Performance Advertising – First View statt Last Click:

September 2012
Performance Advertising – First View statt Last Click:
Die Customer Journey zeigt die Kraft von Branding­Werbemitteln
►Unternehmen bewerten Online­Banner­Kampagnen heute meist
anhand des Last Clicks. Dabei vernachlässigen sie die vorange­
gangene Customer Journey und setzen ihr Marketing­Budget somit
nicht optimal ein.
►Der Wert einer Sales­Kampagne kann bei gleich bleibendem Budget
um 28 % gesteigert werden, wenn Unternehmen diese mit Branding­
Kampagnen koordinieren. Die MS&C­Beispielrechnung zeigt, wie der
Budgeteinsatz optimiert werden kann.
►Mücke, Sturm & Company (MS&C) hat in Zusammenarbeit mit dem
Research­Spezialisten nurago eine exemplarische Online­Kampagne
analysiert. MS&C kann so empirisch belegen, was bisher nur vermutet
wurde: Die Effizienz von Sales­Kampagnen kann signifikant gesteigert
werden, wenn Unternehmen diese mit ihren Branding­Kampagnen
koordinieren. Haben Kunden ein Branding­Werbemittel gesehen,
steigt die Clickrate der Sales­Banner von 2 % auf 8 %.
►MS&C empfiehlt daher ein Vorgehensmodell in drei Schritten: Daten
erheben, Wechselwirkungen verstehen und Werbemittel koordinieren.
Impressum
Mücke, Sturm & Company GmbH
Theresienhöhe 12
80339 München
Telefon
+49 89 46 13 99 0
Telefax
+49 89 46 13 99 777
www.muecke­sturm.de
Coverbild © XtravaganT ­ Fotolia
Copyright MS&C 2012
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nur in unveränderter Form gestattet. Die Nutzung der Inhalte und Darstellungen in Dritt­
dokumenten ist nur mit vorheriger Zustimmung der Mücke, Sturm & Company GmbH gestattet und
bedarf der korrekten Zitierung.
Viele Unternehmen geben Sales­Bannern den Vorzug vor
Online­Branding­Werbemitteln. Sales­Banner sind häufig ver­
antwortlich für den Last Click, auf den unmittelbar der Kauf
eines Produktes erfolgt. Ihre Performance scheint so eindeutig
nachvollziehbar und eine genaue Steuerung der Kampagnen
damit möglich zu sein. Doch mit der Fokussierung auf Sales­
Banner werden enorme Potenziale verschenkt: Sie sind eben­
so wie Branding­Werbemittel nur ein Bestandteil einer umfas­
senderen Customer Journey mit multiplen Touchpoints, in
deren Verlauf Konsumenten mit zahlreichen Werbemitteln für
ein Produkt in Kontakt kommen.
Mücke, Sturm & Company und nurago zeigen anhand der
empirischen Untersuchung einer exemplarischen Online­
Kampagne, dass schon der First View eines Online Branding­
Werbemittels einen erheblichen Einfluss auf die Performance
von Sales­Bannern hat. Mit diesem Wissen können Unter­
nehmen den Einsatz ihres Marketing­Budgets optimieren. Auch
auf die Zusammenarbeit mit Marketing­Dienstleistern hat diese
Erkenntnis Einfluss: Wenn Unternehmen die Customer
Journey bei der Abstimmung ihrer Dienstleister berücksich­
tigen, können sie die Effizienz ihrer Kampagnen nachhaltig
steigern.
Der letzte Click greift zu kurz
Unternehmen bewerten Online­Marketing­Kampagnen heute meist
anhand des Last Clicks, der als kaufentscheidend angesehen wird
(„Last Cookie Wins“). Deutlich wird dieses Prinzip an folgendem
Beispiel: Ein Konsument sieht auf einer Nachrichten­Webseite ein
Sales­Banner für einen neuen Bluray­Player, klickt auf dieses
Banner, wird auf den Online­Shop des Anbieters geleitet und kauft
direkt das Gerät. Nun erhält der Betreiber der Nachrichten­
Webseite (Publisher), auf dessen Seite die Werbung geschaltet
war, eine Vergütung von dem Werbetreibenden (Advertiser), also
dem Anbieter des Bluray­Players. Abhängig von dem vereinbarten
Abrechnungsmodell erhält er diese Vergütung bereits für den Click
auf das Banner (Cost per Click, CPC) oder auch erst für den Kauf
des Bluray­Players (Cost per Order, CPO). Die Vergütung kann
dabei von wenigen Cent bis hin zu zweistelligen Eurobeträgen
variieren.
Noch höher kann die Vergütung für den Publisher ausfallen, wenn
langlebige Verträge wie etwa Mobilfunkverträge oder Versi­
cherungen verkauft werden. Diese Produkte werden häufig über
Affiliate­Netzwerke verkauft. Dabei erhält der Seitenbetreiber eine
Provision für jeden Vertragsabschluss, bei dem der Kunde über
einen Link oder ein Banner auf seiner Seite zu dem Anbieter des
Produktes geleitet wurde.
Dieses Last­Click­Modell ist derzeit weit verbreitet, da es dem
Advertiser eine vermeintlich hohe Transparenz verspricht: Jeder
Kauf oder Lead wird eindeutig dem Publisher zugeordnet, der ihn
verursacht hat. Umgekehrt kann die Performance von jedem
einzelnen Banner transparent gemessen und ein Short Return on
Investment (Short RoI) für jedes einzelne Banner erfasst werden. In
der Konsequenz werden Banner­Kampagnen anhand dieser
Informationen gesteuert und das Online­Marketing­Budget wird
entsprechend verteilt.
Der Einfluss der Branding­Werbemittel entlang der Customer
Journey, wie zum Beispiel Branding­Banner oder Online­Videos, auf
die Kaufentscheidung wird dabei meistens nicht berücksichtigt.
Möglicherweise hatte der Konsument schon vor dem letzten Click
die feste Absicht, genau diesen Bluray­Player zu kaufen. Er hatte
eventuell bereits mehrere Branding­orientierte Werbemittel für das
Produkt gesehen, sich mehrmals auf Websites anderer Hersteller
umgesehen und sich bei Vergleichsportalen informiert. Insofern war
der letzte Click nur das Ende einer längeren Customer Journey mit
multiplen Touchpoints.
Die Komplexität dieser Wechselwirkungen ist hoch, was eine
eindeutige Zuordnung des Verkaufserfolgs zu einem Werbemittel
nahezu unmöglich macht. Denn neben zuvor gesehenen Branding­
Werbemitteln und Website­Besuchen können auch klassische
Offline­Werbemaßnahmen die Kaufentscheidung beeinflusst haben
– auf seiner Customer Journey kann der Konsument bereits einem
TV­Spot und einer Zeitschriftenanzeige begegnet sein. Alle diese
Berührungspunkte des Kunden mit Werbung beeinflussen auch die
Performance der Sales­Banner, die häufig den letzten Schritt des
Kunden vor dem Online­Kauf darstellen.
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Customer Journey
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Viele Wege führen nach Rom ­ Mögliche Customer Journeys
Quelle: Mücke, Sturm & Company
Erreicht wurden mit der Kampagne, die 2011 auf
französischsprachigen Seiten umgesetzt wurde, mehr
als 22 Millionen Unique User. Analysiert wurde dabei
die Wechselwirkung zwischen Sales­Bannern und
Branding­Werbemitteln, in diesem Fall in erster Linie
Bewegtbildformaten. Insgesamt wurde ein Datensatz
von 28 Millionen Events, also Impressions sowie
Clicks, ausgewertet.
Für sich allein betrachtet hatten die im Rahmen dieser
Kampagne eingesetzten Sales­Banner mit 2,2 % er­
wartungsgemäß eine höhere Clickrate als die
Branding­Werbemittel mit 0,7 %. Die Clickrate der
Sales­Banner stieg jedoch auf 8,0 % an, wenn die
Konsumenten zuvor ein Branding­Werbemittel dersel­
ben Kampagne gesehen hatten. Bisher wurde davon
ausgegangen, dass Nutzer derart an Online­Banner
gewöhnt sind, dass sie diese gar nicht mehr wahr­
nehmen („Banner Blindness“). Dieser Effekt ist allerdings nicht
allgemein gültig: Konsumenten nehmen Branding­Werbemittel
durchaus wahr und werden durch diese beeinflusst.
Noch stärker war der Effekt, wenn die Konsumenten ein Branding­
Werbemittel nicht nur gesehen, sondern auch darauf geclickt
Im Gegensatz zu diesen Wechselwirkungen sind Last Clicks zwar
stets eindeutig messbar – eine Steuerung der Werbemitteln und
Verteilung des Marketing­Budgets anhand dieser Daten führt aber
dazu, dass das Marketing­Budget nicht optimal eingesetzt wird: Auf
Sales­Banner entfällt ein zu großer Anteil, da diese direkt mess­
baren Erfolg versprechen, während
Einfluss von Branding­Werbemitteln auf die spätere Sales­Banner Clickrate
Branding­Aktivitäten oftmals vernach­
lässigt werden.
Der First View wirkt: MS&C­
Analyse einer Online­Kampagne
Die MS&C­Analyse belegt mit statis­
tischen Methoden, was bisher meist nur
vermutet wurde: Die Performance von
Sales­Bannern wird signifikant durch an­
dere Bestandteile der Customer Journey
beeinflusst. Für die Untersuchung hat
MS&C die zu Grunde liegenden Kam­
pagnendaten von nurago mit dem Instru­
ment einer logistischen Regressions­
analyse eingehend analysiert.
Quelle: Mücke, Sturm & Company in Zusammenarbeit mit nurago
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Einfluss der Häufigkeit von Branding­Werbemittel­Impressions auf die spätere Sales­Banner­
Clickrate
Quelle: Mücke, Sturm & Company in Zusammenarbeit mit nurago
Banner. Hier war bei Nutzern, die
zweifach auf ein Branding­Werbemittel
geclickt hatten, auch eine deutlich
höhere Clickrate der Sales­Banner zu
beobachten. Bei noch größeren Click­
zahlen ging jedoch auch die Clickrate
wieder zurück.
Schon die Koordination dieser zwei
Elemente – Branding­Werbemittel und
Sales­Banner – kann die Effizienz von
Sales­Kampagnen also deutlich stei­
gern. Sie sollten im Hinblick auf den
Zeitpunkt der Schaltung, die Zielgrup­
pen sowie die Umfelder aufeinander
abgestimmt werden. Je stärker auch
weitere Touchpoints entlang der Cus­
tomer Journey eingebunden werden,
desto umfassender können diese Wechselwirkungen gezielt
eingesetzt werden.
hatten. In diesen Fällen betrug die Clickrate der Sales­Banner
sogar 10,3 % und lag damit um den Faktor 4,7 über der normalen
Clickrate. Einen vernachlässigba­
ren Einfluss auf die Performance
Einfluss der Häufigkeit von Branding­Werbemittel­Clicks auf die spätere Sales­Banner­Clickrate
von Sales­Bannern hatte dagegen
die Anzahl der vorangegangenen
Impressions von Branding­Werbe­
mitteln. Die Clickrate der Sales­
Banner verbesserte sich nicht sig­
nifikant, wenn ein Konsument
vorher häufiger als einmal ein
Branding­Werbemittel gesehen hat­
te. Entscheidend war nur, dass der
Konsument ein Branding­Werbe­
mittel mindestens ein Mal gesehen
hat. Was hier zählt, ist also der
First View und nicht der Werbe­
druck des Branding­Werbemittels.
Clicks auf Branding­Werbemittel
Quelle: Mücke, Sturm & Company in Zusammenarbeit mit nurago
haben einen leichten Einfluss auf
die spätere Clickrate der Sales­
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Budgeteinsatz optimieren
Optimierter Budgeteinsatz durch Koordination
Die Koordination von Branding­ und Sales­
Kampagnen führt nicht nur zu einer
besseren Performance der Sales­Banner –
Unternehmen können dieses Wissen auch
nutzen, um ihren Budgeteinsatz zu opti­
mieren. Die exemplarische MS&C­Budget­
rechnung zeigt, dass der Wert einer Kam­
pagne um bis zu 30% gesteigert werden
kann und wie Marketing und Sales dafür
zusammenarbeiten sollten.
Die Optimierung des Budgeteinsatzes
Quelle: Mücke, Sturm & Company
basiert auf einer Verbesserung der CPC­
Rate durch eine Steigerung der Clickrate.
Wie die Untersuchung der Kampagne gezeigt hat, kann die
Clickrate der Sales­Banner durch eine Koordination der
Kampagnen, also etwa eine Abstimmung der Zeitpunkte, Um­
felder und Zielgruppen, gezielt gesteigert werden. In der
folgenden Beispielrechnung wird die in der Analyse erfasste
Steigerung von 2,2 % auf 8,0 % zu Grunde gelegt.
Dies hat zur Folge, dass der CPC sinkt. Denn für Anzeigen mit
einer hohen Qualität, also Relevanz für den Nutzer, gewähren
Publishern den Advertisern günstigere Costs per Click – und die
Qualität der geschalteten Anzeigen wird u. a. an deren Clickrate
bewertet. Basierend auf unseren Erfahrungen gehen wir von
einem Spielraum von bis zu 30 % aus: Der CPC für die Sales­
Banner sinkt somit beispielsweise von 1,00 Euro auf 0,70 Euro.
In der Konsequenz können mit dem identischen Sales­Budget
deutlich mehr Clicks realisiert werden. Geht man davon aus, dass
Unternehmen einem Click auf ein Sales­Banner einen be­
stimmten Wert zuweisen (in unserer Beispielrechnung beträgt
dieser Wert 3 Euro – er kann jedoch je nach Branche und
Produkt stark variieren), so führt die Koordination der Branding­
und der Sales­Kampagnen über eine Steigerung der Clicks zu
einer Erhöhung des Kampagnenwertes um 28 %.
Unternehmen können diese Effekte erreichen, wenn sie ihre
Branding­ und Sales­Aktivitäten stärker aufeinander abstimmen.
Derzeit liegt die Verantwortung für Branding­Werbemittel meist
bei der Marketingabteilung, während Sales­Banner direkt von der
Sales­Abteilung gesteuert werden. Hier ist nicht zwingend eine
neue übergreifende Stelle gefordert, sondern in erster Linie eine
verbesserte Koordination in Hinblick auf Zeitpunkte, angespro­
chene Zielgruppen und Umfelder. Ziel beider Abteilungen sollte es
sein, eine möglichst große Schnittmenge der mit Branding­ sowie
Sales­Aktivitäten erreichten Personen zu realisieren.
Auch heute nutzen Unternehmen diese Vorteile schon häufig,
meist aber unbewusst. Denn laufen Branding­ und Sales­
Kampagne zufällig parallel und in ähnlichen Umfeldern, setzt der
First­View­Effekt bereits ein. Jedoch wird der Erfolg dann meist
ausschließlich der messbaren Sales­Kampagne zugesprochen –
obwohl der realisierte Kampagnenwert ohne die parallele
Branding­Kampagne wesentlich geringer gewesen wäre.
Bei der erreichbaren Wertsteigerung spielen allerdings zahlreiche
von Unternehmen zu Unternehmen unterschiedliche Faktoren
eine Rolle: So ist die Clickrate bei informationsintensiven
Produkten wie Versicherungen meist deutlich höher als bei
klassischen Konsumgütern, und der CPC in der Telekommuni­
kationsbranche höher als in der Musikbranche. Daher ist für jedes
Unternehmen eine situationsbedingte Analyse der jeweils rele­
vanten Touchpoints, realistischen Clickrates und realisierbaren
Costs per Click bezogen auf die jeweilige Ausgangssituation not­
wendig, um das eigene Wertsteigerungspotenzial abzuschätzen.
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Externe Dienstleister mit Customer Journey Maps
gezielt einsetzen
Die Marketing­Effizienz kann weiter optimiert werden, wenn alle
am Online­Marketing beteiligten Dienstleister nach dem Ge­
danken der Customer Journey eingesetzt und gesteuert werden.
Das Wissen um die Customer Journey erhöht die Komplexität der
Dienstleister­Beziehungen, denn für unterschiedliche Elemente
im Rahmen der Customer Journey sind häufig unterschiedliche
Dienstleister verantwortlich. So betreut etwa eine klassische Full­
Service­Werbeagentur TV­ und Radio­Spots, während eine
spezialisierte Online­Marketing­Agentur Online­Branding­Kam­
pagnen begleitet; beide arbeiten eventuell noch mit weiteren
Dienstleistern zusammen. Wie in der folgenden Abbildung zu
sehen, kommen zahlreiche weitere Spezialisten hinzu, die nur für
ausgewählte Medienkanäle oder einzelne Marketing­Services
verantwortlich sind. Sie alle beeinflussen aber Touchpoints der
übergreifenden Customer Journey des Kunden – plötzlich sind
ihre Aufgabenbereiche also nicht mehr klar voneinander getrennt.
Für werbetreibende Unternehmen existiert nun die Chance, diese
Vielzahl an Dienstleistern koordiniert unter Berücksichtigung der
möglichen Wechselwirkungen einzusetzen. Vor dem Hintergrund
des Customer­Journey­Gedankens ist es entscheidend, die
Dienstleister nicht nur in ihrem jeweiligen Spezialgebiet, sondern
auch in Beziehung zu den übrigen Dienstleistern zu betrachten:
Denn werden diese Dienstleister aufeinander abgestimmt, dann
profitiert die Performance einzelner Werbemittel durch eben diese
Wechselwirkungen mit anderen Werbemitteln.
Grundlage dieser Abstimmung ist die situationsbedingte Analyse
Vielfalt der Marketing­Dienstleister
Quelle: Mücke, Sturm & Company
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der Wechselwirkungen aller Marketing­Instrumente und Dienst­
leister. MS&C empfiehlt an dieser Stelle, eine Customer Journey
Map zu erstellen:
5. Überprüfung der Wechselwirkungen: Um die vermuteten
Wechselwirkungen zu überprüfen, müssen gezielt Werbemittel
koordiniert in Zielgruppensegmenten eingesetzt und der
tatsächliche Einfluss aufeinander aus einer Analyse der
vorliegenden Daten geschlossen werden.
6. Verfeinerung der Customer Journey Map: Auf dieser Basis
sollte die in Schritt 4 skizzierte Customer Journey Map für alle
Zielgruppensegmente jeweils verfeinert und die Schritte 4­6
wiederholt werden.
1. Zusammenstellung der Touchpoints: Ausgangspunkt ist die
Sammlung aller möglichen Kontaktpunkte von Konsumenten
mit dem Unternehmen über alle Medien sowie Dienstleister
hinweg. Unternehmen sollten dabei nicht nur in einzelnen,
voneinander abgetrennten Kampagnen denken, sondern
sämtliche Marketing­Aktivitäten berücksichtigen.
2. Zentrale Sammlung von Daten: In einem zweiten Schritt
Im Ergebnis erhalten Unternehmen mit dieser Customer Journey
sollten alle verfügbaren Daten über diese Touchpoints zentral
Map eine Übersicht, welche ihrer Touchpoints und in der
gesammelt und zusammengestellt werden. Dabei werden
Konsequenz welche ihrer Dienstleister sich gegenseitig
zahlreiche unterschiedliche KPIs auftreten – von Clickrates
beeinflussen – und dementsprechend aufeinander abgestimmt
über Conversion Rates bis hin zu Reichweiten.
werden müssen.
3. Segmentierung der Touchpoints nach Zielgruppen: Die
Die folgende Grafik zeigt, wie eine solche Customer Journey Map
gesammelten und mit allen verfügbaren Daten versehenen
aussehen könnte (in diesem Fall mit fiktiven Werten). Auf der
Touchpoints sollten nun nach Zielgruppen segmentiert
Basis verschiedener Hypothesen über Wirkungszusammenhänge
werden, da sich die relevanten Kontaktpunkte je nach
wird hier deutlich, dass etwa die Koordination von TV­Spots und
Zielgruppe stark unterscheiden können – junge Mütter
Sales­Bannern zu einer um vier Prozentpunkte höheren Clickrate
beispielsweise sind in anderen Umfeldern zu erreichen als
der Sales­Banner führen kann. Gleichzeitig kann die Marken­
kinderlose Männer im fortgeschrittenen Alter.
Customer Journey Map: Wechselwirkungen zwischen Werbemitteln
Innerhalb von einzelnen Zielgruppen sind
daher die größten Wechselwirkungen reali­
sierbar.
4. Bildung von Hypothesen über Wechsel­
wirkungen: Nun sollten Hypothesen darüber
aufgestellt werden, welche Touchpoints einan­
der besonders stark beeinflussen. Dies kann
basierend auf den vorliegenden Daten, den
eigenen Erfahrungen sowie ergänzenden
Gesprächen mit Kunden erfolgen. Ergebnis
dieser Hypothesen ist ein erster Entwurf der
Customer Journey Map, in der die Kontakt­
punkte je Zielgruppe, die wichtigsten Wechsel­
wirkungen sowie die jeweils verantwortlichen
Dienstleister visualisiert werden.
Quelle: Mücke, Sturm & Company
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erinnerung im Rahmen von TV­Spots durch eine Koordination mit
Online­Branding­Mitteln um 12 % gesteigert werden. Die Abstim­
mung dieser drei unterschiedlichen Touchpoints auf der Custo­
mer Journey, die auch eine Koordination dreier unterschiedlicher
Dienstleister erfordert, würde also in diesem Beispiel zu einem
erheblich verbesserten Budgeteinsatz führen. Dabei können für
jedes Unternehmen andere Wechselwirkungen zwischen den
einzelnen Kontaktpunkten relevant sein.
Externe Dritte wie beispielsweise MS&C können hier wertvolle
Hilfestellungen leisten: Ohne eigene Interessen im komplizierten
Marketing­Ökosystem analysieren sie die Ausgangssituation des
Werbetreibenden, führen die Customer­Journey­Map­Analyse
durch und optimieren seine Dienstleisterbeziehungen.
Zusammenfassung: Vorgehensmodell für
Unternehmen
Unternehmen können sich diese Erkenntnisse zu Nutze machen,
indem sie in drei wesentlichen Schritten vorgehen: Sie sollten
zunächst umfassend Daten über ihre Werbemittel erheben, diese
analysieren und die verschiedenen Wechselwirkungen entlang
der Customer Journey verstehen sowie schließlich die Werbe­
mittel entsprechend dieser Erkenntnisse koordinieren und ein­
setzen. Die beschriebene Customer Journey Map ist ein
mögliches Hilfsmittel bei diesem Vorgehen.
1. Daten erheben. Eine umfassende und strukturierte
Datensammlung ist die notwendige Grundlage der Werbe­
mittel­Optimierung. Es gilt herauszufinden, welche Zielgrup­
pen welche Werbemittel nutzen, wie sie genutzt werden und
welche anderen Werbemittel parallel eingesetzt werden.
2. Wechselwirkungen verstehen. Der zweite Schritt ist die
Analyse dieser Datensammlung: Wenn auf der Basis der
vorhandenen Daten Hypothesen über mögliche Wechsel­
wirkungen zwischen den Werbemitteln aufgestellt werden,
können diese gezielt durch Tests überprüft werden. So können
Unternehmen die zahlreichen Wechselwirkungen Schritt für
Schritt verstehen.
3. Werbemittel koordinieren. Unternehmen können den
positiven Effekt dieser Wechselwirkungen schließlich in vollem
Umfang ausnutzen, wenn sie ihre Werbemittel umfassend
entsprechend der Erkenntnisse aus den Schritten 1 und 2
einsetzen. Dabei sollten die Wechselwirkungen ständig weiter
überprüft und der Werbemitteleinsatz somit optimiert werden.
Fazit
Die Customer Journey der Konsumenten ist Realität und
verdient größere Beachtung. Die MS&C­Untersuchung einer
Kampagne hat den Einfluss von Branding­Kampagnen auf
die Performance von Sales­Bannern untersucht und mit
statistischen Methoden belegt, was schon häufig vermutet
wurde: Die Clickrate der Sales­Banner lässt sich durch
Koordination mit Branding­Werbemitteln um ein Vielfaches
steigern. Diese Erkenntnisse aus der vorliegenden Unter­
suchung können Unternehmen nutzen, um ihr Online­Budget
optimal einzusetzen.
Die Möglichkeiten der Unternehmen gehen über die
Koordination von Branding­ und Sales­Bannern hinaus: An
den Customer Journeys der Kunden sind zahlreiche
Marketing­Dienstleister beteiligt – wenn Unternehmen eine
Customer Journey Map erstellen und auf dieser Basis ihre
Dienstleister gezielt aufeinander abstimmen, profitieren alle
Werbemittel und Kampagnen von den ausgelösten Wechsel­
wirkungen.
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Glossar
Advertiser: Werbetreibende, die z.B. auf Nachrichten­Webseiten Werbung in Form von Bannern schalten, um auf ihre Produkte (physisch,
digital oder Dienstleistungen) aufmerksam zu machen.
Affiliate­Marketing: Online­Marketing­Prinzip, bei dem ein werbetreibendes Unternehmen seine Produkte auch über Partnerwebseiten
verkauft. Wenn Kunden über Banner oder Links von der Webseite eines Partners (Affiliates) auf die Webseite des werbetreibenden
Unternehmens gelangen und dort ein Produkt kaufen, erhält der Affiliate eine Provision.
Branding­Banner: Werden von der Marketing­Abteilung zur Steigerung der Markenbekanntheit sowie aus Imagegründen eingesetzt. Da
eine Interaktion der Nutzer mit dem Advertiser hier nicht zwingend vorgesehen ist, werden diese Banner häufig im CPM­Modell
abgerechnet.
Sales­Banner: Werden meist direkt von der Sales­Abteilung in Auftrag gegeben. Hier ist der Abverkauf Ziel der Kampagne, daher werden
meist Performance­orientierte Abrechnungsarten eingesetzt (CPC, CPL oder CPO). Bei diesen Abrechnungsmodellen wird das Risiko des
Advertisers minimiert, da er nur bei einer Aktion des Kunden zahlt.
Clickrate: Das Verhältnis von Clicks zu allen Impressions eines Banners. Wurde ein Banner beispielsweise 1.000 Mal angesehen und
dabei 24 Mal angeclickt, beträgt die Clickrate 2,4 %.
CPx: Abrechnungsmodelle im Online­Marketing, welche die Vergütung zwischen Advertiser und Publisher regeln. Grundlage für die
Vergütung ist jeweils eine Aktion des Kunden, Ausprägungen der Abrechnungsmodelle können dabei CPM, CPC, CPL, CPO und noch
beliebig viele weitere Varianten sein.
Cost per Mille (CPM): Abrechnung pro tausend Impressions; der Publisher hat bei diesem Abrechnungsmodell keinerlei Risiko und wird in
jedem Fall entlohnt.
Cost per Click (CPC): Abrechnung pro Click auf das Banner.
Cost per Lead (CPL): Abrechnung pro Lead in Folge des Banners, z.B. durch das Abonnement eines Newsletters.
Cost per Order (CPO): Abrechnung pro realisiertem Verkauf in Folge des Banners.
Customer Journey: Alle Berührungspunkte eines Konsumenten mit dem werbetreibenden Unternehmen auf dem Weg vom ersten Kontakt
bis zum Kauf eines Produktes.
Last Click / Last Cookie Wins: Nach diesem Prinzip vergütet der Advertiser nur den Publisher, auf dessen Seite der letzte Kontakt eines
Kunden mit einem Banner vor dem Kauf eines Produktes stattfand. Die vorausgegangene Customer Journey bleibt unberücksichtigt.
Publisher: Betreiber von Webseiten, auf denen Werbemittel wie etwa Banner geschalten werden können. Darunter fallen sowohl
kommerzielle Nachrichten­Webseiten als auch private Blogs.
Touchpoint: Kontaktpunkte eines Konsumenten mit einem werbetreibenden Unternehmen. Dazu zählen sämtliche Werbemittel (online und
offline) sowie die Webseite des Unternehmens.
Unique User: Messgröße im Online­Marketing, die beschreibt, wie viele einzelne Personen unabhängig von der Häufigkeit ihrer
Seitenbesuche eine Webseite besucht oder ein Banner angeclickt haben. Dadurch wird vermieden, dass Nutzer mit besonders großer
Nutzungsintensität die gesamte Reichweite einer Webseite verzerren.
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Über die Autoren
Prof. Dr. Jens Gutsche, Senior Advisor, ist Diplom­Wirtschaftsingenieur. Er verfügt
über umfassende Top­Management­Erfahrung: So war er bei der Bertelsmann AG Vice
President Marketing & Sales AOL Deutschland, Leiter Marketing der Bayernwerk AG
(heute EON Energie), Leiter Marketing Lufthansa Passage sowie Zentralbereichsleiter
Marketingstrategie und Markenmanagement bei der Deutschen Telekom AG. Von 2008
bis 2010 war er zunächst Vorstand Marketing bei Arcor und schließlich
Hauptabteilungsleiter Customer Base Management bei Vodafone. Seit 2005 ist er
Professor für ABWL, Marketing und E­Commerce an der Hochschule Merseburg (FH)
und seit 2011 Senior Advisor bei Mücke, Sturm & Company. Die inhaltlichen
Schwerpunkte von Jens Gutsche liegen im Service­ und Dienstleistungsmarketing
sowie der Implementierung messbarer Marketing­ und CRM­Programme.
Nicolas Bell, Project Manager, ist Diplom­Kaufmann (Universität Duisburg­Essen).
Bevor er 2010 zu Mücke, Sturm & Company kam, hat er bei Kabel Deutschland das
Performance­Management verantwortet. Der Schwerpunkt seiner Tätigkeit liegt auf
strategischen Fragestellungen im Perfomance Management mit Fokus auf Optimierung
von Online­ und Offline­Vertriebsoptimierung sowie im Bereich Bewegtbild.
Dr. Gabriela Schütz, Project Manager, ist promovierte Volkswirtin (LMU München). Vor
ihrem Wechsel zu Mücke, Sturm & Company 2010 war sie am ifo Institut für
Wirtschaftsforschung und zuletzt als Projektmanagerin bei der Bertelsmann Stiftung
tätig. Schwerpunkte ihrer Arbeit sind anwendungsorientierte statistische und ökono­
metrische Analysen sowie die Entwicklung von Scoring­Modellen.
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Mücke, Sturm & Company (MS&C) wurde 2002 von Michael Mücke und Patrick Sturm als partnergeführtes Beratungsunternehmen in
München gegründet. 2010 eröffnete die Managementberatung ein Büro in Darmstadt und 2011 einen Sitz in Köln.
Heute zählt Mücke, Sturm & Company im deutschsprachigen Raum zu den führenden Managementberatungen der TIME­Branche
(Telekommunikation, Informationstechnologie, Medien und Entertainment). Zu ihren Klienten gehören die größten Unternehmen dieser
Industriesektoren. Zunehmend bringt MS&C ihre Expertise und Kompetenz auch in anderen Branchen erfolgreich ein. MS&C begleitet ihre
Klienten von der Strategieentwicklung bis zur Umsetzung und bietet neben innovativen Konzepten auch messbaren Erfolg.
nurago zählt zu den weltweit innovativsten Experten für die digitale Marken­, Media­ und Usability­Forschung. Auf Basis flexibler
technologischer Plattformen kombiniert nurago neuartige Messverfahren und klassische Forschungsmethoden. nurago setzt damit
Marktstandards und ermöglicht besonders effiziente und valide Erfolgskontrollen zur Optimierung der Touchpoints in digitalen Medien.
Als Teil der GfK­Unternehmensgruppe arbeiten an den Standorten Hannover, Hamburg, München, Berlin und London mehr als 50
Mitarbeiter für internationale Werbetreibende unterschiedlicher Branchen sowie Media­Agenturen und Forschungsinstitute (u.a. Google,
YouTube, eBay, Yahoo! Facebook, SpiegelQC, pilot, G+J|ems und aevolve).
Kontakt
Jens Barczewski
Managing Director Client Services Germany
nurago GmbH
applied research technologies
Kurt­Schumacher­Straße 24 | 30159 Hannover
Tel. +49 89 2737013 ­77 | Mobil +49 171 1952896
[email protected] | www.nurago.com
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Weitere Veröffentlichungen von Mücke, Sturm & Company
Mobile Shopping
Wie der E­Commerce mobil wird
Mit Smartphones ist das Fundament für den Durchbruch von Mobile Shopping gelegt. Die Studie erläutert anhand von drei
Wachstumsszenarien, welches Potenzial im Mobile Commerce­Markt steckt. Sie beschreibt die Voraussetzungen und die Hürden für Mobile
Shopping.
Location Based Services – Mobile Lead to Point of Sale
Mehr als ein Hype: Ein Markt mit großem Potenzial
Mit Location Based Services (LBS) bietet sich den Unternehmen via Smartphone ein innovatives Instrument, Kunden wieder in ihre Filialen
zu leiten und effektive Marketingaktionen durchzuführen. Die Untersuchung beschreibt vier Geschäftsmodelle mit einem enormen Potenzial
und Leitlinien für die erste Anwendung von LBS.
In­App Sales
Neue Wege zur Umsatzsteigerung
Mobile Apps setzen ihren Höhenflug in Deutschland fort. In­App Sales werden als Monetarisierungsquelle für Mobile Apps zunehmend
wichtiger. Damit ein App­Engagement nachhaltig zum Erfolg wird, ist die Wahl des richtigen In­App Sales­Geschäftsmodells entscheidend.
Die Studie zeigt, wie sich Unternehmen mit ihren Apps gegenüber der zunehmenden Konkurrenz behaupten können und ein positiver Effekt
auf das Unternehmensergebnis entsteht.
Everywhere Commerce – Das neue Paradigma des Multichannel
Der Kaufprozess findet überall statt: online wie auch offline!
Everywhere Commerce ist das neue Paradigma des Multichannel­Handels: Der Kaufprozess ist kanalübergreifend und findet heute online
wie offline statt. Die Analyse zeigt anhand von Use Cases, wie Unternehmen den Paradigmenwechsel im Sinne ihrer Kunden umsetzen
können.
Zusammenfassungen der Analysen und Studien können Sie kostenlos per E­Mail unter dialog@muecke­sturm.de anfordern.
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Kontakt
Prof. Dr. Jens Gutsche
Senior Advisor
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80339 München
Telefon: +49 89 461399 ­ 0
Fax:
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