommt man dazu?
Hier einige hilfreiche Fragen:
• Welche aktuellen Trends zeichnen sich ab, und wo werden sich in absehbarer Zeit
grundlegende Dinge ändern?
• Welche Produkte und Dienstleistungen lassen sich weiter verbessern, im Hinblick auf die
Bedürfnisse und Wünsche der Kunden oder auf den Preis?
• Lassen sich bestehende Produkte und Dienstleistungen mit einem Zusatznutzen
versehen?
• Womit werden Verbraucher derzeit noch gar nicht oder nur unzureichend
versorgt/bedient?
Dieser Geistesblitz oder die „geniale“ Idee muss in einem zweiten Schritt einer
Plausibilitätsprüfung unterzogen werden. Dies geschieht am sinnvollsten in Form eines
offenen, vorbehaltlosen Dialogs mit Freunden, Bekannten, Experten und potenziellen
Kunden. Man könnte diesen Prozess auch mit dem „Schleifen eines Diamanten“ vergleichen.
Mögliche Fragestellungen dabei sind:
• Gibt es für die Idee überhaupt Kunden?
• Lässt sich die Idee umsetzen?
• Ist sie wirklich innovativ (neues Produkt und/oder neue Technologie und/oder neue
Dienstleistung)?
Welche grundsätzlichen Empfehlungen gibt es für die Darstellung der Geschäftsidee?
a) Prägnante, präzise und (auch für den Laien) verständliche Beschreibung des
Produktes/der Dienstleistung:
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Schilderung des Problems
Detaillierte Beschreibung der Lösung
Angaben zur Innovation
Herausstellen von Eigenschaften, durch die sich das Produkt/die Dienstleistung positiv
vom bestehenden Angebot abhebt
b) Aufzeigen des Kundennutzens
• Welche Vorteile hat der Kunde aus dem neuen Angebot (ggf. auch gegenüber einem
bereits bestehenden)?
• Wie drückt sich dieser Nutzen in Zahlen aus?
c) Entwicklungsstand des Produktes/der Dienstleistung darlegen
• Anschauliche Beschreibung ohne zu viele technische Details
• Prototyp (kurze Beschreibung, Skizze, Foto)
• Ggf. Patente, Gebrauchsmusterschutzrechte oder Gutachten beifügen; besteht
Imitationsschutz?
• Lösungsweg für bestehende Schwierigkeiten aufzeigen
• „Sind Anforderungen des Gesetzgebers erfüllt?“ bzw. „Welche Zulassungen sind ggf.
noch erforderlich?“
Unternehmenskonzept - Unternehmensziele Unternehmensziele basieren immer auf einer Vision und sind Ausgangspunkt für spätere
strategische Überlegungen.
Die Unternehmensvision
Eine Unternehmensvision vermittelt Vorstellungen darüber, wo das Unternehmen in Zukunft
(also in fünf oder zehn Jahren, bei Gründungsunternehmen sogar zum Teil in 20 Jahren)
stehen soll. Sie nimmt zukünftige Entwicklungen vorweg, geht über das Tagesgeschehen
hinaus und bietet Unternehmensleitung und Mitarbeitern Orientierung insbesondere auch in
schwierigen Zeiten. Im Gegensatz zu einer Utopie ist eine Vision realistisch und in einem
absehbaren Zeitraum erreichbar. Auf der anderen Seite kann eine Vision aber durchaus sehr
anspruchsvoll und ehrgeizig sein. Die Formulierung einer Vision ist Aufgabe der
Unternehmensführung und nicht delegierbar. Neben einer ansprechenden Darstellung muss
eine Vision aber auch erfolgreich kommuniziert und überzeugend durchgesetzt werden.
Die Unternehmensziele
Ausgehend von einem obersten Ziel, nämlich der Erhaltung und erfolgreichen
Weiterentwicklung des Unternehmens, lassen sich kurz-, mittel- und langfristige Sach-, Wertund Sozialziele vereinbaren. Sachziele beschreiben das Produkt- und/oder
Dienstleistungsprogramm bzw. die Tätigkeitsfelder des Unternehmens einschließlich der zu
erfüllenden Qualitätsanforderungen. Wertziele hingegen definieren die angepeilten
monetären Ergebnisse, nämlich Umsatz, Kosten, Jahresüberschuss, Rentabilität und
schließlich Liquidität. Sozialziele haben zum einen die Mitarbeiter (z. B. angemessene
Arbeitsbedingungen, Vereinbarkeit von Familie und Beruf, Anerkennung von besonderen
Leistungen), zum anderen den Schutz der Umwelt im Auge.
Die Strategie
Eine Strategie umfasst alle Maßnahmen, die ergriffen werden müssen, um die formulierten
Ziele in den einzelnen Bereichen zu erreichen. Konkrete Vorgaben über die
Entwicklungsschritte sind dabei genauso wichtig wie die zukünftige Positionierung des
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Unternehmens. Strategien lassen sich nach unterschiedlichen Kriterien differenzieren. So
unterscheiden beispielsweise W. Krüger/N. Bach Unternehmensstrategien nach neun
unterschiedlichen Gesichtspunkten.3
Zur Verdeutlichung sollen an dieser Stelle zwei der wichtigsten dort genannten
Strategiedimensionen kurz erläutert werden.
Im Rahmen der Betrachtungsebene befasst sich die Unternehmensstrategie insbesondere
mit der Frage, welchen Geschäftsfeldern sich das Unternehmen widmen will. Innerhalb
dieser Geschäftsfelder muss anschließend vor allem die Frage der jeweiligen
Wettbewerbsstrategie (Gesamtmarkt- oder Nischenstrategie) beantwortet werden. Die
Funktionalstrategien schließlich beschäftigen sich beispielsweise im F&E-Bereich mit den
anzuwendenden Schlüsseltechnologien oder unter Marketinggesichtspunkten mit der
geplanten Zusammensetzung des Marketing-Mix.
Bei den Grundlagen eines Wettbewerbsvorteils stützt man sich auf erstmals 1980
veröffentlichte Überlegungen des amerikanischen Professors Michael E. Porter („Competitive
Strategy“). Demnach zeichnet sich eine Differenzierungsstrategie primär dadurch aus, dem
Kunden etwas Einzigartiges zu bieten, und zwar zu einem Premiumpreis. Demgegenüber
möchte das Unternehmen, welches eine Kostenführungsstrategie verfolgt, ein bereits
vorhandenes bzw. vergleichbares Angebot zu einem Preis unterhalb des Branchenpreises
unterbreiten.
Unternehmenskonzept – Marketing –
Jegliche Überlegungen zum Thema Marketing gehen davon aus, dass der
Unternehmenserfolg in letzter Konsequenz vom Absatzmarkt abhängt. In Zeiten einer
überwiegend anzutreffenden Marktmacht der Käufer, man spricht auch von einem
Käufermarkt, ist der Absatz der produzierten Güter und/oder Dienstleistungen nicht selten
der Engpassfaktor für die Unternehmen. Nur durch ein systematisches Vorgehen ist es
möglich, den voraussichtlichen Produktabsatz abzuschätzen und wirksame Maßnahmen zu
dessen Erreichung zu ergreifen. Unsicherheiten und damit Risiken lassen sich dabei nie
ganz ausschließen, können aber durch ausreichende Informationen (z. B. Markstudien oder
eigene Marktforschung) und ein logisches Vorgehen begrenzt werden. Das
Informationsangebot des Internet erleichtert diese Aufgabe spürbar. Der Kreativität des
Unternehmers kommt in diesem Zusammenhang eine ganz zentrale Bedeutung zu. Wichtig
ist, dass die Herleitung der Annahmen und Prognosen für einen unbeteiligten Dritten
schlüssig, plausibel und nachvollziehbar dargestellt ist. Dies sollte während der gesamten
Planungsphase immer wieder kritisch geprüft werden.
1. Schritt: Analyse des Marktes
Die Marktanalyse beginnt mit der Einordnung des eigenen Vorhabens in eine Branche.
Anschließend gilt es, Informationen zu gewinnen, nämlich im Wesentlichen über die
Wachstumsperspektiven und deren Einflussfaktoren (z. B. rechtliche Rahmenbedingungen,
Innovationsgrad oder technische und ökonomische Trends). Die Entwicklung des
Branchenumsatzes, der Kostenstruktur und der daraus abgeleiteten Renditeperspektive für
die kommenden fünf Jahre spielt dabei ebenso eine Rolle wie die Frage nach der wirksamen
3
Vgl. Krüger, W./Bach, N.: Grundlagen des strategischen Managements, Gießen (2000); zu finden unter
www.competence-site.de
innerhalb
des
Themengebietes
Management
unter
Strategisches
Management/Wissenspool/Grundlagen.
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Bewältigung zuvor identifizierter Markteintrittsbarrieren. Der damit verbundene zeitliche
Aufwand ist um so größer, je neuartiger der ins Auge gefasste Markt ist.
2. Schritt: Bestimmung des Zielmarktes
Die im 1. Schritt vollzogene Ableitung des Gesamtmarktes ist der Ausgangspunkt für alle
Überlegungen zur Definition des vorgesehenen „engeren“ Zielmarktes. Dazu sind
Marktsegmente zu bilden, für die sich einerseits Kunden eindeutig bestimmen lassen und
andererseits ein einheitliches Produkt- und/oder Serviceangebot, verbunden mit einer
speziellen Absatzstrategie, möglich ist. Mehr als sechs bis sieben Marktsegmente sollten es
aber aus Gründen der praktischen Umsetzung nie sein. Grundsätzlich unterscheidet man
hier zwei Vorgehensweisen, nämlich die produktorientierte und die kundenorientierte
Segmentierung. Letztere bietet aufgrund ihrer sehr starken Anlehnung an die
Kundenbedürfnisse (preisorientiert/serviceorientiert/qualitätsorientiert etc.) erhebliche Vorteile und wird daher zumeist präferiert. Kriterien können beispielsweise sein: Region,
Kundennutzen, Kaufverhalten oder Produktverwendung. Sind die Segmente bestimmt,
müssen sie nach Ihrer Attraktivität für das Unternehmen geordnet werden. Dabei helfen
Hinweise, wie Größe, Wachstumschancen, Ausmaß des Wettbewerbsvorteils oder
Gewinnpotenzial. Schließlich ist für jedes Zielsegment ein Nutzenangebot zu formulieren.
Dabei ist den Aspekten „Unverwechselbarkeit“, „Glaubwürdigkeit“ und „Vorteilhaftigkeit
gegenüber bestehenden Angeboten“ besondere Aufmerksamkeit zu widmen.
3. Schritt: Analyse des Wettbewerbs
Die Frage „Wer sind die unmittelbaren und mittelbaren Mitbewerber“ steht hier am Anfang
der Überlegungen. Ein Stärken-Schwächen-Profil und deren Bedeutung für die Kunden sind
ebenso wichtig wie die Frage, wodurch sich die Stoßrichtung der einzelnen Wettbewerber
auszeichnet und welche Vorteile damit verbunden sind. Mögliche Vergleichskriterien sind:
Marktanteil, Absatzvolumen, Preisgestaltung, Umsatz oder Produkt-/Dienstleistungsprogramm. Diese Daten sollten mit denen des eigenen Unternehmens verglichen werden.
4. Schritt: Festlegung der Marketingstrategie
a) Grundsätzliches
Im Rahmen der Marketingstrategie sollten Unternehmen bzw. Existenzgründer überzeugend
beschreiben, auf welchem Weg sie ihre Ziele (Marktanteile, Absatzmenge, Preisgestaltung
und Umsatz) in den betreffenden Segmenten erreichen wollen. Für jedes der identifizierten
Zielsegmente sollte eine Strategie formuliert werden. Dies geschieht sinnvoller Weise unter
Berücksichtigung des bekannten „Marketing-Mix“:
Produktgestaltung
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Abb. 2: Komponenten des Marketing-Mix
b) Produktgestaltung
Mit der Geschäftsidee sind bereits die Eigenschaften des Produktes und/oder der
Dienstleistung definiert. Nach genauerer Analyse der Kundenbedürfnisse pro Zielsegment
sollte das Angebot allerdings noch einmal dahingehend überprüft werden, inwieweit es den
Ansprüchen gerecht wird bzw. welche Anpassungen ggf. erforderlich sind.
c) Preisgestaltung
Hier stehen zwei Fragen im Mittelpunkt:
™ Welcher Preis kann für das Angebot verlangt werden?
™ Welche Strategie wird mit der Preisgestaltung verfolgt?
Eine Preiskalkulation ausschließlich auf Basis der Herstellungskosten zuzüglich eines unter
Berücksichtigung der Wettbewerbsverhältnisse gewählten Preisaufschlages ist nicht
unbedingt zu empfehlen. Sinnvoller ist es, einen nutzenbasierten Preis zu bestimmen. Dazu
ist es zunächst erforderlich, den Wert des Produktes und/oder der Dienstleistung und deren
Akzeptanz für die Zielgruppe abzuschätzen. Hinzuzurechnen sind eine eventuelle
Händlerspanne sowie Kosten für die Inbetriebnahme. Genauere Aufschlüsse darüber geben
Gespräche mit potenziellen Kunden im Vorfeld. Natürlich muss mindestens eine
Kostendeckung erreichbar sein. Der Vorteil einer nutzenbasierten Preisgestaltung liegt
insbesondere darin, Preisspielräume nach oben auszunutzen. Im Mittelpunkt allgemein
diskutierter Preisstrategien stehen die Penetrationsstrategie und die Abschöpfungsstrategie.
Die Penetrationsstrategie verfolgt das Ziel, über einen niedrigen Preis möglichst schnell
einen hohen Marktanteil zu erzielen. Dazu sind allerdings erhebliche Anfangsinvestitionen
erforderlich. Mit der Abschöpfungsstrategie ist das Ziel verbunden, schon von Beginn an
einen möglichst hohen Ertrag zu erzielen. Ein neues Produkt wird als hochwertig bzw.
leistungsfähig positioniert und darf damit auch mehr kosten. Dies ermöglicht höhere Margen
und eröffnet letztlich die Möglichkeit, Wachstum mit einem größeren Eigenmittelanteil zu
finanzieren. Deshalb wird diese Strategie in der Regel von neuen Unternehmen bevorzugt.
d) Absatzkonzept
Hier wird im Detail festgelegt, wie das Unternehmen sein Produkt und/oder seine
Dienstleistung verkaufen will. Dabei stehen zwei Aspekte im Vordergrund:
™ Die Vertriebskanäle
Es bieten sich mehrere Alternativen an, z. B. eigene Vertriebsstellen, Großhändler,
Einzelhändler, Handelsvertreter, Aufbau einer Franchise-Kette, Absatz über Call Center oder
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e-commerce, also der Verkauf über das Internet. Zum Teil lassen sich diese Wege aber auch
sinnvoll miteinander kombinieren.
™ Der Verkaufsprozess
Hier geht es primär um die Frage, ob der Vertrieb selbst übernommen oder auf ein externes
Unternehmen übertragen werden soll. In beiden Fällen muss Klarheit über Anzahl,
Qualifikation und Motivation der Vertriebsmitarbeiter bestehen, und zwar auch mit Blick auf
die Zukunft. Ein hochwertiges Image wird beispielsweise durch nur unzureichend qualifizierte
und wenig motivierte Mitarbeiter konterkariert.
e) Absatzförderung
In diesem Zusammenhang muss die Unternehmensleitung Auskunft darüber geben, wie sie
potenzielle Kunden auf ihr Produkt und/oder ihre Dienstleistung aufmerksam machen und sie
anschließend von der Einzigartigkeit der Leistung überzeugen will. Dazu steht eine Vielzahl
von Medien zur Verfügung, z. B. Plakate, Hörfunk, Fernsehen, Internet, Tageszeitungen,
Publikumszeitschriften. Bei der Medienauswahl sollte aber immer kritisch geprüft werden, ob
sich die Leistung darüber erfolgreich vermitteln lässt und ob die gewünschten Zielgruppen
auch tatsächlich erreicht werden. Häufig empfiehlt sich auch eine Abfolge verschiedener,
aufeinander abgestimmter Werbemittel.
5. Schritt: Definition der Markteintrittsstrategie
Die Frage, wie der Eintritt auf den anvisierten Märkten erfolgen soll, lässt sich am besten
nach vorheriger Identifikation der Markteintrittsbarrieren beantworten. Darunter versteht man
Nachteile eines in den Markt neu eintretenden Unternehmens gegenüber dort bereits
befindlichen Anbietern:
™ Absolute Kostenvorteile durch Know how-Vorsprung
™ Betriebsgrößenvorteile
™ Produktvorteile (z. B. durch Markentreue/-bekanntheit)
Erfahrungen im Bereich der Markteintrittsstrategien zeigen, dass die gezielte Einführung
über Pilot-/Referenzkunden, die als Multiplikator wirken, wesentlich erfolgversprechender ist,
als aufwändige, breit angelegte Kampagnen. Dies schafft zudem zusätzliches Vertrauen bei
späteren Eigen- und Fremdkapitalgebern.
Unternehmenskonzept – Geschäftssystem –
Das Geschäftssystem beschreibt, wie das Unternehmen nach innen gestaltet ist bzw.
werden soll. Dabei geht es sowohl um die Beantwortung aufbau- als auch
ablauforganisatorischer sowie „kultureller“ Fragen. Ausgangspunkt der Überlegungen ist die
traditionelle Wertschöpfungskette (F & E, Beschaffung, Produktion, Marketing/Absatz),
welche je nach Art der Branche für das Unternehmen weiter ausdifferenziert werden sollte.
Dabei steht ein logischer Aufbau und die Gewährleistung effizienter, möglichst einfacher
Abläufe im Vordergrund. Durch die Beantwortung der Frage „Welches sind die
Kernkompetenzen des Unternehmens?“ lässt sich klären, welche der vielfältigen Aufgaben
selbst übernommen und welche im Rahmen eines sog. Outsourcing an Fremdunternehmen
ausgelagert werden. Dabei sind auch Möglichkeiten von Kooperationen zu prüfen. Die
schriftliche Fixierung einer Unternehmenskultur, d. h. von Normen und Werten des
Unternehmens, gibt Mitarbeitern Orientierung gerade in Zeiten schneller Veränderungen,
stellt aber darüber hinaus für alle anderen Anspruchsgruppen des Unternehmens (sog.
Stakeholder) eine wichtige Information dar.
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Der Präsentation des Unternehmerteams kommt in diesem Zusammenhang eine ganz
besondere Bedeutung zu. Welche Eigenschaften eine Unternehmerpersönlichkeit ausmachen, haben wir bereits in dem Artikel „Bedeutung und Kriterien der unternehmerischen
Qualifikation sowie deren Einfluss auf den Erfolg einer Existenzgründung“ ausführlich
beschrieben. Diese gilt es jetzt im Rahmen der Konzeptgestaltung den einzelnen Personen
des Unternehmerteams zuzuordnen. Dabei sollten auch Berater Erwähnung finden, die bei
Bedarf fehlendes Know how abdecken werden. Dem Aspekt „Unternehmerpersönlichkeit“
messen potenzielle Kapitalgeber zunehmend größeres Interesse bei.
Unternehmenskonzept – Realisierung–
In diesem Abschnitt des Geschäftsplans werden alle notwendigen Schritte zur Umsetzung
der Geschäftsidee behandelt. Diese gilt es zu benennen und zu gewichten, deren
Verknüpfungen und Abhängigkeiten herzustellen und die Prioritäten für eine Erledigung
festzulegen. Dabei sollten diejenigen Tätigkeiten am Anfang stehen, die potenzielle Risiken
reduzieren (z. B. eine fundierte Marktforschung). Die einzelnen Überlegungen sind zu
dokumentieren und laufend zu überprüfen. Im Einzelfall bietet sich auch hier die
Einschaltung von Experten an.
Im Bereich Produkt und Technik interessieren den für gewöhnlich nicht-fachmännischen
Leser die Meilensteine bis zur Serienreife des Produktes bzw. der Dienstleistung. Deshalb
bringt eine möglichst anschauliche Darstellung nicht nur in Worten, sondern auch ergänzt
durch Bilder und Grafiken erhebliche Vorteile mit sich. Im Idealfall lassen sich bereits
Pilotkunden benennen. Zur Abrundung dient eine Erläuterung des Herstellungsprozesses
und der dafür erforderlichen Investitionen.
Die Wahl der Rechtsform ist wegen Ihrer langfristigen Wirkungen für das Unternehmen von
entscheidender Bedeutung. Spätere Änderungen sind vielfach schwierig (z. B. weil sie der
Zustimmung der Mitgesellschafter bedürfen) und können u. U. einen hohen finanziellen
Aufwand verursachen. Rechtsformwechsel sollten daher auf die Fälle beschränkt werden, in
denen wesentliche persönliche, steuerliche oder rechtliche Veränderungen dies erfordern.
Welche Rechtsform am zweckmäßigsten ist, muss in jedem Einzelfall durch Abwägung der
verschiedenen Auswahlkriterien ermittelt werden. Wesentlich können u. a. sein:
Unternehmenszweck und -größe, Leitungsbefugnisse im Unternehmen, steuerliche
Belastungen, Haftung gegenüber Gläubigern, Nachfolgefragen.
Die Motive für die Rechtsformwahl sind zahlreich und durchaus nicht in erster Linie
juristischer Art. Vielmehr hat sich die unterschiedliche steuerliche Belastung einzelner
Rechtsformen zum dominierenden Kriterium der Rechtsformwahl entwickelt. Ein einseitiges
Abstellen auf steuerliche Vorteile ist jedoch aus mehreren Gründen abzulehnen. Zum einen
können gegenwärtige steuerlich Vorteile im Zuge wirtschafts- und gesellschaftspolitischer
Veränderungen schnell in steuerliche Nachteile umschlagen; zum anderen gibt es bei der
Rechtsformwahl z. B. auch familiäre Besonderheiten zu bedenken. Vor einer endgültigen
Entscheidung empfiehlt sich immer die Einschaltung eines Rechtsanwaltes und/oder
Steuerberaters. (Ergänzende Hinweise zur Rechtsformwahl finden Sie auch in unserer
Broschüre „Existenzgründung – Nützliche Tipps für angehende Unternehmer“. Ihr Betreuer
stellt sie Ihnen gerne kostenlos zur Verfügung).
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Unternehmenskonzept – Finanzplanung –
Die Finanzplanung beschäftigt sich mit der Planung (= gedankliche Vorwegnahme),
Steuerung und Kontrolle von Zahlungsmitteln sowie der Kapitalstruktur im Unternehmen.
Damit sind eine Reihe konkreter Aufgaben verbunden:
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Ermittlung des kurz-, mittel- und langfristigen Bedarfs an Zahlungsmitteln,
Sicherung der jederzeitigen Zahlungsfähigkeit des Unternehmens,
Auswahl der optimalen Finanzierungsform,
Ermittlung des Bedarfs an haftendem Eigenkapital und
Sichtbarmachen potenzieller Defizite und Überschüsse an Zahlungsmitteln sowie
finanzielle Deckung der Defizite bzw. gewinnbringende Anlage der Überschüsse.
Der Planungszeitraum umfasst – je nach Branche – zwischen 3 und 5 Geschäftsjahre, wobei
der Detaillierungsgrad im ersten Jahr sehr hoch ist und bis zum letzten Jahr kontinuierlich
abnimmt.
Die Finanzplanung setzt sich zusammen aus der Investitionsplanung, der Personalkostenplanung, der Finanzierungsplanung, der Liquiditätsplanung, der Erstellung der Gewinn- und
Verlustrechnung, dem Erstellen von Planbilanzen und der Ermittlung des Netto-Cashflows.
Diese Komponenten werden nachfolgend näher beleuchtet:2
1. Investitionsplanung
In die Investitionsplanung gehen alle Gegenstände ein, die für die Aufnahme/Aufrechterhaltung des Geschäftsbetriebes erforderlich sind. Dies sind zum Beispiel Grundstücke,
Gebäude, Maschinen, Fahrzeuge, Büro- und Geschäftsausstattung oder Software. Erfasst
werden im Zeitablauf jeweils die Höhe der Anschaffungs-/Herstellungskosten, der
Anschaffungszeitpunkt, die betriebsgewöhnliche Nutzungsdauer, die daraus resultierende
Abschreibung und der Restbuchwert.
2. Personalkostenplanung
Die herausragende Bedeutung des Personals für den Unternehmenserfolg ist inzwischen
unumstritten. Personalkosten machen darüber hinaus einen Großteil der Gesamtkosten aus.
Unter Wirtschaftlichkeitsgesichtspunkten sollte daher auf diesen Kostenblock ein besonderes
Augenmerk gerichtet werden. Zuvor muss jedoch u. a. Klarheit darüber bestehen, welche
Arbeitsplätze im Unternehmen zur Verfügung gestellt werden, welches Qualifikationsprofil
die zukünftigen Arbeitnehmer aufweisen sollen und wie sich die Arbeitsplatzsituation
voraussichtlich entwickeln wird. Für jeden Arbeitsplatz sind anschließend die anfallenden
Kosten zu planen. Neben den Kosten für die Personalbeschaffung und -auswahl sowie den
eigentlichen Löhnen und Gehältern sind dabei auch eine Reihe von Personalnebenkosten zu
berücksichtigen. Dazu zählen Fortbildungskosten, Überstundenvergütungen, Zulagen für
Wochenend-, Feiertags- und Nachtarbeit, gesetzliche/tarifliche Personalzusatzkosten (z. B.
Sozialversicherungsbeiträge oder vermögenswirksame Leistungen), betriebliche Personalzusatzkosten (u.a. Altersversorgung) und eventuelle Kosten für eine Erfolgsbeteiligung.
3. Finanzierungsplanung
Auf Basis der Investitions- und Personalkostenplanung geht es hier im Wesentlichen um die
Frage, mit welchen finanziellen Mitteln der errechnete Kapitalbedarf gedeckt werden soll.
Grundsätzlich bieten sich zur Finanzierung eines Unternehmens zwei Alternativen an –
Eigenkapital und Fremdkapital.
2
Planungshilfen in Form von Excel-Tabellen finden Sie bei uns im Internet unter www.olb.de .
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a)
Eigenkapital
Eigenkapital steht dem Unternehmen grundsätzlich unbefristet zur Verfügung und wird
erfolgsabhängig „verzinst“. Damit entfallen gerade in schwierigen Zeiten feste
Verpflichtungen in Form von Zinsen und Tilgung mit entsprechend positiven Effekten auf
Rentabilität und Liquidität. Gerade Existenzgründer stellen immer wieder die Frage nach der
Höhe des selbst einzubringenden Eigenkapitals. Darauf eine eindeutige Antwort zu geben ist
sehr schwierig, da sie von sehr vielen Einzelfaktoren abhängt, z. B. dem Innovationsgrad des
Vorhabens oder der Branchenzugehörigkeit. Mindestens 15% - 20% der Investitionssumme
sollten es aber schon sein, wobei eine Auffüllung durch das ERP-Unternehmerkapital für
Gründung der KfW Mittelstandsbank zweckmäßig ist.
Die Wichtigkeit des Eigenkapitals für die Finanzierungsplanung lässt sich an zwei
Gesichtspunkten verdeutlichen. Zum einen gehört eine unzureichende Eigenkapitalquote der
Unternehmen in Deutschland zu den zwei häufigsten Insolvenzursachen. In anderen
europäischen Ländern ist die Haftkapitalbasis demgegenüber wesentlich ausgeprägter, wie
das nachstehende Schaubild verdeutlicht (Quelle: The European Observatory for SMEs, Sixth Report,
2001):
42
45
40
35
30
25
20
15
34
14
13
10
5
0
Deutschland
Österreich
Frankreich
Spanien
Abb. 3: Durchschnittliche EK-Quote in % bei Unternehmen mit einem Umsatz < € 7 Mio
Zum anderen ist für potenzielle Fremdkapitalgeber die Einbringung von ausreichendem
Eigenkapital Ausdruck dafür, dass der Gründer/Investor voll hinter seinem Vorhaben steht
und bereit ist, einen Teil der unternehmerischen Risiken zu übernehmen. Damit wird das
Vertrauensverhältnis deutlich gestärkt.
b)
Fremdkapital
Fremdkapital steht dem Unternehmen im Gegensatz zum Eigenkapital für einen zuvor
vereinbarten Zeitraum zur Verfügung und unterliegt einer festen Verzinsung. Es ist in
Deutschland ein wesentlicher Bestandteil einer unternehmerischen Gesamtfinanzierung und
tritt in verschiedenen Formen in Erscheinung. In der nachfolgenden Übersicht sind die
wichtigsten Fremdfinanzierungsquellen für kleinere und mittlere Unternehmen dargestellt:
•
Bankkredite einschließlich Betriebsmittelkredit
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•
•
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•
•
Öffentliche Fördermittel der KfW Mittelstandsbank oder der Investitionsbank des
jeweiligen Bundeslandes (Vergabe jeweils nur unter Einschaltung der Hausbank)
Hypothekendarlehen
Leasing
Factoring (ab einer gewissen Größenordnung – i.d.R. Jahresumsatz € 300.000,--))
Zuschüsse von EU, vom Bund oder vom jeweiligen Bundesland
Lieferantenkredit
Abb. 4: Mögliche Fremdkapitalquellen
Zur Klärung der Frage, welche der oben genannten Fremdfinanzierungsformen am besten in
das Finanzierungskonzept passt und die (vorhandenen) Eigenmittel sinnvoll ergänzt, sollte
sich jeder Existenzgründer/Investor rechtzeitig mit dem Firmenkundenbetreuer seiner Bank
in Verbindung setzen. Dies ist insbesondere bei der Inanspruchnahme öffentlicher
Fördermittel zu empfehlen, da einerseits vor einer Antragstellung mit dem Vorhaben noch
nicht begonnen werden darf, andererseits die Vielfalt öffentlicher Fördermittel eine sinnvolle
Auswahl für den Laien nahezu unmöglich macht.
4. Liquiditätsplanung
Unternehmen haben nur dauerhaft Erfolg, wenn Sie einerseits über eine angemessene
Rentabilität verfügen, andererseits ihre vielfältigen Zahlungsverpflichtungen nachhaltig
erfüllen können, also liquide sind. Um die Aufrechterhaltung der Liquidität zu gewährleisten,
ist es wichtig, stets aktuell (und im Voraus) über die Höhe der (voraussichtlichen)
Einzahlungen und Auszahlungen informiert zu sein. Die Planung erfolgt dabei in einer
abgestuften Form. Größere Zahlungsbewegungen werden taggenau geplant. Für das erste
Jahr erfolgt eine monatliche Detailplanung. Das zweite Jahr wird pro Quartal erhoben,
während für das dritte bis fünfte Jahr ein halbjährlicher Rhythmus angedacht ist. Planung ist
besonders hier als ein dauerhafter Prozess anzusehen, da eintretende Veränderungen
unmittelbar zu einer Plankorrektur führen. Damit wird die Unternehmensleitung in die Lage
versetzt, bei einer auftretenden Finanzierungslücke rechtzeitig Maßnahmen für eine
Deckung zu ergreifen bzw. überschüssige Liquidität befristet und damit höherverzinslich
anzulegen. Bei der Planaufstellung sollten stets Zahlungsziele, branchenübliche
Zahlungsverzögerungen, saisonale Schwankungen, Urlaubszeiten und Posten, die als
größere Summe nur einmal pro Quartal oder pro Jahr anfallen, Beachtung finden. Wichtig ist
auch, eine angemessene Liquiditätsreserve einzuplanen.
5. Erstellung der Gewinn- und Verlustrechnung
Während bei der Finanzierungs- und Liquiditätsplanung die Liquidität im Mittelpunkt der
Überlegungen steht, zielt die Erstellung einer zukünftigen Gewinn- und Verlustrechnung auf
den Rentabiltätsaspekt.
Im Kern geht es dabei zunächst um die Planung der zu erwartenden Umsatzerlöse aus der
gewöhnlichen Geschäftstätigkeit eines Produktions-, Handels- oder Dienstleistungsunternehmens. Davon sind jedoch alle Erlösschmälerungen, wie z. B. Skonti, Boni, Mengenrabatte
oder Preisnachlässe bei Gewährleistungsansprüchen abzuziehen. Auch die Mehrwertsteuer
geht nicht in die Umsatzplanung ein, da sie als „durchlaufender Posten“ grundsätzlich an das
Finanzamt abgeführt wird.
Im Bereich der Aufwandsplanung werden alle Aufwendungen prognostiziert, die im Rahmen
der Unternehmensführung anfallen. Dazu gehören im Einzelnen der Materialaufwand,
bezogene Leistungen, der gesamte Personalaufwand (vgl. 2. Personalkostenplanung), die
ermittelten Abschreibungen (vgl. 1. Investitionsplanung) und alle übrigen Aufwendungen, wie
Werbekosten, Raumkosten, Kommunikationskosten usw.
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Die Differenz aller geplanten Erträge und Aufwendungen führt zum Betriebsergebnis
(=operatives
Ergebnis).
Unter
Berücksichtigung von
Zinsen
und
ähnlichen
Aufwendungen/Erträgen, also dem Finanzergebnis, gelangt man zum Ergebnis der
gewöhnlichen Geschäftstätigkeit. Nach Verrechnung des außerordentlichen Ergebnisses (a.
o. Erträge und a. o. Aufwendungen) und nach Abzug von Steuern ergibt sich der
prognostizierte Jahresüberschuss bzw. -fehlbetrag.
6. Erstellen der Planbilanzen
Kapitalgeber wollen wissen, wie sich das Vermögen, also die Kapitalbildung des
Unternehmens entwickelt. In den Planbilanzen werden dazu die Art und Höhe des
Vermögens auf der Aktivseite (Anlage- und Umlaufvermögen) sowie deren Herkunft auf der
Passivseite (Eigenkapital und Verbindlichkeiten) jeweils einmal pro Geschäftsjahr für den
Planungshorizont von drei bis fünf Jahren geschätzt.
7. Ermittlung des Netto-Cashflows
Der Cashflow gibt Auskunft über die Höhe des Selbstfinanzierungsgrades eines
Unternehmens, d. h. in welchem Umfang Finanzmittel für Investitionen, Schuldentilgung und
Gewinnausschüttung zur Verfügung stehen. Der Netto-Cashflow lässt sich sowohl über die
Liquiditätsplanung (Einzahlungen ./. Auszahlungen, ohne Veränderung des Bestandes an
Finanzmitteln) als auch über die Gewinn- und Verlustrechnung (Jahresüberschuss/fehlbetrag zuzüglich Abschreibungen zuzüglich Saldo aus Anlageabgängen und
Sachinvestitionen) ermitteln.
Unternehmenskonzept – Chancen und Risiken –
Jede unternehmerische Tätigkeit ist mit Risiken verbunden. Dabei handelt es sich in der
Regel um
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Strategische Risiken
Operationale Risiken
Marktrisiken
Liquiditätsrisiken
Technologische Risiken
Kreditrisiken
Rechtsrisiken
Umweltrisiken
Die offene Behandlung von Risiken im Rahmen eines Business-Plans stärkt das
Vertrauensverhältnis zwischen Unternehmer und Kapitalgeber. Risiken können niemals
vollständig ausgeschlossen und vorhergesehen werden. Beispielhaft seien die
Zahlungsunfähigkeit eines wichtigen Kunden, die eingeschränkte Lieferbereitschaft eines
Lieferanten oder plötzlich auftretende Absatzschwierigkeiten genannt.
Mit Hilfe einer sogenannten Sensitivitätsanalyse lassen sich aber mögliche
Unternehmensentwicklungen und ihre Konsequenzen für den Bestand des Unternehmens
durchspielen. Man unterscheidet dabei drei unterschiedliche Szenarien, nämlich
a) den wahrscheinlichsten Fall,
b) den „Best Case“ – die erwarteten Chancen lassen sich vollständig realisieren und die
Rahmenbedingungen entwickeln sich ausschließlich positiv sowie
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c) den „Worst Case“ – die angenommenen Risiken und ungünstigen Bedingungen treten
nahezu alle ein.
Beschreiben Sie die Szenarien kurz im Geschäftsplan. Arbeiten Sie dabei die wesentlichen
Hauptrisiken und die von Ihnen geplanten Maßnahmen heraus. Die Kapitalgeber können
anhand dieser Berechnungen sowohl die Qualität Ihrer Planung beurteilen als auch das
Investitionsrisiko besser abschätzen.