Digitalisierung Eine Herausforderung für

Digitalisierung
Eine Herausforderung für Leadership & HR
FHS Alumni Club «Leadership und HR»
[Quelle: http://2010.cologne-commons.de/konferenz/605-da-sind-die-roboter-vortrag.html
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Agenda
 Wieso hat die Digitalisierung
solch grosse Auswirkungen?
 Was bedeutet das für Leadership
und HR?
 Ansatzpunkte
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Herausforderung «Digitalisierung»
Bildquelle: www.personalreporter.de
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Zunehmende Dynamik und Komplexität
Bildquelle: youtube.com
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Intelligente Technik
Welche Tätigkeiten kann die Technik morgen nicht besser lösen als der
Mensch?
 Empathie
 Kreativität / Innovation
 Erfahrungswissen interpretieren
 Sensorik
Bildquelle: http://www.badische-zeitung.de
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Wofür stehen die Unternehmen?
Bildquelle: http://www.siegelreklamen.ch
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Kultur
Bildquelle: http://tristanundisolde.net/heiliger-gral/
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Kultur
«Culture eats Strategy for Breakfast, Operational Excellence for Lunch and
Everything Else for Dinner!»
Bildquelle: https://www.torbenrick.eu/blog/culture
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Veränderung der Führung
Unternehmen heute
Unternehmen früher
Unternehmen morgen
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Veränderung der Führung
Die Veränderung der Führung bedeutet Veränderung
 des Führungsverständnis hin zu
Servant-Leadership, Empowerment,
Superleadership
 der Strukturen / Governance
 Pull statt Push-Prinzip
 Veränderung der Kultur
Bildquelle: https://www.linkedin.com/pulse/beyond-self-obsession-servant-leadersserve-first-tony-zampella
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HRM Rollenverständnis
Strategischer Partner
Strategisches Human Resources
Management
Zukunft
Strategischer
Fokus
 Ausrichtung von HR auf die Business
Strategie
Transformations- und Change
Management
 Sicherstellung der
Fähigkeiten für den Wandel
Prozesse/
Organisation
Mensch/
Individuum
Administrativer Experte
Performance Coach
Management der
Mitarbeiterbeziehung
Management des operativen HRBetriebs
 Reengineering der HR-Prozesse
Change Agent
Tagesgeschäft
Operativer
Fokus
 Steigerung von Kompetenzen
und Leistung
Quelle: Oertig, M., Avenir Group, 2017
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Umsetzung des Rollenverständnisses
Einschätzung HR Rollenverständnis Ist-Soll
Quelle: Oertig, M., Avenir Group, 2017
Konsequenzen für das HRM
Kulturgestalter
 Mitgestaltung von klarer Vision
 Definieren und Würdigen von Verhalten und Leistung
 Gestalten von Spielregeln und allfällige Sanktionen
 Befähigung und Support der Linie für die Umsetzung
 Kultur- und Verhaltensträger definieren als Mentoren und Nachwuchsförderer
Nachhaltige Führungsstrukturen etablieren
 Flache Hierarchien
 Mitarbeiter-Empowerment
 Erhöhung und Pflege von Human- und Sozialkapital
 Gesunderhaltung der Belegschaft
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Konsequenzen für das HRM
Wandel vom Arbeitgeber- hin zum Arbeitnehmermarkt
 Integriertes Talent Management aufbauen und im ständigen Dialog mit
relevanten Zielgruppen stehen (mobile/digitale Kanäle nutzen)
 Gelebte Werte machen den Unterschied: «Millennials» suchen nach
Unternehmen die ihren Wertvorstellungen entsprechen
Flexibilisierung und Digitalisierung der Arbeit
 Antizipation von Trends
 Wandel zur agilen Organisation fördern, Im HR selbst mit agilen Methoden
arbeiten (z.B. Design Thinking/Customer Experience)
 Flexible Arbeits- und Beschäftigungsformen umsetzen
 Digitale Transformation im Business unterstützen
 Digitalisierung im HR selbst vorantreiben (Prozessautomat., HR-Cloud-Lösungen,
HR-Analytics, etc.)
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8 Believes der Swisscom als Beispiel
Quelle: Werner, H. C., 2017
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Aktuelle Forschungsprojekt-Initiativen
 Nachhaltiger Sozialkapital-Kompass –
Die verborgene Seite Ihres Unternehmens
 C3 – Corporate Culture Change –
Wie bringen Sie Ihre Unternehmenskultur
ins Digitale Zeitalter?
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Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit
Roger Martin
Dozent für Leadership & Human Resources Management
Kompetenzzentrum Leadership und Personalmanagement
FHS St. Gallen, Institut IQB-FHS
Rosenbergstr. 59, 9001 St.Gallen
Tel. 071 226 17 68 l [email protected] l www.fhsg.ch/iqb
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