1 Dissertation_Michael_Etter

Corporate Social Responsibility – die Management-Perspektive
DISSERTATION
der Universtität St. Gallen
Hochschule für Wirtschafts-,
Rechts- und Sozialwissenschaften
sowie Internationale Beziehungen (HSG)
zur Erlangung der Würde eines
Doktors der Sozialwissenschaften
vorgelegt von
Michael Etter
von
St. Gallen
Genehmigt auf Antrag von
Frau Prof. Dr. Miriam Meckel
und
Herrn Prof. Dr. Beat Schmid
Dissertation Nr. 3952
D-Druck Spescha, St. Gallen 2011
Die Universität St. Gallen, Hochschule für Wirtschafts-, Rechts- und Sozialwissenshaften sowie Internationale Beziehungen (HSG), gestattet hiermit die Drucklegung
der vorliegenden Dissertation, ohne damit zu den darin ausgesprochenen
Anschaungen Stellung zu nehmen.
St. Gallen, den 27. Oktober 2011
Der Rektor:
Prof. Dr. Thomas Bieger
Danke
Das Verfassen einer Dissertation ist eine herausfordernde und komplexe Aufgabe,
die einen Wissenschaftler über Jahre beschäftigt. Ohne die Unterstützung einiger
Personen und Institutionen wäre die Fertigstellung meiner Doktorarbeit bei weitem
nicht so inspiriert und freudvoll verlaufen. Mein Dank gilt meinen Betreuern Prof.
Dr. Miriam Meckel und Prof. Dr. Beat Schmid für die fachliche Unterstützung und
den Kollegen vom MCM Institut für die anregenden Diskussionen. Dem Schweizerischen Nationalfonds danke ich für das Stipendium, das mir erlaubt hat meine Doktorarbeit an der Copenhagen Business School fertigstellen zu können. Vielen Dank
gebührt meinen Eltern Hermann und Elisabeth Etter sowie meiner Schwester Linda
Etter. Ausserdem danke ich Andry, Benjamin, Balz, Patrick, Claudio, Phillip, Ingmar
und Olivia für die Freundschaft und fortwährende Unterstützung.
Inhaltsverzeichnis
Inhaltsverzeichnis………………………………………………………………………………………….. 5
Zusammenfassung……………………………………………………………………………………….. 10
Abbildungsverzeichnis…………………………………………………………………………………... 12
Tabellenverzeichnis………………………………………………………………………………………. 15
Abkürzungsverzeichnis…………………………………………………………………………………. 16
1.
EINLEITUNG ................................................................................................................................. 17
1.1.
Einführung in die Thematik ............................................................................................ 17
1.2.
Relevanz und Forschungsziel .......................................................................................... 19
1.3.
Forschungsfragen ............................................................................................................... 22
1.4.
Abgrenzungen und Einschränkungen der Forschungsarbeit .................................... 23
1.5
Vorgehen und Aufbau der Forschungsarbeit ............................................................... 24
2.
THEORETISCHER RAHMEN ......................................................................................................... 26
2.1.
Corporate Social Responsibility ...................................................................................... 26
2.1.1.
Die Ökonomisierung von CSR .................................................................................... 26
2.1.2.
Einzug in das strategische Management ................................................................... 29
2.1.3.
Der Nachweis von finanziellem Erfolg ...................................................................... 30
2.1.4.
Beweggründe für CSR .................................................................................................. 30
2.1.5.
Zusammenfassung ........................................................................................................ 33
2.2.
Werte ..................................................................................................................................... 34
2.2.1.
Definitionen von Werten.............................................................................................. 34
2.2.2.
Werte in den Wirtschaftswissenschaften ................................................................... 36
2.2.3.
Individuelle Werte ........................................................................................................ 37
2.2.4.
Forschungsstand ........................................................................................................... 38
2.2.5.
Werte in Beruf und Privatleben .................................................................................. 42
2.2.6.
Individuelle Werte und die Implementierung von CSR ......................................... 43
2.3.
3.
Einstellungen ...................................................................................................................... 45
2.3.1.
Definitionen von Einstellungen .................................................................................. 45
2.3.2.
Das Verhältnis von Werten und Einstellungen ........................................................ 46
2.3.3.
Einstellungen zu CSR ................................................................................................... 48
2.3.4.
Zusammenfassung ........................................................................................................ 56
2.3.5.
Aktueller Forschungsstand.......................................................................................... 57
METHODIK ................................................................................................................................... 60
5
3.1.
Triangulation....................................................................................................................... 60
3.2.
Qualitative Explorationsphase......................................................................................... 62
3.2.1.
Datenerhebung und Untersuchungssample ............................................................. 63
3.2.2.
Datenauswertung.......................................................................................................... 65
3.2.3.
Kodierprozess ................................................................................................................ 65
3.3.
Quantitative Erhebung ...................................................................................................... 67
3.3.1.
Stichprobe ...................................................................................................................... 67
3.3.2.
Fragebogendesign ......................................................................................................... 68
3.3.3.
Instrumente zur Messung von Einstellung zu CSR ................................................. 72
3.3.4.
Entwicklung eines Messinstrumentes........................................................................ 73
3.4.
4.
Qualitative Validierung .................................................................................................... 84
WERTE IN BERUF UND PRIVATLEBEN ........................................................................................ 87
4.1.
Quantitative Auswertung ................................................................................................. 87
4.1.1.
Werte im Privatleben .................................................................................................... 87
4.1.2.
Werte im Berufsleben ................................................................................................... 90
4.1.3.
Unterschiede der Werthierarchien in Beruf und Privatleben ................................. 93
4.1.4.
Unterschiede nach Geschlecht, Alter, Position und religiöser Haltung ................ 95
4.2.
Qualitative Auswertung.................................................................................................. 103
4.2.1.
Unterschiede der Werte in Beruf und Privatleben ................................................. 103
4.2.2.
Zusammenfassung ...................................................................................................... 106
4.3.
Ethische Konflikte............................................................................................................ 107
4.3.1.
Häufigkeit von ethischen Konflikten ....................................................................... 107
4.3.2.
Das Erleben ethischer Konflikte nach Alter, Geschlecht und Position ................ 110
4.3.3.
Zusammenfassung ...................................................................................................... 113
4.3.4.
Persönliche Werte im Berufsleben ............................................................................ 114
4.3.5.
Werthaltungen und Erleben von Werten im beruflichen Umfeld ....................... 123
4.3.6.
Zusammenfassung ...................................................................................................... 124
5.
EINSTELLUNGEN ZU CSR ......................................................................................................... 126
5.1.
Wirtschaftlicher Erfolg als Verantwortung ................................................................. 126
5.1.1.
Konzentration auf Wirtschaftlichkeit ....................................................................... 126
5.1.2.
Shareholder-Orientierung.......................................................................................... 128
5.1.3.
Wachstumsorientierung ............................................................................................. 130
5.1.4.
Zusammenfassung ...................................................................................................... 132
5.2.
Ethik und Gewinnstreben .............................................................................................. 133
5.2.1.
Ethische Aspekte und Rendite .................................................................................. 133
5.2.2.
Ethik über Gewinninteressen .................................................................................... 135
6
5.2.3.
5.3.
Zusammenfassung ...................................................................................................... 138
Gewichtung ethischer Fragen ........................................................................................ 139
5.3.1.
CSR bei Unternehmensentscheidungen .................................................................. 139
5.3.2.
Gewichtung ethischer Fragen ................................................................................... 141
5.3.3.
Zusammenfassung ...................................................................................................... 144
5.4.
Nachhaltigkeit................................................................................................................... 145
5.4.1.
Langfristige Unternehmensstrategien...................................................................... 145
5.4.2.
Ausrichtung an Nachhaltigkeit ................................................................................. 148
5.4.3.
Langfristige Perspektiven .......................................................................................... 149
5.4.4.
Zusammenfassung ...................................................................................................... 152
5.5.
Stakeholder-Management .............................................................................................. 153
5.5.1.
Partnerschaftliches Verhältnis................................................................................... 153
5.5.2.
Standortverpflichtung und gesellschaftliche Verantwortung .............................. 155
5.5.3.
Arbeitsplatzsicherung ................................................................................................ 158
5.5.4.
Achtung von Mitarbeiterinteressen.......................................................................... 160
5.5.5.
Mitarbeiterbeteiligung................................................................................................ 162
5.5.6.
Zusammenfassung ...................................................................................................... 164
5.6.
Kodizes, ethische Leitlinien und Unternehmenskultur ........................................... 165
5.6.1.
Ethische Leitlinien....................................................................................................... 165
5.6.2.
Notwendigkeit von Kodizes ...................................................................................... 168
5.6.3.
CSR als „Feigenblatt“ ................................................................................................. 171
5.6.4.
Zusammenfassung ...................................................................................................... 174
5.7.
Implementierung von CSR ............................................................................................. 175
5.7.1.
Unternehmenskultur .................................................................................................. 175
5.7.2.
Ausbildung .................................................................................................................. 177
5.7.3.
Handlungsspielraum .................................................................................................. 180
5.7.4.
Zusammenfassung ...................................................................................................... 182
5.8.
Persönliches Engagement ............................................................................................... 183
5.8.1.
Gesellschaftlicher Beitrag........................................................................................... 183
5.8.2.
Gesellschaftliches Engagement ................................................................................. 186
5.8.3.
Vergütung .................................................................................................................... 187
5.8.4.
Zusammenfassung ...................................................................................................... 189
5.9.
Einflussgrössen auf die Einstellungen zu CSR .......................................................... 189
5.9.1.
Geschlecht und Einstellungen zu CSR ..................................................................... 189
5.9.2.
Alter und Einstellungen zu CSR ............................................................................... 191
5.9.3.
Unternehmensgrösse und Einstellungen zu CSR................................................... 192
5.9.4.
Position und Einstellungen zu CSR.......................................................................... 193
5.9.5.
Religion und Einstellungen zu CSR ......................................................................... 195
7
5.9.6.
5.10.
6.
Zusammenfassung ...................................................................................................... 196
Zusammenfassung ........................................................................................................... 197
VERHÄLTNIS VON WERTEN UND EINSTELLUNGEN ............................................................... 202
6.1.
Gewinnstreben und individuelle Werte ...................................................................... 202
6.1.1.
Konzentration auf Wirtschaftlichkeit ....................................................................... 202
6.1.2.
Shareholder-Orientierung.......................................................................................... 203
6.1.3.
Wachstumsorientierung ............................................................................................. 204
6.1.4.
Zusammenfassung ...................................................................................................... 204
6.2.
Ethik, Gewinn und individuelle Werte ....................................................................... 205
6.2.1.
Ethische Interessen über Gewinninteressen............................................................ 206
6.2.2.
Ethik und Rendite ....................................................................................................... 206
6.2.3.
Zusammenfassung ...................................................................................................... 207
6.3.
Gewichtung ethischer Fragen und individuelle Werte............................................. 208
6.3.1.
CSR bei Unternehmensentscheidungen .................................................................. 208
6.3.2.
Gewichtung ethischer Fragen ................................................................................... 209
6.3.3.
Zusammenfassung ...................................................................................................... 209
6.4.
Nachhaltigkeit und individuelle Werte ....................................................................... 211
6.4.1.
Langfristige Unternehmensstrategien...................................................................... 211
6.4.2.
Ausrichtung an Nachhaltigkeit ................................................................................. 211
6.4.3.
Langfristige Perspektiven .......................................................................................... 212
6.4.4.
Zusammenfassung ...................................................................................................... 213
6.5.
Stakeholder-Orientierung und individuelle Werte ................................................... 213
6.5.1.
Partnerschaftliches Verhältnis................................................................................... 214
6.5.2.
Standortverpflichtung ................................................................................................ 214
6.5.3.
Arbeitsplatzsicherung ................................................................................................ 215
6.5.4.
Achtung von Mitarbeiterinteressen.......................................................................... 216
6.5.5.
Mitarbeiterbeteiligung................................................................................................ 216
6.5.6.
Zusammenfassung ...................................................................................................... 217
6.6.
Kodizes, ethische Leitlinien und individuelle Werte ............................................... 218
6.6.1.
Ethische Leitlinien....................................................................................................... 219
6.6.2.
Notwendigkeit von Kodizes ...................................................................................... 219
6.6.3.
CSR als Feigenblatt ..................................................................................................... 220
6.6.4.
Zusammenfassung ...................................................................................................... 220
6.7.
Implementierungen von CSR und individuelle Werte ............................................. 221
6.7.1.
Unternehmenskultur .................................................................................................. 221
6.7.2.
Ausbildung .................................................................................................................. 222
6.7.3.
Zusammenfassung ...................................................................................................... 223
8
6.8.
Persönliches Engagement ............................................................................................... 224
6.8.1.
Gesellschaftlicher Beitrag........................................................................................... 224
6.8.2.
Gesellschaftliches Engagement ................................................................................. 225
6.8.3.
Vergütung .................................................................................................................... 226
6.8.4.
Zusammenfassung ...................................................................................................... 226
6.9.
7.
Zusammenfassung ........................................................................................................... 227
FAZIT UND SCHLUSSFOLGERUNGEN ....................................................................................... 230
7.1.
Relevanzbeimessung von Werten ................................................................................. 230
7.2.
Konflikte ............................................................................................................................ 233
7.3.
Einstellungen zu CSR ...................................................................................................... 235
7.4.
Verhältnis von individuellen Werten und Einstellungen ........................................ 238
7.5.
Schlussfolgerungen.......................................................................................................... 242
7.5.1.
Wertekongruenz für erfolgreiches Management ................................................... 242
7.5.2.
Akzeptanz von CSR-Massnahmen ........................................................................... 244
7.5.3.
Neue Skills für das CSR-Management ..................................................................... 246
7.5.4.
Steigerung der Wirksamkeit von Leitlinien und Kodizes ..................................... 247
7.5.5.
Erkenntnisse für die weitere Forschung .................................................................. 248
7.6.
Einschränkungen .............................................................................................................. 248
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
LITERATUR ................................................................................................................................. 250
ANHANG 1: BEFRAGTE EXPERTEN, QUALITATIVE EXPLORATIONSPHASE ........................... 288
ANHANG 2: DEMOGRAPHISCHE DATEN, QUANTITATIVE BEFRAGUNG ............................. 289
ANHANG 3: DEMOGRAPHISCHE DATEN, QUALITATIVE BEFRAGUNG ................................ 290
ANHANG 4: ANSCHREIBEN ....................................................................................................... 291
ANHANG 5: FRAGEBOGEN DER QUANTITATIVEN UNTERSUCHUNG ................................... 292
ANHANG 6: ANSCHREIBEN 2 .................................................................................................... 303
ANHANG 7: LEITFADEN FÜR QUALITATIVE INTERVIEWS ...................................................... 304
ANHANG 8: STATISTISCHE ANALYSEN ................................................................................... 310
9
Zusammenfassung
Die vorliegende Arbeit widmet sich der Management-Perspektive der Corporate
Social Responsibility (CSR). Dabei interessiert die persönliche Sicht von leitenden
Führungskräften auf die soziale und ökologische Verantwortung von Unternehmen.
Sie geht von einer Betrachtung verschiedener Einflussfaktoren auf die Einstellungen
zu CSR sowie verschiedenen Beweggründen für das Wahrnehmen der gesellschaftlichen Verantwortung aus. Dabei wird festgestellt, dass das individuelle Werteverständnis als Motiv für CSR und Einflussfaktor auf die Einstellungen zu CSR noch
unzureichend untersucht wurde.
Mit einer breit angelegten empirischen Untersuchung setzt sich diese Arbeit deshalb
das Ziel, den Zusammenhang zwischen individuellen Werten und den Einstellungen
von Führungskräften zu CSR zu erörtern. Dafür wird methodisch ein triangulärer
Ansatz angewendet, indem quantitative mit qualitativen Daten kombiniert werden,
was ein vertieftes Verständnis für den Untersuchungsgegenstand erlaubt. Für die
Datenerhebung wird ein eigenes Messinstrument entwickelt, das aus der relevanten
Literatur sowie Expertengesprächen abgeleitet wird. Mit statistischen Analysen einer
Umfrage von 201 Führungskräften sowie der Auswertung von 23 Interviews mit
Managern aus dem deutschsprachigen Raum der Schweiz und Deutschland zeigt
sich ein heterogenes Bild, wobei die moderne und die sozioökonomische Sichtweise
vorherrschen. Einem breiten Verständnis der Unternehmensverantwortung liegen
vor allem sozialen Werte und Humanitätswerte zugrunde, während ein enges Verantwortungsverständnis mehrheitlich auf ökonomischen Werten und Machtwerten
basiert.
Das Vorgehen der Arbeit gliedert sich in drei Schritte. In einem ersten Abschnitt soll
ein ausreichend breites, solides Verständnis über die relevanten theoretischen Konzepte – Corporate Social Responsibility, individuelle Werte und Einstellungen – erarbeitet sowie der aktuelle Forschungsstand aufgezeigt werden. Davon ausgehend
wird im zweiten Abschnitt ein Messinstrument zur Datenerhebung entwickelt. Im
dritten Abschnitt werden die Ergebnisse der Datenanalyse präsentiert und Schlussfolgerungen für die Managementpraxis sowie die weitere Forschung gezogen.
10
Summary
This thesis examines the management perspective on corporate social responsibility
(CSR), with the focus on the manager’s personal view and its underlying individual
values. Starting with an overview of existing influence factors on individual attitudes
towards CSR and motives for socially responsible business practices, it is found that
individual values are poorly investigated as motives and influencing factors.
Therefore, this thesis aims to clarify the correlation between individual values and
attitudes of managers towards CSR. Methodologically the combination of quantitative and qualitative methods allows an in-depth approach and examination of the
phenomena. An own measurement for the data collection will be developed, based
on relevant theories and expert interviews. The analysis of the data, gained through a
survey with 201 participants and interviews with 23 managers from Switzerland and
Germany, reveals prevalent modern and socio-economic views of CSR. A broad perception of corporate social responsibility is based mainly on social and humanity
values, whereas economic and power values underlie a narrow view of corporate
social responsibility.
The thesis bases on a three-tiered approach: In a first segment, a sufficiently substantiated understanding of the relevant theoretical concepts is developed – more specifically of corporate social responsibility, individual values, and attitudes. Thereby the
current state of research and the research gap is presented. In a second segment, the
measurement for the data collection is developed. In a third segment, the results are
presented and implications for practical management as well as for future research
developed.
11
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Forschungsfragen .......................................................................................... 23
Abbildung 2: Aufbau der Dissertation ............................................................................... 25
Abbildung 3: CSR-Pyramide nach Carroll ........................................................................ 28
Abbildung 4: Value-attitude-behavior hierarchy ............................................................. 47
Abbildung 5: Zweidimensionales Modell der CSR-Orientierung ................................. 54
Abbildung 6: Sequenzielles Forschungsdesign ................................................................ 61
Abbildung 7: Fragenbogendesign ....................................................................................... 69
Abbildung 8: Werte im Privatleben .................................................................................... 88
Abbildung 9: Werte im Berufsleben ................................................................................... 91
Abbildung 10: Wertehierarchien in Privat- und Berufsleben ......................................... 94
Abbildung 11 : Differenz Wertehierarchien in Privat- und Berufsleben ...................... 95
Abbildung 12: Unterschiede der Wertehierarchien nach Geschlecht in Beruf und
Privatleben.............................................................................................................................. 96
Abbildung 13: Unterschiede der Wertehierarchien nach Alter, in Beruf und
Privatleben.............................................................................................................................. 99
Abbildung 14: Unterschiede der Wertehierarchien nach Position, in Beruf und
Privatleben............................................................................................................................ 100
Abbildung 15: Unterschiede der Wertehierarchien nach Religualität, in Beruf und
Privatleben............................................................................................................................ 102
Abbildung 16: Ethische Konflikte ..................................................................................... 108
Abbildung 17: Gewissensfragen ....................................................................................... 115
Abbildung 18: Wertüberzeugung ..................................................................................... 117
12
Abbildung 19: Belastung durch äussere Zwänge ........................................................... 120
Abbildung 20: Religiosität/Spiritualität ........................................................................... 121
Abbildung 21: Konzentration auf Wirtschaftlichkeit ..................................................... 127
Abbildung 22: Shareholder-Orientierung ........................................................................ 129
Abbildung 23: Wachstumsorientierung ........................................................................... 131
Abbildung 24: Ethische Aspekte und Rendite ................................................................ 134
Abbildung 25: Ethik über Gewinninteressen .................................................................. 136
Abbildung 26: CSR bei Unternehmensentscheidungen ................................................ 140
Abbildung 27: Abwägung ethischer Fragen ................................................................... 142
Abbildung 28: Langfristige Unternehmensstrategien.................................................... 146
Abbildung 29: Ausrichtung an Nachhaltigkeit ............................................................... 148
Abbildung 30: Langfristige Perspektiven ........................................................................ 150
Abbildung 31: Partnerschaftliches Verhältnis ................................................................. 154
Abbildung 32: Standortverpflichtung .............................................................................. 156
Abbildung 33: Arbeitsplatzsicherung .............................................................................. 159
Abbildung 34: Mitarbeiterinteressen ................................................................................ 161
Abbildung 35: Mitarbeiterbeteiligung .............................................................................. 163
Abbildung 36: Ethische Leitlinien ..................................................................................... 166
Abbildung 37: Notwendigkeit von Kodizes .................................................................... 169
Abbildung 38: CSR als Feigenblatt ................................................................................... 172
Abbildung 39: Unternehmenskultur ................................................................................ 176
Abbildung 40: Ausbildung ................................................................................................ 178
13
Abbildung 41: Handlungsspielraum ................................................................................ 181
Abbildung 42: Gesellschaftlicher Beitrag ......................................................................... 184
Abbildung 43: Gesellschaftliches Engagement ............................................................... 186
Abbildung 44: Vergütung .................................................................................................. 188
Abbildung 45: Wertegewichtung Privatleben und Beruf .............................................. 231
14
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Forschungsstand, individuelle Werte von Führungskräften ........................ 41
Tabelle 2: Forschungsstand, Einstellungen von Führungskräften gegenüber CSR .... 59
Tabelle 3: Individuelle Werte............................................................................................... 70
Tabelle 4: Korrelationen Gewinnmaximierung und individuelle Werte .................... 205
Tabelle 5: Korrelationen Ethische Aspekte und Gewinninteressen ............................ 207
Tabelle 6: Korrelationen Gewichtung ethischer Fragen und individuelle Werte ...... 210
Tabelle 7: Korrelationen Nachhaltigkeit und individuelle Werte ................................ 213
Tabelle 8: Korrelationen Stakeholderorientierung und individuelle Werte ............... 218
Tabelle 9: Korrelationen Kodizes, ethische Leitlinien .................................................... 221
Tabelle 10: Korrelationen Implementierungen von CSR und individuelle Werte .... 224
Tabelle 11: Korrelationen Vergütung und individuelle Werte ..................................... 227
Tabelle 12: Korrelationen individuelle Werte und Einstellungen (1) .......................... 239
Tabelle 13: Korrelationen individuelle Werte und Einstellungen (2) ......................... 240
15
Abkürzungsverzeichnis
Abb. Abbildung
at al. et alii
bzw. beziehungsweise
CFP
Coroprate Financial Performance
CSP
Corporate Social Performance
CSR
Corporate Social Responsibility
d. h.
das heisst
etc.
et cetera
(f)f.
(fort)folgende
Hrsg. Herausgeber
IR
Investor Relations
NGO Non-Governmental Organisation
s. a.
siehe auch
s. o.
siehe oben
s. u.
siehe unten
S.
Seite
s.
siehe
SRI
Socially Responsible Investments
Tab.
Tabelle
UNO United Nations Organisation
vgl.
vergleiche
z. B.
zum Beispiel
16
1. Einleitung
1.1.
Einführung in die Thematik
Skandale und Katastrophen der jüngeren Vergangenheit, wie die nukleare Katastrophe von Fukushima, die Ölverschmutzung im Golf von Mexiko oder die weltweite
Finanzkrise, verdeutlichen, wie Unternehmen durch verantwortungsloses Handeln
systematisch gegen Gesetze verstossen, ethische Prinzipien willentlich missachten
und damit die Gesellschaft, Umwelt und Wirtschaft erheblich gefährden. Dabei
schaden die Unternehmen oft nicht zuletzt sich selbst, denn Schadenersatzzahlungen, Image- und Reputationsverluste, verstärkte Regulierungen oder der Vertrauensverlust von Kunden schränken die Wettbewerbsfähigkeit von Firmen erheblich
ein. „Unternehmen können sich in ethischen Fragen keine Kompromisse mehr leisten“ (Bilanz, 2009) folgert Joseph Hogan, CEO des Schweizer Industrieunternehmens ABB, und bringt dabei relevante Aspekte zum Ausdruck, die die Debatte über
die gesellschaftliche Verantwortung von Unternehmen, die sogenannte Corporate
Social Responsibility (CSR), in den letzten Jahren bestimmt haben.
Zum einen beschreibt das Zitat implizit die Tatsache, dass Unternehmen einem steigenden, äusseren Druck ausgesetzt sind, ihre gesellschaftliche Verantwortung mit
freiwilligen Massnahmen wahrzunehmen. Konsumenten, Medien, Politiker, NGOs,
Regulierungsbehörden und andere kritische Stakeholder mit Einfluss verlangen von
Firmen das Einhalten von sozialen und ökologischen Standards (Franklin 2008; McIntosh, Leipziger & Coleman, 2003; Van Marrewijk, 2002; Gazdar & Kirchhoff, 2004).
So spricht das Zitat den Trend zur Lancierung verschiedener CSR-Initiativen und Massnahmen an, mit denen Firmen den gestiegenen Forderungen gerecht zu werden
versuchen (Moon & Vogel, 2008; Lougee & Wallace, 2008; Babiak & Trendafilova,
2011). Insbesondere international tätige Unternehmen werden zunehmend gezwungen, das Augenmerk auf ethische Aspekte zu legen. Durch die Anhäufung von
Macht sind sie der Forderung ausgesetzt, ihre „Licence to operate“ (Hansen &
Schrader, 2005, S. 134) gegenüber der Gesellschaft zu legitimieren. Nationale Vorschriften werden den weltumspannenden Firmen nicht mehr gerecht. Kritische Bürger und Konsumenten erwarten zudem von Firmen, dass sie ihre gesellschaftliche
Verantwortung nicht nur in den Heimmärkten, sondern auch an fernen Produktionsstandorten wahrnehmen (Frederick, 2008; Hietbrink, Berens & van Rekom, 2011;
Boyd et al., 2007). Die Erwartungshaltung gegenüber national und regional aufge17
stellten Firmen ist indes nicht viel geringer (Morsing & Perrini, 2009; Murillo &
Lozano, 2006).
Darüber hinaus verdeutlicht die Aussage von Hogan, dass sich neben der explizit
normativ geführten Debatte auch eine ökonomisch bestimmte Diskussion über die
Wahrnehmung gesellschaftlicher Verantwortung etabliert hat. Praktiker und Wissenschaftler wollen wissen, worin der wirtschaftliche Nutzen („Business Case“) im
Wahrnehmen der gesellschaftlichen Verantwortung liegt (Weber, 2008; Kurucsz,
Colbert & Wheeler, 2008; Carroll & Shabana, 2010). Das Zitat bringt so zum Ausdruck, dass die Motive hinter CSR-Massnahmen nicht nur altruistisch und ethisch
motiviert sind, sondern oft instrumentellen Charakter aufweisen (Etter, Hoffmann &
Meckel, 2009).
Des Weiteren zeigt die in einem der auflagenstärksten Wirtschaftsmagazine der
Schweiz zitierte Aussage von Hogan, dass CSR ein Marketing- und PR-Thema ist.
Die Formel „Tue Gutes und sprich darüber“ gilt, unter Berücksichtigung von gewissen Besonderheiten, auch für CSR-Massnahmen (Morsing & Schulz, 2006; Bartlett,
Tywoniak & Hatcher 2007; Kim & Reber, 2008).1 Dass manche Firmen mehr Geld für
die Kommunikation von CSR als für die eigentlichen Massnahmen ausgeben, hat
dem Thema CSR nicht zuletzt Kritik und Zynismus entgegen gebracht.2 Nichtsdestotrotz haben Führungskräfte in Unternehmen die Relevanz des Themas als „Strategic
Issue“ erkannt (Holme, 2010, S. 180). Galt CSR unter Managern vor einigen Jahren
noch als hinderlich für die Erreichung von Unternehmenszielen und als reiner Kostenfaktor (z. B. Ackerman, 1973), sind sich viele Manager heute einig, dass Unternehmen vom Berücksichtigen sozialer und ökologischer Belange finanziell profitieren können und das Thema auf der Business-Agenda einen Platz finden sollte (z. B.
Rochlin et al., 2004).
Einen Aspekt blendet das Zitat jedoch aus, nämlich jenen, wie Joseph Hogan persönlich über die gesellschaftliche Verantwortung seines Unternehmens denkt. Der CEO
wird als Unternehmensvertreter von ABB und nicht als Privatperson zitiert. Welche
Bedeutung Hogan oder Manager im Allgemeinen der Unternehmensverantwortung
1
Beispielsweise raten Morsing und Schulz (2006), bei der Kommunikation von CSR klassische Werbung zu ver-
meiden und sich beispielsweise auf Third-Party-Endorsement, die indirekte Kommunikation über Experten,
Medien und weitere Meinungsführer, zu konzentrieren.
2
So hat beispielsweise Philip Morris 75 Millionen Dollar für soziale Initiative ausgegeben und daraufhin eine 100
Millionen Dollar teure Kampagne lanciert, um die Massnahmen zu publizieren (Porter & Kramer, 2002).
18
persönlich beimessen und welches individuelle Werteverständnis dem zugrunde
liegt, bleibt ungeklärt und wurde bis anhin auch aus wissenschaftlicher Perspektive
unzureichend untersucht (Lee, 2008). Die Wahrnehmung von CSR von Führungskräften ist allerdings von grosser Bedeutung für die Implementierung von CSRMassnahmen (Godos-Díez, Fernández-Gago & Martínez-Campillo, 2011), weil es die
Manager sind, die das Interesse an CSR stärken (Waldman et al., 2006) und Entscheidungen
treffen,
wie
CSR-Massnahmen
strategisch
intergriert
werden
(Singhapakdi et al., 2008). In der vorliegenden Forschungsarbeit wird ausgehend von
dieser Überlegung das Werteverständnis von leitenden Führungskräften und deren
persönliche Einstellungen gegenüber Corporate Social Responsibility untersucht.
Dabei interessiert neben den Wertehierarchien der Führungskräfte und deren Einstellungen zur Corporate Social Responsibility (CSR) der Zusammenhang zwischen
den persönlichen Wertehierarchien und der Sicht auf die Unternehmensverantwortung.
1.2.
Relevanz und Forschungsziel
CSR erfuhr insbesondere in den letzten Jahren in der Praxis und in der Wissenschaft
eine steigende Aufmerksamkeit (Matten & Moon, 2008; Porter & Cramer, 2011; Lee,
2008). Unternehmensskandale des vergangenen Jahrzehnts, wie beispielsweise bei
Enron (Bilanzfälschungen), Siemens (Korruption), BP (Umweltverschmutzung) oder
Tepco (Gefährdung der Gesellschaft), und die Finanz- und Wirtschaftskrise der letzten Monate haben die Debatte über Unternehmensethik und die Verantwortung von
Unternehmen vorangetrieben (Kahn, 2007; Manubens, 2009). Dabei galt das Augenmerk auch immer wieder den Managern, die als Entscheidungsträger ethisches Fehlverhalten ihrer Firmen zu verschiedenen Graden zu verantworten hatten, wenn sie
auch nicht immer zur Verantwortung gezogen wurden (z. B. Burke, 2006; Zu & Song,
2009).3 In der fortlaufenden Diskussion wird die Moralität von Unternehmen immer
wieder aufgegriffen (French, 1979; Goodpaster & Matthews, 1982; Velasquez, 1983;
Ranken, 1987; Moore, 1999; Rodriguez, Gallego & Garcia, 2009). Kann ein Unternehmen als moralischer Akteur gesehen werden oder fusst moralisches Handeln alleine
auf individuellem Verhalten und individueller Verantwortung? Während die Moral-
3
Burke (2006) listet in seiner Arbeit eine chronologische Übersicht von Management-Fehlern, basierend auf Per-
sönlichkeit und Kompetenzen, auf, die zu ethischen Skandalen führen.
19
Agency-Debatte vor allem mit Hinblick auf moralisches Fehlverhalten geführt wurde, fehlt diese Debatte bis anhin hinsichtlich CSR.
Maclaglan (1999, S. 44) schlägt vor, dass bei der Analyse der Verantwortung von Unternehmen „die Werte, Motive und Entscheidungen“ jener Personen berücksichtigt
werden müssen, die bei der „Policy Formulation“ involviert sind. Mit der Fokussierung auf die Werte und Einstellungen von Managern wird diese Forschungsarbeit
dieser Forderung gerecht. So wie Top-Managern ethisches Fehlverhalten ihrer Unternehmen zur Last gelegt werden kann, so sind sie es, die als Unternehmenslenker
das Berücksichtigen von gesellschaftlicher Verantwortung durch ihre Unternehmen
fördern können (Swanson, 1995; Menon & Menon, 1997; Akaah & Lund, 1994; Connor & Becker, 1994; Meglino et al., 1992). Die Motivation der Führungskräfte dies zu
tun, wurde in einigen Untersuchungen analysiert (z. B. Hemingway & McLagan,
2004; Siltoja, 2006; Babiak & Trendafilova, 2011), während über den eigentlichen
Nutzen von CSR seit Jahrzehnten wissenschaftlich kontrovers debattiert wird (z. B.
Votaw, 1973; Friedman, 1962; Reich, 2007; Carroll, 1979, 1991).
Die Gründe, die soziale und ökologische Verantwortung wahrzunehmen und sich
als Manager dafür einzusetzen, sind vielfältiger und gemäss einer Vielzahl von Autoren nicht zuletzt instrumentell-ökonomischer Natur (Vogel, 2005; Kurucz, Colbert
& Wheeler, 2008; Etter et al., 2009). Trotz Unsicherheiten bezüglich der Annahme,
wie und ob sich CSR-Massnahmen auf den finanziellen Gewinn auswirken, kommt
diesen instrumentell-ökonomischen Motiven eine wichtige Bedeutung zu. Dabei
wird in den Wirtschaftswissenschaften vor allem der positive Zusammenhang von
CSR und anderen immateriellen Gütern, wie der Unternehmensreputation, hergestellt (z. B. Gardberg & Fombrun, 2006). So haben die Forderung nach erhöhter
Transparenz (Dubbink, Graafland & Liedekerke, 2008), die durch die modernen Informations- und Kommunikationstechnologien geschaffenen Möglichkeiten, sich
über Firmen zu informieren und auszutauschen (Meckel, 2008), die Etablierung von
Wissensgesellschaften (Arenas, Lozano & Albareda, 2009) und die globale Vernetzung von Medien und Informationskanälen (McIntosh, Leipziger & Coleman, 2003)
dazu geführt, dass das Informationsgefälle zwischen Unternehmen und kritischen
Stakeholdern kleiner geworden ist. Ethisches Fehlverhalten kommt so schnell ans
Licht der Öffentlichkeit und kann zu Reputationsschäden für Unternehmen führen.
Durch die Verbindung mit weiteren intangiblen Werten wie der Mitarbeiterzufriedenheit (Collier & Esteban, 2007), Kundenloyalität (McDonald & Rundle20
Thiele, 2008) oder auch das Abwenden von verstärkten Regulierungen (Hansen &
Schrader, 2005) hat CSR für das strategische Management an Relevanz gewonnen.
Zudem rückten im letzten Jahrzehnt vermehrt Socially Responsible Investments und
die Berücksichtigung von Nachhaltigkeitsaspekten bei der Unternehmensbewertung
auf dem Kapitalmarkt in den Vordergrund, was Firmen dazu bewegte, verstärkt ihre
gesellschaftliche Verantwortung wahrzunehmen (Fieseler, 2008).
Somit gibt es eine Vielzahl von Gründen, weshalb sich Manager dem Thema CSR
zuwenden. Der Faktor des Werteverständnisses und der persönlichen Einstellungen
von Entscheidungsträgern wurde im umfangreich erforschten Gebiet von CSRMotiven allerdings noch wenig untersucht. So vermerkt Lee im Jahr 2008 zu den Einflussfaktoren, die sich auf CSR-Massnahmen auswirken, abschliessend:
“The current state of CSR research has paid much less attention to these other
factors. For instance, the personal ethics of managers can play an important
role." (Lee, 2008, S. 63.)
Der noch wenig erforschte Faktor der persönlichen Einstellungen zu CSR und deren
zugrunde liegende Wertvorstellungen ist allerdings hoch relevant. Zum einen sind es
Werte und Einstellungen, die das Handeln von Führungskräften bestimmen. Zum
anderen kann CSR einen kritischen Erfolgsfaktor für Unternehmen darstellen. Die
theoretische Relevanz für diese Forschungsarbeit ergibt sich somit aus der bestehenden Forschungslücke. Die praktische Relevanz ergibt sich aus einem Bedarf für das
Verständnis von Einstellungen zu CSR und den zugrunde liegenden Werten, die für
die Implementierung von CSR-Massnahmen von Bedeutung ist (Ma & Allen, 2009).
Um die Interoperabilität zweier Systeme oder Organisationen sicherzustellen, ist ein
gemeinsamer „Standard“ notwendig (Schade & Gerz, 2009). So kann es beispielsweise erwünscht sein, dass bei der intra- oder interorganisationalen Zusammensetzung
von Management-Teams ein gewisses Verständnis von CSR vorherrscht, um ein Unternehmen oder Projekt mit einer gewünschten Ausrichtung zu führen.
Zusammengefasst ist es das Ziel dieser Forschungsarbeit, die persönlichen Einstellungen von leitenden Führungskräften zu CSR zu erschliessen und den Zusammenhang mit deren Wertvorstellungen aufzuzeigen. Aus den Ergebnissen werden
Schlussfolgerungen für das Management von CSR-Massnahmen gezogen, weshalb
diese Arbeit wissenschaftstheoretisch der „answendungsorientierten“ Wissenschaft
21
zuzuordnen ist, die Grundlagen- und anwendungsnahe Forschung verbindet
(Kirsch, 1979; Ulrich & Hill, 1979; Ulrich, 1984).
1.3.
Forschungsfragen
Ausgehend vom Ziel der Forschungsarbeit, das Verständnis für die Einstellungen
von leitenden Führungskräften zu CSR zu verbessern und einen Zusammenhang
dieser Einstellungen zum Werteverständnis von Managern aufzuzeigen, sollen folgende Forschungsfragen wegleitend sein:
·
Forschungsfrage 1: Über welches Werteverständnis verfügen Manager?
Trennen Manager zwischen beruflichen und privaten Werten? Kommt es zu
Konflikten zwischen beruflichen und privaten Werten?
·
Forschungsfrage 2: Welche Einstellungen haben Manager gegenüber
Corporate Social Responsibility?
·
Forschungsfrage 3: In welchem Zusammenhang stehen berufliche und private
Werte und die persönlichen Einstellungen von Managern zu CSR? Lässt sich
ein Zusammenhang zwischen bestimmten Wertvorstellungen, beruflich oder
privat, und Einstellungen zu CSR feststellen?
In Abbildung 1 sind die Forschungsfragen in einer grafischen Übersicht dargestellt.
22
1
Werte im
Berufsleben
Unterschiede
Konflikte
Werte im
Privatleben
3
Verhältnis / Korrelationen / Zusammenhang
2
Einstellungen gegenüber CSR
Abbildung 1: Forschungsfragen
1.4.
Abgrenzungen und Einschränkungen der Forschungsarbeit
Im Sinne der Fokussierung werden folgend die Einschränkungen und Abgrenzungen für das Dissertationsvorhaben erläutert.
·
Werteverständnis von Managern: Mit der Analyse von Werteverständnissen
der Manager beschränkt sich die Untersuchung auf die individuelle Ebene. Es
wird
das
Werteverständnis
der
Führungskräfte
im
Privatleben
(als
Privatperson) und im Berufsleben (als Berufsperson) untersucht. Globale,
soziale, institutionelle und organisationale Werte, wie sie beispielsweise in der
sogenannten Unternehmenskultur (z. B. Campbell, 2004) wiederzufinden
sind, werden in der Arbeit nicht erhoben.
·
Einstellungen zu CSR: Die Studie untersucht die Einstellungen der
Führungskräfte zu CSR. Für die Forschungsarbeit ist von Interesse, wie die
Führungskräfte persönlich über die Verantwortung von Unternehmen
denken. Der Einfluss dieser Einstellungen auf die Entscheidungsfindungsprozesse und auf die Umsetzung von CSR-Massnahmen wird nicht analysiert.
·
Geografischer und kultureller Rahmen: Für die empirische Forschung
wurden Manager aus Klein- und Mittel- sowie Grossunternehmen aus
Deutschland
und
der
Schweiz
befragt.
Die
Ergebnisse
aus
dieser
Forschungsarbeit sind nur begrenzt auf andere Kulturräume übertragbar, da
Wertehierarchien und Einstellungen zwischen geografischen und kulturellen
23
Regionen stark voneinander abweichen können (Scholtens & Dam, 2007;
Hofstede, 1970).
1.5
Vorgehen und Aufbau der Forschungsarbeit
Nach der Einleitung wird im folgenden zweiten Kapitel ein Überblick über die für
die Forschungsarbeit relevanten Theorien gegeben sowie der aktuelle Stand der Forschung aufgezeigt. Zu den theoretischen Konzepten gehören 1) CSR, wobei insbesondere auf die wirtschaftswissenschaftliche Perspektive auf CSR und die Motive für
CSR eingegangen wird; 2) das Konzept der Werte, wobei hierbei der Fokus auf die
individuellen Werte von Managern gelegt wird; 3) das Konzept der Einstellung, insbesondere die Einstellungen von Managern zu CSR.
Im dritten Kapitel werden das methodische Vorgehen, das aus einem dreistufigen
Methodenmix besteht, die Stichprobe der Untersuchung sowie die Herleitung des
Messinstruments zur Erhebung der Einstellungen zu CSR präsentiert. Im vierten Kapitel werden die Ergebnisse aus der empirischen Untersuchung, basierend auf einer
quantitativen und qualitativen Befragung, sowie die Resultate der statistischen Analysen vorgelegt. In Kapitel fünf werden die Ergebnisse schliesslich zusammengefasst,
interpretiert und Rückschlüsse für die Praxis und die weitere wissenschaftliche Forschung gezogen.
24
1
Einführung
• Relevanz
• Zielsetzung & Forschungsfragen
• Thematische Abgrenzung
2
Theorie
• CSR
• Werte
• Einstellungen
3
Methodik
• Triangulation
• Grounded Theory
• Quantitative & qualitative Befragung
4
Ergebnisse &
Diskussion
• Individuelle Werte und Konflikte
• Einstellungen von Managern gegenüber CSR
• Verhältnis von Einstellungen & Werten
5
Fazit & Schlussfolgerungen
• Wissenschaftliche Einordnung
• Schlussfogerungen für die Praxis
• Erkenntnisse für weitere Forschung
Abbildung 2: Aufbau der Dissertation
25
2. Theoretischer Rahmen
Im Folgenden werden die theoretischen Konzepte, die dieser Dissertation zugrunde
liegen, erläutert. Diese sind Corporate Social Responsibility, Werte und Einstellungen.
2.1.
Corporate Social Responsibility
Das Konzept der Unternehmensverantwortung, der Corporate Social Responsibility,
wird seit mittlerweile fünfzig Jahren kontrovers diskutiert und findet zunehmendes
Interesse in der wirtschaftswissenschaftlichen Literatur.4 Erstmals Erwähnung findet
die Idee, dass Unternehmen nicht nur dem eigenen Wohlergehen, sondern auch jenem der Gesellschaft verpflichtet sind, im 1953 erschienenen Buch „Social Responsibilities of the Businessman“ von Howard Bowen (1953). Seither wurde eine Vielfalt
von Definitionen entwickelt, von der engen ökonomischen Perspektive der Shareholder-Maximierung, wonach es die einzige Verpflichtung des Unternehmens sei,
„to use its resources and engage in activities designed to increase its profits so long
as it stays within the rules of the game” (Friedman, 1962, S. 133), über das breitere
Verantwortungsverständnis, das die ökonomische, ethische, philanthropische und
gesetzliche Dimension der Unternehmensverantwortung umfasst (Carrol, 1979), bis
hin zu sozialliberalen Vorstellungen, die sich am Bild des „Good Corporate Citizen“
orientieren (z. B. Hemphil, 2004). Dabei hat sich in der Auseinandersetzung mit den
Fragen, wie ökonomisch sinnvoll das Wahrnehmen von gesellschaftlicher Verantwortung ist und inwiefern sich CSR tatsächlich auf den Unternehmensgewinn auswirkt, grundlegend verändert. Im Folgenden wird der Wandel des akademischen
und gesellschaftlichen Diskurses hin zu einer verstärkten Ökonomisierung des Konzepts CSR beschrieben.
2.1.1. Die Ökonomisierung von CSR
Ausgehend von der frühen Forschung und der gesellschaftlichen Auseinandersetzung der fünfziger und sechziger Jahre wurde das Thema CSR lange Zeit vorwiegend auf makrosozialer Ebene betrachtet und als Teil einer Vision einer besseren Gesellschaft verstanden (Bowen, 1953). Entsprechend wurde CSR lange als eine Art
Korrekturmassnahme für soziale Missstände der Wirtschaft konzipiert, was oftmals
4
Für eine umfassende geschichtliche Entwicklung des Konzepts CSR siehe auch Lee (2008).
26
den Blick auf eine allfällige Verbindung zwischen CSR und unternehmerischen Gewinnstreben versperrte. Rückblickend war dieses Verharren auf einer explizit normativen und ethischen Argumentationslinie einer der Hauptbeweggründe für die
gegnerische Argumentation, dass es die primäre Aufgabe von Unternehmen sei, die
Gewinne des Unternehmens und der Aktionäre zu sichern, und die Lösung sozialer
Probleme, wenn überhaupt, der politischen Sphäre vorbehalten bliebe (z. B. Friedman, 1972).
In den frühen siebziger Jahren wurden die ethischen Argumente zugunsten einer
Untersuchung des Zusammenhanges zwischen CSR und finanziellem Erfolg, der
sogenannten Corporate Financial Performance (CFP), zunehmend in den Hintergrund gestellt. Der ökonomische Aspekt von CSR gewann dadurch bedeutend an
Gewicht. Noch fehlte zwar der breitere theoretische und empirische Rahmen, um
diese Verbindung genauer erklären zu können, dennoch setzte sich langsam die Ansicht durch, dass CSR-Massnahmen der gesellschaftlichen Legitimität von Unternehmen zuträglich sind, was diesen wiederum langfristig zugute komme. Diese auch
aufgeklärtes Eigeninteresse („enlightened self-interest“) genannte Sichtweise verhalf
der wissenschaftlichen Debatte zu einer partiellen Abkehr von einer normativen hin
zur einer positivistischen Diskussion. Das Interesse galt nun nicht mehr alleine der
Frage, ob sich Firmen engagieren sollten, sondern auch, welche CSR-Massnahmen
nicht fundamental den Unternehmenszielen entgegenwirkten (Ackermann, 1973;
Davis, 1973). Dennoch blieben die genauen Mechanismen hinter einem allfälligen
Zusammenhang zwischen den beiden Konzepten CSR und CFP unerforscht, weshalb
gesellschaftliche Verantwortung und unternehmerisches Gewinnmotiv ihre Identität
und logische Trennung vorerst beibehielten (Weick, 1977). Es mussten erst ein klarer
theoretischer Rahmen und empirische Beweise für eine kausale Relation gefunden
werden.
Ein wichtiger Schritt in diese Richtung vollzog Archie Carroll (1979, 1991), der dazu
überging, mit einem konzeptuellen Modell der Corporate Social Performance (CSP)
ökonomische und soziale Aspekte nicht mehr als konträre, sondern als komplementäre Unternehmensziele darzustellen. Diese Betrachtungsweise ist in einzelnen früheren Arbeiten zu finden, nie jedoch in einer solch umfassenden Systematik und pragmatisch-konzeptionellen Ausrichtung. Gleichzeitig definierte Carrolls Modell erstmals die soziale Verantwortung von Unternehmen auf der ökonomischen, juristischen, ethischen und philanthropischen Ebene (siehe Abb. 3).
27
Philanthropische
Verantwortung
Ein guter Coroporate Citizen sein,
Ressurcen der Gemeinschaft zur
Verfügung stellen, die Lebensqualität
verbessern.
Ethische Verantwortung
Ethisch richtig, fair und gerecht
handeln. Gefährdung vermeiden.
Juristische Verantwortung
Das Gesetz befolgen.
Ökonomische Verantwortung
Profitabel sein. Die Basis für die
weiteren Verantwortungsbereiche.
Abbildung 3: CSR-Pyramide nach Carroll (1991, S. 42)
Die ökonomische Verantwortung beinhaltet verschiedene Aspekte, wie die Erzielung
von Profiten und die damit verbundenen Verpflichtungen gegenüber Aktionären
und Mitarbeitern, die Schaffung von Arbeitsplätzen, die Bezahlung von fairen Löhnen, die Ressourcenbeschaffung, das Antreiben des technischen Fortschritts und die
Innovation von neuen Produkten und Dienstleistungen. Aus dieser Perspektive sind
Unternehmen rein ökonomische Einheiten der Gesellschaft. Mit der Ergänzung der
Verantwortung auf der juristischen, aber vor allem auf der ethischen und philanthropischen Ebene, wurden mit dem Modell indes weitere Erwartungen der Gesellschaft gegenüber den Unternehmen abgebildet.5 Mit Carrolls Modell war ein pragmatischer Ansatz gegeben, der Unternehmen strategische Handlungsoptionen in
Bezug auf soziale Belange für jede der vier Verantwortungsebenen aufzeigte. So fand
es breite Anerkennung und wurde von verschiedenen Autoren weiterentwickelt (Miles, 1987; Ullmann, 1985; Wartick & Cochran 1985; Wood, 1991). Das Modell entbehrte jedoch weiterhin der objektiven und empirischen Messbarkeit, wodurch eine direkte Wechselwirkung zwischen CSR und CFP nicht bewiesen war und somit die
5
Carroll betont, dass es unter den verschiedenen Dimensionen keine hierarchische Ordnung gebe, auch wenn
dies aus der Pyramidenform eventuell zu schliessen sei (Carroll, 1979).
28
Unsicherheit über die Wirkungsweise von CSR-Massnahmen auf den finanziellen
Erfolg bestehen blieb (Wood & Jones, 1995). Dadurch büsste das Konzept für manchen Praktiker an Attraktivität ein.
2.1.2. Einzug in das strategische Management
Ein zentraler Wendepunkt in Bezug auf die wirtschaftswissenschaftliche Debatte,
wie auch in der praktischen Umsetzung von CSR, war die Einführung der Stakeholdertheorie (Freeman, 1984), durch deren Etablierung das Thema der gesellschaftlichen Verantwortung zunehmend Einzug ins strategische Management fand. Die Stakeholdertheorie geht davon aus, dass Unternehmen erfolgreich sind, wenn sie den
Forderungen der verschiedenen Anspruchsgruppen gerecht werden. Als Anspruchsgruppe („Stakeholder“) gelten jene Gruppen oder Individuen, ohne deren
Unterstützung der Fortbestand des Unternehmens nicht gewährleistet werden kann.
Zu den sogenannten primären Stakeholdern gehören die Eigentümer, Kunden, Mitarbeiter und Zulieferer eines Unternehmens (Clarkson, 1995). Sekundäre Stakeholder
sind all diejenigen, die von der Tätigkeit des Unternehmens auf direkte oder indirekte Art und Weise betroffen sind sowie ihren Forderungen Nachdruck („power“), Legitimation („legitimacy“) und eine gewisse Dringlichkeit („urgency“) verleihen können
(Mitchell, Agle & Wood, 1997, S. 11).6
Das zentrale Element der Stakeholdertheorie ist das unternehmerische Wohlergehen,
welches nicht nur von den Anliegen und Ansprüchen der Aktionäre, sondern von
weiteren Interessengruppen abhängt und dadurch weitreichende Anknüpfungspunkte an den CSR-Gedanken aufweist (Donaldson & Preston, 1995). Die gesellschaftliche Verantwortung, die ein Unternehmen zu tragen bereit ist, kann dementsprechend auch als eine Grundlage für die Ausgestaltung dieser Beziehung zwischen
Unternehmen und ihren Stakeholdern verstanden werden. Durch die zunehmende
strategische Sichtweise auf CSR wurde das Konzept in den letzten drei Jahrzehnten
graduell rationalisiert und mit unterschiedlichen Unternehmenszielen verbunden.
Die dadurch erfolgte Verschiebung der Diskussion auf eine ökonomische Ebene setzte eine Reihe von neuen Akzenten. So wurde in der wirtschaftswissenschaftlichen
Literatur zunehmend argumentiert, dass CSR-Massnahmen durchaus sinnvolle In6
Neben der Klassifikation von Mitchel et al. (1997) existieren weitere Arten der Relevanzbeimessung von
Stakeholdern, basierend auf Faktoren wie beispielsweise Freiwilligkeit (Clarkson, 1995), Macht und Interesse
(Johnson & Scholes, 2002) oder Teilnahme (Reed, 2008).
29
vestitionen für Unternehmen darstellen. Positive Effekte auf den ökonomischen Erfolg erkannte man beispielsweise durch die Erschliessung neuer Märkte oder durch
die Verbesserung von Beziehungen zu Konsumenten oder Mitarbeitern (z. B. Porter
& Kramer, 2002; 2006; 2011). Verbreitet ist die Ansicht, dass Innovationen bei der Lösung sozialer Probleme vorangetrieben werden, wodurch sich wiederum neue Geschäftsfelder für die Unternehmen eröffnen (Kanter, 1999). Ein auf der Makro-Ebene
angesiedeltes Argument für die ökonomische Berechtigung von CSR findet sich in
der Annahme, dass Firmen, die ihrer gesellschaftlichen Verantwortung nicht nachkommen, von der Gesellschaft die Unterstützung entzogen wird – mit den entsprechenden ökonomischen Konsequenzen (Hansen & Schrader, 2008).
2.1.3. Der Nachweis von finanziellem Erfolg
Der in den Jahren zuvor vermutete Zusammenhang zwischen gesellschaftlich verantwortlichem Handeln und finanziellem Unternehmenserfolg ist nach der Etablierung von CSR im Strategischen Management zunehmend mittels quantitativer Forschungsdesigns ergründet worden. Die Ergebnisse auf Grundlage solcher Forschungsdesigns sind jedoch nach wie vor widersprüchlich. Einige Untersuchungen
sehen einen negativen Zusammenhang zwischen sozialer und finanzieller Unternehmensleistung (z. B. Vance, 1975), andere berichten wiederum von einer positiven
Beziehung (z. B. Orlitzky, Schmidt & Rynes, 2003), während schliesslich eine Reihe
von Untersuchungen keinen signifikanten Zusammenhang identifizieren können
(z. B. McGuire, Sundgren & Schneeweis, 1988). Ein positiver Zusammenhang zwischen nachhaltigem Wirtschaften und finanziellem Erfolg überwiegt aber, wie eine
Meta-Untersuchung von Studien im Zeitraum zwischen 1971 und 2001 belegt (Margolis & Walsh, 2003).
2.1.4. Beweggründe für CSR
CSR wird heute von Führungskräften selten aus reinem Altruismus praktiziert, sondern von vielen auch mit einer Reihe von pragmatischen Anliegen und Unternehmenszielen verbunden, zum Beispiel die Reputation des Unternehmens zu wahren,
ein gutes Arbeitsklima zu schaffen oder Regulierungen vorzubeugen (Etter, Hoffmann, Meckel, 2009). In der Wissenschaft wird daher zwischen instrumentellen und
altruistischen Motiven unterschieden, wobei eine klare Zuschreibung empirisch nicht
30
einfach zu vollziehen ist (Gardberg & Fombrun, 2006; Siltoja, 2006). Die altruistische
Motivation von Firmen liegt darin, ethisch zu handeln und Gutes zu tun, ohne eigennützige Ziele zu verfolgen. Auf der anderen Seite stehen die instrumentellen Motive, die Firmen zu CSR-Massnahmen bewegen, weil sie sich Profite daraus erhoffen.
Der Einfluss von CSR-Massnahmen auf den finanziellen Erfolg ist allerdings nicht
unumstritten. Die These „companies can do well, by doing good“ (Kurucz, Colbert &
Wheeler, 2008, S. 85), die Annahme, dass eine Investition in CSR sich positiv auf das
finanzielle Resultat auswirkt, findet jedoch zunehmend breitere Anerkennung in
Theorie und Praxis. In den folgenden Kapiteln werden die wichtigsten instrumentellen Motive für CSR aufgeführt.
2.1.4.1. Druck von aussen
Vogel (2005) argumentiert, dass äusserer Druck auf Unternehmen und deren Führungskräfte diese dazu motiviert, soziale und ökologische Belange vermehrt zu berücksichtigen und CSR-Massnahmen einzuführen und umzusetzen. Dabei spielen
die wirtschaftliche Globalisierung und der allgemeine Relevanzzuwachs des ökonomischen Sektors im Kräfteverhältnis von Wirtschaft, Politik und Gesellschaft eine
bedeutende Rolle. Der durch die Internationalisierung der Märkte vorangetriebene
Machtzuwachs von Unternehmen und die gleichzeitig gering ausgeprägte
Governance auf nationaler und internationaler Ebene stellen wichtige Gründe für
den CSR-Trend der letzten Jahrzehnte dar (van Marrewijk, 2003). Der Druck von Politikern, NGOs, kritischen Bürgern, aufgeklärten Konsumenten und weiteren Anspruchsgruppen wie Medien, Verbänden oder Gewerkschaften zwingt Unternehmen, ihre Verantwortung durch freiwillige Massnahmen wahrzunehmen (Franklin,
2008; Moon & Vogel, 2008). Insbesondere internationale Konzerne mit weltweiten
Standorten oder Zulieferern, die sich nationalen Rahmenbedingungen entziehen,
sehen sich mit Forderungen konfrontiert, die Erwartungen an ihre soziale Verantwortung über das operative Kerngeschäft hinaus zu erfüllen (Frederick, 2008;
Hietbrink, Berens & van Rekom, 2011; Boyd et al., 2007). Die neuen Informationsund Kommunikationstechnologien spielen dabei eine entscheidende Rolle, da sich
Informationen über Firmen – Gerüchte wie Tatsachen – über verschiedene Mediennetzwerke schnell und global verbreiten.
31
2.1.4.2. Verbesserung von Reputation und Image
CSR-Massnahmen stellen einen Faktor dar, der auf das Image und die Reputation
von Unternehmen einen entscheidenden Einfluss hat (Gardberg & Fombrun, 2006,
Yoon et al., 2006; Minor & Morgan, 2011). So steigern sie die Reputation von Unternehmen und helfen, Reputationsverluste zu vermeiden. Dadurch dienen CSRMassnahmen und die daraus gewonnene Reputation als Goodwill-Puffer in Krisenzeiten und als Schutz gegen Angriffe auf die Legitimität und den Handlungsspielraum von Unternehmen (Hansen & Schrader, 2005). Die Effekte einer guten Unternehmensreputation zeigen sich auf verschiedenen Stakeholder-Ebenen. So hat eine
gute Unternehmensreputation Auswirkungen auf Investitions-, Karriere- und Kaufentscheidungen. Aus Aktionärssicht begründet eine gute Reputation die Vermutung,
eine sichere, wenig risikoreiche Anlage zu tätigen, und macht Firmen somit zu interessanten Investitionsobjekten auf dem Kapitalmarkt (Gabbioneta, Ravasi & Mazzola, 2007). Bei Kunden führt sie zum Aufbau von Vertrauen und erhöhter Attraktivität, wodurch Kunden angezogen und Wiederholungskäufe stimuliert werden (Weaver & Trevino, 1999). Des Weiteren ermöglicht eine gute Reputation einem Unternehmen, talentierte Mitarbeiter zu rekrutieren und die Mitarbeiterfluktuation niedrig
zu halten (Turban & Greening, 1997). Nicht zuletzt hilft sie, eine wohlwollende Berichterstattung durch die Medien zu erzeugen (Deephouse, 2000).
2.1.4.3. Socially Responsible Investments
Ein weiterer Beweggrund für das Berücksichtigen der gesellschaftlichen Verantwortung sind sogenannte Socially Responsible Investments (SRIs). SRIs sind zunehmend
wichtiger werdende Anlageinstrumente, die sowohl finanzielle als auch ethische und
moralische Kriterien berücksichtigen (Guay et al., 2004).7 Um als potenzielles Investment infrage zu kommen und in ein Portfolio aufgenommen zu werden, muss ein
Unternehmen vorher festgelegten Kriterien entsprechen, die neben finanziellen auch
soziale, ökologische und ethische Anforderungen beinhalten (z. B. Sharfman, 1996).
In den letzten Jahren haben Socially Responsible Investments bedeutend an Marktanteilen gewonnen, was auf die CSR-Politik von Unternehmen bedeutenden Einfluss
hatte (Hockerts & Moir, 2004). Verschiedene Autoren erkennen in SRIs einen Grund,
7
Sozial investierende Anleger sehen in ihrem Investment keine Wohltätigkeit, sondern erhoffen sich von ihrer
Anlage zukünftige finanzielle Erträge (Shapiro, 1992).
32
weshalb Führungskräfte CSR-Massnahmen in ihren Unternehmen implementieren,
um so von Kapitalgebern berücksichtigt werden, die in SRIs investieren wollen (Anderson et al., 1996; Bruyn, 1987; Cooper & Schlegelmilch, 1993; De George, 1990;
Mackenzie, 1997; Domini & Kinder, 1984; Lang, 1996; Meehan, 1997; Smith, 1990).
2.1.5. Zusammenfassung
Mehrere Dinge bleiben zum derzeitigen Stand der wirtschaftswissenschaftlichen
Sicht auf CSR festzuhalten. Einerseits konnte in der Forschung bislang noch kein
endgültiger Beweis für einen Zusammenhang zwischen verantwortlichem unternehmerischen Handeln und finanziellem Unternehmenserfolg erbracht werden, nur
eine Tendenz für diesen Zusammenhang wurde bestätigt. Die Vielfalt an mitunter
widersprüchlichen Forschungsbefunden wird hauptsächlich auf die in den einzelnen
Studien unterschiedlich erfolgte Operationalisierung und Messung von Corporate
Social Responsibility zurückgeführt. Daneben wird bemängelt, dass es die Forschung
bislang ausser Acht gelassen hat, den Zusammenhang zwischen Corporate Social
Responsibility und finanzieller Unternehmensleistung, so er denn vorhanden ist, mit
theoretischen Argumenten zu unterlegen (Carroll, 1991; Waddock & Graves, 1997).
Auf der anderen Seite machte der Wandel der wissenschaftlichen Debatte der letzten
Jahrzehnte, von den makrosozialen CSR-Effekten zu den Auswirkungen auf der Organisationsebene, das Konzept attraktiver für Manager auf allen Stufen und half zur
Verbreitung von CSR unter den verschiedenen Unternehmensakteuren (Vogel, 2005).
Mit Blick auf die Beweggründe für CSR kann festgehalten werden, dass eine grosse
Bandbreite von Motiven für die Übernahme gesellschaftlicher Verantwortung existiert. Trotz Unsicherheiten bezüglich der Annahme, wie und ob sich CSRMassnahmen auf den finanziellen Gewinn auswirken, kommt den instrumentellökonomischen Motiven eine wichtige Bedeutung zu. Dabei wird in den Wirtschaftswissenschaften vor allem der positive Zusammenhang von CSR und anderen immateriellen Gütern, wie der Unternehmensreputation, Mitarbeiterzufriedenheit, Kundenloyalität oder auch dem Abwenden von verstärkten Regulierungen, beleuchtet.
Im letzten Jahrzehnt rückten auch immer mehr Socially Responsible Investments und
die Berücksichtigung von Nachhaltigkeitsaspekten bei der Firmen-Bewertung auf
dem Kapitalmarkt in den Vordergrund, was Firmen dazu bewegt, verstärkt ihre gesellschaftliche Verantwortung wahrzunehmen.
33
Ergänzend zu den instrumentellen Motiven wird auch das persönliche Werteverständnis einzelner Führungskräfte als Erklärungsmodell für gesellschaftliches Engagement herangezogen. Die Aufmerksamkeit der Wissenschaft für die persönlichen
Einstellungen und Werte von Führungskräften, deren Entscheidungen für CSRMassnahmen von essentieller Bedeutung sind, finden in den Kapiteln 2.2. und 2.3.
Erwähnung.
2.2.
Werte
Verschiedene Motive wurden erforscht, weshalb Unternehmen auf die eine oder andere Weise gesellschaftliche Verantwortung übernehmen oder übernehmen sollten.
Die dabei zugrunde liegende Annahme, dass der finanzielle Gewinn, sei es durch
direkte oder indirekte Rückwirkung von CSR auf die finanzielle Performance, der
alleinige Treiber für das sozial verantwortliche Handeln von Firmen darstellt, wird
in einer Reihe von Autoren infrage gestellt (z. B. Hemingway & MacLagan, 2004; Desai & Rittenburg, 1997). Die Implementation von CSR-Massnahmen wird von diesen
Autoren – neben anderen Faktoren – auf das persönliche Werteverständnis der einzelnen Führungskräfte von Unternehmen zurückgeführt. In den folgenden Kapiteln
wird auf das theoretische Konstrukt der individuellen Werte – generell und in den
Wirtschaftswissenschaften – und ihre Bedeutung für CSR eingegangen.
2.2.1. Definitionen von Werten
Für den Begriff Wert gibt es eine Vielzahl von Definitionen aus unterschiedlichen
wissenschaftlichen Disziplinen wie Psychologie, Anthropologie, Soziologie und Philosophie, von welchen folgend die relevantesten erläutert werden sollen, um
schliesslich das in dieser Forschungsarbeit zugrunde liegende Verständnis von Werten darzulegen.
Gemäss Agle und Caldwell (1999) sind Werte ein integraler und täglicher Bestandteil
unseres Lebens, sie bestimmen, regulieren und ändern Beziehungen zwischen Individuen, Organisationen, Institutionen und Gesellschaften. Hofstede (1970) erkennt in
Werten den Kern von kulturellem Verständnis. Ähnlich definiert Williams (1968)
persönliche Werte als Kriterien oder Normen für die Prioritätensetzung von Individuen. Implizit oder explizit definieren Werte, was Personen sich wünschen, und
steuern so die Auswahl zwischen verschiedenen Arten, Bedeutungen und Zielen von
34
Handlungen (Kluckhohn, 1951). Werte dienen als Kriterien zur Unterscheidung von
gut und schlecht und zur Auswahl zwischen verschiedenen Möglichkeiten. Schwartz
und Bilsky (1987) verstehen unter Werten Konzepte oder Glaubenssätze zu angestrebten Endzuständen oder Verhalten, welche über spezifische Situationen hinausgehen, Selektion und Beurteilung von Verhalten anleiten und nach relativer Wichtigkeit geordnet werden. Sie sind andauernde Glaubenssätze über wichtige Lebensziele,
die als Richtlinien im Leben von Menschen dienen (Rokeach, 1973; Schwartz, 1994).
Als normative Glaubenssätze wirken sie auf Handlungsweisen und gewünschte beziehungsweise bevorzugte Endzustände (Nystrom, 1990). Im Kontext von Unternehmen heisst dies, dass die Entscheidungen von Managern zusätzlich zu unternehmerischen Zielsetzungen von einer Reihe verschiedener Werte beeinflusst sind
(Hemingway & MacLagan, 2004).
Nach Schwartz (1992) sind Werte langfristige Konstrukte, aber nicht konstant: Technologischer, ökonomischer oder politischer Wandel können sich auf Werte auswirken. Gemäss der sozialen Adaptionstheorie sind Werte eine Art der sozialen Kognition, die die individuelle Adaption an die Umwelt unterstützt (Kahle, 1983; Piner &
Kahle, 1984). Werte sind dabei die Art von sozialer Kognition mit dem grössten Abstraktionsgrad und zugleich jene Art mit dem fundamentalsten Einfluss auf die Adaption an die Umwelt. Demnach dienen Werte als Basis, aus welcher Einstellungen und
Handlungen entstehen (Homer & Kahle, 1988).
Während die Definitionen sich in Details und Wortwahl unterscheiden, kann abschliessend festgehalten werden, dass es eine Übereinstimmung bei den meisten Autoren dahingehend gibt, dass persönliche Werte einen Einfluss auf Einstellungen8
und Handlungen haben und somit die ethische Dimension der Entscheidungsfindung beeinflussen. Stellvertretend soll hier ein Zitat von Rokeach aufgeführt werden:
“Values are determinants of virtually all kinds of behavior that could be called
social behaviour or social action, attitudes and ideology, evaluations, moral
judgements and justifications of self and others, comparisons of self with others,
presentations of self to others, and attempts to influence others." (Rokeach,
1973, S. 5)
Im nächsten Kapitel soll die Verwendung von Werten in der wirtschaftswissenschaftlichen Theorie und Forschung Erwähnung finden.
8
Auf das Verhältnis von Werten auf Einstellungen wird im Kapitel 2.3.1. ausführlicher eingegangen.
35
2.2.2. Werte in den Wirtschaftswissenschaften
Wissenschaftler haben in verschiedenen Managementbereichen die Relevanz von
Werten diskutiert und untersucht. Agle und Caldwell (1999) unterscheiden dabei in
ihrer viel beachteten Arbeit zwischen fünf unterschiedlichen Wertkategorien9: globale, soziale, institutionelle, organisationale und individuelle Werte.
·
Globale Werte: Globale Werte beruhen auf der Annahme der Existenz von auf
abstraktem Level global gültigen Werten (Nelson, 1995; Donaldson, 1989).10
·
Soziale Werte: Soziale Werte beschränken sich auf unterschiedliche
Kulturräume. Mit der zunehmenden wirtschaftlichen Globalisierung hat das
Interesse an sozialen Werten in den Wirtschaftswissenschaften zugenommen.
In theoretischen und empirischen Forschungsarbeiten wurden vor allem
Unterschiede und Gemeinsamkeiten der sozialen Werte in verschiedenen
Kulturräumen untersucht (Wartick, 1995; England & Lee, 1974).11
·
Institutionelle Werte: Vor allem mit deskriptiven Studien haben Forscher die
Werte
verschiedener
Organisationen
(Vinten,
Institutionen,
1994),
wie
beispielsweise
Industrie-Konzerne
(Erez,
Non-Profit1986),
den
öffentlichen Sektor (Vinten, 1993) oder das Gesundheitswesen (Maher & Ford,
1993), untersucht.
·
Organisationale Werte: Werte auf Organisationsebene stellen ein viel untersuchtes Gebiet dar, wobei der Begriff der Organisationskultur analog oder mit
grosser thematischer Nähe verwendet wird (Pettigrew, 1979; Broms & Gahmberg, 1983).12 Ob Organisationen überhaupt Werte haben, die man entschlüsseln kann, wurde anhand verschiedener Theorien und Untersuchungen wis-
9
In ihrer systematisierenden Arbeit haben Agle und Caldwell (1999) die aktuellste Kategorisierung der Untersu-
chungseinheiten mit Blick auf die Theorien und die Erforschung von Werten in den Wirtschaftswissenschaften
entwickelt. Dabei stützen sich die Autoren auf eine umfassende Analyse der bestehenden Literatur.
10
Kidder (1994) hat Meinungsführer weltweit interviewt und dabei globale Werte wie Liebe, Treue, Fairness,
Freiheit oder Verantwortung identifiziert. Frederick (1995) hat bestimmte Werte in biologischen Prozessen aufgedeckt, die auch in der Ökonomie gelten, womit sie nach Frederick als global, da aus der Natur stammend, bezeichnet werden können.
11
Schwartz und Bilsky (1987; 1990) sowie Schwartz (1992) haben verschiedene soziale Werteprofile für verschie-
dene Weltregionen identifiziert.
12
Deal und Kennedy (1982) sowie Schein (1985) definieren Organisationskultur als die Existenz von geteilten
Bedeutungen, Glaubenssätzen und Werten.
36
senschaftlich erörtert (Wiener, 1988; Chatman & Jehn, 1994; Kabanoff, Waldersee & Cohen, 1995).
Im nächsten Kapitel wird vertieft auf die Theorien der fünften Wertekategorie, der
individuellen Werte, eingegangen, welche in dieser Forschungsarbeit von primärem
Interesse sind und empirisch untersucht werden.
2.2.3. Individuelle Werte
Ein grosser Teil der wirtschaftswissenschaftlichen Literatur beschäftigt sich mit individuellen Werten (z. B. Rokeach, 1968; 1973; Spranger, 1928). In diesem Kapitel werden einige Wertekonzepte der einflussreichsten und häufigsten zitierten Autoren
aufgezeigt, deren Wertekategorien Eingang in diese Forschungsarbeit finden.
2.2.3.1. Eduard Spranger
Einer der ersten Wissenschaftler, der individuelle Werte von Führungskräften untersucht hat, ist Eduard Spranger (1928), der eine Klassifikation von Menschen erstellte,
die sich aus den Werthaltungen der untersuchten Personen konstruiert. Dabei unterscheidet Spranger theoretische, ökonomische, ästhetische, soziale, politische und religiöse Menschentypen, die er aufgrund eines 144 Items enthaltenden Fragebogens
klassifizierte. Aufbauend auf Sprangers Klassifikation folgten weitere soziologische
Arbeiten und Modelle, die Menschen aufgrund ihrer Wertschätzung von bestimmten
Dingen unterscheiden (z. B. Allport, Vernon & Lindzey, 1960).
2.2.3.2. George England
George England führte einige viel beachtete Studien (z. B. England, 1973; England
1977; Whitely & England, 1980) zu individuellen Werten von Managern durch, für
welche er den von ihm entwickelten Personal Values Questionnaire (PVQ) verwendete, das explizit für die Befragung von Führungskräften erstellt wurde. Dabei unterscheidet er in seinem Modell zwischen persönlichen Ziel-Werten (z. B. Sicherheit),
beruflichen Ziel-Werten (z. B. hohe Produktivität), ideellen individuellen Werten
(z. B. Treue) und ideellen generellen Werten (z. B. Gleichheit). Das Instrument des
37
PVQ, bestehend aus 66 Werte-Items, wurde in den Jahren darauf von anderen Wissenschaftlern für weitere Forschungsarbeiten verwendet (Oliver, 1999; Whitely &
England, 1977, 1980; England & Lee, 1974).
2.2.3.3. Milton Rokeach
Milton Rokeachs Werk wurde in späteren Arbeiten vor allem im angelsächsischen
Raum genutzt, wobei sich das Rokeach Value Survey (RVS) für die empirische Messung von individuellen Werten etabliert hat, welches die Unterscheidung von instrumentellen Werten (z. B. Ehrgeiz, Freundlichkeit, Verantwortung) und angestrebten Werten (wie Freiheit, Gleichheit oder aufregendes Leben) macht. Das RVS enthält
36 verschiedene Werte, die sich in soziale (z. B. Gerechtigkeit), moralische (z. B. Ehrlichkeit), persönliche (z. B. Freiheit) und Kompetenzwerte (z. B. Tüchtigkeit) unterscheiden lassen.
2.2.3.4. Eduard Buß
Buß hat für die Erhebung von Manager-Werten in Deutschland einen achtzehn Werte enthaltenden Fragebogen entwickelt. Diese Werte werden in fünf Kategorien unterteilt: Humanitätswerte (z. B. Respekt), Akzeptanzwerte (z. B. Ordnung), Authentizitätswerte (z. B. Treue), soziale Werte (z. B. Vertrauen) und ökonomische Werte
(z. B. Erfolg). Da es sich hierbei um die aktuellste Kategorisierung handelt und seine
Studie in demselben Kulturraum durchgeführt wurde wie die vorliegende Forschungsarbeit, erhält seine Kategorisierung für diese Erhebung besonderes Gewicht.
2.2.4. Forschungsstand
In einer Vielzahl von Untersuchungen wurden individuelle Werte von Führungskräften im Verhältnis zu verschiedenen Variablen untersucht. So wurden individuelle Werte von Führungskräften im Zusammenhang mit Entscheidungsfindung (z. B.
Gates & Steane, 2010), Strategie (z. B. Williams & Hall, 2006; Guth & Tagiuri), Stakeholder-Priorisierung (z. B. Cummings & Guthrie, 2007), prozessualem Verhalten
(z. B. McNeely & Meglino, 1994), beruflichem Engagement (z. B. Posner, 2010), Berufswahl (z. B. Ferriman, Lubinski & Benbow, 2009), Berufszufriedenheit (z. B. Pos-
38
ner, 2010), strategischem Einfluss (Enz, 1988), Unternehmenskultur (Duarte, 2010)
und Export Performance (Sousa, Ruzo & Losada, 2010) untersucht.
Eine grössere Anzahl von Studien findet sich zudem zum Verhältnis von individuellen Werten und ethischen Entscheidungsfindungen beziehungsweise Verhalten (z. B.
Suar & Khuntia, 2010).
Die vorliegende Forschungsarbeit schliesst an die Forschungstätigkeit von Buß (2007)
an, der in einer gross angelegten soziologischen Studie über die Identität von deutschen Spitzenmanagern unter anderem die Wertehierarchien erhoben hat. In seiner
Untersuchung kommt Buß zu dem Schluss, dass sich Manager in einem ambivalenten Verhältnis zum einen am wachsenden Individualismus im Sinne der Gestaltungsfreiheit und Unabhängigkeit orientieren, zum anderen aber solidarische Werte
wie Loyalität hochhalten. Dazu „beugen sich die Manager Disziplinanforderungen
der Führungspositionen, andererseits fällt die innere Abkehr von einer rein auf die
Geschäfts- und Dienstrealität bezogene Daseinsauffasung auf“ (Buß, 2007, S. 119). In
der Arbeit von Buß werden die Werte in kein Verhältnis zu weiteren Variablen gestellt.
Mit Blick auf diese Übersicht bleibt festzuhalten, dass sich noch keine Arbeit mit dem
Zusammenhang von Werten und Einstellungen zu CSR befasst hat. Diese Forschungslücke soll mit der vorliegenden Arbeit geschlossen werden.
39
Autoren
Jahr Titel der Arbeit
Untersuchte Variable
Guth & Tagiuri
1965
Wiliams & Hall
2006
Hunt, Wood & Chonko
1989
Putti, Aryee & Kim
1989
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Commi tment: A Study in the As ia n Context.
Wittig-Berman & Lang
1994
Indivi dua l val ue s ys tems , orga ni za ti onal
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2003
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Job Sati s faction and Commi tment
Glazer, Daniel & Short
2004
A s tudy of the rela ti ons hi p between
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val ues i n four countri es .
Lipponen, Bardi &
Haapamäki
2008
The i ntera ction between va l ues and
organizati ona l i denti fi cation i n predicting
s ugges tion-maki ng a t work
Geare, Edgar &
McAndrew
2009
Workpl ace val ues and beli efs : a n empi ri cal
s tudy of i deol ogy, hi gh commi tment
ma na gement and uni oni s ation.
Posner
2010
Another Look at the Impa ct of Pers onal and
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1992
Effects of work val ues on job choice
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Eran & Shmuel
2008
Val ues and ca reer choi ce at the begi nning of
the MBA educati onal proces s .
Ferriman, Lubinski &
Benbow
2009
Work Preferences , Li fe Va lues , a nd Pers ona l
Views of Top Ma th/Science Gradua te
Students
Shim, Lusch & O'Brien
203
A Hi era rchi cal Model of Val ues , Leaders hi p,
Job Sati s faction and Commi tment
Meglino, Ravlin &
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1989
A work va l ues approa ch to corpora te culture:
A fi el d tes t of the val ue congruence proces s
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Posner
2010
Another Look at the Impa ct of Pers onal and
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1988
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Unternehmen
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2010
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Ma na gers ' Val ues i n the Ma intena nce of CSR
Cul tures .
Unternehmenskultur
Sousa, Ruzo & Losada
2010
The Key Rol e of Ma na gers ' Val ues in
Exporti ng.
Export Performance
Pers onal Va lues and Corporate Strategy.
Pers onal Va lues and Management Priori ties :
Ma rketi ng s tudents
vs . top l evel managers .
Ethical Va lues a nd Organi za ti onal
Commi tment i n Ma rketi ng
Strategie
Berufliches Engagement
Berufswahl
Berufszufriedenheit
40
Autoren
Jahr Titel der Arbeit
Palmer & And
1981 Maki ng: Val ue-Cl us ter Approach i n Two
Barnett & Karson
1987 Expl ora tory Inves ti gation.
Barnett & Karson
1989 Mana gers , Va lues , and Executive Deci s i ons .
Untersuchte Variable
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Cultures .
Pers onal Va lues and Bus ines s Decis ions : An
McGuire, Garavan, Saha
The i mpact of i ndi vi dual val ues on human
2006 res ource deci s i on-ma ki ng by l ine managers .
& O'Donnell
Entscheidungsfindung
Res ponding Des tructi vel y i n Leaders hip
Illies & Reiter-Palmon
2008 Si tuati ons : The Role of Pers onal Val ues a nd
Gates & Steane
2010 Poli cyma king.
Akaah & Lund
1994 va lues on marketi g profes s i onal s ' ethical
McCabe, Dukerich &
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1994 Val ues a nd the Res ol ution of Ethical
Fritzsche
1995 Decis ion Making.
Probl em Cons tructi on
Val ues i n Economi c Deci s i ons and
The i nfluence of pers ona l and organizati onal
behavi or.
The Effects of Profes s ional Educa ti on on
Di lemmas
Pers onal Va lues : Potenti al Keys to Ethical
What’s Wrong wi th the Threadwa y
Commi s s i on Report? Ana lys es of the Effects
Brief, Dukerich, Brown
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Glover, Bumpus, Logan
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& Ciesla
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Fritzsche & Oz
Ethische
Entscheidungsfindung
und Verhalten
Pers onal Va lues ’Influence on the Ethi cal
2007 Di mens i on of Deci s ion Ma ki ng
Karacaer, Gohar,Aygün
Effects of Pers onal Va lues on Audi tor’s Ethical
2009 Decis ions .
& Sayin
Infl uence of Pers onal Values and Va lue
Congruence on Unethical Practi ces and Work
Behavi or.
Suar & Khuntia
2010
Pasewark & Riley
2010 Pers onal Va lues in Inves tment Decis i ons .
Ng & Burke,
2010 Toward Sus tainabl e Bus i nes s Practi ces .
Cummings & Guthrie
2007 Sa li ence Wi thi n Sel ected Wes tern Pacific-Ri m
Agle et al.
It’s a Matter of Pri nci pl e: The Rol e of
Predi ctor of Bus i nes s Students ’ Attitudes
Mana gerial Attitudes Toward Stakeholder
Economi es .
1999
Who Matters to CEOs ? An Inves tiga ti on of
Stakehol der
Attributes and Sal i ence.
Stakeholderpriorisierung
Tabelle 1: Forschungsstand: individuelle Werte von Führungskräften
41
2.2.5. Werte in Beruf und Privatleben
Ein weiterer Forschungszweig, der sich mit individuellen Werten auseinandersetzt
und in diese Forschungsarbeit eingeht, ist jener der Werte im Berufsleben („Work
Values“).13
Werte im Berufsleben haben einen subtilen, aber wirkmächtigen Einfluss auf das Arbeitsleben (Hofstede & Bond, 1984). Als eine wichtige soziale Umgebung spielen der
Arbeitsplatz und die Arbeitswelt im Allgemeinen eine wichtige Rolle für die soziale
Interaktion und damit für die Ausprägung von Werten, aber auch deren Einfluss auf
das organisationale Verhalten. Roe und Ester (1999) weisen in einer intensiven Literaturrecherche auf den Unterschied zwischen Werten im Berufsleben und Werten im
Allgemeinen („general values“) hin. Während einige Autoren Werte im Berufsleben
als Bestandteil von generellen Werten betrachten, argumentieren andere, dass zwischen Werten im Berufsleben und Werten im Allgemeinen lediglich strukturelle
Ähnlichkeiten bestehen (Elizur & Sagie, 1999). In der vorliegenden Arbeit werden
private und berufliche Werte getrennt betrachtet.
Frühere Untersuchungen zu Werten im Berufsleben gehen zurück bis in die späten
fünfziger Jahre (Rosenberg, 1957), wobei relevante Entwicklungen in Theorie und
Forschung durch Ravlin und Meglino (1987a, 1987b; Meglino, Ravlin & Adkins, 1991)
gemacht wurden. Verschiedene Studien haben Werte im Berufsleben in verschiedenen Zusammenhängen untersucht, wie zum Beispiel Arbeitszufriedenheit und Engagement (Mottaz, 1986, Loscocco, 1989; Pinfield, 1984; Walker et al., 1982; Wong &
Chung, 2003; Wood et al., 2000) oder Stress und Leistung (Siu, 2003). Auch hier kann
festgestellt werden, dass der Zusammenhang zwischen Werten im Berufsleben und
Einstellungen zu CSR noch nicht untersucht wurde.
Die mit dieser Untersuchung vergleichbare Studie von Buß (2007) hat die verschiedenen Lebensbereiche des Privaten und Beruflichen nicht berücksichtigt. In seiner
Untersuchung findet sich jedoch immer wieder der Hinweis, dass bei den Managern
in den zwei Domänen unterschiedliche Werthierarchien zur Anwendung kommen
oder zumindest „Sachanforderungen der Unternehmensführung auch mit persönlichen Grundüberzeugungen kollidieren“ (Buß, 2007, S. 123).
13
In einer fortlaufenden wissenschaftlichen Debatte wird diskutiert, ob Work Values als Werte oder als Einstel-
lungen zu betrachten sind (Connor & Becker, 1994). In dieser Forschungsarbeit wird die Position von diversen
Autoren wie Wood, Walace und Zeffanc (2000) eingenommen, die unter Work Values Werte im Berufsleben verstehen
42
Diese Forschungsarbeit versteht sich somit als Weiterentwicklung der bisherigen
Forschung auf dem Gebiet der individuellen Werte von Managern, indem die Forschungslücke nach Unterschieden in den Werthaltungen und deren Verhältnis zur
Einstellung zu CSR beantwortet werden.
2.2.6. Individuelle Werte und die Implementierung von CSR
Die Wahrnehmung und der Einsatz der Führungskräfte sind eine entscheidende
Komponente, um soziale und ökologische Verbesserungen in Organisationen herbeizuführen (Holmes, 1976; Werre, 2003; Waddock et al., 2002; Jenkins, 2006; Epstein,
2008).14 Gemäss einigen Autoren spielen dabei besonders die persönlichen Werte von
Führungskräften eine wichtige Rolle für die Implementierung von CSR-Massnahmen
im Organisationskontext (Akaah & Lund, 1994; Connor & Becker, 1994; England,
1967; Meglino et al., 1992; Singhapakdi & Vitell, 1993). So wurde der Einfluss von
CEOs und deren Werten auf die Wertekultur von Unternehmen schon mehrfach belegt (z. B. Robin & Reidenbach, 1987; Desai & Rittenburg, 1997; Agle et al., 1999;
Lightle, Baker & Castellano, 2009). Dabei legen einige Wissenschaftler den Fokus auf
die interdependente Schnittstelle von persönlichen und organisationellen Werten
(Collier & Esteban, 2007; Guth & Tagiuri, 1965; Hambrick & Mason, 1984; Hemingway & Maclagan, 2004). Collier und Esteban (2007) weisen einen wichtigen Einfluss
von persönlichen Werten von Top-Führungskräften auf die Implementierung von
CSR-Massnahmen durch das mittlere Management nach. In einer explorativen Studie
bestätigt Duarte (2010) die Wichtigkeit von individuellen Werten für die Einführung
von Rahmenbedingungen, die die Implementierung von CSR-Massnahmen begünstigen. Duarte schliesst aus ihren Interviews, dass individuelle Werte für die Entwicklung und Instandhaltung einer CSR-Kultur eine wichtige Rolle spielen. Die CSRKultur wiederum beinflusst die Identität, den Nutzen und die Richtung von CSRMassnahmen. Andere Studien legen den Schluss nahe, dass dieser Einfluss nicht
zwingend von den obersten Leitungsebenen ausgehen muss, sondern gerade auch
im mittleren Management ausgeprägt ist (Drumwright, 1994).
Für die Durchsetzung der eigenen Werte im Rahmen von CSR-Massnahmen sind der
Grad an Autonomie, der mit der individuellen Rolle in der Organisation verbunden
14
Die aktive Unterstützung von Managern als eine wichtige Voraussetzung von organisationalem Wandel wird
in der Wirtschaftsliteratur auch für andere Bereiche wie Lean Production (z. B. Baines et al., 2006), Stakeholder
Management (z. B. Freeman, 1984), Performance Measurement (z. B. Franco-Santos & Bourne, 2005) bestätigt.
43
ist, sowie die Möglichkeit, durch organisations-politische Prozesse Einfluss zu nehmen, von Relevanz (Boddy & Paton, 1998). Wenn Autonomie und Einfluss ausreichend hoch sind, kann CSR als Ergebnis des Engagements einzelner Manager mit
ethischen Intentionen angesehen werden. Diese Annahme wird in der Literatur
durch Untersuchungen gestützt, die nachweisen, dass CSR-Prinzipien durch das Engagement von Führungskräften aufgrund ihrer persönlichen Wertvorstellungen in
Unternehmen Einzug hielten, auch wenn dies mit einem gewissen finanziellen und
beruflichen Risiko verbunden war (Wood, 1991; Drumwright, 1994; Swanson, 1995;
Fineman & Clarke, 1996; Menon & Menon, 1997). Drumwright (1994) fand sogar Belege dafür, dass Führungskräfte sich auch in Arbeitsumgebungen, die CSR nicht begünstigen, für die soziale Verantwortung ihrer Unternehmen einsetzten und über
ihre formellen Berufspflichten hinaus handelten.
Die CSR-Massnahmen, die am offensichtlichsten auf individuellen Werten beruhen,
sind philanthropische Aktivitäten (Hemingway & McLagan, 2004). Der Philanthropie
wiederum können religiöse Werte aus Christentum, Judentum, Islam oder Buddhismus, welche alle die Wichtigkeit betonen, anderen Menschen zu helfen, als Motive
zugrunde gelegt werden. Die Quäkers in England oder die Krupps in Deutschland
sind historische Vertreter von Unternehmern mit philanthropischen Aktivitäten.15
Jedoch wird deren Engagement heute auch in kritischem Licht gesehen und als Element der strategischen Öffentlichkeitsarbeit ihrer Firmen interpretiert (Rowlinson &
Hassard, 1993).
Einschränkend kann somit argumentiert werden, dass offenbar idealistische Werte
als Treiber für CSR immer auf Eigeninteresse und Egoismus beruhen (Baier, 1993).
Moon erkennt (2001) in jeglichem CSR-Engagement, sei es strategisch und einzig für
den kommerziellen Nutzen getrieben oder, zumindest oberflächlich betrachtet, altruistisch motiviert, eine Art von Eigeninteresse. Der empirische Nachweis, ob ein CSREngagement aus reinem Altruismus oder Eigeninteresse erfolgt, ist schwer zu
erbringen und hängt von der theoretischen Betrachtungsweise ab (Rollinson, 2002).
So kann beispielsweise in allen individuellen Handlungen ein psychologischer
Egoismus gesehen werden (Baier, 1993).
Kahle et al. (1998) verbinden persönliche Werte mit sozialen Werten, wobei individuelle Ziele soziale Ziele repräsentieren. Aus dieser Sichtweise ändern sich mit dem
sozialen Wandel auch die persönlichen Werte von Führungskräften. Diese These
15
Als zeitgenössischen Vertreter ist biespielsweise Bill Gates zu nennen.
44
wird mit Langzeitstudien untermauert (Kahle et al., 1998; Macchiette & Roy, 1994).
Zuversichtlich erkennt Wilson einen Wandel von Werten bei Führungskräften, wobei
„eine neue, jüngere Manager-Generation entsteht, aufgeschlossen für die Bedürfnisse
ihrer Mitbürger und des Planeten und bestrebt das richtige zu tun“. (Wilson 2002, S.
54). Ob diese Annahme für die aktuell tätige Manager-Generation im untersuchten
Kulturraum gilt, soll mit der vorliegenden Forschungsarbeit überprüft werden.
2.3.
Einstellungen
In den folgenden Kapiteln werden die wichtigsten Definitionen von Einstellungen
präsentiert und das dieser Forschungsarbeit zugrunde liegende Konstrukt vorgestellt. Hierbei wird der theoeretische Zusammenhang zwischen Werten und Einstellungen aufgezeigt, der in dieser Studie untersucht wird. In einem weiteren Schritt
werden verschiedene Einstellungen und Sichtweisen zu CSR aufgezeigt und der aktuelle Forschungsstand präsentiert.
2.3.1. Definitionen von Einstellungen
Eagly und Chaiken (1998, S. 269) definieren Einstellung als „eine psychische Tendenz, die dadurch zum Ausdruck kommt, dass man ein bestimmtes Objekt mit einem gewissen Grad von Zuneigung oder Abneigung bewertet“. Menschen bewerten
fortlaufend die Objekte ihrer mittelbaren oder unmittelbaren Aufmerksamkeit und
kommen so zu positiven oder negativen Reaktionen hinsichtlich der Objekte ihrer
Erfahrungswelt (Fazio, 2000; Bargh et al., 1996). Spezifischer führt dies die Theorie
von Aronson et al. aus, die eine Einstellung als „eine Bewertung von Menschen, Objekten oder Ideen“ definieren (Aronson, Wilson & Akert, 2004, S. 230). Nach
Manstead (1995) sind Einstellungen gelernte Prädispositionen und nicht vererbt. Sie
sind beeinflusst durch eine Reihe von Faktoren, wie Generationenzugehörigkeit, soziale Rolle, Gesetze, Massenmedien, totalitäre Institutionen (z. B. Militär, Gefängnisse), Schule, Familie, Peer- und Referenz-Gruppen, sowie direkte Erfahrung. Somit
spielt für den Ursprung und die Ausprägung von individuellen Einstellungen die
Kultur, in welcher eine Person aufwächst und sozialisiert wird, eine bedeutende Rolle (Christie et al., 2003; Douglass & Pratkanis, 1994).
Rosenberg und Hovland (1960) unterscheiden in ihrem Dreikomponentenmodell
zwischen affektiven, kognitiven und konativen Komponenten der Einstellung. Das
45
Dreikomponentenmodell kann auf Einstellungen zu CSR folgendermassen angewendet werden:
·
Bei Einstellungen zu CSR umfasst die affektive Einstellungskomponente die
gefühlsmässigen Reaktionen, die durch das Konzept CSR hervorgerufen
werden. Sie beinhaltet alle positiven und negativen Gefühle, die ein
Einstellungssubjekt der CSR entgegenbringt.
·
Unter kognitiven Komponenten der Einstellung werden Vorstellungen,
Gedanken, Mutmassungen und Überzeugungen über CSR oder Eigenschaften
von CSR verstanden.
·
Die konative Einstellungskomponente schliesslich zeigt sich
in den
Verhaltensintentionen zu CSR, also in der Wahrscheinlichkeit, mit der eine
Person annimmt, dass sie ein bestimmtes Verhalten zeigen wird.
Im Rahmen des Dreikomponentenmodells werden auch Annahmen über die Beziehung der drei Einstellungskomponenten zueinander gemacht. Die drei Komponenten stehen in der Regel in einer konsistenten Beziehung zueinander oder tendieren
wenigstens zu einer Konsistenz (Rosenberg, 1969). Nach diesem Postulat wäre beispielsweise zu erwarten, dass jemand, der CSR im allgemeinen positive Gefühle entgegenbringt, auch positive Vorstellungen und Überzeugungen hat und sich in seinem Verhalten ausserdem bestrebt zeigt, CSR-Massnahmen zu unterstützen.
Die Unterscheidung der Komponenten hat sich bis anhin als nicht überzeugend operationalisierbar herausgestellt. Die meisten Untersuchungen verzichten deshalb darauf, die drei Einstellungskonzepte klar abgetrennt zu erfassen, sondern sehen Einstellungen wie Fishbein (1979) als relativ eindimensionales Konzept, das die affektivevaluative Beurteilung von Einstellungsobjekten behandelt.
2.3.2. Das Verhältnis von Werten und Einstellungen
In dieser Forschungsarbeit gilt das Interesse dem Verhältnis von persönlichem Werteverständnis und Einstellungen zu CSR. Das generelle Verhältnis zwischen Werten
und Einstellungen wird in der Theorie als ein kausales beschrieben, wobei Werte, als
andauernde Glaubenssätze, einen Einfluss auf Einstellungen haben. Nach Connor
und Becker (1979) sowie Homer und Kahle (1988) bilden Werte die Basis für die
46
Entwicklung von individuellen Einstellungen, welche zu bestimmten Handlungen
und Entscheidungen führen.
Verschiedene Modelle der ethischen Entscheidungsfindung erkennen in Werten und
Einstellungen beinflussende Faktoren. So erachten Ferrel und Gresham (1985) in ihrem „Contingency Model of Ethical Decision Making“ Werte und Einstellungen als
individuelle Faktoren, die für den individuellen ethischen Entscheidungsprozess eine Rolle spielen. Für die vorliegende Forschungsarbeit sei insbesondere auf die Theorie von Homer und Kahle (1988) verwiesen, die in ihrer Value-Attitude-Behavior
Hierarchy (siehe Abbildung 4) explizit den kausalen Einfluss von Werten auf Einstellungen festhalten:
“Within a given situation, the influence should theoretically flow from abstract
values to midrange attitudes to specific behaviors. This sequence can be called
the value-attitude-behavior hierarchy." (Homer & Kahle, 1988, S. 638)
Values
Attitudes
Behavior
Abbildung 4: Value-attitude-behavior hierarchy (eigene Darstellung in Anlehnung an Homer
& Kahle, 1988)
Neben persönlichen Werten existiert eine Reihe von weiteren Faktoren, die Einfluss
auf Einstellungen haben. Persönliche Werte gehören in die Gruppe der Persönlichkeitsmerkmale, so wie Alter, Geschlecht, Ausbildung, Nationalität, Religion. Des
Weiteren spielen situationelle Faktoren, wie beispielsweise Bezugsgruppen, ethische
Leitlinien und die Art von ethischen Entscheidungen sowie organisationale Faktoren
wie die Organisationsgrösse oder auch die Branche und das Wettbewerbsumfeld
eine Rolle (Ford & Richardson, 1994; Fritzsche, 1997).
47
In dieser Forschungsarbeit soll neben den Faktoren der Werte auch der Einfluss von
Alter, Geschlecht, Ausbildung, Religion, Organisationsgrösse und Organisationsform
auf die Einstellung zu CSR untersucht werden.
2.3.3. Einstellungen zu CSR
In diesem Kapitel werden verschiedene Modelle und Theorien zu Sichtweisen auf
CSR sowie die wichtigsten Forschungsergebnisse zu Einstellungen von Managern zu
CSR vorgestellt.
2.3.3.1. Ökonomische Argumente für und gegen CSR
Keith Davis (1973) hat mit seiner frühen Arbeit „The case for and against business
assumption of Social Responsibilities“ die Grundlage für den Forschungszweig gelegt, in der die Einstellungen von Personen zu CSR untersucht werden. In einer systematischen Erörterung legte Davis dabei die wichtigsten Argumente für und gegen
CSR fest. Folgend sollen diese Argumente aufgrund ihrer Anwendung in einigen
relevanten Forschungsarbeiten aufgeführt werden.
In seiner Übersicht der Argumente für und gegen CSR führt Davis sowohl makrosoziale Argumente als auch Argumente auf der Organisationsebene auf, immer in
Betracht ziehend, welcher ökonomische Nutzen oder Schaden durch CSR für Unternehmen entsteht.
Argumente für CSR nach Davis
·
Als erstes und eines der wichtigsten Argumente, das für das Wahrnehmen
von gesellschaftlicher Verantwortung spricht, führt Davis (1973) das
langfristige Eigeninteresse von Unternehmen auf. Das Argument geht davon
aus, dass die Gesellschaft von Unternehmen eine Reihe von sozialen Gütern
erwartet. Um ihren langfristigen Profit zu sichern, müssen Unternehmen
diesen Erwartungen gerecht werden. Eine Firma, die für die Bedürfnisse ihrer
Gesellschaft sensibel ist, wird im Gegenzug eine bessere Gesellschaft
vorfinden, in der sie ihre Geschäfte tätigen kann. Die Rekrutierung von
Mitarbeitern wird dadurch erleichtert und die Arbeitsqualität erhöht.
48
Ausserdem
werden
die
Mitarbeiterfluktuation
und
die Abwesenheit
verringert. Einen weiteren Effekt der Wahrnehmung der gesellschaftlichen
Verantwortung
erkennt
dieses
Argument
in
allgemeinen
sozialen
Verbesserungen, die die Kriminalitätsrate sinken lassen mit der Konsequenz,
dass weniger Geld für Sicherheit und Steuern für staatliche, also
steuerfinanzierte Verbrechensbekämpfung ausgegeben werden muss. In
Anbetracht dessen wird argumentiert, dass sich Ausgaben in soziale
Programme positiv auf das Ertragsergebnis auswirken.
·
Eng verbunden mit dem Argument des langfristigen Eigeninteresses ist laut
Davis die Idee des Firmen-Images in der Gesellschaft. Firmen haben ein stetes
Interesse, ihr öffentliches Image zu verbessern. Das Wahrnehmen der sozialen
Verantwortung ist diesem Streben zuträglich. Firmen, die folglich ihr Image
verbessern möchten, tun gut daran, das Wohl der Gesellschaft zu
berücksichtigen und dieses Engagement auch öffentlich zu zeigen.
·
„The viability of business“, was mit dem gesellschaftlichen Nutzen von
Unternehmen übersetzt werden kann, führt Davis als weiteres Pro-Argument
auf. Dem liegt die Annahme zugrunde, dass Unternehmen nur existieren, weil
sie der Gesellschaft wertvolle Leistungen und einen Nutzen erbringen. Den
Unternehmen, die nicht in der Lage sind den gesellschaftlichen Erwartungen
gerecht zu werden, würde von der Gesellschaft die Existenzgrundlage und
-berechtigung entzogen. Daher muss ein Unternehmen, das eine soziale Rolle
und Macht in der Gesellschaft erhalten möchte, den gesellschaftlichen
Erwartungen nachkommen. Dieses von Davis in einer früheren Arbeit als
„eisernes Gesetz der Verantwortung“ (Davis, 1971, S. 95) genannte Argument
beschreibt eine Gesetzmässigkeit, wonach Firmen, die ihre gesellschaftliche
Verantwortung nicht wahrnehmen, ihr soziale Macht zwangsläufig an andere
abgeben müssen.
·
Als nächstes Argument, das für die gesellschaftliche Verantwortung spricht,
führt Davis die Vermeidung von staatlichen Regulierungen auf. Diese lassen
in der Regel für Unternehmen Kosten entstehen und beschneiden die
EntscheidungsUnternehmen
und
ist
es
Handlungsfreiheit.
folglich
von
Aus
Vorteil,
der
die
Perspektive
von
Entscheidungs-
und
Handlungsfreiheit zu erhalten, um auf eigene Initiative gleichzeitig sozialen
Faktoren und Marktfaktoren gerecht zu werden. Diese Perspektive entspricht
49
der politisch-philosophischen Sichtweise, wonach Macht so dezentral gehalten
werden sollte wie möglich. Auch aus organisationstheoretischer Sicht gilt das
Primat der Dezentralisierung von Macht, wobei die Entscheidungen möglichst
nah an der Aufgabenstellung gefällt werden sollte. Aus diesen Gründen soll
mit der Wahrnehmung von gesellschaftlicher Verantwortung die staatliche
Intervention vermieden werden.
·
Das Interesse der Shareholder an der Wahrnehmung von gesellschaftlicher
Verantwortung wird als weiteres Argument aufgeführt. Auf der einen Seite
korreliert dieses Argument mit jenen der Verbesserung des Images und der
Vermeidung von Regulierungen. Auf der anderen Seite führt Davis anhand
von Untersuchungen von Wallich (1970) auf, dass die Interessen der Aktionäre
an CSR noch einen weiteren Ursprung haben: Aktionäre, die sich mit einem
diversifizierten Portfolio an verschiedenen Firmen beteiligen, hätten ein
Interesse an CSR-Massnahmen, welche sich auf den produktiven Sektor als
Ganzes positiv auswirkten.
·
Die Frustration über das Misslingen der Lösung von sozialen Problemen
durch die etablierten Institutionen führt Davis als weiteres Argument auf,
weshalb man sich für sozial verantwortliches Handeln aussprechen kann.
Wenn andere Institutionen die sozialen Problemen nicht lösen können, dann
sollen es die Unternehmen versuchen – „let business try“ (Davis, 1973, S. 316).
·
Ein damit verbundenes Argument stellt die Annahme dar, dass Unternehmen
über die nötigen Ressourcen für die Lösung von sozialen Problemen verfügen.
Damit sind nicht nur finanzielle Ressourcen, sondern auch personelle und
geistige, in Form von Expertisen, gemeint. Davis erwähnt, dass beispielsweise
Institutionen, die im sozialen Bereich tätig sind, oftmals nicht über die
gleichen
Management-Talente
verfügten
wie
privatwirtschaftliche
Unternehmen. Weiter spricht für dieses Argument die Tatsache, dass
Unternehmen Orte der Innovationen sind, wobei diese Innovationen für die
Lösung mancher gesellschaftlicher Probleme dienlich sein können. Zusätzlich
wird in Unternehmen der Fokus auf den produktiven Anstieg von Ressourcen
gesetzt, was für manche gesellschaftliche Probleme notwendig ist, während in
anderen Institutionen mehr Gewicht auf das Beibehalten von bestehenden
Ressourcen oder deren Verteilung gelegt wird.
50
·
Dass mit der Lösung von gesellschaftlichen Problemen, indem Innovationen
vorangetrieben werden, durchaus auch Profit geschaffen werden kann, dient
als weiteres Argument. Die Innovationsfähigkeit von Unternehmen und der
Bedarf an solchen Innovationen für die Lösung gewisser gesellschaftlicher
Probleme kann gemäss traditionellen Geschäftsmodellen Gewinn abwerfen,
weshalb Unternehmen ein Interesse daran haben sollten, dadurch ihre
gesellschaftliche Verantwortung wahrzunehmen.
·
Die Annahme, dass die Prävention von gesellschaftlichen Problemen besser
sei als die Reaktion darauf, zählt Davis als letztes Pro-Argument auf.
Demnach ist es für ein Unternehmen von Vorteil, nicht abzuwarten, bis
gesellschaftliche Probleme auf eine Grösse anwachsen, dass die primären
Unternehmensziele, die Produktion von Gütern und Dienstleistungen, nicht
mehr ausreichend verfolgt werden können. Da sich Unternehmen sowieso mit
den Problemen auseinandersetzen müssten, sei es ökonomischer, dies zu tun,
bevor diese auftreten und Ressourcen verbrauchen.
Argumente gegen CSR nach Davis
·
Laut Davis (1973) ist das gewichtigste Argument gegen CSR-Massnahmen,
dass Unternehmen entsprechend der klassischen ökonomischen Doktrin sich
dem Ziel der Profit-Maximierung verschreiben sollten. Gemäss dieser
Argumentationslinie haben Unternehmen nur eine ökonomische Funktion,
und ökonomische Werte sind das einzige Mass, um Erfolg zu messen.
Manager sind Angestellte der Aktionäre und alle ihre Handlungen und
Entscheidungen sollten sich nach der Maxime der Profitmaximierung richten.
Ausgaben für CSR-Massnahmen werden unter diesem Gesichtspunkt als
Steuern betrachtet, welche das Management auf den Unternehmensgewinn
erhebt.
·
Verbunden mit dem Argument des Primats der Profitmaximierung sind die
Überlegungen darüber, dass CSR-Massnahmen finanzielle
Ressourcen
benötigen. In der Annahme, dass diese Ausgaben keine Einnahmen
generieren, können keine grösseren Beträge für CSR eingesetzt werden, da
diese nicht in nützlicher Frist erneuert werden. So kann argumentiert werden,
51
dass Firmen, die für ihre gesellschaftliche Verantwortung hohe Beträge
aufwenden, Gefahr laufen vom Markt zu verschwinden.
·
Das Fehlen von geeigneten sozialen Kompetenzen16 („social skills“) führt
Davis als weiteres Gegen-Argument auf. Viele Führungskräfte verfügen
demnach nicht über das Wissen, wie CSR-Massnahmen zu implementieren
sind, und eignen sich nicht für das Lösen von sozialen Belangen. Gemäss
dieser Argumentationslinie stellt sich die Frage, ob sich Menschen mit
ökonomischem und technischem Hintergrund wirklich in soziale Fragen
einmischen sollten. „Can business really do the job?“ (Davis, 1971, S. 318.)
Oder sollten hierfür nicht eher andere Institutionen mit ausgewiesenem
Knowhow tätig sein?
·
Ein weiteres Argument besagt, dass die Beschäftigung mit CSR die
Produktivität von Firmen senkt, die Interessen der Führungskräfte schwächt
und die Position von Unternehmen im Markt gefährdet, was zur Folge hat,
dass ökonomische aber auch soziale Ziele nicht mehr verfolgt werden können.
Nicht nur, dass dadurch insgesamt die Produktivität gesenkt wird, auch die
Rolle von Unternehmen in der Gesellschaft ist nicht mehr klar definiert.
Müssten Unternehmen in beiden Bereichen erfolgreich sein, wäre das Risiko
zu scheitern auch grösser. Unternehmen haben schon genug Mühe damit, im
ökonomischen Umfeld erfolgreich zu sein.
·
Wenn für Unternehmen durch CSR-Massnahmen Kosten entstehen, dann
müssen diese Kosten gedeckt werden. Dies geschieht in der Regel durch
Preiserhöhung, was Firmen, die im internationalen Markt konkurrieren, einen
wesentlichen Nachteil verschafft, wenn bei Firmen in anderen Ländern diese
Kosten nicht entstehen.
·
Ein weiteres Gegenargument besagt, dass die Wirtschaft bereits genug soziale
Macht besitzt und durch CSR-Engagements nicht noch mehr erhalten sollte.
Der Einfluss der Wirtschaft ist gross und reicht tief in verschiedene soziale
Bereiche des Lebens hinein. Eine Erweiterung auf weitere soziale Bereiche
würde gemäss diesem Argument zu einer exzessiven Anhäufung von Macht
16
Soziale Kompetenzen sind in diesem Zusammenhang nicht zu verwechseln mit dem gleichnamigen Konzept
aus der modernen psychologischen Literatur. Hier ist mit sozialen Kompetenzen das für die Implementierung
von CSR-Massnahmen notwendige Wissen gemeint.
52
führen, die eine Gefährdung der pluralistisch aufgeteilten Macht zur Folge
hätte.
·
Eine andere Sichtweise ist jene, dass Unternehmen gegenüber Menschen keine
Rechenschaftspflicht haben. Deshalb ist es unklug, Unternehmen für Bereiche
die Verantwortung zu übergeben, für die sie keine klaren Verpflichtungen
besitzen. Verantwortung sollte jedoch immer mit Verpflichtung einhergehen,
da ansonsten die Kontrolle und Durchsetzung der Verantwortung nicht
gegeben sind.
·
Fehlende Unterstützung in der breiten Bevölkerung führt Davis als letztes
Argument gegen CSR auf. Auch wenn viele Menschen sich die soziale
Beteiligung von Unternehmen in der Gesellschaft wünschen, sprechen sich
auch manche dagegen aus. Die Uneinigkeit besteht nicht nur in der breiten
Gesellschaft, sondern auch unter Intellektuellen, in Regierungen und bei den
Führungskräften selbst. Eine ablehnende Haltung von verschiedenen
Gruppierungen macht das Wahrnehmen von gesellschaftlicher Verantwortung
unmöglich und führt zu Spannungen.
2.3.3.2. Verschiedene Sichtweisen auf CSR
Nachdem die verschiedenen, ökonomisch begründeten Argumente für und gegen
Corporate Social Responsibility aufgezeigt wurden, sollen in diesem Kapitel verschiedene Sichtweisen auf CSR vorgestellt werden, wie sie in der relevanten Literatur
und Forschung vorzufinden sind.
Das Modell von Quazi und O’Brien (2000) erstellt – im Gegensatz zu Davis (1973),
der die Einstellung zu CSR in positive und negative Sichtweisen einteilt – ein Rahmenkonzept, das vier Sichtweisen auf CSR beschreibt, welche sich auf verschiedenen
Paradigmen begründen. Nach der erstmaligen Veröffentlichung im Journal of Business Ethics wurde das Modell in relevanten Studien zur Erforschung von Einstellungen zu CSR verwendet (z. B. de la Cruz & Suárez, 2005; Ibrahim et al., 2006; Jamali et
al., 2008). Ausgehend von einer Unterscheidung in ein klassisches und ein modernes
CSR-Paradigma entwickelten Quazi und O’Brien (2000) ein zweidimensionales Modell, das sie um die philanthropische und das sozioökonomische Sichtweise erweiterten, wodurch vier unterscheidbare Sichtweisen auf CSR entstanden.
53
Gewinn
durch CSR
Breites
Verantwortungsverständnis
Moderne Sichtweise
Sozioökonomische
Sichtweise
Philanthropische
Sichtweise
Klassische Sichtweise
Enges
Verantwortungsverständnis
Kosten durch
CSR
Abbildung 5: Zweidimensionales Modell der CSR-Orientierung (Quazi & O´Brien, 2000)
Die klassische Sichtweise
Die klassische Sichtweise legt den Fokus auf die Profitabilität von Unternehmen und
zeigt wenig Toleranz für deren soziale Rolle (Quazi & O´Brien, 2000). CSR wird hierbei als Kostenfaktor mit negativen Auswirkungen auf die Wettbewerbsfähigkeit verstanden. Die soziale Verantwortung der Unternehmen wird auf die Herstellung von
Gütern und Dienstleistungen reduziert. In der klassischen Sichtweise sind Unternehmen gesetzliche Konstrukte, die zum einen in der Pflicht stehen, für die Besitzer
einen Gewinn zu erwirtschaften, und zum anderen die relevanten Gesetze befolgen
müssen (Greenfield, 2004). Die Verantwortung für soziale Belange der Gesellschaft
liegt hingegen beim Staat. Besonders in den 1960er-Jahren war dieses neoklassische
CSR-Verständnis weit verbreitet.17 Der Kerngedanke, dass CSR nur angewendet
werden sollte, wenn der Profit dadurch gesteigert werden kann, besteht teilweise in
neueren Sichtweisen fort (Margolis & Walsh, 2001; Walsh et al., 2003). Ebenfalls wird
heute noch die Auffassung vertreten, dass es die Aufgabe des Staates ist, sich um
soziale Belange kümmern, während sich Manager auf die Steigerung des Shareholder-Values kümmern sollten (Suduran & Inkpen, 2004).
17
Siehe hierzu auch Kapitel 1.1.
54
Die moderne Sichtweise
Als Gegenentwurf zur klassischen Sichtweise versteht die moderne Sichtweise auf
CSR Unternehmen als eingebettet in einen weiteren gesellschaftlichen Kontext und
mit einer erweiterten Verantwortung gegenüber verschiedenen Anspruchsgruppen
(Quazi & O´Brien, 2000). Die Wahrung und Verbesserung des gesellschaftlichen
Wohls ergänzt hierbei die Verantwortung gegenüber dem eigenen Unternehmen.
Während die klassische Sichtweise die Unternehmensverantwortung auf gesetzlicher
und ökonomischer Ebene verordnet, kommen bei der modernen Sichtweise ethische,
moralische und philanthropische Ebenen hinzu, welche ein breites Spektrum von
gesellschaftlichen Erwartungen berücksichtigen, wie beispielsweise Umweltschutz,
gesellschaftliche Entwicklung, Schutz von Ressourcen und philanthropische Spenden. Aus dieser Sichtweise erwartet man von Unternehmen wie von normalen Bürgern die Prinzipien der Moral, Rechenschaft und Integrität. Vor diesem Hintergrund
wird argumentiert, dass der Staat nicht alleine für die sozialen Belange verantwortlich gemacht werden kann. Parker und Braithwaite (2003) weisen darauf hin, dass in
der modernen Gesellschaft der Staat nicht fähig ist, sich um das Wohl und die Bedürfnisse einer vernetzten und komplexen Gesellschaft zu kümmern. Die Arbeitsteilung zwischen Staat und Wirtschaft gemäss dem klassisch ökonomischen Modell
wird in der modernen Sichtweise infrage gestellt (Scherer et al., 2006). CSRMassnahmen werden nicht als Kosten betrachtet, sondern der ökonomische Nutzen –
langfristig wie kurzfristig – für die Unternehmen wird erkannt.
Die sozioökonomische Sichtweise
Die klassische und die moderne Sichtweise stellen die Eckpunkte eines Kontinuums
dar, zwischen deren Extremen weitere Paradigmen existieren (Quazi & O’Brien,
2000). Die sozioökonomische Sichtweise entspricht mit Blick auf das enge Verständnis von Unternehmensverantwortung, das sich auf die gesetzliche und ökonomische
Ebene beschränkt, der Sichtweise des klassischen CSR-Paradigmas. Während jedoch
das klassische Paradigma davon ausgeht, dass CSR nur Kosten verursacht, erkennt
die sozioökonomische Sichtweise den potenziellen ökonomischen Nutzen in der
Anwendung von CSR-Prinzipien. Dieser Nutzen lässt sich in der Vermeidung von
Regulierungen und der Bildung von guten Beziehungen zu Konsumenten und Zulieferern erkennen. In der sozioökonomischen Sichtweise stellt demnach die Profitmaximierung das Hauptanliegen von Unternehmen dar, wobei sozialen Belangen ent55
sprochen werden kann, um daraus nicht zuletzt einen wirtschaftlichen Nutzen zu
ziehen. Mit dem sozioökonomischen Paradigma wird denn auch die duale Funktion
von Unternehmen, jene der Profit-Maximierung und der Erfüllung gesellschaftlicher
Erwartungen, abgedeckt.
Die philanthropische Sichtweise
Wie auch die moderne Sichtwiese zeichnet sich die philanthropische Sichtweise
durch ein breites Verantwortungsverständnis aus, welches das Unternehmen als gesellschaftlichen Akteur in einer umfangreichen sozialen Verantwortung einordnet.
Im Unterschied zum modernen Paradigma erkennt und akzeptiert die philanthropische Sichtwese die Entstehung von Kosten durch CSR und zielt nicht auf einen möglichen Nutzen daraus. So werden beispielsweise Aktivitäten zu wohltätigen Zwecken, aus welchen man sich keine Gewinne erhofft, dem philanthropischen Paradigma zugeordnet (Quazi & O´Brien, 2000).
2.3.4. Zusammenfassung
In einer Übersicht lassen sich nach Davis (1973) aus ökonomischer – und nicht etwa
moralischer – Perspektive ebenso viele Argumente für wie gegen Corporate Social
Responsibility finden. Argumente, die für das Wahrnehmen von CSR und somit ein
breites Verständnis der Unternehmensverantwortung sprechen, erkennen einen indirekten Nutzen auf den ökonomischen Erfolg, der immer in einem langfristigen Eigeninteresse eines Unternehmens steht. Argumentiert wird dabei sowohl aus makroökonomischer Perspektive, wie z. B. sinkenden Steuern aufgrund von sinkenden
Kriminalitätsraten, als auch aus Organisations-Perspektive, wie z. B. geringere Mitarbeiterfluktuation oder vermehrte Innovationen. Argumente, die gegen CSR sprechen und somit einem eng gefassten Begriff der sozialen Verantwortung entsprechen, verweisen primär darauf, dass ein Unternehmen sich auf seine Wirtschaftlichkeit konzentrieren muss und der Staat sich um soziale Belange kümmern sollte. Auch
hier sind die Argumente zum einen auf makroökonomischer Ebene angesiedelt, wie
beispielsweise die Machtakkumulation des wirtschaftlichen Sektors. Zum anderen
finden sich Argumente auf Organisationsebene, wie beispielsweise die durch CSR
entstehenden Kosten und dadurch verminderte Konkurrenzfähigkeit von Unternehmen.
56
Letztlich ist die Argumentation für oder gegen CSR auf verschiedenen Paradigmen
begründet, die sich in bestimmten Sichtweisen ausdrücken. Diesen Umstand nehmen
Quazi und O´Brien (2000) in ihrem vielbeachteten Modell auf und unterscheiden
zwischen vier unterschiedlichen Sichtweisen, denen sich Manager zuordnen lassen:
von einer extremen klassischen Sichtweise über die gemässigtere sozioökonomische
Sichtweise zur modernen und philanthropischen Sichtweise mit einem sehr breiten
Verständnis von CSR.
2.3.5. Aktueller Forschungsstand
Die von Davis (1973) erarbeiteten Argumente fanden in verschiedenen Studien Eingang, welche die Einstellungen von Führungskräften zu CSR-Massnahmen messen
(z. B. Holmes, 1976; Ford & McLaughlin, 1984; Zabid & Saadiatul, 2002). Die Studien
lassen sich grundsätzlich in Arbeiten unterteilen, welche die Einstellungen von Führungskräften isoliert untersuchen, und solche Arbeiten, die die Einstellungen in Abhängigkeit von weiteren Variablen wie Alter oder Religion betrachten. Folgend werden einige wegweisende Studien aufgeführt. Die vollständige Übersicht der Forschungsarbeiten zu Einstellungen von Führungskräften zu CSR ist in Tabelle 2 ersichtlich.
In der ersten Studie zu Mangereinstellungen zu CSR hat Holmes (1976) die Wahrnehmung von Führungskräften in Bezug auf CSR in den USA untersucht. Die Forschungsarbeit zeigt, dass die Mehrheit der befragten Manager eine positive Einstellung gegenüber der sozialen Verantwortung von Unternehmen vorzuweisen hat. Der
Grossteil der Führungskräfte ist der Überzeugung, dass sich CSR-Engagement positiv für die Firmen auswirkt, sei es, dass ein CSR-Engagement sich positiv auf die Unternehmensreputation auswirkt oder dass die sozialen und ökonomischen Systeme,
in dem die Firmen verankert sind, gestärkt werden. In einer weiteren Studie über die
Einstellungen von amerikanischen CEOs fanden Ford und McLaughlin (1984) vorwiegend Zustimmung für positive Einstellungen zu CSR, während Aussagen gegen
CSR überwiegend auf Ablehnung stiessen. Die Studie von Zabid und Saadiatul
(2002) zeigt, dass eine Mehrheit der befragten Manager positive Effekte von CSRMassnahmen auf den langfristigen Erfolg von Firmen anerkennen, beispielsweise
durch die Verbesserung des Firmenimages. Einen Grund dafür erkennen über die
Hälfte der befragten Manager in den gestiegenen Erwartungen der Gesellschaft an
Unternehmen, wodurch Unternehmen eine sozial verantwortliche Rolle einzuneh57
men hätten. Die Studie zeigt auch, dass die negativen Aussagen zu CSR von der
Mehrheit der Befragten abgelehnt werden. Angelidis et al. (2004) waren die ersten
Forscher, die die Einstellungen zu CSR in Zusammenhang mit weiteren Variablen
untersucht haben. In ihrer Forschungsarbeit finden die Autoren keinen Beleg dafür,
dass die hierarchische Position in einem Unternehmen mit der Einstellung zu CSR
zusammenhängt. Einzig zwischen Managern und Personen, die keine Führungsposition innehaben, lassen sich signifikante Unterschiede feststellen. Weitere Variablen,
die im Zusammenhang mit den Einstellungen zu CSR untersucht wurden, sind Religiosität und Alter. Nabil et al. (2008) fanden in ihrer Studie keinen signifikanten Einfluss der Religion auf die CSR-Einstellungen von Führungskräften. Hingegen weist
Cummings in ihrer Drei-Länder-Studie einen Zusammenhang zwischen Alter und
CSR-Einstellungen nach, wonach junge Führungskräfte18 eine positivere Einstellung
zu CSR haben. Die aktuellste Studie zu CSR-Einstellungen von Führungskräften ist
ein Ländervergleich von Jamali et al. (2009), die basierend auf dem Modell von Quazi
und O´Brien (2000) die CSR-Orientierung von Führungskräften aus dem Libanon,
Syrien und Jordanien untersuchten. Die befragten Führungskräfte weisen mehrheitlich positive Einstellungen zu CSR auf, mit einem breiten Verständnis von CSR, wobei leichte Unterschiede zwischen den Ländern bestehen.
Mit Blick auf diese Übersicht bleibt festzuhalten, dass sich noch keine Arbeit mit dem
Zusammenhang von Einstellungen zu CSR und individuellen Werten beschäftigt hat.
Diese Forschungslücke soll mit dem Dissertationsvorhaben geschlossen werden. In
Anbetracht der geografischen Abdeckung fällt zudem auf, dass der Schwerpunkt der
Forschung in den USA und Asien beziehungsweise Australien liegt. Im europäischen
Raum untersucht einzig eine Arbeit aus Spanien (de la Cruz & Suarez, 2005) CSREinstellungen von Führungskräften. Somit stellt die vorliegende Arbeit, die erste Untersuchung zu Einstellungen von Führungskräften zu CSR im deutschsprachigen
beziehungsweise mitteleuropäischen Raum dar.
18
In ihrer Studie werden nicht nur Führungskräfte, sondern auch Nachwuchskräfte befragt. Dabei zeigt sich, dass
Personen im Alter von 25 bis 34 Jahren eine positivere Einstellung gegenüber CSR haben als ihre älteren Berufskollegen.
58
Autor
Titel
Executive Perceptions of Corporate
Social Responsibility
Perceptions of socially responsible
Ford & McLaughlin
activities and attitudes
Holmes
Jahr Land
1976
USA
1984
USA
Attitudes Towards Corporate Social
Responsibility and Perceived
Hai Yap & Godwin Importance of Social Responsibility
1990
Information Characteristics in a Decision
Context
An Empirical Test of a Cross-national
Quazi & O´Brien Model of Corporate Social
Responsibility
Zabid & Saadiatul
Executive and management attitudes
towards CSR in malaysia
Angelidis,
Does CSR-Orientation vary by Position
Massetti & Magee- in Organization Hierarchy?
Egan
de la Cruz &
Corporate Social Responsibility and
Suarez
Family Business in Spain
Cummings
Managerial Attitudes Toward
Environmental Management Within
Australia, the People’s Republic of
China, and Indonesia
Jamali, Sidani & ElA Three Country Comparative Analysis
Asmar
of Managerial CSR Perspectives
Australien
2000
Australien,
Bangladesch
2002
Malaysia
2004
USA
2005
Spanien
Corporate Social Responsibility: A
Ibrahim, Angelidis Comparative Analysis of Perceptions of
2006
& Howard
Practicing Accountants and Accounting
Students
Nabil,Howard & The Relationship between
Angelidis.
Religiousness and CSR Orientation
Unabhängige
Variablen
2008
USA
USA
Australien,
2008
China,
Indonesien
2009
Hierarchische
Position
Religion
Alter
Libanon,
Syrien,
Jordanien
Tabelle 2: Forschungsstand: Einstellungen von Führungskräften zu CSR
59
3. Methodik
Um die Forschungsfragen nach den Einstellungen von Führungskräften zu CSR und
nach dem Verhältnis zwischen Werten und Einstellungen zu beantworten, wurde ein
dreistufiger Ansatz gewählt, der qualitative und quantitative Methoden kombiniert.
In einer ersten Phase wurden mit einem explorativen Ansatz Variablen erhoben, die
als Basis für die Befragung der darauffolgenden Phasen dienen. In der zweiten,
quantitativen Phase wurden diese Variablen mittels Itembatterien in einer standardisierten Befragung erhoben und in einer dritten Phase anhand einer qualitativen Befragung wiederum ergänzt und validiert.
Ein solches Vorgehen wird in der sozialwissenschaftlichen Forschung „BetweenMethods-Triangulation“ (Flick, 2008; Lamnek, 2002) genannt, auf deren Vorgehen im
folgenden Kapitel eingegangen wird. Im daran anschliessenden Kapitel wird die Methode der Grounded Theory beschrieben, die in der ersten Forschungsphase zur
Anwendung kommt. Im Anschluss wird auf die quantitative Erhebung der zweiten
Forschungsphase eingegangen, bevor die dritte, qualitative Forschungsphase beschrieben wird.
3.1.
Triangulation
Für die vorliegende Dissertation wurde ein triangulärer Ansatz gewählt, indem unterschiedliche Forschungsmethoden angewendet werden, um den Forschungsgegenstand zu untersuchen. Flick (2008, S. 11) definiert den Begriff der Triangulation als
Vorgehensweise, in welcher „ein Forschungsgegenstand von (mindestens) zwei
Punkten betrachtet wird“. In der Regel erfolgt dies durch die Verwendung verschiedener methodischer Zugänge, aber auch durch die Kombination von verschiedenen
Datensorten, theoretischen Perspektiven, Forschenden oder Informanten. Die Einnahme verschiedener Perspektiven auf den untersuchten Gegenstand soll einen
prinzipiellen Erkenntniszuwachs ermöglichen, der weiter reicht, als es mit nur einem
Zugang möglich wäre (Flick, 2008). In der Konzeption von Denzin (1978, S. 300) findet die qualitative Methode der Triangulation vor allem in der Methodenkombination Beachtung: „Triangulation is the use of multiple methods.“ Sie ermöglicht, die
Begrenztheit der Einzelmethoden durch ihre Kombination zu überwinden.
60
Die in dieser Forschungsarbeit beabsichtigte Kombination quantitativer und qualitativer Methoden bezeichnet Flick (2008) als „Between-Methods-Triangulation“, wobei
der Nutzen und der Beitrag des einen Ansatzes für den anderen zum Tragen kommen. So beruht die Wahl der Methoden-Triangulation für diese Arbeit auf der Möglichkeit der Unterstützung der quantitativen durch die qualitative Forschung (Bryman 1988, 1992) und der Überprüfung der Ergebnisse (Hammerslay, 1996). Insbesondere die von Bryman (1988, 1992) betonte Eigenheit, dass im Methodenmix die
qualitative Forschung die Sicht der Subjekte in den Vordergrund stellt, ist für die
vorliegenden Forschungsfragen von Bedeutung. Ferner macht die ermöglichte
Kreuzvalidierung von Ergebnissen (Jick, 1979), die Überwindung methodischer Beschränkungen (Denzin, 1989) sowie eine umfassende Gegenstandsabbildung und
eine wechselseitige Ergänzung der Erkenntnismöglichkeit (Hammerslay, 1996) die
Between-Methods-Triangulation zu einem geeigneten Ansatz, um den Forschungsgegenstand ausführlich zu erfassen.
Für diese Forschungsarbeit wurde ein integratives, sequentielles Basisdesign aus
qualitativer und quantitativer Forschung von Miles und Hubermann (1994) gewählt,
das aus einer qualitativen Exploration, einem quantitativen Fragebogen und einer
qualitativen Vertiefung und Überprüfung der Ergebnisse besteht.
Qualitativ
fQuantitativ
Exploration
Fragebogen
Qualitativ
Vertiefung &
Überprüfung von
Ergebnissen
Abbildung 6: Sequenzielles Forschungsdesign (eigene Darstellung in Anlehnung an Miles &
Hubermann, 1994, S. 41)
In der ersten, qualitativen Phase wurde mittels heuristisch-explorativem Vorgehens
eine Generierung der Variablen für die nachfolgenden Befragungen gewonnen. Wissenschaftliche Studien, welche sich mit Einstellungen von Managern zu CSR befassen, beziehen sich in der Befragung auf bestehende Variablen, die von Autoren wie
61
Davis (1973) oder Quazi und O’Brien (2000) entwickelt wurden. Einige wenige Studien basieren auf neu entwickelten Variablen, die den quantitativen Erhebungen
zugrunde liegen (Brammer, Williams & Zinkin, 2006; Jamali et al., 2008). Für die vorliegende Dissertation wurde basierend auf der bestehenden Theorie und qualitativen
Experteninterviews eine eigens in dieser Studie zur Anwendung gebrachte Itembatterie als Messinstrument erstellt.
In der zweiten, quantitativen und der dritten, qualitativen Phase wurde anhand der
Methoden-Triangulation ein vertiefter Einblick in das Verhältnis von Werten und
Einstellungen zu CSR gewonnen. Bisherige Studien zu Einstellungen zu CSR beruhen entweder auf quantitativen Erhebungen (Nabil et al., 2008; Angelidis et al., 2006;
Ford & McLaughlin, 1984) oder auf qualitativen Interviews (Etter, Hoffman & Meckel, 2009). Mit der Kombination wurden im vorliegenden Forschungsvorhaben
erstmals mittels quantitativer Analysen statistische Zusammenhänge aufgezeigt, die
mit qualitativen Befragungen von Managern kreuzvalidiert werden.
Abbildung 6 zeigt die Zusammenhänge zwischen der ersten, qualitativen Explorationsphase, welche dazu dient, die Variablen für die Einstellungen von Managern zu
CSR zu identifizieren, und der zweiten und dritten quantitativen Phase, welche einen vertieften Einblick in das Verhältnis von Werten und Einstellungen gewährt und
eine Kreuzvalidierung der Ergebnisse aus Phase zwei und drei erlaubt.
3.2.
Qualitative Explorationsphase
Die Erhebung und Auswertung der ersten, qualitativen Phase des Forschungsprozesses erfolgte gemäss der Methode der Grounded Theory (Glaser & Strauss, 2005).
Als Methode für die induktive Theoriegenerierung aus qualitativen, empirischen
Daten eignet sich dieser Ansatz für die untersuchte Forschungsfrage, da anstatt nur
auf bestehende Theorien zurückzugreifen die Generierung von neuen Variablen zu
Einstellungen zu CSR und deren Verhältnis zu individuellen Werten angestrebt
wird.
Im Gegensatz zu anderen Methoden stellt die Grounded Theory kein starres Methodengerüst zur Verfügung, sondern besteht aus einer Zusammenstellung von Vorschlägen zur Herangehensweise an die Erhebung und Interpretation von qualitativen Daten (Strübing, 2008). Bereits in der Erhebungsphase werden induktiv Theorien
und Konzepte gebildet, wobei während der Datenerhebung ein theoretischer Be62
zugsrahmen entsteht, der schrittweise modifiziert und vervollständigt wird (Mayring, 2002). Glaser kritisiert bei der Methode der Grounded Theory den Rückgriff auf
theoretisches Vorwissen und fordert vom Forschenden eine unbefangene Herangehensweise, frei von vorgefassten Meinungen und Theorien (Glaser, 1992). Die vorliegende Forschungsarbeit stützt sich auf den pragmatischeren Standpunkt von Strauss
und Corbin (1997), welche die Forderung nach einer gänzlich theoriefreien Herangehensweise als nicht umsetzbar erklären und stattdessen eine theoretische Sensibilität
des Forschenden fordern. Eine frühzeitige Rahmung der Forschung durch bereits
bestehende Theorien soll damit verhindert werden, ohne jedoch die Berücksichtigung von diesen Theorien, wie beispielsweise die Argumente für oder gegen CSR
von Davis (1973), auszuschliessen.
3.2.1. Datenerhebung und Untersuchungssample
Das iterativ-zyklische Prozessmodell der Grounded Theory mit einer zeitlichen
Überschneidung von Datengewinnung, -analyse und Theoriebildung hat zur Folge,
dass die Datenerhebung nicht nach einem Auswahlplan organisiert werden kann
(Strübing, 2008). Mittels theoretischem Sampling (Glaser, 1992) wird auf Basis der
Fragestellung bereits während der Datenerhebung, -kodierung und -analyse entschieden, welche Daten als nächstes erhoben werden. Personen werden dem Sample
hinzugefügt, sofern diese weitere Erkenntnisse für die Beantwortung der Forschungsfrage versprechen. Das theoretische Sampling stellt somit eine Abfolge aufbauender Auswahlentscheidungen entlang des Forschungsprozesses dar. Das neu
hinzugezogene Material wird mit dem Ziel ausgesucht, bereits erstellte Konzepte mit
neuen Eigenschaften und Dimensionen zu ergänzen und weitere Konzepte zu entwickeln. Die erarbeitete Theorie wird dadurch sukzessive reichhaltiger und differenzierter, was das theoretische Sampling zu einem Qualität sichernden Verfahren
macht (Strübing, 2008). Der Prozess der Datenerhebung findet mit der theoretischen
Sättigung seinen Abschluss. Von einer theoretischen Sättigung ist dann auszugehen,
wenn in der Datenanalyse keine neuen Fakten eines untersuchten Phänomens mehr
auftauchen, die zur Weiterentwicklung von theoretischen Aussagen oder deren Beleg dienen (Goulding, 2002). Dies bedeutet, dass zusätzliche Daten weder neue Erkenntnisse erbringen noch zu einer Verfeinerung des Wissens beitragen und somit
die konzeptionelle Repräsentativität erreicht ist (Strauss, 1970).
63
Für die vorliegende Forschungsarbeit wurden mit diesem Verfahren Experten zu
CSR, Einstellungen und persönlichen Werten befragt, bis ein ausreichender Grad der
theoretischen Sättigung erreicht wurde. Der Befragungszeitraum zwischen November 2007 und Februar 2008 wurde so gewählt, dass die während des Datenvergleichs
gefundenen Lücken aufgearbeitet werden konnten. Diverse Disziplinen der Psychologie, der Soziologie und der Managementforschung haben einzelne Elemente des
Untersuchungsgegenstandes unter verschiedenen Gesichtspunkten erforscht. Die
Wahl der Experten erfolgte in Hinblick auf deren Expertise und Forschungsschwerpunkte in den Bereichen Werte und Identität von leitenden Führungskräften, Wirtschafts-Ethik und CSR. Aus einer Vorauswahl verschiedener Experten der genannten
Teilgebiete aus dem deutsch- und englischsprachigen Raum, beruhend auf einer umfassenden Literaturrecherche und Exploration des Themenfelds, wurden insgesamt
acht Experten befragt, bis die theoretische Sättigung erreicht wurde.19
Die Datenerhebung erfolgte mittels halbstandardisierter Leitfaden-Interviews.20 Mit
der Erstellung eines Leitfadens erhält das Interview eine Struktur, wodurch zu starkes Abweichen vom untersuchten Themenkomplex verhindert wird. Gleichzeitig
schafft ein Leitfaden genug Freiraum, um die Ausführungen des Befragten zuzulassen (Atteslander, 2008; Meuser & Nagel, 1991). Ziel der qualitativen Interviews war
es, Einstellungen zu CSR und deren Verhältnis zu persönlichen Werten im Sinne eines Theoriegenerierungsprozesses zu identifizieren und somit für die Befragung der
Manager in der zweiten und dritten Forschungsphase Items zu generieren. Im Leitfadeninterview werden theoriegeleitete Fragen gestellt, die sich an der wissenschaftlichen Literatur zum Thema orientieren. So wurde vor der Durchführung der Interviews ein nach Themengebieten geordneter und auf relevanter Literatur abgestützter
Leitfaden erstellt.
Die Interviews starteten mit einer kurzen Erläuterung zu den Inhalten und Zielen
des Forschungsprojekts. Die Befragung enthielt die Themenblöcke individuelle Werte, ethische Konflikte und Einstellungen zu CSR. Die Interviews wurden telefonisch
durchgeführt und mit dem Einverständnis der Befragten aufgezeichnet, anschliessend vollständig transkribiert und der Datenauswertung zugeführt.
19
Für die Auswahl der Experten siehe Anhang 1, S. 282.
20
Für den Leitfaden, siehe Anhang 2, S. 283.
64
3.2.2. Datenauswertung
In der qualitativen Datenanalyse besteht die zentrale Aufgabe darin, einen interpretativen Zugang zu dem gewonnenen Datenmaterial zu schaffen, denn dies tritt dem
Forscher zunächst als „geschlossene Oberfläche“ entgegen (Strübing, 2008). Dieser
Zugang wird mithilfe des Vorgangs des Kodierens gewonnen (Strauss, 1998; Charmaz, 2000). Besonders an der Grounded Theory ist, dass in einem iterativen Auswertungsprozess die Daten gleichzeitig kodiert und analysiert werden. So wird den erhobenen Daten über ein wiederkehrendes Vergleichen miteinander Bedeutung zugewiesen (Glaser & Strauss, 1967). Während dem Vergleichen der Daten wird nach
Übereinstimmungen und Unterschieden in den Daten gesucht, wobei hierbei der
Prozess der Minimierung und der Maximierung (Glaser & Strauss, 1967) von Unterschieden zum Tragen kommt. Mit der Minimierung von Unterschieden in den Daten
wird (1) ein Abgleich der Nützlichkeit der Variablen, (2) die Bildung grundlegender
Eigenschaften sowie (3) die Etablierung von Bedingungen, welche den Grad der Variation in den Daten erklären, ermöglicht (Conrad, 1978). Mit der Maximierung der
Unterschiede wird der Bezugsrahmen verfeinert, wobei die Eigenschaften der einzelnen Variablen herausgearbeitet werden (Conrad, 1978). Das Auftreten von widersprüchlichen Ergebnissen in den Daten weist allerdings nicht auf einen falschen Bezugsrahmen hin. Vielmehr zeigen die Unterschiede in den Daten zusätzliche Kontextvariablen auf, welche die Theorie in ihrer Komplexität anreichern (Harry, Sturges
& Klinger, 2005).
3.2.3. Kodierprozess
In der Grounded Theory erhält der Prozess des Kodierens die Aufgabe der Entwicklung von Konzepten in der Auseinandersetzung mit dem empirischen Material
(Strübing, 2008). So wurden für die vorliegende Forschungsarbeit während des Kodierprozesses sowohl in der Literatur bestehende Kodes verwendet als auch eigene
Kodes sukzessive aus der kontinuierlich vergleichenden Analyse entwickelt. Glaser
und Strauss empfehlen dafür das dreistufige Verfahren 1) des offenen Kodierens, 2)
des axialen Kodierens und 3) des selektiven Kodierens, dessen Etappen im Kodierprozess weder als gegeneinander klar abgegrenzt noch als in einer festen Sequenzialität aufeinander folgend zu verstehen sind (Flick, 2008).
65
Das offene Kodieren stellt den analytischen Prozess dar, durch den Konzepte identifiziert und entwickelt werden. Anhand des offenen Kodierens werden die „geschlossenen Oberflächen“ der Daten „aufgebrochen“ und die einzelnen Phänomene analytisch herausgearbeitet (Strübing, 2008, S. 32). Der Forschende versucht anhand von
Vergleichen das Phänomen möglichst genau und detailreich zu beschreiben und den
einzelnen Ausprägungen des Phänomens Kategorien zuzuweisen (Strübing, 2008),
wobei Glaser und Strauss unter Kategorien „abstrakte Konzepte“ verstehen. Für die
in diesem Forschungsprojekt erhobenen Daten bedeutet dies, dass die transkribierten
Interviews auf ihre Bedeutungseinheiten hin analysiert wurden. Dabei wurden die
Aussagen in ihre Sinneinheiten zerlegt und den einzelnen Phänomenen, nach dem
Vergleichen hinsichtlich Ähnlichkeiten und Unterschieden, Begriffe zugeordnet. Das
Verfahren wird so lange fortgesetzt und mit weiteren Daten ergänzt, bis sich Beziehungen aus den Daten ergeben (Goulding, 2002). Für das vorliegende Forschungsprojekt kann beispielsweise das Phänomen, dass wirtschaftlicher Druck der Ergebniserzielung ethisch korrektes Handeln erschwert, aufgeführt werden.
Axiales Kodieren stellt einen komplexen Prozess induktiven und deduktiven Denkens dar, mit dem zwischen der Vielzahl an unverbundenen Konzepten und Kategorien Phänomen bezogene Zusammenhangmodelle durch kontinuierliches Vergleichen der Daten herausgearbeitet werden („In-Beziehung-Setzen“). Gleichzeitig wird
während des axialen Kodierens die Suche nach zusätzlichen Eigenschaften fortgesetzt. Das axiale Kodieren dient der Identifizierung von Relevanzentscheidungen
hinsichtlich der im Datenmaterial identifizierten Phänomene, wobei nur diejenigen
Konzepte in den weiteren Forschungsverlauf Eingang finden, von denen angenommen werden kann, dass sie für die Klärung der Forschungsfrage relevant sind oder
sein könnten (Strübing, 2008). Während des axialen Kodierens wird nicht der Zusammenhang zwischen sämtlichen Phänomenkomponenten geklärt, sondern lediglich die Beziehungen zwischen einzelnen Komponenten eruiert.
Mit dem selektiven Kodieren wird die bisherige interpretative Arbeit integriert
(Strauss & Corbin, 1997), indem die bis anhin im Projektverlauf wiederholt modifizierten Kategorien und Konzepte auf eine einheitlichen Analyseperspektive hin
überarbeitet werden (Strübing, 2008). Dabei werden Kernkategorien herausgearbeitet, welche das Phänomen am treffendsten beschreiben (Strauss & Corbin, 1997), und
ein grosser Teil des Datenmaterials rekodiert, um die Beziehungen der verschiedenen Konzepte zu den Kernkategorien zu klären und eine theoretische Schliessung
herbeizuführen (Strübing, 2008). Für die vorliegende Forschungsarbeit kann bei66
spielsweise der Zusammenhang zwischen dem Wahrnehmen von gesellschaftlicher
Verantwortung und dem Erfolgsstreben zulasten von ethischen Fragestellungen aufgeführt werden.
3.3.
Quantitative Erhebung
Auf Basis der Erkenntnisse der ersten Forschungsphase wurde ein quantitativer Fragebogen erstellt, der die identifizierten Kernthemen gezielt behandelt. Dieser Fragebogen wurde anschliessend als Online-Fragebogen programmiert. Daraufhin wurden Führungskräfte per E-Mail oder Brief zu einer Teilnahme an der Befragung eingeladen. Im Schreiben wurde das Forschungsvorhaben umrissen und ein Link beigefügt, der auf den Online-Fragebogen verwies.21 Die Ansprache der potenziellen Teilnehmer und deren Motivation gelten als eine der grössten Herausforderungen bei
Internetbefragungen (Kotler & Bliemel, 2001). Um die potenziellen Studienteilnehmer für eine Teilnahme zu motivieren, wurde als Mittel zur Erhöhung der Teilnahmebereitschaft ein Anreiz als eine Art Aufwandentschädigung oder Belohnung
(Theobald, 2001) in Form der Zusendung der Studienergebnisse eingesetzt.
Online-Befragungen haben den Vorteil, dass geringere Kosten für Datenerhebung
und Auswertung anfallen. Des Weiteren entfällt der Einfluss durch den Interviewer
auf die Probanden (Rudolph & Schweizer, 2005) und es wird eine potenziell grössere
Offenheit aufgrund der empfundenen Anonymität ermöglicht (Batinic, 2001). Als
Nachteile werden in der Literatur Repräsentativitätsprobleme, mögliche Nichtteilnahme aufgrund von Sicherheits- und Datenschutzbedenken als auch die Verfälschung der Ergebnisse durch sinnlose oder falsche Angaben (Batinic, 2001) aufgeführt. Grundsätzlich kann aber davon ausgegangen werden, dass die elektronische
Befragung der klassischen Offline-Befragung bezüglich Validität entspricht (Batinic,
2001).
3.3.1. Stichprobe
Im Zeitraum von Juli bis Oktober 2008 wurden insgesamt etwa 1000 Führungskräfte
angeschrieben. Die endgültige Zahl liess sich nicht genau eruieren, da zum Teil ein
indirekter Zugangsweg über Dachverbände oder Personalabteilungen gewählt wur21
Siehe Anhang 4, S. 285.
67
de. Angeschrieben wurden Vorstände von börsenkotierten Unternehmen (insbesondere Mitgliedsunternehmen des Dax, MDax, SDAX und SPI) sowie weitere Führungskräfte aus Deutschland und der deutschsprachigen Schweiz. Auf diese Weise
konnten insgesamt 201 Führungskräfte für die Befragung gewonnen werden. Dies
entspricht einer Rücklaufquote von gut zwanzig Prozent. Dieser Rücklauf muss in
Hinblick auf die knappen Zeitbudgets und die begrenzte Verfügbarkeit der Zielgruppe und nicht zuletzt auch angesichts der zum Zeitpunkt vorherrschenden weltwirtschaftlichen Herausforderungen betrachtet werden.22
Die männlichen Führungskräfte stellen vier Fünftel der Befragten. Dies dürfte vor
allem auch durch die Geschlechterverteilung in den untersuchten Führungspositionen bedingt sein. Das durchschnittliche Alter der Teilnehmer der quantitativen Befragung beträgt 47 Jahre. Als Geburtsland wird mehrheitlich Deutschland angegeben, knapp ein Drittel der Führungskräfte stammt aus der Schweiz. Die Standorte
der Unternehmen der befragten Führungskräfte sind auf Deutschland und die
Schweiz verteilt, wobei mehr Führungskräfte aus deutschen Unternehmen befragt
wurden. Gemessen an der Mitarbeiterzahl deckt die Befragung kleinere, mittlere und
grosse Unternehmen etwa zu gleichen Teilen ab. Unter den Teilnehmern befinden
sich Vertreter verschiedener Führungspositionen mit einem deutlichen Schwerpunkt
bei Vorstandsmitgliedern und dem mittleren Management.23
3.3.2. Fragebogendesign
Für die quantitative Befragung wurde ein standardisierter Online-Fragebogen entwickelt, wobei darauf geachtet wurde, dass das Ausfüllen des gesamten Fragebogens
nicht mehr als 15 bis 20 Minuten beansprucht. Um diese Zeitspanne zu gewährleisten und um Unklarheiten in der Befragung zu beheben, wurde ein Pretest mit zwei
Vertretern der Zielgruppe durchgeführt. Dem Abbruchrisiko durch die Probanden
wurde begegnet, indem für die Teilnehmer zur Orientierung eine Statusanzeige programmiert wurde, die darüber Auskunft gibt, wie viel Prozent der Befragung bereits
bearbeitet wurden. Die Fragen wurden nicht als Pflichtfragen definiert und können
somit vom Befragten übersprungen werden. Damit sollte verhindert werden, dass
ein Teilnehmer die Umfrage aufgrund einer Antwortverweigerung abbricht. Mit
dem Abbruch durch Teilnehmer ist insbesondere bei sensiblen und sehr persönlichen
22
Eine Studie mit „elite particpants“ ist gemäss Davis (2005) mit besonderen Zugangsschwierigkeiten verbunden.
23
Für eine Übersicht der Teilnehmer siehe Anhang 2, S. 284.
68
Fragen zu rechnen, wie beispielsweise die Fragen zu den persönlichen Werte und
ethischen Konflikten. In Abbildung 7 ist das Fragebogendesign grafisch abstrahiert
ersichtlich.
Einführung
Werte im Berufsleben
Werte im Privatleben
Ethische Konflikte
Itembatterie
Einstellungen gegenüber CSR
Demographische Daten
Schluss-Seite
Abbildung 7: Fragenbogendesign
3.3.2.1. Einführung
Der Fragebogen beginnt mit einer Begrüssungsseite, welche Auskunft über das Forschungsvorhaben gibt und den Probanden Anonymität zusichert. Die Einführung
soll dazu dienen, die Probanden auf den Fragebogen vorzubereiten und mittels einer
kurzen Instruktion die Vorgehensweise zur Beantwortung der Fragen zu erklären.
Durch erneute Zusicherung der Anonymität und die Verwendung des Logos der
Universität St. Gallen sollen das Vertrauen der Teilnehmer gestärkt, die Antwortbereitschaft erhöht sowie die Abbruchquote verringert werden.
69
3.3.2.2. Werte in Beruf und Privatleben
In der vorliegenden Forschungsarbeit wurde ein Werte-Messinstrument basierend
auf den Arbeiten von Buß (2007) und Rokeach (1973) angewendet.24 Die Wahl des
Messinstruments von Buß (2007) begründet sich auf dessen etablierter Anwendung
im untersuchten Kulturraum,25 die Wahl des Messinstrumentes von Rokeach (1973)
auf dessen etablierter Anwendung in der Forschung.26 In Tabelle 3 sind die für die
Befragung verwendeten Werte aufgeführt. Die Werte wurden jeweils für das Privatund Berufsleben als Aussagen formuliert, die von den Probanden auf einer
Likertskala von 1 = „überhaupt nicht wichtig“ bis 10 = „sehr wichtig“ bewertet wurden.27
Individuelle Werte
Vertrauen
Erfolg
Gerechtigkeit
Macht
Glück
Ehrgeiz
Liebe
Stärke
Respekt
Unabhängigkeit
Pflichterfüllung
Weisheit
Tabelle 3: Individuelle Werte (eigene Darstellung in Anlehnung an Buß, 2007, und Rokeach,
1973)
Aus den bisherigen Untersuchungen von Buß (2007) wurden für diesen Fragebogen
die Humanitätswerte Respekt und Gerechtigkeit übernommen, die ebenfalls in
Rockeachs Value Survey (RVS, 1973) zu finden sind. Von den ökonomischen Werten
von Buß wurden die Werte Ehrgeiz, Erfolg und Pflichterfüllung gewählt, die ebenfalls im RVS enthalten sind. Darüber hinaus wurde der soziale Wert Vertrauen hin-
24
Die verwendeten Werte sind oftmals in beiden Werte-Messinstrumenten vorzufinden.
25
Buß (2007) untersuchte Werte von Spitzen-Führungskräften in Deutschland.
26
Das Messinstrument Rokeach Value Survey wurde in über 56 Studien angewendet.
27
Für die Formulierung siehe Fragebogen, Anhang 5, S. 286.
70
zugefügt. Von Rockeachs Value Survey (1973) wurden die Werte Glück, Liebe,
Macht, Stärke, Unabhängigkeit und Weisheit verwendet, wobei Macht und Stärke
ebenfalls in Sprangers Klassifikation (1928) und Stärke und Unabhängigkeit bei Buß
verwendet werden.
Die Auswahl der Werte aus verschiedenen Messinstrumenten beruht auf einer ähnlichen methodologischen Praxis, wie sie von etablierten Forschenden bereits angewendet wurde (z. B. Meglino, Ravlin & Adkins, 1989; Agle et al., 1999). Die Beschränkung auf wenige relevante Werte wird aus methodischer Sicht begründet,
wonach für die Erhebung mittels Fragebogen durch die Beschränkung auf zwölf
Werte – insgesamt 24 für beide Lebensbereiche – die Abbruchrate durch die Probanden möglichst klein gehalten werden soll.28
3.3.2.3. Ethische Konflikte
Nach der Erhebung der Werte in Beruf und Privatleben wurde gemessen, ob und
inwiefern Führungskräfte Wertekonflikte erleben. Die Erhebung des konfliktreichen
Erlebens von individuellen Werten in der Berufswelt wurde bewusst hinter die Befragung der individuellen Werte gestellt, um die Führungskräfte mit der Reflexion
und Einschätzung der Relevanz der eigenen Werte in Beruf und Privatleben auf die
Fragen zu ethischen Konflikten einzuführen.
Die Items für die Befragung wurden aus den Expertengesprächen extrahiert.29 Die
Teilnehmer wurden aufgefordert, die als Aussagen formulierten Items auf einer
Likert-Skala mit den Endpunkten 1 = „stimme überhaupt nicht zu“ und 10 = „stimme
voll und ganz zu“ zu bewerten.
3.3.2.4. Einstellungen zu CSR
Für die Erhebung der Einstellungen zu CSR wurden die in der Literatur und durch
die vorgelagerten Experteninterviews identifizierten Variablen zu den Einstellungen
von CSR zu Aussagen umgearbeitet. Die Teilnehmer wurden aufgefordert, diese
28
Das Werte-Messinstrument von Rokeach mit ursprünglich 36 Werten wurde für verschiedene Studien aus me-
thodologischen und epistemologischen Gründen jeweils gekürzt (z. B. Munson & McQuarrie, 1988; Agle, 1999;
Ng & Burke, 2010).
29
Siehe Kapitel 1.3.3.
71
Aussagen anhand einer 10-stufigen Likert-Skala, mit den Endpunkten 1 = „stimme
überhaupt nicht zu“ und 10 = „stimme voll und ganz zu“ zu bewerten. Um die Übersichtlichkeit zu bewahren und das Abbruchrisiko zu minimieren, wurden den Probanden im Browserfenster nicht mehr als zehn Aussagen auf einmal vorgelegt.
3.3.2.5. Demografische Daten
Am Ende des Fragebogens wurden die demografischen Daten der Teilnehmer erhoben, da sie vom Teilnehmer wenig Aufmerksamkeit erfordern und für ihn nicht von
Interesse sind (Kotler & Bliemel, 2001). Für diese Forschungsarbeit waren neben Alter, Geschlecht, und Herkunft auch die Position im Unternehmen sowie die Unternehmensgrösse von Interesse. Das letzte Browserfenster diente der Verabschiedung
des Befragten sowie der Möglichkeit zur Angabe der E-Mail-Adresse für die Zusendung der Studienergebnisse.
3.3.3. Instrumente zur Messung von Einstellung zu CSR
In diesem Kapitel werden einige etablierte Messinstrumente vorgestellt, mit denen in
bisherigen Studien die Einstellungen von Managern zu CSR erhoben wurden. Diese
aktuelle Übersicht soll neben Expertengesprächen als Grundlage für die Entwicklung
eines eigenen Messinstrumentes dienen. Gemein ist allen Messinstrumenten, dass sie
zur quantitativen Erhebung standardisierte Itembatterien beinhalten, bestehend aus
Aussagen, die von den Probanden auf einer Likert-Skala zu bewerten sind. Dabei
variieren die Anzahl als auch die Inhalte der Aussagen.
In einer der ersten Studien zur Einstellung von Managern zur sozialen Verantwortung von Unternehmen hat Holmes (1976) eine Umfrage mit zwanzig Items erstellt.
In den Aussagen werden die Vor- und Nachteile von sozialem Engagement von Firmen erläutert, welche von den befragten Managern auf Zustimmung getestet wurden.30 Gil und Leibach (1983) liessen in ihrem Fragebogen Manager zwanzig verschiedene Aussagen zu ihrer Einstellung zur sozialen Verantwortung gegenüber verschiedenen Stakeholdern, wie Aktionären, Kunden oder Arbeitnehmer, bewerten.
Die Aussagen leiteten die Autoren aus dem “Codes of conduct to guide business
30
Holmes (1976) gibt keine Auskunft darüber, wie die Items zur Messung der Einstellungen gegenüber CSR her-
geleitet wurden.
72
practices”(1974) ab, der vom vom British Institute of Management fromuliert wurde.
Aupperle, Carrol und Hatfield (1985) haben gestützt auf Carrolls (1979) Definition
von CSR, basierend auf den vier Dimensionen der ökonomischen, juristischen, ethischen und philanthropischen Verantwortung von Unternehmen, einen Katalog von
zwanzig Statements gebildet, der in einer späteren Studien von Angelidis et al. (2008)
wieder verwendet wurde. Rashid und Ibrahim (2002) entwickelten einen Katalog aus
achzehn Items basierend auf früheren Forschungsarbeiten von Ford und McLaughlin
(1984), welche wiederum ihre Messinstrumente, bestehend aus zweiundzwanzig
Aussagen, aus den von Davis (1973) erhobenen Vor- und Nachteilen von CSR herleiteten. Brammer et al. (2006) entwickelten einen Aussagenkatalog, mit dem verschiedene Aspekte der gesellschaftlichen Verantwortung von Probanden abgefragt werden. Dabei werden verschiedene Aspekte, die sozialen (z. B. Lösung sozialer Probleme, Standards, faire Preise, Gleichheit, Menschenrechte), ökologischen (z. B. ökologische Produktion, ökologische Produkte) und wirtschaftlichen (z. B. Profit) Fragestellungen betreffend, berücksichtigt. Quazi und O´Brien (2000) entwickelten für ihre
Studie einen Katalog mit 25 Aussagen, der zum einen misst, wie weit („wide
responsibility“) Manager die Verantwortung ihrer Unternehmen erachten, zum anderen erhoben die Forscher, inwiefern Manager CSR als Kostenfaktor einschätzen
(„costs from CSR“).
Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass unterschiedliche methodische
Ansätze zur Item-Generierung für die Messung von CSR-Einstellungen existieren, sei
es, dass Items aus einem praxisbezogenen Leitfaden, theoretischen Abhandlungen
oder bereits bestehenden Fragebögen abgeleitet wurden.
3.3.4. Entwicklung eines Messinstrumentes
In diesem Kapitel wird die Herleitung der Variablen für die Befragung der Führungskräfte zu ihren Einstellungen zu CSR beschrieben. Folgend werden die Items
aufgelistet, die aus der bestehenden Literatur31 und anderen Forschungsarbeiten32
31
Vergleiche Kapitel 2.
32
Die Übernahme von Frageboge-Items aus bestehenden Forschungsarbeiten stellt eine methodische Massnahme
dar, die von einer Reihe von Wissenschaftlern in dem Forschungsgebiet getroffen wurde. So haben beispielsweise
Angelidis et al. (2008) oder Rashid und Ibrahim (2002) in den Fragebögen ihrer Untersuchungen Items aus vorhergehenden Arbeiten verwendet.
73
aus demselben Forschungsgebiet hergeleitet wurden. Daraufhin werden die Items
aufgeführt, die aus den Experteninterviews extrahiert wurden.
3.3.4.1. Aus der Literatur abgeleitete Einstellungs-Items
Gestützt auf die klassische, neoliberale Auffassung der Unternehmensverantwortung
von Milton Friedmann (1962; 1974) soll mit folgendem Item die Zustimmung für die
Maxime „The business of business is business“ erhoben werden.33
· Item 1: „The business of business is business.“ Der Sinn der Unternehmertätigkeit liegt einzig darin, eine vernünftige Kapitalrendite zu erwirtschaften.
Die Verantwortung gegenüber den Aktionären und die damit einhergehende Konzentration auf den Shareholder-Value wird von Friedman und anderen Ökonomen
betont. Andere Autoren in der Tradition von Bowen (1953) widersprechen dieser
Auffassung und befürworten ein breiteres Verständnis der Unternehmensverantwortung. In der vorliegenden Forschungsarbeit gilt somit das Interesse der von Führungskräften beigemessenen Relevanz der Steigerung von Shareholder-Values:
· Item 2: Mein Ziel ist es, vermehrt Shareholder-Values zu stärken.
Zusätzlich soll das Profitstreben und die Maxime der Gewinnmaximierung, welche
sich aus der neokonservativen Haltung herleiten, mit folgendem Item abgefragt
werden:
· Item 3: Ein optimales Unternehmen wächst und verdient eine überdurchschnittliche Rendite.
In der öffentlichen und wissenschaftlichen Debatte wird kurzfristiges Gewinnstreben
mit verantwortungsloser und nicht-nachhaltiger Unternehmenspraxis in Verbindung
gebracht (Lamberti & Lettieri, 2009; Williamson, Lynch-Wood & Ramsay, 2006; Martin & Lohin, 2005). Umgekehrt wird eine langfristige Unternehmensstrategie, die verschiedene Ressourcen mit einer nachhaltigen Strategie erschliesst, von verschiedenen
Autoren als wichtiger Indikator für soziale und ökologische Verantwortung verstanden (z. B. McManus, 2008; Brammer & Pavelin, 2005). Die Item-Batterie enthält daher
33
Das Item entspricht somit jenem, das von Quazi und O´Brien (2000) in ihrer Studie zur Einstellung von Mana-
gern gegenüber CSR verwendet wurde („Business is primarly an economic institution and it is most social
responsible when it attends strictly to its economic interests“).
74
folgende Items zur Einstellung von Führungskräften zu langfristigen Unternehmensstrategien, in denen gezielt das ganz persönliche Anliegen an der Thematik abgefragt
wird.
· Item 4: Ich möchte vermehrt in Ruhe über langfristige Unternehmensstrategien nachdenken.
· Item 5: Ich möchte die Unternehmensstrategie stärker an Nachhaltigkeit ausrichten.
Das vierteljährliche Reporting, das der periodischen Berichterstattung seitens der
Unternehmensführer gegenüber den Eignern dient, wird von Kritikern oft als eine
Ursache für zu kurzfristiges Denken und sozial verantwortungsloses Handeln erkannt (z. B. Hofstede, 2009; Evans, 2003; Skarbeck, 2006). In der Untersuchung soll
daher geprüft werden, inwiefern Führungskräfte langfristigen Perspektiven gegenüber der Orientierung auf die quartalsjährliche Berichterstattung den Vorzug geben.
· Item 6: Ein optimales Unternehmen denkt nicht in Quartalsberichten, sondern
entwickelt langfristige Perspektiven.
Gemäss dem Stakeholderansatz34 (Freeman, 1984) und dessen Verwendung in der
CSR-Literatur35 (z. B. Morsing & Beckmann, 2006; Riordan & Fairbrass, 2008) ist das
partnerschaftliche Verhältnis zu verschiedenen Stakeholdergruppen und die Berücksichtigung von deren Interessen ein zentraler Bestandteil des sozial verantwortlichen
Handelns eines Unternehmens (Carroll, 1991; Zadeck, 2001; Riordan & Fairbrass,
2008). Mit folgendem Item soll das generelle Verständnis der wichtigen Stakeholderbeziehungen – Mitarbeiter, Kunden und Zulieferer36 (Clarkson, 1995) – von Managern erhoben werden:
· Item 7: Ein optimales Unternehmen versteht sich als Partner gegenüber Mitarbeitern, Kunden und Zulieferern.
Die Abwägung der Interessen der verschiedenen Stakeholder ist eine komplexe Aufgabe, die Führungskräfte oftmals vor ethische Konflikte stellt (z. B. Grit, 2004). So
34
Siehe auch Kapitel 2.1.2.
35
Für eine Übersicht der historischen Integration des Stakeholderansatzes in die CSR-Literatur siehe Etter und
Fieseler (2010).
36
Für die Bemessung der Wichtigkeit von Anspruchsgruppen gibt es verschiedene Ansätze und Lehrmeinungen.
In dieser Arbeit wird die von Clarkson (1995) verwendet. Für eine nähere Beschreibung siehe Kapitel 2.1.2.
75
können die Interessen der Eigentümer von Unternehmen mit den Anliegen von Arbeitnehmern kollidieren (Zadeck, 2001). Um diesen oftmals zu ethischen Konflikten
führenden Aspekt zu untersuchen, wurde den Führungskräften folgendes Item zur
Bewertung vorgelegt:
· Item 8: Ein optimales Unternehmen verzichtet auf Renditesteigerungen, um
Arbeitsplätze zu sichern.
Insbesondere das Thema der Mitarbeiterinteressen hat in den vergangenen Jahren
vermehrt die Aufmerksamkeit der Wissenschaft auf sich gezogen (z. B. Maclagan,
1999; Kim et al., 2010; Bhattacharya et al., 2008). Die Berücksichtigung der Interessen
der wichtigen internen Stakeholdergruppe der Mitarbeiter stellt aus normativer Sicht
einen bedeutenden Pfeiler für die soziale Verantwortung eines Unternehmens dar
(z. B. Ulrich, 2009). Das Bewusstsein und die Anerkennung dieser Relevanz sollen
mit folgenden Items geprüft werden:
· Item 9: Ein optimales Unternehmen achtet die Interessen seiner Mitarbeiter.
· Item 10: Ein optimales Unternehmen beteiligt seine Mitarbeiter am Unternehmenserfolg.
Die freiwillige Einhaltung von sozialen und ökologischen Standards, wie beispielsweise durch eine Mitgliedschaft beim Global Compact der Vereinten Nationen37 oder
ISO 1400038, sowie das Publizieren von eigenen ethischen Richtlinien wird von einer
steigenden Anzahl von Unternehmen praktiziert (z. B. Levis, 2006). Allerdings sind
die Einhaltung und Implementierung von Richtlinien nicht unumstritten, unter anderem weil die Umsetzung teilweise ungenügend geprüft und validiert wird und
somit als wirkungslos gilt (Klein, 2001; Rasche, 2009). In unserer Erhebung soll daher
untersucht werden, inwiefern freiwillige ethische Richtlinien in den Augen von Führungskräften im Unternehmensalltag eine Rolle spielen:
· Item 11: Ethische Leitlinien spielen in der Alltagspraxis der meisten Unternehmen nur eine untergeordnete Rolle.
37
Mit der Teilnahme an dem von der UNO iniziierten Global Compact verpflichten sich Unternehmen durch
freiwillige Massnahmen, den zehn Prinzipien der Vereinbarung zu entsprechen. Die Kontrolle der Einhaltung ist
durch sogenanntes „soft law“ geregelt, weshalb der Global Compact immer wieder in der Kritik steht. Siehe auch
www.globalcompact.org und Rasche (2009).
38
ISO 14000 ist eine Umweltnorm, die das Umweltmanagement von Produktionsprozessen und Dienstleistungen
regelt. Siehe auch www.iso.org/iso/iso_14000_essentials.
76
Ergänzend soll überprüft werden, inwiefern verpflichtende Kodizes bei Führungskräften auf Akzeptanz stossen:
· Item 12: Wir benötigen mehr Kodizes, die für alle Marktteilnehmer verbindlich sind.
Es sind nicht nur Leitlinien und Kodizes, die die Implementierung und Aufrechterhaltung von CSR stützen. Die Unternehmenskultur wird von einer Reihe von Autoren als wichtiger Faktor für die Implementierung und Aufrechterhaltung von CSR
erkannt (z. B. Galbreath, 2010; Hancock, 2005; Duarte, 2010). Mit folgendem Item soll
erhoben werden, für wie wichtig die Führungskräfte die Unternehmenskultur halten.
· Item 13: Ich möchte mir mehr Zeit für die Unternehmenskultur nehmen.
Ausserdem soll geprüft werden, ob Führungskräfte das Thematisieren von sozialen
und ökologischen Fragen in den Ausbildungswegen von künftigen Führungskräften
gutheissen. Es scheint sich ein allgemeines Bild etabliert zu haben, dass Wirtschaftsstudenten nur an der Bottom-Line interessiert sind und eigennützig handeln (Lopez
et al., 2005), weshalb Bedenken an deren Einstellungen zu CSR und hinsichtlich verantwortlichem Handeln bestehen (Thomas, 2005). Hingegen wird die Integration von
Wirtschaftsethik und die Sensibilisierung für soziale und ökologische Themen in die
Management-Ausbildung von einigen Autoren als nachweislich wirksam für die
Implementierung von CSR eingestuft39 (z. B. Quazi, 2003; Ritter, 2006). Für die Erhebung wird folgendes Item verwendet werden:
· Item 14: Der Management-Nachwuchs sollte darauf vorbereitet werden, ethische Fragen zu berücksichtigen.
Als weiteren relevanten Faktor für die Implementierung von CSR wird der persönliche Einsatz und die Sensibilität von Managern für das Thema aufgeführt (z. B. Akaah
& Lund, 1994; Connor & Becker, 1994; Hemingway & Maclagan, 2004). Es soll daher
erhoben werden, inwiefern der Wunsch bei Führungskräften ausgeprägt ist, mit ihrem Tun für die Entwicklung in Wirtschaft und Gesellschaft einen Beitrag zu leisten.
39
Bereits Schein (1969) hat in einer wegweisenden Studie nachgewiesen, dass Schulen und Universitäten einen
bedeutenden Einfluss auf die Einstellungen von Studenten haben können. Die Wirksamkeit von Ethik in der
Ausbildung ist hingegen nicht unumstritten: Ritter (2006) fand heraus, dass sich Kurse in Ethik nur auf die weiblichen Teilnehmer auswirkten, während nach Sleeper et al. (2006) Studenten nur an CSR in der Ausbildung interessiert waren, nachdem ein Skandal öffentlich geworden war.
77
· Item 15: Ich möchte mit meiner Tätigkeit einen Beitrag für die Entwicklung in
Wirtschaft und Gesellschaft leisten.
Ebenfalls auf der individuellen Ebene der Führungskräfte interessiert für die vorliegende Untersuchung das persönliche Engagement in der Gemeinschaft. Die philanthropische Dimension von CSR, welche durch das Modell von Carroll (1979) eingeführt wurde40 und in der wirtschaftlichen Praxis aus unterschiedlichen Motiven,
wie der Sicherung der Unternehmensreputation oder der Förderung neuer Technologien, betrieben wird41 (z. B. Adamonienė & Astromskienė, 2010), wurde auf individueller Ebene der Manager mit folgendem Item erhoben:
· Item 16: Ich nehme mir Zeit für gesellschaftliches und politisches (Ehrenamts-)
Engagement.
3.3.4.2. Items aus den Expertengesprächen
Ergänzend zu den sechzehn Items, die von existierenden Itembatterien und aus der
Theorie abgleitet wurden, stellen die Expertengespräche und deren Auswertung die
Grundlage für weitere zwölf Items dar, welche zu den Themengebieten Einstellung
zu CSR sowie Werten und ethischen Konflikten erstellt wurden. In diesem Kapitel
wird aufgezeigt, wie die Items aus den Expertengesprächen hergeleitet wurden.42
Einstellungen zu CSR
Die Sichtweise auf die Ursachen von ethischen Konflikten hat einen erheblichen Einfluss darauf, wie Führungskräfte mit solchen Situationen umgehen. Die Experten für
persönliche Einstellungen von Top-Managern zu CSR und Werten betonen, dass
Führungskräfte unter dem Druck der Ergebniserzielung oft der Überzeugung sind,
auf ethische Fragen nicht immer Rücksicht nehmen zu können:
„Viele Führungskräfte glauben erst gar nicht, im Beruf ihre Werte leben zu können.
Dafür werden dann die Umstände im Unternehmen, der Erfolgsdruck verantwortlich
40
Siehe Kapitel 1.1.
41
Siehe Kapitel 1.1.4.
42
Die Zitate aus dem Englischen wurden ins Deutsche übersetzt.
78
gemacht. Oftmals ist es aber auch der mangelnde Mut im Unternehmen auch seine
Werte zu leben.“ (Prof. Seiwert)
Somit soll in dieser Untersuchung erhoben werden, inwiefern Führungskräfte äussere Zwänge, die sich aus vermeintlichen wirtschaftliche Rationalitäten ergeben, als
Gründe nennen, weshalb in gewissen Situationen nicht nach den eigenen ethischen
Ansprüchen gehandelt werden kann. Dies soll mit folgendem Item erhoben werden:
· Item 17: Es gibt Situationen, in denen man ethische Fragen nicht auf die Goldwaage legen kann.
Trotz äusserem Druck auf Ergebniserzielung gibt es gemäss den Experten unter leitenden Führungskräften solche, die ihre ethischen Überzeugungen durchsetzen oder
dies zumindest versuchen. Dahinter verbirgt sich eine Geisteshaltung, die ethisch
verantwortlichem Handeln gegenüber anderen Interessen den Vorrang gibt.
„Das sind oftmals starke und integre Persönlichkeiten, die einem äusseren Druck
durchaus gewachsen sind, bis zu einem gewissen Grad jedenfalls. Diese Eigenschaften helfen ethische Prinzipien zu verteidigen und sind dann auch oft für den
Erfolg einer Führungskraft und schlussendlich auch für das Unternehmen förderlich.“ (Prof. Kastner)
Mit folgendem Item soll erhoben werden, inwiefern Führungskräfte ethisch verantwortliches Handeln über das Erzielen von Ergebnissen stellen.
· Item 18: Zugunsten ethisch verantwortlichen Handelns ist es angemessen, die
Kapitalrendite oder Dividende zu schmälern.
Das Abwägen von ethischen gegenüber unternehmerischen Gewinninteressen kann
von Führungskräften als ein Spannungsfeld wahrgenommen werden. Die Experten
erwähnen, dass Manager sich oft in der Situation wiederfinden, in denen sie nach
ihrer Wahrnehmung zwischen ökonomischem Erfolg und ethisch korrektem Handeln entscheiden müssen. Mit folgendem Item soll daher überprüft werden, wie
stark Führungskräfte ethischen Aspekten Relevanz beimessen.
· Item 19: Ein optimales Unternehmen setzt ethische Aspekte über materielle
Gewinninteressen.
Laut Experten führen Führungskräfte immer wieder wirtschaftliche Zwänge –
nicht nur vom Unternehmen ausgehend, sondern auch volkswirtschaftlich be79
dingt – auf, weshalb nicht immer im Interesse von bestimmten Anspruchsgruppen, wie beispielsweise Arbeitnehmern, gehandelt werden kann.
„In einer globalisierten Wirtschaft, in der Kapital als auch die Wahl von Produktionsstandorten nicht an geografische Grenzen gebunden sind, ist die Schliessung
von Standorten ein Thema, das nicht nur Massenmedien, sondern auch die Führungskräfte selbst beschäftigt.“ (M. Tomaschek)
Mit folgendem Item soll daher erhoben werden, inwiefern sich Unternehmensführer
in der Pflicht ihrer Standorte sehen.
· Item 20: Ein optimales Unternehmen fühlt sich seinem Standort/seinen Standorten verpflichtet und handelt als gesellschaftlich verantwortlicher Akteur
In den Expertengesprächen wird immer wieder die Problematik des „Greenwashing“43 (Laufer, 2003) thematisiert. Die Ernsthaftigkeit, mit der sich Unternehmen
und einzelne Führungskräfte dem Thema CSR zuwenden, kann in kritischem Licht
gesehen werden:
„Das ist sicherlich ein sehr guter Ansatz, dass für CSR die Aufmerksamkeit geweckt wird, aber ich habe in vielen Fällen die Befürchtung, dass das häufig mehr
aus der Tagesthematik heraus geschieht und weil es gut in der Öffentlichkeit klingt,
als aus innerer Überzeugung. Hier stimmt häufig nicht das überein, was man sagt,
mit dem was man tut. Man spricht in der Öffentlichkeit anders, als es dann in der
Praxis wirklich geschieht.“ (Prof. Friedman)
In der vorliegenden Untersuchung soll daher auch die kritische Haltung der Manager zu CSR – als Instrument der Öffentlichkeitsarbeit – erhoben werden. Von Interesse ist, ob Manager CSR eher im Sinne eines ernsthaften Engagements bewerten oder
darin vielmehr eine Marketing-Massnahme sehen. Folgendes Item soll dieser Frage
dienen:
· Item 21: Corporate Social Responsibility ist oft nicht mehr als ein Feigenblatt.
Der Entscheidungsspielraum von Managern spielt eine wichtige Rolle zur Implementierung von CSR-Massnahmen44 (Hemingway & McLaughlin, 2004). Diese Mei43
Der Begriff Greenwashing bezieht sich auf die Kommunikation, beispielsweise durch Werbung oder Reports,
die eine höheres ökologische und soziale Verantwortungsbewusstsein suggeriert, als von einer Organisation
tatsächlich wahrgenommen wird (Dahl, 2010).
44
Siehe auch Kapitel 2.3.2.
80
nung teilen die befragten Experten und verweisen auf Zwänge der beschränkten
Handlungsfähigkeit für korrektes ethisches Handeln, die von Führungskräften aufgeführt werden. Mit folgendem Item soll daher geprüft werden, inwiefern sich Führungskräfte mehr Handlungsspielraum wünschen, um soziale und ökologische Verantwortung im Beruf wahrnehmen zu können.
· Item 22: Ich möchte meinen Handlungsspielraum erweitern.
Die Bedeutung ethischer Leitlinien, die sich beispielsweise in einem formalen Bekenntnis zur Corporate Social Responsibility (CSR) manifestieren, wird als ein Korrektiv auf das Handeln von Managern von den Experten eher kritisch betrachtet:
„Viele Unternehmen wenden sich auch aus einem ökonomischen Gesichtspunkt
diesem Thema zu, weil einfach die Konkurrenz vielleicht schon ein Qualitätsgütesiegel entwickelt hat oder nach aussen Transparenz CSR vermittelt, was man sich
als Unternehmen dann nicht leisten kann, nicht zu erfüllen. Da findet bei Grosskonzernen ein Umdenken statt, oft nur ökonomisch orientiert, Image-orientiert.
Bei wichtigen Entscheidungen fallen diese Aspekte dann aber nicht ins Gewicht.“
(M. Tomaschek)
In der vorliegenden Forschungsarbeit soll daher geprüft werden, wieviel Relevanz
Führungskräfte sozialen und ökologischen Belangen für die Entscheidungsfindung
beimessen.
· Item 23: Soziale und ökologische Belange spielen eine wichtige Rolle bei Unternehmensentscheidungen.
In der Kritik der unethischen Verhaltensweisen von Managern wird oft auf deren
Gier nach materiellen Werten verwiesen (z. B. Lomax, 2008). Entsprechend bestätigen
Experten, dass eine Gruppe von Führungskräften existiert, die
„(…) primär ihr eigenes Wohl, denn das des Unternehmens, geschweige das der
sozialen oder ökologischen Umwelt berücksichtigen“. (Dr. Ruderman)
In der vorliegenden Forschungsarbeit soll daher untersucht werden, inwiefern Führungskräfte ihre eigene Vergütung erhöhen würden. Dieses Item soll zudem in der
Untersuchung in Kontrast gesetzt werden mit dem persönlichen sozialen Engage-
81
ment von Führungskräften und dem Wunsch des Beitrags an der gesellschaftlichen
Entwicklung.45
· Item 24: Ich wünsche mir eine angemessene Erhöhung meiner Vergütung.
Werte und ethische Konflikte
In diesem Kapitel werden die Variablen zum Erleben von ethischen Konflikten präsentiert, welche aus den Expertengesprächen extrahiert wurden. Werte in Beruf und
Privatleben sind das Gerüst worauf die Einstellungen und das Handeln der Führungskräfte beruhen (Homer & Kahle, 1988), eine Ansicht, die von den Experten einstimmig geteilt wird:
„Über der Wasseroberfläche ist das sichtbare Verhalten, aber unter der Wasseroberfläche sind die Gründe, warum jemand etwas tut. Diese sind geprägt von
Werten, Glaubenssätze[n], Einstellungen.“ (Prof. Higgins)
Das Vorhandensein von zuverlässigen individuellen Werten in Führungspositionen
wird von den Experten als ein entscheidender Erfolgsfaktor eingestuft:
„Man braucht sein inneres Gerüst, wo man definiert hat, wann eine Rückgratverbiegung anfängt. Und auf dieser Basis kann ich dann sehr flexibel sein. Wenn
man das nicht definiert hat, wo man sagt, ‚da verrätst du dich selbst, da kann ich
nicht mehr in den Spiegel schauen‘, dann schlackert man und hat keine Orientierung. Da kommt man dann in Dinge rein, die man im Nachhinein möglicherweise gar nicht wahrhaben will, weil man etwas mitgemacht hat, weil es alle machen
oder weil es angeblich Kultur ist, wo man in kollektives Fehlverhalten reinkommt.“ (Prof. Wielens)
Das Erleben von persönlichen Werten im Beruf kann dabei durchaus konfliktgeladen
sein. Eine Reihe von Untersuchungen belegen, dass Führungskräfte im Konflikt mit
den eigenen Wertevorstellungen und den Pflichten ihrer beruflichen Rolle stehen
(z. B. Vitell, Dickerson & Festervand, 2000; Andrews, 1989; Finn et al., 1988; Fisher et
45
Siehe Item 15 und Item 16 in diesem Kapitel.
82
al., 2001; Frankel, 1989; Gaumnitz & Lere, 2002; Higgs-Kleyn und Kapelianis, 1999;
Jamal & Bowie, 1995; Neale, 1996). Solche Situationen können sich belastend auf Manager auswirken, wie die Experten feststellen.
„Führungskräfte haben oftmals Probleme, weil sie glauben, die eigenen Wertvorstellungen nicht mehr erfüllen zu können aufgrund des Druckes, der auf sie wirkt.
Das ist zum einen der zeitliche Druck, zum anderen aber auch der Druck auf der
Erzielung von Ergebnissen.“ (Prof. Seiwert)
Inwiefern diese wahrgenommenen äusseren Zwänge als Belastung erfahren werden,
was als Indikator für ethische Konflikte gedeutet werden kann, soll mit folgendem
Item abgefragt werden:
· Item 25: Äussere Zwänge erlebe ich als belastend.
In dieser Forschungsarbeit soll darüber hinaus geprüft werden, inwiefern Führungskräfte in ihrer eigenen Einschätzung nach ihrer Werteüberzeugung die Arbeit verrichten. Dies ist von Interesse, da die befragten Experten wiederholt die WerteAuthentizität als Herausforderung beschreiben:
„Es gibt Entscheidungsfragen, wo man den Rücken gerade machen muss, wobei man
etwas tun muss, das eigentlich den eigenen Vorstellungen und Werten widerspricht.“
(Prof. Wielens)
Für das Erleben der eigenen Werte im Beruf soll folgendes Item zur Erhebung dienen.
· Item 26: Im Zweifel ist mir meine Wertüberzeugung wichtiger als der betriebswirtschaftliche Nutzen.
Mit ethischen Konflikten, bei denen der Manager etwas tun soll, das mit seinen inneren Überzeugungen und Werten im Konflikt steht, wird unterschiedlich umgegangen.
„Es gibt Leute, die können sich gut verbiegen. Konkurrenz und Macht können dabei ein entscheidender Faktor sein.“ (Prof. Friedman)
Für andere dagegen ist es wichtig, ihre persönlichen Werte auch im Unternehmen
leben zu können und nach ihrem Gewissen zu handeln:
83
“Führungskräfte überlegen sich, welches Vermächtnis sie in einem Unternehmen
hinterlassen wollen. Was sind die Werte der Organisation, welches sind die persönlichen Werte? Manager wollen ihr geschäftliches Handeln in Kongruenz mit ihren
persönlichen Werten vollziehen.“ (Dr. Ruderman)
Für die vorliegende Untersuchung soll somit erhoben werden, ob Manager bekunden, nach ihrem Gewissen zu handeln.
· Item 27: Ich handle stets nach meinem Gewissen.
Um individuelle Werte im Beruf verfestigen und zur Anwendung bringen zu können, spielen gemäss der Experten Religion oder Spiritualität eine Rolle. Glaube oder
Spiritualität wird dabei als Basis für einige Führungskräfte beschrieben, dank der
sich ethische Konflikte vermeiden und lösen lassen sowie ethisch korrektes Handeln
im wirtschaftlichen Kontext verwirklichen lässt.
„Das Thema Glauben habe ich immer häufiger gehört. Das Thema ist nicht mehr so
tabuisiert, wird immer mehr Teil des Wertesystems, das sich dann auch in der Arbeit, in Entscheidungen niederschlägt. Für jene, die einen Glauben haben, ist das
eine ganz starke innere Kraft. Andere suchen in spirituellen Bewegungen Orientierungspunkte.“ (Prof. Wielens)
Für die Rolle der Religion und der Spiritualität soll in dieser Forschungsarbeit folgendes Item in der Erhebung dienen:
· Item 28: Meine Haltung zur Arbeit ist auch von religiösen oder spirituellen
Leitideen geprägt.
3.4.
Qualitative Validierung
Als letzter Schritt wurden gemäss des beschriebenen sequentiellen triangulären Vorgehens in einer qualitativen Phase die Ergebnisse aus der quantitativen Erhebung
überprüft und validiert (Hammerslay, 1996). Für die Wahl der qualitativen Validierung spielte insbesondere die Möglichkeit, die Sicht der Subjekte in den Vordergrund
zu stellen, eine entscheidende Rolle (Bryman, 1988; 1992). Mit der mündlichen Befragung von Führungskräften sollten zudem die quantitativen Ergebnisse ergänzt werden.
84
Für die qualitative Befragung wurde das Instrument des halbstandardisierten Leitfadengesprächs gewählt, um den komplexen Wissensbestand der Interviewpartner
und ihre subjektive Sichtweise zu rekonstruieren (Flick, 2002). Der Leitfaden der qualitativen Befragung entspricht in wesentlichen Teilen dem Fragebogen der quantitativen Online-Befragung und weicht in seiner teilstrukturierten Form mit vorformulierten Fragen (Atteslander, 2008) nur in Details ab, um dem Ziel der Kreuzvalidierung der Daten gerecht zu werden.46
Das Auswahlverfahren der Manager für die qualitative Befragung entsprach jenem
der quantitativen Befragung, mit dem Unterschied, dass die angeschriebenen Manager vor allem telefonisch für eine Teilnahme aquiriert wurden. Von insgesamt 53 angefragten Führungskräftem sagten 23 einem Interview zu, woraus sich eine Teilnahmequote von 42 Prozent ergibt. Die Führungskräfte wurden telefonisch 30 bis 40
Minuten lang zu ihren Einstellungen gegenüber CSR, zu ihren Werten und zu ethischen Konflikten befragt. Der Interviewprozess wurde abgeschlossen, sobald zu diesen Aspekten ein ausreichender Grad theoretischer Sättigung erreicht wurde, die
Antworten also begannen, redundant zu werden (Goulding, 2002). Im Verlaufe dieses Vorgehens wurden insgesamt 23 Führungskräfte befragt.47
Alle Gespräche wurden digital aufgezeichnet, transkribiert, anonymisiert und so wie
in der Literatur empfohlen einer qualitativen Inhaltsanalyse zugeführt (Flick, 2002;
Gläser & Laudel 2006). Die Stärke der Inhaltsanalyse ist, dass dabei das Datenmaterial streng methodisch kontrolliert und schrittweise analysiert wird (Mayring, 2002).
Mit der qualitativen Inhaltsanalyse werden Texte ausgewertet, indem ihnen in einem
systematischen Verfahren Informationen entnommen werden. Vor der Analyse ist
ein geschlossenes Kategoriensystem aufzubauen und der Text in Analyseeinheiten
zu zerlegen (Gläser & Laudel, 2006). Durch das vorab erhobene Kategoriensystem
wurden jene Aspekte festgelegt, die aus dem Material herausgefiltert werden sollen.
Die Texte werden somit auf relevante Informationen hin durchsucht und den Kategorien des Analyserasters zugeordnet (Gläser & Laudel, 2006). Mit der qualitativen
Inhaltsanalyse werden Aussagen über Repräsentatives, gemeinsam geteiltes Wissen,
Relevanzstrukturen, Wirklichkeitskonstruktionen, Interpretationen und Deutungsmuster herauszukristallisiert (Meuser & Nagel, 1991, S. 452). Je häufiger einzelne Kategorien vorkommen, desto bedeutender sind die Sachverhalte. Durch diese Analyse
46
Für den Leitfaden siehe Anhang 6, S. 298.
47
Für die demografischen Daten der befragten Führungskräfte sowie Unternehmensgrösse und Position siehe
Anhang 3, S. 284.
85
verschafft man sich eine Informationsbasis, die nur noch die Informationen enthält,
welche für die Beantwortung der Untersuchungsfragen relevant sind (Gläser & Laudel, 2006, S. 194). Die zentralen Erkenntnisse der qualitativen Befragung wurden
schliesslich in einem weiteren Schritt mit den Erkenntnissen der quantitativen Erhebung zusammengeführt.
86
4. Werte in Beruf und Privatleben
In diesem Ergebniskapitel werden die Forschungsfragen beantwortet, ob und wie
sich die Werthaltungen von Managern in Beruf und Privatleben unterscheiden. Die
Unterscheidung von Werten in Beruf und Privatleben, wonach berufliche Werte
nicht als Teil der privaten, sondern als eigene Wertekategorie gesehen werden, erfolgt gemäss der Position von Wood et al. (2000). Im ersten Teilkapitel werden die
Ergebnisse der quantitativen Untersuchung erläutert, im zweiten Kapitel – zur Validierung – jene der qualitativen Untersuchungen. Im dritten Kapitel erfolgt die Zusammenfassung der Ergebnisse.
4.1.
Quantitative Auswertung
Bevor auf die Unterschiede zwischen Beruf und Privatleben eingegangen wird, werden die Werthaltungen der Führungskräfte in den jeweiligen Bereichen anhand der
statistischen Auswertungen aufgezeigt.
4.1.1. Werte im Privatleben
Für das Privatleben zeigt sich, dass Führungskräfte Vertrauen, Liebe und Respekt für
sehr wichtig halten. Ebenfalls hoch werden Glück, Gerechtigkeit und Weisheit eingestuft. Während Unabhängigkeit noch deutlich positive Zustimmung erhält, werden
Erfolg, Stärke und Pflichterfüllung nicht als sehr wichtig bewertet. Ehrgeiz und
Macht werden von den Managern im Privatleben als nicht wichtig erachtet.
Die Wertehierarchien von Managern im Privatleben signalisieren, dass solidarische
Werte höher gewichtet werden als der Wille zur Macht oder Stärke. Ebenso spielt die
Selbstentfaltung, wie sie im Wert Unabhängigkeit ausgedrückt wird, im Privaten
eine grössere Rolle als Leistungsorientierung, die durch Erfolg und Ehrgeiz ausgezeichnet ist.
87
9.6
Vertrauen
9.4
Liebe
Respekt
9
Glück
8.8
Gerechtigkeit
8.8
Weisheit
8.1
7.4
Unabhängigkeit
Erfolg
6.6
Stärke
6.5
Pflichterfüllung
6.5
Ehrgeiz
4.7
Macht
3.4
0
2
4
6
8
10
Abbildung 8: Werte im Privatleben; auf einer Skala von 1 =- gar nicht wichtig bis 10 = sehr wichtig
Da die Durchschnittwerte als Mass eine erste Tendenz und eine generelle Einordnung aufzeigen, aber nur sehr begrenzt Auskunft über die Verteilung geben (Atteslander, 2008), wird im Folgenden die Streuung der Antworten detaillierter betrachtet,
um ein vertieftes Verständnis für die Werthaltung der Führungskräfte zu erlangen.48
Dem Wert Vertrauen im Privatleben schreiben über drei Viertel (76.9 %) der befragten Manager maximale Wichtigkeit zu (Skalenniveau 10). Beinahe hundert Prozent
(98.5 %) erachten Vertrauen im Privatleben als deutlich wichtig (Skalenniveau 7–10)
und nur eine kleine Minderheit von einem Prozent schreibt dem Wert mittlere (Skalenniveau 5–6), ein halbes Prozent schreibt ihm keine Wichtigkeit (Skalenniveau 1-4)
zu. Der Wert Liebe erhält von gut zwei Dritteln der befragten Manager (65.1 %) maximale Wichtigkeit, und beinahe hundert Prozent (96.4 %) halten Liebe für deutlich
relevant. Eine Minderheit von 2.6 Prozent verordnet den Wert im Mittelwert, und ein
Prozent hält Liebe im Privatleben für nicht wichtig. Weniger deutlich zeichnet sich
die Verteilung für den Wert Respekt im Privatleben ab, der nur knapp die Hälfte der
Stimmen auf der maximalen Wichtigkeit vereint (48.2 %). Immerhin fast hundert
48
Für die detaillierten Statistiken siehe Anhang 7, S. 304 ff.
88
Prozent (93.8 %) halten Respekt im Privatleben für wichtig, 4.1 Prozent schreiben
dem Wert eine mittlere Wichtigkeit und eine kleine Minderheit (2.1 %) geringe Wichtigkeit zu. Der Wert Glück im Privatleben erhält nur 44 Prozent auf der höchsten Zustimmung, wobei gute neunzig Prozent (92.8 %) den Wert für wichtig halten.
5.1 Prozent der Manager schreiben Glück eine mittlere Wichtigkeit zu, und eine kleine Minderheit von zwei Prozent hält Glück im Privatleben für nicht wichtig. Das
gleiche Bild ergibt sich für den Wert Gerechtigkeit im Privatleben, mit Zustimmung
für die maximale Wichtigkeit von 41.5 Prozent und guten neunzig Prozent (92.8 %)
für allgemeine Wichtigkeit. 4.1 Prozent der befragten Manager bewerten Gerechtigkeit im Privatleben mit mittlerer Wichtigkeit und eine Minderheit von 3.1 Prozent
mit geringer Wichtigkeit. Anders verhält es sich mit dem Wert Weisheit, den nur ein
Viertel der Manager (25.6 %) als sehr wichtig einstuft. Gute achtzig Prozent (87.7 %)
halten Weisheit im Privatleben für wichtig, während fast zehn Prozent (8.7 %) dem
Wert mittlere Wichtigkeit und 4.1 Prozent diesem geringe Wichtigkeit beimessen.
Die Verteilung für den Wert Unabhängigkeit im Privatleben schlägt mit 22.1 Prozent
für die höchste Wichtigkeit zu Buche. Gerade einmal zwei Drittel (66.7 %) halten diesen Wert für wichtig. Ein Fünftel (22.1 %) der befragten Manager hält Unabhängigkeit für mässig wichtig und gute zehn Prozent (11.3 %) halten ihn für nicht wichtig.
Erfolg scheint vielen Führungskräften im Privatleben nicht wichtig zu sein. Gerade
einmal 5.1 Prozent der befragten Manager schreiben dem Wert denn auch die höchste Wichtigkeit zu. Etwas über die Hälfte, nämlich 56.4 Prozent, hält Erfolg im Privaten generell für wichtig. 29.2 Prozent schreiben dem Wert mittlere Wichtigkeit zu
und für 14.4 % hat Erfolg im Privatleben keine grosse Bedeutung. Im Privatleben
stark zu sein, hat für die Führungskräfte ebenso wenig Bedeutung. Gerade einmal
7.2 Prozent halten Stärke als Wert im Privaten für sehr wichtig. Immerhin die Hälfte,
53.3 Prozent, anerkennen den Wert als wichtig. Für 30.3 Prozent der Manager hat
Stärke eine mittlere Bedeutung, und 16.4 Prozent schreiben dem Wert keine Wichtigkeit zu. Der Wert Pflichterfüllung hat im Privatleben der Manager keinen hohen Stellenwert. Eine Minderheit von nur 5.1 Prozent hält Pflichterfüllung im Privaten für
sehr wichtig. Für generell wichtig halten den Wert 55.4 Prozent der Führungskräfte,
während 30.8 Prozent ihm eine mittlere Wichtigkeit zusprechen. 13.8 Prozent halten
Pflichterfüllung im Privaten für nicht wichtig. Wenig ausgeprägt im Privatleben ist
bei den befragten Führunskräften die empfundene Bedeutung des Wertes Ehrgeiz.
Nur gerade ein Prozent der Manager misst dem Wert die höchste Wichtigkeit zu,
und nur knapp ein Viertel, 24.6 Prozent, hält Ehrgeiz im Privaten generell für wichtig. 28.7 Prozent erkennen darin eine mittlere Wichtigkeit, und ein beachtlicher An89
teil von 46.7 Prozent hält Ehrgeiz im Privatleben für nicht wichtig. Der Wert im Privatleben mit der geringsten durchschnittlichen zugeschriebenen Wichtigkeit ist
Macht. Die statistische Auswertung zeigt denn auch, dass gerade einmal ein halbes
Prozent Macht im Privaten für sehr wichtig hält. Nur 9.2 Prozent halten sie generell
für wichtig und 22.6 Prozent schreiben dem Wert mittlere Wichtigkeit zu. Eine klare
Mehrheit von 68.2 Prozent hält Macht im Privatleben für nicht wichtig. Macht ist somit der einzige Wert im Berufsleben, der von über 50 Prozent der befragten Führungskräfte für nicht wichtig gehalten wird.
Mit Blick auf die aufgezeigten Verteilungen lässt sich zusammenfassend feststellen,
dass im Privatleben insbesondere jene Werte für wichtig gehalten und auch mehrheitlich mit höchster Wichtigkeit bewertet werden, die Humanitätswerte und soziale
Werte verkörpern. Erfolgswerte und Machtwerte hingegen sind für viele Führungskräfte von geringer Bedeutung und erzielen im Privatleben selten maximale Relevanz. Somit präsentieren sich in dieser Untersuchung die Führungskräfte bezüglich
ihrer privaten Werthaltung als humanistisch, sozial und altruistisch ausgerichtete
Persönlichkeiten, die ein geringes Interesse an Macht und ökonomischen Werten
vorweisen. Diese Ergebnisse decken sich mit einer früheren, vergleichbaren Untersuchung aus dem gleichen Kulturraum, in der Manager Humanitätswerte wie Gerechtigkeit oder Respekt hoch einstufen und ökonomische Werte wie Leistungsorientierung oder Pflichterfüllung gering bewerten (Buß, 2007). Ebenso wird in der Vergleichsstudie dem Wert Macht sehr geringe Wichtigkeit beigemessen.49
4.1.2. Werte im Berufsleben
Im Berufsleben erhalten die Werte Vertrauen sowie Respekt von den befragten
Managern die höchsten Bewertungen. Ebenso werden Unabhängigkeit, Gerechtigkeit
und Weisheit als wichtig eingestuft. Über dem Mittelwert liegen ebenfalls die Werte
Pflichterfüllung, Glück und Ehrgeiz. Den Werten Macht und Liebe werden im
Berufsleben die geringste Relevanz zugeschrieben.
Die Wertehierarchien im Berufsleben sind, im Unterschied zu den privaten Werthierarchien, in ihrer Gewichtung von einer Mischung verschiedener Werten gekennzeichnet. Auffällig ist diese Mischung bei den am geringsten bewerteten Werten Lie49
Einschränkend muss bei diesem Vergleich berücksichtigt werden, dass in der Untersuchung von Buß (2007)
keine Unterscheidung von privaten und beruflichen Werten gemacht wurde.
90
be und Macht, die zwei total unterschiedliche Wertkategorien repräsentieren: Liebe
als humanistischer Wert und Macht als Machtwert.
Vertrauen
9.4
Erfolg
8.7
Respekt
8.7
8.3
Unabhängigkeit
Gerechtigkeit
8.1
7.8
Weisheit
Stärke
7.3
Pflichterfüllung
7.2
Glück
7.1
6.8
Ehrgeiz
Macht
5.7
Liebe
5.6
0
2
4
6
8
10
Abbildung 9: Werte im Berufsleben; auf einer Skala von 1 = gar nicht wichtig bis 10 = sehr wichtig
Im nächsten Abschnitt erfolgt eine genauere Betrachtung der Verteilung der
Relevanzbeimessung.50
Der Wert Vertrauen wird von 98,5 Prozent der Führungkräfte als wichtig eingestuft
(Skalenniveau 7–10), was exakt dem Wert für das Vertrauen im Privatleben entspricht. Für diesen Wert gibt es keinen Unterschied in der Relevanzbeimessung zwischen Beruf und Privatleben. Es zeigt sich allerdings ein Unterschied in der maximalen Wichtigkeit (Skalenniveau 10). Hier erreicht der Wert Vertrauen im Berufsleben
etwas weniger Zustimmung, nämlich 62,9 Prozent im Vergleich zu 98,5 Prozent im
Privatleben. Mittlere Wichtigkeit (Skalenniveau 5–6) schreiben gerade einmal ein
Prozent der Führungskräfte dem Wert Vertrauen zu, und ein halbes Prozent hält
Vertrauen im Berufsleben für nicht wichtig (Skalenniveau 1–4). Dem Wert Erfolg
schreiben lediglich 28,4 Prozent der Führungskräfte maximale Wichtigkeit zu. Dieser
Wert mag erstaunen, wird aber durch die Tatsache relativiert, dass 95,5 Prozent der
50
Für die detaillierten Statistiken siehe Anhang 7, S. 304 ff.
91
Führungskräfte Erfolg insgesamt für wichtig halten. Eine kleine Minderheit von
4,1 Prozent schreibt dem Wert Erfolg im Berufsleben nur mittlere Wichtigkeit zu,
und 0,5 Prozent halten Erfolg für nicht wichtig. Respekt im Berufsleben wird von
34,5 Prozent der befragten Manager den maximalen Wert zugeschrieben. Eine überwiegende Mehrheit (94,4 Prozent) hält Respekt generell für wichtig, 3,6 Prozent
schreiben dem Wert mittlere und zwei Prozent geringe Wichtigkeit zu. Die Unabhängigkeit im Beruf ist ein Wert, dem 25,4 Prozent der Manager maximale Wichtigkeit beimessen. Insgesamt 84,3 Prozent der Probanden halten Unabhängigkeit für
wichtig. 13,2 Prozent sehen in der Unhabhängigkeit eine mittlere Wichtigkeit und
2,5 Prozent eine geringe Wichtigkeit. Nur 26,9 Prozent der untersuchten Führungskräfte bewerten den Wert Gerechtigkeit mit der maximalen Wichtigkeit. Dennoch
halten 84,3 Prozent Gerechtigkeit im Berufsleben für wichtig, 10,7 Prozent schreiben
dem Wert mittlere Wichtigkeit und 5,1 Prozent geringe oder keine Wichtigkeit zu.
Weisheit im Berufsleben wird von 18,3 Prozent mit der maximalen Wichtigkeit bedacht. Insgesamt 79,7 Prozent halten Weisheit für wichtig. 14,2 Prozent schreiben
dem Wert im Berufsleben mittlere und 6,1 Prozent keine Wichtigkeit zu. Stärke im
Berufsleben wird von 8,6 Prozent der befragten Führungskräfte mit der maximalen
Wichtigkeit bewertet. 70,6 Prozent insgesamt halten Stärke für wichtig, und
22,8 Prozent weisen dem Wert mittlere Wichtigkeit zu. 6,6 Prozent der Manager halten Stärke im Berufsleben für nicht wichtig. Pflichterfüllung wird von 8,1 Prozent der
Manager mit der maximalen Wichtigkeit eingestuft, hingegen sehen 66,5 Prozent den
Wert als wichtig an. 30,8 Prozent erkennen dem Wert eine mittlere, 8,1 eine geringe
Wichtigkeit zu. Im Unterschied dazu bewerten die befragten Führungskräfte zu
31,3 Prozent den Wert Glück mit maximaler Wichtigkeit. Für wichtig halten ihn
88,6 Prozent, mittlere Bewertung erhält Glück von 8,5 Prozent, und drei Prozent erachten Glück im Berufsleben für nicht wichtig. Erstaunlicherweise halten lediglich
5,1 Prozent der Führungskräfte Ehrgeiz für sehr wichtig. Insgesamt wichtig finden
den Wert im Berufsleben 61,9 Prozent. 26,4 Prozent bewerten Ehrgeiz mit mittlerer
Wichtigkeit und 11,7 Prozent mit geringer Wichtigkeit. Mit dem Thema Macht konfrontiert, erachten nur 2,5 Prozent der befragten Führungskräfte den Wert im Berufsleben als wichtig. 41,1 Prozent messen ihm eine hohe Wichtigkeit bei, 31,0 Prozent
eine mittlere und 27,9 Prozent eine geringe Wichtigkeit. Ähnlich verhält es sich mit
dem Wert Liebe im Berufsleben: 7,5 Prozent erachten den Wert für sehr wichtig (Skalenniveau 10). 41,6 Prozent schreiben Liebe im Berufsleben Wichtigkeit zu, 24,9 %
eine mittlere Wichtigkeit und 33,5 % erachten Liebe im Berufsleben als nicht wichtig.
92
Zusammenfassend kann somit festgehalten werden, dass im Berufsleben die
Relevanz der Werte von einer Mischung aus Humanitätswerten, sozialen und
ökonomischen Werten bestimmt wird. Eine wünschenswerte soziale Ordnung, die
auf Humanitätswerten wie Vertrauen, Respekt und Gerechtigkeit beruht, paart sich
in den beruflichen Werthierarchien mit ökonomischen und individualistischen Interessen wie Erfolg und Unabhängigkeit. Die Suche nach Glück und Liebe ist hingegen
im Berufsleben nicht ausgeprägt und scheint für die Verrichtung der beruflichen Tätigkeit keine grosse Bedeutung zu besitzen. Ebenso verhält es sich mit dem Wert
Macht: Im Selbstbild der Führungskräfte findet der Machtanspruch offenbar keine
herausragende Stellung. Die Hingabe an Ideale wie Pflichterfüllung, Stärke und Ehrgeiz bleiben ebenfalls eher im Hintergrund.
4.1.3. Unterschiede der Werthierarchien in Beruf und Privatleben
Mit Blick auf die Unterschiede zwischen Beruf und Privatleben lässt sich feststellen,
dass der mit Abstand grösste Unterschied mit 3,8 Prozentpunkten für den Wert Liebe
besteht. Der durchgeführte T-Test51 bestätigt die Signifikanz des Unterschiedes: Liebe
wird im Privatleben hochsignifikant wichtiger eingestuft als im Berufsleben52. Auf
demselben Signifikanz-Niveau lassen sich Unterschiede für alle anderen Werte feststellen – ausser für die Werte Vertrauen und Respekt. Für diese beiden Werte sind
die Unterschiede auf niedrigerem Niveau signifikant.53 Aus diesen Ergebnissen lässt
sich schliessen, dass Führungskräfte persönliche Werte in den beiden Lebensbereichen unterschiedlich bewerten, wenn auch mit variierender Ausprägung.
51
Einstichproben-Test, gleiche Varianz, in SPSS 18. Für die Auswertungen siehe Anhang 7, S. 308 ff.
52
Signifikanz-Niveau: p < 0.001.
53
Signifikanz-Niveau: p < 0.01.
93
9,6
9,4
Vertrauen
9
8,7
Respekt
8,1
7,8
Weisheit
6,5
Pflichterfüllung
7,2
Gerechtigkeit
8,1
6,5
Stärke
7,3
7,4
Unabhängigkeit
Glück
7,1
6,6
Erfolg
4,7
Ehrgeiz
3,4
Macht
Liebe
2
4
Privatleben
8,3
Berufsleben
8,8
8,7
6,8
5,7
9,4
5,6
0
8,8
6
8
10
Abbildung 10: Wertehierarchien in Privat- und Berufsleben; auf einer Skala von 1 = gar nicht
wichtig bis 10 = sehr wichtig
94
Liebe
3,8
Macht
2,3
Ehrgeiz
2,1
Erfolg
2,1
Glück
1,7
Unabhängigkeit
1,7
Stärke
0,9
Gerechtigkeit
0,8
Pflichterfüllung
0,7
Weisheit
0,7
Respekt
0,3
Vertrauen
0,3
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
4
Abbildung 11 : Differenz Wertehierarchien in Privat- und Berufsleben
Die statistische Auswertung verdeutlicht, dass signifikante Unterschiede in der Priorisierung von Werten für die private Domäne und den Beruf bestehen. Insbesondere
Leistungsorientierung, basierend auf Werten wie Erfolg, Ehrgeiz und Macht, erhält
im beruflichen Umfeld eine weit stärkere Gewichtung als im Privaten. Umgekehrt
ziehen die Führungskräfte für die Erfüllung von Liebe und Glück den privaten Rahmen dem beruflichen vor. Dagegen haben Humanitätswerte wie Respekt, Vertrauen
oder Gerechtigkeit in beiden Bereichen ähnlich hohe Bedeutung.
4.1.4. Unterschiede nach Geschlecht, Alter, Position und religiöser Haltung
Geschlecht, Alter und Position sind Variablen, die in bisherigen Untersuchungen im
signifikanten Zusammenhang mit individuellen Werten standen. In dieser Untersuchung werden die Korrelationen erstmals mit einer getrennten Betrachtung von Werten im Privatleben und im Beruf analysiert.
95
4.1.4.1. Individuelle Werte und Geschlecht
In diesem Kapitel werden die Unterschiede der Werthierarchien zwischen männlichen und weiblichen Führungskräften aufgezeigt. Unterschiede in Werthaltungen
von Managern nach Geschlecht wurden weitgehend untersucht (z. B. Jensen, White
& Singh, 1990; Chusmir & Parker, 1991; Mason & Mudrack, 1996; Barnett & Karson,
1989; Fernando, Dharmage & Almeida, 2008), dabei jedoch nie die Unterscheidung
zwischen den Werten in Berufsleben und Privatleben vollzogen.
Beim Vergleich der Durchschnittswerte durch einen statistischen T-Test54 zeigen sich
signifikante Unterschiede zwischen Frauen und Männern für die privaten Werte
Stärke, Weisheit55 und Respekt56.
Privatleben
Frauen
Männer
Glück
Gerechtigkeit
Respekt
Respekt
Liebe
Machtwerte
Weisheit
Ökonomische Werte
Liebe
Weisheit
Vertrauen
Vertrauen
Unabhängigkeit
Unabhängigkeit
Stärke
hochsignifikant
Männer
Glück
Gerechtigkeit
Soziale Werte
Humanitätswerte
Frauen
Berufsleben
Stärke
Macht
Macht
Pflichterfüllung
Pflichterfüllung
Ehrgeiz
Ehrgeiz
Erfolg
Erfolg
signifikant
signifikant
hochsignifikant hochsignifikant
signifikant
signifikant
hochsignifikant
Abbildung 12: Unterschiede der Wertehierarchien nach Geschlecht in Beruf und Privatleben
54
Zwei Stichproben, ungleiche Varianz, siehe Anhang 7, S. 309 ff.
55
Jeweils signifikant auf 0.05-Niveau.
56
Signifikant auf 0.01-Niveau.
96
Alle drei Werte wurden von den weiblichen Führungskräften mit höherer Relevanz
eingestuft als von den männlichen Führungskräften. Für die beruflichen Werte lassen
sich signifikante Unterschiede für die Werte Liebe57 sowie Weisheit, Stärke und
Glück58 finden. Diese Werte wurden von den weiblichen Führungskräften als wichtiger eingestuft als von den männlichen Führungskräften.
Es lässt sich somit feststellen, dass sich die individuelle Relevanzbeimessung zwischen den Geschlechtern für einige wenige Werte signifikant unterscheidet. Diese
Geschlechterunterschiede treffen in Privatleben und Beruf für unterschiedliche Werte
zu. Einzig für die Werte Stärke und Weisheit lassen sich in beiden Lebensbereichen
höhere Präferenzen von weiblichen Führungskräften finden. Generell lässt sich feststellen, dass überwiegend Humanitätswerte und soziale Werte von Frauen als wichtiger eingestuft werden, sowohl im Privatleben als auch im Beruf. Dieser Befund bestätigt teilweise die Ergebnisse aus früheren Studien, wonach männliche Führungskräfte eine pragmatischere Orientierung bezüglich ihrer Werte aufweisen als ihre
weiblichen Kollegen, diese dafür Humanitätswerten grösseres Gewicht zuschreiben
(Watsox & Ryan, 1979; Hare, Koenigs & Hare, 1997). Die geringe Ausprägung der
Geschlechterunterschiede zeigt jedoch auch den Trend neuerer Studien auf, wonach
die Unterschiede zwischen den Geschlechtern abnehmen (Stackman, Connor & Becker, 2006; Frieze et al., 2006).
4.1.4.2. Individuelle Werte und Alter
In diesem Kapitel werden Korrelationen zwischen dem Alter und der eingestuften
Relevanz von individuellen Werten untersucht. Die Wahl für die statistische Analyse
mittels Korrelation beruht darauf, dass ein Vergleich von Durchschnittswerten (TTest) aufgrund einer Aufteilung in zwei oder mehrere Altersgruppen als methodisch
ungeeignet ist, da eine Trennung – analog zum Geschlecht – methodisch schwer zu
begründen, weil nur willkürlich vollziehbar, ist.
Unterschiede zwischen Werthaltungen und dem Alter wurden bereits ausführlich
mit unterschiedlichen Ergebnissen untersucht (z. B. Jensen, White & Singh, 1990;
Chusmir & Parker, 1991; Barnett & Karson, 1989; Fernando, Dharmage & Almeida,
2008). In diesen Studien wurden die Werte von Beruf und Privatleben nicht getrennt
57
Signifikant auf 0.05-Niveau.
58
Jeweils signifikant auf 0.01-Niveau.
97
betrachtet. Hier liefert die vorliegende Studie neue Erkenntnisse. In der statistischen
Analyse der Korrelation zwischen dem Alter und den Werten der Führungskräfte
ergeben sich einige signifikante Korrelationen. Bei der Interpretation der Korrelationen gilt es allerdings zu beachten, dass es sich um relative Unterschiede handelt und
die tatsächliche Relevanz der Werte beachtet werden muss. Je älter eine Führungskraft ist, desto wichtiger ist ihr der Wert Pflichterfüllung im Privatleben59. Hingegen
lässt sich feststellen, dass der Wert Respekt – wenn auch auf hohem Niveau – mit
steigendem Alter im Privatleben an Relevanz verliert.60
Im Berufsleben korreliert der Wert Gerechtigkeit negativ mit dem Alter61, was heisst,
dass je älter eine Führungsperson ist, desto weniger wichtig erachtet sie den Wert
Gerechtigkeit im Berufsleben. Hierbei muss ergänzt werden, dass der Wert Gerechtigkeit im Berufsleben generell hohe Zustimmung erhält62. Ebenso verlieren die Werte Glück und Erfolg im Berufsleben mit steigendem Alter an Bedeutung63. Hingegen
gewinnt der Wert Pflichterfüllung im Berufsleben genauso wie im Privatleben mit
steigendem Alter an Relevanz64. Es kann somit festgestellt werden, dass die getrennte
Betrachtung von Werten in Privatleben und Beruf unterschiedliche Zusammenhänge
in den beiden Domänen aufdeckt. Der einzige Wert, der in beiden Bereichen mit zunehmendem Alter an Relevanz gewinnt, ist der Wert Pflichterfüllung. Interessanterweise verlieren in beiden Bereichen Humanitätswerte mit steigendem Alter an Relevanz – Respekt im Privatleben, Gerechtigkeit und Glück im Beruf.
59
Signifikant auf 0.05-Niveau.
60
Signifikant auf 0.05-Niveau.
61
Signifikant auf 0.05-Niveau.
62
Siehe Kapitel 4.1.1.
63
Signifikant auf 0.05-Niveau.
64
Signifikant auf 0.05-Niveau.
98
Privatleben
Humanitätswerte
Relevanzverlust mit
steigendem Alter
Berufsleben
Relevanzgewinn mit
steigendem Alter
Relevanzverlust mit
steigendem Alter
Glück
Glück
Gerechtigkeit
Gerechtigkeit
Machtwerte
Soziale Werte
Respekt
Ökonomische Werte
Relevanzgewinn mit
steigendem Alter
Respekt
Liebe
Liebe
Weisheit
Weisheit
Vertrauen
Vertrauen
Unabhängigkeit
Unabhängigkeit
Stärke
Stärke
Macht
Macht
Pflichterfüllung
Pflichterfüllung
Ehrgeiz
Ehrgeiz
Erfolg
hochsignifikant
signifikant
signifikant
Erfolg
hochsignifikant hochsignifikant
signifikant
signifikant
hochsignifikant
Abbildung 13: Unterschiede der Wertehierarchien nach Alter, in Beruf und Privatleben
Die Unterschiede in der Werthaltung nach Alter lassen zwei Interpretationen zu,
wobei auch eine Kombination beider Interpretationen denkbar ist. Zum einen wird
von einigen Autoren die These vertreten, dass sich die persönlichen Werte eines Inviduums über die Zeit verändern (z. B. Piner & Kahle, 1984). Somit kann aus der statistischen Analyse interpretiert werden, dass sich die Relevanz gewisser Werte im
Alter abschwächt beziehungsweise verstärkt. Die Unterschiede der Werte in Abhängigkeit vom Alter wären demnach auf die sich verändernden Werte im Verlaufe eines Lebens zurückzuführen.
Die zweite Interpretation beruht auf der These, dass in verschiedenen Zeitepochen
verschiedene Werte von Bedeutung sind (z. B. Schwartz, 1992). Da die Altersspanne
der befragten Führungskräfte von 35 bis 65 Jahren reicht, sind Unterschiede aufgrund der Sozialisaton in unterschiedlichen Zeitepochen, wie beispielsweise der
Nachkriegszeit oder den Achtundsechzigerjahren, denkbar.
99
4.1.4.3. Individuelle Werte und Position im Unternehmen
Unterschiede in der Werthaltung von Führungskräften mit unterschiedlichen Positionen wurden schon mehrfach untersucht (z. B. Chusmir & Parker, 1991; Barnett &
Karson, 1989; Fernando, Dharmage & Almeida, 2008). In der vorliegenden Forschungsarbeit wird erstmals die Unterscheidung zwischen beruflichen und privaten
Werten vorgenommen.
Für die Untersuchung wurde der Vergleich zwischen Mitgliedern des Verwaltungsrates/Geschäftsführern und Mitgliedern des mittleren Managements gezogen. Der
statistische T-Test65 ergab für die persönlichen Werte im Privatleben keine signifikanten Unterschiede. Für das Berufsleben liessen sich signifikante Unterschiede für die
Werte Glück, Unabhängigkeit66 und Erfolg67 feststellen.
Privatleben
Humanitätswerte
Mittleres Management
Berufsleben
Top-Management
Soziale Werte
Glück
Gerechtigkeit
Gerechtigkeit
Respekt
Respekt
Liebe
Liebe
Weisheit
Weisheit
Vertrauen
Vertrauen
Machtwerte
Unabhängigkeit
Stärke
Stärke
Macht
Macht
Pflichterfüllung
Pflichterfüllung
Ehrgeiz
Ehrgeiz
Erfolg
hochsignifikant
Top-Management
Glück
Unabhängigkeit
Ökonomische Werte
Mittleres Management
signifikant
signifikant
Erfolg
hochsignifikant hochsignifikant
signifikant
signifikant
hochsignifikant
Abbildung 14: Unterschiede der Wertehierarchien nach Position, in Beruf und Privatleben
65
Unterschiedliche Stichproben, ungleiche Varianz.
66
Jeweils auf Signifikanz-Niveau 0.01.
67
Signifikant auf 0.05- Niveau.
100
Die Analyse zeigt, dass Mitglieder des mittleren Kaders dem Wert Glück mehr Bedeutung beimessen als Mitglieder der Geschäftsleitung. Das Glück im Beruf wird
demnach von jenen Managern eher gesucht, die noch nicht auf der Top-Ebene angekommen sind. Ebenso ist die Unabhängigkeit im Beruf ein vom mittleren Management höher eingestufter Wert. Das Gleiche gilt für den ökonomischen Wert Erfolg im
Berufsleben, den Mitglieder des mittleren Managements für wichtiger erachten als
Mitglieder der Geschäftsleitung beziehungsweise des Verwaltungsrats.
4.1.4.4. Individuelle Werte und religiöse Haltung
In diesem Kapitel werden Zusammenhänge zwischen der Werthaltung von Führungskräften und deren spirituellen oder religiösen Haltung zur ihrem Beruf aufgezeigt. Hierfür wurden Korrelationen zwischen dem Item „Meine Haltung zur Arbeit
ist auch von religiösen oder spirituellen Leitideen geprägt“ und den persönlichen
Werten der Führungskräfte im Privat- und Berufsleben untersucht.
Für Werte im Privatleben liessen sich positive signifikante Korrelationen mit den
Werten Glück68 sowie Liebe und Weisheit69 finden. Ein negativer Zusammenhang
besteht mit dem privaten Wert Erfolg70. Für Werte im Beruf liessen sich positive Korrelationen mit den Werten Weisheit71 und Liebe72 finden. Wiederum negative Korrelationen lassen sich für die Werte Erfolg und Unabhängigkeit73 feststellen.
68
Signifikant auf 0.05- Niveau.
69
Jeweils auf Signifikanz-Niveau 0.01.
70
Signifikant auf 0.01- Niveau.
71
Signifikant auf 0.01- Niveau.
72
Signifikant auf 0.05- Niveau.
73
Signifikant auf 0.05- Niveau.
101
Berufsleben
Privatleben
Humanitätswerte
Relevanzverlust mit
steigender
Religiosität/Spiritualität
Glück
Relevanzgewinn mit
steigender
Religiosität/Spiritualität
Glück
Gerechtigkeit
Gerechtigkeit
Respekt
Respekt
Soziale Werte
Liebe
Liebe
Weisheit
Weisheit
Vertrauen
Unabhängigkeit
Machtwerte
Ökonomische Werte
Relevanzgewinn mit
Relevanzverlust mit
steigender
steigender
Religiosität/Spiritualität Religiosität/Spiritualität
Vertrauen
Unabhängigkeit
Stärke
Stärke
Macht
Macht
Pflichterfüllung
Pflichterfüllung
Ehrgeiz
Ehrgeiz
Erfolg
hochsignifikant
Erfolg
signifikant
signifikant
hochsignifikant hochsignifikant
signifikant
signifikant
hochsignifikant
Abbildung 15: Unterschiede der Wertehierarchien nach Religiosität/Spiritualität, in Beruf
und Privatleben
Aus diesen Befunden lässt sich schliessen, dass eine religiöse oder spirituelle Haltung zur Arbeit mit der positiven Bewertung einer Reihe von sozialen Werten aus
Privatleben und Berufsleben einhergeht. Die negative Korrelation mit den Werten
Erfolg und Unabhängigkeit verdeutlicht, dass Manager, die in ihrer Arbeit einen Einfluss aus Religion oder Spiritualität erkennen, ökonomische Werte und Machtwerte
generell für weniger wichtig halten als Führungskräfte, die ihr berufliches Handeln
frei von religiösen oder spirituellen Einflüssen beschreiben.
Die Annahme, dass Religion einen Einfluss auf die Werthaltung der Arbeit hat, findet bei Max Weber ihren Ursprung (1905). Weber, dessen Thesen von späteren Wissenschaftlern infrage gestellt und revidiert wurden, belegte in Länderstudien mit
Blick auf die Marktaktivität empirisch, dass eine protestantische Ethik, im Vergleich
zu von katholischem Glauben beherrschten Regionen und Ländern, zu höherer wirt102
schaftlicher Leistungsbereitschaft und Produktivität führt. In dieser Studie kann auf
individueller Ebene festgestellt werden, dass Manager, die einen Einfluss von Religion auf ihre Arbeit aberkennen, höhere Bewertungen des ökonomischen Wertes Erfolg aufweisen.
4.2.
Qualitative Auswertung
Als Ergänzung zu den statistischen Analysen werden in diesem Kapitel die Auswertungen der Leitfadeninterviews präsentiert. Wie bereits im Methodenkapitel detailliert ausgeführt, wurden die Führungskräfte anhand eines Leitfadens gefragt, ob und
inwiefern sie zwischen beruflichen und privaten Werten unterscheiden74.
4.2.1. Unterschiede der Werte in Beruf und Privatleben
Die befragten Manager erheben an sich selbst mehrheitlich den Anspruch, in ihrer
Wertorientierung nicht zwischen Berufs- und Privatleben zu unterscheiden. Dabei
sind sich die Manager bewusst, dass dieser Anspruch nicht immer ohne Weiteres zu
verwirklichen ist. Werte wie Vertrauen, Respekt oder auch Gerechtigkeit, die im Privatleben eine hohe Relevanz haben, werden als elementar auch für wirtschaftlichen
Erfolg betrachtet. Dennoch lassen sich in den Interviews in der Selbsteinschätzung
der Führungskräfte auch Unterschiede in der Gewichtung bestimmter Werte in Berufs- und Privatleben feststellen.
In Betracht der statistischen Ergebnisse, die signifikante Unterschiede für alle Werte
aufzeigen, ist die einheitliche Wertehierarchie als Wunsch oder als von den Managern erstrebenswerter Zustand zu interpretieren. Dieses Bedürfnis nach Authentizität, nach einer Einheit in Beruf und Privatleben, ist bei den Führungskräften stark
ausgeprägt. Authentizität setzt demnach konsistente Wertehierarchien voraus. Das
Handeln gemäss persönlicher Wertvorstellungen gestaltet sich jedoch in den verschiedenen Lebensbereichen unterschiedlich schwierig.
„Da trenne ich nicht scharf, sondern die Werte, die für mich hauptsächlich massgeblich sind, achte ich in beiden Bereichen hoch.“
74
Für den Leitfaden siehe Anhang 6, S. 298.
103
„Eigentlich möchte ich jetzt mal strikt behaupten: Nein, das gibt es eigentlich nicht,
dass ich trenne. Denn ich kann meinen Werten nur treu bleiben, wenn ich ihnen insgesamt treu bleibe. Sonst fühlte ich mich persönlichkeitsgespalten. Ich möchte eigentlich
authentisch meine Werte bewahren.“
„Ich versuche zumindest – ich bin auch nicht perfekt –, aber ich versuche die gleichen Prinzipien und Werte, die ich privat anstrebe, auch in meinem Berufsleben anzustreben. (…) Ich denke, man sollte zum Beispiel in beiden Bereichen den Anspruch haben, als Vertrauensperson zu agieren. Ich differenziere nicht. Ich denke eher, unterschiedliche Werte sind in dem einen oder anderen Bereich einfacher oder schwieriger
durchzusetzen. Oder denen zu entsprechen.“
Immer wieder wird von den befragten Führungskräften argumentiert, dass gewisse
Werte, die im Privatleben wichtig sind, für ein funktionierendes und erfolgreiches
Wirtschaften auch im Berufsleben unabdingbar sind.
„Vertrauen ist ein Grundwert fürs Wirtschaften. Sie können nicht nur mit juristischer Sicherheit wirtschaften. Sondern Vertrauen ist ein absolutes Must-have für eine
funktionierende Marktwirtschaft. Und Respekt auch – sowohl innerbetrieblich zwischen
den Mitarbeitern als auch gegenüber den Kunden.“
Für einige Manager stellen die Bedingungen in ihren Unternehmen einen idealen
Rahmen dar, der die Werteintegrität fördert. Andere Führungskräfte sehen sich in
der Verantwortung, diese Rahmenbedingungen zu schaffen. Das Einbringen von
privaten Werten in die Arbeit führt gemäss einiger Führungskräfte zu höherer Leistungsbereitschaft und Produktivität. Wenn sich Individuen ganzheitlich in die Arbeit
integrieren, führt dies zur Übernahme von mehr Verantwortung, aber auch zu optimiertem Team-Verhalten. Dass private Wert im Beruf gelebt werden, ist demnach
nicht nur oft ein Anspruch der Führungskräfte an sich selbst, sondern auch an ihre
Mitarbeiter.
„Ich glaube, dass die Arbeitswelt das durchaus zulässt, im Beruf nach den persönlichen Werten zu handeln. Es ist aber auch ein Auftrag von Führungspersönlichkeiten in
der Wirtschaft, diese Werte selbst zu leben und sie dann auch mit ihren Mitarbeitern im
System oder im Betrieb zu implementieren.“
„Bei unserem Unternehmen zählen auch die privaten Werte genauso im Geschäftlichen. Es gibt Sachen wie Vertrauen, Ehrgeiz, Zuverlässigkeit, die haben natürlich einen
grossen Stellenwert in der Geschäftswelt, wenn man als Team zusammen arbeitet und
104
man drauf zählen muss, was der andere macht. Grundsätzlich machen wir keinen Unterschied. Wir machen diese Trennung nicht. Ich denke, das ist wichtig auch für die
Entwicklung auch von den Mitarbeitern, die Leute als Individuum wahrzunehmen.
Dadurch nehmen die Leute auch mehr Verantwortung wahr und sehen sich nicht in eine Rolle gedrückt.“
Manche Führungskräfte erkennen dagegen durchaus auch Unterschiede in der Ausprägung von Wertvorstellungen. Werte werden demnach unterschiedlich interpretiert bzw. Werte, die im Berufsleben wichtig sind, wie Erfolg und Leistungserbringung werden im Privatleben als weniger bedeutsam eingestuft. Wertehierarchien
können sich demnach abhängig von den Rahmenbedingungen verschieben.
„Ich glaube, dass es da Unterschiede gibt in der Ausprägung. Also Freundschaft in
der Berufswelt heisst etwas anderes als Freundschaft im Privatleben. Oder sagen wir
vielleicht, Vertrauen ist ein gutes Beispiel. Ich glaube, Vertrauen im Job ist etwas
grundsätzlich anderes als Vertrauen im Privatleben. Aber dennoch ist beides sicherlich
sehr, sehr wichtig. Auch wenn es von der Form her, von der Ausprägung ganz anders
ist.“
„Ich glaube, im Beruf kommt ganz klar das Thema Leistung dazu, was ich im Privatleben als nicht so wichtig erachten würde.“
„Also in meinem beruflichen Zusammenhang ist Erfolg wichtig, daran werde ich
gemessen. Daran entscheidet sich zum Beispiel, ob der Auftrag, den wir haben, verlängert wird. Aber das ist mir im Privatleben nicht wichtig.“
Für einige Führungskräfte haben die Wertevorstellungen von Privat- und Berufsleben lediglich Schnittmengen. Manche Führungskräfte unterscheiden gar zwischen
einem beruflichen und einem privaten Gewissen, die mit unterschiedlichen Wertvorstellungen in den jeweiligen Lebenssituationen zur Geltung kommen:
„Im Idealfall sind sie deckungsgleich, oder die Schnittmenge ist relativ gross. (…)
Und in dem Moment, wo es eine Entscheidung ist, die im Rahmen meiner beruflichen
Tätigkeit zu treffen ist, dann hat mein professionelles Gewissen Vorrang.“
„Ich unterscheide zwischen privatem und beruflichem Gewissen. Im Beruf muss ich
gewisse Entscheidungen treffen, wo ich im Privatleben als Privatperson anders entscheiden würde.“
„Ich denke, es gibt immer zwei Gewissen: ein persönliches und das professionelle.“
105
4.2.2. Zusammenfassung
Die quantitative und die qualitative Untersuchung ergeben für die Wertunterschiede
eine interessante Erkenntnis. Während die quantitative Auswertung deutlich signifikante Unterschiede der Werthierarchien aufzeigt, deuten die Daten der qualitativen
Auswertung darauf hin, dass viele Manager die Vermeidung von Unterschieden im
Beruf und Privatleben als Anspruch oder angestrebten Zustand ansehen.
Nichtsdestotrotz sind einige Manager der Überzeugung, in beiden Bereichen nach
den gleichen Werten zu handeln, ohne Unterschiede zu machen. Authentizität wird
als bedeutende Eigenschaft betrachtet. Die Führungskräfte erheben an sich den Anspruch, den Mitarbeitern und Kollegen ihre Überzeugungen vorzuleben. Zum einen
können dafür von Unternehmen die entsprechenden Rahmenbedingungen geschaffen werden, zum anderen sehen sich die Führungskräfte als Teil dieser Rahmenbedingungen, in dem sie Werteauthentizität vorleben. Wie auch schon die Erhebung
von Buß gezeigt hat, ist es dem Führungskräften wichtig, eine „Einheit zu verkörpern, auch wenn dies nicht immer gelingt“ (Buß, 2007, S. 112). Immer wieder lassen
sich Differenzen in den privaten und beruflichen Wertehierarchien der Führungskräfte erkennen. Wenige Manager gestehen gar explizit die Unvereinbarkeit von Beruf und Privatleben ein. Für sie haben die Wertevorstellungen von Privat- und Berufsleben lediglich Schnittmengen, in denen gar zwischen einem beruflichen und
einem privaten Gewissen unterschieden wird.
Sowohl die quantitativen als auch die qualitativen Ergebnisse zeigen, dass im Berufsleben sich vor allem jene Werte als bedeutsam erweisen, die auf ein Erfolgs- und
Leistungsdenken schliessen lassen. Umgekehrt spielen im Privatleben jene Werte
eine grössere Rolle, die das Streben nach Glück symbolisieren. Die befragten Führungskräfte halten im Privatleben die Menschlichkeitswerte Liebe und Glück für
wichtiger als im Berufsleben. Umgekehrt stufen die Manager Macht, Erfolg und Ehrgeiz im Beruf als wesentlich bedeutsamer ein – Werte also, die sich klar an eine Leistungsorientierung anlehnen. Unabhängigkeit, Stärke und Pflichterfüllung sind Werte, denen im Beruf durchschnittlich eine leicht höhere Bedeutung zugeschrieben
wird. Gerechtigkeit hingegen wird im Privatleben als etwas relevanter eingestuft.
Pflicht- und Disziplintugenden, aber auch Selbstentfaltung und Humanitätswerte
haben demnach in beiden Bereichen praktisch gleiches Gewicht.
Dem Wert Vertrauen wird in beiden Lebensbereichen die grösste Bedeutung beigemessen. Diese Einschätzung wird in Betrachtung der quantitativen als auch der qua106
litativen Resultate deutlich. Für Respekt und Weisheit sind ebenfalls nur kleine Unterschiede in der Gewichtung – wenn auch statistisch signifikante – festzustellen.
Hier wird von den Führungskräften ebenfalls argumentiert, dass diese Werte für ein
funktionierendes und erfolgreiches Wirtschaften im Berufsleben unabdingbar sind.
Insgesamt kann festgehalten werden, dass für die Manager eine Kombination verschiedener Werte charakteristisch ist, die in den verschiedenen Lebensbereichen
teilweise variieren. Individualistische, selbstbezogene Werte verbinden sich mit Aspekten von Pflicht- und Disziplinwerten. Die Kombination von Erfolgswerten einerseits und der Bejahung von Respektwerten andererseits, der Disposition von sozialen
Werten und dem Wunsch nach Humanität kennzeichnen die spezifischen Akzente
im Wertehorizont der Führungskräfte.
4.3.
Ethische Konflikte
Spielen ethische Konflikte eine relevante Rolle im Berufsalltag der Führungskräfte?
Nachdem die Wertehierarchien der Führungskräfte im vorangegangenen Kapitel
erörtert wurden, ist es ein weiteres Anliegen dieser Forschungsarbeit, allfällige, tatsächliche Wertekonflikte im Unternehmensalltag zu erörtern. Denn Werte sind nicht
gleichbedeutend mit praktischen Handlungsnormen im Unternehmensalltag und
„decken sich nicht in jedem Fall mit den realistischen Handlungsmöglichkeiten“
(Buß, 2007, S. 123). So zeigte sich bereits in der Studie von Buß (2007), dass bei der
Hälfte der befragten Führungskräfte Sachanforderungen der Unternehmensführung
mit persönlichen Grundüberzeugungen gelegentlich kollidieren.
In diesem Kapitel werden die Ergebnisse präsentiert, welche mit dem ersten Teil des
Fragebogens zu den ethischen Konflikten erhoben wurden. Gleichzeitig werden die
Ergebnisse der qualitativen Befragung den jeweiligen Items zugeordnet, um die statistischen Aussagen mit den qualitativen Ergebnissen aus den Interviews mit den
Managern zu ergänzen und zu validieren.
4.3.1. Häufigkeit von ethischen Konflikten
Auf die Frage „Wie oft werden Sie mit schwierigen ethischen Konflikten konfrontiert?“
wird auf einer Skala von 1 bis 10 (1 = so gut wie nie; 10 = sehr häufig) im Durchschnitt der Wert 5 angegeben. Aus der Abbildung der Häufigkeitsverteilung in Ab107
bildung 16 wird ersichtlich, dass die empfundene Häufigkeit ethischer Konflikte eine
hohe Streuung aufweist. Es ergeben sich dabei Schwerpunkte sowohl im konfliktarmen als auch im konfliktträchtigen Bereich des Spektrums, wobei die absoluten
Extremwerte von den Führungskräften äussert selten gewählt werden. Daraus ist zu
schliessen, dass die befragten Manager ihren Beruf weder als äusserst konfliktreich
noch als absolut konfliktfrei wahrnehmen. Bei der Interpretation der Statistik gilt zu
beachten, dass die Verteilung zum einen auf die unterschiedliche Konfliktträchtigkeit
spezifischer Aufgaben zurückgeführt werden kann oder aber auch auf eine differenzierte Konfliktwahrnehmung der Teilnehmenden.
Die Ergebnisse dieser Forschungsarbeit zeigen Unterschiede zu der Erhebung von
Buß (2007, S. 125), in welcher ein Drittel der befragten Führungskräfte angibt, nie
oder fast nie mit ethischen Konflikten konfrontiert zu werden, während in der vorliegenden Studie weniger als zehn Prozent sich als vor solchen Situationen verschont
beschreiben. Dieser Unterschied kann auf die unterschiedlichen Stichproben, aber
auch auf den Erhebungszeitpunkt zurückgeführt werden. Während die Untersuchung von Buß in einer wirtschaftlich und konjunkturell starken Phase durchgeführt
wurde, fällt der Zeitpunkt der vorliegenden Untersuchung in eine wegen der Finanzund Wirtschaftskrise wirtschaftlich turbulente Zeit.
18,7
16,1
15
16,1
11,4
9,3
7,8
2,6
1,6
1 so gut
wie nie
2
3
4
5
6
7
8
9
1,6
10 sehr
häufig
Abbildung 16: Ethische Konflikte; auf einer Skala von 1 = so gut wie nie bis 10 = sehr häufig
Entsprechend der aufgeführten Statistik äusserten sich die Führungskräfte in den
Interviews, in unterschiedlichem Masse mit ethischen Konflikten konfrontiert zu
werden. Häufig werden ethische Konflikte als unumgänglicher Bestandteil der Ar108
beit betrachtet, mit denen sich eine Führungskraft auseinanderzusetzen und zu arrangieren hat.
„Ich glaube, die ethischen Konflikte, mit denen ich konfrontiert bin, bewegen sich im
Rahmen des Üblichen. Wenn man Leute führt, führt man Menschen. Und da gibt es
immer mal wieder Konflikte, auch ethische, da menschelt es halt auch immer mal wieder. Das kann das eine oder andere Mal auch zu einem ethischen Konflikt führen. Aber
ich glaube, dass das normal ist.“
„Fast jede unternehmerische Tätigkeit muss den Rahmen ethischen Handelns berücksichtigen. Also insofern sind ethische Konflikte, auch wenn sie nicht auftreten, weil
man sie zuvor zu verhindern weiss, immer präsent.“
Gemäss den Interviews ergeben sich vor allem bei Personalfragen ethische Konflikte.
Manche Entscheidungen erfahren die Führungskräfte als unangenehmen Teil ihrer
Arbeit. Manager nehmen Sachzwänge oder äussere Umstände wahr, die unpopuläre
oder konfliktträchtige Entscheidungen bedingen können. In diesen Fällen empfehlen
die Interviewpartner vor allem die Einbindung und das Abwägen der betroffenen
Interessen. Das Interesse des Gesamtunternehmens steht dabei praktisch immer über
dem Interesse einzelner Gruppen oder Personen. Solche Entscheidungen fallen den
Führungskräften nach eigenen Angaben nicht leicht und können sich belastend auswirken.
„Ja natürlich gibt es da auch hin und wieder mal einen Konflikt. Wo man den wirtschaftlichen Notwendigkeiten irgendwie Rechnung tragen muss, und im Zweifel auch
mal Leute abbauen muss. Das tut man dann nicht gerne. Man weiss aber auf der anderen Seite – erstens ist das eine Frage des Umganges eben, also wie kommuniziert man,
wie löst man solche Fälle – und manchmal muss man halt einfach auch einem Teil des
Unternehmens wehtun, um dem Grossteil des Unternehmens eine Perspektive zu bieten. Insofern kann man es dann halt auch wieder begründen. Klar gibt es Konflikte, aber
die sind gewissermassen notwendig.“
„Nehmen wir mal einen harten Fall, wir müssen eine unternehmerische Einheit reduzieren, damit wir zukünftig vernünftig wirtschaften können. Das macht ja nur Sinn,
wenn ich das deshalb mache, weil ich eine Verantwortung für das Gesamtunternehmen
habe, und glaube, mit einer solchen Massnahme steht das gesamte Unternehmen besser
da, und damit das Gros der Mitarbeiter. Dann muss ich natürlich eine AbwägeEntscheidung treffen, was ist jetzt besser. Ist im Moment der einzelne, betroffene
109
Mensch wichtiger oder ist die gesamte, das Grosse, Ganze, wichtiger. Das ist anstrengend, finde ich. Und da können Sie auch nicht immer irgendwie gleich entscheiden,
sondern müssen sich jeden einzelnen Fall angucken. Aber da müssen Sie manchmal die
Entscheidung pro das Ganze und wider den Einzelnen treffen. Und das ist immer blöd.
Und dann bei so etwas kommt es darauf an, dass man es anständig macht.“
Andere Manager bleiben offenbar von solchen Entscheidungen verschont oder empfinden nur selten ethische Konflikte in ihrem Berufsalltag. Aus den Interviews lässt
sich schliessen, dass das ethisch konfliktfreie Führen entweder auf einer Vermeidungstaktik beruht, bei der man sich anbahnenden ethischen Konflikten aus dem
Weg geht und die Stelle kündigt, oder auf einer Unternehmenskultur basiert, in der
ethische Konflikte systematisch und früh geregelt werden. Eine dritte Gruppe von
Managern führt die Abwesenheit von ethischen Konflikten auf glückliche Umstände
zurück.
„Ich hatte Glück bisher, ich bin noch nie in einen ethischen Konflikt geraten."
„Also ich will nicht ausschliessen, dass es solche Konflikte gibt oder geben kann und
punktuell in der Vergangenheit auch gegeben hat, aber im Grossen und Ganzen und da
bin ich wirklich dankbar dafür, dass ich einen Job machen kann, dass, wo das möglich
ist oder nicht systematisch verhindert wird von der Situation her, gibt es da keine systematischen Konflikte.“
4.3.2. Das Erleben ethischer Konflikte nach Alter, Geschlecht und Position
In diesem Kapitel soll die Frage geklärt werden, ob Zusammenhänge zwischen dem
Erleben von ethischen Konflikten und dem Alter, Geschlecht sowie der Position der
Führungskräfte im Unternehmen existieren. Hierfür wurden zum einen Korrelationsanalysen für die Variable Alter sowie Mittelwertvergleiche für die Variablen Geschlecht und Position durchgeführt.75
4.3.2.1. Position und Erleben von ethischen Konflikten
Im Vergleich der Positionen76 zeigt sich ein signifikanter Unterscheid in der Wahrnehmung von ethischen Konflikten: Gemäss der statistischen Auswertungen werden
75
Für die Auswertungen siehe Anhang 7, S. 321 ff.
76
T-Test, ungleiches Sample, gleiche Varianz.
110
Mitglieder des Verwaltungsrates (inklusive Geschäftsführer) signifikant häufiger mit
ethischen Konfliktsituationen konfrontiert als Mitglieder des mittleren Managements. Dieser Unterschied kann dadurch erklärt werden, dass mit wachsender Verantwortung in den obersten Entscheidungsgremien auch das Potenzial für ethische
Konflikte wächst. Folgenreiche Entscheidungen, wie beispielsweise Massenentlassungen, aber auch auftretende Interessenskonflikte von bedeutender Grössenordnung sind bei Mitgliedern der Top-Management-Ebene häufiger vorzufinden als im
mittleren Management, was auf das Erleben von ethischen Konflikten einen Einfluss
hat. Eine weitere Interpretation des Unterschieds basiert auf einer weiteren statistischen Analyse77, wonach das Einstellungs-Item „Im Zweifel ist mir meine Wertüberzeugung wichtiger als der betriebswirtschaftliche Erfolg“ von Mitgliedern der TopManagement-Ebene signifikant78 höher eingestuft wurde als von Mitgliedern des
mittleren Managements. Infolge dessen kann das stärkere Erleben von ethischen
Konflikten auch auf ein höheres Mass von Idealismus zurückgeführt werden. Topmanager sind weniger bereit, Kompromisse zulasten ihrer Wertvorstellungen zu machen, und sehen sich somit häufiger mit ethischen Konflikten konfrontiert.
4.3.2.2. Alter und Erleben von ethischen Konflikten
Die signifikante Korrelation79 zwischen steigendem Alter und wahrgenommener
Häufigkeit von Konfliktsituationen beweist, dass ältere Manager sich häufiger mit
ethischen Konfliktsituationen konfrontiert sehen als jüngere. Interessanterweise lässt
sich auch feststellen, dass je älter eine Führungskraft ist, desto weniger fühlt sie sich
durch diese äusseren Zwänge, die ethische Konflikte hervorrufen, belastet80. Mit steigendem Alter und Verantwortung nehmen die ethischen Konflikte zu, die Führungskräfte vermögen mit diesen Situationen allerdings souveräner umzugehen, was
auf die jahrelange Erfahrung mit solchen Situationen zurückzuführen ist.
77
T-Test, ungleiches Sample, gleiche Varianz.
78
Signifikant auf 0.05-Niveau.
79
Signifikant auf 0.05-Niveau.
80
Signifikant auf 0.05-Niveau.
111
4.3.2.3. Geschlecht und Erleben von ethischen Konflikten
Die statistische Analyse des Wahrnehmens von ethischen Konflikten in Abhängigkeit
vom Geschlecht ergibt keine signifikanten Unterschiede. Demnach nehmen Frauen
ethische Konflikte nicht häufiger wahr als ihre männlichen Berufskollegen.
Dieses Resultat steht im Einklang mit einer Reihe von Studien zur Wahrnehmung
von ethischen Konflikten, die keine Unterschiede für die Variable Geschlecht aufweisen (z. B. Tsalikiks & Ortiz-Buonafma, 1990; Davis & Welton, 1991; Radtke, 2000).81
Diese Erkenntnis kann damit erklärt werden, dass die Sensibilität hinsichtlich ethischer Konflikte vielmehr von der Rolle als Führungskraft als vom Geschlecht abhängig ist. Die professionelle Rolle und Normen bei Frauen und bei Männern können
dazu führen, dass beide Geschlechter in bestimmten Kontexten auf bestimmte Art
und Weise denken (Goodpaster, 1991; Quinn & Jones, 1995).
4.3.2.4. Ethische Konflikte und Einstellungen zu CSR
Gibt es einen Zusammenhang zwischen der Wahrnehmung von ethischen Konflikten
und einer bestimmten CSR-Orientierung? In diesem Kapitel soll diese Frage beantwortet werden, indem nach jenen Einstellungskriterien gesucht wird, welche mit
dem Wahrnehmen von ethischen Konflikten positiv oder negativ korrelieren.
Die statistischen Auswertungen zeigen, dass sich Manager stärker mit ethischen
Konflikten konfrontiert sehen, je weniger sie der Aussage „The business of business
is business – Der Sinn der Unternehmenstätigkeit liegt darin, eine vernünftige Kapitalrendite zu erwirtschaften“ zustimmen82. Dieser Erkenntnis entspricht der Befund
einer weiteren Korrelation: Je stärker die befragten Führungskräfte mit ihrem Handeln einen Beitrag zur Entwicklung von Wirtschaft und Gesellschaft leisten wollen,
desto eher sind diese mit ethischen Konflikten konfrontiert.83 Somit erhöht das
Bestreben, mit dem eigenen Handeln zur gesellschaftlichen Entwicklung etwas beizutragen, die Chance, dass man mit ethischen Konflikten konfrontiert wird bezie81
Andere vorangegangene Studien hingegen finden bei Frauen eine höhere Sensitivität für ethische Konflikte, in
Arbeitssituationen wie auch im Privaten (z. B. Arlow, 1991; Ameen et al., 1996; Larkin, 2000). Eine mögliche Erklärung der widersprüchlich erscheinenden Resultate kann darauf zurückgeführt werden, dass Unterschiede
aufgrund des Geschlechts durch kontextspezifische Faktoren hervorgerufen werden (Derry, 1987, 1989; Dobbins
& Platz, 1986; Trevino, 1992; Weber, 1990).
82
Signifikant auf 0.05-Niveau.
83
Signifikant auf 0.01-Niveau.
112
hungsweise dass man diese wahrnimmt. Ähnlich verhält es sich mit dem Einstellungs-Item, welches den persönlichen Einsatz im ehrenamtlichen Engagement untersucht. Hierbei zeigt die Analyse, dass ein erhöhter freiwilliger Einsatz für die Gemeinschaft mit einer verstärkten Konfrontation mit ethischen Konflikten einhergeht.84
Dass eine weniger idealistische Sicht auf CSR zu weniger wahrgenommenen Konflikten führt, belegt die folgende, statistisch signifikante Korrelation: Je eher die befragten Führungskräfte der Aussage „Es gibt Situationen, in denen man ethische Fragen
nicht auf die Goldwaage legen kann“ zustimmen, desto weniger werden diese mit
ethischen Konflikten konfrontiert85. Umgekehrt heisst das: Je konsequenter und idealistischer Führungskräfte die Verantwortung ihrer Unternehmen wahrnehmen möchten, desto häufiger beschreiben sich diese als mit ethischen Konflikten konfrontiert.
Diese Ergebnisse weisen im Generellen darauf hin, dass ein breiteres und idealistisches Verständnis für die soziale Verantwortung von Unternehmen mit einer höheren Sensibilität für ethische Konflikte korreliert. Somit kann der Zusammenhang von
idealistischer beziehungsweise relativistischer Sichtweise mit dem Erleben von ethischen Konflikten in dieser Untersuchung klar nachgewiesen werden. Ein idealistisches Verständnis von CSR steht demnach im Zusammenhang mit einer stärkeren
Wahrnehmung beziehungsweise verstärkten Konfrontation mit ethischen Konflikten.
Dieser Befund wird durch frühere Forschungsarbeiten aus der Disziplin der Wirtschaftsethik gestützt. Barnett et al. (1996) fanden in ihren Studien heraus, dass relativistisch denkende Personen eher unethische Entscheidungen rechtfertigten als weniger relativistische Personen. Ming-Tien und Chia-Mei (2005) weisen in ihrer Forschungsarbeit nach, dass Manager sich häufiger in einem ethischen Konflikt befinden, je idealistischer ihre Einstellung zu CSR ist.
4.3.3. Zusammenfassung
Für einen Grossteil der Führungskräfte stellen ethische Konflikte einen unvermeidbaren Bestandteil der Führungsfunktion dar. Diese Erkenntnis entspricht einer Reihe
von Untersuchungen, nach denen Führungskräfte im Konflikt mit den eigenen Wertevorstellungen und den Pflichten ihrer beruflichen Rolle stehen (z. B. Vitell,
Dickerson & Festervand, 2000; Andrews, 1989; Finn et al., 1988; Fisher al., 2001;
84
Signifikant auf 0.01-Niveau.
85
Signifikant auf 0.05-Niveau.
113
Frankel, 1989; Gaumnitz & Lere, 2002; Higgs-Kleyn & Kapelianis, 1999; Jamal & Bowie, 1995; Neale, 1996).
Manager beschreiben sich in den Inverviews als weitgehend souverän im Umgang
mit diesen Konflikten, wobei vereinzelt Belastungen zutage treten. Ethische Konflikte
treten offenbar in unterschiedlicher Frequenz im Berufsleben auf – während ein Teil
der Befragten von nur seltenen Konfliktfällen berichtet, empfinden andere ihre Tätigkeit als verhältnismässig konfliktträchtig. Es gibt Führungskräfte, die ethischen
Konflikten aus dem Weg gehen, indem sie diese durch entsprechende Massnahmen
vermeiden, andere wiederum glauben wegen einer glücklichen Fügung nicht mit
heiklen Fragen konfrontiert zu werden, obschon sie glauben, dass solche Situation
zum Managerberuf dazugehören. Nach Ansicht anderer Führungskräfte vermeiden
bestimmte Rahmenbedingungen – sei es durch eine Unternehmenskultur oder durch
Leitlinien, die ein Wertegerüst vorgeben – systematisch ethische Konflikte.
Da, wo ethische Konflikte auftreten, geschieht dies vor allem im Zusammenhang mit
Personalfragen. Sobald andere Menschen unmittelbar von einer betriebswirtschaftlich notwendigen Massnahme betroffen sind, können sich ethische Konflikte ergeben. Dass mit der Anspruchsgruppe der Mitarbeitenden häufig und stark ethische
Konflikte auftreten, zum Beispiel bei Entlassungen oder Beförderungen, lässt sich in
anderen Studien ebenfalls feststellen (z. B. Vitell, Dickerson & Festervand, 2000).
So entstehen vor allem aus Sachzwängen ethische Konflikte, die nicht selten unpopuläre Entscheidungen zur Folge haben. In solchen Fällen sprechen sich die Führungskräfte für eine ausreichende Reflektion und Fundierung sowie die angemessen respektvolle Kommunikation heikler Entscheidungen aus. Das Einbinden der betroffenen Interessen wird hier etwa als Erfolgsweg empfohlen, wobei die Manager eingestehen, dass das Interesse des Gesamtunternehmens klar höher gewichtet wird als
das Interesse einzelner Gruppen oder Personen.
4.3.4. Persönliche Werte im Berufsleben
In diesem Kapitel werden anhand einiger Fragen zur Wahrnehmung von persönlichen Werten im beruflichen Umfeld die Ursachen für ethische Konflikte analysiert.
Die quantitativen Ergebnisse wurden mit Interviewaussagen angereichert, um diese
zu validieren.
114
4.3.4.1. Gewissensfragen
Die Aussage „Ich handle stets nach meinem Gewissen“ erhält von den Führungskräften hohen Zuspruch. Der Durchschnittswert von 7,8 lässt aber folgern, dass sich
durchaus nicht alle Entscheidungen mit dem Gewissen der Manager vereinbaren
lassen. Unterstützt wird diese Interpretation durch die Tatsache, dass lediglich
15,5 Prozent der befragten Führungskräfte dieser Aussage voll zustimmen. Ingesamt
erhält jedoch die Aussage von 80,8 Prozent klare Zustimmung (Skalennivau 7–10),
von 14,0 Prozent mittlere Zustimmung und von einer Minderheit von 5,2 Prozent
keine oder nur geringe Zustimmung.
43,5
37,3
Ich handle stets nach
meinem Gewissen.
14,0
1,6
1&2
3,6
3&4
5&6
7&8
9&10
Abbildung 17: Gewissensfragen; auf einer Skala von 1 = trifft gar nicht zu bis 10 = trifft sehr zu
Führungskräfte argumentieren, dass die Gewissensfrage bei komplexen Entscheidungen nicht einfach zu beantworten ist. So gilt es zum Beispiel in manchen Fällen
die Interessen des gesamten Unternehmens gegen jene einzelner Mitarbeiter abzuwägen.
„Die Entscheidungen sind eigentlich auch sehr viel komplexer, also man steht eigentlich selten vor der Frage, also wenn ich jetzt diese Entscheidung treffe, dann habe
ich meine menschlichen Werte geopfert und allein dem Mammon oder dem Geld. Dazu
sind die Entscheidungen zu komplex. Wenn es z. B. darum geht, ein Restrukturierungsprogramm umzusetzen in einem Unternehmen, weil das Unternehmen Verluste
115
macht – natürlich sind davon in erster Linie Arbeitsplätze betroffen und einzelne persönliche Schicksale mögen darunter leiden, weil sie jetzt keinen Arbeitsplatz mehr haben. Aber in der Gesamtschau wird man einen guten Beitrag für die Volkswirtschaft
leisten und wird das Unternehmen auf so sichere Füsse stellen, dass es dann wieder
langfristig Gewinne produzieren kann und Arbeitsplätze erhalten kann. Diese Entscheidungen sind ja selten schwarz oder weiss, das heisst das eine oder das andere. Sondern es ist eine langfristig strategisch orientierte Entscheidung.“
Vor allem Sachzwänge, wie beispielsweise auch die notwendige Abstimmung mit
weiteren Entscheidungsträgern, können Führungskräfte in Gewissenskonflikte führen. In diesen Fällen entspricht die eigene Werthaltung nicht jener von Personen, die
in einen Entscheidungsfindungsprozess involviert sind.
„Ja, die gibt es durchaus, Gewissenskonflikte (...), Entscheide, die man vielleicht selber nicht alleine fällt, die man einfach mitträgt oder mittragen muss, wenn sie abweichen von der eigenen Meinung.“
„Ich habe offensichtlich und ganz oft einen anderen Wertekanon als meine MitVorstände. Sehr viel anders ist der nicht, wir sind alle in der westlichen Kultur gross
geworden, aber die Auslegung dieser Werte, da sind wir sehr oft quer, ja.“
Nicht wenige Führungskräfte erkennen ihre Werte dennoch in hohem Masse in ihrem beruflichen Umfeld wieder. Als Konsequenz daraus ergeben sich nach ihren
Aussagen nur selten Gewissensfragen, und die Identifikation mit dem Unternehmen,
sogar die mit dem hergestellten Produkt oder der angebotenen Dienstleistung, ist
höher:
„Meine persönlichen Werte stimmen weitgehend mit denjenigen im Beruf überein.
Insofern ist dies ein perfekter Match.“
„Ich glaube nicht – das ist schon lange her, dass ich vielleicht wirklich wissend versucht habe, etwas jemandem zu verkaufen –, also ich war immer auf der Verkauf-Seite,
sozusagen als Kunden-Mann, für das, was ich tat – etwas zu verkaufen, das nicht richtig ist, es passt nicht, es ist nicht gut oder zu teuer und alles das.“
In Einzelfällen sind Führungskräfte auch in der Lage, relevanten Gewissenskonflikten aus dem Wege zu gehen:
„Ich habe jetzt ein ziemlich langes Berufsleben. Ich kann mich an keine einzige wichtige Sache erinnern, wo ich hätte einen moralischen Kompromiss machen müssen oder
116
auch nur in der Versuchung gewesen wäre, den zu machen. Die Situation kam nicht
vor. Ich bin dann eben weggegangen, habe gesagt, das mache ich nicht.“
4.3.4.2. Wertüberzeugung und betriebswirtschaftlicher Nutzen
Viele Führungskräfte sind der idealistischen Ansicht, dass die eigene Wertüberzeugung im Zweifelsfalle wichtiger ist als der betriebswirtschaftliche Nutzen. Der
Durchschnittswert von 7,1 legt jedoch den Schluss nahe, dass im Zweifelsfalle auch
der betriebswirtschaftliche Nutzen nicht wirklich vernachlässigt wird. Aus der Tatsache, dass nur 13,5 Prozent der befragten Manager der Aussage voll zustimmen,
lassen sich dieselben Rückschlüsse ziehen. Allgemeine Zustimmung erhält die Aussage von 64,2 Prozent, 24,4 Prozent der Manager stimmen der Aussage nur bedingt
und 11,4 Prozent wenig oder gar nicht zu.
34,2
30,1
24,4
Im Zweifel ist mir
meine
Wertüberzeugung
wichtiger als der
betriebswirtschaftlic
he Nutzen.
8,3
3,1
1&2
3&4
5&6
7&8
9&10
Abbildung 18: Wertüberzeugung; auf einer Skala von 1 = trifft gar nicht zu bis 10 = trifft sehr zu
Trotz der in der statistischen Analyse aufgezeigten Tendenz, dass Manager den persönlichen Überzeugungen gegenüber rein wirtschaftlichen Überlegungen den Vorrang geben, stellt der betriebswirtschaftliche Ergebnisdruck für manchen Manager
eine Herausforderung dar, wenn es darum geht, nach der eigenen Wertüberzeugung
117
zu handeln. Von manchen Führungskräften wird dies als dauerhaft bestehende Herausforderung wahrgenommen:
„Ich glaube, man muss dauernd abwägen. Ich glaube, dass in unserer Branche der
Markt einen dauerhaft unter Druck setzt, diese Werte zu halten und zu verteidigen.“
Das Abwägen der Interessen – der eigenen Werte gegenüber jenen der Marktlogik
– kann zu einem Kompromiss führen. Die Führungskräfte betonen hierbei, dass
solche Entscheidungen wohl reflektiert sein sollten, um diese sich selber, aber
auch dem Unternehmen gegenüber rechtfertigen zu können.
„Vor allem auch dann, wenn ich überzeugt bin, dass, wenn so eine Situation auftritt
und man sich dann für den Kompromiss entscheidet, muss man aufpassen. Die Welt ist
nicht schwarz-weiss, die Welt hat viele Grautöne. Und da muss man schauen, wo bin
ich im Grauton, bin ich da fast bei Weiss oder bin ich fast bei Schwarz.“
Der betriebswirtschaftliche Erfolg ist für viele der befragten Manager ein bedeutender Auftrag. Dabei sollen andere Werte durchaus Berücksichtigung finden, aber ein
auf wirtschaftlichen Erfolg ausgerichtetes Handeln nimmt immer einen wichtigen
Stellenwert ein. Die Manager argumentieren dabei nicht selten mit der Verantwortung, die sie gegenüber Investoren oder Aktionären haben – einen Gewinn zu erwirtschaften.
„Ich denke, dass es einerseits eine Selbstverständlichkeit ist im Day-to-DayBusiness, dass man eben in einer Sitzung oder in Meetings oder im Kontakt zu der Geschäftsführung der jeweiligen Unternehmen oder mit den Mitarbeitern diese Werte beachtet. So, das ist das Eine. Was man aber nicht missverstehen darf, dass das hier keine
Wohltätigkeits-Organisation ist. Es ist nicht so, dass an erster Stelle die Beachtung dieser Werte steht, sondern an erster Stelle steht natürlich irgendwo ein geschäftlicher Erfolg. Es ist so, dass uns sehr viel Geld anvertraut worden ist von institutionellen Investoren und die wollen bestimmte Ergebnisse sehen, eine Verzinsung auf ihr eingebrachtes Kapital. Und im Rahmen der Rechtsordnung, aber auch der geschäftlichen Praxis
versuchen wir, diese Verzinsung zu optimieren für unsere Investoren. Dafür werden
wir bezahlt. Ich glaube, es ist schon ein Unterschied als Unternehmer tätig zu sein oder
als Wohltätigkeitsorganisation oder als jemand, der sich ausschliesslich für das Allgemeinwohl einsetzt.“
Für sehr viele der befragten Manager ist dabei betriebswirtschaftlicher Erfolg durchaus auch ein Wert in ihrer persönlichen Wertüberzeugung – was offenbar Zielkon118
flikte zu vermeiden hilft. Mit einem Arbeitsethos, der wirtschaftlichen Erfolg als
Wert verinnerlicht hat, aber auch weitere ethische Fragestellungen berücksichtig,
sehen sich viele Führungskräfte vor Konfrontationen mit verschiedenen ethischen
Ansprüchen gefeit.
„Ich muss in meiner Arbeit immer etwas bewegen können, etwas verändern können,
was sich an meinem Wertehorizont letztendlich orientiert. Das ist ein wirtschaftliches
Tun, also im Sinne von wirtschaftlich erfolgreich arbeiten. Dies aber mit ethischen Ansprüchen im Rahmen der Mitarbeiterführung und der Inhalte, die wir bearbeiten.“
Im unternehmerischen Kontext müssen Führungskräfte manche Entscheidungen
mittragen, die den eigenen Wertevorstellungen widersprechen können. In diesen
Fällen wird jedoch Wert darauf gelegt, dass persönliche Vorstellungen ausgedrückt
und kommuniziert werden können.
„Natürlich wird da jeder sagen, die Werte sind wichtiger. Also ich würde nicht wirklich gegen meinen Wertekanon handeln. (…) Also ich finde, es gibt eben sowas wie eine
gewisse Straightness und, das muss ich sagen, ich hab mich auch immer für Firmen
entschieden, wo das möglich war. Also, wo das auch, selbst wenn man unterschiedlicher
Auffassung war, überhaupt für was geradezustehen, ein Wert war.“
4.3.4.3. Belastung durch äussere Zwänge
Aus der quantitativen Erhebung wird ersichtlich, dass die befragten Führungskräfte
äussere Zwänge im Durchschnitt nicht als sehr belastend erleben. Negiert wird ein
äusserer Druck jedoch nicht, wie der Durchschnittswert von 5,2 belegt. 3,1 Prozent
der befragten Führungskräfte stimmen der Aussage vollständig zu, dass die äusseren
Zwänge als belastend empfunden werden. Von 35,8 Prozent der befragten Manager
erhält die Aussage klare Zustimmung, während 21,2 Prozent keine klare Stellung
beziehen. 43,0 Prozent der befragten Führungskräfte stimmen dem Item wenig oder
gar nicht zu.
119
25,4
23,3
21,2
19,7
10,4
1&2
3&4
5&6
7&8
Äussere Zwänge
erlebe ich als
belastend.
9&10
Abbildung 19: Belastung durch äussere Zwänge; auf einer Skala von 1 = trifft gar nicht zu bis
10 = trifft sehr zu
Die befragten Führungskräfte berichten, dass ein souveräner Umgang mit äusseren
Zwängen, die oft als Bestandteil des Berufs gesehen werden, im Berufsalltag unumgänglich ist.
„Äussere Zwänge empfinde ich nicht als belastend. Wenn ich das Gefühl hätte, dass
ich das nicht mehr leben könnte, auch nicht im Beruf, dann würde ich diesen Job nicht
mehr machen.“
Äussere Zwänge werden immer wieder wahrgenommen, nicht aber in einem Masse,
das sich belastend auf die Führungskräfte auswirkt. Ein Grund dafür ist, dass sich
die befragten Manager den Zwängen nicht hilflos ausgeliefert fühlen, sondern sich
aktiv mit ihnen auseinandersetzen können. Eindeutige persönliche oder Unternehmens-Werthierarchien werden dabei als hilfreich empfunden.
„Sie müssen sich damit auseinandersetzen. Das Leben ist nicht ohne Konflikte. Und
wenn Sie in einem Umfeld sind, wo es klare Wertvorstellungen gibt, ist es fast einfacher, mit solchen Konflikten umzugehen, als wenn das nicht der Fall ist. Und ich glaube, dass ich in einem anderen Unternehmen, wo die Dinge nicht so klar geregelt wären,
wo es nicht so klare Wertvorstellungen gibt, dass das da eher schwieriger oder belastender ist.“
120
4.3.4.4. Einfluss religiöser oder spiritueller Leitideen
Im Durchschnitt zeigen sich die Führungskräfte nicht massgeblich durch religiöse
oder spirituelle Leitideen geprägt. Es lassen sich jedoch durchaus Ansätze hierfür
finden, wie der Durchschnittswert von 4,8 schliessen lässt. Wenn auch nur ein geringer Prozentsatz von 7,8 Prozent der befragten Manager der Aussage „Meine Haltung
zur Arbeit ist von religiösen oder spirituellen Leitideen geprägt“ vollständig zustimmen, zeigt die allgemeine Bejahung von 35,8 Prozent, dass Religion oder Spiritualität einen gewissen Einfluss auf die Haltung und das Handeln der Manager haben.
14,0 Prozent der befragten Führungskräfte sind in der Frage eher unentschieden.
50,3 Prozent stimmen der Aussage nicht zu.
35,2
19,7
15,0
1&2
3&4
16,1
14,0
5&6
7&8
Meine Haltung zur
Arbeit ist auch von
religiösen oder
spirituellen Leitideen
geprägt.
9&10
Abbildung 20: Religiosität/Spiritualität; auf einer Skala von 1 = trifft gar nicht zu bis 10 =
trifft sehr zu
Eine Mehrheit der befragten Führungskräfte gehört einer Kirche an. Oft aber fliessen
die daraus resultierenden religiösen Überzeugungen nicht bewusst in den Arbeitsalltag ein. Somit ist Haltung zur Arbeit eher indirekt durch die religiösen Ansichten
und den damit verbundenen Werten geprägt, wie sie beispielsweise durch die Erziehung oder die einer Religion zugrunde liegenden Ethik in das Verhalten Eingang
finden.
121
„Ich bin zwar katholisch und glaube an Gott, in diesem Sinne bin ich religiös, aber
ich übertrage das nicht auf meinen Beruf. Es hat vielleicht mit meiner Erziehung und
mit meinen Wertvorstellungen zu tun, die automatisch irgendwo dann in meiner Persönlichkeit zum Ausdruck kommen. Aber ich trage eher spirituelle Werte nicht bewusst
in meine sachlichen Entscheidungen.“
„Meine Haltung zur Arbeit ist bestimmt im Glauben verankert, aber sie sind nicht
so im praktischen Tun – es ist nicht so, dass ich die Bibel angucken würde.“
In den Interviews wurden christliche Grundwerte häufig als Fundament für die persönlichen Wertegerüste angegeben. Diese Werte finden sich dann teilweise auch in
der persönlichen Haltung zur Arbeit wieder. Da, wo Führungskräfte diesen Einfluss
anerkennen, wird er als wichtige Ressource für die Werte-Orientierung beschrieben.
„Ich sag mal, das ist jetzt mein persönliches Thema, ich versuche ein guter Christ zu
sein, ich glaube aber auch, (…) ohne die Liebe zu den Menschen lässt sich diese Arbeit
nicht gut machen. Ob das dann christlich motiviert ist oder aus einer anderen Religion
oder sozial motiviert ist, das ist dann eine persönliche Haltung. Aber bewusst, vielleicht
überzeichnet, ohne die Liebe zu den Menschen kann man das nicht machen.“
„Von unserem christlichen Grundwerten bin ich ganz sicher geprägt und versuche
das auch wirken zu lassen, so gut das geht.“
Nicht immer sind es religiöse oder spirituelle Leitideen, die den Führungskräften als
Orientierung dienen. Manche Führungskräfte orientieren ihre Wertehierarchien an
anderen ethischen Überlegungen. Kants kategorischer Imperativ oder die konfuzianische Lehre sind Beispiele, die in den Interviews genannt wurden.
„Das Ziel ist sicherlich, nach dem Kant’schen Imperativ zu leben. Dafür bin ich zu
unperfekt, aber ich denke, dass ich versuche, danach zu streben.“
„Ich denke, man sollte Sachen tun, wo man sich im Spiegel hinterher noch anschauen kann. Und wo man, egal was, also religiös oder anders geprägt – bei mir ist es wahrscheinlich eher anders –, den Kant’schen Imperativ: nichts machen, was man selber
nicht möchte, was andere einem selber antun. Das ist eine sehr gute Richtschnur für
das eigene Handeln.“
122
4.3.5. Werthaltungen und Erleben von Werten im beruflichen Umfeld
In diesem Kapitel werden Korrelationen der Relevanz von einzelnen Werten mit
dem Erleben von Werten im beruflichen Umfeld aufgezeigt.
Die Aussage „Im Zweifel ist mir meine Wertüberzeugung wichtiger als der betriebswirtschaftliche Nutzen“ korreliert positiv mit den Werten Vertrauen und Respekt im Privatleben86. Für die berufliche Domäne lassen sich positive Korrelationen
für die Werte Liebe, Weisheit, Vertrauen87 sowie Glück88 feststellen. Interessanterweise bestehen negative Korrelationen mit den Werten Stärke, Ehrgeiz89 sowie Macht90.
Führungskräfte, die aus einer idealistischen Sichtweise ihren persönlichen Werten
gegenüber Konzerninteressen den Vorrang geben, halten demnach tendenziell soziale und Humanitätswerte – im Beruf und im Privatleben – für wichtig. Im Beruf sind
jene Manager, die ihre Wertvorstellungen über Firmeninteressen stellen, nicht so
sehr an ökonomischen Werten und Machtwerten interessiert. Ein ähnliches Bild zeigt
sich für die Aussage „Ich handle stets nach meinem Gewissen“, die in positiver Korrelation zu den Werten Vertrauen91 und Weisheit92 im Privatleben steht. Ebenfalls
positive Korrelationen lassen sich mit den Werten Weisheit und Liebe93 feststellen.
Demnach sind für Manager, die nach eigener Aussage nach ihrem Gewissen handeln, soziale und Humanitätswerte überwiegend wichtig.
86
Signifikant auf 0.01-Niveau.
87
Signifikant auf 0.05-Niveau.
88
Signifikant auf 0.01-Niveau.
89
Signifikant auf 0.05-Niveau.
90
Signifikant auf 0.01-Niveau.
91
Signifikant auf 0.05-Niveau.
92
Signifikant auf 0.01-Niveau.
93
Signifikant auf 0.01-Niveau.
123
4.3.6. Zusammenfassung
Nicht immer lassen sich Entscheidungen, die aus betriebswirtschaftlicher Notwendigkeit getroffen werden, mit dem Gewissen von den Führungskräften vereinbaren.
Diese Konfliktsituationen treten jedoch laut statistischer Auswertung nicht sehr häufig auf. Entsprechend selten werden äussere Zwänge als belastend erlebt. Die Konflikte, die auftreten, werden meist als unvermeidbarer Bestandteil der Arbeit einer
leitenden Führungskraft interpretiert. Sie sind damit Teil des Berufsethos.
Dass manche Führungskräfte nicht immer im Einklang mit ihrem Gewissen handeln,
begründen die Manager nicht selten mit komplexen Entscheidungsprämissen oder
Sachzwängen, etwa wenn Gremienentscheidungen mitgetragen werden müssen.
Dass sich die befragten Manager diesen Zwängen jedoch nicht hilflos ausgeliefert
fühlen, ist damit zu erklären, dass sie sich aktiv mit ihnen auseinandersetzen. Dabei
spielen eindeutige Werthierarchien im Unternehmen eine hilfreiche Rolle. Dieser Befund entspricht früheren Forschungsergebnissen, dass das Vorhandensein von festgelegten organisatorischen Werten oder Leitlinien in Unternehmen das eigene Handeln vereinfacht, weil sich Mitarbeiter daran orientieren können (z. B. Nijhof et al.,
2000; Reidenbach & Robin, 1991; Valentine & Barnett, 2002).
Ihre persönlichen Werte werden von den Managern als weitestgehend mit den Unternehmenszielen oder der Unternehmenskultur vereinbar beschrieben. Die Identifikation mit dem Unternehmen, der eigenen Aufgabe und den Produkten beziehungsweise Dienstleistungen spielen eine grosse Rolle für die Arbeitsmotivation.
Unterschiede in den Wertvorstellungen können sich jedoch durchaus zwischen einzelnen Vorstandsmitgliedern ergeben.
Die Führungskräfte zeigen eine deutliche Präferenz, die persönlichen Wertüberzeugungen über betriebswirtschaftliche Nutzenkalküle zu stellen. Dabei kann der betriebswirtschaftliche Ergebnisdruck in Einzelfällen durchaus als eine ethische Herausforderung betrachtet werden, die in manchen Fällen in Kompromissen oder Eingeständnissen zugunsten von wirtschaftlichen Überlegungen mündet. Hierbei gilt es
jedoch zu beachten, dass viele Führungskräfte explizit betonen, dass wirtschaftlicher
Erfolg ein wichtiger Wert nicht nur für das Unternehmen, sondern für die Manager
persönlich darstellt. Die Orientierung am wirtschaftlichen Nutzen stellt somit nicht
per se einen Widerspruch zu weiteren persönlichen Werten dar. Ausserdem wird die
Verantwortung gegenüber Investoren oder Aktionären aufgeführt, der es als Füh-
124
rungskraft zu entsprechen gilt und manche konfliktgeladene Entscheidung rechtfertigt.
Religiöse und spirituelle Leitideen haben vergleichsweise nur bei wenigen Führungskräften einen Einfluss auf die berufliche Tätigkeit.94 Christliche Grundwerte
dienen häufig als Fundament für das persönliche Wertegerüst und finden sich teilweise indirekt, seltener direkt in der Haltung zur Arbeit wieder. Alternativ werden
andere spirituelle oder philosophische Grundideen – zum Beispiel der kategorische
Imperativ – als Grundgerüst für die Haltung zur Arbeit genannt.
94
Allerdings ist bei einem Einfluss der Religion auf die Arbeitshaltung ein starker Zusammenhang mit Werthal-
tungen der Führungskräfte, beispielsweise hohe Relevanz von humanistischen Werten, zu erkennen (siehe Kapitel 4.1.4.4).
125
5. Einstellungen zu CSR
5.1.
Wirtschaftlicher Erfolg als Verantwortung
Vom Erkenntnisinteresse ausgehend, wie „breit“ (Quazi & O´Brien, 2000, S. 34) das
Verständnis von Führungskräften für die soziale und ökologische Verantwortung
ihrer Unternehmen ist, werden in diesem Kapitel die Ergebnisse aus der quantitativen und qualitativen Datenerhebung präsentiert.
5.1.1. Konzentration auf Wirtschaftlichkeit
Die einst durch Milton Friedman formulierte Maxime „The business of business is
business“ erfährt in dieser Form mit einem Durchschnittswert von 5,9 positive Zustimmung von den befragten Führungskräften. Immerhin 6,4 Prozent der Manager
stimmen der Aussage voll zu, generelle Zustimmung erhält die Maxime von
47,1 Prozent. Unschlüssig gegenüber der neokonservativen Einstellung zur Verantwortung von Unternehmen zeigen sich 26,7 Prozent, und 26,2 Prozent lehnen die
Aussage ab. Somit kann festgestellt werden, dass fast die Hälfte der befragten Führungskräfte sich dafür aussprechen, dass sich Unternehmen in erster Linie um ihr
Geschäft kümmern und eine vernünftige Kapitalrendite erwirtschaften. Diese Sicht
schliesst die Übernahme von gesellschaftlicher Verantwortung nicht aus, definiert sie
jedoch in einem engeren Rahmen. Immerhin ein Viertel der Manager lehnt die vornehmliche Konzentration auf das Geschäft ab und befürwortet klar ein breiteres Verantwortungsverständnis.
Diese Resultate aus der quantitativen Befragung finden sich in ähnlichen Forschungsarbeiten wieder, in denen ein Grossteil der Führungskräfte den Sinn ihrer
Organisationen in einer funktionierenden Einheit der Wirtschaft sieht und weniger
in einer Einheit, die sich um das Wohlergehen der Gesellschaft zu kümmern hat (z. B.
Quazi & O´Brien, 2000).
126
34,8
26,7
15,0
12,3
11,2
1&2
3&4
5&6
7&8
"The business of
business is business."
Der Sinn der
Unternehmenstätigkeit
liegt darin, eine
vernünftige
Kapitalrendite zu
erwirtschaften.
9&10
Abbildung 21: Konzentration auf Wirtschaftlichkeit; auf einer Skala von 1 = trifft gar nicht
zu bis 10 = trifft sehr zu
Die in den Gesprächen befragten Führungskräfte sehen sich aufgrund ihrer Stellung
im Unternehmen und der täglichen Arbeit mehrheitlich dem Geschäft verpflichtet.
Insofern validieren die qualitativen Daten die statistischen Ergebnisse. Aus den Interviews mit den Managern wird jedoch immer wieder ersichtlich, dass die reine
Ausrichtung eines Unternehmens auf die Kapitalrendite die Komplexität des Unternehmensalltags nicht ausreichend widerspiegelt. Nichtsdestotrotz wird die grosse
Bedeutung finanzieller und Rendite-Ziele nicht negiert. Der Handlungsspielraum, in
dem sich Manager bei Entscheidungen bewegen und ihre Unternehmen steuern
können, erlaubt ihnen jedoch, die starre Fixierung auf Renditeerzielung mit dem
Blick auf andere Indikatoren zu umgehen.
„Ich glaube, dass Business first – vergiss alles und mach dein Geschäft – grundsätzlich falsch ist. Wir sind alle merkantil ausgerichtet als Unternehmen, natürlich gibt es
eine Kapitalgesellschaft, für die ich arbeite. Und diese Gesellschaft hat darauf zu achten,
per Gesetz sogar, dass Rendite entsteht. Entsteht keine Rendite, gibt es auch das Gesetz,
dass die Kapitalgesellschaft zu schliessen ist. (…) Natürlich muss ich Rendite orientiert
sein, aber der Rahmen ist so weit gesteckt, dass man sich darin bewegen kann.“
Die Maxime „The business of business is business“ betrachten die Manager sehr differenziert. Die befragten Führungskräfte unterscheiden dabei oft zwischen einer
kurzfristigen Maximierung und einer langfristigen Wertsteigerung. Die kurzfristige
127
Maximierung der Rendite, hervorgerufen durch – manchmal trickreiche und ethisch
fragwürdige – Massnahmen, wird von vielen Führungskräften kritisch betrachtet, da
sie oft im Gegensatz zu einer langfristigen Wertsteigerung steht.
„Na ja, das kommt immer auf den Fall an. Wenn ich die Maxime nur begrenzt auf
zwei Jahre zum Beispiel sehe, dann kann ich ethisch, moralisch verwerflich so ein Unternehmen natürlich zwei Jahre so in Richtung Umsatzmaximierung oder Renditeoptimierung trimmen, dass es dem Unternehmen und den Menschen irgendwie wehtut.
Die Frage ist aber, was bringt es mir eigentlich langfristig. Und langfristig ist es für
mich eher, Werte zu schaffen, als kurzfristig auf Umsatz, Renditen zu trimmen.“
Ökonomische Werte zu schaffen, hat somit eine klare Priorität bei vielen Führungskräften. Die Ausgestaltung der Wege, wie dieses Ziel erreicht wird, liegt je nach Gestaltungsfreiraum in der Freiheit und Verantwortung der Manager. Hierbei ist es den
Führungskräften ein Anliegen, durch ethisch korrektes Handeln an dieses Ziel zu
kommen – darin erkennen viele Manager die Hauptverantwortung ihrer Unternehmen.
5.1.2. Shareholder-Orientierung
Obwohl ökonomischer Erfolg für Führungskräfte ein zentrales Ziel darstellt, würden
die befragten Probanden kaum mehr Engagement für die Stärkung des ShareholderValue aufbringen wollen. Gerade mal 4,5 Prozent der Manager erkennen darin eine
dringliche Priorität, 24,6 Prozent stimmen der Aussage „Mein Ziel ist es, vermehrt
Shareholder-Values zu stärken“ generell zu. Bei 27,4 Prozent der Führungskräfte ist
keine klare Präferenz zu erkennen, während 48,0 Prozent der Aussage nicht zustimmen. Im Gegensatz zur vorangehenden Frage, bei der die Beschränkung des Aufgabengebiets der Unternehmen auf das Geschäftliche von der Hälfte der Manager Zustimmung erhielt95, trifft die reine Konzentration auf den Shareholder-Value mit einem Viertel der Stimmen auf weniger Akzeptanz. Diese Zahlen bestätigen somit die
Erkenntnisse der qualitativen Daten aus dem vorhergehenden Kapitel, wonach Fürungskräfte zwar ein eher engeres Verantwortungsverständnis aufweisen, dies jedoch nicht gepaart mit einer reinen und kurzfristigen Optimierung der Rendite.
95
Siehe Kapitel 4.1.1.
128
Abbildung 22: Shareholder-Orientierung; auf einer Skala von 1 = trifft gar nicht zu bis 10 =
trifft sehr zu
Was die quantitative Analyse aufzeigt, wird auch in den Interviews bestätigt. So
wird in den Gesprächen deutlich, dass die befragten Führungskräfte kurzfristiges
Profitdenken nicht befürworten, wofür die Ausrichtung auf die Stärkung des Shareholder-Values steht, sondern eine ganzheitliche Herangehensweise bevorzugen, die
mittelbar auch den Shareholder-Value stärken kann. Der Shareholder-Value an sich
spielt für manche Führungskräfte als Orientierungsgrösse keine bedeutende Rolle,
da er gemäss deren Meinung die eigentliche ökonomische Kraft eines Unternehmens
nicht widerspiegelt.
„Ich bin niemand, der an Quartalsergebnisse glaubt. Es gibt Unternehmen, die arbeiten nach dem Shareholder-Value-Prinzip, und ich persönlich arbeite ja nach dem
Stakeholder-Value-Prinzip. Ich glaube daran, die Zahlen sind immer nur die Resultate
Ihres Tuns. Und wenn Sie daran keine Nachhaltigkeit anlegen, dann ist das alles mehr
Augenwischerei.“
Die Fokussierung auf den Aktienpreis ist vielen Managern ein zu enges Mass, das
den wirtschaftlichen Prozessen eines Unternehmens nicht gerecht wird. Darüber
hinaus sehen viele Führungskräfte die Berücksichtigung weiterer Stakeholderinteressen als eigentlichen Weg zu einer Stärkung des Shareholder-Values.
„Also generell glaube ich eben auch, in meinem ganzen Berufsleben, es braucht absolut eine Balance zwischen den verschiedenen Stakeholder-Interessen. Ich bin ein Vertre-
129
ter des Stakeholder-Ansatzes. Das reine Shareholder-Value-Denken und alles andere
ausser Acht lassen, das passt mir überhaupt nicht.“
Die Steigerung des Shareholder-Values hat somit als alleiniges Ziel keine wirkliche
Bedeutung. Dies hat verschiedene Gründe: Zum einen ist der Aktienwert für viele
Manager als Mass nicht geeignet, um ein Unternehmen zu bewerten. Zum anderen
erkennen viele Führungskräfte in einer Steigerung der Stakeholderbeziehungen die
wahre Wertsteigerung, die mittelfristig sich auch im Aktienwert auswirken kann.
Eine kurzfristige Optimierung des Aktienpreises sehen zudem viele als ökonomischen Fehler, der sich auf lange Sicht oftmals als Gefahr für wirtschaftlichen Erfolg
herausstellt.
5.1.3. Wachstumsorientierung
Dem Erwirtschaften einer überdurchschnittlichen Rendite wird von den Befragten
eine hohe, mit einem Durchschnittswert von 7,4 jedoch nicht herausragende Bedeutung beigemessen. Von 21,5 Prozent der befragten Führungskräfte erhält die Aussage
volle Zustimmung. Generell stimmen der Aussage 67,8 Prozent zu und 24,1 Prozent
sind unentschieden. Gerade mal 8,0 Prozent der Manager widersprechen der Aussage. Ähnlich der vorhergehenden Frage (Kapitel 4.1.2), wo eine Konzentration auf den
Shareholder-Value nur von einem Viertel unterstützt wurde, wird hier die überdurchschnittliche Rendite nur von einem Fünftel als primäres Ziel gutgeheissen.
130
36,8
31,0
24,1
Ein optimales
Unternehmen wächst
und verdient eine
überdurchschnittliche
Rendite.
5,2
2,9
1&2
3&4
5&6
7&8
9&10
Abbildung 23: Wachstumsorientierung; auf einer Skala von 1 = trifft gar nicht zu bis 10 =
trifft sehr zu
Anders jedoch als im vorhergehenden Kapitel, in der die Validität des ShareholderValues an sich bezweifelt wurde, erfährt das Streben nach Profit und Wachstum in
den Interviews keine geringe Zustimmung: Profit und Rendite sind in den Augen
der Manager wichtige Bestandteile eines optimalen Unternehmens – sie sind die
Voraussetzung für ein erfolgreiches Agieren des Unternehmens auch über rein finanzielle Gesichtspunkte hinaus. So wird zum einen die Verantwortung gegenüber
den Aktionären betont, zum anderen aber auch gegenüber den Mitarbeitern, wobei
eine gesunde Rentabilität für Arbeitsplatzsicherheit sorgt.
„Im materiellen Bereich ist es wichtig, dass wir mehr Profit erwirtschaften, und damit auch unseren Shareholdern Geld zurückgeben können, auch das gehört zu einer
funktionierenden Wirtschaft.“
„Renditesteigerungen ins Unermessliche – nein. Aber man muss überhaupt Gewinn
machen, um Arbeitsplätze zu sichern, man muss aber nicht danach streben, höchsten
Gewinn zu machen.“
Der Gewinn stellt aber für viele Führungskräfte keinen Selbstzweck dar, sondern ist
die Konsequenz der Verfolgung anderer bedeutender Ziele wie das des langfristig
orientierten, nachhaltigen Wirtschaftens. Die alleinige Orientierung am Profit wird
131
als typisches Merkmal für die Kommunikation unter Kapitalmarktteilnehmern betrachtet, die der eigentlichen Unternehmenspraxis nicht gerecht wird.
„Ich glaube Profitstreben ist sowieso ganz gefährlich. Ich glaube, man muss versuchen, das Beste herzustellen, zu liefern, das Beste zu tun – dann kommt der schon. Aber
das eine muss vor dem anderen stehen. Und ich bin der festen Überzeugung, dass jeder,
der redlich wirtschaftet, der moralisch handelt und der eine gute Idee hat und Leistung
bringt, dass der dann damit auch Profit macht. Ich glaube, dass die Profit-Orientierung
und dieses ständige Phantasie-der-Anleger-Beflügeln, das ist alles Kulissenschieberei.“
Bei der Wahl zwischen kurzfristiger Renditeoptimierung und langfristiger Wertsteigerung sprechen sich viele Führungskräfte persönlich für Letzteres aus.
„Wenn ich langfristig gute Renditen erzielen will, dann wird auch sicherlich das
Wohl des Unternehmens und auch der Mitarbeiter im Vordergrund stehen. Weil nur
dann kann ich auch langfristig ein renditestarkes Unternehmen haben. Wenn Sie wirklich nur eine kurzfristige Gewinnoptimierung machen wollen, dann steht auch die Rendite über allem, und das finde ich nicht gut.“
5.1.4. Zusammenfassung
Gewinn und Rendite als Ausweis eines gesunden und wirtschaftlichen Unternehmens stellen in verschiedenen Modellen einen wichtigen Aspekt der Verantwortung
eines Unternehmens dar. So hat nach Carroll (1991) ein Unternehmen neben einer
ethischen, juristischen und philanthropischen auch eine ökonomische Verantwortung, der es in Form von Gewinn und Rendite zu entsprechen gilt. Auch bei Elkingtons Konzept der unternehmerischen Verantwortung (1998) berücksichtigt die Triple
Bottom Line neben sozialen („people“) und Umweltaspekten („planet“) finanzielle
Gesichtspunkte („profit“). Gemäss Dahlsrud (2007) findet die ökonomische Dimension der Verantwortung in weiteren 35 CSR-Modellen Beachtung. Die befragten Manager entsprechen dieser Sichtweise, indem sie die Wichtigkeit von Gewinn und
Rendite hervorheben. Allerdings werden diese mehrheitlich nicht als primäres Ziel
oder Selbstzweck gesehen, sondern als Konsequenz aus der Verfolgung weit komplexerer Ziele. Dazu gehört in den Augen vieler Führungskräfte auch die Berücksichtigung von Stakeholderinteressen in einer ganzheitlichen Herangehensweise. Auf
diese Weise werden gemäss den befragten Managern in letzter Instanz auch Share-
132
holder-Values gestärkt. Die reine Fokussierung auf den Gewinn und die Profitsucht
werden mehrheitlich abgelehnt und als verzerrte Sicht der Kapitalmärkte angesehen.
Die Wichtigkeit des Gewinns wird indes nicht geschmälert, da er erfolgreiches Agieren des Unternehmens über finanzielle Gesichtspunkte hinaus sichert. Eine langfristige Orientierung wird dabei für eine erfolgreiche und nachhaltige Gewinnoptimierung immer wieder ins Zentrum gestellt, eine kurzfristige Maximierung abgelehnt.
Die Maxime „The business of business is business“ erhält Zustimmung, jedoch nur
eingeschränkt. Die Manager sind sich komplexer Zusammenhänge, die ein gewinnträchtiges Unternehmen bedingen, durchaus bewusst. Diese gehen nach Ansicht vieler Führungskräfte über das reine „Business“ hinaus.
5.2.
Ethik und Gewinnstreben
Die Einordnung von Ethik und Gewinn ist ein Erkenntnisinteresse, das im Zusammenhang mit den Einstellungen von Führungskräften zu CSR in diesem Kapitel präsentiert wird. Von der Frage ausgehend, welche Relevanz Manager Ethik beziehungsweise Gewinn beimessen, zeigt sich, dass viele Führungskräfte keinen Tradeoff zwischen den beiden erkennen, sondern diese in Abhängigkeit zueinander stellen.
5.2.1. Ethische Aspekte und Rendite
Die statistische Analyse legt den Schluss nahe, dass Führungskräfte kaum gewillt
sind, ethische Überzeugungen einem materiellen Gewinnstreben zu opfern. Die
quantitative Erhebung zeigt, dass die befragten Führungskräfte ethischen Aspekten
gegenüber materiellen Gewinninteressen den Vorrang geben. Der Durchschnittswert
von 7,3 zeigt aber auch, dass diese Überzeugung nicht uneingeschränkt Zustimmung
findet. So lehnt beispielsweise eine Minderheit von 6,3 Prozent die Aussage ab.
25,3 Prozent der befragten Führungskräfte sind unschlüssig und 68,4 Prozent stimmen dem Primat des ethisch richtigen Handelns zu. Somit ist eine klare Mehrheit
von über zwei Dritteln der befragten Manager gegen das Stellen von Gewinninteressen über ethische Aspekte.
133
41,4
27,0
25,3
2,3
1&2
Ein optimales
Unternehmen setzt
ethische Aspekte
über materielle
Gewinninteressen.
4,0
3&4
5&6
7&8
9&10
Abbildung 24: Ethische Aspekte und Rendite; auf einer Skala von 1 = trifft gar nicht zu bis 10
= trifft sehr zu
Entsprechend der statistischen Analyse bekundet eine kleine Minderheit der interviewten Gesprächspartner, dass materielle Interessen manchmal über ethische Bedenken gestellt werden. Dieser Umstand wird von den Führungskräften nicht selten
mit der wirtschaftlichen Realität begründet. So führen nicht wenige Manager äusseren Druck und Sachzwänge auf, die die Berücksichtigung von ethischen Aspekten
verunmöglichen. In den Gesprächen wird aber auch deutlich, dass viele Führungskräfte der Überzeugung sind, dass ethisch richtiges Wirtschaften und materieller
Gewinn sich nicht ausschliessen müssen. Demnach verbindet ein optimales Unternehmen den Anspruch ökonomischen Erfolgs mit ethisch verantwortungsvollem
Handeln.
„Ich glaube, die materiellen Gewinninteressen müssen im Rahmen ethischer Grundüberzeugungen stattfinden.“
„Ich glaube, dass man zu einer Form kommen muss, in der eine vernünftige Ökonomie, d. h. ein profitables Geschäft, sich verbinden lassen muss mit einem ökologisch
und sozial verantwortungsvollen Umgang. Ich glaube, dass es keine bessere Zeit gab als
134
heute, das zu tun. Ich denke dass das Bewusstsein der Verbraucher und der Gesamtgesellschaft zumindest in der westlichen Hemisphäre ganz klar in diese Richtung geht.“
In der Vorstellung der Spitzenmanager sollte sich die Unternehmensethik in einem
Unternehmen verankern können. Unternehmensethik stellt demnach die Grundlagen
oder Rahmenbedingungen des Unternehmenserfolgs dar. Eine strikte Befolgung der
Leitlinien für alle Beteiligten ist dabei entscheidend.
„Aber natürlich hat ein perfektes Unternehmen ethische Grundsätze, nach denen
sich möglichst alle richten, die dann auch wirklich verbindlich sind, wo man dann auch
keine Ausnahmen macht. Sonst hat es ja eh keinen Sinn.“
„Ich kann es nur wiederholen: Ich denke dass anhaltender Erfolg nur auf Corporate
Social Responsibility aufbauen kann.“
Ein instrumentelles Verhältnis zu CSR, das von manchen Führungskräften nicht unkritisch betracht wird, sehen andere Manager wiederum als potenzielles Erfolgsrezept für die Durchsetzung von CSR. Die Unternehmensethik kann aus einer pragmatischen Sichtweise im Geschäftsalltag durchaus eine funktionale Rolle einnehmen.
„Ich denke, dass innovative Unternehmen das auch aufgreifen und aus den gesellschaftlichen Herausforderungen wie dem Klimawandel, der Ernährung oder der Gesundheit dann auch ein gutes Geschäft machen können.“
5.2.2. Ethik über Gewinninteressen
Die Aussage „Zugunsten ethisch verantwortlichen Handelns ist es angemessen, die
Kapitalrendite zu schmälern“, trifft bei den befragten Führungskräften mit einem
Durchschnittswert von 6,8 auf mässige Zustimmung. 13,4 Prozent der Manager können sich mit der Aussage vollständig identifizieren, 62,8 Prozent stimmen ihr insgesamt zu. Keine klare Tendenz weisen 21,4 Prozent der Führungskräfte auf, während
sich 16,0 Prozent dagegen aussprechen. Ähnlich der vorhergehenden Erkenntnis
(Kapitel 4.2.1), nach der zwei Drittel der Führungskräfte ethischem Handeln gegenüber unethischer Gewinnmaximierung den Vorrang geben, finden fast zwei Drittel
der Manager das Kapitalrendite und Gewinn zugunsten von verantwortlichem Handeln geschmälert werden können.
135
35,8
26,7
Zugunsten ethisch
verantwortlichen
Handelns ist es
angemessen, die
Kapitalrendite oder
Dividende zu
schmälern.
21,4
10,2
5,9
1&2
3&4
5&6
7&8
9&10
Abbildung 25: Ethik über Gewinninteressen; auf einer Skala von 1 = trifft gar nicht zu bis 10
= trifft sehr zu
Grundsätzlich sprechen sich die Manager in den Interviews für ein ethisch verantwortliches Handeln aus. In den Interviews wird jedoch immer wieder deutlich, dass
die befragten Führungskräfte zwischen ethisch verantwortlichem Handeln und Rendite keinen Trade-off erkennen. Im Gegenteil, sie sehen einen engen Zusammenhang
von verantwortlicher und erfolgreicher Führung. Ethisch verantwortungsvolles
Handeln muss demnach keineswegs auf Kosten einer angemessenen Rendite gehen:
„Zunächst einmal glaube ich, dass es als Unternehmer oder Manager die erste
Pflicht ist, ein gutes Geschäft zu machen und das Unternehmen profitabel und finanziell gesund zu halten. Und das widerspricht überhaupt nicht einer ethischen Vorgehensweise. Wenn man das umdreht, hiesse das ja, je korrupter Sie sind, desto profitabler
sind Sie. Das wäre ja total absurd. Ich würde jetzt versuchen, diesen Widerspruch zwischen ethischer Ausrichtung auf der einen Seite und wirtschaftlichen Erfolg, diesen
Unterschied würde ich gar nicht so in den Vordergrund stellen. Das ist falsch gedacht.
Ich glaube, dass Unternehmen, die gut wirtschaften, auch gut funktionieren, im kulturellen und im ethischen Sinne. Ich kenne viele Konzerne und bin auch in Aufsichtsräten
von Konzernen, wo ich das beobachten kann. Während Unternehmen, die eine nachtei-
136
lige, unangenehme, raue Unternehmenskultur haben, die ihre Kunden nicht fair behandeln, das sind auch Unternehmen, die irgendwann Qualitätsprobleme haben und dann
auch wirtschaftlich Probleme bekommen.“
Die Meinung, dass ethisch unverantwortliches Handeln eine negative Auswirkung
auf den wirtschaftlichen Erfolg entfalten kann – wenn auch häufig erst langfristig –,
ist bei vielen der befragten Führungskräften vorzufinden. Oft werden von den Managern Beispiele genannt, in denen Unternehmen durch Skandale, verursacht durch
unethisches Handeln, gravierende finanzielle Einbussen auf sich nehmen mussten.
Die mediale Berichterstattung und die Thematisierung dieser praktischen Negativbeispiele haben einen bleibenden Eindruck bei den Praktikern hinterlassen, aus denen die Führungskräfte Schlüsse für ihr eigenes Handeln ziehen.
„Da können wir das Beispiel Siemens nehmen, ich glaube, das ist ziemlich einfach.
So viele Aufträge können die gar nicht an Land gezogen haben, als das, was sie jetzt
nachträglich an Kompensationszahlungen zu leisten haben. Ich glaube, kurzfristig hilft
Ihnen das, mittelfristig kommt es Sie teurer aus rein betriebswirtschaftlicher Sicht. Eine
gesunde Kultur ist auch wirtschaftlich wesentlich positiver als eine ungesunde Kultur.“
Verantwortungsvolles Handeln stellte demnach für viele Manager eine Art Investition in ein Unternehmen dar, das sich im Sinne der Risikominimierung langfristig
auszahlt, indem Folgekosten vermieden werden.
„Es ist ja eben kein langfristiger Verzicht auf Rendite, auf wirtschaftliche Werte,
sondern es ist die Absicherung der wirtschaftlichen Werte.“
Die befragten Führungskräfte lehnen eine kurzfristige Renditesteigerung auf Kosten
von sozial verantwortlichem Handeln ab, insbesondere wenn dadurch die langfristige Rentabilität gefährdet wird. Wenn langfristiger Erfolg hingegen nur durch eine
ethisch herausfordernde Massnahme gesichert werden kann, wird diese meist als
legitim erachtet.
„Es geht um eine gewisse Realität. Und wenn Sie die Balance schaffen, steigern Sie
die Rendite auch langfristig. Natürlich kriege ich sie kurzfristig frisiert, indem ich Leute
rausschmeisse. Aber es gibt doch einen Punkt, wo man dann vielleicht auch Unternehmensteile verlagern muss. Wenn tausend Mitarbeiter auf der Strecke bleiben, ich dafür
aber 29.000 retten kann, dann ist die Entscheidung klar. Das ist tragisch für die tausend, aber es ist langfristig besser für die 29.000.“
137
5.2.3. Zusammenfassung
Die Befragungen zeigen, dass die Mehrheit der Manager eine rücksichtslose Gewinnorientierung ablehnt. Das konsequente Verfolgen von ethischen Standards wird
als wünschenswert erkannt, wobei sich einige Führungskräfte ihrer eigenen Rolle als
Vorbild und deren Einfluss bewusst sind. Die Vorbildfunktion wird für die Implementierung von CSR-Massnahmen in Unternehmen denn auch von verschiedenen
Autoren als hilfreich, wenn auch nicht als unumgänglich beschrieben (Robin & Reidenbach, 1987; Desai & Rittenburg, 1997; Baker & Castellano, 2009). Die Motivation
der Manager für ethisch richtiges Handeln ist vielfältiger Natur: Zum einen ist sie in
den persönlichen ethischen Überzeugungen verankert: Manch ein Manager gibt an,
sich aus persönlichen Gründen für das Wahrnehmen der gesellschaftlichen Verantwortung durch sein Unternehmen einzusetzen, wenn dies auch durch äussere Umstände manchmal verhindert werde.96 Zum anderen erklären die Führungskräfte ihre
Motivation mit wirtschaftlich-rationalen Argumenten: So haben beispielsweise der
wachsende Moralkonsum (z. B. Kanter, 2009) und die sich daraus bietenden wirtschaftliche Opportunitäten (z. B. Porter & Kramer, 2006) einen Einfluss auf die Einstellung der Manager zu CSR. Das Vordringen in neu entstehende Märkte wird als
Win-win-Situation erkannt und spiegelt die Sicht von verschiedenen Autoren wider
(z. B. Fussler, 1996; Christensen, Graig & Hart, 2001). Genauso erkennen die Führungskräfte in der Risikovermeidung (Graafland & van de Ven, 2006; Kytle & Ruggie, 2005) einen Grund, sich mit dem Thema CSR auseinanderzusetzen, mit dem sich
die Berücksichtigung von ethischen Fragestellungen und wirtschaftlicher Erfolg aktiv verbinden lassen. Die instrumentelle Herangehensweise wird dabei teilweise von
Führungskräften aus moralischer Sicht kritisch gesehen. Teilweise wird der „Business Case“ (z. B. Baumol, 1970; Hart, 1996; Carroll & Shabana, 2010) von CSR begrüsst, weil durch eine ökonomische geprägte Sicht auf CSR die Verbreitung des
Konzepts gefördert werde. Mit dieser Sichtweise stehen die befragten Managern
nicht alleine da: Der Trend von CSR der letzten beiden Jahrzehnte wird in der Literatur nicht zuletzt auf dessen instrumentelle Anwendung, wie beispielsweise im Risikomanagement (Yaziji, 2004; Lougee & Wallace, 2008) oder im Branding (z. B. Belz,
2006; Hansen & Schrader, 2004), zurückgeführt. Generell ist die Einstellung, dass sich
ethisches Handeln und Gewinnstreben nicht ausschliessen müssen, unter den befrag96
Das Unterstützen von CSR-Massnahmen, teilweise unter persönlichem beruflichen Risiko, wurde auch in ande-
ren Studien gefunden (Wood, 1991; Drumwright, 1994; Swanson, 1995; Fineman und Clarke, 1996; Menon und
Menon, 1997).
138
ten Führungskräften weit verbreitet. Porter und Linde (1995a; 1995b) sprechen von
einer „double dividend“, die den Gewinn für beide Bereiche – den wirtschaftlichen,
aber auch denn gesellschaftlichen – zum Ausdruck bringt. Es wird so auch von den
Managern angenommen, dass unethisches Handeln sich langfristig negativ auf den
wirtschaftlichen Erfolg eines Unternehmens auswirken wird. So ist das Handeln
nach ethischen Gesichtspunkten in den Augen mancher Manager kein Verzicht auf
Rendite, sondern eine langfristige Absicherung von wirtschaftlichen Werten. Diese
Annahme entspricht der Lehrmeinung einer Reihe von Autoren, die in CSR einen
langfristigen Gewinnfaktor erkennen. Somit widersprechen die Praktiker jenen wissenschaftlichen Autoren, die CSR skeptisch gegenüberstehen, der Berücksichtigung
von sozialen und Umweltaspekten einen Kostenfaktor erkennen und die Win-winSituation für einen Irrglauben halten (z. B. Palmer, Oates & Portney, 1995; Walley &
Whitehead, 1994).
5.3.
Gewichtung ethischer Fragen
Die Gewichtung von ethischen Fragen, unabhängig von der Relevanzbeimessung
von ökonomischen Gewinnaspekten, ist ein weiteres Erkenntnisinteresse. In diesem
Kapitel werden die Einstellungen der Führungskräfte gegenüber sozialen und ökologischen Belangen in Entscheidungssituationen präsentiert.
5.3.1. CSR bei Unternehmensentscheidungen
Wie die quantitative Erhebung zeigt, haben nach Einschätzung der Führungskräfte
soziale und ökologische Belange bei Unternehmensentscheidungen einen Einfluss.
Der Durchschnittswert von 7,3 lässt jedoch nicht auf eine herausragende Rolle
schliessen. Immerhin pflichten 9,6 Prozent der befragten Manager der Aussage vollständig bei, dass „soziale und ökologische Belange eine wichtige Rolle bei Unternehmensentscheidungen spielen“. Insgesamt 74,3 Prozent sind der Meinung, dass
soziale und ökologische Belange in irgendeiner Weise Berücksichtigung finden.
13,9 Prozent legen sich nicht fest, und 11,8 Prozent widersprechen der Aussage. Somit kann festgehalten werden, dass drei Viertel der Manager der Ansicht sind, dass
nicht nur rein ökonomische Gesichtspunkte bei Entscheidungsfindung in den Chefetagen eine Rolle spielen. Dieser Wert spiegelt die Ergebnisse von ähnlichen Unter139
suchungen aus den USA wider, in denen die Bedeutung von CSR in der Entscheidungsfindung ähnlich hoch eingestuft wurde (Boli & Hartsuiker, 2001; Muirhead et
al. 2002).
46,0
28,3
13,9
Soziale und
ökologische Belange
spielen eine wichtige
Rolle bei
Unternehmensentscheidungen.
8,6
3,2
1&2
3&4
5&6
7&8
9&10
Abbildung 26: CSR bei Unternehmensentscheidungen; auf einer Skala von 1 = trifft gar nicht
zu bis 10 = trifft sehr zu
Dass für eine Reihe von Unternehmen die Berücksichtigung von sozialen und ökologischen Belangen bei Entscheidungen eine Rolle spielt, wird von vielen Führungskräften in den Interviews bestätigt. Es wird jedoch kritisch angemerkt, dass zahlreiche Unternehmen ein instrumentelles Verhältnis zu diesen Fragestellungen pflegen.
Wie ein Manager erklärt, finden sie vor allem dann Berücksichtigung, wenn sich das
Unternehmen davon einen Vorteil verspricht. Das Engagement wird dann skeptisch
betrachtet, wenn es strategisch nicht auf ein verantwortungsvolles Wirtschaften,
sondern beispielsweise auf einen Imagegewinn ausgerichtet ist:
„Das geschieht noch nicht genug, es sei denn, Sie haben Image-Vorteile dadurch,
dass sie sich um die Umwelt kümmern. Aber das machen die wenigsten. Umwelt ist für
die meisten ein noch unausgereiftes, zu langfristiges Konzept.“
140
Besonders hohe Relevanz erhalten die erwähnten Fragestellungen in den Augen vieler Manager erst dann, wenn sie Bestandteil der strategischen Ausrichtung des Unternehmens geworden sind. In diesen Fällen werden Leitlinien erstellt, eine Kultur
etabliert und CSR entsprechend nach innen und aussen kommuniziert.
„Ich denke, dass es Unternehmen gibt, die diese Leitlinien sehr stark verinnerlicht
haben, weil sie wissen, dass es ein Kern ihrer strategischen Positionierung, Erfolgspositionierung auch ist. Und eine Marke, wenn man so will, kann nur überleben, wenn sie
dieses Standbein hat. Und das ist vielen Leuten auch klar geworden, das wirkt dann
auch auf die Menschen nach innen.“
Wenn auch die Berücksichtigung von ökologischen und sozialen Belangen nach Ansicht der Mehrheit der befragten Führungskräfte zurzeit keine herausragende Rolle
spielt, gingen zahlreiche Interviewpartner davon aus, dass ethisch-moralische Fragen
in Zukunft an Bedeutung gewinnen werden.
„Also, wenn ich in die Wirtschaft schaue, dann glaube ich, dass ethisch-moralische
Fragen eine zunehmend wichtigere, aber eine immer noch vergleichsweise untergeordnete Rolle spielen.“
„Social Responsibility ist sicherlich ein Punkt, den ich als Unternehmer sehen muss.
(…) Ich glaube, dass es sicher ein grosses Thema für die Zukunft ist.“
Im wachsenden CSR-Trend der letzten Jahre sehen – und wünschen sich – somit viele Führungskräfte noch weiteres Entwicklungspotenzial.
5.3.2. Gewichtung ethischer Fragen
Die Vorstellung, dass ethischen Gesichtspunkten in gewissen Situationen eine geringere Bedeutung zukommen sollte, erhält mit einem Durchschnittswert von 4,6 kaum
Zustimmung. 3,2 Prozent der befragten Führungskräfte stimmen der relativistischen
Aussage dennoch voll zu. 26,7 Prozent können sich insgesamt mit der Aussage identifizieren, und 24,6 Prozent geben keine klare Präferenz ab. Eine Mehrheit von
48,7 Prozent ist der Meinung, dass ethische Fragen – unabhängig von der jeweiligen
Situation – gleiche Berücksichtigung finden sollten. Diese Ergebnisse entsprechen
bisherigen Kenntnissen (Kapitel 4.2.1 und 4.2.2), wonach zwei Drittel der Führungskräfte ethische Aspekte über den Gewinn stellen. Auf die konsequente Einhaltung
141
solcher Praxis angesprochen, erhält das Handeln nach ethischen Gesichtspunkten
unabhängig von der Situation mit nur der Hälfte der Manager-Stimmen einen geringeren Stellenwert. Somit kann festgestellt werden, dass sich Führungskräfte zu einer
grossen Mehrheit generell für verantwortungsvolles Handeln aussprechen, in spezifischen Situationen jedoch je nach Interessenslage ethische Aspekte hinter die wirtschaftlichen Aspekte stellen.
27,8
24,6
20,9
18,7
8,0
1&2
3&4
5&6
7&8
Es gibt Situationen,
in denen man
ethische Fragen
nicht auf die
Goldwaage legen
kann.
9&10
Abbildung 27: Abwägung ethischer Fragen; auf einer Skala von 1 = trifft gar nicht zu bis 10 =
trifft sehr zu
Die konsequente Ausrichtung des Handelns nach bestimmten ethischen Grundwerten halten viele Führungskräfte durchaus für möglich, wenn nicht sogar für notwendig. Das Eingehen von Kompromissen diesbezüglich wird kritisch gesehen, da die
Aufweichung von Leitlinien zur Erodierung dieser führt.
„Also ich bin da schon der Auffassung, dass das zu jeder Zeit geht und zu jeder Zeit
auch gemacht werden muss. Ansonsten gibt es diese ganze Reihe dieser unglaublichen
Skandale, die die Wirtschaftspresse schon seit Monaten beschäftigen, von Siemens über
ich weiss nicht wen noch. Korruption beginnt immer im Kleinen. Und das ist für alle,
142
für die Volkswirtschaft und für die Wirtschaft des einzelnen Unternehmens immer
schädlich.“
„Wehret den Anfängen. Wenn ich einmal beginne, Kompromisse zu machen, dann ...
das erste Mal ist es ein kleiner Kompromiss, das nächste Mal ein etwas grösserer. Wer
sagt stopp? Deswegen würde ich sagen, nein, das sollte man nicht tun. Denn das wird
ein Kavaliersdelikt oder es wird eine Gewohnheit, das ist sehr heikel.“
Offenbar gibt es aber auch Situationen, in denen man ethische Fragen nicht berücksichtigen kann, weil die Entscheidungsfreiheit der Manager eingeschränkt wird. Eine
sonst vorherrschende idealistische Sichtweise wird von manchen Führungskräften
relativiert: Die Manager verweisen auf Zwänge und eingeschränkten Handlungsspielraum, die das Handeln nach eigenen ethischen Grundsätzen verhindern. Auch
wenn sich die Unternehmenslenker in einer machtvollen Position mit vielen Freiheiten wahrnehmen, gestehen sie Situationen ein, in denen ihr Handlungsspielraum
und Einfluss auf Entscheidungen eingeschränkt ist oder gar aus strukturellen Gründen gänzlich fehlt.
„Also stellen Sie sich vor, unsere Firma bekäme ein Übernahmeangebot. Da können
Sie zwar sagen, aus ethischen Überlegungen gefällt mir der Bieter oder das ganze Umfeld nicht. Da können Sie sich nicht erwehren und müssen den Aktionären am Schluss
die Entscheidung überlassen.“
Wenn auch in Interviews oft die Überzeugung geäussert wird, dass sich wirtschaftlicher Erfolg und sozial korrektes Handeln nicht ausschliessen, wird von einer Reihe
von Managern unumwunden zugegeben, dass das Abwägen von Stakeholderinteressen zum Nachteil von gewissen Gruppen ausfallen kann. Das Abwägen von Interessen kann dazu führen, dass Einzelschicksale bei Entscheidungen nicht berücksichtigt
werden können.
„Es wird immer so sein, dass Standorte und Unternehmen geschlossen werden.
Wenn das höhere Ziel ist, dadurch vielleicht mehr Arbeitsplätze im Gesamtunternehmen zu retten. Das gab’s immer und das wird es immer geben.“
Somit herrscht in der Rationalität vieler Führungskräfte ein starker Wunsch zu konsequent ethisch korrektem Handeln vor, der durch äussere Umstände durchaus begünstigt wird und wirtschaftlich auch Sinn ergibt. Dieser Wunsch wird aber auch
143
nicht selten mit anderen wirtschaftlichen Sachzwängen konfrontiert, welche Konzessionen zulasten von einer oder mehreren Parteien nach sich ziehen.
5.3.3. Zusammenfassung
Die Berücksichtigung von sozialen und ökologischen Belangen findet in den Augen
vieler Führungskräfte statt, hat aber noch keinen herausragenden Stellenwert erlangt. Eine Zunahme der Relevanz wird aber für die nahe Zukunft vielfach angenommen, denn einige schwere Skandale, die einigen grossen Unternehmen immensen Schaden zugefügt haben, zeigen gemäss den Managern die Wichtigkeit von CSR
auf. Persönlich sprechen sich denn auch viele für die Berücksichtigung von ethischen
Fragen aus, unabhängig von der Situation, verweisen aber immer wieder auch auf
den eingeschränkten Handlungsspielraum und äussere Zwänge. Darüber hinaus
wird aus einer wirtschaftlichen Logik heraus argumentiert, dass bei Interessenskonflikten für manche Parteien zu ihren Ungunsten entschieden werden muss. Hier ist
eine gewisse Diskrepanz zu spüren zwischen dem geäusserten persönlichen
Wunsch, immer – unabhängig von der Situation – nach ethischen Prinzipien zu handeln, sei es aus intrinsischer oder instrumenteller Motivation, und den wahrgenommenen äusseren Zwängen, die ein solches Handeln unterbinden. Diese Sichtweise
kann mit der Theorie von Forsyth (1980, 1992) interpretiert werden, der die individuellen Unterschiede in persönlichen ethischen Einstellungen basierend auf zwei Faktoren begründet sieht: Idealismus und Relativismus.
Hoch idealistische Personen glauben, dass es immer unnötig oder falsch ist, das
Wohl anderer zu gefährden, und dass moralisches Handeln auch immer zu guten
oder positiven Konsequenzen führt. Geringer Idealismus entspricht dem Glauben,
dass das Wohl einiger gefährdet werden muss, um ein höheres Gut oder Ziel zu erreichen. Der zweite Faktor, Relativismus, beschreibt den Grad, zu welchem ein Individuum universale moralische Prinzipien negiert. Hoch relativistische Individuen
sind der Ansicht, dass es verschiedene Arten gibt, ethische Aspekte zu betrachten,
und sie glauben nicht an uneingeschränkte moralische Kriterien. Hingegen meinen
sie, dass moralisches Handeln von der spezifischen Situation und den Umständen
der involvierten Personen abhängt (Forsyth, 1980, 1992).
144
5.4.
Nachhaltigkeit
Als ein wichtiger Aspekt von CSR werden in diesem Kapitel die Einstellungen von
Führungskräften gegenüber nachhaltigen und langfristigen Unternehmensstrategien
aufgezeigt. Der persönliche Wunsch der vermehrten Ausrichtung an Nachhaltigkeit
gilt dabei als Indikator für die eine positive Einstellung zur Unternehmensverantwortung (van Marrewijk, 2003).
5.4.1. Langfristige Unternehmensstrategien
Wie die quantitative Erhebung zeigt, möchten viele der befragten Führungskräfte
den Fokus vermehrt auf die Entwicklung langfristiger Unternehmensstrategien legen. Der Durchschnittswert von 7,3 deutet aber auch darauf hin, dass der Fokus auf
langfristige Unternehmensstrategien generell nicht von grösster Bedeutung ist.
Nichtsdestotrotz: 17,3 Prozent der befragten Führungskräfte stimmen der Aussage
vollständig zu. Allgemeine Zustimmung erhält die Aussage von 73,2 Prozent.
13,4 Prozent der Führungskräfte stehen der Aussage eher unentschlossen und weitere 13,4 Prozent stehen ihr mit eher ablehnender Haltung gegenüber. Drei Viertel der
befragten Führungskräfte mögen somit den Fokus auf die Entwicklung einer langfristigen Strategie legen, was implizit auch die Verfolgung von nachhaltigeren Geschäftspraktiken beinhaltet.
145
40,2
33,0
Ich möchte über
langfristige
Unternehmensstrategien nachdenken.
13,4
8,9
4,5
1&2
3&4
5&6
7&8
9&10
Abbildung 28: Langfristige Unternehmensstrategien; auf einer Skala von 1 = trifft gar nicht
zu bis 10 = trifft sehr zu
Wie bereits festgestellt, befürworten die befragten Führungskräfte eine Orientierung
an langfristiger Wertschaffung. Eine Entwicklung langfristiger Perspektiven und Ziele bedarf jedoch eines gewissen Freiraums. Entsprechend wünschen sich die befragten Manager mehr Zeit und Raum, um die langfristige, strategische Entwicklung des
Unternehmens ausreichend überdenken und gestalten zu können. Dies führt in der
Konsequenz auch dazu, dass Manager sich vermehrt mit den Themen der ökologischen Nachhaltigkeit und sozialer Verantwortung auseinandersetzen können.
„Also sicher mal die längerfristige Weiterentwicklung der ganzen Firma. Das passiert sonst nur durch institutionalisierte, festgelegte Termine, wo Sie sich mit dem befassen. Aber es wäre sinnvoll, auch darüber einmal nachzudenken.“
Im operativen Geschäft bleibt vielen Führungskräften keine Zeit für strategische
Überlegungen.
„Also einfach sich um die Dinge kümmern, die über das Daily Business hinausgehen
und eher vielleicht strategische Aspekte haben.“
Die Führungskräfte erkennen das Setzen strategischer Leitlinie und Ziele – im Sinne
eines „Management by Objectives“ – als eine zentrale Aufgabe der Unternehmens-
146
führung. Nur auf Basis dieser strategischen Ausrichtung und Orientierung der Organisation können auch die Mitarbeiter einen strategischen Mehrwert leisten.
„Also erst mal mehr Zeit, für die Themen, die ich bearbeite, damit ich allein die
Themen, die auf meinen Schreibtisch kommen, besser verstehe und besser machen kann.
Das ist heute schlichtweg so viel, dass die Qualität der Arbeit unter dem Zeitdruck leidet. Zweitens mehr für Strategieentwicklung – und das aus Ruhe und Gelassenheit
heraus betrachtet und nicht als Stunde, die am Rande des Tages noch irgendwie reingequetscht wird. Und drittens dann Gespräche mit Mitarbeitern. Aber bewusst in der
Reihenfolge, denn was nützt das Gespräch mit Mitarbeitern, wenn ich keine Idee hab,
wohin die Organisation soll.“
Die langfristige strategische Ausrichtung erachten Manager als eine notwendige
Grundlage für ein nachhaltiges Wirtschaften. Die Unternehmensführung muss ihr
Geschäftsfeld kennen und verstehen, sie muss in der Lage sein, Veränderungen und
notwendige Anpassungen zu antizipieren, dies insbesondere auch in einem sich
wandelnden gesellschaftlichen Umfeld, das neue Anforderungen an Unternehmen
stellt. Führungskräfte wünschen sich daher auch mehr Zeit für die Auseinandersetzung mit relevanten Trends.
„Also sicher mehr in die Strategieentwicklung. Ich würde schon noch ein bisschen
mehr für Beziehungsmanagement aufwenden, ich würde aber auch mehr mich im Bereich Trends auseinandersetzen und die Bedeutung für mein Geschäft.“
„Was auch noch spannend wäre, sich ein bisschen mehr mit den Trends in der Industrie zu beschäftigen oder mal über den Tellerrand zu schauen, hier insbesondere
auch das Feld der Coroporate Social Resonsibility, wo wir noch einiges lernen können.
Wir versuchen das zwar schon: Ich bin mit meinen Kollegen aus Europa mal in Amerika und schauen, was passiert dort. Solche Sachen sind schon sehr befruchtend.“
Der von den Führungskräften bereits im Kapitel 4.3.1 festgestellte Trend, dass CSR in
Zukunft noch an Gewicht gewinnen wird, zeigt sich auch in dem Wunsch der Führungskräfte, sich noch mehr mit langfristigen Strategien auseinanderzusetzen, die
soziale und ökologische Themen berücksichtigen.
147
5.4.2. Ausrichtung an Nachhaltigkeit
Wie im vorangehenden Kapitel bereits angedeutet, zeigt sich in diesem Kapitel, dass
die stärkere Ausrichtung der Unternehmensstrategie am Ziel der Nachhaltigkeit den
Befragten wünschenswert erscheint, wenn auch der Durchschnittswert von 7,1 generell keine überaus verstärkte Orientierung an Nachhaltigkeit suggeriert. Der detaillierte Blick auf die statistischen Daten bestätigt diesen Eindruck: Nur 16,8 Prozent
der befragten Führungskräfte stimmen der Aussage voll zu. 67,0 Prozent stimmen
der Aussage generell zu, 17,9 Prozent wählten den Mittelwert und 15,1 Prozent
stimmen eher nicht oder gar nicht zu. Demzufolge legen zwei Drittel der befragten
Manager Wert auf eine nachhaltige Strategie. Dieser Wert widerspiegelt bereits erbrachten Erkenntnisse97, wonach drei Viertel sich der Manager sich für eine langfristige Strategie einsetzen. Die Diskrepanz in den Zustimmungswerten zeigt jedoch
auch, dass die langfristige gegenüber der nachhaltigen Strategie mehr Anklang findet.
32,4
34,6
Ich möchte die
Unternehmensstrategie stärker an
Nachhaltigkeit
ausrichten.
17,9
6,7
1&2
8,4
3&4
5&6
7&8
9&10
Abbildung 29: Ausrichtung an Nachhaltigkeit; auf einer Skala von 1 = trifft gar nicht zu bis
10 = trifft sehr zu
97
Siehe Kapitel 4.3.1.
148
Auch wenn Nachhaltigkeit dies nicht nach jeder Definition implizit beinhaltet, wird
das Konzept oft im klassischen Sinne der sozialen und ökologischen Verantwortung
verstanden. Nicht selten wird Nachhaltigkeit entsprechend der Literatur mit der verantwortungsvollen Erschliessung von Ressourcen verbunden (z. B. Mudd, 2010;
Cook, 1999). Dies sind zum einen natürliche Ressourcen wie Erdöl, aber auch das
Thema Mitarbeiter, Human Resources also, findet in die Gespräche immer wieder
Eingang.
Dabei werden die Gründe, warum man sich mit Nachhaltigkeit beschäftigt, oft im
Zusammenhang mit einer gewissen Notwendigkeit erörtert. Der Druck von aussen
lässt viele Führungskräfte die Notwendigkeit einer nachhaltigen Strategie erkennen.
„Die Ausrichtung an Nachhaltigkeit sollte man unbedingt mit einbeziehen. (…) Nur
ganz selten beschäftigt man sich wirklich damit. Es sei denn, der Druck ist so gross,
entweder vom Nachfrager oder z. B. von den Rohstoffen her, wie es in der Automobilindustrie ist, dass es gar nicht anders geht.“
Vereinzelt sind die Befragten jedoch der Ansicht, bereits einen Schwerpunkt bei
Themen der Nachhaltigkeit gesetzt zu haben und eine langfristige Strategie zu verfolgen.
„Das ist permanent bei uns auf dem Tisch, dieses Thema. Da habe ich nicht das Gefühl, das ist dem zu wenig. Man kann immer mehr machen, das ist schon so. Aber das
hat bei uns einen relativ hohen Stellenwert.“
Ein weiterer interessanter Aspekt lässt sich in einigen wenigen Interviews wiederfinden: Manager verfügen offenbar über den Wunsch, in ihrer Tätigkeit etwas Bleibendes zu schaffen. Nachhaltigkeit kann also die Schaffung einer Hinterlassenschaft
implizieren.
„Ich will etwas machen, auf das ich zurückblicken kann. Persönlich will ich etwas erreichen, das nachhaltig ist, auf das ich auch noch in zehn Jahren noch zurückblicken
kann und sagen, da habe ich etwas Gutes gemacht.“
5.4.3. Langfristige Perspektiven
Die unternehmerische Ausrichtung auf Quartalsberichte erscheint vielen Managern
als fragwürdig. Ein optimales Unternehmen nimmt ihrer Meinung nach eine lang149
fristige Perspektive ein. Der hohe Durchschnittswert von 8,9 spiegelt sich ebenfalls in
der maximalen Zustimmung von 46,0 Prozent der befragten Manager. 90,8 Prozent
stimmen der Aussage denn auch generell zu, während 7,5 Prozent sich unentschieden zeigen und 1,7 Prozent der Aussage nicht zustimmen. Die klare Ablehnung von
strategisch kurzfristigem Denken zeigt sich in diesen Resultaten besonders deutlich
und entspricht den Erkenntnissen98, wonach drei Viertel der Manager sich für die
Entwicklung von langfristigen Strategien einsetzen. Die höhere Zustimmung lässt
sich anhand der offensichtlichen Abneigung gegenüber Quartalsberichten, welche
der langfristigen strategischen Planung entgegenlaufen, erklären.
73,6
Ein optimales
Unternehmen denkt
nicht in
Quartalsberichten,
sondern entwickelt
langfristige
Perspektiven.
17,2
7,5
0,6
1,1
1&2
3&4
5&6
7&8
9&10
Abbildung 30: Langfristige Perspektiven; auf einer Skala von 1 = trifft gar nicht zu bis 10 =
trifft sehr zu
Erneut wird aus der quantitativen Umfrage und den Interviews sichtbar: Der Erfolg
eines Unternehmens basiert aus Sicht der Führungskräfte auf umsichtiger Planung,
nicht auf kurzfristiger Optimierung. Die Pflege von Beziehungen, und zwar nicht mit
98
Siehe Kapitel 4.3.1.
150
dem Instrument des Quartalsberichtes, sondern die Wahrung und Berücksichtigung
von Stakeholderinteressen ist dabei für viele Führungskräfte entscheidend.
„Meiner Meinung nach macht es den grössten Sinn, wenn Sie bei der Führung eines
Unternehmens über den Tellerrand des Tagesgeschäftes hinausblicken und sagen, ich
muss langfristig denken. Ich darf nicht an den kurzfristigen betriebswirtschaftlichen
Gewinn denken, sondern ich muss langfristig denken, ich muss langfristig in Beziehungen denken.“
Die vierteljährliche Berichterstattung wird denn auch von vielen Managern kritisch
gesehen. Das zwingende Ausweisen von Erfolgsergebnissen alle drei Monate erschwert in den Augen vieler Manager die Fokussierung auf langfristige Strategien.
„Das ist ein Fluch im Rahmen der bestehenden Regulative. Der Markt zwingt Sie,
sich von Quartal zu Quartal auszuweisen, und entsprechend haben Sie auch keine
Möglichkeit, der Volatilität zu entgehen. Sie können nur ganz schwierig oder schwieriger eine längerfristige Perspektive verfolgen.“
Eine Unabhängigkeit von den kurzfristigen Anforderungen der Kapitalmärkte wird
als ein „Luxus“ empfunden. Führungskräfte von Unternehmen, die nicht börsenkotiert sind, betonen daher die Möglichkeit der langfristigen Ausrichtung mit langfristiger Wertsteigerung, die von Kapitalmarkteilnehmern nicht abgestraft wird.
„Ich finde unternehmerische Unabhängigkeit, wirklich Unabhängigkeit, sich selbst
verpflichtet sein und seinen eigenen Grundsätzen und seinem eigenen Produkt verpflichtet sein und nicht dem Kapitalmarkt, das finde ich einen wahnsinnigen Luxus.“
Dennoch werden Quartalsberichte nicht durchgängig negativ gesehen: Nach Ansicht
mancher Manager geben sie Auskunft über den Fortschritt auf dem Weg zu langfristigen Erfolgen. Als Instrument des Informationsaustausches von Unternehmensführern und Unternehmenseignern findet der Quartalsbericht durchaus Zustimmung
und wird in dieser Funktion als nicht hinderlich für eine langfristige Ausrichtung
gesehen.
„Na ja, der Quartalsbericht an sich ist ja nicht verkehrt. Der Quartalsbericht ist
letztendlich die Erfüllung der Informationsanforderungen der Eigentümer des Unternehmens. Und ich glaube, man muss dennoch bereit sein, mittelfristig das Unterneh-
151
men auszurichten. Trotzdem kann man kurzfristig Berichterstattung machen, da sehe
ich keinen Gegensatz.“
Nach Ansicht mancher Manager verleiht die Quartalsberichterstattung der Wirtschaft jedoch im Allgemeinen einen kurzfristigen Horizont. Für Projekte, die innerhalb eines Jahres durchführbar sind, werden die Quartalsberichte von den Managern
als zweckmässiges Orientierungsinstrument bewertet. Für Projekte, die den Jahreshorizont überschreiten, wird die vierteljährliche Berichterstattung als ungeeignet angesehen.
„Wir denken von Jahr zu Jahr. Ich glaube, das muss man auch. Man muss diese Perspektive einnehmen. Gerade auch um ein gewisses Tracking und Tracing zu haben,
braucht man sicher auch so etwas wie Quartalsreports und Jahresreports und natürlich
Budgetierung und so weiter. Aber es gibt auch Projekte, Ziele, die sich nicht innerhalb
eines Jahres realisieren lassen. Und Wirtschaft ist dadurch sehr kurzfristig getaktet.“
5.4.4. Zusammenfassung
Eine langfristige Orientierung, als ein Element des Wahrnehmens gesellschaftlicher
Verantwortung, ist nach Ansicht vieler Manager wünschenswert. Vielfach fehlt aber
den Führungskräften nach eigener Aussage die Zeit, sich eingehend mit der Ausarbeitung einer langfristigen Strategie zu befassen. Das operative Geschäft nimmt zu
viel Zeit und Ressourcen in Anspruch. Die Anpassung an Trends, die verantwortungsvolle und nachhaltige Erschliessung von Ressourcen finden oft zu wenig Berücksichtigung, obwohl sie, so die vorherrschende Meinung, sich positiv auf die
wirtschaftlichen Ergebnisse auswirken würde. So wird beispielsweise auch die Notwendigkeit betont, sich an gesellschaftliche Veränderungen anzupassen, um als Unternehmen die gesellschaftliche Akzeptanz, auch „lisence to operate“ genannt (DeSimone & Popoff, 1997), nicht zu verlieren, indem man den Anforderungen entsprich,t die Unternehmen bezüglich ihrer sozialen Verantwortung entgegengebracht
werden.
Die kurzfristige Orientierung an Quartalszahlen wird überaus kritisch gesehen. Der
Sinn in der Informationspflicht gegenüber den Eignern wird zwar erkannt und für
kurzfristig aufgestellte Projekte gutgeheissen. Für eine langfristige Entwicklung hingegen werden die Quartalsberichte mehrheitlich als ungeeignet und kontraproduktiv
152
bewertet. Die Motivation für langfristige Planung und nachhaltiges Wirtschaften ist
meist instrumenteller, nicht selten aber auch persönlicher Natur. Hierbei kann neben
dem Handeln nach persönlichen Werten und Vorstellungen auch das Hinterlassen
eines würdigen Erbes eine Rolle spielen.
5.5.
Stakeholder-Management
In diesem Kapitel werden Einstellungen der befragten Führungskräfte zum Stakeholder-Ansatz präsentiert. Indem der Stakeholder-Ansatz wesentliche Aspekte zur
sozialen und ökologischen Verantwortung abdeckt, geben diese Einstellungen Auskunft darüber, inwiefern sich Führungskräfte zur CSR ihrer Unternehmen bekennen.
5.5.1. Partnerschaftliches Verhältnis
Die befragten Manager haben den Stakeholder-Ansatz (Freeman, 1984) der Unternehmensführung verinnerlicht. Ein optimales Unternehmen pflegt demnach ein
partnerschaftliches Verhältnis zu seinen Kunden, Mitarbeitern und Zulieferern. Dieser Grundsatz erhält mit einem Durchschnittswert von 8,7 eine hohe Zustimmung.
Allgemeine Zustimmung erhält die Aussage denn auch von 93,1 Prozent der befragten Führungskräfte, von 34,5 Prozent die volle Zustimmung. 6,9 Prozent geben der
Aussage mittlere Zustimmung, keiner der befragen Manager stellt das StakeholderModell infrage.
153
61,5
Ein optimales
Unternehmen
versteht sich als
Partner gegenüber
Mitarbeitern,
Kunden und
Zulieferern.
31,6
6,9
0,0
0,0
1&2
3&4
5&6
7&8
9&10
Abbildung 31: Partnerschaftliches Verhältnis; auf einer Skala von 1 = trifft gar nicht zu bis
10 = trifft sehr zu
Von einem partnerschaftlichen Verhältnis versprechen sich die Führungskräfte Initiative und Eigenverantwortung der Mitarbeiter, aber auch von Zulieferern. Den
Spielraum, den sich Führungskräfte zur Ausübung ihrer Tätigkeiten wünschen, gestehen sie auch ihren Anspruchsgruppen zu, um in einem partnerschaftlichen Verhältnis Ergebnisse erzielen zu können. Hinzu kommt das Einbeziehen der verschiedenen Anspruchsgruppen bei Entscheidungsfindungen, um so ein für alle Parteien
optimales Resultat zu erzielen.
„Und ein optimales Unternehmen gibt das Ziel vor, aber bezieht die Mitarbeiter mit
ein, wenn es darum geht, den Weg dahin zu bestimmen. Ohne das Ziel aus den Augen
zu verlieren. Man gibt die Leitplanken vor, in diese Richtung geht es, aber lässt innerhalb der Leitplanken viel Spielraum, für die Partnerunternehmen, für die Mitarbeiter.“
Nachhaltiger Erfolg entsteht in der Wahrnehmung der Führungskräfte jedoch nicht
nur aus der Einbindung der Mitarbeiter und Partnerunternehmen. Die Akzeptanz
und Zusammenarbeit weiterer Stakeholder ist hier geboten. Das Unternehmen hat
nach Ansicht der Manager daher auch deren Interessen aufzunehmen und zu respektieren. Als guter Corporate Citizen übernimmt das Unternehmen Verantwortung für
verschiedene Anspruchsgruppen, den Standort, die weitere Gesellschaft. Die Einbindung weiterer Stakeholdergruppen, die nicht zum wirtschaftlichen Erfolg beitragen,
154
beruht nach Ansicht vieler Manager nicht auf einem instrumentellen Verständnis
von CSR, sondern eher auf einem normativ-ideellen.
„Ich glaube, letztlich sollte man, für ein ideales Unternehmen, eine Kultur haben, die
sowohl Kunden, Mitarbeitenden und auch Zulieferer als Partner anschaut, wenn man
an ein Stakeholder-Modell glaubt. Eigentlich die Öffentlichkeit und die Gesellschaft
auch, weil ein Unternehmen hat eine gesellschaftliche Verantwortung, immer.“
„Das Unternehmen muss einen guten Dreiklang erwirtschaften zwischen einerseits
den Gesellschaftern/Aktionären, den Arbeitnehmern und der Volkswirtschaft. Und ich
glaube, das ist ein in sich festes Gefüge, was, wenn alle Interessen ausgewogen vertreten werden, dann funktioniert das auch für alle.“
Die Interessen von Mitarbeitern, Kunden und Zulieferern zu wahren, erscheint denn
auch für viele Führungskräfte nicht nur wünschenswert, sondern durchaus auch als
praktisch möglich. Der Glaube an Win-win-Situationen bei der Berücksichtigung von
sozialen und ökologischen Belangen ist unter den befragten Führungskräften vorherrschend. Diese Annahme wirkt sich auch auf das Verhältnis und die Kooperationsbereitschaft gegenüber den verschiedenen Anspruchsgruppen aus.
„Ich bin der Überzeugung, bei guten Geschäften gibt es nur Gewinner und nicht
Gewinner und Verlierer. Das ist für mich schon eine Voraussetzung.“
5.5.2. Standortverpflichtung und gesellschaftliche Verantwortung
Die Mehrheit der befragten Manager hält eine gesellschaftliche Verantwortung, zum
Beispiel in der Verpflichtung gegenüber seinen Standorten, generell für angebracht.
Der Durchschnittswert von 8,2 reflektiert eine klare Priorität in der Standortverpflichtung. Von 87,4 Prozent der Manager wird diese Maxime gutgeheissen, und von
9,8 Prozent erhält sie mittlere Zustimmung. Ablehnung erfährt die Aussage von einer Minderheit von 2,9 Prozent der Führungskräfte. Dieses Ergebnis spiegelt die bereits erbrachte Erkenntnis wider, nach der über neunzig Prozent der Führungskräfte
dem Stakeholder-Modell zugewandt sind99. Standorte und die Gesellschaft, als breit
gefasste Begriffe, stellen Anspruchsgruppen dar, welche in den Augen der Führungskräfte für die Unternehmen offensichtlich eine gewisse Bedeutung haben, so
99
Siehe Kapitel 4.3.3.
155
wie umgekehrt die Gesellschaft und die Standorte auf die Unternehmen angewiesen
sind.
46,6
40,8
Ein optimales
Unternehmen fühlt
sich seinem
Standort/seinen
Standorten
verpflichtet und
handelt als
gesellschaftlich
verantwortlicher
Akteur.
9,8
2,9
0,0
1&2
3&4
5&6
7&8
9&10
Abbildung 32: Standortverpflichtung; auf einer Skala von 1 = trifft gar nicht zu bis 10 = trifft
sehr zu
Gemäss den befragten Managern erwächst die Verantwortung eines Unternehmens
gegenüber seinen Standorten einerseits seiner Tradition und Geschichte. Diese Argumentation basiert mehrheitlich auf einem normativ-ethisch begründeten Verantwortungsverständnis. Zugleich repräsentiert der Standort für zahlreiche Manager
auch jenen gesellschaftlichen Kontext, der erfolgreiches Wirtschaften erst ermöglicht.
Hierin findet sich wiederum ein instrumentelles Verständnis von CSR, in welchem
die Führungskräfte den Stakeholdern ein gewisses Mass an Macht und Einfluss zuschreiben, die für das Wohl eines Unternehmens von Bedeutung sind. Somit kann
zum einen eine ideelle Perspektive, gleichzeitig jedoch auch eine instrumentelle Sicht
auf die gesellschaftliche Verantwortung erkannt werden.
„Ich finde, man muss sich Standorten verpflichtet fühlen. Weil letztlich hat eine
Firma, die eine lange Tradition hat, die auch ein Brand ist und repräsentiert, die hat eine Verpflichtung gegenüber der Gesellschaft, dem Standort, der sie gross gemacht hat.
Deswegen glaube ich auch, dass hier primär die Verpflichtung besteht.“
156
„Das ist schon eine Aufgabe an uns in Führungspositionen in Unternehmen, darüber nachzudenken, in welchem Kontext wir leben und arbeiten, und welcher Kontext
uns das Leben und Arbeiten in dieser Art und Weise möglich macht. Und welche Verantwortung wir auch haben, anderen Menschen gegenüber. Indem wir Steuern zahlen,
indem Unternehmen Steuern zahlen und Teil unseres Zusammenschlusses aus Bürgern
sind.“
Der Idealismus der Führungskräfte wird allerdings durch Sachzwänge – etwa im
Kontext der Globalisierung – relativiert. Die Bindung an bestimmte Standorte kann
in den Augen mancher Führungskräfte nicht mit den Anforderungen an erfolgreiche
Geschäftsmodelle mithalten.
„Die Globalisierung hat natürlich zur Folge, dass die Lokalmärkte nicht mehr diese
Art von Bedeutung haben, sondern es entscheidend ist, wie die gesamte Form eines Unternehmens oder einer Wirtschaft ist, und nicht die lokalen Bedürfnisse der jeweiligen
Unternehmensteile im Vordergrund stehen. (…) Es ist nicht entscheidend, wo der Arbeitsplatz erschaffen oder erhalten wird, sondern dass ich in der Gesamtschau ein erfolgreiches Geschäftsmodell betreibe.“
„Also in erster Linie ist entscheidend, dass ein optimales Unternehmen Erfolg hat.
An zweiter Stelle würde ich sagen, ethische Aspekte, weil ich sehe, wenn die Mitarbeiter
eine gute Einstellung und Haltung haben, auch zur Arbeit, auch zum Wettbewerb, aber
auch zur Fairness und guter Arbeit, dann kommt mehr Leistung raus. Und dem Standort verpflichtet, würde ich bewusst an dritter Stelle nennen, denn wenn es sein muss,
für den Erfolg Nummer eins, dann muss ich auch zur Not auch den Standort infrage
stellen.“
Das Verlegen von Standorten ist in den Augen der Manager kein neues Phänomen,
sondern Bestandteil einer lebendigen und wettbewerbsorientierten Wirtschaft:
„Ein Beispiel: alte Stahlindustrie. Es gab so ein Thema: effizienter werden. Schliessen, um dann neue Anlagen aufzustellen. Neue Kapazitäten aufzustellen an vielleicht
etwas günstigeren Standorten. Die waren ja immer verbunden mit diesen sozialen Fragen. Ich bin immer ordnungspolitisch, wirtschaftspolitisch der Meinung gewesen: Es
macht Sinn, man kann sich dem nicht entziehen. Man muss diese Entscheidungen treffen. Die tun vielleicht einigen weh, die vielleicht nicht so mobil sind, nicht so flexibel
sind. Aber wie kann ich Arbeitsplatzsicherung garantieren oder versuchen zu erreichen,
157
wenn ich nicht in meinem professionellen Umfeld, in meinem Wettbewerbsumfeld auch
dafür sorge, dass ich entsprechende Ergebnisse erwirtschafte, die auf diese Art und Weise eben dann auch für die vorhandene Mannschaft ein hohes Mass an Sicherheit gewährleisten.“
5.5.3. Arbeitsplatzsicherung
Es ist keine absolute Mehrheit der Manager, nämlich 46,6 Prozent, die der Ansicht
ist, dass ein Unternehmen seine Renditeziele dem Erhalt von Arbeitsplätzen opfern
sollte. Der Durchschnittswert von 6,1 lässt auf eine breite Verteilung schliessen, die
sich in der geringen maximalen Zustimmung von 8,6 Prozent widerspiegelt.
28,2 Prozent haben keine ausgeprägte Meinung zu dem Thema, und 25,3 Prozent
stimmen der Aussage nicht zu. Die statistischen Zahlen entsprechen vorangehenden
Erkenntnissen, wonach fast ein Fünftel der Manager sich dagegen ausspricht, zugunsten verantwortlichen Handelns auf Renditesteigerung zu verzichten.100 Die Diskrepanz in den Zahlen ist damit zu erklären, dass der Arbeitsplatzverlust nicht per se
mit unverantwortlichem Handeln gleichgesetzt werden kann. Die Hälfte der Führungskräfte spricht sich denn auch gegen die Renditesteigerung auf Kosten von Arbeitsplätzen aus, was wiederum teilweise die Erkenntnis widerspiegelt, dass zwei
Drittel der Manager ethische Prinzipien über Gewinnsstreben setzt.101
100
Siehe Kapitel 4.2.2.
101
Siehe Kapitel 4.2.2.
158
28,2
29,9
16,7
15,5
9,8
1&2
3&4
5&6
7&8
Ein optimales
Unternehmen
verzichtet auf
Renditesteigerungen,
um Arbeitsplätze zu
sichern.
9&10
Abbildung 33: Arbeitsplatzsicherung; auf einer Skala von 1 = trifft gar nicht zu bis 10 = trifft
sehr zu
Die reine Renditesteigerung scheint vielen Führungskräften ein zu eindimensionales
Konzept. Hingegen sind sichere Arbeitsplätze in den Augen der meisten Manager
durchaus ein Wert, der ein optimales Unternehmen auszeichnet und der sich auch
langfristig auszahlen kann. Als intangibler Wert steigert er die Attraktivität als Arbeitgeber und verhilft so einem Unternehmen langfristig zu Erfolg.
„Auch Arbeitsplatzsicherheit ist, denke ich, etwas, was immer wichtiger wird auch
in Zukunft für die Mitarbeitenden. Das kann ein wichtiger Wert sein einer Firma,
wenn sie Arbeitsplatzsicherheit bieten kann.“
Wirtschaftlicher Erfolg wird jedoch in Interviews einstimmig als eine Grundlage sicherer Arbeitsplätze gesehen. Er kann der Arbeitsplatzsicherheit daher nicht geopfert
werden. Eine Gewinnmaximierung – wenn auch erst mittel- und langfristig – geniesst bei vielen Managern klare Priorität, um eine breitere Verantwortung gegenüber weiteren Stakeholdern überhaupt wahrnehmen zu können.
„Die Grundprämisse ist natürlich, dass ein Unternehmen ökonomisch erfolgreich ist,
also, weil ohne ökonomischen Erfolg sind einfach alle anderen Dinge nicht machbar.“
„Auch wenn es derzeit nicht modern ist: Aber das Ziel ist innerhalb gewisser rechtlicher und ethischer Parameter schon, mittelfristig den Gewinn zu maximieren. Denn
159
nur das wird dazu führen, dass man überhaupt Arbeitsplätze und andere Ziele erfüllen
kann.“
Dies impliziert jedoch keine Renditemaximierung ohne Rücksicht auf die Mitarbeiter. Wiederholt zeigten sich Manager ihrer Verantwortung gegenüber den Mitarbeitern im Sinne einer langfristig orientierten Wertsteigerung bewusst.
„Es ist immer letztlich ein Kompromiss. Aber persönlich würde ich nie aus rein betriebswirtschaftlichen Gründen, um noch etwas mehr Rendite zu erzielen, 50 % der
Arbeitsplätze einer Firma z. B. nach Indien auslagern, um jetzt ein Beispiel zu nennen.“
Rendite und Gewinn erhalten somit durchaus Zuspruch von den Führungskräften,
denn der damit verbundene Erfolg ermöglicht erst das Wahrnehmen von anderen
ethisch begründeten Pflichten wie die Arbeitsplatzsicherheit. Die Erreichung des Erfolgs soll nach Wunsch der meisten Manager jedoch unter Berücksichtigung der Interessen einer Reihe von Stakeholdern geschehen.
5.5.4. Achtung von Mitarbeiterinteressen
Nach Ansicht der Führungskräfte nehmen in einem optimalen Unternehmen die Interessen der Mitarbeiter eine bedeutende Stellung ein, was der Durchschnittswert
von 8,6 deutlich wiedergibt. Die volle Zustimmung erhält die Aussage allerdings nur
von 29,3 Prozent der befragten Führungskräfte. 93,1 Prozent stimmen der Aussage
klar zu, eine Minderheit von 6,3 Prozent ist eher unentschieden und lediglich
0,6 Prozent lehnen die Berücksichtigung von Mitarbeiterinteressen ab. Die starken
Zustimmungswerte zeigen, für wie wichtig die Führungskräfte die Ressource Arbeit
erachten. Der hohe Wert entspricht fast genau dem Wert, mit dem sich die Führungskräfte zum Stakeholder-Ansatz bekennen102, und unterstreicht dessen Bedeutung für die Anspruchsgruppe der Mitarbeiter.
102
Siehe Kapitel 4.3.1.
160
59,8
Ein optimales
Unternehmen achtet
die Interessen seiner
Mitarbeiter.
33,3
6,3
0,0
0,6
1&2
3&4
5&6
7&8
9&10
Abbildung 34: Mitarbeiterinteressen; auf einer Skala von 1 = trifft gar nicht zu bis 10 = trifft
sehr zu
Die Interessen und Anliegen der Mitarbeiter zu respektieren, bedeutet für viele Manager ein Weg zu erhöhter Mitarbeiterzufriedenheit. Entscheidungsfreiheit, Flexibilität oder Selbstverantwortung im Allgemeinen aufseiten der Mitarbeiter tragen dazu
bei, dass deren Interessen gewahrt werden.
„Ich würde mir für ein Unternehmen wünschen, dass es sich zum Grundsatz gesetzt
hat, nicht gegen gesamtgesellschaftliche Interessen zu handeln auf der einen Seite, das
die Wirkung nach aussen, und auf der andern Seite nach innen seinen Mitarbeitern, sofern sie die ihnen gestellten Aufgaben adäquat erfüllen, eine grösstmögliche Flexibilität
zu geben und z. B. auch darauf zu achten, dass die Work-Life-Balance stimmt.“
„Das Team soll auch zufrieden sein im Grossen und Ganzen am Ende des Tages, sie
sollen das Gefühl haben, dass sie anständig behandelt werden. Das ist das Thema Betriebsklima, das ist das Thema Menschen mit Respekt begegnen etc. Selbstverständlich,
das gehört dazu.“
Für eine Berücksichtigung der Mitarbeiterinteressen gilt es, diese in einem ersten
Schritt zu erkennen. Dialogbereitschaft zeichnet somit ein ideales Unternehmen aus,
161
um die Bedürfnisse und Anliegen der wichtigen Stakehholdergruppe der Angestellten wahrnehmen zu können. Darüber hinaus dient ein aktiver Dialog mit den Mitarbeitern der Orientierung für die Unternehmensführung.
„Ich bin nicht für eine Basisdemokratie im Unternehmen, das funktioniert nicht,
sondern ich bin ganz klar aber für den Austausch, wo sich jeder ernst genommen fühlt
und somit eben Orientierung gestiftet werden kann. Also ich denke, dass das Unternehmen immer mehr in die Rolle kommt, Orientierungs- und Taktgeber zu sein, auch
für seine Mitarbeiter.“
Die Motive für die Achtung von Mitarbeiterinteressen sind bei vielen Führungskräften von instrumenteller Art, beispielsweise in der Absicht, die Identifikation mit dem
Unternehmen oder das Commitment der Mitarbeiter zu stärken.
„Das drückt sich aus in der Kultur, in dem Sinn, dass Sie sagen, Sie haben ein
Commitment der Mitarbeitenden zur Firma und Management. Ein Mitarbeiter, der arbeitet letztlich nicht für Geld, sondern für die Firma und den Job.“
5.5.5. Mitarbeiterbeteiligung
Die Beteiligung der Mitarbeiter am Unternehmenserfolg als ein weiteres wichtiges
Kriterium eines optimalen Unternehmens erhält mit einem Durchschnittswert von
8,7 hohe Zustimmung unter den befragten Führungskräften. Die maximale Zustimmung erhält die Aussage von 41,4 Prozent der Manager, 91,4 Prozent stimmen ihr
generell zu. Mittlere Zustimmung erhält die Erfolgsbeteiligung von 6,3 Prozent,
während sich ein geringer Bruchteil von 2,3 Prozent dagegen ausspricht. Die zentrale
Bedeutung der Mitarbeiter – wie bereits aufgezeigt103 – wird hier wiederum bestätigt
und ihre Relevanz für ein Unternehmen anhand von Erfolgsbeteiligung honoriert.
103
Siehe Kapitel 4.3.4.
162
65,5
Ein optimales
Unternehmen
beteiligt seine
Mitarbeiter am
Unternehmenserfolg.
25,9
6,3
1,1
1,1
1&2
3&4
5&6
7&8
9&10
Abbildung 35: Mitarbeiterbeteiligung; auf einer Skala von 1 = trifft gar nicht zu bis 10 = trifft
sehr zu
Die befragten Manager stimmen mehrheitlich darin überein, dass der Erfolg und das
Wohlergehen eines Unternehmens auf den Leistungen der Mitarbeiter, deren Wohlergehen und Motivation, beruht.
„Es ist einfach so, dass am Schluss die Mitarbeiter einfach den Erfolg des Unternehmens ausmachen werden und weniger die Produkte. Die Produkte sind wichtig, aber
die Produkte entstehen auch wieder nur durch motivierte Mitarbeiter, durch eine hohe
Integrität der Forschungs- und Entwicklungsabteilung, die Deckungsgleichheit mit den
Werten des Unternehmens usw.“
„Wenn ich langfristig gute Renditen erzielen will, dann wird auch sicherlich das
Wohl des Unternehmens und auch der Mitarbeiter im Vordergrund stehen. Weil nur
dann kann ich auch langfristig ein renditestarkes Unternehmen haben.“
Das Modell der Erfolgsbeteiligung halten viele Führungskräfte für ein geeignetes
Instrument, die Motivation der Mitarbeiter zu aufrechtzuerhalten oder zu steigern.
Für einige Führungskräfte ist die Idee der Partizipation aber auch mit Einschränkungen verbunden.
163
„Das ist ein wunderbares Instrument, solange man das Kumulationsrisiko irgendwie beherrschbar machen kann. Dass nicht das gesamte Vermögen plus das Arbeitsplatzrisiko der Mitarbeiter aus der gleichen Quelle gespeist wird.“
Ein variables Salär wird daher vor allem für den Kader als sinnvoll erachtet.
„Ich denke, vor allem für die Spitze, weil letztlich dort auch der Hebel grösser ist. Sie
können ja nicht in einem Betrieb, wo Sie 20.000 oder 50.000 Mitarbeitende haben, wo
wirklich jeder seinen Job erfüllt, die dürfen Sie letztlich mit Salär-Reduktionen nicht bestrafen, wenn es der Firma dann nicht mehr so gut geht. Die andere Frage ist, wenn Sie
variable Komponenten haben, dann selbstverständlich auch, aber sicher nicht im gleichen Ausmass wie im Top-Management.“
5.5.6. Zusammenfassung
Die Prinzipien des Stakeholderansatzes (Freeman, 1984) und deren Anwendung im
Rahmen von CSR (z. B. Weiss, 1998; Maignan et al., 2002; Jamali, 2008) erfahren eine
sehr hohe Zustimmung bei den befragten Führungskräften. Die Einbindung und das
Wahrnehmen der Interessen wichtiger Stakeholdergruppen sichern in ihren Augen
den wirtschaftlichen Erfolg.
Die Berücksichtigung weiterer Anspruchsgruppen, die keinen relevanten Einfluss
auf Unternehmen haben, wird aus ethisch-normativen Beweggründen gutgeheissen.
Damit entsprechen sie dem normativen Anspruchsgruppenkonzept, das von Autoren wie Donaldson und Preston (1995) propagiert wurde. Die persönlichen ethischen
Ansprüche und die wirtschaftlichen Überlegungen lassen sich oft, aber nicht immer
verbinden. So wird die Verpflichtung gegenüber den Standorten in der Tradition
oder Geschichte eines Unternehmens begründet, während Sachzwänge und Wettbewerbsdruck der globalisierten Wirtschaft die Bindung an bestimmte Standorte relativeren. Generell wird jedoch die Anspruchsgruppe der Mitarbeiter als wichtig
eingeschätzt. Zum einen sprechen sich die meisten Manager aus persönlicher Überzeugung gegen eine Renditesteigerung auf Kosten von Arbeitsplätzen aus, zum anderen erkennen sie auch wirtschaftlich rationale Argumente für Arbeitsplatzsicherheit. Als intangibler Wert steigert er die Attraktivität von Unternehmen als Arbeitgeber und hilft dabei beispielsweise bei dem Entdecken und Fördern junger Talente. Hierbei stimmen die Manager mit aktuellen Forschungsergebnissen überein,
164
die diese instrumentelle Argumentation des „war of talents“ bestätigen (Bhattacharya, Sen & Korschun, 2008). Ausserdem erkennen die Führungskräfte unter instrumentellem Gesichtspunkt in der Wahrnehmung von Mitarbeiterinteressen und deren
Beteiligung am Unternehmenserfolg eine positive Wirkung auf die Mitarbeiterzufriedenheit und Motivation. Die Annahme dieses intangiblen Wertes wird nicht
nur in der Praxis von Managern derart wahrgenommen, sondern auch in einer Reihe
von Studien bewiesen (z. B. Dawkins & Lewis, 2003; Maio, 2003). Als Fundament
einer guten Mitarbeiterbeziehung wird der aktive Dialog erkannt.
5.6.
Kodizes, ethische Leitlinien und Unternehmenskultur
5.6.1. Ethische Leitlinien
Die Behauptung, dass ethische Leitlinien im Unternehmensalltag nur eine untergeordnete Rolle spielen, halten die befragten Führungskräften für zutreffend. Die quantitative Auswertung zeigt aber, dass diese Aussage auch nicht auf eine überwältigende Zustimmung trifft. So stimmen 10,2 Prozent der befragten Manager der Aussage vollkommen zu. Generell halten 60,4 Prozent der befragten Manager Leitlinien
nicht für ein wirkungsvolles Instrument. 16,6 Prozent sind in der Frage unentschieden und 23,0 Prozent erachten die ethischen Leitlinien durchaus als wirkungs- und
sinnvoll. Somit erachten fast zwei Drittel der Manager Leitlinien für ungeeignet.
165
38,0
22,5
16,6
16,6
3&4
5&6
Ethische Leitlinien
spielen in der
Alltagspraxis der
meisten Unternehmen
nur eine
untergeordnete Rolle.
6,4
1&2
7&8
9&10
Abbildung 36: Ethische Leitlinien; auf einer Skala von 1 = trifft gar nicht zu bis 10 = trifft
sehr zu
Zwar erkennen die befragten Führungskräfte, dass ethische Leitlinien in vielen Unternehmen vorhanden sind, was die Manager nicht zuletzt auch auf einen Trend zurückführen, deren Relevanz im Berufsalltag jedoch wird differenziert betrachtet. Oft
wird eine Diskrepanz in der aufrichtigen Erstellung von Leitlinien und deren nachlässigen Anwendung bei Entscheidungen beobachtet.
„Zumindest bei denen, wo ich das sehe, wird das schon durchaus ernst genommen.
Ob dann im Binnenbereich oder bei irgendwelchen Mikro-Entscheidungen sich wirklich
danach gerichtet wird, ist eine andere Frage.“
Das reine Vorhandensein solcher Leitlinien ist demnach keine hinreichende Voraussetzung für verantwortungsvolles Handeln. Andererseits gibt es nach Ansicht der
Führungskräfte viele Unternehmen, vor allem mittlerer Grösse, die ohne festgeschriebene Leitlinien nach einem „gelebten Kodex“ ethisch handeln.
166
„Also das eine ist, es gibt die Unternehmen, die haben Leute in den Führungsgremien, die diese ethischen Werte eigentlich schon verinnerlicht haben und leben. Das andere ist aber natürlich schon, dass manche Unternehmen in den ganzen ethischen Leitlinien oftmals eine lästige Pflichterfüllung sehen, weil man sagt, okay, wir müssen uns
absichern, sonst werden wir angreifbar und unsere Reputation ist in Gefahr, es ist mehr
eine Hausaufgabe, die wir zu erledigen haben, und hat nichts mit ethischer Grundhaltung zu tun.“
Das konsequente Handeln nach niedergeschriebenen Leitlinien erachten manche
Führungskräfte für wichtig. An Beispielen aus der Unternehmenspraxis, wie Enron
in den USA oder Lidl in Deutschland, wo ethische Leitlinien oder Kodizes vorhanden waren, die Unternehmen aber mit unethischen Praktiken aufgefallen sind, machen die Manager den (Reputations-) Schaden deutlich, der bei der Missachtung von
Leitlinien entstehen kann.
„Natürlich kann ein Unternehmen nach innen eine Kultur, eine Ethik haben von
Respekt und Vertrauen, aber parallel dazu nach aussen die Umwelt verdrecken. Aber
das geht nicht lange gut, weil sie diese Asymmetrie zwischen dem inneren und äusseren
Verhalten dauerhaft nicht aufrechterhalten können. Letztes Beispiel dafür waren ja die
Überwachungen in den Supermärkten bei einigen Unternehmen in Deutschland. So
was schlägt sich nieder, auch auf die Kunden, auf die Reputation.“
Das konsequente Beachten von Leitlinien ist für einige Führungskräfte vor allem
dann eine Notwendigkeit, wenn sich das Interesse der Öffentlichkeit auf bestimmte
Themenstellungen richtet.
„Ich bin überzeugt, das ist das Fundament von Unternehmen, die langfristig erfolgreich sein wollen. (…) Die haben alle sehr starke ethische Grundwerte. (...) Vor allem
dann, wenn Dinge schieflaufen, wenn es nicht so gut läuft, werden die wieder in den
Vordergrund gerückt. Wir sehen das in der Finanzbranche im Moment, da ist das plötzlich wieder ein Thema. Diese Grundwerte. Ich bin überzeugt, dass das eine Voraussetzung ist, und dass wirklich erfolgreiche Unternehmen sehr starke Werte haben.“
Leitlinien werden auch deshalb positiv bewertet, weil sie den Führungskräften eine
Art Orientierung bieten. Auf der anderen Seite stellen sie so etwas wie einen Massstab dar, an dem das tatsächliche Verhalten der Manager letztlich gemessen und beurteilt werden kann.
167
„Aber das ist schon eine gute Entwicklung. Ich glaube schon, dass das ernst genommen wird. Selbst wenn die Herzen anders schlagen, werden sie ja nun mal auch an ihren Thesen gemessen. Insofern sind das schon Leitplanken für das Management.“
Die Relevanz ethischer Leitlinien hängt letztlich von der jeweiligen Unternehmenskultur ab. Erst die Umsetzung und Verankerung ethischer Verantwortung im Unternehmenshandeln lassen Richtlinien und Vorgaben lebendig werden. Erneut nehmen
hier Führungskräfte eine Vorbildfunktion ein.
„Ich glaube, dass viele Unternehmen begriffen haben, dass sie nur als Teil der Gesellschaft wirklich Erfolg haben. Die müssen sich ja letztendlich in ihren Ressourcen rekrutieren aus externen Systemen. Und das macht es sinnvoll, so etwas wie CSR als Unternehmen zu leben und natürlich auch nach aussen zu tragen.“
„Bei uns sind das keine Leitlinien, die festgeschrieben sind, irgendwie in einem
Grundgesetz. Das ist eine gelebte Praxis."
„Wichtig ist die Rolle der Führungskräfte, wie sie das vorleben. Da müssen Führungskräfte, und dazu gehöre ich, ein Vorbild sein.“
5.6.2. Notwendigkeit von Kodizes
Die Notwendigkeit weiterer Kodizes beurteilen die Führungskräfte zurückhaltend.
Der Durchschnittswert von 5,8 zeigt jedoch eine gewisse Zustimmung auf. So sind
denn auch 46,5 Prozent der befragten Manager der Meinung, dass weitere Kodizes
für alle Marktteilnehmer nötig sind, 11,2 Prozent pflichten der Aussage vollkommen
bei. 20,9 Prozent sind in der Frage unentschlossen und 32,6 Prozent lehnen die Einführung von weiteren Kodizes ab. Verglichen mit den Zahlen der vorangegangenen
Resultate (Kapitel 4.4.1) zeigen diese Resultate spannende Einsichten. Während
60 Prozent der Manager Leitlinien für ein ungeeignetes Instrument, sprechen sich
47 Prozent für mehr Kodizes aus.
168
30,5
20,9
17,6
16,0
15,0
1&2
3&4
5&6
7&8
Wir benötigen mehr
Kodices, die für alle
Marktteilnehmer
verbindlich sind.
9&10
Abbildung 37: Notwendigkeit von Kodizes; auf einer Skala von 1 = trifft gar nicht zu bis 10 =
trifft sehr zu
Auch wenn Leitlinien auf Zustimmung bei den Führungskräften stossen, zweifeln
nicht wenige Manager die Wirksamkeit der bestehenden Kodizes an. Es wird bemängelt, dass die Verantwortung letztlich nur auf derartige Kodizes abgeschoben
wird, was eine aktive und fruchtbare Diskussion innerhalb der Unternehmen verhindern kann. Die Führungskräfte plädieren dagegen für mehr Eigenverantwortung.
„Ich bin eigentlich jemand, der gegen noch mehr Leitlinien, Gebote, Verbote und so
weiter ist, weil somit die Verantwortung eigentlich delegiert wird an den Staat oder irgendwo sonst hin, und man selber nicht mehr die Verantwortung dafür übernehmen
muss.“
„Ich glaube, dass Kodizes allzu oft dazu getaugt haben zu sagen, jetzt haben sie ja
den Kodex, und jetzt brauchen wir uns nicht mehr zu kümmern. Ich glaube schon, dass
das eine tägliche Herausforderung bleibt, dass man seine eigenen ethischen Massstäbe
überprüft und sich fragt, sind das noch die, die ich ursprünglich mal hatte, oder bin ich
inzwischen vollkommen deformiert und sehe sie gar nicht mehr.“
169
„Ich bin überzeugt, Ethik ist etwas, das von innen heraus kommen muss, was sich
schlecht verordnen lässt. (…) Da würde ich vielmehr an die Eigenverantwortung der
Manager, der Unternehmer, der Wirtschaftsführer appellieren, anstatt ihnen Kodizes
aufzuoktroyieren“.
Die Erarbeitung von Kodizes kann demnach eine grössere Wirkung entfalten als deren reine Existenz – sie erfordert eine aktive Auseinandersetzung mit den betroffenen Fragestellungen.
„Wenn sich wichtige Leute aus der Wirtschaft treffen und darüber reden und Vereinbarungen treffen, kann man es begrüssen. Vereinbarungen bringen meistens schon
ein gewisses Commitment, speziell wenn man sie mit Menschen trifft, die einem wichtig sind. Wenn man Kodizes so versteht, dann kann das sinnvoll sein. Aber ich sehe
nicht irgendeine staatliche oder supranationale Institution, die jetzt da Kodizes verordnen. Da hätte ich meine Zweifel, dass das wirksam ist, ganz einfach.“
„Also ich glaube, auf der einen Seite braucht es tatsächlich solche Spielregeln, ich
selber hab das in der Organisation nicht vorgefunden und hab das geschaffen. Das fängt
an bei der Frage, wo ist die Gefahr von Beeinflussung oder gar Korruption. (…) Ich
glaube aber daneben, das ist meine Beobachtung, neben dem Schaffen der Regeln, was
notwendig ist, ist dann der Dialog, die Auseinandersetzung darüber auch fünfzig Prozent des Beitrags.“
Insbesondere ein Einschreiten des Gesetzgebers wird abgelehnt, sei dies auf nationaler oder auf supranationaler Ebene. Für wirksame Kodizes sollten nach einhelliger
Meinung die betroffenen Unternehmen und Branchen an der Konzeption von Leitlinien mitwirken. Die bestehenden gesetzlichen Richtlinien werden denn auch von
vielen bereits als ausreichend empfunden.
„Ich glaube, dass jeder eigentlich selbst sehr gut wissen können müsste, was vernünftiges ethisches Handeln ist. Das muss man nicht, schon gar nicht vom Gesetzgeber, vorschreiben.“
„Es gibt ja zunächst mal einen rechtlichen Rahmen. Wenn Sie den rechtlichen Rahmen betrachten, da sind ja eine ganze Menge von ethischen Grundsätzen verankert. Also es fängt an mit Steuern zahlen, es fängt an mit der Einhaltung der Gesetze, dass man
sich an Verträge hält, dass man die Emissionsnormen einhält. Ich glaube, wenn man allein mal die Summe der rechtlichen Anforderungen nimmt, dann kann man schon eine
170
ganze Menge Rahmenbedingungen festlegen, die auch dazu führen, dass man letztendlich vernünftig handelt.“
Nur wenige der befragten Manager sehen die Notwendigkeit neuer oder erweiterter
Regelungen in Hinblick auf ethische, soziale oder ökologische Verantwortung. Hingegen wird die Regulierungsform des Kapitalismus, die einzig auf Erfolg und Gewinn hinlenkt, durchaus auch kritisch gesehen. Soziale und ökologische Aspekte
finden nach Ansicht mancher Führungskräfte zu wenig Berücksichtigung darin.
„Ich finde Regulierung immer schlimm, aber die Marktwirtschaft hat nur eine einzige Regulierungsform, und das ist die Gewinnmaximierung. Manchmal ist sie kurzfristig, manchmal ist sie eher langfristig orientiert, aber letztendlich ist es die Gewinnmaximierung. Ich fand eigentlich die soziale Marktwirtschaft eine schöne Variation dessen. Nur ich finde, dass sie auch immer schwieriger wird, natürlich auch in einer globalisierten Welt, zu realisieren. Ich fände es schön, wenn man das irgendwie hinbekäme,
dass Manager auch – ich denke jetzt einfach laut –, dass ein Teil ihres Gehaltes auch dafür bemessen wird, inwieweit sie für die Gesellschaft, die Mitarbeiter, etwas getan haben.“
5.6.3. CSR als „Feigenblatt“
Die Behauptung, dass Corporate Social Responsibility im Unternehmensalltag häufig
die Funktion eines „Feigenblatts“ – also vielmehr der Verschleierung von Tatsachen
– einnimmt, trifft mit einem Durchschnittswert von 6,4 durchaus auf eine gewisse
Zustimmung. 13,4 Prozent der befragten Manager sind mit der Aussage sogar vollkommen einverstanden. 56,1 Prozent sind generell der Meinung, dass CSR oft nur als
Feigenblatt dient, während 20,9 Prozent sich zur Aussage neutral äussern.
23,0 Prozent stimmen der Aussage nicht zu. Über die Hälfte der Führungskräfte hat
somit eine kritische Sicht auf das Konzept von CSR, wie es in der Unternehmenspraxis angewendet wird. Für viele scheint es demnach im Dienste der Öffentlichkeitsarbeit oder des Marketing zu stehen. Immerhin fast ein Viertel glaubt an die Effektivität und wahrhaftige Anwendung von CSR-Massnahmen in der Praxis. Dies
171
entspricht fast genau der Prozentzahl der Führungskräfte, die ethische Leitlinien für
ein wirkungsvolles Instrument erachtet.104
32,1
24,1
20,9
10,7
1&2
Corporate Social
Responsibility ist oft
nicht mehr als ein
Feigenblatt.
12,3
3&4
5&6
7&8
9&10
Abbildung 38: CSR als Feigenblatt; auf einer Skala von 1 = trifft gar nicht zu bis 10 = trifft
sehr zu
Abgesehen von der Ernsthaftigkeit der Anwendung ist es unbestritten, das CSR in
der Geschäftspraxis an Bedeutung gewonnen hat. Die befragten Manager stellen fest,
dass CSR in vielen Unternehmen einen zunehmend hohen Stellenwert einnimmt. So
wenden Unternehmen immer mehr Ressourcen für Fragen der CSR auf. Die tatsächliche Verankerung der CSR im unternehmerischen Alltag wird jedoch kritisch hinterfragt.
„Also bei ganz wenigen Unternehmen ist das wirklich, meiner Meinung nach, in der
Unternehmenskultur veranlagt.“
104
Siehe Kapitel 4.2.1.
172
„Man kann das alles aufschreiben. Aber wenn die Leute das nicht selber vorleben
und machen, kommt dabei nichts raus. Die werden das pro forma erfüllen, dann gibt es
riesen tolle Berichte, aber das geht nicht unter die Oberfläche.“
Erneut wird von den befragten Managern mehrheitlich davon ausgegangen, dass
CSR vor allem dann einen Eindruck im Geschäftsalltag hinterlässt, wenn sie eine
strategische Bedeutung erhält. Aber auch in diesen Fällen lässt sich zuweilen argumentieren, dass CSR eine Art Marketing- oder PR-Funktion erfüllt. Hierbei wird diese instrumentelle Sicht auf CSR generell nicht verurteilt, wenn damit auch ein langfristiges Engagement verbunden ist.
„Ich sehe das auch zum Teil in Unternehmen, denen ist das klar, dass man was tun
muss. Es gibt aber die Unternehmen, die sich eine strategische Erfolgspositionierung
versprechen, wenn sie sagen, okay, wir machen ein Agenda-Setting und suchen wirklich Themen, die wir besetzen können, weil wir in der Branche, in der wir tätig sind,
das noch nicht stark gemacht wird, weil es vielleicht nicht gefordert ist oder die Sensibilität des Umfeldes, der Kunde nicht darauf reagiert, dort, denke ich, ist es doch oftmals
auch einfach mehr ein Marketing-Tool.“
„Ich glaube, dass ist halt oftmals ein PR-Thema. Was ich erst mal nicht schlecht finde, wenn es dann aber trotzdem ehrlich und nachhaltig betrieben wird. Und man nicht
nur kurze Zeit auf das Thema CSR aufspringt, oder das nächste Wort ist eben Diversity, und und und. Davor war es vielleicht mal Ecology. Das sind lauter solche Keywords, derer man sich dann bedient, damit man gute PR bekommt. Ich glaube, das
Ganze muss nachhaltiger sein.“
„Corporates, also grosse Unternehmensorganisationen, die tun das im Wesentlichen,
um ihr Image aufzubessern. Und nicht, weil sie jetzt eine losgelöste, übergeordnete Verantwortung für die Allgemeinheit oder die Umwelt verspüren.“
Einige Interviewteilnehmer waren dagegen durchaus der Ansicht, dass die Corporate Social Responsibility im Unternehmensalltag eine relevante Rolle spielt und
durchaus auch verinnerlicht wird.
„Ich empfinde z. B. bei Gesprächspartnern aus der Industrie, dass das kein Feigenblatt ist. Sondern dass es viele gibt, denen das wirklich ein Anliegen ist. Ob das motiviert ist aus eigener Überzeugung, z. B. christlicher Überzeugung oder ob's schlichtweg
motiviert ist aus Marktgegebenheit, weil ein Unternehmen, man sieht's jetzt ja an Sie173
mens, im Endeffekt sehr teuer dafür bezahlt und man das vermeiden will. Das kann ich
nicht ganz so einschätzen. Ich würde aber sagen, überwiegend ist das nicht nur ein Feigenblatt.“
5.6.4. Zusammenfassung
Obwohl eine Zunahme von Leitlinien und Codes in den letzten Jahren festzustellen
ist (Ibrahim, Angelidis & Tomic, 2009), ist die Skepsis gegenüber ethischen Leitlinien
und Kodizes unter den Führungskräften weit verbreitet. Nichtsdestotrotz finden sie
auch Anklang bei einer starken Minderheit, die argumentiert, dass alleine schon die
Auseinandersetzung mit wichtigen Themen durch das Niederschreiben von Leitlinien gefördert wird und die Aufmerksamkeit darauf gelenkt wird. Als „moralische
Standards“ (Schwartz, 2001, S. 248) dienen sie Mitarbeitern, aber auch den Führungskräften selbst als Bezugspunkte, die das Handeln lenken. Andere Befürworter
sehen Leitlinien und Kodizes als Massstab für das Handeln von Unternehmen, an
dem es geprüft und beurteilt wird. Hierin entsprechen die Manager der Ansicht von
verschiedenen Autoren, die Leitlinien auch im Sinne der Governance interpretieren
(z. B. Boiral, 2003; Weaver, Trevino & Cochran, 1999). Hier setzt jedoch auch die Kritik von vielen Führungskräften an, dass Leitlinien oft nicht verpflichtend sind oder
nicht ausreichend überprüft werden und dadurch an Wirksamkeit einbüssen. Auch
für diesen kritischen Ansatz lassen sich Belege von wissenschaftlichen Autoren finden (z. B. Klein, 2001; Rasche, 2009). Bemängelt wird, dass CSR oft als Feigenblatt
genutzt wird und somit vielmehr im Dienste der Öffentlichkeitsarbeit steht, als dass
das Ziel das Berücksichtigen von sozialen und ökologischen Belangen ist. Das damit
verbundene Thema des „Greenwashing“ (z. B. Athanasiou, 1996; Laufer, 2003; Ramus & Montiel, 2005) beschäftigt Praktiker wie Wissenschaftler seit einigen Jahren
zunehmend. Ramus und Montiel (2005) sprechen gar explizit von ethischen Leitlinien als einer Form von Greenwashing. CSR wird in den Augen von vielen Führungskräften zweckentfremdet und erhält einzig dort Gewicht, wo CSR von wirtschaftlich strategischer Bedeutung ist. Somit reicht die alleinige Existenz von Leitlinien nicht aus – erst durch die Verankerung im Unternehmen und die glaubhafte
Anwendung durch Führungskräfte in einer Vorbildfunktion vermögen Leitlinien
ihre Wirkung zu entfalten.
174
Generell ist bei den Führungskräften ein starker Wunsch zur Eigenverantwortung
erkennbar. Das Auferlegen von Kodizes durch externe nationale oder gar supranationale Instanzen wird oft abgelehnt. Wenn auch die bestehenden Leitlinien mehrheitlich als genügend erachtet werden, wird die Ausarbeitung durch betroffene Firmen
oder Branchen statt durch den Gesetzgeber favorisiert. Nichtsdestotrotz gibt es eine
starke Minderheit, die das Einführen von mehr Codes gutheisst. Diese Meinung entspricht der Lehrmeinung von einigen Wissenschaftlern, welche die Entwicklung von
professionellen Standards als einfaches Mittel erachten, welches es Firmen erlaubt,
verantwortungsvoll zu handeln, weil es durch gegebene Leitlinien die Einstellung zu
CSR im Allgemeinen verbessert (Higgs-Kleyn & Kapelianis, 1999, Kerr & Smith,
1995).
5.7.
Implementierung von CSR
5.7.1. Unternehmenskultur
Die Unternehmenskultur stellt einen weiteren Aspekt dar, dem sich die Führungskräfte vermehrt zuwenden möchten. Die Aussage „Ich möchte mir mehr Zeit für die
Unternehmenskultur nehmen” erhält durchschnittliche Zustimmung mit einem Wert
von 7,0. 15,1 Prozent der befragten Führungskräfte stimmen der Aussage voll zu,
von 68,7 erhält sie generelle Zustimmung. 15,6 Prozent sind eher unentschieden, und
15,6 Prozent der Manager möchten nicht mehr Zeit für die Unternehmenskultur
aufwenden. Zwei Drittel der Führungskräfte erkennen demnach eine Priorität in der
Etablierung einer CSR-fördernden Unternehmenskultur. Dies steht in gewissem Widerspruch zu bisherigen Erkenntnissen, wonach über die Hälfte der Führungskräfte
CSR im Dienste der Öffentlickeit sehen105 und fast zwei Drittel Leitlinien für ein untaugliches Instrument halten106. Die hohe Zustimmung für die Kultur würde dafürsprechen, dass Manager mit der momentanen Art und Weise, wie CSR in der Praxis gehandhabt wird, nicht zufrieden sind. Die Investition in die Unternehmenskultur kann somit zu besseren Formen von CSR führen.
105
Siehe Kapitel 4.4.3.
106
Siehe Kapitel 4.4.1.
175
39,7
29,1
Ich möchte mir mehr
Zeit für die
Unternehmenskultur
nehmen.
15,6
11,2
4,5
1&2
3&4
5&6
7&8
9&10
Abbildung 39: Unternehmenskultur; auf einer Skala von 1 = trifft gar nicht zu bis 10 = trifft
sehr zu
Die Verankerung von CSR durch eine gelebte Kultur im Unternehmen empfinden
viele Führungskräfte als entscheidenden Faktor für die Etablierung von CSR. In den
Augen einiger Führungskräfte macht eine entsprechende Kultur die Thematisierung
von CSR gar überflüssig, da die Grundprinzipien implizit durch die Kultur gelebt
und vermittelt werden. Instrumente wie Leitlinien oder andere Arten von Interventionen werden in den Fällen als überflüssig, aus kommunikativem Gesichtspunkt gar
kontraproduktiv erachtet.
„Ich bin einfach der Meinung, wenn Sie eine gesunde Kultur in der Bude haben,
dann können Sie sich das ganze Thema sparen. Das ist genau das Gleiche wie wenn
Kinder in einem Umfeld aufwachsen, wo man ihnen beibringt, wie man sich normal zu
ernähren hat, dann kann ich mir anschliessend den Ernährungsberater sparen, den die
Krankenkasse finanziert. Ich brauche nur ein Ethikseminar, wenn etwas fundamental
falsch ist in der Bude.“
Der Wunsch nach intensiverer Auseinandersetzung mit Fragen der Unternehmenskultur im Sinne der Personalführung ist stark vorhanden. Eine weitgehende Aus176
einandersetzung mit der Unternehmenskultur erfordert Zeit für die Erörterung weicher Themen, welche im Berufsalltag weniger im Vordergrund zu stehen scheinen.
„Also, sagen wir mal, der Zweck meiner Arbeit ist auch, Sinn zu stiften, und wie gesagt, ich versuche das auch so umzusetzen, aber grundsätzlich glaube ich, dass über bestimmte Dinge, was Unternehmenskultur angeht, in den letzten 20, 25 Jahren viel geredet worden ist, aber immer noch vergleichsweise wenig passiert ist.“
„Ich glaube, ich würde, weil es halt mein Unternehmen ist, würde ich mehr Zeit in
Internes stecken. In Fortbildung der Mitarbeiter, in Ausbildung.“
Die Relevanz der Unternehmenskultur für sozial verantwortliches Handeln auf allen
Ebenen ist den Managern durchwegs bewusst. Die Befragten haben jedoch den Eindruck, sich selten gezielt mit Fragen der Unternehmenskultur zu beschäftigen, weil
dies eher implizit während der täglichen Arbeit geschieht.
„Ich glaube, das Thema Unternehmenskultur ist ein sehr spannendes Thema. Das
versucht man so mitzunehmen im permanenten Tun. Aber es ist selten so, dass man
sagt, jetzt widme ich mich ausschliesslich diesem Thema, es ist einfach ein Beiwerk. Ist
das falsch? Glaube ich gar nicht. Weil diese Kultur sowieso durch das Tun authentisch
und nachvollziehbar wird.“
5.7.2. Ausbildung
Die befragten Führungskräfte befürworten in hohem Masse – Durchschnittswert 8,8,
– dass der Managementnachwuchs auf ethische Fragen und Konfliktsituationen vorbereitet werden sollte. 42,2 Prozent der Manager stimmen der Aussage sogar vollständig zu. Generelle Zustimmung erhält die Aussage von 94,7 Prozent, 3,7 Prozent
äussern sich neutral dazu und 1,6 Prozent stimmen der Aussage nicht zu. Diese sehr
hohen Zustimmungswerte spiegeln zum einen die Relevanz des Themas CSR wider,
zeigen zum anderen aber auch, dass in den Augen vieler Manager die heutige CSRPraxis noch nicht wunschgemäss umgesetzt wird, sei es durch Leitlinien107, durch zu
wenig Fokus auf die Unternehmenskultur108 oder sei es, dass CSR zu oft nicht im ei-
107
Siehe Kapitel 4.4.1. und 4.4.2.
108
Siehe Kapitel 4.5.1.
177
gentlichen Sinne betrieben wird und hauptsächlich im Dienste der Öffentlichkeitsarbeit steht.
64,2
Der ManagementNachwuchs sollte darauf
vorbereitet werden,
ethische Fragen zu
berücksichtigen.
30,5
0,5
1,1
1&2
3&4
3,7
5&6
7&8
9&10
Abbildung 40: Ausbildung; auf einer Skala von 1 = trifft gar nicht zu bis 10 = trifft sehr zu
In der aktiven Auseinandersetzung mit Ethik erkennen viele Führungskräfte einen
wesentlichen Beitrag für das Funktionieren von Wirtschaft und Gesellschaft. Entsprechend hoch sind die Forderungen, die Thematik auch in die Ausbildung der zukünftigen Führungskräfte zu integrieren. Die Etablierung von CSR wird somit von
den Unternehmen mitunter an die Ausbildungsinstitutionen delegiert, wo neben
dem ökonomischen Handwerk auch das ethische Empfinden und Einschätzen von
Entscheidungssituation von Führungskräften gestärkt werden soll.
„Das ist sicherlich wichtig, dass man in den Ausbildungsverläufen, in den Studiengängen das Fach Wirtschaftethik implementiert. Das halte ich für sehr wichtig.“
„Ich finde das absolut unabdingbar. Ich finde, zu einer echten Führungskraft gehört
ein absolut belastbarer Wertekontext, den derjenige fühlen muss und an jeder Stelle
178
einhält. Das ist schon mein Anspruch an Führungskräfte. Mir geht es nicht darum,
dass jemand besonders gut mit Zahlen spielen kann. Das kann sicherlich auch die zweite und dritte Reihe tun.“
Der Argumentationslinie folgend, dass wirtschaftlicher Erfolg durch ethisch korrektes Handeln gefördert oder gesichert wird, setzen viele Manager unternehmerisch
erfolgreichem Handeln auch Kompetenzen im Umgang mit ethischen Fragestellungen voraus.
„Absolut muss der Nachwuchs auf ethische Fragen vorbereitet werden. Weil Sie heute zunehmend nur noch Personal finden, wenn Sie ein gewisses Arbeitsklima bieten
können, was auch auf solchen Dingen beruht. Weil Sie auch vom Kapitalmarkt nur
noch ernst genommen werden, wenn Sie gewisse Normen in diesem Bereich erfüllen.
Das ist nicht nur ein Selbstzweck, sondern schon einer, der ganz klar ins BusinessRunning geht.“
Ein weiteres Argument für die Integration der Auseinandersetzung mit ethischen
Fragen in den Ausbildungsgängen ist, dass Führungskräfte gemäss den Befragten in
ihren Organisationen und darüber hinaus eine Vorbildfunktion einnehmen.
„Ethische Fragen sind enorm wichtig. Da müssen Führungskräfte, und dazu zähle
ich mich auch, Vorbild sein.“
Das Bedürfnis für eine Auseinandersetzung mit ethischen Fragestellungen ist nach
eigener Einschätzung auch aufseiten des Nachwuchses vorhanden.
„Also, es ist zumindest ein Anliegen der jungen Leute. Dort, wo ich die treffe, wollen die über solche Themen reden in der Firma. Ich weiss nicht genau, wie es heute in
der Hochschule ist. Ich glaube aber auch, das Thema wird in der Öffentlichkeit zunehmend diskutiert, es kommt über den Umweltaspekt rein, es kommt über Fragen von
Korruption rein.“
Obwohl die Integration von CSR in die Studiengänge von einer überwiegenden
Mehrheit begrüsst wird, halten manche Führungskräfte das Berücksichtigen von
ethischen Fragen schlichtweg für eine Voraussetzung. Kritisch wird auch angemerkt,
dass gewisses Verhalten im Alter der Studienzeit nicht mehr entscheidend in eine
Richtung gelenkt werden kann.
179
„Ich meine, das sind doch eben Dinge, die man als kleiner Junge oder als kleines
Mädchen schon von Anfang an lernt. Diese ethischen Fragen spielen immer eine Rolle.
Ich glaube nicht, dass man da ein bestimmtes Augenmerk drauf richten muss. Also für
mich war das immer eine Selbstverständlichkeit. Und eben nicht zum Selbstzweck, sondern um unsere Wirtschaft und unsere Gesellschaft funktionieren zu lassen.“
5.7.3. Handlungsspielraum
Wiederholt wird deutlich, dass Führungskräfte grossen Wert auf ihren Handlungsspielraum, auf die autonome, selbstbestimmte Gestaltung ihrer Aufgabenerfüllung
legen, dies insbesondere auch, wenn es um die Ausgestaltung von CSR-Massnahmen
geht. Daher kann es nicht überraschen, dass sich Manager von einer idealen Arbeitssituation eine weitere Ausweitung dieses Handlungsspielraums erhoffen würden.
Der Durchschnittswert von 6,4 legt jedoch auch die Vermutung nahe, dass viele Führungskräfte mit ihrem Handlungsspielraum bereits zufrieden sind. Von nur 15,6
Prozent der Manager erhält die Aussage denn auch volle Zustimmung. 55,9 Prozent
stimmen der Aussage generell zu, 17,9 Prozent legen sich nicht fest und 26,3 Prozent
der Führungskräfte können sich mit der Aussage nicht identifizieren. Etwas über die
Hälfte der Manager sieht demnach eine Priorität in der Vergrösserung seines Handlungsspielraumes.
180
28,5
27,4
17,9
13,4
12,8
1&2
3&4
Ich möchte meinen
Handlungsspielraum
erweitern.
5&6
7&8
9&10
Abbildung 41: Handlungsspielraum; auf einer Skala von 1 = trifft gar nicht zu bis 10 = trifft
sehr zu
Der Schwerpunkt der befragten Manager liegt dabei erkennbar auf der Schaffung
von Flexibilität und Autonomie im Berufsalltag.
„Ich sehne mich nach mehr Selbstbestimmung in dem, was ich aus der beruflichen
Zeit machen möchte.“
Dabei erkennen die Befragten, dass der tatsächliche Handlungsspielraum auch
massgeblich in der eigenen Hand liegt – Freiräume müssen in diesem Sinne selbst
geschaffen werden.
„Obwohl ich jetzt auch sagen muss, dass ich nicht finde, dass (mein Gestaltungfreiraum) genügt. Aber bislang habe ich mich dann doch in meine gewünschte Richtung
entwickeln können. Und habe dafür Freiräume gehabt und bekommen und konnte mir
neue freischlagen.“
„Sie können sich als Verwaltungsrat, vor allem als Verwaltungsratspräsident in einer Firma gewaltig entfalten. Wenn Sie in einer Geschäftsleitung sitzen. Es ist immer
die Frage, wie stark Sie sich wirklich einbringen wollen.“
181
Die Entscheidungsautonomie der Führung erachten die Manager tatsächlich als das
wichtigste Kriterium eines optimalen Unternehmens. Hierbei nehmen die Befragten
eine sehr subjektive Perspektive ein – sie glauben, dass nur eine entscheidungskräftige Führung ein Unternehmen zum Erfolg leiten kann.
„Entscheidungsspielraum: indem Sie jeder Führungskraft einen Auftrag oder ein
Ziel vorgeben und dann letztlich in der Umsetzung die nötigen Freiheiten und auch
Kompetenzen lassen, die es braucht.“
„Ich bin ja nicht alleine hier, sondern es gibt Partner und Gesellschafter, und ich
denke mal, die Veränderungen, die man gern vornehmen würde, die betreffen eher sozusagen den Entscheidungsprozess. (…) Das geht manchmal zu langsam, manchmal werden Dinge gar nicht entschieden. Das hat eher was zu tun mit dem Arbeitsablauf. Ich
glaub, da gibt’s immer Verbesserungswünsche.“
5.7.4. Zusammenfassung
Für die Etablierung von CSR in Unternehmen erachten die Führungskräfte die Unternehmenskultur als wichtiges Instrument, da diese die Grundprinzipien von verantwortungsvollem Handeln implizit zur Anwendung bringen und vermitteln kann.
Mit dieser Annahme stehen sie im Einklang mit Theorie und empirischen Ergebnissen109, wonach eine ethische Organisationskultur einen gravierenden Einfluss auf die
ethische Entscheidungsfindung hat (Trevino, 1986; Hunt & Vitell, 1986; Ming-Tien &
Chia-Mei, 2005; Douglas, Davidson & Schwartz, 2001). Die aktive Auseinandersetzung mit einer solchen Kultur wünschen sich viele Manager und erkennen ihre eigene Rolle als Vorbild darin. Die Vorbildfunktion wird von Forschungsergebnissen
bestätigt, die den Einfluss von Führungskräften auf die CSR-Kultur und die ethische
Entscheidungsfindung in einem Unternehmen als hoch bewerten (Duarte, 2010;
Maynard, 1997; Vittel, Dickerson & Festervand, 2000). Wenn Führungskräfte eine
symbolische Hingabe bezüglich CSR kommunizieren, können die Einstellungen und
das Verhalten von Führungskräften eine Art Standard im Unternehmen etablieren
(Alam, 1999; D’Aquila, 2001; Jose and Thibodeaux, 1999; Sims & Keon, 1999; Trevino
et al., 1998). Mit der bewussten Thematisierung der Unternehmensverantwortung,
109
Sowohl Ming-Tien und Chia-Mei (2005) als auch Douglas et al. (2001) weisen in ihren Studien nach, dass eine
ethische Organisationskultur den Idealismus von Managern wesentlich beeinflusst.
182
die nicht im Vordergrund des tagtäglichen Geschäftsgebaren steht, wird durch die
Unternehmenskultur eine Verankerung von CSR im Unternehmen möglich, die wiederum einen starken Einfluss auf das Handeln einzelner Personen hat. Diese Annahme wird von der bisherigen Forschung gestützt, wonach die Unternehmenskultur einen wesentlichen Einfluss auf die persönliche Moralphilosophie der Mitglieder
einer Organisation haben kann (Ziegenfuss et al., 1994), diese modifizieren (Douglas
et al., 2001) und gar Idealismus bezüglich CSR stärken (Ming-Tien & Chia-Mei, 2005).
Trotzdem scheint das Thema Unternehmenskultur einen geringen Stellenwert auf
der vom operativen Geschäft dominierten Prioritätenliste der Manager zu haben. Die
Auseinandersetzung mit ethischen Fragen wird daher schon im Ausbildungsweg
von künftigen Führungskräften gewünscht, was auch immer wieder von verschiedenen Autoren gefordert wird (z. B. Moratis, Hoff & Reul, 2006; Renaud-Coulon, 2008).
Einen weiteren Punkt stellt der Handlungsspielraum der Manager dar, durch den die
Etablierung von verantwortungsvollem Handeln ermöglicht werden soll. Inwiefern
Führungskräfte sich tatsächlich für CSR-Massnahmen entscheiden, hängt entscheidend von ihrer Entscheidungsfreiheit ab (Berle & Means, 1932; Hemingway & Maclagan, 2004).
5.8.
Persönliches Engagement
5.8.1. Gesellschaftlicher Beitrag
Der Anspruch, mit der eigenen Tätigkeit einen Beitrag für die gesellschaftliche und
wirtschaftliche Entwicklung zu leisten, erhält von den befragten Führungskräften
mit einem Durchschnittwert von 7,7 klare Zustimmung. Für beinahe einen Fünftel
der befragten Führungskräfte, nämlich 18,4 Prozent, ist der gesellschaftliche Beitrag
sogar ein überaus wichtiges Anliegen und wird mit der maximalen Wichtigkeit versehen. Insgesamt sind es 77,1 Prozent, also mehr als drei Viertel, die der Aussage zustimmen. 15,4 Prozent sind unentschlossen, und 7,5 Prozent stimmen der Aussage
nicht zu.
183
39,3
37,8
Ich möchte mit
meiner Tätigkeit
einen Beitrag für die
Entwicklung in
Wirtschaft und
Gesellschaft leisten.
15,4
6,0
1,5
1&2
3&4
5&6
7&8
9&10
Abbildung 42: Gesellschaftlicher Beitrag; auf einer Skala von 1 = gar nicht wichtig bis 10 =
sehr wichtig
Der Wunsch, mit der eigenen Tätigkeit im Unternehmen die Gesellschaft und Wirtschaft voranzubringen, ist bei vielen Führungskräften vorhanden. Oftmals sehen die
Manager jedoch den Einfluss ihrer Tätigkeit auf das gesellschaftliche Wohl nur als
mittelbaren Effekt. Der Erfolg im Unternehmen, im unmittelbaren Umfeld wird höher gewichtet – kann aber letztlich auch zu einem höheren oder abstrakteren Wohl
beitragen.
„Gesellschaft und Volkswirtschaft ist vielleicht ein bisschen abstrakt. Es geht mir
darum zu sagen, man hat als Geschäftsführer – ich sehe das zumindest so für mich als
Geschäftsführer einer Firma – natürlich auch einen gewissen Anspruch seinen Mitarbeitern gegenüber. Letzten Endes sehe ich es so: Wenn ich meine Arbeit gut mache,
dann geht es dem Unternehmen gut und dadurch auch den Mitarbeitern. Das kann
man natürlich auf einer abstrakteren Ebene so sehen, dass man auch einen gesellschaftlichen Aspekt oder einen gesellschaftlichen Beitrag leistet. Ich für mich sehe das immer
ein bisschen näher an mir dran, nämlich bei meinen Mitarbeitern.“
„Es können auch wieder Frauen, die vielleicht wieder zurück in den Arbeitsprozess
wollen, bei uns arbeiten, es können junge Leute, die vielleicht so nicht in den Arbeitsprozess finden, bei uns beginnen zu arbeiten und dann eben auch zu lernen und Karriere zu machen. Das ist für mich ein Bereich, in dem man wieder irgendwo dazu bei184
trägt, zu einer gewissen sozialen Sicherheit, sprich, dass die Gesellschaft funktioniert
im weitesten Sinne.“
Den Führungskräften ist ihr Einfluss auf die gesellschaftliche Entwicklung durchaus
bewusst. Sie sehen damit zum Teil auch eine Verantwortung oder zumindest einen
Wunsch zur positiven Mitgestaltung verbunden.
„Klar ist es in unterschiedlichen Berufen unterschiedlich. Wenn ich ein guter
Schuhmacher bin und Schuhe repariere, leiste ich auch einen Beitrag. Aber der ist
wahrscheinlich nicht so, dass er an grossen Hebeln die Gesellschaft weiterbringt.
Wenn man den Einfluss hat und in Positionen sitzt, sollte man es glaube ich versuchen.“
„Ich würde mich schon freuen, wenn etwas übrig bleibt hinterher, was letztendlich
die Gemeinschaft, für die man arbeitet, die Firma oder Organisation nach vorne gebracht hat, was einen Fortschritt darstellt.“
Bei manchen Führungskräften wird in den Gesprächen deutlich, dass der Wunsch
nach einem grösseren gesellschaftlichen Beitrag vorhanden ist und die Wirkung des
eigenen Tuns diesbezüglich reflektiert wird.
„Ja, das sind wünschenswerte Ziele. Aber es ist natürlich so, für meinen Anspruch
in diesem Umfeld, wo ich wirken kann, möchte ich möglichst mein Bestes tun, damit
es eine, aus meinen Werten, eine positive Entwicklung gibt, natürlich. Ganz klar
möcht´ ich einen Beitrag leisten und darum habe ich mich im Laufe meines Lebens
auch immer wieder gefragt, ob ich jetzt am richtigen Punkt bin, die richtigen Dinge
tue, die weiter in meinem Wertehorizont, oder meinen Wertvorstellungen auch entsprechen. Und das kann auch sein, dass sich das auch weiter verändert.“
Sofern ein Einfluss auf die gesellschaftliche Entwicklung wahrgenommen wird, wird
dieser von den Managern als befriedigend empfunden.
„(…), dass man einfach an vielen Dingen mitwirkt, ohne dass das die breite Öffentlichkeit erfährt. Die wirklich ganz wesentlichen Einfluss auf wirtschaftliche Vorgänge
mit ganz grosser Tragweite haben. Und das ist die Befriedigung.“
Ein Beitrag für die Gesellschaft muss aber nicht nur aus der eigenen Tätigkeit im Unternehmen resultieren. Einige Führungskräfte engagieren sich diesbezüglich auch
ausserhalb ihrer unternehmerischen Tätigkeit.
185
„Ich glaube, dass unsere Arbeit sicherlich ganz unbestreitbar einen volkswirtschaftlichen Sinn macht. Es ist darüber hinaus auch so, dass wir uns als Firma sehr stark
auch in Pro-Bono-Projekten engagieren, an den Standorten, an denen wir sind. Das
ist sozusagen der weitere gesellschaftliche Beitrag, den wir vielleicht leisten.“
5.8.2. Gesellschaftliches Engagement
Der Wunsch nach mehr Zeit für gesellschaftliches oder ehrenamtliches Engagement
ist nur gering ausgeprägt, wie der Durchschnittswert von 5,4 offenlegt. Engagement
im Berufsleben scheint den Führungskräften erkennbar wichtiger zu sein. Nur
5,6 Prozent der befragten Manager stimmen der Aussage voll zu. Eine Minderheit
von 39,1 Prozent kann sich mit der Aussage identifizieren, während 20,7 Prozent sich
nicht festlegen. 40,2 Prozent verspüren keinen Wunsch, sich verstärkt gesellschaftlich
zu engagieren. Etwas mehr als ein Drittel der Führungskräfte wünscht sich demnach
mehr Zeit für ehrenamtliches Engagement.
24.6
22.3
20.7
17.9
14.5
1&2
3&4
5&6
7&8
Ich möchte mir mehr
Zeit für
gesellschaftliches
und politisches
(Ehrenamts-)
Engagement
nehmen.
9&10
Abbildung 43: Gesellschaftliches Engagement; auf einer Skala von 1 = trifft gar nicht zu bis 10
= trifft sehr zu
186
In den Interviews wird der Wunsch nach mehr gesellschaftlichem Engagement zurückhaltend geäussert. Bei einigen Managern ist allerdings das Bedürfnis, sich persönlich vermehrt einzusetzen, vorhanden, wobei oft das begrenzte Zeitbudget als
Grund dafür genannt wird, diesem Wunsch nicht folgen zu können. Nicht selten
wird von den Führungskräften die Aussage gemacht, dass sie im Rahmen ihrer Möglichkeiten mit ihren Unternehmen zu gesellschaftlichem Wohl beitragen. Nachhaltiges Wirtschaften umfasst somit in den Augen der Manager durchaus auch die soziale
und ökologische Verantwortung des Unternehmens. Hier würden sich jedoch die
Führungskräfte zum Teil noch mehr Spielraum wünschen.
„Ich würde gerne auf eine etwas gutmenschlichere Art und Weise noch mehr beitragen.
Das tun wir auch zu einem gewissen Masse. Aber in meinem nächsten Leben würde ich
noch mehr für die Gesellschaft tun wollen. Das ist nur bei den Stunden, die ich sowieso
schon mache, nicht möglich, aber ist schon ein Bedürfnis.“
Im Trade-off von ehrenamtlichem Engagement in der Freizeit oder Engagement im
Beruf setzen Manager bewusst einen Schwerpunkt im Berufsleben. Durch monetäre
Zuwendung unterstützen manche Führungskräfte Organisationen und stehen dabei
in der Tradition der klassischen Philanthropie, welche in verschiedenen Modellen
von CSR zur Verantwortung von Unternehmen gehört. So zählt Carroll (1991) die
Philanthropie zu einer von vier Verantwortungsebenen.
„Gesellschaftliches ja, aber da muss ich auch gestehen, dazu ist die vorhandene Zeit
etwas begrenzt. Das tut man natürlich meistens in solchen Fällen eher über das Geld,
dass man vielleicht Zuwendungen gibt. An Organisationen oder Ideen, mit denen man
sich identifizieren kann, und verschiebt so den persönlichen Einsatz ein paar Jahre nach
vorne, bis man dann freiwillig tatsächlich etwas mehr Zeit hat.“
5.8.3. Vergütung
Die Führungskräfte zeigen sich mit ihrer Vergütung mehrheitlich zufrieden und sehen diesbezüglich wenig Handlungsbedarf. Lediglich 3,4 Prozent stimmen der Aussage „Ich wünsche mir Erhöhung meiner Vergütung“ voll zu. Insgesamt 22,9 Prozent
sind einer Erhöhung nicht abgeneigt und 25,1 Prozent äussern sich nicht mit einer
klaren Tendenz dazu. Eine klare Mehrheit von 52,0 Prozent sieht eine Erhöhung der
Vergütung nicht als wünschenswert.
187
27,4
24,6
25,1
15,1
Ich wünsche mir
eine Erhöhung
meiner Vergütung.
7,8
1&2
3&4
5&6
7&8
9&10
Abbildung 44: Vergütung; auf einer Skala von 1 = trifft gar nicht zu bis 10 = trifft sehr zu
Die materielle Kompensation spielt nach Angaben der Manager eine geringe Rolle
für die Arbeitsmotivation.
„Ich glaube, wenn die Grundbedürfnisse gedeckt sind, spielt das irgendwann keine Rolle mehr. Damit ziehen Sie nicht die Motivation da raus.“
Die Befragten befürworten ein Vergütungssystem, bei dem die Entlohnung an den
Erfolg des Unternehmens gekoppelt wird.
„Ich glaube letztlich, Systeme, die darauf basieren, auf einer Aktienkomponente, die
auch ich sage jetzt mehr längerfristig, die Sie also mitleiden lassen an einem Firmenmisserfolg, die sind in Ordnung. Wenn es der Firma gut geht, dann soll auch verdient werden
dürfen. Aber wenn es ihr schlecht geht, dann muss da radikal einfach auch entsprechend
die andere Seite bearbeitet werden.“
„Meine Vergütung erhöhen? Im Moment sicher nicht, nein, wenn ich könnte, im Gegenteil, würde ich sie reduzieren.“
188
5.8.4. Zusammenfassung
Der Wunsch, mit der eigenen Tätigkeit die gesellschaftliche und wirtschaftliche Entwicklung positiv zu beeinflussen, ist bei vielen Führungskräften vorhanden. Das
Selbstbewusstsein um den Einfluss auf gewisse Entwicklungen ist ebenso ausgeprägt
wie das Wissen um die Vorbildrolle und die damit verbundene Verantwortung. Den
Einfluss erkennen viele Manager jedoch als einen indirekten: Durch den Erfolg des
Unternehmens wird sich in den Augen vieler auch ein gewisser „gesellschaftlicher
Erfolg“ einstellen. Das Verlangen, ehrenamtlich für das gesellschaftliche Wohl Zeit
aufzubringen, ist bei den Führungskräften sehr gering ausgeprägt. Am ehesten,
wenn überhaupt, sehen sich einige Manager gewillt, durch monetäre Zuwendung
philanthropisch tätig zu werden. Die Partizipation im politischen Raum hingegen
wird von der Mehrheit nicht verfolgt und blendet somit ihre Verantwortung für eine
politisch aktive Rolle aus. Diese Erkenntnisse decken sich mit der Untersuchung von
Buß (2007, S. 217–219), in der sich zeigt, dass die Bereitschaft für vermehrtes ehrenamtliches Engagement mit den zu schmalen Zeitbudgets kollidiert und das Interesse
an politischer Mitarbeit sehr begrenzt ist. Wenn es um die eigene Entlohnung geht,
sind die meisten Manager zufrieden, nur wenige wünschen sich in dieser Lohnklasse
ein höheres Gehalt.
5.9.
Einflussgrössen auf die Einstellungen zu CSR
In diesem Kapitel werden die Korrelationen von Geschlecht, Alter, Unternehmensgrösse und Position der Führungskräfte im Unternehmen auf die Einstellungen der
Manager dargestellt. Es zeigt sich, dass alle Variablen signifikante Zusammenhänge
mit bestimmten Einstellungs-Items aufweisen.110
5.9.1. Geschlecht und Einstellungen zu CSR
Mit Blick auf die vorliegende statistische Untersuchung mittels T-Test111 lassen sich
nicht viele signifikante Unterschiede finden, was vorangehenden Befunden entspricht112, in denen keine signifikanten Geschlechter-Unterschiede im Erleben von
110
Für die Statistikken siehe Anhang 7, S. 368 ff.
111
Unterschiedliche Stichproben, ungleiche Varianz.
112
Siehe Kapitel 4.3.2.2.
189
ethischen Konflikten festgestellt werden konnten. Von insgesamt 28 Items lassen sich
bei vier Items signifikant unterschiedliche Einstellungen zu CSR zwischen Männern
und Frauen finden. Es lässt sich dabei ein Trend erkennen, wonach wirtschaftlich
verantwortliches Handeln von weiblichen Führungskräften als relevanter gewichtet
wird.
So findet die Aussage „Ein optimales Unternehmen setzt ethische Aspekte über materielle Gewinninteressen“ bei weiblichen Führungskräften signifikant höhere113 Zustimmung als bei männlichen Managern. Ebenso sind weibliche Führungskräfte dem
Stakeholderverständnis eher zugewandt. Frauen haben stärker das Bild eines Unternehmens verinnerlicht, das sich als Partner gegenüber Mitarbeitern, Kunden und
Zulieferern versteht.114 Des Weiteren zeigt der statistische Vergleich, dass Frauen
häufiger115 der Ansicht sind, dass ein Unternehmen auf Renditesteigerungen verzichten soll, um Arbeitsplätze zu sichern. So verwundert es denn auch nicht, dass kurzfristiges Renditedenken bei Frauen weniger Anklang findet: Die Aussage, dass ein
Unternehmen nicht in Quartalsberichten denken, sondern langfristige Perspektiven
entwickeln sollte, findet ebenfalls beim weiblichen Geschlecht grösseren Anklang116.
Für alle anderen Einstellungs-Items lassen sich keine statistisch signifikanten Unterschiede zwischen den Geschlechtern finden.
Die Erkenntnis, dass weibliche Führungskräfte sich tendenziell stärker für sozial verantwortliches Handeln aussprechen als ihre männlichen Kollegen, entspricht einer
Reihe von Studien zu ethischem Verhalten und Einstellungen von Managern, wonach Frauen, verglichen mit männlichen Berufskollegen, bei Entscheidungen und
Einstellungen höhere ethische Prinzipien walten lassen (z. B. Arlow, 1991; Ameen et
al., 1996; Larkin, 2000; Coate & Frey, 2000; Poorsolton et al., 1991; Ruegger & King,
1992; Simga-Mugan et al., 2005; Henle et al., 2005; Karande et al., 2002).117 Somit bildet diese Studie eine Bestätigung von vorangehenden Ergebnissen, wenn auch nicht
ethisches Verhalten im Allgemeinen, sondern die Einstellungen gegenüber Corporate
Social Responsibility erhoben wurde.
113
Signifikant auf 0.05-Niveau.
114
Signifikant auf 0.05-Niveau.
115
Signifikant auf 0.01-Niveau.
116
Signifikant auf 0.05-Niveau.
117
Singhapakdi et al. (1999) weist in einer amerikanischen Studie bei weiblichen Führungskräften höheren Idea-
lismus nach als bei den männlichen Berufskollegen.
190
5.9.2. Alter und Einstellungen zu CSR
Je älter die befragten Führungskräfte waren, desto eher waren sie der Meinung, dass
soziale und ökologische Belange bei Unternehmensentscheidungen eine Rolle spielen118. Aus dieser Korrelation lässt sich interpretieren, dass ältere Führungskräfte, die
schon einige Jahre als Manager in Unternehmen gearbeitet haben, eher die Relevanz
von ethischen Fragestellungen für die Entscheidungsfindung anerkennen. Der aufgezeigte Zusammenhang kann auch mit dem zunehmenden Trend zur CSR der letzten Jahrzehnte erklärt werden (z. B. Lougee & Wallace, 2008), wobei Personen, die
schon lange Führungspositionen innehaben, den erstarkenden Einfluss von sozialen
und ökologischen Belangen für Unternehmensentscheidungen eher wahrnehmen als
jüngere Manager, die mit diesem Trend im beruflichen Umfeld sozialisiert worden
sind. Diese Interpretation wird durch eine weitere signifikante Korrelation gestärkt:
Je älter die befragten Führungskräfte sind, desto weniger sind sie der Ansicht, dass
ethische Leitlinien in der Unternehmenspraxis nur eine untergeordnete Rolle spielen119. Der statistischen Auswertung zufolge steigt mit zunehmendem Alter die Anerkennung des Einflusses von CSR im geschäftlichen Alltag. Des Weiteren sind jüngere Führungskräfte eher der Ansicht, dass Corporate Social Responsibility oft nicht
mehr als ein Feigenblatt ist.120 Auch in dieser Statistik bestätigt sich der zuvor angedeutete Trend, dass die Skepsis gegenüber CSR bei jüngeren Führungskräften ausgeprägter ist als bei älteren Managern. Sehen jüngere Führungskräfte in CSR eher ein
Instrument für die Öffentlichkeitsarbeit oder gar zur Vertuschung und Ablenkung
von ethisch problematischen Bereichen, erachten ältere Manager CSR stärker für authentisches und wirksames Engagement.
Eine weitere signifikante Korrelation verdeutlicht den abnehmenden Relativismus
mit zunehmendem Alter: Je jünger die befragten Führungskräfte sind, desto eher
sind sie der Meinung, dass es Situationen gibt, in denen man ethische Fragen nicht
auf die Goldwaage legen kann121. Ältere Führungskräfte haben demnach eine idealistischere Sicht auf CSR und halten eine konsequente Verfolgung von ethischen
Grundsätzen für wichtig. Diese Sicht entspricht den zuvor aufgezeigten Korrelationen, wonach Führungskräfte den tatsächlichen Einfluss von CSR auf die Geschäfts-
118
Signifikant auf 0.05-Niveau.
119
Signifikant auf 0.05-Niveau.
120
Signifikant auf 0.01-Niveau.
121
Signifikant auf 0.05-Niveau.
191
praxis als grösser einschätzen als jüngere Manager. Diese Ergebnisse werden durch
eine Vielzahl von Autoren gestützt, (z. B. Borkowski & Ugras, 1998; Forte, 2004; Lopez et al., 2005; Kohlberg, 1981; Karande et al., 2002; Terpstra et al., 1993) die einen
Einfluss des Alters auf die moralische Entwicklung feststellen.122 So wurde in früheren Studien der Einfluss des Alters auf ethische Einstellungen überprüft und bestätigt.123
Für die in dieser Studie verwendeten Daten lassen sich ebenfalls signifikante Korrelationen finden, welche den Trend einer moralischen Erstarkung mit zunehmendem
Alter bestätigen.124 Je älter die befragten Manager sind, desto eher erkennen sie die
Relevanz von CSR an. Ebenso ist die Sicht auf die Unternehmensverantwortung von
mehr Idealismus geprägt als bei jüngeren Führungskräften, die CSR als weniger
wirksam oder nicht umsetzbar halten. Diese Ergebnisse stehen im Kontrast zur Studie von Cummings (2008), der positivere CSR-Einstellungen bei jüngeren Personen
vorfindet. Die unterschiedlichen Ergebnisse lassen sich auf den unterschiedlichen
Kulturraum – Cummings’ Studie stammt aus dem asiatischen Raum – oder die unterschiedlichen Altersspannen125 zurückführen.
5.9.3. Unternehmensgrösse und Einstellungen zu CSR
Die statistische Analyse ergibt, dass je grösser ein Unternehmen ist, in dem eine Führungskraft arbeitet, desto eher126 orientiert sich diese an der Steigerung des Shareholder-Values. In grossen, börsenkotierten Unternehmen herrscht bei Führungskräften
demnach eher die Einstellung vor, den Aktienwert des Unternehmens stärken zu
müssen. Allerdings heisst dies nicht, dass unbedingt eine kurzfristige Profitmaximie122
Basierend auf Kohlbergs “cognitive moral development theory” (1981) beobachten Karande et al. (2002), dass
die individuelle Wahrnehmung, Emotionen und Beurteilung während der individuellen moralischen Entwicklung sich verändern. Die Autoren argumentieren, dass Alter und ethisches Verhalten in Zusammenhang stehen.
Karande et al. (2002) zitieren Studien, die belegen, dass Menschen ethischer handeln, je älter sie werden (Terpstra
et al., 1993).
123
So fanden Lopez et al. (2005) in ihrer Studie mit Wirtschaftsstudenten eine signifikante Korrelation zwischen
dem Alter und den Einstellungen zu Betrug, Fälschung, Zwang und Bestechung. Je älter die Studenten waren,
desto eher lehnten diese unethisches Handeln ab.
124
Die Anerkennung der Relevanz von CSR muss nicht unbedingt aus einer moralischen Überlegung erfolgen,
sondern kann auch ökonomisch begründet sein.
125
Das Alter der Führungskräfte/Studenten aus Cummins´ Studie von 2008 reicht von unter 25 bis über 50, wäh-
rend in der vorliegenden Studie die jüngste Führungskraft 34 alt ist.
126
Signifikant auf 0.05-Niveau.
192
rung bei Führungskräften in grösseren Unternehmen im Vordergrund steht. Denn
eine weitere signifikante Korrelation zeigt, dass Führungskräfte in grösseren Unternehmen sich auch eine Ausrichtung an langfristigen Strategien wünschen127. Somit
sind Führungskräfte aus grossen Unternehmen jene, die den Shareholder-Value nicht
aus den Augen verlieren. Diese Ergebnisse bestätigen einen Einfluss der Unternehmensgrösse auf ethische Einstellungen und Entscheidungsfindung, wie er schon
mehrfach untersucht und signifikant nachgewiesen wurde (z. B. Murphy, Smith &
Daley, 1992; Barnett & Karson, 1989).128
5.9.4. Position und Einstellungen zu CSR
In einem ersten Schritt wurden Unterschiede zwischen Mitgliedern des Verwaltungsrates, inklusive Geschäftsführer, und den Mitgliedern des mittleren Managements untersucht. Die Auswertung des T-Tests129 ergab wenige, aber signifikante
Unterschiede.
Gemäss den statistischen Auswertungen sind Geschäftsführer mit der Gesamtverantwortung für ein Unternehmen stärker wachstums- und renditeorientiert als Mitglieder des mittleren Managements. So stimmen Mitglieder des Verwaltungsrates
signifikant häufiger130 der Aussage zu, dass ein optimales Unternehmen wächst und
eine überdurchschnittliche Rendite aufweist. Es sind denn auch die Führungskräfte
der zweiten und dritten Ebene, die der Meinung sind, dass ein Unternehmen auf
Renditesteigerung verzichten sollte, um Arbeitsplätze zu sichern131. Hierbei zeigt
sich, dass das mittlere Management weniger auf den Gewinn und die Rendite bedacht ist als die Top-Manager und sich eher für den Erhalt von Arbeitsplätzen aussprechen. Die Tendenz, dass mittlere Manager soziales und ökologisch verantwortungsvolles Wirtschaften eher gutheissen, bestätigt sich auch in der statistischen
Auswertung, wonach diese die Unternehmensstrategie stärker an Nachhaltigkeit
ausrichten möchten132 als ihre Vorgesetzten an der Unternehmensspitze. Ausserdem
127
Signifikant auf 0.05-Niveau.
128
So determinieren beispielsweise Murphy et al. (1992) die Grösse einer Organisation als einen von zwei Haupt-
indikatoren für ethisches (Fehl-) Verhalten.
129
Unterschiedliche Stichproben, ungleiche Varianz.
130
Signifikant auf 0.01-Niveau.
131
Signifikant auf 0.01-Niveau.
132
Signifikant auf 0.05-Niveau.
193
ist es auffällig, dass sich das mittlere Management mehr Handlungsspielraum
wünscht, um CSR-Massnahmen durchführen zu können133. Dieser Unterschied lässt
sich durch die bereits gewonnenen Erkenntnisse bestätigen, wonach mittlere Manager sich stärker für nachhaltiges Wirtschaften einsetzen und hierfür offenbar auch
mehr Handlungsspielraum benötigen. Zum anderen liegt es in der Natur der hierarchisch gegliederten Positionen, dass ein Top-Manager über mehr wahrgenommenen
Freiraum verfügt als ein Kadermitglied der zweiten oder dritten Ebene (Carpenter &
Golden, 1997).
Trotz oder vielleicht auch wegen dieses Wunsches nach mehr Einfluss zeigen weitere
statistische Auswertungen einen eher ernüchterten Blick der mittleren Manager auf
CSR. So kann festgestellt werden, dass Manager der zweiten und dritten Ebene der
Aussage „Ethische Leitlinien spielen in der Praxis der meisten Unternehmen nur eine
untergeordnete Rolle“ eher zustimmen als Mitglieder des Verwaltungsrates134. Unter
Einbezug der davor gewonnenen Erkenntnissen lässt sich dieser Unterschied so interpretieren, dass Mitglieder des mittleren Managements deutlich Verbesserungsbedarf in Sachen CSR erkennen, während die Spitzenmanager sich mit dem Status quo
zufriedengeben. Des Weiteren glauben mittlere Manager stärker, dass CSR oft nicht
aufrichtig gehandhabt wird. So stimmen Mitglieder des mittleren Managements viel
häufiger der Aussage zu, dass CSR oft nicht mehr als ein Feigenblatt darstellt, als
Mitglieder der Top-Riege.135
Die Position von Führungskräften wurde in verschiedenen Forschungsarbeiten bereits im Zusammenhang mit ethischen Einstellungen oder Entscheidungsfindungen
untersucht und hat gemäss der Mehrheit der Arbeiten nachweislich Einfluss136 (Forte,
2004; Barnett & Karson, 1989). Dies wird durch die vorliegende Forschungsarbeit
bestätigt.
133
Signifikant auf 0.05-Niveau.
134
Signifikant auf 0.05-Niveau.
135
Signifikant auf 0.01-Niveau.
136
Angelidis et al. (2004) fanden keinen Beleg dafür, dass die hierarchische Position in einem Unternehmen mit
der Einstellung zu CSR zusammenhängt. Einzig ein Unterschied zwischen Managern und Personen, die keine
Führungsposition innehatten, liess sich feststellen.
194
5.9.5. Religion und Einstellungen zu CSR
Religiosität wird von vielen Autoren als wichtiger Einfluss auf die Entscheidungsfindung beschrieben (Hunt & Vitell, 1993; Longnecker et al., 2004). Der Zusammenhang von Religion beziehungsweise Spiritualität auf ethische Einstellungen wurde –
mit divergierenden Ergebnissen – in einer Vielzahl von Studien bereits untersucht
(z. B. Graafland, Kaptein & Mazereeuw-van der Duijn Schouten, 2006; Conroy &
Emerson, 2004; Emerson, Tisha & Mckinney, 2010). Nur wenige Wissenschaftler haben jedoch den Einfluss von Religion oder Spiritualität auf CSR-Einstellungen untersucht.137 Für den mitteleuropäischen Kulturraum liefert die vorliegende Arbeit die
ersten Ergebnisse.
Um allfällige Zusammenhänge zu erörtern, wurden in dieser Untersuchung Korrelationen zwischen dem Item „Meine Haltung zur Arbeit ist auch von religiösen oder
spirituellen Leitideen geprägt“ und den im Fragebogen abgefragten EinstellungsItems gezogen.138 Die statistischen Ergebnisse zeigen dabei einige wenige, aber hochsignifikante Zusammenhänge. Es stellt sich heraus, dass der generelle Wunsch, mit
der eigenen Tätigkeit als Führungskraft einen Beitrag für die Entwicklung in Wirtschaft und Gesellschaft zu leisten, bei jenen Führungskräften besonders ausgeprägt
ist, die einen spirituelle oder religiösen Einfluss auf ihre Haltung zur Arbeit erkennen.139 Eine weitere hochsignifikante, positive Korrelation140 zu einer religiösen oder
spirituellen Haltung zur Arbeit lässt sich für das Einstellungs-Item „Ein optimales
Unternehmen setzt ethische Aspekte über materielle Gewinninteressen“ feststellen.
Mit der statistischen Analyse wird somit ein schwacher Zusammenhang zwischen
Religion beziehungsweise Spiritualität und CSR-Einstellung nachgewiesen. Hierbei
steht die Orientierung an Religion oder Spiritualität im Zusammenhang mit einem
breiten Verständnis für die soziale Verantwortung von Unternehmen. Die geringe
Anzahl an signifikanten Korrelationen lässt den Schluss zu, dass Religion oder Spiritualität generell keinen grossen Einfluss auf die Einstellung zu CSR hat. Diese Erkenntnis entspricht den Befunden von Nabil et al. (2008), die keinen signifikanten
Einfluss der Religiosität auf CSR-Einstellungen gefunden haben. Dieser Befund wird
137
Arbeiten von Nabil, Howard und Angelidis (2008) sowie Angelidis und Ibrahim (2011) untersuchen den Ein-
fluss von Religiosität auf CSR-Orientierung von Führungskräften (siehe auch Kapitel 2.3.5.).
138
Bivariate Korrelation, Pearson-Koeffizient, „two-tailed“-Signifikanz-Test.
139
Signifikant auf 0.01-Niveau.
140
Signifikant auf 0.01-Niveau.
195
von qualitativen und quantitativen Daten bestätigt, in denen nur eine Minderheit der
Führungskräfte einen solchen Einfluss bekunden.141
5.9.6. Zusammenfassung
Demografische Variablen wie Geschlecht und Alter sowie berufsspezifische Variablen wie Unternehmensgrösse und Position im Unternehmen haben nachweislich einen Einfluss auf die Einstellungen von Führungskräften zu CSR. Weibliche Führungskräfte weisen gegenüber ihren männlichen Berufskollegen eine stärkere Affinität zu bestimmten Elemente von CSR auf. So sprechen sie sich eher für das Berücksichtigen von ethischen Aspekten zulasten von Gewinninteressen aus, befürworten
stärker den Stakeholderansatz, setzen Arbeitsplatzerhaltung vor Renditeoptimierung
und kritisieren die Ausrichtung an Quartalszahlen stärker als männliche Manager. In
der Summe ist es lediglich ein Siebtel der Einstellungs-Items, die signifikante Unterschiede bezüglich des Geschlechts aufweisen. Eine Tendenz – der grösseren Sensibilität von weiblichen Führungskräften für ethische Fragen – ist dennoch gegeben und
wird von bisherigen Forschungsarbeiten ebenfalls gestützt. Die leicht idealistischere
Sichtweise von weiblichen Führungskräften auf CSR kann basierend auf Gilligans
(1982) Arbeit mit „the ethic of caring“ erklärt werden, wonach Frauen glauben, dass
Handeln, welches diametral zu anderen steht, vermeidbar ist, und deshalb
idealisistischere Einstellungen haben. Männer auf der anderen Seite tendieren dazu,
„independent, masterful, assertive, and instrumentally“ zu sein (Eagly & Wood,
1991, S. 309), und handeln deshalb in gewissen Situationen, um ihre Kompetenz zu
beweisen.
Das Alter von Führungskräften hat insbesondere einen Einfluss auf deren Wahrnehmung der Wirksamkeit von CSR. So sind ältere Führungskräfte eher der Auffassung, dass soziale und ökologische Belange bei Unternehmensentscheidungen Berücksichtigung finden und dass ethische Leitlinien in der Unternehmenspraxis eine
bedeutende Rolle spielen. Eine idealistische Einstellung zu CSR lässt sich denn auch
mit zunehmendem Alter feststellen, wobei ältere Führungskräfte das konsequente
Berücksichtigen von ethischen Fragen stärker befürworten als jüngere Berufskollegen. So ist denn auch die zynische Sicht, dass CSR oft nur der Image-Verbesserung
dient, eher bei jüngeren Führungskräften vorzufinden.
141
Siehe Kapitel 4.3.3.4.
196
Von der Unternehmensgrösse lassen sich nicht viele Rückschlüsse auf die Einstellung zu CSR schliessen. Korrelationen bestehen für die Orientierung am Shareholder-Value, wobei Führungskräfte grösserer Unternehmen eher das Interesse der Aktionäre verfolgen als Manager aus kleineren Unternehmen. Ebenso sind Führungskräfte aus grossen Unternehmen eher an einer langfristigen Strategie interessiert. Mit
Bezug auf die Position von Führungskräften in ihrem Unternehmen lässt sich eine
Tendenz feststellen, wonach Mitglieder des mittleren Managements grösseren Handlungsbedarf bezüglich CSR in ihrem Unternehmen erkennen und höheres Engagement für Massnahmen erkennen lassen. So sind es die Top-Manager, die sich stärker
für Wachstum und Rendite aussprechen als die Führungskräfte aus der zweiten
Ebene. Mittlere Manager stellen entsprechend den Erhalt von Arbeitsplätzen über
Renditesteigerung und befürworten eine stärkere Ausrichtung der Unternehmensstrategie an Nachhaltigkeit. Ausserdem erkennen mittlere Manager, dass ethische
Leitlinien eine noch zu geringe Rolle spielen und zu oft nur Image-Zwecken dienen.
Des Weiteren wünschen sie sich mehr Freiraum, um CSR mehr Gewicht zu verleihen.
5.10.
Zusammenfassung
Mit der in den Massenmedien öffentlich geführten Debatte über die soziale Verantwortung von Unternehmen, aber auch im Zuge ihrer Aus- und Weiterbildung sowie
in ihrem praktischen Alltag sind Führungskräfte mit dem Thema CSR in unterschiedlicher Intensität konfrontiert. Dabei ergibt sich bei der Erhebung der Einstellungen der Manager zu CSR – wie in mancher der aufgeführten Statistiken zu sehen
ist – ein heterogenes Bild, das jedoch durchaus einige klare Tendenzen aufweist. Aus
den Interviews wird deutlich, dass sich diese unterschiedlichen Einstellungen aus
den genannten Quellen speisen: aus der öffentlich als auch akademisch geführten
Debatte und vor allem aber aus der gelebten Praxis. In diesem Kapitel werden die
vorherrschenden Tendenzen zusammengefasst, ohne jedoch auch auf die Beschreibung der Ansichten der Minderheiten zu verzichten. Somit werden hier die Schlussfolgerungen der Ergebnisse aus den Kapiteln 4.1 bis 4.7 zu den Einstellungen der
Führungskräfte zu CSR erläutert.
Generell lässt sich unter Führungskräften ein Bedürfnis nach einer Auseinandersetzung mit ethischen Fragen und Gesichtspunkten ausmachen. Die Befragten sind
197
überwiegend der Ansicht, dass soziale und ökologische Belange bei Unternehmensentscheidungen bereits heute eine – oft jedoch untergeordnete – Rolle spielen, und
wünschen sich noch eine verstärkte Thematisierung, nicht selten in den eigenen Unternehmen, immer jedoch in der Wirtschaft generell. Dabei steht nicht alleine eine
gesellschaftliche Verantwortung im Vordergrund, sondern auch eine ökonomische
Erfolgsrechnung: Sozial verantwortungsvolles sowie umweltbewusstes Handeln
schliesst ökonomischen Erfolg, der letztendlich auch auf einer ökonomischen Verantwortung von Unternehmen beruht, nicht aus, sondern vermag diesen sogar zu
steigern. Diese durch eine Reihe von Autoren gestützte Ansicht herrscht bei den befragten Führungskräften vor. Gewinn und Rendite werden dabei als ein Resultat eines gesunden und wirtschaftlichen Unternehmens interpretiert, das allerdings nicht
auf Kosten von ethischen Gesichtspunkten erreicht werden sollte. Dies hat auch ganz
pragmatische Gründe: Die Manager verweisen auf die komplexen Zusammenhänge,
die ein gewinnträchtiges Unternehmen bedingen, diese gehen nach Ansicht vieler
über die reine Konzentration auf den Gewinn hinaus. Kurzfristige Gewinnmaximierung sieht manch ein Manager sogar als schädlich für sein Unternehmen an. Prominente Beispiele aus dem Unternehmensalltag bestätigen hierbei die Führungskräfte
in ihrer Überzeugung.
Vor eine Entscheidung zwischen ethischer Verantwortung und steigender Rendite
gestellt, entscheiden sich die Führungskräfte nach eigener Aussage überwiegend für
das Handeln nach ihren Wertüberzeugungen. Die Werte der Manager stimmen denn
auch mehrheitlich mit der Orientierung an langfristigen Perspektiven und der Berücksichtigung von betroffenen Anspruchsgruppen überein, was in den Augen der
Führungskräfte wiederum zu Rendite führt. Somit wird auch die Denkweise vieler
Führungskräfte offenbar: Zum einen ist es das Handeln nach den eigenen Werten
und ethischen Regeln, die zur sozialen Verantwortung motiviert. Zum anderen erkennen viele Manager in CSR auch einen Schlüssel zum wirtschaftlichen Erfolg.
Der von den Managern festgestellte CSR-Trend eröffnet als gesamtgesellschaftliches
Phänomen für Unternehmen neue Märkte und strategische Positionierungsmöglichkeiten. Auf der anderen Seite wird von vielen Führungskräften erkannt, dass
unethisches Verhalten von Kunden und weiteren Anspruchsgruppen bestraft wird,
weshalb CSR oft im Sinne der Risikominimierung als wirtschaftlich sinnvoll gilt. Vor
diesem Hintergrund wird gefordert, dass der Managementnachwuchs systematisch
auf den Umgang mit ethischen Fragen und Konflikten vorbereitet wird. Nach An198
sicht der Manager wird die Bedeutung von sozialen und ökologischen Belangen für
die Unternehmen und deren Führungskräfte in Zukunft weiter steigen. Für die Etablierung von CSR in Unternehmen stellt die Führungskraft eine wichtige Funktion
dar, in dem sie als Vorbild agiert, Leitlinien vorgibt, sich mit Mitarbeitenden austauscht und den Raum für die Entwicklung einer Kultur schafft. Die aktive Auseinandersetzung über eine Unternehmenskultur, im Sinne der gesellschaftlichen
Verantwortung, wünschen sich denn auch manche Manager, sofern eine solche Kultur noch nicht als vorhanden wahrgenommen wird. Leitlinien können dabei gemäss
einigen Führungskräften von Nutzen sein, jedoch nur wenn diese auch kompromisslos wahrgenommen und nicht nur pro forma erstellt werden. Sie werden entsprechend nur dort als sinnvoll erachtet, wo ein ethisch, ökologisch und sozial verantwortliches Handeln die Unternehmenspraxis handfest durchdringt.
Hier ist denn eines der Hauptargumente der Manager erkennbar, für die die Corporate Social Responsibility häufig nicht mehr als ein Feigenblatt darstellt. Diese kritischen Stimmen stellen nur selten fest, dass die Bemühungen tatsächlich auf einem
aufrichtigen, langfristigen Engagement fussen. Vielmehr weist in ihren Augen CSR
einen kurzfristigen, instrumentellen Charakter auf, indem sie etwa der Imageverbesserung dient.
Der instrumentelle Charakter von CSR wird von Führungskräften jedoch nicht generell kritisiert, zumal viele von ihnen selbst die Wirtschaftlichkeit von CSR im Sinne
einer Win-win- oder Double-Dividend-Auslegung anerkennen. Diese geht nach Meinung der Manager einher mit einer Orientierung an einer langfristigen und nachhaltigen Strategie, in der soziale und ökologische Belange durchaus ihre Berücksichtigung finden. Die Manager messen in grosser Mehrheit einer langfristigen Ausrichtung und nachhaltigen Wertsteigerung einen zentralen Wert bei. Kurzfristige Maximierungen und die Jagd nach ständig besseren Quartalsergebnissen werden wenig
geschätzt. Der Sinn in der Informationspflicht gegenüber den Eignern wird zwar erkannt und für kurzfristig aufgestellte Projekte gutgeheissen. Für eine langfristige
Entwicklung hingegen werden die Quartalsberichte mehrheitlich als ungeeignet und
kontraproduktiv bewertet.
Das optimale Unternehmen folgt in den Augen der Manager dem Ansatz des aufgeklärten Eigeninteresses – es berücksichtigt in seinen Zielsetzungen die Anforderungen relevanter Anspruchsgruppen wie der Kunden und Lieferanten und vor allem
199
der Mitarbeiter. All dies impliziert jedoch kein altruistisches Unternehmensbild. Der
materielle Erfolg steht durchaus im Zentrum einer optimalen Unternehmensausrichtung – nicht jedoch im Sinne einer rücksichtslosen, kurzfristigen Profitmaximierung,
sondern im Sinne eines Gewinnstrebens unter Nebenbedingungen. Der materielle
Erfolg des Unternehmens, Wachstum und Rendite, sind also zugleich Kernanliegen
eines jeden Unternehmens, Folge der Kooperation und Zustimmung relevanter Stakeholder und Voraussetzung für eine positive gesellschaftliche Wirkung der Organisation. Ein partnerschaftliches Verhältnis zu Kunden und Zulieferern ist dabei ein
wichtiger Bestandteil und Grundlage für ökonomischen Erfolg.
Die Anspruchsgruppe der Mitarbeiter stellt für das Verständnis von CSR der Manager eine entscheidende Rolle dar. Die Führungskräfte sprechen sich für eine offene,
transparente Führung und eine Beteiligung der Mitarbeiter am Unternehmenserfolg
aus. Auch hier ist die Einstellung zu diesem Bereich von CSR nicht nur ethisch motiviert: Durch die Berücksichtigung von Mitarbeiterinteressen erhoffen sich die Führungskräfte gesteigerte Mitarbeiterzufriedenheit, Motivation, Leistung und Attraktivität des Arbeitsplatzes.
In den Stakeholderbeziehungen wird allerdings auch ein gewisser Relativismus offenbar, der sich bei nicht wenigen Managern finden lässt. So sind sich viele Führungskräfte darin einig, dass durch wirtschaftliche Zwänge - oder wirtschaftliche
Rationalität oder Logik - gewisse Entscheidungen zum Nachteil von einer oder mehreren Anspruchsgruppen gefällt werden müssen. In solchen Situationen legen die
Führungskräfte wert auf wohlüberlegte Enscheidungen und entsprechende Kommunikation derselben. Es kann durchaus vorkommen, dass Führungskräfte nicht
nach ihren eigenen Werten handeln können, wenn ihre Handlungsfreiheit entsprechend eingeschränkt ist, sei dies durch die Organisationsstruktur, die Entscheidungsfindung oder wieder durch wirtschaftliche Zwänge.
So erkennt denn die Mehrheit der befragten Manager in CSR eine Wichtigkeit, empfindet zugleich eine hohe Eigenverantwortung für den Erfolg des Unternehmens. Sie
wünschen sich grosse Entscheidungs- und Handlungsspielräume, um das Unternehmen in eine erfolgreiche Zukunft lenken zu können. Führungskräfte wünschen
sich mehr Zeit für das Überdenken der strategischen Ausrichtung ihrer Unternehmen. Das Erörtern der langfristigen Unternehmensentwicklung wird im hektischen
Berufsalltag allzu oft an den Rand gedrängt. Dabei stellt die Strategieentwicklung
200
eine zentrale Führungsaufgabe dar. Die Ausrichtung der Unternehmensstrategie an
Kriterien der Nachhaltigkeit kann als ein Element der erwünschten Langfristigkeit
betrachtet werden. Auch den Mitarbeiterbeziehungen räumen die Führungskräfte
einen hohen Stellenwert ein: Für eine intensivere Auseinandersetzung mit der Unternehmenskultur oder das Fördern junger Talente wünschen sich die Manager mehr
Zeit. Auch die Personalführung wird dabei als besonders bedeutsame Führungsfunktion genannt. Die zunehmende Ausweitung des eigenen Handlungsspielraums
erfährt ebenfalls eine signifikante Zustimmung. Die Handlungsautonomie erachten
die Manager als ein wichtiges Gut, über das sie aber durchaus schon aktuell in hohem Masse verfügen. Die befragten Manager sprechen sich für Eigenverantwortung
aus und lehnen die Einführung verbindlicher Kodizes durch äussere Instanzen weitgehend ab.
Mehr Freiraum für gesellschaftliches und politisches Engagement wird von den Managern nur bedingt gewünscht. Vor die Wahl gestellt, legen die Befragten den
Schwerpunkt auf das Engagement im Berufsleben. Die eigene Vergütung halten die
Befragten weitgehend für angemessen – hier wird kein unmittelbarer Handlungsbedarf erkannt. Die Manager befürworten weitgehend solche Vergütungssysteme, die
den Verdienst am unternehmerischen Erfolg ausrichten.
Die Antworten machen deutlich, dass die öffentliche und akademische Diskussion
um die Verantwortung der Unternehmen Spuren in den Wahrnehmungen der Führungskräfte hinterlassen hat. Das optimale Unternehmen zeigt sich verantwortungsbewusst, es orientiert sich an langfristigen und nachhaltigen Zielen. Eine Fixierung
auf kurzfristige Gewinnmaximierungen steht dem entgegen. Insbesondere die Interessen der Mitarbeiter sollen Berücksichtigung finden – sie sollten etwa am Erfolg
des Unternehmens beteiligt werden. Auch weitere Stakeholder wie Kunden, Lieferanten oder die lokalen Gemeinschaften sollten jedoch nach Ansicht der Manager in
der Unternehmensführung beachtet und respektiert werden.
201
6. Verhältnis von Werten und Einstellungen
Welche Einstellungen zu Corporate Social Responsibility stehen mit welchen Werten
im Zusammenhang? In diesem Kapitel soll die Forschungsfrage beantwortet werden,
wie die persönlichen Werte, aus dem Privatleben als auch aus dem Beruf, im Verhältnis zu den CSR-Einstellungen der Führungskräfte stehen. Dabei wird auf die
quantitativen Daten der Befragung zurückgegriffen, um statistisch signifikante Aussagen machen zu können. Zusätzlich wurden die Befunde mit den Daten aus der
qualitativen Phase, den Interviews, abgeglichen und ergänzt.
Für die statistische Auswertung wurden die Korrelationen142 zwischen den einzelnen
Items zur Einstellung zu CSR und den einzelnen Werten in Beruf und Privatleben
berechnet143. Die Resultate werden in den folgenden Kapiteln erläutert, interpretiert
und zusammengefasst.
6.1.
Gewinnstreben und individuelle Werte
In diesem Kapitel werden die Korrelationen zwischen persönlichen Werten und den
CSR-Einstellungen der Führungskräfte bezüglich der Relevanz und Gewichtung von
unternehmerischem Gewinnstreben aufgezeigt. Spezifisch soll die Frage beantwortet
werden, welche Werte mit dem Bestreben der Gewinnmaximierung in welchem Zusammenhang stehen.
6.1.1. Konzentration auf Wirtschaftlichkeit
Wenn Führungskräfte der Aussage „The business of business is business“ (der Sinn
der Unternehmertätigkeit liegt darin, eine vernünftige Kapitalrendite zu erwirtschaften) zustimmen, so messen diese Führungskräfte bestimmten privaten und beruflichen Werten eine hohe Bedeutung zu. Mit der von neoliberalem Gedankengut geprägten Einstellung (Friedman, 1962) korrelieren die privaten Werte Vertrauen, Stärke und Ehrgeiz144 sowie die beruflichen Werte Pflichterfüllung und Vertrauen145.
142
Bivariate Korrelation; Pearson-Koeffizient; „two-tailed“-Signifikanz-Test.
143
Statistikprogramm SPSS, Version 18. Für die statistischen Analysen siehe Anhang 7, S. 324 ff.
144
Signifkant auf 0.05-Niveau.
202
Dies sind interessante Erkenntnisse: Zum einen belegen sie, dass die Konzentration
auf den wirtschaftlichen Erfolg eines Unternehmens, die mit einem eng gefassten
Verantwortungsverständnis gegenüber der Gesellschaft einhergeht (Quazi &
O´Brien, 2000), mit dem ökonomischen Wert Ehrgeiz und dem Machtwert Stärke in
Verbindung steht, beides Werte zudem, die von Agle (1999) als „self-interested“
klassifiziert werden. Somit sind Manager, die im Privatleben ökonomische Werte
und Machtwerte wertschätzen, jene Führungskräfte, die ein begrenztes unternehmerisches Verantwortungsverständnis und die Konzentration auf die Wirtschaftlichkeit,
beziehungsweise auf den Gewinn eines Unternehmens befürworten. Hinzu kommt
ein positiver Zusammenhang mit dem Wert Vertrauen, einem sozialen Wert. Dieser
Zusammenhang zeigt sich ebenfalls in den qualitativen Daten, welche eine auf Erfolg
und Wirtschaftlichkeit begrenzte Sichtweise nicht nur mit ökonomischen Werten und
Machtwerten in Zusammenhang bringt, sondern auch mit sozialen Werten: Entsprechend der statistischen Analyse wurde in den Gesprächen insbesondere der Wert
Vertrauen von den Führungskräften immer wieder als entscheidend für den ökonomischen Erfolg hervorgehoben. So gibt ein Manager zu Bedenken, dass es zwar gesetzliche Regelungen gibt, diese aber nur bis zu einem gewissen Grad als Absicherung dienen, zumal sie hohen formalen Aufwand benötigen. Der Wert Vertrauen
habe dadurch eine wichtige Funktion, der erfolgreiches Wirtschaften erst ermöglicht.146
6.1.2. Shareholder-Orientierung
Die Orientierung am Shareholder-Value, die von nicht wenigen Managern in den
Interviews kritisiert wird, erhält auch in der quantitativen Auswertung nicht viel
Zustimmung.147 Es zeigt sich allerdings, dass Führungskräfte, die dem EinstellungsItem „Mein Ziel ist es, vermehrt Shareholder zu stärken“ zustimmen, auch signifikant höher die privaten Werte Pflichterfüllung, Stärke und Erfolg148 gewichten. Diese
Zusammenhänge zeigen auf, dass insbesondere jene Manager eine Fixierung auf die
Steigerung des Aktienwertes aufweisen, die im Privatleben ökonomischen Werten
und Machtwerten grössere Bedeutung beimessen. Ähnlich verhält es sich mit den
145
Signifikant auf 0.01-Niveau.
146
Siehe auch Kapitel 4.2.
147
Siehe Kapitel 4.1.2.
148
Signifikant auf 0.01-Niveau.
203
Werten im Berufsleben. Hier lassen sich hochsignifikante positive Korrelationen zwischen der Shareholder-Value-Orientierung und den Werten Stärke und Erfolg149 sowie Ehrgeiz150 feststellen. Der Zusammenhang von Shareholder-Value-Orientierung
und ökonomischen Werten wird hier also noch deutlicher, insofern beide ökonomischen Werte mit dem Einstellungs-Item positiv korrelieren. Hinzu kommt die positive Korrelation mit dem Machtwert Stärke.
Diese Zusammenhänge sind ein starker Indikator dafür, dass das Gewinnstreben
und die Fixierung auf den Aktienkurs stark einhergehen mit der persönlichen Gewichtung von ökonomischen Werten, sowohl im Berufs- als auch im Privatleben.
6.1.3. Wachstumsorientierung
Renditemaximierung und überdurchschnittliche finanzielle Performance stossen bei
vielen Führungskräften auf Akzeptanz, stellen aber nicht den wichtigsten Faktor eines optimalen Unternehmens dar. Die statistischen Analysen ergeben, dass eine Bejahung des Primats von Wachstum und überdurchschnittlicher Rendite mit den privaten Werten Macht und Erfolg einhergehen, Werte also, denen wiederum generell
keine hohe Relevanz beigemessen wird. Demnach sind Führungskräfte, denen im
Privatleben der Machtwert Macht und der ökonomische Wert Erfolg wichtig sind, im
Beruf an einer überdurchschnittlichen Rendite interessiert. Diese Ergebnisse stellen
eine Bestätigung der vorangehenden Resultate151 dar, die Gewinnstreben und eine
Fixierung auf den Aktienwert stark mit ökonomischen Werten in Zusammenhang
stellen.
6.1.4. Zusammenfassung
Führungskräfte, für die Wirtschaftlichkeit und Rendite von herausragender Bedeutung sind, die sich vornehmlich am Gewinn und der Steigerung des ShareholderValues orientieren und demnach entsprechend der neoliberalen Tradition ein eher
„enges“ Verständnis von Unternehmensverantwortung aufweisen (Quazi & O’Brien,
149
Signifikant auf 0.01-Niveau.
150
Signifikant auf 0.05-Niveau.
151
Sie Kapitel 5.1.2.
204
2000, S. 36), für jene Führungskräfte sind vor allem ökonomische Werte und Machtwerte, im privaten als auch im beruflichen Umfeld, von Bedeutung.
Des Weiteren lassen sich auch Korrelationen zwischen Gewinnstreben und sozialen
Werten, insbesondere zum sozialen Wert Vertrauen im Berufs- und Privatleben, finden. Manager mit einem begrenzten Verantwortungsgefühl im unternehmerischen
Kontext sind demnach nicht Personen, die im Privatleben sozialen Werten keine Bedeutung beimessen. Im Gegenteil, für den sozialen Wert Vertrauen zeigt sich gar eine positive Korrelation.
Kein Zusammenhang, weder negativ noch positiv, lässt sich hingegen mit Humanitätswerten feststellen.152
Einstellungs-Items
Werte Privatleben
Vertrauen*, Stärke*,
Konzentration auf Wirtschaftlichkeit
Ehrgeiz*
Shareholder-Orientierung
Wachstumsorientierung
Werte Berufsleben
Pflichterfüllung**, Vertrauen**
Pflichterfüllung**, Stär- Stärke**, Erfolg**, Ehrke**, Erfolg**
geiz*
Macht*, Erfolg*
-
Tabelle 4: Korrelationen Gewinnmaximierung und individuelle Werte, * = signifikant auf
0.05-Niveau, ** = signifikant auf 0.01-Niveau, (n) = negative Korrelation
6.2.
Ethik, Gewinn und individuelle Werte
In diesem Kapitel wird die Abwägung von ethischen Fragen gegenüber Gewinninteressen im Zusammenhang mit persönlichen Werten aufgezeigt. Von Interesse ist,
welcher Typ Manager sich eher für die Wahrung ethischer Standards zulasten von
Gewinnsteigerungen ausspricht.
152
Ergänzend kann aufgeführt werden, dass im Allgemeinen die Bedeutung von Gewinnstreben von den befrag-
ten Führungskräften gering eingestuft wird (siehe Kapitel 4.1.1).
205
6.2.1. Ethische Interessen über Gewinninteressen
Die Einstellung von Managern, ethische Aspekte über Gewinninteressen zu stellen,
steht in positivem Zusammenhang mit den Werten Glück153 sowie Liebe, Weisheit
und Respekt154 im Privatleben. Das Einstellungs-Item „Ein optimales Unternehmen
setzt ethische Aspekte über materielle Gewinninteressen“ korreliert ausserdem signifikant positiv155 mit dem Wert Weisheit im Berufsleben.
In dieser Auswertung zeigt sich, dass jene Führungskräfte, die soziale Werte und
Humanitäts-Werte im Beruf und Privatleben als wichtig erachten, ethischen Aspekten den Vorrang vor reiner Gewinnmaximierung geben. Die Priorisierung von ethischer und sozial verantwortlicher Unternehmensführung über die Gewinnmaximierung erfolgt demnach vor allem von einem Typ Manager, der insbesondere im privaten, aber auch im beruflichen Bereich soziale und Humanitätswerte als wichtig empfindet.
6.2.2. Ethik und Rendite
Der Verzicht auf höhere Dividendenausschüttung, um damit verantwortliches Handeln zu gewährleisten, ist eine Einstellung, die mit verschiedenen Werten sowohl im
Privatleben als auch im Beruf korreliert. Interessanterweise lässt sich ein negativer
Zusammenhang mit den Werten Ehrgeiz und Erfolg im Privatleben feststellen156. Genauso korreliert das Item „Zugunsten ethisch verantwortlichen Handelns ist es angemessen, die Kapitalrendite oder Dividende zu schmälern“ negativ mit dem Wert
Ehrgeiz im Berufsleben.157
Somit stehen ökonomische Werte in negativem Zusammenhang mit der Einstellung,
dass ein Unternehmen auf Gewinn verzichten sollte, wenn dadurch ethisch verantwortliches Handeln gewährleistet werden kann. Umgekehrt heisst dies, dass Manager, die ökonomische Werte – sowohl im Privatleben als auch im Beruf – für wichtig
153
Signifikant auf 0.01-Niveau.
154
Signifikant auf 0.05-Niveau.
155
Signifikant auf 0.05-Niveau.
156
Signifikant auf 0.01-Niveau.
157
Signifikant auf 0.05-Niveau.
206
halten, nicht besonders daran interessiert sind, zugunsten von sozial verantwortlichem Handeln Kapitalrendite und Gewinn zu schmälern.158
Diese Korrelationen bestätigen das Bild, wonach vornehmlich ökonomisch orientierte Führungskräfte den Gewinn eines Unternehmens für wichtiger erachten als
ethisch verantwortliches Handeln. Einschränkend muss allerdings ergänzt werden,
dass dieser Zusammenhang nicht für alle ökonomischen Werte gilt. So sind sowohl
für den ökonomischen Wert Erfolg im Privatleben als auch für die ökonomischen
Werte Erfolg und Pflichterfüllung im Beruf keine Korrelationen festzustellen. Eine
der Haupterkenntnisse aus den Interviews wird weiterhin gestützt, wonach ein
Grossteil der Führungskräfte in verantwortlichem Handeln eine Stütze oder gar Bedingung für wirtschaftlichen Erfolg erkennt.159
6.2.3. Zusammenfassung
Aus den Statistiken lässt sich schliessen, dass Führungskräfte, die ethischen Fragen
gegenüber Gewinnorientierung den Vorzug geben, auffällig oft auch soziale und
Humanitätswerte, im Privatleben und im Beruf, für wichtig halten. Umgekehrt lässt
sich eine Tendenz feststellen, wonach Führungskräfte, je wichtiger sie gewisse – jedoch nicht alle – ökonomische Werte in Beruf und Privatleben halten, ökonomischen
Interessen gegenüber sozialen und ökologischen Belangen den Vorrang geben.
Einstellungs-Items
Ethik über Gewinninteressen
Ethik und Rendite
Werte Privatleben
Glück**, Liebe*,
Weisheit*, Respekt*
Ehrgeiz (n)**; Erfolg
(n)**
Werte Berufsleben
Weisheit*
Ehrgeiz (n)*
Tabelle 5: Korrelationen ethische Aspekte und Gewinninteressen und individuelle Werte,
* = signifikant auf 0.05-Niveau, ** = signifikant auf 0.01-Niveau, (n) = negative Korrelation
158
Dieser Befund bestätigt die Ergebnisse aus Kapitel 5.1.
159
Siehe Kapitel 4.9.
207
6.3.
Gewichtung ethischer Fragen und individuelle Werte
In diesem Kapitel soll die Gewichtung von ethischen Fragen im Zusammenhang mit
persönlichen Werten beleuchtet werden.
6.3.1. CSR bei Unternehmensentscheidungen
Führungskräfte, die CSR in der Unternehmenspraxis eine gewisse Bedeutung zuschreiben, halten auch die Werte Liebe und Weisheit im Privatleben für wichtig160.
Ausserdem findet sich eine positive Korrelation161 zwischen dem Item „Soziale und
ökologische Belange spielen eine wichtige Rolle bei Unternehmensentscheidungen“
und den privaten Werten Glück und Pflichterfüllung. Für berufliche Werte lassen
sich Korrelationen für die Werte Weisheit162 sowie Liebe und Macht163 finden. Somit
lässt sich zum einen ein Zusammenhang mit allen im Fragebogen aufgeführten Humanitätswerten feststellen, und zwar für das private wie auch das berufliche Umfeld.
Manager, die Humanitätswerte hochhalten, sind demnach auch jene, die den Einfluss
von CSR bei Unternehmensentscheidungen anerkennen. Des Weiteren besteht eine
Verbindung zwischen dem Einstellungs-Item und dem Machtwert Macht und dem
ökonomischen Wert Pflichterfüllung im Berufsleben. Dieser Zusammenhang zeigt
wiederum, dass die Bedeutung von CSR für Manager durchaus mit einem gewissen
Machtanspruch und Erfolgsstreben im Berufsleben einhergeht.
Führungskräfte, die im Beruf den Wert Macht für wichtig halten, sind auch jene, die
soziale und ökologische Belange bei der Entscheidungsfindung anerkennen. Die
Schlussfolgerung lautet deshalb: Eine Tendenz für Machtbewusstsein schliesst die
Berücksichtigung von sozialen und ökologischen Belangen nicht aus. Im Gegenteil,
es lässt sich ein positiver Zusammenhang feststellen. Ergänzend muss hier aufgeführt werden, dass dem Wert Macht im Beruf allgemein keine ausserordentliche Relevanz beigemessen wird.164
160
Signifikant auf 0.01-Niveau.
161
Signifikant auf 0.05-Niveau.
162
Signifikant auf 0.01-Niveau.
163
Signifikant auf 0.05-Niveau.
164
Siehe Kapitel 4.
208
6.3.2. Gewichtung ethischer Fragen
Das Item „Es gibt Situationen, in denen man ethische Fragen nicht auf die Goldwaage legen kann“ korreliert positiv mit dem privaten Wert Pflichterfüllung165. Der Zusammenhang zwischen der durch dieses Einstellungs-Item ausgedrückten, relativistischen Sichtweise auf CSR und dem Wert Pflichterfüllung lässt sich so interpretieren, dass die Pflichterfüllung eines Managers nicht mit der konsequenten Berücksichtigung von ethischen Fragen einhergehen muss. Dieser Befund wurde bereits in einigen Interviews ersichtlich: Den Auftrag an die Führungskräfte, ein Unternehmen
wirtschaftlich zu führen und Gewinn zu erwirtschaften, erachten manche Manager
als unvereinbar mit der konsequenten Berücksichtigung von ethischen Fragen. 166
Die relativistische Sichtweise auf CSR korreliert ebenfalls mit einigen Werten im Berufsleben. Dazu gehören Unabhängigkeit167 und – hochsignifikant – Erfolg168. Der
Zusammenhang zum Machtwert Unabhängigkeit zeigt, dass der Wunsch nach Unabhängigkeit im Beruf offenbar die konsequente Berücksichtigung von ethischen
Fragen erschwert. Dies lässt die Interpretation zu, dass sich Manager in ihrer Unabhängigkeit eingeschränkt sehen, wenn sie in jeder Situation ethische Fragen konsequent berücksichtigen sollen. Nicht überraschend ist die positive Korrelation zwischen dem Einstellungs-Item und dem ökonomischen Wert Erfolg im Berufsleben:
Jene Manager, denen im Beruf der Erfolg besonders wichtig ist, sind demnach überwiegend der Ansicht, dass man ethische Fragen in gewissen Situationen nicht berücksichtigen kann. Dieser Befund entspricht den Aussagen der qualitativen Interviews, in denen manche Manager die Sicht äusserten, dass in bestimmten Situationen
zulasten einer Gruppe oder Einzelpersonen entschieden werden muss, um das Wohl
und die Wirtschaftlichkeit eines Gesamtunternehmens gewährleisten zu können.169
6.3.3. Zusammenfassung
Zusammengefasst kann festgestellt werden, dass jene Führungskräfte, die soziale
und ökologische Belange bei Unternehmensentscheidungen anerkennen, überwie-
165
Signifikant auf 0.05-Niveau.
166
Siehe Kapitel 4.2.
167
Signifikant auf 0.05-Niveau.
168
Signifikant auf 0.01-Niveau.
169
Siehe Kapitel 4.5.
209
gend Humanitätswerte und soziale Werte im Privatleben wie auch im Berufsleben
für wichtig halten. Diese Erkenntnis bestätigt das Bild einer Führungskraft mit humanistischer Weltvorstellung und ausgeprägtem sozialen Verantwortungsgefühl.170
Hinzu kommt jedoch, dass mit steigender Relevanzbeimessung des Machtwertes
Macht oder des ökonomischen Wertes Pflichterfüllung die Anerkennung von sozialen und ökologischen Belangen steigt. Somit sind es nicht nur „other-regarding“Humanitätswerte, sondern auch „self-interested“-Werte, die im Zusammenhang mit
der Anerkennung von sozialen und ökologischen Belangen bei Unternehmensentscheidungen stehen.
Kein Zusammenhang – weder positiv noch negativ – findet sich hingegen für die
meisten ökonomischen Werte und die Anerkennung von ethischen Belangen. Somit
kann festgestellt werden, dass praktisch keine Verbindung zwischen der Dominanz
von ökonomischen Werten in einem persönlichen Wertesystem und der (Gering-)
Schätzung von CSR besteht. Ein ökonomischer Wert steht jedoch im Zusammenhang
mit der relativistischen Sicht auf Corporate Social Responsibility. So sind überaus
erfolgsorientierte Führungskräfte auch jene, die am ehesten der Ansicht sind, dass
ethische Fragen nicht in jeder Situation berücksichtigt werden können. Eine idealistische Sicht auf CSR steht demnach eher im Zusammenhang mit sozialen Werten und
Humanitätswerten, während eine relativistische Sicht mit ökonomischen Werten und
Machtwerten im Zusammenhang steht.171
Einstellungs-Items
Werte Privatleben
Werte Berufsleben
CSR bei
Unternehmensentscheidungen
Liebe**, Weisheit**,
Macht**, Glück*,
Pflichterfüllung*
Weisheit**, Liebe*
Gewichtung ethischer Fragen
Pflichterfüllung*
Unabhängigkeit*, Erfolg**
Tabelle 6: Korrelationen Gewichtung ethischer Fragen und individuelle Werte, * = signifikant
auf 0.05-Niveau, ** = signifikant auf 0.01-Niveau, (n) = negative Korrelation
170
171
Vergleiche Buß (2007).
Der Zusammenhang zwischen der eher relativistischen Einstellung gegenüber CSR und „self-interested“-
Werten wie Erfolg oder Unabhängigkeit wurde denn auch schon von früheren Forschungsarbeiten entdeckt.
Barnet et al. (1996) folgern in ihrer Studie, dass relativistische Individuen viel eher unethische Entscheidungen
rechtfertigen können.
210
6.4.
Nachhaltigkeit und individuelle Werte
In diesem Kapitel sind Zusammenhänge zwischen den Einstellungen von Managern
zu nachhaltigem Wirtschaften und deren persönlichen Werten von Interesse. Es soll
die Frage beantwortet werden, welches persönliche Werteprofil der Ausrichtung an
Nachhaltigkeit unterliegt.
6.4.1. Langfristige Unternehmensstrategien
Eine einzige positiv signifikante Korrelation172 lässt sich zwischen dem Wert Erfolg
im Berufsleben und dem Einstellungs-Item „Ich möchte vermehrt in Ruhe über langfristige Unternehmensstrategien nachdenken“ feststellen. Daraus lässt sich schliessen, dass mit gesteigerter Erfolgsausrichtung im persönlichen Wertesystem auch das
Interesse für langfristige Unternehmensstrategien steigt. Diese Erkenntnis spiegelt
Befunde aus den Interviews wider, wonach Führungskräfte in der Erstellung und
dem Befolgen von langfristigen Unternehmensstrategien ein erfolgversprechendes
Vorgehen erkennen.173 Es muss allerdings ergänzt werden, dass die Korrelation auf
niedrigem Niveau und nur mit einem von drei ökonomischen Werten besteht.
6.4.2. Ausrichtung an Nachhaltigkeit
Die Idee der nachhaltigen Unternehmensstrategie findet bei der Mehrheit der befragten Manager Anklang.174 Die statistische Auswertung ergibt, dass das EinstellungsItem „Ich möchte die Unternehmensstrategie stärker an Nachhaltig ausrichten“ in
positivem Zusammenhang mit dem Wert Respekt im Privatleben steht175. Manager,
die ihr Unternehmen an Nachhaltigkeit ausrichten und somit Ressourcen schonende
Praktiken und einen auf Langfristigkeit ausgelegten und respektvollen Umgang mit
verschiedenen Anspruchsgruppen befürworten, schreiben demnach dem Humanitätswert Respekt auch im privaten Umfeld ebenfalls grosse Bedeutung zu.
172
Signifikant auf 0.05-Niveau.
173
Siehe Kapitel 4.4.
174
Siehe Kapitel 4.4.2.
175
Signifikant auf 0.05-Niveau.
211
Eine weitere positive Korrelation lässt sich mit dem beruflichen Wert Erfolg feststellen176. Somit ist jenen Managern, die sich für eine langfristige und nachhaltige Strategie aussprechen, auch erfolgreiches Wirtschaften überaus wichtig. Daraus lässt sich
schliessen, dass sich die Orientierung an Nachhaltigkeit im Sinne eines verantwortungsvollen Wirtschaftens im mentalen Modell (Pedersen, 2008) der Führungskräfte
mit wirtschaftlich solidem Erfolg übereinstimmen. Diese Erkenntnis deckt sich mit
den Ergebnissen aus dem vorhergehenden Kapitel und enspricht weitgehend den
Resultaten aus den qualitativen Interviews, in denen sich die befragten Manager für
die langfristige Absicherung von Werten aussprechen, welche durch eine langfristige, vor allem aber auch nachhaltigen Strategie gesichert werden.177
6.4.3. Langfristige Perspektiven
Die Abneigung gegenüber kurzfristiger Gewinnoptimierung und die Befürwortung
der Entwicklung von langfristigen Perspektiven stehen im positiven Zusammenhang
mit einer Reihe von Werten aus Beruf und Privatleben. So lassen sich signifikante
Korrelationen zwischen dem Einstellungs-Item „Ein optimales Unternehmen denkt
nicht in Quartalsberichten, sondern entwickelt langfristige Perspektiven“ und den
privaten Werten Glück, Liebe178 sowie Weisheit und Respekt179 feststellen. Für berufliche Werthaltungen der Führungskräfte gibt es ebenfalls signifikante Korrelationen
zum Einstellungs-Item, dies für die Werte Respekt auf hohem Signifikanz-Niveau180
sowie auf niedrigem Signifikanz-Niveau für Liebe und Glück181. Die Verneinung von
kurzfristigem Profitdenken und der Orientierung an Quartalsberichten geht demnach einher sowohl mit Humanitätswerten als auch sozialen Werten, die stark altruistisch ausgerichtet sind. Manager, die diesen Werten im Beruflichen wie auch im
Privaten eine hohe Bedeutung zugestehen, sind somit gegen die Ausrichtung am
kurzfristig getakteten Kapitalmarkt und befürworten die Entwicklung von langfristigen Perspektiven.
176
Signifikant auf 0.05-Niveau.
177
Siehe Kapitel 4.4.
178
Signifikant auf 0.05-Niveau.
179
Signifikant auf 0.01-Niveau.
180
Signifikant auf 0.01-Niveau.
181
Signifikant auf 0.05-Niveau.
212
6.4.4. Zusammenfassung
In der Analyse der Statistiken zur langfristigen und nachhaltigen Strategieausrichtung eines Unternehmens, die ein wesentlicher Teil von Corporate Social
Responsibility darstellt (Crane et al., 2005), fällt auf, dass besonders Humanitätswerte und soziale Werte – sowohl im Beruf als auch im Privatleben – mit einer langfristigen Ausrichtung positiv korrelieren. Demnach sind es vor allem Manager mit einem
humanistischen Weltbild und sozialer Wertorientierung, die sich mit langfristigen
Strategien beschäftigen möchten. Hinzu kommt allerdings, dass wiederholt der ökonomische Wert Erfolg für diese Denkweise eine Rolle spielt. Dieser Umstand wird
durch die qualitativen Interviews bestätigt, in denen Führungskräfte die Wirtschaftlichkeit von Langfristigkeit und Nachhaltigkeit betonen.
Einstellungs-Items
Langfristige
Unternehmensstrategien
Ausrichtung an Nachhaltigkeit
Langfristige Perspektiven
Werte Privatleben
Werte Berufsleben
-
-
Respekt*
Glück*, Liebe*,
Weisheit**
Erfolg*
Respekt**, Liebe*, Glück*
Tabelle 7: Korrelationen Nachhaltigkeit und individuelle Werte, * = signifikant auf 0.05Niveau, ** = signifikant auf 0.01-Niveau, (n) = negative Korrelation
6.5.
Stakeholder-Orientierung und individuelle Werte
In diesem Kapitel werden die Korrelationen zwischen der für die CSR relevanten
Stakeholder-Orientierung und persönlichen Werten von Führungskräften aufgezeigt.
Im Sinne der Werte-Einstellung-Hierarchie (Homer & Kahle, 1988) soll dargelegt
werden, welches Werteprofil von Führungskräften mit der Zustimmung des Stakeholderansatzes einhergeht.
213
6.5.1. Partnerschaftliches Verhältnis
Die Bejahung des Stakeholderansatzes, wobei verschiedene Anspruchsgruppen als
Partner betrachtet werden, steht in Korrelation mit einer ganzen Reihe von Werten.
So lassen sich signifikante Zusammenhänge zwischen dem Einstellungs-Item „Ein
optimales Unternehmen versteht sich als Partner gegenüber Mitarbeitern, Kunden
und Zulieferern“ und den Werten Glück, Macht und Gerechtigkeit182 sowie den Werten Vertrauen, Stärke, Weisheit, Respekt und Erfolg183 im Privatleben feststellen.
Auffällig ist hierbei, mit wie vielen unterschiedlichen Werten die partnerschaftliche
Sichtweise korreliert. Zum einen sind es Humanitätswerte (Glück), soziale Werte
(Respekt, Gerechtigkeit, Vertrauen, Weisheit), aber auch ökonomische Werte (Erfolg)
und Machwerte (Macht). Es kann somit festgehalten werden, dass das Stakeholderverständnis als wichtiger Bestandteil von CSR nicht nur von jenen Managern anerkannt wird, die Humanitäts- oder soziale Werte hoch einstufen, sondern auch von
jenen, die sich mit ökonomischen Werten und Machtwerten im Privatleben stark
identifizieren.184
Für Werte im Beruf finden sich weitere positiv signifikante Korrelationen. So bestehen hoch signifikante Zusammenhänge zwischen dem Einstellungs-Item und den
Werten Gerechtigkeit, Weisheit, Liebe, Glück und Respekt185 sowie Vertrauen186. Im
Berufsleben sind es somit vor allem Humanitätswerte und soziale Werte, die mit der
Stakeholder-Sicht korrelieren.
6.5.2. Standortverpflichtung
Die Verpflichtung eines Unternehmens gegenüber seinen Standorten ist nicht zuletzt
auch wegen seiner Medienwirksamkeit ein viel diskutiertes Thema, zu dem viele
Manager in ambivalentes Verhältnis haben. Zum einen anerkennen Führungskräfte
die traditionell gewachsenen Standorte als gesellschaftliche Stützpfeiler, dank denen
die Unternehmen überhaupt existieren und die es zu erhalten gilt. Zum anderen
182
Signifikant auf 0.05-Niveau.
183
Signifikant auf 0.01-Niveau.
184
Da die Identifikation mit Machtwerten allgemein (und im Privatleben besonders) nicht sehr hoch ist, ist hier
eine starke Identifikation als relativ zu betrachten.
185
Signifikant auf 0.01-Niveau.
186
Signifikant auf 0.05-Niveau.
214
werden ökonomische Argumente vorgebracht, wonach in einer globalisierten Wirtschaft das Schliessen von Standorten nicht ausgeschlossen werden kann. 187
Die statistischen Analysen zeigen, dass zwischen dem Einstellungs-Item „Ein optimales Unternehmen fühlt sich seinem Standort/seinen Standorten verpflichtet und
handelt als gesellschaftlich verantwortlicher Akteur“ und den privaten Werten Gerechtigkeit188 sowie Glück, Weisheit und Macht189 positive Korrelationen bestehen.
Demnach sind Führungskräfte, die im Privatleben soziale Werte und Humanitätswerte für wichtig erachten, daran interessiert, ihre Unternehmen im Hinblick auf die
Gemeinschaften, in denen eine Firma geschichtlich und wirtschaftlich verankert ist,
sozial verantwortlich zu führen. Die Korrelation zum Wert Macht zeigt zudem, dass
soziales und verantwortliches Handeln auch mit Machtwerten in Verbindung steht.
Für den beruflichen Wertrahmen der Führungskräfte lassen sich positive Korrelationen zwischen dem Einstellungsitem und den Werten Glück190 und Respekt191 finden.
So sind es auch im beruflichen Umfeld Humanitätswerte, die im Zusammenhang mit
der Befürwortung der Standortverpflichtung korrelieren.
Zusammengefasst sind es vor allem Humanitätswerte – im privaten Wertekanon alle,
im beruflichen Kontext zwei –, die mit einem breiteren sozialen Verantwortungsgefühl zusammenhängen. Somit lässt sich schliessen, dass jene Manager, die Humanitätswerte verinnerlicht haben und für wichtig erachten, die Auffassung vertreten,
dass ein Unternehmen als gesellschaftlicher Akteur handeln muss und gegenüber
seinen Standorten eine Verpflichtung hat.
6.5.3. Arbeitsplatzsicherung
Ähnlich wie bei den Ergebnissen für die Frage, ob ethische Aspekte über Gewinninteressen gestellt werden sollen192, ergibt die statistische Analyse für das EinstellungsItem “Ein optimales Unternehmen verzichtet auf Renditesteigerungen, um Arbeitsplätze zu sichern“ Zusammenhänge mit sozialen Werten und Humanitätswerten.
187
Siehe Kapitel 4.5.2.
188
Signifikant auf 0.05-Niveau.
189
Signifikant auf 0.01-Niveau.
190
Signifikant auf 0.01-Niveau.
191
Signifikant auf 0.05-Niveau.
192
Siehe Kapitel 5.2.1.
215
Für die Werthaltung im privaten Rahmen lassen sich signifikante Korrelationen zu
den Werten Gerechtigkeit und Weisheit auf 0.05-Niveau feststellen, für die Werte
Liebe und Respekt gar auf 0.01-Niveau. Somit finden sich hier wiederum Belege dafür, dass soziale und Humanitätswerte im privaten Umfeld für jene Führungskräfte
wichtig sind, die auch im Geschäftsleben die soziale Verantwortung, ausgedrückt
durch Arbeitsplatzerhaltung, einer reinen Fokussierung auf den Gewinn vorziehen.
Im beruflichen Kontext weist das Einstellungs-Item mit den Werten Gerechtigkeit193
und Respekt194 signifikante Korrelationen auf. So zeigt sich hier wiederum, dass Manager, die soziale und Humanitäts-Werte (Ausdruck für Altruismus) im Berufsleben
für wichtig halten, auf Gewinn und Rendite zugunsten der Interessen der Mitarbeiter
verzichten würden.
6.5.4. Achtung von Mitarbeiterinteressen
Das Interesse ihrer Mitarbeiter ist vielen Führungskräfte ein Anliegen, das es zu berücksichtigen gilt.195 In der statischen Auswertung zeigt sich, dass das EinstellungsItem „Ein optimales Unternehmen achtet die Interessen seiner Mitarbeiter“ in positivem Zusammenhang mit dem Wert Vertrauen196 und Glück197 im Privatleben steht.
Im Berufsleben sind es die Werte Weisheit, Glück und Vertrauen198 sowie Respekt199,
die positiv mit dem Einstellungs-Item korrelieren. Diese statistischen Analysen legen
das Bild nahe, dass Manager, welche soziale und Humanitäts-Werte hoch bewerten,
auch ein genuines Interesse an den Anliegen ihrer Mitarbeiter haben. Dies gilt sowohl für die Werte im Privatleben als auch für jene im Beruf.
6.5.5. Mitarbeiterbeteiligung
Der Wunsch, sich mehr Zeit für seine Mitarbeiter nehmen zu können, korreliert positiv mit dem privaten Wert Pflichterfüllung200 und dem Wert Liebe im Berufsleben201.
193
Signifikant auf 0.01-Niveau.
194
Signifikant auf 0.05-Niveau.
195
Siehe Kapitel 4.5.3.
196
Signifikant auf 0.01-Niveau.
197
Signifikant auf 0.05-Niveau.
198
Signifikant auf 0.01-Niveau.
199
Signifikant auf 0.05-Niveau.
200
Signifikant auf 0.05-Niveau.
216
Somit ist für Manager, denen das Wohl der Mitarbeiter am Herzen liegt und die sich
dafür gerne mehr Zeit nehmen, im privaten Umfeld ein pflichtbewusstes Verhalten
wichtig. Die Korrelation zum sozialen Wert Liebe im Berufsleben lässt sich so interpretieren, dass Führungskräfte, die den altruistischen Wert im betrieblichen Umfeld
wertschätzen, ebenso ein grösseres Verantwortungsgefühl für ihre Mitarbeiter aufweisen. Dieses Bild entspricht den Befunden202, wonach Führungskräfte, für die die
Achtung von Mitarbeiterinteressen von Bedeutung ist, Humanitätswerte für wichtig
halten.
6.5.6. Zusammenfassung
Der Stakeholderansatz als Teil der Corporate Social Responsibility (Jamali, 2008) ist
eine Idee, die bei einer grossen Mehrheit der Führungskräfte Anklang findet.203 Auffallend häufig sind die positiven Korrelationen zwischen der Bejahung des
Stakeholderansatzes, der die Interessen verschiedener Anspruchsgruppen berücksichtigt, und Humanitätswerten beziehungsweise sozialen Werten. Demnach sind es
vor allem Führungskräfte mit einer humanistischen und sozialen Wertorientierung,
im Beruf wie auch im Privatleben, die sich dem Stakeholderansatz verschrieben haben.
201
Signifikant auf 0.05-Niveau.
202
Siehe Kapitel 5.5.4.
203
Siehe Kapitel 4.5.
217
Einstellungs-Items
Werte Privatleben
Werte Berufsleben
Partnerschaftliches Verhältnis
Glück*, Macht*, Gerechtigkeit*, Vertrauen**, Stärke**, Weisheit**, Respekt**, Erfolg**
Gerechtigkeit**, Weisheit**, Liebe**, Glück**,
Respekt**, Vertrauen*
Standortverpflichtung
Gerechtigkeit*,
Glück**, Weisheit**,
Macht**
Glück**, Respekt*
Arbeitsplatzsicherung
Gerechtigkeit*,
Weisheit*, Liebe**,
Respekt**
Gerechtigkeit**, Respekt*
Achtung von Mitarbeiterinteressen
Vertrauen**, Glück*
Mitarbeiterbeteiligung
Pflichterfüllung*
Weisheit**, Glück**,
Vertrauen**, Respekt*
Liebe*
Tabelle 8: Korrelationen Stakeholderorientierung und individuelle Werte, * = signifikant auf
0.05-Niveau, ** = signifikant auf 0.01-Niveau, (n) = negative Korrelation
Deutlich wird dies insbesondere, wenn man die Einstellungs-Items zur Achtung von
Mitarbeiterinteressen betrachtet. Hinzu kommen allerdings positive Korrelationen
mit Machtwerten und ökonomischen Werten, wenn diese auch deutlich weniger
stark vertreten sind als soziale und Humanitätswerte. Somit ist es ein Werte-Mix, der
jene Manager auszeichnet, die die Interessen von Anspruchsgruppen auch aus einer
ethischen Sichtweise heraus in ihre Entscheidungsfindung und Überlegungen einbeziehen. Dieser Werte-Mix hat einen klaren Schwerpunkt auf sozialen und Humanitätswerten, beinhaltet aber auch ökonomische Werte und Machtwerte.
6.6.
Kodizes, ethische Leitlinien und individuelle Werte
In diesem Kapitel werden die Korrelationen zwischen persönlichen Werten und den
Einstellungen von Managern zu CSR-Kodizes, -Leitlinien sowie Unternehmenskultur
analysiert und interpretiert.
218
6.6.1. Ethische Leitlinien
Die etwas ernüchterte Ansicht, dass ethische Leitlinien in der Alltagspraxis meist nur
eine untergeordnete Rolle spielen, korreliert mit zwei Werten. Zum einen lässt sich
zwischen dem Einstellungs-Item und dem privaten Wert Stärke ein signifikanter Zusammenhang feststellen204. Eine positive Korrelation findet sich auch für den Wert
Unabhängigkeit im Beruf.205 Somit ist die relativistische Sicht auf CSR, wonach ethische Leitlinien in der Unternehmenspraxis meist nur eine untergeordnete Rolle spielen, vor allem bei Managern verbreitet, für welche der Machtwert Stärke im Privatleben eine wichtige Rolle spielt.206
Mit Blick auf die zweite Korrelation kann festgestellt werden, dass mit steigender
Bedeutung des Wertes Unabhängigkeit im Beruf auch die Relevanzbeimessung für
ethische Leitlinien im Berufsalltag abnimmt. Dieser Zusammenhang lässt sich damit
interpretieren, dass ethische Leitlinien, oder Leitlinien generell, die Unabhängigkeit
und den Handlungsspielraum von Führungskräften einschränken (Puckett &
Vroman, 1973; Carpenter & Golden, 1997; Peteraf & Reed, 2007).
6.6.2. Notwendigkeit von Kodizes
Das Einstellungs-Item „Wir benötigen mehr Kodizes, die für alle Marktteilnehmer
verbindlich sind“ korreliert signifikant positiv mit den privaten Werten Gerechtigkeit, Pflichterfüllung und Respekt auf hohem Niveau207 und mit Stärke im Privatleben auf niedrigem Signifikanz-Niveau208.
Die Korrelation mit den Werten Respekt und Gerechtigkeit zeigt, dass der Wunsch
nach gerechten und verpflichtenden Spielregeln für alle Marktteilnehmer mit der
Wertschätzung von Humanitätswerten im Privatleben einhergeht, die Ausdruck eines ausgleichenden, fairen und respektvollen Umgangs und Verhaltens sind. Die
Korrelation mit dem Wert Stärke zeigt zudem, dass trotz der einschränkenden Wirkung, die von Kodizes ausgehen kann, diese von Führungskräften akzeptiert wer-
204
Signifikant auf 0.05-Niveau.
205
Signifikant auf 0.05-Niveau.
206
Der Machtwert Stärke wird von den Führungskräften allgemein (und im Privatleben insbesondere) nicht als
wichtig eingestuft (siehe Kapitel 4.1.1).
207
Signifikant auf 0.01-Niveau.
208
Signifikant auf 0.05-Niveau.
219
den, die sich privat durchaus mit Machtwerten identifizieren. Somit sind auch Manager, die privat Machtwerte für wichtig halten, durchaus bereit, sich an Leitlinien
zu orientieren oder sich ihnen unterzuordnen.209 Der Glaube an die Dringlichkeit von
mehr Kodizes korreliert ausserdem hochsignifikant210 mit dem Wert Respekt im Berufsleben. Auch hier ist die Verbindung zwischen dem Wunsch nach verpflichtenden
und leitenden – von vielen Führungskräften auch als einschränkend empfundenen
(Ibrahim, Angelidis & Tomic, 2009) – Regelungen mit dem sozialen Wert Respekt
erkennbar, der die Aufmerksamkeit und Berücksichtigung gegenüber anderen Personen oder Institutionen gebietet. Der Wert Respekt im Berufsleben wurde denn
auch in den Interviews von vielen Managern als Wert beschrieben, ohne den ein erfolgreiches Wirtschaften nicht möglich ist. Offenbar sind jene Führungskräfte, die
Respekt für wichtig halten, auch der Ansicht, dass zusätzlich zu respektvollem Umgang gewisse Leitlinien vorhanden sein sollten, um ein gerechtes, respektvolles und
damit auch funtionierendes Wirtschaften zu garantieren.
6.6.3. CSR als Feigenblatt
Der etwas zynische Blick auf Corporate Social Responsibility, wonach CSR vor allem
als Feigenblatt und Image-Instrument betrachtet wird, korreliert nur mit dem Wert
Stärke im Berufsleben Wert signifikant, dafür hochsignifikant.211 Dieses Ergebnis bestätigt den bereits aufgezeigten Befund212, wonach eine relativistische Sicht auf CSR,
gekennzeichnet durch die Aberkennung der Wirksamkeit und Bedeutung und von
CSR beziehungsweise von ethischen Richtlinien, mit der Relevanzbeimessung von
Machtwerten einhergeht.
6.6.4. Zusammenfassung
Leitlinien und Kodizes finden im Allgemeinen keine überragende Zustimmung
bei den befragten Führungskräften.213 Interessanterweise finden verpflichtende
209
Der Machtwert Stärke findet allgemein, im Privatleben aber insbesondere, keine grosse Wichtigkeit (siehe
Kapitel 4.1.1).
210
Signifikant auf 0.01-Niveau.
211
Signifikant auf 0.01-Niveau.
212
Siehe Kapitel 5.6.2.
213
Siehe Kapitel 4.6.
220
Regeln bezüglich sozialer und ökologischer Aspekte der Unternehmensverantwortung vor allem bei jenen Managern keine Akzeptanz, die die Machtwerte Stärke sowie Unabhängigkeit als wichtig einstufen.
Einstellungs-Items
Ethische Leitlinien
Werte Privatleben
-
Werte Berufsleben
-
Notwendigkeit von Kodizes
Gerechtigkeit**,
Pflichterfüllung**,
Respekt**, Stärke*
Respekt**
Feigenblatt CSR
-
-
Tabelle 9: Korrelationen Kodizes, ethische Leitlinien, Unternehmenskultur und individuelle
Werte, * = signifikant auf 0.05-Niveau, ** =signifikant auf 0.01-Niveau, (n) = negative Korrelation
Hingegen wachsen die Überzeugung von der Wirksamkeit von Leitlinien und die
Befürwortung der Einführung weiterer Kodizes mit steigender Relevanzbeimessung
der Humanitätswerte Respekt und Gerechtigkeit.
Somit halten Führungskräfte mit einem Werteverständnis, das sich durch Humanitätswerte, insbesondere Respekt und Gerechtigkeit – zwei nach Agle (1999) „otherregarding“ bezeichnete Werte –, auszeichnet, Kodizes für sinnvoll und begrüssen die
Einführung weiterer Leitlinien, die für alle Marktteilnehmer gültig sind.
6.7.
Implementierungen von CSR und individuelle Werte
In diesem Kapitel soll untersucht werden, welche persönlichen Werte den Einstellungen zur Implementierung von CSR-Massnahmen zu Grunde liegen.
6.7.1. Unternehmenskultur
Der Wunsch, sich vermehrt mit der Unternehmenskultur eines Unternehmens zu
beschäftigen, steht signifikant214 in positivem Zusammenhang mit dem Wert Pflicht-
214
Signifikant auf 0.05-Niveau.
221
erfüllung im Privatleben. Ebenso ist eine hochsignifikante Korrelation215 mit dem
Wert Erfolg im Berufsleben festzustellen.
Ähnlich wie bei der Frage zur Mitarbeiterbeteiligung216 zeigt sich hier eine Korrelation zwischen dem Wert Pflichterfüllung im Privatleben und der empfundenen Relevanz der Unternehmenskultur. Demnach sind Führungskräfte, die sich im Privatleben pflichtbewusst um ihr soziales Umfeld kümmern, interessiert daran, im Unternehmen eine intakte Unternehmenskultur zu haben.
Des Weiteren sind Manager, die beruflichen Erfolg als wichtig erachten, offensichtlich auch der Ansicht, dass sich das Investment in die Unternehmenskultur auf den
Erfolg auswirkt. Dies legt die signifikante Korrelation mit dem Wert Erfolg im Berufsleben nahe. Diese Sichtweise deckt sich mit der bereits in der Analyse der qualitativen Interviewdaten gemachten Erkenntnis, wonach viele Manager eine ethische
Unternehmenskultur als Faktor zum wirtschaftlichen Erfolg anerkennen.217
6.7.2. Ausbildung
Dass Nachwuchskräfte frühzeitig auf ethische Fragestellungen und Konfliktsituationen schon während ihrer Ausbildung vorbereitet werden sollen, trifft bei einer grossen Mehrheit der Führungskräfte auf Zustimmung.218 Das Einstellungs-Item „Der
Management-Nachwuchs sollte darauf vorbereitet werden, ethische Fragen zu berücksichtigen“ korreliert signifikant positiv mit den Werten Vertrauen, Glück und
Weisheit219 sowie Liebe220. Interessanterweise lässt sich eine signifikante, negative
Korrelation mit dem privaten Wert Ehrgeiz221 feststellen. Ein ähnliches Bild zeigt sich
für den Zusammenhang zwischen dem Einstellungs-Item und beruflichen Werten.
So bestehen signifikante positive Korrelationen zu den Werten Liebe222 sowie Glück
215
Signifikant auf 0.01-Niveau.
216
Siehe Kapitel 5.5.5.
217
Siehe Kapitel 4.7.1.
218
Siehe Kapitel 4.7.2.
219
Signifikant auf 0.01-Niveau.
220
Signifikant auf 0.05-Niveau.
221
Signifikant auf 0.05-Niveau.
222
Signifikant auf 0.01-Niveau.
222
und Vertrauen223. Wiederum ein negativer Zusammenhang ist mit dem Wert Ehrgeiz224 festzustellen.
Aus den statistischen Analysen lässt sich interpretieren, dass Manager, die Humanitätswerte als auch soziale Werte für wichtig halten, und zwar im Berufs- als auch im
Privatleben, sich dafür aussprechen, dass zukünftige Führungskräfte darauf vorbereitet werden sollten, sich mit ethischen Fragen auseinanderzusetzen. Der negative
Zusammenhang mit einem ökonomischen Wert legt die Interpretation nahe, dass auf
ökonomischen Erfolg ausgerichtete Führungskräfte die Integration von Ethik in die
Ausbildung nicht besonders befürworten. Hier muss jedoch einschränkend aufgeführt werden, dass ein negativer Zusammenhang nur mit einem von drei ökonomischen Werten besteht.
6.7.3. Zusammenfassung
Für die Implementierung von CSR in einem Unternehmen sind die Etablierung einer
entsprechenden Unternehmenskultur sowie eine frühzeitige Ausbildung und Sensibilisierung von Führungskräften entscheidend. Diese Annahme wird von den befragten Managern mehrheitlich geteilt.225 Die Relevanz der Unternehmenskultur wird
dabei insbesondere von jenen Führungskräften betont, die im privaten Umfeld sich
mit Pflichtbewusstsein engagieren und im beruflichen Umfeld den Erfolg suchen.
Für die Integration von ethischen Fragestellungen in die Ausbildung von Führungskräften sprechen sich vor allem jene Manager aus, die Humanitäts- als auch soziale
Werte für wichtig halten, und zwar im Berufs- als auch im Privatleben. Hingegen
existiert ein negativer Zusammenhang mit einem ökonomischen Wert. Dies bedeutet
auch, dass Managern, die eine frühzeitige und systematische Auseinandersetzung
des Führungskräfte-Nachwuchses mit dem Thema Ethik für wünschenswert halten,
ein ökonomischer Wert nicht besonders wichtig ist.
223
Signifikant auf 0.05-Niveau.
224
Signifikant auf 0.05-Niveau.
225
Siehe Kapitel 4.7.1 und 4.7.2.
223
Einstellungs-Items
Unternehmenskultur
Werte Privatleben
Pflichterfüllung*
Werte Berufsleben
Erfolg**
Ausbildung
Vertrauen**, Glück**,
Weisheit**, Liebe*,
Ehrgeiz (n)*
Liebe**, Vertrauen*,
Ehrgeiz (n)*
Tabelle 10: Korrelationen Implementierungen von CSR und individuelle Werte, * = signifikant auf 0.05-Niveau, ** = signifikant auf 0.01-Niveau, (n) = negative Korrelation
6.8.
Persönliches Engagement
In diesem Kapitel werden die Zusammenhänge zwischen persönlichen Werten und
den Einstellungen zum CSR-Engagement auf individueller Ebene erläutert.
6.8.1. Gesellschaftlicher Beitrag
Das Einstellungs-Item, das einen ganz persönlichen Wunsch von Führungskräften
ausdrückt, nämlich „Ich möchte mit meiner Tätigkeit einen Beitrag für die Entwicklung in Wirtschaft und Gesellschaft leisten“, steht in signifikantem Zusammenhang
mit unterschiedlichen Werten sowohl aus dem Beruf als auch aus dem Privatleben.
So steht der Wille, mit dem eigenen Tun einen Beitrag für die Gesellschaft zu leisten,
in hochsignifikantem Zusammenhang226 mit den privaten Werten Glück, Liebe und
Weisheit, aber auch Macht. Es kann somit festgehalten werden, dass eine starke Verbindung zwischen dem Verantwortungsgefühl gegenüber der Allgemeinheit und
Humanitätswerten im Privatleben als auch einem sozialen Wert besteht. Der nachweisbar starke Zusammenhang zum Wert Macht lässt darauf schliessen, dass Führungskräfte, denen Machtwerte im Privatleben wichtig sind, durchaus an der Verbesserung der sozialen Verhältnisse, aber auch an der Entwicklung der Wirtschaft
interessiert sind. Das eher auf Selbst-Interessen basierende Machtstreben und der
226
Signifikant auf 0.01-Niveau.
224
eher altruistische Gedanke der sozialen Verantwortung schliessen sich demnach
nicht unbedingt aus.227
Mit Blick auf die Werte im Berufsleben lässt sich feststellen, dass das EinstellungsItem ebenfalls hochsignifikant228 mit den Werten Weisheit und Liebe im Zusammenhang steht. Mit dem Wert Glück im Berufsleben korreliert der Wille, einen Beitrag
zur gesellschaftlichen Entwicklung zu leisten, auf dem 0.05-Niveau. Diese Auswertungen zeigen wiederum den Zusammenhang zwischen den Humanitätswerten und
sozialen Werten – im beruflichen Umfeld – und der sozialen Verantwortung, der
Führungskräfte mit ihrer Arbeit gerecht werden wollen, deutlich. Die mehrheitlich
altruistischen Werte – oder „other-regarding values“ (Agle, 1999) – stehen demnach
im Berufsleben auch mit einem altruistisch ausgerichteten Verantwortungsgefühl im
Zusammenhang, in dessen breitem Verständnis Manager mit ihrem persönlichen
Einsatz im Unternehmen einen nachhaltig positiven Einfluss auf die Gesellschaft und
Wirtschaft leisten wollen.
6.8.2. Gesellschaftliches Engagement
Gemäss der statistischen Auswertung geht der Wunsch nach verstärktem gesellschaftlichem oder politischem Engagement einher mit einer hohen Wertschätzung
für Respekt im Privatleben229 und mit Glück im Berufsleben230.
Es erstaunt nicht sonderlich, dass Respekt im Privatleben positiv einhergeht mit dem
persönlichen gesellschaftlichen Engagement der Führungskräfte. Demnach sind Manager, die im Privatleben den Humanitätswert hoch bewerten, auch eher bereit, mit
gesellschaftlichem Engagement etwas zur Gemeinschaft beizutragen. Diese Erkenntnis deckt sich mit der bereits aufgezeigten Korrelation aus dem vorhergehenden Kapitel, wonach der Wunsch, einen Beitrag zur gesellschaftlichen Entwicklung beizutragen, stark mit Humanitätswerten korreliert. Des Weiteren zeigt sich, dass mit
wachsender Relevanzbeimessung des Wertes Glück im Berufsleben das Bestreben
nach persönlichem Engagement in der Gemeinschaft steigt. Daraus kann interpretiert
227
Einschränkend muss ergänzt werden, dass dieser Zusammenhang nur mit einem von drei Machtwerten be-
steht.
228
Signifikant auf 0.01-Niveau.
229
Signifikant auf 0.01-Niveau.
230
Signifikant auf 0.05-Niveau.
225
werden, dass sich Führungskräfte unter anderem aus dem gesellschaftlichen Engagement ein glückliches Berufsleben erhoffen. Diese Interpretation wird durch die
qualitativen Interviews bestätigt, wonach einige Führungskräfte ihr soziales Engagement neben altruistischen Beweggründen mit Sinnstiftung und höherer Zufriedenheit im Beruf begründen.231
6.8.3. Vergütung
Nicht viele Führungskräfte stimmen der Aussage zu, dass sie sich eine höhere Entlöhnung wünschen.232 Es kann aber festgestellt werden, dass das Einstellungs-Item
„Ich wünsche mir eine angemessene Erhöhung meiner Vergütung“ positiv im Zusammenhang steht mit den Werten Stärke und Erfolg im Privatleben233. Ebenso zeigt
sich eine hochsignifikante234 positive Korrelation zwischen dem Wunsch nach mehr
Vergütung und den beruflichen Werten Stärke und Macht sowie eine Korrelation auf
niedrigem Niveau mit dem Wert Unabhängigkeit.235 Die Korrelationen zeigen, dass
der Wunsch nach erhöhter materieller Kompensation mit einem ökonomischen Wert
im Privatleben (Erfolg) und allen in der Umfrage vorkommenden Machtwerten, sowohl in Privatleben als auch im Beruf, einhergeht. Die finanzielle Ausrichtung im
Beruf steht somit in direktem Zusammenhang mit einer ökonomischen Denkweise
und einem Bedürfnis nach Macht.
6.8.4. Zusammenfassung
Persönliches Engagement findet bei den befragten Führungskräften vor allem dann
Anklang, wenn der Beitrag an die gesellschaftliche und wirtschaftliche Entwicklung
aus der beruflichen Position heraus stattfinden kann. Für weiteres freiwilliges Engagement sind Manager oft nicht sehr aufgeschlossen. Die statistischen Analysen der
Einstellungs-Items zum gesellschaftlichen Engagement zeigen, dass der Wille, persönlich zur gesellschaftlichen Entwicklung etwas beizutragen, vor allem bei jenen
Führungskräften vorhanden ist, die soziale Werte und Humanitätswerte in Beruf
231
Siehe Kapitel 5.8.1.
232
Siehe Kapitel 4.8.3.
233
Signifikant auf 0.05-Niveau.
234
Signifikant auf 0.01-Niveau.
235
Signifikant auf 0.05-Niveau.
226
und Privatleben für wichtig halten. Jedoch wird auch hier der Werte-Mix durch den
Wert Macht ergänzt. Freiwilliges Engagement findet bei Führungskräften keine grosse Akzeptanz. Wenn dies dennoch der Fall ist, dann vornehmlich bei Managern, die
soziale und Humanitätswerte als wichtig einstufen. Eine höhere Vergütung indes ist
vor allem für jene Manager ein Wunsch, für die im privaten und beruflichen Umfeld
die ökonomischen und Machtwerte von Bedeutung sind.
Einstellungs-Items
Gesellschaftlicher Beitrag
Gesellschaftliches Engagement
Vergütung
Werte Privatleben
Glück**, Liebe**,
Weisheit**, Macht**
Respekt**
Stärke*, Erfolg*
Werte Berufsleben
Weisheit**, Liebe**,
Glück*
Glück*
Stärke**, Macht**
Tabelle 11: Korrelationen Vergütung und individuelle Werte, * = signifikant auf 0.05-Niveau,
** = signifikant auf 0.01-Niveau, (n) = negative Korrelation
6.9.
Zusammenfassung
Die statistischen Korrelationsanalysen ergaben eine Reihe von signifikanten Zusammenhängen, die die Verbindung von Wertevorstellungen von Managern und deren
Einstellungen bezüglich Corporate Social Responsibility aufzeigen. Generell lässt
sich feststellen, dass ein auf Wirtschaftlichkeit und Gewinn bestrebtes mentales Modell (Pedersen, 2008), und somit ein enges Verantwortungsbewusstsein (Quazi &
O´Brien, 2000), vor allem mit einem persönlichen Werteverständnis verbunden ist, in
dem ökonomische Werte und Machtwerte stark ausgeprägt sind. Auf der anderen
Seite steht ein breites Verantwortungsverständnis vor allem mit Humanitätswerten
und sozialen Werten in Verbindung.
Ausgehend von der Werte-Einstellungshierarchie (Homer & Kahle, 1988) wird eine
auf Wirtschaftlichkeit fokussierte und gewinnorientierte Denkweise (Friedman, 1973)
vornehmlich von ökonomischen und Machtwerten, in Beruf und Privatleben, unterstützt. Der Verzicht auf Renditen zugunsten von ethischen Aspekten hingegen korreliert negativ mit ökonomischen Werten, stark positiv hingegen mit sozialen Werten
und Humanitätswerten. So steht auch die Anerkennung der Wirksamkeit von CSR
227
vor allem mit Humanitätswerten in Verbindung. Eine relativistische Sicht, wonach
ethische Aspekte nicht immer berücksichtigt werden können, korreliert hingegen mit
dem ökonomischen Wert Erfolg.
Nachhaltige Strategien und eine langfristige Orientierung, die Ressourcen schonen
und Interessen von Anspruchsgruppen berücksichtigen, stehen vor allem mit sozialen und Humanitätswerten in Verbindung. Ebenso ist die Ausrichtung am
Stakeholderansatz eine Einstellung, die mehrheitlich mit sozialen Werten und Humanitätswerten zusammenhängt, insbesondere in Bezug auf die Anspruchsgruppe
der Mitarbeiter. Die durch Unternehmenskultur und Sensibilisierung von Führungskräften ermöglichte Implementierung von CSR basiert fast ausschliesslich auf sozialen Werten und Humanitätswerten und korreliert negativ mit einem ökonomischen
Wert. Auf gleicher Wertebasis beruht die Befürwortung der Leistung eines gesellschaftlichen Beitrags und persönlichen Engagements. Das Anliegen der Erhöhung
der Vergütung hingegen steht in positivem Zusammenhang mit ökonomischen Werten und Machtwerten. Diese Tendenzen sind starke Belege dafür, dass jene Führungskräfte sich für ein breites Verantwortungsverständnis aussprechen, bei denen
Humanitätswerte und soziale Werte im Wertegerüst stark verankert sind, sowohl im
Privatleben als auch im Beruf. Umgekehrt ist die Befürwortung eines engen Verantwortungsverständnisses verbunden mit einer hohen Relevanzbeimessung von ökonomischen Werten und Machtwerten.
Bei detaillierter Betrachtung ergibt sich ein etwas differenzierteres Bild, wonach gewisse ökonomische Werte und Machtwerte durchaus einem breiten Verantwortungsverständnis unterliegen. Auf der anderen Seite untermauern soziale Werte ein
auf Wirtschaftlichkeit fixiertes Verantwortungsverständnis.
So findet sich der ökonomische Wert Erfolg auffällig oft in Verbindung mit einem
breiten Verantwortungsverständnis: Erfolg liegt den Einstellungen zugrunde, dass
ein optimales Unternehmen an Nachhaltigkeit ausgerichtet werden soll, dass eine
entsprechende Unternehmenskultur etabliert werden soll und dass ein optimales
Unternehmen ein partnerschaftliches Verhältnis zu seinen Anspruchsgruppen pflegt.
Umgekehrt ist es vor allem der soziale Wert Vertrauen, der mit einem engeren Verantwortungsverständnis in Verbindung steht: Vertrauen liegt der Einstellung zugrunde, dass sich ein Unternehmen vor allem ums Geschäft zu kümmern habe.
228
Diese Befunde sind interessant und bestätigen Ergebnisse aus den Interviews mit
Führungskräften, wonach verantwortliches Handeln und Wirtschaftlichkeit beziehungsweise Erfolg sich nicht ausschliessen müssen, vielmehr sich sogar bedingen
können. Der soziale Wert Vertrauen wird ebenfalls in den Interviews als Wert beschrieben, der nicht nur für die Verantwortung eines Unternehmens von Bedeutung
ist, sondern zentrale Funktion für die Erfolgausrichtung eines Unternehmens einnimmt.
229
7. Fazit und Schlussfolgerungen
Das Ziel der vorliegenden Arbeit war es, die Wertehierarchien von Führungskräften,
in Beruf und Privatleben, sowie die Einstellungen zu CSR zu erheben und ihren Zusammenhang zu untersuchen. In den folgenden Kapiteln werden die Ergebnisse zusammengefasst, interpretiert und Schlussfolgerungen für die Management-Praxis
sowie die weitere Forschung gezogen.
7.1.
Relevanzbeimessung von Werten
Führungskräfte weisen in beruflichen und privaten Situationen signifikant unterschiedliche Werthierarchien auf, das zeigt die statistische Analyse. Im Privatleben
werden insbesondere jene Werte für wichtig gehalten und auch mehrheitlich mit
höchster Wichtigkeit bewertet, die Humanitätswerte und soziale Werte verkörpern.
Ökonomische Werte und Machtwerte hingegen sind für viele Führungskräfte von
geringer Bedeutung und erhalten im Privatleben selten maximale Relevanz. Diese
Ergebnisse decken sich mit der früheren, vergleichbaren Untersuchung von Buß aus
dem gleichen Kulturraum, in der Manager Humanitätswerte hoch einstufen und
ökonomische Werte wie Leistungsorientierung oder Pflichterfüllung gering bewerten
(Buß, 2007). Im Berufsleben ist die Relevanz der Werte von einer Mischung aus
Humanitätswerten, sozialen und ökonomischen Werten bestimmt. Die Suche nach
Glück und Liebe ist hingegen im Berufsleben nicht ausgeprägt und hat für die Verrichtung der beruflichen Tätigkeit keine grosse Bedeutung.
Die signifikanten Unterschiede der individuellen Relevanzbeimessung von Werten
können darauf zurückgeführt werden, dass der Beruf mehrheitlich eine pragmatische Wertorientierung verlangt (England, 1978; Watson & Ryan, 1979; Watson &
Simpson, 1978; Whitely & England, 1980), während traditionelle soziale Situationen,
wie beispielsweise im Familienumfeld, typischerweise Humanitätswerte und soziale
Werte in Anspruch nehmen (Feather, 1984). Diese Interpretation, die durch die Theorie des sozialen Lernens gestützt wird236, trifft insbesondere auf die Ergebnisse der
236
Gemäss der Theorie des sozialen Lernens passen sich das Verhalten und die Leistung von Individuen an die
Situationen an, in welchen sich eine Person befindet (z. B. Rotter, 1954; Mischel, 1968). Da das Verhalten von
individuellen Werten gesteuert wird (McClelland, 1985; Rokeach, 1968), ist anzunehmen, dass in zwei verschiedenen Situationen, wie Beruf und Privatleben, verschiedene Verhaltensweisen auf unterschiedlicher Gewichtung
230
quantitativen Untersuchung zu, die zeigt, dass sich im Berufsleben vor allem jene
Werte als bedeutsam erweisen, die auf eine Leistungsorientierung, gestützt auf Erfolgs- und Machtwerte, schliessen lassen. Umgekehrt spielen im Privatleben jene
Werte eine grössere Rolle, die eine soziale Orientierung symbolisieren.
Privatleben
Humanitätswerte
Berufsleben
Glück
Gerechtigkeit
Respekt
Soziale Werte
Liebe
Weisheit
Vertrauen
Machtwerte
Unabhängigkeit
Stärke
Ökonomische Werte
Macht
Pflichterfüllung
Ehrgeiz
Erfolg
4
3
2
1
1
2
3
4
Abbildung 45: Wertegewichtung Privatleben und Beruf, Unterschiede bei der Relevanzbeimessung auf einer Skala von von 1 = gar nicht wichtig bis 10 = sehr wichtig
Mit Blick auf das Geschlecht zeigen sich keine starken Unterschiede, wobei weibliche
Führungskräfte Humanitätswerte generell leicht höher bewerten, und zwar im Be-
von Werten beruhen (Chusmir & Parker, 1991). Eine Untersuchung, in denen Frauen in zwei verschiedenen Situationen analysiert werden, zeigt, dass Hausfrauen und weibliche Führungskräfte signifikante Unterschiede in
ihren Wertvorstellungen aufweisen (Pirnot & Dustin, 1986).
231
rufs- und im Privatleben. Diese Unterschiede können jeweils ein Vorteil für bestimmte organisationale Rollen sein. So sind beispielsweise „feministische Werte“ bei
„transformational“ Leadership-Prozessen von Vorteil, während „männliche Werte“
bei „transactional“ Leadership-Prozessen gefragt sind (Hare, Koenigs & Hare, 1997;
Jamaludin et al., 2011) – beides Prozesse, die bei der Implementierung von CSR eine
bedeutende Rolle spielen können.237 Die geringe Ausprägung der Unterschiede deutet allerdings auf die Tatsache hin, dass Werteunterschiede von Führungskräften bezüglich des Geschlechts gering sind und die stereotype Rollenzuordnung nach Geschlecht der komplexen, empirischen Realität nicht gerecht wird, wie aktuelle Studien belegen (Stackman, Connor & Becker, 2006; Frietze et al., 2006).238 Die geringen
Wertunterschiede zwischen den Geschlechtern können zudem auf den ähnlichen
Ausbildungsweg und die gleiche Berufswahl der Führungskräfte zurückgeführt
werden, da die Karrierewahl von bestimmten individuellen Werten bestimmt wird
(Lefkowitz, 1994; Moss & Frieze, 1993; Tan, 1998).239
Einige wenige signifikante Unterschiede lassen sich mit Bezug auf das Alter feststellen, wobei im Beruf und Privatleben unterschiedliche Werte an Relevanz gewinnen.
Dies kann als Beleg dafür gedeutet werden, dass sich die Werthaltungen von Führungskräften im Beruf und Privatleben unterschiedlich entwickeln (Piner & Kahle,
1984) beziehungsweise sich in verschiedenen Epochen unterschiedliche Werte verfestigen (Schwartz, 1992). Mit Bezug auf die hierarchische Position lassen sich nur wenige Unterschiede finden, die keine klaren Rückschlüsse zulassen. Religiöse oder
spirituelle Haltungen zur Arbeit hingegen zeigen deutliche Zusammenhänge mit
einer höheren Bewertung von sozialen Werten und Humanitätswerten sowie der geringeren Bewertung von ökonomischen Werten und Machtwerten in Beruf und Privatleben. Einer spirituellen oder religiösen Orientierung im Beruf liegt demnach eine
stark soziale und humanistisch geprägte Wertorientierung zugrunde.
237
„Transactional leadership“ basiert auf der Belohnung von Angestellten, wenn eine gute Leistung erbracht
wird, sowie auf der „Bestrafung“ bei schlechter Leistung. „Transformationl leadership“ hingegen hat zum Ziel,
die Motivation von Mitarbeitern zu erhöhen um damit bessere Leistung, Commitment und Vertrauen in eine
Organisation zu gewinnen (Bass, 1985).
238
Stackman, Connor und Becker (2006) weisen in ihrer Studie Wertunterschiede von Führungskräften hinsicht-
lich Sektoren, jedoch nicht aufgrund des Geschlechts nach.
239
Lefkowitz (1994) vertritt die These, dass sich nach der Berufswahl die Werte zwischen den Geschlechtern in
derselben Berufsumgebung angleichen.
232
Die qualitative Untersuchung macht den Wunsch der Führungskräfte nach Werteauthentizität deutlich. Viele Manager streben eine Haltung an, in beiden Lebensbereichen nach den gleichen Werten zu handeln, ohne Unterschiede zu machen. Dies
kann darauf zurückgeführt werden, dass Führungskräfte eine hohe emotionale und
zeitliche Zuwendung zu ihrem Beruf aufweisen. Eine entsprechend hohe Identifikation mit ihrem Beruf und die geringe Trennung zwischen Beruflichem und Privatem
verstärkt den Wunsch nach einer Werte-Einheit zwischen den beiden Bereichen. Die
statistisch belegbaren Unterschiede kollidieren allerdings mit dem in den Interviews
geäusserten Bestreben nach Werteauthentizität, wobei sich die Führungskräfte dieses
Widerspruchs grösstenteils bewusst sind. Die Interviews lassen immer wieder Differenzen in den privaten und beruflichen Wertehierarchien der Führungskräfte erkennen. Wenige Manager gestehen gar explizit die Unvereinbarkeit von Beruf und Privatleben ein. Für sie haben die Wertevorstellungen von Privat- und Berufsleben lediglich Schnittmengen, wobei teilweise gar zwischen einem beruflichen und einem
privaten Gewissen unterschieden wird.
7.2.
Konflikte
Gemäss Chusmir und Parker (1991) verlangt die pragmatische Orientierung im Beruf
ein gewisses Mass an Objektivität, während die soziale Orientierung, im Privatleben
vorherrschend, durch Subjektivität geprägt ist. Wenn nun Individuen in beiden Bereichen konsistent handeln möchten, ein Wunsch, den die Führungskräfte in den Interviews oft äussern, können sich diese in Situationen wiederfinden, die mit ihren
Werten inkonsistent sind, was zu Konflikten führen kann. Ethische Konflikte erleben
praktisch alle befragten Führungskräfte (in unterschiedlicher Intensität) und werden
von einer Vielzahl der Manager als unausweichlicher Bestandteil des Berufs angesehen. So beschreiben sich denn die meisten Führungskräfte im Umgang mit ethischen
Konflikten als souverän und äussern mehrheitlich einen geringen Anteil an erfahrenen Belastungen. Wie auch andere Studien zeigen, entstehen Konflikte vornehmlich
da, wo die eigenen Wertvorstellungen mit den Pflichten der beruflichen Rolle inkongruent sind (z. B. Vitell, Dickerson & Festervand, 2000; Andrews, 1989; Finn et al.,
1988; Fisher al., 2001; Frankel, 1989; Gaumnitz & Lere, 2002; Higgs-Kleyn &
Kapelianis, 1999; Jamal & Bowie, 1995; Neale, 1996). Insbesondere im Zusammenhang mit Personalfragen sehen sich die Führungskräfte mit ethischen Konflikten
233
konfrontiert. Betriebswirtschaftlicher Ergebnisdruck kann durchaus zu Kompromissen oder Eingeständnissen zugunsten von wirtschaftlichen Überlegungen führen,
wobei sich ältere Führungskräfte weniger zu Kompromissen bereit zeigen als ihre
jüngeren Berufskollegen. Ein weiterer Ursprung von ethischen Konflikten sind divergierende Werthierarchien in Managementteams: Hier zeigt sich, dass Führungskräfte teilweise unterschiedliche Wertvorstellungen aufweisen, was zu ethischen
Konflikten führen und die Zusammenarbeit und Entscheidungsfindung im Team
erschweren kann. Die befragten Führungskräfte halten bestimmte Rahmenbedingungen – sei es durch eine Unternehmenskultur oder durch Leitlinien, die ein Wertegerüst vorgeben – für ein gutes Mittel, um Konflikte systematisch zu verhindern,
eine Annahme, die von vielen Autoren gestützt wird (z. B. Nijhof et al., 2000; Reidenbach & Robin, 1991; Valentine & Barnett, 2002).
Mit steigendem Alter erhöht sich die Anzahl von wahrgenommenen ethischen Konflikten. Diese Feststellung deckt sich mit vorhergehenden Untersuchungen, wonach
ältere Führungskräfte sich häufiger ethischen Konfliktsituationen ausgesetzt fühlen
(Singhapakdi et al., 1999), und korrespondiert mit der in dieser Arbeit bewiesenen
Tatsache, dass ältere Führungskräfte über eine idealistischere Sichtweise auf CSR
verfügen, weniger bereit sind, Kompromisse hinsichtlich ihrer Werte zu machen,
und sich somit eher als mit ethischen Konfliktsituationen konfrontiert erleben. Hinsichtlich der Variable Geschlecht lassen sich keine signifikanten Unterschiede in der
Wahrnehmung von ethischen Konflikten feststellen. Diese Erkenntnis erstaunt, da
weibliche Führungskräfte gemäss dieser Studie tendenziell eine idealistischere Sicht
auf CSR aufweisen als männliche und somit eine höhere Sensitivität für ethische
Konflikte erwarten lassen. Das Fehlen von signifikanten Unterschieden wird allerdings von einer Reihe von vorangehenden Studien bestätigt (z. B. Tsalikiks & OrtizBuonafma, 1990; Davis & Welton, 1991; Radtke, 2000). Die Wahrnehmung von ethischen Konflikten kann dabei auf kontextspezifischen Faktoren der beruflichen Rolle
und Normen zurückgeführt werden, die unabhängig vom Geschlecht auf Führungskräfte wirken (Goodpaster, 1991; Quinn & Jones, 1995). Somit steht die Sensibilität
für ethische Konflikte vielmehr mit der beruflichen Rolle als mit dem Geschlecht in
Korrelation. Die berufliche Rolle einer hierarchischen Position ist es auch, die unterschiedliches Erleben von ethischen Konflikten begründet. Je höher in der Hierarchie
eine Führungskraft ist, desto häufiger fühlt sie sich ethischen Konflikten ausgesetzt,
234
was mit der erhöhten Verantwortung der beruflichen Rolle interpretiert und begründet werden kann.
7.3.
Einstellungen zu CSR
Die Einstellungen der befragten Führungskräfte zeigen eine grosse Heterogenität
auf, wobei aber klare Tendenzen zu erkennen sind. Wirtschaftlicher Erfolg und Gewinn sind in den Augen einer grossen Mehrheit bedeutende Aspekte, nicht zuletzt
auch aus Sicht der sozialen Verantwortung. Hierbei entsprechen die Führungskräfte
dem Modell von Carroll (1992), der im wirtschaftlichen Wohlergehen die Basis für
das Wahrnehmen von sozialer Verantwortung sieht. Allerdings sind Gewinn und
Rendite Ziele, die von den meisten Führungskräften nicht über das Berücksichtigen
ethischer Fragestellungen gestellt werden, sondern im Einklang damit erarbeitet
werden sollen. Zum einen wird die Konzentration auf die reine Gewinnmaximierung
für viele Führungskräften der Komplexität der Unternehmensführung nicht gerecht.
Zum anderen fördert das Berücksichtigen von sozialen und ökonomischen Belangen
den Unternehmenserfolg, sei es, weil dadurch beispielsweise Skandale verhindert
werden, die Reputation verbessert wird oder neue Märkte erschlossen werden. Diese
vorherrschende Sichtweise entspricht dem sozioökonomischen beziehungsweise
dem modernen Paradigma nach Quazi und O´Brien (2000), die jeweils einen potenziellen ökonomischen Nutzen in der Anwendung von CSR erkennen. Dieser Nutzen
tritt beispielsweise in Form der Vermeidung von Regulierungen sowie der Bildung
von guten Beziehungen zu Konsumenten und Zulieferern auf. In der sozioökonomischen und modernen Sichtweise stellt die Profitmaximierung immer noch ein
Hauptanliegen von Unternehmen dar, wobei sozialen Belangen entsprochen werden
kann, um daraus nicht zuletzt einen wirtschaftlichen Nutzen zu ziehen und damit
die duale Funktion von Unternehmen, jene der Profit-Maximierung und jene der Erfüllung gesellschaftlicher Erwartungen, abzudecken.
Diese Sichtweise ist eng verwandt mit dem Konzept des „shared value“, das Porter
und Kramer erstmals in der Harvard Business Review (2011) präsentierten. In dem
viel beachteten Artikel „Creating shared value“ bekräftigen die Autoren, dass durch
die Beachtung von sozialen und ökologischen Belangen wirtschaftlicher Erfolg erreicht wird, und betonen dabei aus strategischer Perspektive die Integration von CSR
in die Kernstrategie. Durch die Schaffung von ökonomischem Wert wird gleichzeitig
235
gesellschaftlicher Wert geschaffen, indem Bedürfnisse der Gesellschaft adressiert
werden. Eine solche Sichtweise steht laut vielen der befragten Führungskräften im
Einklang mit ihren persönlichen Werten. Das Handeln gegen die eigenen Wertevorstellungen, um beispielsweise Rendite über ethisch korrektes Handeln zu stellen,
wird denn auch von einer überwiegenden Mehrheit abgelehnt. Die Motivation der
Manager für ethisch richtiges Handeln begründet sich somit zum in den persönlichen ethischen Überzeugungen und zum anderen auf wirtschaftlich-rationalen Argumenten.
In diese Sichtweise ordnet sich die klare Zustimmung für die langfristigen und nachhaltigen Strategien anstelle einer kurzfristigen Optimierung des Aktienwertes und
der Orientierung am Kapitalmarkt ein. Eine Ressourcen schonende und auf gute Beziehungen ausgerichtete Strategie unter Berücksichtigung von ethischen Standards
wird von der Mehrheit der Führungskräfte als langfristige Absicherung von Werten
betrachtet. Insbesondere die Berücksichtigung der Interessen der Mitarbeiter findet
grosse Akzeptanz bei den Managern. Aber auch weitere Stakeholdergruppen wie
Zulieferer und Kunden sollen gemäss einer Vielzahl von Führungskräften als Partner
gesehen und behandelt werden. Somit sind das Handeln nach ethischen Gesichtspunkten und wirtschaftlicher Erfolg in den Augen der meisten Manager kein Tradeoff. Neben der aktuellsten These von Porter und Kramer (2011) entspricht diese Annahme der Lehrmeinung einer Reihe von weiteren Autoren, die in CSR einen langfristigen Gewinnfaktor erkennen (z. B. Baumol, 1970; Hart, 1996; Carroll & Shabana,
2010; Porter & Linde, 1995a, 1995b). Somit widersprechen die befragten Praktiker
mehrheitlich jenen wissenschaftlichen Autoren, die CSR skeptisch gegenüberstehen,
in der Berücksichtigung von sozialen und Umweltaspekten einen Kostenfaktor erkennen und Win-win-Situationen für einen Irrglauben halten (z. B. Palmer, Oates &
Portney, 1995; Walley & Whitehead, 1994).
Nichtsdestotrotz ist bei den befragten Führungskräften ein gewisses Mass an Relativismus hinsichlich ihrer Einstellung zu CSR vorzufinden. Die Zustimmung, dass aus
ökonomischen Gründen und aufgrund von Marktgesetzen nicht immer auf alle Interessen Rücksicht genommen werden kann, verdeutlicht, dass der wirtschaftliche Erfolg bei vielen Führungskräften eine hohe Priorität hat. Mit äusseren Zwängen und
wirtschaftlichem Druck begründet, weisen nicht wenige Führungskräfte hier einen
Relativismus auf, der das ethisch korrekte Handeln von spezifischen Situationen abhängig macht (Forsyth, 1980, 1992). So wird beispielsweise die Verpflichtung gegen236
über den Standorten in der Tradition oder Geschichte eines Unternehmens begründet, während Sachzwänge und Wettbewerbsdruck der globalisierten Wirtschaft in
den Augen vieler Führungskräfte die Bindung an bestimmte Standorte relativeren.
Eine instrumentelle Herangehensweise an CSR, wie sie das Konzept des Shared Value oder das sozioökonomische und moderne Paradigma propagieren, wird von den
Führungskräften nicht kritisiert. Hingegen zweifeln die befragten Manager nicht selten an der Ernsthaftigkeit mancher CSR-Kampagnen und vermuten Imagemanagement oder Greenwashing hinter CSR-Massnahmen. Nichtsdestotrotz sind viele Führungskräfte der Ansicht, dass CSR in den meisten Unternehmen auf irgendeine Weise vertreten ist. Die Umsetzung allerdings bedarf in den Augen vieler noch an Verbesserung. So wird denn auch die Integration des Themas in die Ausbildung von
angehenden Führungskräften einstimmig gutgeheissen und die Relevanz einer geeigneten Unternehmenskultur betont. Dabei wird von den Führungskräften ihre
Vorbildfunktion reflektiert, externe Codes hingegen werden mehrheitlich kritisch
betrachtet. Akzeptanz erfahren insbesondere interne Leitlinien da, wo sie die Auseinandersetzung mit wichtigen Themen fördern, als Bezugspunkt das Handeln lenken
und als Massstab, an dem ein Unternehmen geprüft und beurteilt wird, dienen. Kritik erfahren vor allem extern auferlegte Kodizes oder Leitlinien, wenn sie nicht verpflichtend sind oder die Umsetzung nicht ausreichend überprüft werden kann und
sie deshalb wirkungslos sind. Des Weiteren werden Kodizes nicht selten als Einmischung von externen, teils als inkompetent wahrgenommenen Institutionen erfahren,
die die Eigenverantwortung und Handlungsfreiheit der Unternehmen einschränken.
Demografische Variablen weisen keinen starken Zusammenhang mit CSREinstellungen auf. Allerdings kann festgestellt werden, dass ältere Führungskräfte
eine tendenziell idealistischere Sichtweise auf die Unternehmensverantwortung haben, während jüngere Führungskräfte eine relativistischere, manchmal zynischere
Sicht auf CSR aufweisen. Diese Erkenntnis wird von einer Vielzahl von Autoren und
Studien gestützt, die einen Einfluss des Alters auf die moralische Entwicklung beschreiben und zunehmendes ethisch korrektes Handeln mit steigendem Alter nachweisen (z. B. Borkowski & Ugras, 1998; Forte, 2004; Lopez et al., 2005; Kohlberg, 1981;
Karande et al., 2002; Terpstra et al., 1993). Weibliche Führungskräfte sprechen sich
tendenziell etwas stärker für sozial verantwortliches Handeln im Unternehmenskontext aus als ihre männlichen Berufskollegen. Diese Tendenz wird durch frühere Studien bestätigt, in denen weibliche Führungskräfte bei Entscheidungen und Einstel237
lungen höhere ethische Prinzipien walten lassen (z. B. Arlow, 1991; Ameen et al.,
1996; Larkin, 2000; Coate & Frey, 2000; Poorsolton et al., 1991; Ruegger & King, 1992;
Simga-Mugan et al., 2005; Henle et al., 2005; Karande et al., 2002). Die Unternehmensgrösse hat einen leichten Einfluss auf die Sichtweise auf CSR, wobei Führungskräfte aus Grossunternehmen sich tendenziell eher am Shareholder-Value orientieren, was darauf zurückzuführen ist, dass grosse Unternehmen eher an der Börse gehandelt werden. Diese Erkenntnis bestätigt den Einfluss der Unternehmensgrösse
auf ethische Einstellungen und Entscheidungsfindung (z. B. Murphy, Smith & Daley,
1992; Barnett & Karson, 1989). Mit Bezug auf die Position lässt sich feststellen, dass
Mitglieder des mittleren Managements grösseren Handlungsbedarf hinsichtlich CSR
erkennen als die Manager der obersten Ebene und eine kritischere Sicht auf CSR
pflegen. Das Bild, das sich dabei abzeichnet, bestätigt die Forschungsarbeit von
Drumwright (1994), die vor allem im persönlichen Engagement von Mitgliedern des
mittleren Managements die wahren Treiber für CSR in Unternehmen erkennt. Die
Auswertungen der in dieser Studie vorliegenden Daten lassen die Interpretation zu,
dass es vielmehr die Mitglieder des mittleren Managements sind, die in CSR einen
Wert erkennen und sich dafür einsetzen, als etwa Geschäftsführer oder Mitglieder
des Verwaltungsrates.
7.4.
Verhältnis von individuellen Werten und Einstellungen
Neben den demografischebn Variablen sind es individuelle Werte, die einen Zusammenhang mit CSR-Einstellungen von Managern aufweisen und somit eine Vorhersage für die Management-Unterstützung von nachhaltigen und verantwortungsvollen Unternehmensführung erlauben. Somit bestätigt diese Studie die Relevanz von persönlichen Werten für Einstellungen, Motivation, kognitive Prozesse und
Verhalten, die von Lord und Brown generell (2001) und im Rahmen von CSR von
Hemingway & McLagan (2004) bekräftigt wird.
Ein auf Wirtschaftlichkeit und Gewinn bestrebtes mentales Modell (Pedersen, 2008)
und enges Verantwortungsbewusstsein (Quazi & O´Brien, 2000) sind mit einem persönlichen Werteverständnis verbunden, in dem ökonomische Werte und Machtwerte
stark ausgeprägt sind, sowohl im Beruf als auch im Privatleben.
238
Einstellungsitems
Humanitätswerte
Soziale Werte
Machtwerte
Werte
Privatleben
Werte
Privatleben
Werte
Privatleben
Konzentration auf
Wirtschaftlichkeit
Werte
Berufsleben
Werte
Berufsleben
Werte
Berufsleben
Vertrauen Vertrauen
Stärke*
*
**
Ökonomische
Werte
Werte
Werte
PrivatBerufsleben
leben
Ehrgeiz*
Pflichterf
üllung**
ShareholderOrientierung
Erfolg**
Ehrgeiz*
Stärke** Stärke** Pflichterf
Erfolg**
üllung**
WachstumsOrientierung
Macht*
Ethik über
Glück**,
GewinninterRespekt*
essen
Erfolg*
Weisheit*
Weisheit*
Liebe*
Ehrgeiz
(n)**
Erfolg
(n)**
Ethik und
Rendite
CSR bei
UnternehGlück*
mensentscheidungen
Liebe*
Weisheit*
Weisheit* Macht**
*Liebe**
*
Gewichtung
ethischer
Fragen
Ehrgeiz
(n)*
Pflichterf
üllung*
Unabhän Pflichterf
Erfolg**
gigkeit* üllung*
Langfristige
Unternehmensstrategien
Ausrichtung
an Nachhaltig- Respekt*
keit
Langfristige
Glück*
Perspektiven
Erfolg*
Liebe*
Respekt*
Weisheit* Liebe*
Glück*
*
Tabelle 12: Korrelationen individuelle Werte und Einstellungen (1), * = signifikant auf 0.05Niveau, ** = signifikant auf 0.01-Niveau; (n) = negative Korrelation
239
Humanitätswerte
Werte
EinstellungsPrivatitems
leben
Glück*
Partnerschaft- Gerechti
liches
gkeit*
Verhältnis
Respekt*
*
Gerechti
Standortvergkeit*
pflichtung
Glück**
Gerechti
Arbeitsplatz- gkeit*
sicherheit
Respekt*
*
Achtung von
Mitarbeiter- Glück*
interessen
Mitarbeiterbeteiligung
Ethische
Leitlinien
Notwendigkeit von
Kodices
Feigenblatt
CSR
Unternehmenskultur
Werte
Berufsleben
Gerechti
gkeit**
Glück**,
Respekt*
*
Machtwerte
Ökonomische
Werte
Werte
Privatleben
Werte
Berufsleben
Werte
Privatleben
Werte
Privatleben
Weisheit*
*
Vertrauen
**
Liebe**W
eisheit**
Stärke** Macht*
Vertrauen
*
Glück**
Respekt*
Weisheit*
*
Werte
Berufsleben
Erfolg**
Gerechti
Liebe**,
gkeit**
Weisheit*
Respekt*
Weisheit*
Glück** Vertrauen *
Respekt* **
Vertrauen
**
Gerechti
gkeit** Respekt*
Respekt* *
*
Glück**
Weisheit Liebe**
**
GesellschaftLiebe**
Liebe**
licher Beitrag
Glück**
GesellschaftRespekt*
liches
*
Engagement
Werte
Berufsleben
Macht**
Pflichterf
üllung*
Liebe*
Ausbildung
Vergütung
Soziale Werte
Pflichterf
üllung**
Stärke*
Pflichterf
Erfolg*
üllung*
Liebe*,
Vertrauen
**
Weisheit*
*
Vertrauen
*
Ehrgeiz
(n)*
Weisheit*
* Glück*
Ehrgeiz
(n)*
Macht**
Glück*
Stärke*
Stärke**
Erfolg*
Macht**
Tabelle 13: Korrelationen individuelle Werte und Einstellungen (2) * = signifikant auf 0.05Niveau, ** = signifikant auf 0.01-Niveau; (n) = negative Korrelation
240
Auf der anderen Seite steht ein breites Verantwortungsverständnis, charakterisiert
durch die Priorisierung von ethischen Fragen vor Gewinn und Rendite, vor allem mit
Humanitätswerten und sozialen Werten in Verbindung. Ebenfalls steht die Anerkennung der Wirksamkeit von CSR vor allem mit Humanitätswerten im Zusammenhang. Eine relativistische Sicht, wonach ethische Aspekte nicht immer berücksichtigt werden können, korreliert hingegen mit dem ökonomischen Wert Erfolg.
Nachhaltige Strategien und eine langfristige Orientierung sowie die Ausrichtung am
Stakeholderansatz hängen mehrheitlich mit sozialen Werten und Humanitätswerten
zusammen. Hinzu kommt eine starke Korrelation mit dem ökonomischen Wert Erfolg, welche die Sicht der Führungskräfte betont, dass Langfristigkeit und Nachhaltigkeit Ansätze für wirtschaftlich erfolgreiche Strategien sind. Ein ähnliches Bild
zeigt sich für die Stakeholderorientierung, die bei einer grossen Mehrheit der Führungskräfte auf Anklang stösst und vor allem mit Humanitätswerten und sozialen
Werten in Zusammenhang steht. Allerdings sind auch hier wieder eindeutige Korrelationen zu ökonomischen Werten und Machtwerten vorhanden. Führungskräfte
erkennen in der Interessenberücksichtigung und einem partnerschaftlichen Verhältnis mit verschiedenen Anspruchsgruppen einen starken ökonomischen Nutzen.
Leitlinien und Kodizes finden generell keine grosse Akzeptanz, dies insbesondere bei
jenen Führungskräften, die Machtwerte in Beruf und Privatleben für wichtig halten.
Hingegen steht die Überzeugung der Wirksamkeit von Leitlinien und Kodizes in
positivem Zusammenhang mit sozialen Werten und Humanitätswerten. Die Unterstützung einer CSR-förderlichen Unternehmenskultur findet vor allem bei jenen Führungskräften Anklang, die ökonomische Werte im Beruf hochschätzen. Die Sensibilisierung für ethische Fragen durch entsprechende Ausbildung basiert hingegen fast
ausschliesslich auf sozialen Werten und Humanitätswerten. Auf einer sozialen und
humanistischen Wertebasis beruht ebenfalls die Befürwortung der Leistung eines
gesellschaftlichen Beitrags und des persönlichen Engagements.
Diese Tendenzen sind starke Belege dafür, dass jene Führungskräfte sich für ein breites Verantwortungsverständnis aussprechen, bei denen Humanitätswerte und soziale Werte im Wertegerüst stark verankert sind, sowohl im Privatleben als auch im Beruf. Umgekehrt ist die Befürwortung eines engen Verantwortungsverständnisses
verbunden mit einer hohen Relevanzbeimessung von ökonomischen Werten und
Machtwerten.
241
Diese Zusammenhänge können als grobe Tendenzen bezeichnet werden, denn
nichtsdestotrotz findet sich der ökonomische Wert Erfolg auffällig oft in Verbindung
mit einem breiten Verantwortungsverständnis. Umgekehrt ist es vor allem der soziale Wert Vertrauen, der mit einem engeren Verantwortungsverständnis in Verbindung steht. Diese Zusammenhänge werden durch die qualitativen Daten validiert,
sind wiederum Ausdruck eines sozioökonomischen beziehungsweise modernen Paradigmas (Quazi & O´Brien, 2000) und entsprechen dem Konzept des Shared Values
von Porter und Kramer (2011).
7.5.
Schlussfolgerungen
Die Ergebnisse aus dieser Studie haben wichtige Implikationen für die Auswahl und
den Sozialisationsprozess von Führungskräften im Organisationskontext sowie für
das Management von CSR-Massnahmen und deren Implementierung.
7.5.1. Wertekongruenz für erfolgreiches Management
Die Wertekongruenz unter den Mitgliedern eines Managementteams, aber auch zwischen einer Führungskraft und einer Organisation ist für die Performance entscheidend (z. B. Ostroff, Yuhyung & Kinicki, 2005; Posner & Schmidt, 1993; Jensen, White
& Singh, 1990). Aus der Forschung ist bekannt, dass Individuen, die mit ihrer Organisation wenige Werte teilen, einem grösseren Ausmass von Rollenkonflikten ausgesetzt sind240 (Teas, 1983; Chusmir &Koberg, 1986; Ilangovan & Durgadoss, 2009; Carroll & Buchholz, 2006). Schon Holland (1959, 1966) empfahl, dass Personen in Organisationen arbeiten sollten, die mit ihrer Persönlichkeit konsistent sind, da die individuelle Arbeitsleistung von der Kongruenz zwischen Persönlichkeit und Unternehmenskultur abhängt. Eine Berücksichtigung der Wertekongruenz bei der Selektion von Führungskräften hat somit wesentlichen Einfluss auf die Unternehmensleistung. Ebenso spielt die Wertekongruenz für die Interoperabilität im Organisationskontext eine Rolle, insbesondere in Anbetracht der zunehmenden Anzahl von
Partnerschaften zwischen öffentlichen Organisationen und privaten Unternehmen,
die im Bereich von CSR vorzufinden sind (z. B. Ghere, 2001; Wettenhall, 2003). So
240
Gemäss Carroll und Buchholz (2006) berichten Manager auf allen Ebenen über Konflikte zwischen ihren indi-
viduellen Werten und jenen der Organisation, in der sie arbeiten.
242
kann bei der Zusammenstellung von interorganisationalen Managementteams die
Berücksichtigung der Wertekongruenz zur besseren Zusammenarbeit und zu besseren Ergebnissen führen. Dies ist umso wichtiger, weil in der vorliegenden Studie viele Führungskräfte angeben, das Handeln nach eigenen Werten über betriebswirtschaftliche Nutzenkalküle zu stellen. Wird nun eine Strategie verfolgt, die den Wertevorstellungen von Führungskräften widerspricht, kann dies zu Widerständen bei
der Implementierung der Strategie führen. Die Wertekongruenz zwischen Führungskräften und der Organisation kann ergänzend zur gezielten Selektion durch
eine Anpassung der Strategie erfolgen.
Bei der Auswahl von Führungskräften oder der Zusammensetzung von Managementteams gilt es zu beachten, dass sich, wie die vorliegende Studie beweist, Werte
im Beruf und Privatleben teilweise wesentlich unterscheiden. Die optimale Auswahl
von Führungskräften berücksichtigt somit die Wertekongruenz zwischen Organisationswerten und individuellen Werten, wobei die individuellen Werte im beruflichen
Kontext zu erheben sind. Die individuellen Werte im Privatleben sind bei der Auswahl von Führungskräften allerdings nicht ausser Acht zu lassen. Oft können aufgrund von unterschiedlichen privaten Werthierarchien zwischen Berufskollegen
Konflikte auftreten, trotz kongruenter beruflicher Werteverständnisse und Einstellungen (Brunson, 1985). Somit kann bei der Zusammensetzung von Managementteams die Wertekongruenz der individuellen Werte nicht nur im beruflichen, sondern auch im privaten Kontext hilfreich sein, um die ideale Zusammenarbeit eines
solchen Teams zu garantieren. Die Unterschiede der Werte zwischen den Geschlechtern sowie verschiedenen Altersgruppen sind vorhanden, jedoch nicht stark ausgeprägt. Das bedeutet, dass sich diese Subgruppen in Managementteams hinsichtlich
ihrer Werte generell nicht fundamental unterscheiden. Somit können sich weibliche
und männliche beziehungsweise jüngere und ältere Führungskräfte gegenseitig ergänzen und stärken und so zu wirkungsvollen Synergien in Managementteams beitragen.
Die Resultate dieser Forschungsarbeit sind ausserdem von hoher Praxisbedeutung
für Organisationen, um ein Verständnis von Wertekonflikten zwischen Beruf und
Privatleben zu erlangen und Barrieren zwischen den beiden Lebensbereichen abzubauen, was sich wiederum positiv auf die Zielerreichung von Unternehmen auswirkt. Das bessere Verständnis der Werte und Einstellungen von Führungskräften
bildet die Grundlage für ein verbessertes Bewusstsein und erhöhte Sensibilität für
243
die Bedürfnisse von Mitgliedern von Managementteams. Dem oft geäusserten
Wunsch nach Werteauthentizität in Beruf und Privatleben kann somit entsprochen
werden: Sind sich Organisationen der Wertevorstellungen und dem Wunsch nach
Werteauthentizität ihrer Führungskräfte bewusst, kann mit Massnahmen wie der
Definition von organisationalen Werten, einer entsprechenden Unternehmenskultur
oder Leitlinien die Wertekongruenz zwischen individuellen sowie organisationalen
Werten angestrebt werden.
Die aktive Auseinandersetzung mit einer Unternehmenskultur wünschen sich viele
Manager. Leitlinien können dabei gemäss einigen Führungskräften von Nutzen sein,
jedoch nur, wenn diese auch kompromisslos wahrgenommen und nicht nur pro forma erstellt werden, so das Urteil der Führungskräfte. Für Unternehmen heisst dies,
dass durch ethische Konflikte verursachter Stress und die damit verbundenen negativen Konsequenzen, wie Leistungsrückgang oder erhöhte Personalfluktuation,
durch die Etablierung einer Unternehmenskultur oder Leitlinien vermindert werden
können.
7.5.2. Akzeptanz von CSR-Massnahmen
Das breite Spektrum von persönlichen Glaubenssätzen und Einstellungen zu CSR hat
erhebliche Konsequenzen für Unternehmen. Während einige Führungskräfte ein
breites Verständnis der sozialen Verantwortung eines Unternehmens vorweisen, widersprechen andere Manager dieser Sicht. Unternehmen können mit unerwarteten
Schwierigkeiten konfrontiert werden, wenn sie ihr soziales und ökologisches Engagement steigern wollen, da Widerstände von Mitarbeitern auftreten können, die für
die Umsetzung von Bedeutung sind. So kann es in den Augen von Führungkräften
an Legitimitation für soziales Engagement fehlen, und es wird daher nicht mit der
notwendigen Relevanz betrachtet, was bei der Realisierung von CSR-Massnahmen
erhebliche Schwierigkeiten mit sich bringt. Die Einführung von CSR-Praktiken muss
die Interpretation und Reaktion von Mitgliedern des Managements berücksichtigen,
denn organisationales Handeln, insbesondere hinsichtlich sozialer und ökologischer
Engagements, wird durch den individuellen Einsatz von Führungskräften erheblich
geprägt (Staw, 1991; Bowman & Ambrosini, 1997; Floyd & Wooldridge, 1997;
Drumwright, 1994).
244
So können die vorliegenden Resultate, als Ergänzung zu weiteren Auswahlkriterien,
Organisationen dabei unterstützen, zukünftige Führungskräfte auszuwählen, die
eine Strategie gemäss einem bestimmten Verständnis von sozialer Verantwortung
und nachhaltiger Unternehmenspraxis umsetzen241. Die Auswahl von Führungskräften, die ethische, soziale und ökologische Belange berücksichtigen, kann sich für ein
Unternehmen langfristig finanziell auszahlen, wenn man beispielsweise die immensen Kosten, die sich aus Skandalen ergeben, berücksichtigt (Porter & Kramer, 2006;
2009). Eine Führungskraft mit positiver Einstellung zu CSR und einem breiten Verständnis von Unternehmensverantwortung wird seine Mitarbeiter entsprechend motivieren und beeinflussen (Appelbaum et al., 2007; Trevino & Brown, 2005).
Bei der Auswahl von Führungskräften oder der Zusammenstellung von Managementteams kann sich bei der Implementierung von CSR-Massnahmen die Berücksichtigung der Tendenz der idealistischeren Sichtweise auf CSR von weiblichen und
älteren Führungskräften, beispielsweise bei der Zusammensetzung von Managementteams, als hilfreich erweisen. Die Erkenntnis, dass Mitglieder des mittleren Managements generell grösseren Handlungsbedarf hinsichtlich CSR erkennen und eine
kritische Sicht auf CSR-Massnahmen besitzen, ist für die Implementierung von CSRMassnahmen ebenfalls von hoher Bedeutung. Hierbei ist vor allem zu beachten, dass
Mitglieder des mittleren Managements, stärker als Mitglieder der obersten Ebene,
CSR-Massnahmen nicht selten als wirkungslose Image- oder Marketinginstrumente
interpretieren. So bedarf eine Implementierung von CSR-Massnahmen der Legitimation als ernsthaftes Anliegen und entsprechender Kommunikation, um das mittlere
Management zu überzeugen.
Die Ergebnisse zu den Korrelationen zwischen bestimmten Werten und Einstellungen zur Unternehmensverantwortung haben weitere wichtige Implikationen für das
Management von CSR-verwandten Tätigkeiten im Organisationskontext. Für die
Auswahl von Führungskräften, sei es für die Implementierung von CSRMassnahmen oder die interorganisationale Zusammenarbeit im CSR-Kontext, kann
die Erhebung der individuellen Werte ein hilfreiches Instrument darstellen, um Strategien und Managementteams ideal aufeinander abzustimmen. Ein ausschliesslich
auf einen Wertefragebogen gestütztes Auswahlverfahren kann erste Tendenzen auf-
241
Für weitere Auswahlkriterien siehe Hind et al. (2007).
245
zeigen. Eine Ergänzung durch die Erhebung von Einstellungen sowie Interviews ist
zu empfehlen.
Aus der generell starken Zustimmung der sozioökonomischen und modernen Sichtweise lassen sich weitere Schlussfolgerungen für Unternehmen ableiten. Eine strategische Sichtweise, die den ökonomischen Aspekt von CSR einbindet, trifft im Gegensatz zu einer rein normativ argumentierten Begründung von CSR auf hohe Akzeptanz. Dies bedeutet für Unternehmen, dass in der Planung sowie der internen Legitimation von CSR-Engagements die ökonomische Komponente nicht vernachlässigt
werden sollte, um bei Führungskräften ausreichende Akzeptanz und Unterstützung
zu erreichen. Eine Erhebung der Einstellungen von Führungskräften vor einem Engagement – vor deren Einstellung oder bei bestehendem Personal – dient der exakten
Kenntnis über deren Sichtweisne und ermöglicht entweder die Selektion beim Einstellungsprozess oder das geeignete CSR-Engagement sowie dessen Kommunikation
für die grösstmögliche Akzeptanz.
7.5.3. Neue Skills für das CSR-Management
Die Resultate dieser Untersuchung haben weitere Konsequenzen, was die Realisation
von CSR-Massnahmen betrifft, hinsichtlich der Ausbildung von Führungskräften als
auch für Kodizes. Porter und Kramer (2011) sehen in ihrem Konzept des Shared Value den Startpunkt für eine wichtige Transformation im wirtschaftlichen Denken.
Allerdings betonen sie, dass dafür neue Management-Fähigkeiten („skills“) notwendig sind, wie beispielsweise ein tieferes Verständnis und die Wertschätzung für gesellschaftliche Bedürfnisse und ein grösseres Wissen über die wahren Produktivitätsfaktoren von Unternehmen. Die eindeutige Zustimmung für eine Erweiterung der
Ausbildung von zukünftigen Führungskräften, die soziale und ökologische Belange
berücksichtigt, entspricht der These von Porter und Kramer (2011), wonach die Fähigkeiten („skills“) der Führungskräfte weiterer Entwicklung bedürfen. Die in dieser
Forschungsarbeit aufgezeigte Tendenz, wonach vor allem Mitglieder des mittleren
Managements Handlungsbedarf hinsichtlich CSR in ihren Unternehmen erkennen,
und die Tatsache, dass junge Führungskräfte eine eher kritische Sicht auf CSR besitzen, zeigt, dass die ernsthafte Auseinandersetzung mit der Thematik an Relevanz
gewinnt. Die Integration von CSR-verwandten Kursen in die Ausbildung kommt
einem Bedürfnis der jungen Management-Generation entgegen. Gemäss den Resulta-
246
ten der vorliegenden Studie ist das Bewusstsein für das „Moving beyond Trade-offs“
(Portern & Kramer, 2011, S. 65), das Wissen, dass sich ökonomischer Erfolg und das
Berücksichtigen von ethischen Belangen nicht ausschliessen, bei einer Mehrheit der
befragten Manager vorhanden.
7.5.4. Steigerung der Wirksamkeit von Leitlinien und Kodizes
Der Wunsch der Förderung der CSR-Thematik in der Ausbildung kann im Zusammenhang mit der geringen Zustimmung der Einführung von bindenden Kodizes
gesehen werden. Die meisten Führungskräfte sprechen sich für Eigenverantwortung
und möglichst wenig Intervention durch staatliche oder andere Institutionen aus. Mit
der Integration von CSR in die Ausbildung von Führungskräften und der Schaffung
von Bewusstsein und Fähigkeiten kann diesem Wunsch zumindest teilweise entsprochen werden. Dadurch würde auch die Vorbildfunktion der Führungskräfte gestärkt werden, um die Entwicklung einer Unternehmenskultur und die Akzeptanz
von internen Leitlinien zu begünstigen. Von vielen der befragten Führungskräfte
wird ihre Vorbildfunktion für eine Unternehmenskultur, in der soziale und ökologische Belange Eingang finden, bestätigt. Somit entsprechen die Manager einer Vielzahl von Autoren, die bei der Implementierung von CSR-Massnahmen die Unterstützung des Top-Managements als erfolgsentscheidend beschreiben, weil Führungskräfte eine Art Standard im Unternehmen etablieren können (Alam, 1999;
D’Aquila, 2001; Jose & Thibodeaux, 1999; Sims & Keon, 1999; Trevino et al., 1998).
Die Unternehmenskultur ihrerseits hat einen wesentlichen Einfluss auf die persönliche Moralphilosophie der Mitglieder einer Organisation (Ziegenfuss et al., 1994;
Douglas et al., 2001) und kann deren Idealismus bezüglich CSR stärken (Ming-Tien &
Chia-Mei Shih, 2005). Durch die richtige Selektion, Zusammensetzung von Managementteams und die Integration von CSR in die Ausbildung kann die Vorbildfunktion
gezielt gestärkt werden.
Für externe Behörden und Institutionen bleibt festzuhalten, dass bei der Formulierung und Einführung neuer beziehungsweise der Umformulierung bestehender
Richtlinien die Integration von Unternehmensvertretern der entsprechenden Branchen bei der Ausarbeitung von Richtlinien die Akzeptanz dieser erhöht.
247
7.5.5. Erkenntnisse für die weitere Forschung
Die Ergebnisse dieser Studie haben wichtige Implikationen für die weitere Forschung in den Bereichen der individuellen Werte und der Einstellungen zu CSR.
Die Forschungsarbeit reiht sich in eine wachsende Anzahl von Arbeiten ein, die eine
Verbindung zwischen individuellen Werten von Führungskräften und die Inkraftsetzung von ethischen Richtlinien untersuchen (Desai & Rittenburg, 1997; Drumwright, 1994; Graafland et al., 2007; Goodpaster & Matthews, 1982; Hemingway &
Maclagan, 2004; Strautmanis, 2008; Suar & Khuntia, 2010). Für weitere Forschungstätigkeiten in diesem Bereich gilt es festzuhalten, dass individuelle Werte nicht mit
einem universellen Ansatz, sondern vielmehr in spezifischen Situationen untersucht
werden sollten. Die vorliegendenErgebnisse belegen, dass Führungskräfte im Berufsoder Privatleben partiell nicht die gleichen Wertesysteme aufweisen. So zeigt sich,
dass die Einstellungen zu CSR auf unterschiedlichen Werten der jeweiligen Bereiche
basieren. Untersuchungen, welche Werte messen, ohne die berufliche Rolle zu spezifizieren, können daher eine verminderte Validität aufweisen.
Weiteren Forschungsbedarf deckt diese Arbeit bei der individuellen Rolle von Führungskräften bei der Implikation von CSR-Massnahmen auf. So können weitere Forschungsarbeiten den Fokus auf das Verhältnis von Einstellungen und der tatsächlichen Implikation von CSR sowie den Einfluss von Wertekongruenz zwischen Managementteams oder individuellen und organisationalen Werten auf die CSRPerformance von Unternehmen legen.
Aus methodischer Sicht bleibt festzuhalten, dass die Triangulation sich für die Erhebung von Einstellungen zu CSR, insbesondere durch die Kombination von quantitativen und qualitativen Erhebungsmethoden, eignet und für weitere Forschungsarbeiten zu empfehlen ist, da durch die Kreuzvalidierung von Ergebnissen deren Validität
überprüft werden kann sowie ein vertiefteres Verständnis von persönlichen Ansichten und Einstellungen möglich ist.
7.6.
Einschränkungen
Um die Ergebnisse dieser Forschungsarbeit richtig zu interpretieren, sind einige Einschränkungen zu nennen.
248
1.
Die Erhebung der Daten, sowohl durch den Fragebogen als auch durch die Interviews, basiert auf der Selbstauskunft der Probanden, wobei die Gefahr einer
Verzerrung durch sozial erwünschte Antworten besteht und eine verzerrte
Selbstwahrnehmung die Validität der Daten beeinträchtigen kann. Durch die
Zusicherung der Anonymität wurde versucht, der Gefahr der sozial erwünschten Antworten zu begegnen.
2.
Diese Arbeit untersucht nicht, ob Führungskräfte eventuell mehr als zwei Wertesysteme haben oder ob Manager verschiedene Wertehierarchien aufweisen, je
nach Situation, in der sie sich in Beruf oder Privatleben befinden. Entsprechend
der Prämisse von Wood et al. (2000) geht diese Arbeit von zwei individuellen
Wertehierarchien in Beruf und Privatleben aus.
3.
Die Probanden dieser Studie sind Führungskräfte aus dem deutschsprachigen,
zentraleuropäischen Kulturraum. Gemäss der Prämisse von Hostede (1970) sind
ihre Werte in diesem Kulturraum verankert. Weitere interkulturelle Untersuchungen mögen abweichende Resultate und Erkenntnisse über das Wertesystem und die Einstellungen zu CSR ergeben. Der enge geografische Fokus dieser
Arbeit sowie eine Stichprobe schränken die Generalisierbarkeit der Resultate auf
weitere Kulturräume ein.
4.
Die niedrige Rücklaufquote von zwanzig Prozent kann die Validität und die
Generalisierbarkeit der Resultate einschränken. Verschiedene Faktoren mögen
hierbei einen Einfluss auf die Rücklaufquote haben. Fragen zu individuellen
Werten und zu ethischen Einstellungen können auf eine geringe Antwortbereitschaft stossen. Des Weiteren sind das knappe Zeitbudget, die begrenzte Verfügbarkeit der Zielgruppe und nicht zuletzt die zum Befragungszeitpunkt vorherrschenden weltwirtschaftlichen Herausforderungen Faktoren, die eine Teilnahme
an der Studie beeinträchtigen. Es ist die Möglichkeit zu berücksichtigen, dass
Führungskräfte mit einer starken ethischen Orientierung und positiven Einstellung zu CSR eher an der Studie teilgenommen haben als Führungskräfte mit einer negativen Einstellung zu CSR. Durch diese Selbst-Selektion bestehen die
Möglichkeit
der
Verzerrung
der
Ergebnisse
und
eine
verminderte
Generalisierbarkeit.
249
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9. Anhang 1: Befragte Experten, qualitative
Explorationsphase
Name
Prof. Dr. Stewart D.
Friedman
Tätigkeit
Expertise
Director Work/Life Integration Werteorientierung von
Program, Wharton University Führungskräften
of Pennsylvania, USA
Prof. Dr. Lothar
Seiwert
Leiter Seiwert Institut,
Deutschland
Wertekonflikte von
Führungskräfte in Privat und
Berufsleben
Prof. Dr. Eugen Buß
Leiter Lehrstuhl für Soziologie
und empirische
Sozialforschung, Universität
Hohenheim, Deutschland
Identität und Werte von
Spitzenmanagern, CSR
Prof. Dr. Dr. Michael Leiter Lehrstuhl für Grundlagen Werte, Sinn und Arbeit, CSR
und Theorie der
Kastner
Organisationspsychologie,
Universität Dortmund,
Deutschland
Prof. Dr. Hans
Wielens
Vorstand Zen-Akademie für
Führungskräfte, Deutschland
Werteorientierung von
Führungskräften, Spiritualität
Univ.-Lektor Mag.
Michael Tomaschek
Leiter Europäische
Ausbildungsakademie,
Österreich
Sinn und Arbeit, Werte, CSR
Prof. Dr. Christopher Ivey School of Business,
Werte, Einstellungen
Higgins
University of Western Ontario, gegenüber CSR
Kanada
Ph. D. Marian
Ruderman
Center for Creative Leadership, Leadership Development, CSR
USA
288
10. Anhang 2: Demographische Daten, quantitative Befragung
Demographische Daten
Prozent
Geschlecht
männlich
79.4
Alter
weiblich
> 59
20.6
8.9
50 – 59
31.3
40 – 49
< 40
42.5
17.3
Position
Standort
Unternehmen
angestelltes Mitglied des Vorstandes, Geschäftsführer 42.1
Bereichsleiter, Abteilungsleiter (mittleres
Management)
29.2
selbständiger Unternehmer
andere
13.5
9.0
persönlich haftender Gesellschafter
6.2
Deutschland
Schweiz
67.3
32.7
Unternehmensgrösse > 5000 MA
31.0
1000 – 5000 MA
500 – 999 MA
20.1
12.6
< 500 MA
35.6
289
11. Anhang 3: Demographische Daten, qualitative Befragung
Demographische Daten
Geschlecht
männlich
Alter
Position
Standort
Unternehmen
Prozent
87.0
weiblich
> 59
13.0
8.7
50 – 59
26.1
40 – 49
< 40
56.5
8.7
angestelltes Mitglied des Vorstandes, Geschäftsführer 71.4
Bereichsleiter, Abteilungsleiter (mittleres
Management)
14.3
selbständiger Unternehmer
3.6
andere
persönlich haftender Gesellschafter
7.1
3.6
Deutschland
Schweiz
63.4
36.6
Unternehmensgrösse > 5000 MA
35.0
1000 – 5000 MA
500 – 999 MA
10.0
15.0
< 500 MA
40.0
290
12. Anhang 4: Anschreiben
Institut für Medien und
Kommunikationsmanagement
Universität St.Gallen
Blumenbergplaz 9
9000 St.Gallen
Schweiz
Umfrage: Die Verantwortung von Unternehmen
Sehr geehrter Herr xxx / Sehr geehrte Frau xxx
die Turbulenzen der jüngsten Finanzkrise werden in der öffentlichen Wahrnehmung immer
wieder auf die "Verantwortungslosigkeit" oder gar "Gier" des Marktes und seiner Teilnehmer zurückgeführt. Damit werden implizit auch die Motivation und die Ziele der verantwortlichen Führungskräfte in Frage gestellt.
Die Universität St. Gallen hat eine Studie zur persönlichen Werteorientierung heutiger TopFührungskräfte im Berufs- und Privatleben lanciert. Gegenstand der Erhebung sind ihre
indivi-duelle Wertorientierung sowie ihre Einstellungen zur Verantwortung von Unternehmen.
Um relevante Aussagen zu diesen komplexen Fragestellungen treffen zu können, ist das Forschungsteam auf die Kooperation und Antwortbereitschaft führender Vertreter der Wirtschaft angewiesen. Wir möchten Sie daher gerne zu einer Teilnahme an unserer Befragung
einladen.
Im Mittelpunkt der Erhebung steht dabei eine anonyme Online-Umfrage, welche unter folgendem Link erreicht werden kann: www.unipark.de/uc/identityfoundation
Das Ausfüllen des Fragebogens nimmt etwa 15-20 Minuten in Anspruch. Sollten Sie eine
schriftliche Version bevorzugen, verwenden Sie bitte den beiliegenden Fragebogen.
Selbstverständlich werden wir Ihnen im Anschluss an die Erhebung die gewonnenen Forschungsresultate zur Verfügung stellen.
Bei Fragen oder Anmerkungen wenden Sie sich bitte jederzeit an uns.
Mit besten Grüssen
Prof. Dr. Miriam Meckel
Michael Etter
291
13. Anhang 5: Fragebogen der quantitativen Untersuchung
1. EINLEITUNG
Mit dieser Studie untersucht die Universität St. Gallen die individuellen Werte und
Einstellungen gegenüber der Unternehmensverantwortung (Corporate Social
Responsi-bility).
Dabei interessiert uns, wie Ihre persönlichen Werte in Beruf und Privatleben gewichten, wie sie ethische Konflikte erleben und wo Sie persönlich die soziale und ökologische Verantwortung von Unternehmen sehen.
Für die Beantwortung des Fragebogens benötigen Sie ungefähr 15-20 Minuten.
Die Daten werden selbstverständlich absolut anonym erfasst und ausgewertet .
2. WERTE
2.1. Folgend sind einige Aussagen zu individuellen Wertvorstellungen im Privatleben aufgeführt. Wie wichtig sind Ihnen diese Werte?
Bitte
bewerten
Sie
folgende
1 = gar nicht wichtig bis 10 = sehr wichtig.
Aussagen
auf
einer
Skala
von
} In meinem privaten Umfeld uneingeschränkt Vertrauen in die Menschen haben können und
selbst vertrauensvoll handeln.
1
£
2
3
4
5
6
7
8
9
10
£
£
£
£
£
£
£
£
£
} In meinem privaten Umfeld meine Tätigkeiten möglichst erfolgreich umsetzen.
1
£
2
3
4
5
6
7
8
9
10
£
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} In meinem privaten Umfeld immer Gerechtigkeit erfahren und gerecht handeln.
1
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2
3
4
5
6
7
8
9
10
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£
£
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£
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} In meinem privaten Umfeld Glück finden.
292
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6
7
8
9
10
£
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£
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} In meinem privaten Umfeld stets die beste Leistung erbringen und nach den höchsten Zielen
streben.
1
£
2
3
4
5
6
7
8
9
10
£
£
£
£
£
£
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£
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} In meinem privaten Umfeld Liebe und Zuneigung von den Menschen erfahren sowie dies weitergeben.
1
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5
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9
10
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£
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} In meinem privaten Umfeld in schwierigen Situationen stets Stärke beweisen.
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8
9
10
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£
£
£
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} In meinem privaten Umfeld von Menschen Respekt erfahren und respektvoll handeln.
1
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3
4
5
6
7
8
9
10
£
£
£
£
£
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£
£
£
} In meinem privaten Umfeld unabhängig von, die meine Handlungsfreiheit einschränken.
1
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3
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5
6
7
8
9
10
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£
£
£
£
£
£
£
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} In meinem privaten Umfeld stets meine Pflichten wahrnehmen und dies von anderen erwarten
können.
1
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3
4
5
6
7
8
9
10
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£
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£
£
£
£
£
£
} In meinem privaten Umfeld Weisheit anstreben und weise handeln.
1
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3
4
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6
7
8
9
10
£
£
£
£
£
£
£
£
£
293
2.2. Folgend sind einige Aussagen zu individuellen Wertvorstellungen im Berufsleben aufgeführt. Inwiefern sind Ihnen diese wichtig?
Bitte bewerten Sie folgende Aussagen auf einer Skala von
1 = gar nicht wichtig bis 10 = sehr wichtig.
} In meinem beruflichen Umfeld uneingeschränkt Vertrauen in die Menschen haben können und
selbst vertrauensvoll handeln.
1
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2
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4
5
6
7
8
9
10
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£
} In meinem beruflichen Umfeld meine Tätigkeiten möglichst erfolgreich umsetzen.
1
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4
5
6
7
8
9
10
£
£
£
£
£
£
£
£
£
} In meinem beruflichen Umfeld immer Gerechtigkeit erfahren und gerecht handeln.
1
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3
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6
7
8
9
10
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£
£
£
£
£
£
£
£
} In meinem beruflichen Umfeld Glück finden.
1
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3
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5
6
7
8
9
10
£
£
£
£
£
£
£
£
£
} In meinem beruflichen Umfeld stets die beste Leistung erbringen und nach den höchsten Zielen
streben.
1
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2
3
4
5
6
7
8
9
10
£
£
£
£
£
£
£
£
£
} In meinem beruflichen Umfeld Liebe und Zuneigung von den Menschen erfahren sowie dies
weitergeben.
1
£
2
3
4
5
6
7
8
9
10
£
£
£
£
£
£
£
£
£
} In meinem beruflichen Umfeld in schwierigen Situationen stets Stärke beweisen.
294
1
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2
3
4
5
6
7
8
9
10
£
£
£
£
£
£
£
£
£
} In meinem beruflichen Umfeld von Menschen Respekt erfahren und respektvoll handeln.
1
£
2
3
4
5
6
7
8
9
10
£
£
£
£
£
£
£
£
£
} In meinem beruflichen Umfeld unabhängig von, die meine Handlungsfreiheit einschränken.
1
£
2
3
4
5
6
7
8
9
10
£
£
£
£
£
£
£
£
£
} In meinem beruflichen Umfeld stets meine Pflichten wahrnehmen und dies von anderen erwarten
können.
1
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2
3
4
5
6
7
8
9
10
£
£
£
£
£
£
£
£
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} In meinem beruflichen Umfeld Weisheit anstreben und weise handeln.
1
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4
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8
9
10
£
£
£
£
£
£
£
£
£
295
3. ETHISCHE KONFLIKTE
3.1. Folgend sind einige Aussagen zu ethischen Konflikten aufgeführt. Inwiefern treffen
diese auf Sie zu?
Bitte bewerten Sie folgende Aussagen auf einer Skala von
1 = trifft gar nicht zu bis 10 = trifft sehr zu
} Im Zweifel ist mir meine Wertüberzeugung wichtiger als der betriebswirtschaftliche Nutzen.
1
£
2
3
4
5
6
7
8
9
10
£
£
£
£
£
£
£
£
£
} Äußere Zwänge erlebe ich als belastend.
1
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2
3
4
5
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7
8
9
10
£
£
£
£
£
£
£
£
£
} Ich handle stets nach meinem Gewissen.
1
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3
4
5
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7
8
9
10
£
£
£
£
£
£
£
£
£
} Meine Haltung zur Arbeit ist auch von religiösen oder spirituellen Leitideen geprägt.
1
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2
3
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7
8
9
10
£
£
£
£
£
£
£
£
£
3.2. Wie oft werden Sie mit ethisch schwierigen Fragen konfrontiert?
Bitte bewerten Sie folgende Aussagen auf einer Skala von
1 = praktisch nie bis 10 = sehr häufig
1
£
2
3
4
5
6
7
8
9
10
£
£
£
£
£
£
£
£
£
296
4. DIE VERANTWORTUNG DES UNTERNEHMENS (CSR)
4.1. Folgend sind einige Aussagen Gewinn/Wirtschaftlichkeit und Ethik aufgeführt. Inwiefern stimmen Sie diesen zu?
Bitte bewerten Sie folgende Aussagen auf einer Skala von
1 = stimme voll und ganz zu bis 10 = stimme überhaupt nicht zu
} „The business of business is business.“ Der Sinn der Unternehmertätigkeit liegt darin, eine
vernünftige Kapitalrendite zu erwirtschaften.
1
£
2
3
4
5
6
7
8
9
10
£
£
£
£
£
£
£
£
£
} Ein optimales Unternehmen wächst und verdient eine überdurchschnittliche Rendite.
1
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3
4
5
6
7
8
9
10
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£
£
£
£
£
£
£
} Mein Ziel ist es vermehrt Shareholder Values zu stärken.
1
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3
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5
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7
8
9
10
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£
£
£
£
£
£
£
£
} Ein optimales Unternehmen setzt ethische Aspekte über materielle Gewinninteressen.
1
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3
4
5
6
7
8
9
10
£
£
£
£
£
£
£
£
£
} Zugunsten ethisch verantwortlichen Handelns ist es angemessen, die Kapitalrendite oder Dividende zu schmälern.
1
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3
4
5
6
7
8
9
10
£
£
£
£
£
£
£
£
£
297
4.2. Folgend einige Aussagen zur sozialen und ökologischen Verantwortung von Unternehmen aufgeführt. Inwiefern stimmen Sie diesen zu?
Bitte bewerten Sie folgende Aussagen auf einer Skala von
1 = stimme voll und ganz zu bis 10 = stimme überhaupt nicht zu
} Soziale und ökologische Belange spielen eine wichtige Rolle bei Unternehmens-entscheidungen.
1
£
2
3
4
5
6
7
8
9
10
£
£
£
£
£
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£
£
£
} Es gibt Situationen, in denen man ethische Fragen nicht auf die Goldwaage legen kann.
1
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3
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6
7
8
9
10
£
£
£
£
£
£
£
£
£
} Ich möchte vermehrt über langfristige Unternehmensstrategien nachdenken.
1
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5
6
7
8
9
10
£
£
£
£
£
£
£
£
£
} Ich möchte die Unternehmensstrategie stärker an Nachhaltig ausrichten.
1
£
2
3
4
5
6
7
8
9
10
£
£
£
£
£
£
£
£
£
} Ein optimales Unternehmen denkt nicht in Quartalsberichten, sondern entwickelt langfristige
Perspektiven.
1
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3
4
5
6
7
8
9
10
£
£
£
£
£
£
£
£
£
} Ethische Leitlinien spielen in der Alltagspraxis der meisten Unternehmen nur eine untergeordnete
Rolle.
1
£
2
3
4
5
6
7
8
9
10
£
£
£
£
£
£
£
£
£
} Wir benötigen mehr Kodices, die für alle Marktteilnehmer verbindlich sind.
1
£
2
3
4
5
6
7
8
9
10
£
£
£
£
£
£
£
£
£
} Corporate Social Responsibility ist oft nicht mehr als ein Feigenblatt.
1
£
2
3
4
5
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7
8
9
10
£
£
£
£
£
£
£
£
£
298
4.3. Folgend sind einige Aussagen zu Anspruchsgruppen von Unternehmen aufgeführt.
Inwiefern stimmen Sie diesen zu?
Bitte bewerten Sie folgende Aussagen auf einer Skala von
1 = stimme voll und ganz zu bis 10 = stimme überhaupt nicht zu
} Ein optimales Unternehmen versteht sich als Partner gegenüber Mitarbeitern, Kunden und
Zulieferern.
1
£
2
3
4
5
6
7
8
9
10
£
£
£
£
£
£
£
£
£
} Ein optimales Unternehmen fühlt sich seinem Standort/seinen Standorten verpflichtet und handelt
als gesellschaftlich verantwortlicher Akteur.
1
£
2
3
4
5
6
7
8
9
10
£
£
£
£
£
£
£
£
£
} Ein optimales Unternehmen verzichtet auf Renditesteigerungen um Arbeitsplätze zu sichern.
1
£
2
3
4
5
6
7
8
9
10
£
£
£
£
£
£
£
£
£
} Ein optimales Unternehmen achtet die Interessen seiner Mitarbeiter.
1
£
2
3
4
5
6
7
8
9
10
£
£
£
£
£
£
£
£
£
} Ein optimales Unternehmen beteiligt seine Mitarbeiter am Unternehmenserfolg.
1
£
2
3
4
5
6
7
8
9
10
£
£
£
£
£
£
£
£
£
299
4.4. Folgend sind einige Aussagen zur Implementierung von CSR-Massnahmen aufgeführt.
Inwiefern stimmen Sie diesen zu?
Bitte
bewerten
Sie
folgende
Aussagen
auf
1 = stimme voll und ganz zu bis 10 = stimme überhaupt nicht zu
einer
Skala
von
} Ich möchte mir mehr Zeit für die Unternehmenskultur nehmen.
1
£
2
3
4
5
6
7
8
9
10
£
£
£
£
£
£
£
£
£
} Der Management-Nachwuchs sollte darauf vorbereitet werden, ethische Fragen zu berücksichtigen.
1
£
2
3
4
5
6
7
8
9
10
£
£
£
£
£
£
£
£
£
} Ich möchte meinen Handlungsspielraum erweitern.
1
£
2
3
4
5
6
7
8
9
10
£
£
£
£
£
£
£
£
£
4.5. Folgend sind einige Aussagen zu Ihrem persönlichen Engagement aufgeführt. Inwiefern stimmen Sie diesen zu?
Bitte
bewerten
Sie
folgende
Aussagen
auf
1 = stimme voll und ganz zu bis 10 = stimme überhaupt nicht zu
einer
Skala
von
} Ich möchte mit meiner Tätigkeit einen Beitrag für die Entwicklung in Wirtschaft und Gesellschaft
leisten.
1
£
2
3
4
5
6
7
8
9
10
£
£
£
£
£
£
£
£
£
} Ich möchte mir Zeit für gesellschaftliches und politisches (Ehrenamts-) Engagement nehmen.
1
£
2
3
4
5
6
7
8
9
10
£
£
£
£
£
£
£
£
£
} Ich wünsche mir eine angemessene Erhöhung meiner Vergütung.
1
£
2
3
4
5
6
7
8
9
10
£
£
£
£
£
£
£
£
£
300
Fragen zur Person
Zum Schluss bitten wir Sie noch um einige Angaben zu Ihrer Person:
Angaben zum Beruf
In welcher Branche sind Sie beruflich tätig?
£
Chemie, Pharma
£
Fahrzeugbau, Maschinenbau
£
Handel, Verkehr, Dienstleistung
£
Elektroindustrie
£
Energie
£
Banken, Versicherungen
£
Medien, Werbung, Kultur
£
Textil, Nahrung, Genuss
£
IT, Telekommunikation
£
andere:
Welche Position besetzen Sie in Ihrem Unternehmen?
£
angestelltes Mitglied des Vorstandes, Geschäftsführer
£
selbständiger Unternehmer
£
pers. haftender Gesellschafter
£
Bereichsleiter, Abteilungsleiter u.a. (Mittleres Management)
£
andere:
Wie viele Mitarbeiter hat Ihr Unternehmen?
£
> 5000 Mitarbeiter
£
1000-5000 Mitarbeiter
£
500-999 Mitarbeiter
£
< 500 Mitarbeiter
301
·
Geschlecht
·
Alter
·
Nationalität
·
Sitz ihres Unternehmens
£ weiblich
£ männlich
Jahre
302
14. Anhang 6: Anschreiben 2
Institut für Medien und
Kommunikationsmanagement
Universität St.Gallen
Michael Etter
Blumenbergplaz 9
9000 St.Gallen
Schweiz
Studie: Die Verantwortung von Unternehmen
Sehr geehrter Herr xxx / Sehr geehrte Frau xxx
die Turbulenzen der jüngsten Finanzkrise werden in der öffentlichen Wahrnehmung immer
wieder auf die "Verantwortungslosigkeit" oder gar "Gier" des Marktes und seiner Teilnehmer zurückgeführt. Damit werden implizit auch die Motivation und die Ziele der verantwortlichen Führungskräfte in Frage gestellt.
Die Universität St. Gallen hat eine Studie zur persönlichen Werteorientierung heutiger TopFührungskräfte im Berufs- und Privatleben lanciert. Gegenstand der Erhebung sind ihre individuelle Wertorientierung sowie ihre Einstellungen zur Verantwortung von Unternehmen
Um relevante Aussagen zu diesen komplexen Fragestellungen treffen zu können, ist das Forschungsteam auf die Kooperation und Antwortbereitschaft führender Vertreter der Wirtschaft angewiesen. Wir möchten Sie daher gerne zu einer Teilnahme an unserer Befragung
einladen.
Im Mittelpunkt der Erhebung stehen dabei Telefoninterviews mit Vertretern der Zielgruppe.
Die Teilnehmer und Antworten dieses Interviews bleiben selbstverständlich anonym.
Wir werden Sie in den nächsten Tagen telefonisch kontaktieren, um bei Interesse ein Interviewtermin zu vereinbaren.
Selbstverständlich werden wir Ihnen im Anschluss an die Erhebung die gewonnenen Forschungsresultate zur Verfügung stellen.
Bei Fragen oder Anmerkungen wenden Sie sich bitte jederzeit an uns.
Mit besten Grüssen
Prof. Dr. Miriam Meckel
Michael Etter
303
15. Anhang 7: Leitfaden für qualitative Interviews
1. EINLEITUNG
Mit dieser Studie untersucht die Universität St. Gallen die individuellen Werte und
Einstel-lungen gegenüber der Unternehmensverantwortung (Corporate Social
Responsibility).
Dabei interessiert uns, wie Ihre persönlichen Werte in Beruf und Privatleben gewichten, wie sie ethische Konflikte erleben und wo Sie persönlich die soziale und ökologische Ver-antwortung von Unternehmen sehen.
Für dieses Gespräch benötigen wir ungefähr 30 bis 45 Minuten.
Die Daten werden selbstverständlich absolut anonym erfasst und ausgewertet .
2. ETHISCHE KONFLIKTE
2.1. Fragen zu ethischen Konflikten
} Im Zweifel ist mir meine Wertüberzeugung wichtiger als der betriebswirtschaftliche Nutzen?
} Erleben Sie äußere Zwänge als belastend?
} Handeln Sie stets nach Ihrem Gewissen.
} Wie oft werden Sie mit ethisch schwierigen Fragen konfrontiert?
} Ist Ihre Haltung zur Arbeit ist auch von religiösen oder spirituellen Leitideen geprägt?
304
3. DIE VERANTWORTUNG DES UNTERNEHMENS (CSR)
3.1. Fragen zu Gewinn/Wirtschaftlichkeit und Ethik
Folgend einige Aussagen Gewinn/Wirtschaftlichkeit und Ethik. Inwiefern stimmen Sie diesen
zu?
} „The business of business is business.“ Der Sinn der Unternehmertätigkeit liegt darin, eine
vernünftige Kapitalrendite zu erwirtschaften.
} Ein optimales Unternehmen wächst und verdient eine überdurchschnittliche Rendite.
} Mein Ziel ist es vermehrt Shareholder Values zu stärken.
} Ein optimales Unternehmen setzt ethische Aspekte über materielle Gewinninteressen.
} Zugunsten ethisch verantwortlichen Handelns ist es angemessen, die Kapitalrendite oder Dividende zu schmälern.
3.2. Fragen zur sozialen und ökologischen Verantwortung von Unternehmen
Folgend einige Aussagen zur sozialen und ökologischen Verantwortung von Unternehmen.
Inwiefern stimmen Sie diesen zu?
} Welche Rolle spielen soziale und ökologische Belange bei Unternehmensentscheidungen
spielen?
} Sind Sie der Meinung, es gibt Situationen, in denen man ethische Fragen nicht auf die Goldwaage legen kann?
} Möchten Sie vermehrt über langfristige Unternehmensstrategien nachdenken?
} Möchten Sie die Unternehmensstrategie stärker an Nachhaltig ausrichten?
305
} Welche Rolle spielen ethische Leitlinien in der Alltagspraxis der meisten Unternehmen?
} Benötigen wir mehr Kodices, die für alle Marktteilnehmer verbindlich sind?
} Glauben Sie, Corporate Social Responsibility ist oft nicht mehr als ein Feigenblatt?
3.3. Fragen zu Anspruchsgruppen von Unternehmen
} Ein optimales Unternehmen versteht sich als Partner gegenüber Mitarbeitern, Kunden und
Zulieferern.
} Ein optimales Unternehmen fühlt sich seinem Standort/seinen Standorten verpflichtet und handelt
als gesellschaftlich verantwortlicher Akteur.
} Ein optimales Unternehmen verzichtet auf Renditesteigerungen um Arbeitsplätze zu sichern.
} Ein optimales Unternehmen achtet die Interessen seiner Mitarbeiter.
} Ein optimales Unternehmen beteiligt seine Mitarbeiter am Unternehmenserfolg.
} Ein optimales Unternehmen denkt nicht in Quartalsberichten, sondern entwickelt langfristige
Perspektiven.
306
3.4. Fragen zur Implementierung von CSR-Massnahmen
} Möchten Sie sich mehr Zeit für die Unternehmenskultur nehmen?
} Sind Sie der Meinung, der Management-Nachwuchs sollte darauf vorbereitet werden, ethische
Fragen zu berücksichtigen?
} Wollen Sie Ihren Handlungsspielraum erweitern?
3.5. Fragen zu persönlichem Engagement
} Ist es Ihnen wichtig mit Ihrer Tätigkeit einen Beitrag für die Entwicklung in Wirtschaft und Gesellschaft leisten?
} Möchten Sie sich mehr Zeit für gesellschaftliches und politisches (Ehrenamts-) Engagement
nehmen?
} Wünschen Sie sich eine angemessene Erhöhung meiner Vergütung?
307
Fragen zur Person
Zum Schluss bitten wir Sie noch um einige Angaben zu Ihrer Person:
Angaben zum Beruf
In welcher Branche sind Sie beruflich tätig?
£
Chemie, Pharma
£
Fahrzeugbau, Maschinenbau
£
Handel, Verkehr, Dienstleistung
£
Elektroindustrie
£
Energie
£
Banken, Versicherungen
£
Medien, Werbung, Kultur
£
Textil, Nahrung, Genuss
£
IT, Telekommunikation
£
andere:
Welche Position besetzen Sie in Ihrem Unternehmen?
£
angestelltes Mitglied des Vorstandes, Geschäftsführer
£
selbständiger Unternehmer
£
pers. haftender Gesellschafter
£
Bereichsleiter, Abteilungsleiter u.a. (Mittleres Management)
£
andere:
Wie viele Mitarbeiter hat Ihr Unternehmen?
£
> 5000 Mitarbeiter
£
1000-5000 Mitarbeiter
£
500-999 Mitarbeiter
£
< 500 Mitarbeiter
308
·
Geschlecht
·
Alter
·
Nationalität
·
Sitz ihres Unternehmens
£ weiblich
£ männlich
Jahre
309
16. Anhang 8: Statistische Analysen
Wert Liebe in Privatleben und Berufsleben
85,1
Liebe Berufsleben
Liebe Privatleben
24,9
20,8
22,3
12,7
1,0
11,3
2,6
0,0
1&2
19,3
3&4
5&6
7&8
9&10
Wert Macht in Privatleben und Berufsleben
44,6
34,0
31,0
21,8
23,6
22,6
Macht Berufsleben
Macht Privatleben
8,2
6,1
7,1
1,0
1&2
3&4
5&6
7&8
9&10
310
Wert Ehrgeiz in Privatleben und Berufsleben
48,2
26,7
28,7
26,4
Ehrgeiz Berufsleben
21,5
20,0
Ehrgeiz Privatleben
13,7
9,6
3,1
2,0
1&2
3&4
5&6
7&8
9&10
Wert Erfolg in Privatleben und Berufsleben
62,4
42,6
29,2
33,0
Erfolg Berufsleben
Erfolg Privatleben
13,8
10,8
0,0
3,6
1&2
0,5
3&4
4,1
5&6
7&8
9&10
311
Wert Glück in Privatleben und Berufsleben
67,7
59,2
29,4
8,5
0,0 1,5
1&2
3,0
0,5
3&4
Glück Berufsleben
Glück Privatleben
25,1
5,1
5&6
7&8
9&10
Wert Unabhängigkeit in Privatleben und Berufsleben
54,8
42,1
29,4
22,1
Unbahängigkeit Berufsleben
24,6
Unabhängigkeit Privatleben
13,2
7,7
0,5
3,6
1&2
2,0
3&4
5&6
7&8
9&10
312
Wert Stärke in Privatleben und Berufsleben
46,2
35,9
30,3
24,4
22,8
Stärke Berufsleben
17,4
Stärke Privatleben
12,3
2,5
4,1
4,1
1&2
3&4
5&6
7&8
9&10
Wert Gerechtigkeit in Privatleben und Berufsleben
67,7
48,7
35,5
Gerechtigkeit Berufsleben
Gerechtigkeit Privatleben
25,1
1,51,0
3,62,1
10,7
4,1
1&2
3&4
5&6
7&8
9&10
313
Wert Pflichterfüllung in Privatleben und Berufsleben
41,1
39,0
30,8
25,4
25,4
16,4
6,2
3,0
1&2
5,1
Pflichterfüllung Berufsleben
Pflichterfüllung Privatleben
7,7
3&4
5&6
7&8
9&10
Wert Weisheit in Privatleben und Berufsleben
45,6
42,1
41,6
38,1
Weisheit Berufsleben
Weisheit Privatleben
14,2
8,2
2,0 1,5
1&2
4,1
2,6
3&4
5&6
7&8
9&10
314
Wert Respekt in Privatleben und Berufsleben
79,0
62,4
Respekt Berufsleben
32,0
Respekt Privatleben
14,9
0,5 0,0
1,5 2,1
3,6 4,1
1&2
3&4
5&6
7&8
9&10
Wert Vertrauen in Privatleben und Berufsleben
93,8
83,2
Vertrauen Berufsleben
Vertrauen Privatleben
15,2
0,5
0,5
1&2
0,0
0,0
3&4
1,0
1,0
5&6
4,6
7&8
9&10
315
T-Test: Mittelwertvergleich Werte Beruf und Privatleben
Paired Samples Test
Paired Differences
Mean
Pair 1
Pair 2
Pair 3
Pair 4
Pair 5
Pair 6
Pair 7
Pair 8
Pair 9
Pair 10
Pair 11
Pair 12
Vertrauen Vertrauen
Gerechtigk
eit Gerechtigk
eit
Glück Glück
PflichterfÃ
¼llung PflichterfÃ
¼llung
Unabhän
gigkeit Unabhän
gigkeit
Stärke Stärke
Liebe Liebe
Ehrgeiz Ehrgeiz
Weisheit Weisheit
Macht Macht
Respekt Respekt
Erfolg Erfolg
Std.
Std. Error
Deviation
Mean
Interval of the
Lower
Upper
t
Sig. (2tailed)
df
-,287
,936
,067
-,419
-,155
-4,285
194
,000
-,662
1,611
,115
-,889
-,434
-5,733
194
,000
-1,718
1,992
,143
-1,999
-1,437 -12,046
194
,000
,646
1,985
,142
,366
,927
4,545
194
,000
,918
2,573
,184
,554
1,281
4,981
194
,000
,800
2,017
,144
,515
1,085
5,539
194
,000
-3,774
2,900
,208
-4,184
-3,365 -18,172
194
,000
2,021
2,295
,164
1,696
2,345 12,293
194
,000
-,297
1,462
,105
-,504
-,091
-2,841
194
,005
2,374
2,295
,164
2,050
2,698 14,448
194
,000
-,364
1,151
,082
-,527
-,201
-4,416
194
,000
2,185
2,080
,149
1,891
2,478 14,666
194
,000
316
T-Test: Mittelwertvergleich Werte Beruf und Privatleben nach Geschlecht (1)
Independent Samples Test
for Equality of
F
Vertrauen Equal
variances
assumed
Equal
variances
not
assumed
Gerechtigk Equal
eit
variances
assumed
Equal
variances
not
assumed
Glück
Equal
variances
assumed
Equal
variances
not
assumed
Pflichterfà Equal
¼llung
variances
assumed
Equal
variances
not
assumed
Unabhän Equal
gigkeit
variances
assumed
Equal
variances
not
assumed
Stärke
Equal
variances
assumed
Equal
variances
not
assumed
Liebe
Equal
variances
assumed
Equal
variances
not
assumed
6,138
3,314
2,029
,717
1,527
8,287
,232
Sig.
,014
,070
,156
,398
,218
,005
,630
t-test for Equality of Means
t
df
Sig. (2tailed)
Mean
Differen Std. Error
ce
Difference
Interval of the
Lower
Upper
1,711
170
,089
,392
,229
-,060
,844
2,598
86,857
,011
,392
,151
,092
,692
2,337
170
,021
,892
,381
,139
1,645
2,958
57,993
,004
,892
,301
,288
1,495
1,825
170
,070
,774
,424
-,063
1,610
2,003
46,812
,051
,774
,386
-,004
1,551
-,357
170
,721
-,141
,394
-,920
,638
-,313
37,627
,756
-,141
,449
-1,051
,769
,602
170
,548
,192
,319
-,437
,821
,688
49,329
,495
,192
,279
-,369
,753
3,038
170
,003
1,137
,374
,398
1,875
4,052
64,041
,000
1,137
,281
,576
1,697
1,537
170
,126
,888
,578
-,252
2,028
1,534
42,064
,133
,888
,579
-,280
2,056
317
T-Test: Mittelwertvergleich Werte Beruf und Privatleben nach Geschlecht (2)
Independent Samples Test
Levene's Test
for Equality of
Variances
F
Ehrgeiz
Equal
variances
assumed
Equal
variances
not
assumed
Weisheit Equal
variances
assumed
Equal
variances
not
assumed
Macht
Equal
variances
assumed
Equal
variances
not
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Respekt Equal
variances
assumed
Equal
variances
not
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Erfolg
Equal
variances
assumed
Equal
variances
not
assumed
Gerechtigk Equal
eit
variances
assumed
Equal
variances
not
assumed
,045
4,504
,100
5,035
,592
,645
Sig.
,832
,035
,752
,026
,443
,423
t-test for Equality of Means
t
df
Sig. (2tailed)
Mean
Differen Std. Error
ce
Difference
95% Confidence
Interval of the
Difference
Lower
Upper
,520
170
,604
,196
,376
-,547
,939
,510
41,378
,612
,196
,384
-,579
,970
1,958
170
,052
,750
,383
-,006
1,507
2,571
62,101
,013
,750
,292
,167
1,334
-,390
170
,697
-,164
,421
-,996
,667
-,379
41,021
,706
-,164
,433
-1,039
,710
2,761
170
,006
,807
,292
,230
1,384
3,727
65,661
,000
,807
,217
,375
1,239
-,498
170
,619
-,120
,241
-,597
,356
-,460
39,187
,648
-,120
,261
-,649
,408
-,163
170
,871
-,054
,329
-,702
,595
-,162
42,003
,872
-,054
,330
-,719
,612
318
T-Test: Mittelwertvergleich Werte Beruf und Privatleben nach Geschlecht (3)
Independent Samples Test
for Equality of
F
Weisheit
Equal
variances
assumed
Equal
variances
not
assumed
Pflichterfà Equal
¼llung
variances
assumed
Equal
variances
not
assumed
Liebe
Equal
variances
assumed
Equal
variances
not
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Unabhän Equal
gigkeit
variances
assumed
Equal
variances
not
assumed
Stärke
Equal
variances
assumed
Equal
variances
not
assumed
Glück
Equal
variances
assumed
Equal
variances
not
assumed
Ehrgeiz
Equal
variances
assumed
Equal
variances
not
assumed
1,163
,003
4,080
,276
,039
5,405
,085
Sig.
,282
,956
,045
,600
,844
,021
,772
t-test for Equality of Means
t
df
Sig. (2tailed)
Mean
Differen Std. Error
ce
Difference
Interval of the
Lower
Upper
1,409
170
,161
,519
,368
-,208
1,246
1,694
53,224
,096
,519
,306
-,095
1,134
-,834
170
,406
-,362
,434
-1,217
,494
-,795
40,280
,431
-,362
,455
-1,280
,557
1,630
170
,105
,425
,261
-,090
,940
2,222
67,004
,030
,425
,191
,043
,807
,746
170
,457
,359
,481
-,590
1,308
,731
41,304
,469
,359
,491
-,632
1,350
2,830
170
,005
1,185
,419
,359
2,012
2,724
40,632
,009
1,185
,435
,306
2,064
2,198
170
,029
,717
,326
,073
1,361
3,204
78,146
,002
,717
,224
,271
1,162
,846
170
,399
,389
,460
-,519
1,298
,853
42,515
,399
,389
,456
-,532
1,310
319
T-Test: Mittelwertvergleich Werte Beruf und Privatleben nach Geschlecht (4)
Independent Samples Test
for Equality of
F
Erfolg
Equal
variances
assumed
Equal
variances
not
assumed
Vertrauen Equal
variances
assumed
Equal
variances
not
assumed
Macht
Equal
variances
assumed
Equal
variances
not
assumed
Respekt Equal
variances
assumed
Equal
variances
not
assumed
,003
2,954
2,145
,152
Sig.
,956
,087
,145
,697
t-test for Equality of Means
t
df
Sig. (2tailed)
Mean
Differen Std. Error
ce
Difference
Interval of the
Lower
Upper
,414
170
,680
,170
,412
-,642
,983
,409
41,705
,684
,170
,416
-,670
1,011
1,087
170
,279
,185
,171
-,151
,522
1,410
60,674
,164
,185
,132
-,078
,448
,084
170
,933
,036
,423
-,799
,870
,078
39,303
,938
,036
,456
-,886
,958
1,335
170
,184
,374
,280
-,179
,926
1,432
45,531
,159
,374
,261
-,152
,899
320
T-Test: Mittelwertvergleich Werte Beruf und Privatleben nach Position (1)
Independent Samples Test
for Equality of
F
Vertrauen Equal
variances
assumed
Equal
variances
not
assumed
Gerechtigk Equal
variances
eit
assumed
Equal
variances
not
assumed
Glück
Equal
variances
assumed
Equal
variances
not
assumed
Pflichterfà Equal
¼llung
variances
assumed
Equal
variances
not
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Unabhän Equal
gigkeit
variances
assumed
Equal
variances
not
assumed
Stärke
Equal
variances
assumed
Equal
variances
not
assumed
Liebe
Equal
variances
assumed
Equal
variances
not
assumed
1,098
,131
3,504
3,791
,982
,113
,087
Sig.
,297
,718
,064
,054
,324
,738
,769
t
-,749
df
t-test for Equality of Means
Mean
Sig. (2- Differen Std. Error
tailed)
ce
Difference
Interval of the
Lower
Upper
124
,455
-,162
,217
-,591
,266
-,789 123,661
,432
-,162
,206
-,569
,245
,006
124
,995
,002
,366
-,722
,726
,006
99,737
,996
,002
,375
-,742
,746
,326
124
,745
,127
,390
-,645
,899
,314
93,842
,754
,127
,405
-,678
,932
,912
124
,363
,315
,345
-,368
,998
,875
92,636
,384
,315
,360
-,400
1,030
,716
124
,475
,214
,299
-,378
,806
,707 104,525
,481
,214
,303
-,387
,815
124
,776
-,100
,350
-,793
,593
-,288 113,586
,774
-,100
,347
-,787
,587
124
,789
,142
,528
-,904
1,188
,269 110,621
,788
,142
,527
-,903
1,187
-,285
,269
321
T-Test: Mittelwertvergleich Werte Beruf und Privatleben nach Position (2)
Independent Samples Test
Levene's Test
for Equality of
Variances
F
Ehrgeiz
Equal
variances
assumed
Equal
variances
not
assumed
Weisheit Equal
variances
assumed
Equal
variances
not
assumed
Macht
Equal
variances
assumed
Equal
variances
not
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Respekt Equal
variances
assumed
Equal
variances
not
assumed
Erfolg
Equal
variances
assumed
Equal
variances
not
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Gerechtigk Equal
eit
variances
assumed
Equal
variances
not
assumed
,961
,509
,202
2,874
5,889
3,692
Sig.
,329
,477
,654
t-test for Equality of Means
t
-,468
Sig. (2tailed)
Interval of the
Difference
Lower
Upper
124
,640
-,153
,327
-,801
,495
-,472 112,756
,638
-,153
,325
-,797
,490
-,878
124
,382
-,320
,364
-1,041
,401
-,888 114,277
,376
-,320
,360
-1,033
,393
-,494
124
,622
-,189
,383
-,947
,569
-,488 104,828
,627
-,189
,388
-,958
,580
124
,078
-,458
,257
-,967
,051
-1,876 123,745
,063
-,458
,244
-,941
,025
124
,433
-,166
,211
-,585
,252
-,843 123,624
,401
-,166
,197
-,557
,224
124
,159
-,427
,301
-1,023
,169
-1,525 123,159
,130
-,427
,280
-,981
,127
,093 -1,779
,017
df
Mean
Differen Std. Error
ce
Difference
-,787
,057 -1,417
322
T-Test: Mittelwertvergleich Werte Beruf und Privatleben nach Position (3)
Independent Samples Test
for Equality of
F
Weisheit
Equal
variances
assumed
Equal
variances
not
assumed
Pflichterfà Equal
¼llung
variances
assumed
Equal
variances
not
assumed
Liebe
Equal
variances
assumed
Equal
variances
not
assumed
Unabhän Equal
gigkeit
variances
assumed
Equal
variances
not
assumed
Stärke
Equal
variances
assumed
Equal
variances
not
assumed
Glück
Equal
variances
assumed
Equal
variances
not
assumed
Ehrgeiz
Equal
variances
assumed
Equal
variances
not
assumed
,075
,640
1,649
6,396
,018
7,557
1,570
Sig.
,784
,425
t-test for Equality of Means
t
,436
Lower
Upper
,664
,150
,343
-,530
,830
,438 111,973
,662
,150
,342
-,527
,827
,329
124
,743
,136
,414
-,684
,956
,326 106,193
,745
,136
,418
-,693
,965
124
,270
-,288
,260
-,802
,226
-1,146 120,606
,254
-,288
,251
-,785
,210
124
,133
-,653
,432
-1,508
,201
-1,576 122,186
,118
-,653
,414
-1,474
,167
124
,412
-,308
,374
-1,048
,432
-,827 111,664
,410
-,308
,372
-1,045
,430
124
,011
-,700
,271
-1,237
-,163
-2,841 117,202
,005
-,700
,246
-1,187
-,212
124
,369
-,381
,423
-1,220
,457
-,888 103,987
,377
-,381
,430
-1,234
,471
,013 -1,514
-,823
,007 -2,579
,213
Mean
Differen Std. Error
ce
Difference
124
,202 -1,109
,893
df
Sig. (2tailed)
95% Confidence
Interval of the
Difference
-,901
323
T-Test: Mittelwertvergleich Werte Beruf und Privatleben nach Position (4)
Independent Samples Test
for Equality of
F
Erfolg
Equal
variances
assumed
Equal
variances
not
assumed
Vertrauen Equal
variances
assumed
Equal
variances
not
assumed
Macht
Equal
variances
assumed
Equal
variances
not
assumed
Respekt Equal
variances
assumed
Equal
variances
not
assumed
,223
1,547
,980
3,031
Sig.
t-test for Equality of Means
t
,638 -1,188
,216
,324
df
Sig. (2tailed)
Mean
Differen Std. Error
ce
Difference
95% Confidence
Interval of the
Difference
Lower
Upper
124
,237
-,439
,370
-1,171
,293
-1,166 102,387
,246
-,439
,377
-1,186
,308
124
,513
-,117
,178
-,470
,236
-,721 117,617
,472
-,117
,162
-,438
,204
-,441
124
,660
-,174
,395
-,955
,607
-,438 107,003
,662
-,174
,397
-,962
,614
124
,064
-,483
,259
-,996
,029
-2,002 123,561
,048
-,483
,241
-,961
-,005
-,656
,084 -1,867
324
Korrelationen: Alter und Werte, Privatleben
Gerec
Pflicht
Unabh
htigkei Weis erfüll
ängigk Stärk
Ehrgei
Vertr Mach Resp
t
heit ung Liebe
eit
e
Glük
z
Erfolg auen
t
ekt Alter
Gerech Pears
tigkeit on
Sig. (2tailed)
Weish Pears
eit
on
Sig. (2tailed)
Pflichte Pears
rfüllung on
Sig. (2tailed)
Liebe Pears
on
Sig. (2tailed)
Unabh Pears
ängigk on
eit
Sig. (2tailed)
Stärke Pears
on
Sig. (2tailed)
Glük
Pears
on
Sig. (2tailed)
Ehrgeiz Pears
on
Sig. (2tailed)
Erfolg Pears
on
Sig. (2tailed)
Vertrau Pears
en
on
Sig. (2tailed)
Macht Pears
on
Sig. (2tailed)
Respe Pears
kt
on
Sig. (2tailed)
Alter
Pears
on
Sig. (2tailed)
1
,248
,248
,274
,111
,276
,213
,107
,160
,260 -,005 ,402
,299 -,080
,000
,000
,120
,000
,003
,133
,025
,000
,000
1
,189
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,117
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,220
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,102
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1
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,005
,000
,384
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1
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,162
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,039
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,036
1
,262
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,139
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,000
,330
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,000
,509
1
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,159
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,000
,000 ,000
,000
,701
1
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,429 ,311
,096
,520
1
,103
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,282
1
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,274
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,008
,111
,321 -,023
,120
,000
,749
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,117
,201
,042
,000
,102
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,561
,213
,194
,200
,207
,262
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,006
,005
,004
,000
,107 -,006
,454
-,004
,070
,101
,133
,936
,000
,954
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,159
,160
,220
,062
,088
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,001
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,000
,059
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,039
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,000
,000
,152
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,509
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,004
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,011
,299
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,010
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,000
,000
,096
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,341
,000 ,000
,340
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,162
,051
,030
,050
-,083
,060
,051 -,163
-,074
,036
,509
,701
,520
,282
,437
,509 ,034
,340
,304
,163
,638
1
,307 -,163
,000
,034
1
325
Korrelationen: Alter und Werte, Berufsleben
Gerec
Pflicht Unabh
Vertra htigke
erfüllu ägigkei Stärk
Ehrgei Weish Mach Resp
uen
it
Glück
ng
t
e
Liebe
z
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Vertrau Pears
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Sig. (2tailed)
Gerech Pears
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Sig. (2tailed)
Glück Pears
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Sig. (2tailed)
Pflichte Pears
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Sig. (2tailed)
Unabh Pears
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t
Sig. (2tailed)
Stärke Pears
on
Sig. (2tailed)
Liebe Pears
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Sig. (2tailed)
Ehrgeiz Pears
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Sig. (2tailed)
Weish Pears
eit
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Sig. (2tailed)
Macht Pears
on
Sig. (2tailed)
Respe Pears
kt
on
Sig. (2tailed)
Erfolg Pears
on
Sig. (2tailed)
Alter
Pears
on
Sig. (2tailed)
1
,044
,044
,158
,288
,152
,015
,270
,052
,223
,388 -,142
,224 -,021
,543
,028
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,034
,837
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,471
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,000 ,048
,002
1
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,235
,043
,154
,194
,112
,114
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,001
,001
,553
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,119
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,555
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,725
,000
,076
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,187
,924
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-,046
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,270
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,000
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,000
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,000
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,124
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,288
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,001
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,154
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,284
,837
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,924
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,270
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,446
,025
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,007
,725
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,727
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,208
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,471
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,525
,004
,000
,477
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,127
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,000
,005
,000
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,099
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,000
,628
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,361
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,180
,169
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,000
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,000
,009
,000
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,000
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,007
,055
,167
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,124
,082 -,025 ,196
,010
,924
,465
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,002
,099
,277
,895
,782
,905
1
,792
1
,000
,180 ,000
,212
,099
1
,099 ,318
,011
,082
,169 ,000
,882
,277
,740 ,009
,316 -,025
,895
1
326
Korrelationen: Erleben von ethischen Konflikten nach Alter
Ethische
Konflikte
Alter
Alter
Ethische
Konflikte
Pearson
Correlatio
n
Sig. (2tailed)
N
1
,160
,038
Pearson
Correlatio
n
Sig. (2tailed)
N
168
168
,160
1
,038
168
193
T-Test: Erleben von ethischen Konflikten nach Position
Equality of
F
Ethische
Konflikte
Equal
variances
assumed
Equal
variances
not
assumed
,011
Sig.
t-test for Equality of Means
t
,915 -3,536
df
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tailed)
ce
e
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Lower
Upper
124
,001
-1,323
,374
-2,063
-,582
-3,515 107,628
,001
-1,323
,376
-2,069
-,577
T-Test: Erleben von ethischen Konflikten Geschlecht
Equality of
F
Ethische
Konflikte
Equal
variances
assumed
Equal
variances
not
assumed
,011
Sig.
t-test for Equality of Means
t
,915 -3,536
df
Mean Std. Error
Sig. (2- Differen Differenc
tailed)
ce
e
Interval of the
Lower
Upper
124
,001
-1,323
,374
-2,063
-,582
-3,515 107,628
,001
-1,323
,376
-2,069
-,577
327
Korrelationen: Werte Privatleben und Einstellungs-Item Konzentration auf Wirtschaftlichkeit
Gerec
Pflicht Unabh
Vertra htigke
erfüllu ägigkei Stärk
Ehrgei Weish Mach Resp
uen
it
Glück
ng
t
e
Liebe
z
eit
t
ekt Erfolg
Vertrau Pears
en
on
Gerech
tigkeit
Glück
Pflichte
rfüllung
Unabh
ägigkei
t
Stärke
Liebe
Ehrgeiz
Weish
eit
Macht
Respe
kt
Erfolg
Item
1
,248
Item
,274
,111
,276
,213
,107
,160
,260 -,005 ,402
,299
,193
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tailed)
Pears
,248
1 ,189
on
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,008
tailed)
Pears
,274 ,189
1
on
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Pears
,111 ,321 -,023
on
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on
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on
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on
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Pears
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on
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,000
,003
,133
,025
,000
,942 ,000
,000
,008
,321
,117
,194 -,006
,220
,135 -,039 ,207
,184
,086
,000
,102
,006
,936
,002
,059
,585 ,004
,010
,242
-,023
,201
,200
,454
,062
,229
,157 ,232
,124
,069
,749
,005
,005
,000
,384
,001
,028 ,001
,083
,345
1
,042
,207 -,004
,088
,147
,107 ,136
,207
,284
,561
,004
,954
,220
,039
,133 ,057
,003
,000
1
,262
,070
,211
,139
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,357
,079
,000
,330
,003
,051
,311 ,118
,000
,283
1
,101
,239
,259
,315 ,350
,329
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,159
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,000
,000 ,000
,000
,031
1
-,014
,368
,057 ,073
-,119
-,013
,849
,000
,429 ,311
,096
,862
1
,103
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,396
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,037
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,000
-,004
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,000
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,000
,128
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,000
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,341
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,284
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,221
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,283
,031
,037
,765
,693 ,128
,002
,862
,002
1
328
Korrelationen: Werte Privatleben und Einstellungs-Item Shareholder-Orientierung
Gerec
Pflicht Unabh
erfüllu ägigkei Stärk
Ehrgei Weish Mach Resp
Vertra htigke
it
Glück
ng
t
e
Liebe
z
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t
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1 ,248 ,274
en
on
Sig. (2,000 ,000
tailed)
Gerech Pears
,248
1 ,189
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,008
tailed)
Glück Pears
,274 ,189
1
on
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tailed)
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rfüllung on
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t
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tailed)
Stärke Pears
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on
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tailed)
Liebe Pears
,107 -,006 ,454
on
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tailed)
Ehrgeiz Pears
,160 ,220 ,062
on
Sig. (2- ,025 ,002 ,384
tailed)
Weish Pears
,260 ,135 ,229
eit
on
Sig. (2- ,000 ,059 ,001
tailed)
Macht Pears -,005 -,039 ,157
on
Sig. (2- ,942 ,585 ,028
tailed)
Respe Pears
,402 ,207 ,232
kt
on
Sig. (2- ,000 ,004 ,001
tailed)
Erfolg Pears
,299 ,184 ,124
on
Sig. (2- ,000 ,010 ,083
tailed)
Item
Pears
,004 ,112 -,098
on
Sig. (2- ,954 ,136 ,193
tailed)
Item
,111
,276
,213
,107
,160
,260 -,005 ,402
,299
,004
,120
,000
,003
,133
,025
,000
,942 ,000
,000
,954
,321
,117
,194 -,006
,220
,135 -,039 ,207
,184
,112
,000
,102
,006
,936
,002
,059
,585 ,004
,010
,136
-,023
,201
,200
,454
,062
,229
,157 ,232
,124
-,098
,749
,005
,005
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,384
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,028 ,001
,083
,193
1
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,000
,000 ,000
,000
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Korrelationen: Werte Privatleben und Einstellungs-Item Gewichtung ethischer Fragen
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Korrelationen: Werte Privatleben und Einstellungs-Item Langfristige Unternehmensstrategien
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Korrelationen: Werte Berufsleben und Einstellungs-Item Gewichtung ethischer Fragen
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,042
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,062 -,095
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1
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,180 ,000
,212
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1
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,043
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1
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1
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,212
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,096
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,662
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,180
1
371
Korrelationen: Werte Berufsleben und Einstellungs-Item Gesellschaftliches Engagement
Gerec
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,158
,288
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,270
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,525
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,142
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,025
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,286
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,000
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,000
,173
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,212
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,079
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,857
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,792
,295
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,613
,336
1
372
Korrelationen: Werte Berufsleben und Einstellungs-Item Vergütung
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,002
,099
,277
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,792
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,895
1
373
T-Test: Einstellungs-Items nach Geschlecht (1)
Levene's Test
for Equality of
Variances
F
Gesellsch Equal
aftlicher
variances
Beitrag
assumed
Equal
variances
not
assumed
Äussere
Equal
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variances
assumed
Equal
variances
not
assumed
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Equal
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als
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Einfluss
Equal
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not
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assumed
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assumed
Equal
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not
assumed
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Wirtschaftl assumed
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Equal
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not
assumed
5,017
,055
,217
,998
1,372
,699
2,139
Sig.
,026
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,642
,319
,243
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t
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ce
tailed)
e
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Lower
Upper
,966
170
,336
,377
,390
-,393
1,146
1,247
60,154
,217
,377
,302
-,228
,981
,165
170
,869
,087
,529
-,956
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,160
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,874
,087
,547
-1,018
1,192
-,067
170
,947
-,029
,430
-,876
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-,065
40,882
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-,029
,443
-,924
,867
1,106
170
,270
,707
,639
-,554
1,967
1,046
40,000
,302
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,675
-,658
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-,358
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,703
-,159
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-,995
,676
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170
,181
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,542
-,342
1,800
1,403
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170
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,477
-,968
,915
-,064
50,763
,949
-,026
,409
-,848
,796
374
T-Test: Einstellungs-Items nach Geschlecht (2)
Levene's Test
for Equality of
Variances
F
Gesellsch
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ent
Vergütung
Langfristig
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,751
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t
df
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e
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Lower
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,574
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170
,254
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,503
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1,002
37,589
,323
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,564
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1,183
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,390
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,529
-,609
1,528
375
T-Test: Einstellungs-Items nach Geschlecht (3)
Levene's Test
for Equality of
Variances
F
Gesellsch
aftliches
Engagem
ent
Vergütung
Langfristig
e
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t
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Sig. (2- Differenc Differen
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Lower
Upper
,148
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,550
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,142
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,574
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1,240
1,143
170
,254
,575
,503
-,417
1,567
1,002
37,589
,323
,575
,573
-,587
1,736
,564
170
,574
,261
,462
-,652
1,173
,570
42,602
,572
,261
,457
-,662
1,183
1,091
170
,277
,518
,475
-,419
1,455
1,016
39,441
,316
,518
,510
-,513
1,549
,202
170
,840
,105
,519
-,919
1,129
,187
39,304
,853
,105
,560
-1,027
1,236
,910
170
,364
,460
,505
-,538
1,457
,869
40,358
,390
,460
,529
-,609
1,528
376
T-Test: Einstellungs-Items nach Geschlecht (4)
Levene's Test
for Equality of
Variances
F
Wachstum
sOrientieru
ng
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rfplichtung
Mitarbeiter
interessen
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assumed
Equal
variances
not
assumed
,249
,019
,086
,791
,895
5,382
Sig.
,618
,891
,770
,375
,346
,022
t-test for Equality of Means
t
df
Std.
Mean
Error
Sig. (2- Differenc Differen
tailed)
e
ce
Interval of the
Lower
Upper
-,633
170
,527
-,277
,437
-1,140
,586
-,639
42,561
,526
-,277
,433
-1,151
,597
,946
170
,345
,300
,317
-,325
,924
,983
43,865
,331
,300
,305
-,315
,914
1,077
170
,283
,291
,270
-,242
,824
1,096
42,925
,279
,291
,266
-,244
,827
1,982
170
,049
,766
,387
,003
1,529
2,134
45,730
,038
,766
,359
,043
1,489
1,775
170
,078
,454
,256
-,051
,959
2,010
48,810
,050
,454
,226
,000
,908
2,619
170
,010
1,267
,484
,312
2,222
3,250
56,071
,002
1,267
,390
,486
2,048
377
T-Test: Einstellungs-Items nach Geschlecht (5)
for Equality of
F
Lanfristige Equal
Perspektiv variances
en
assumed
Equal
variances
not
assumed
Mitarbeiter Equal
beteiligun variances
g
assumed
Equal
variances
not
assumed
1,633
2,243
Sig.
,203
,136
t-test for Equality of Means
t
df
Std.
Mean
Error
Sig. (2- Differenc Differen
tailed)
e
ce
Interval of the
Lower
Upper
1,525
170
,129
,455
,298
-,134
1,044
2,084
67,424
,041
,455
,218
,019
,891
1,491
170
,138
,466
,313
-,151
1,083
1,664
47,844
,103
,466
,280
-,097
1,030
378
T-Test: Einstellungs-Items nach Position (1)
Levene's Test
for Equality of
Variances
F
Gesellsch Equal
aftlicher
variances
Beitrag
assumed
Equal
variances
not
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Äussere
Equal
Zwänge
variances
assumed
Equal
variances
not
assumed
Werte
Equal
wichtiber variances
als
assumed
betriebswi Equal
rtschaftlich variances
er Nutzen not
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Einfluss
Equal
Relition/S variances
piritualität assumed
auf Arbeit Equal
variances
not
assumed
Ethische Equal
Konflikte variances
assumed
Equal
variances
not
assumed
Notenwen Equal
digkeit von variances
assumed
Kodices
Equal
variances
not
assumed
1,489
5,643
,350
,086
,031
,661
Sig.
,225
t-test for Equality of Means
t
df
95% Confidence
Std.
Interval of the
Error
Mean
Difference
Sig. (2- Differenc Differen
Lower
Upper
ce
tailed)
e
1,960
123
,052
,662
,338
-,006
1,330
1,912
99,475
,059
,662
,346
-,025
1,349
,019 -1,269
123
,207
-,582
,459
-1,490
,326
-1,320 121,635
,189
-,582
,441
-1,456
,291
123
,047
,798
,397
,012
1,585
1,986 105,127
,050
,798
,402
,001
1,596
-,116
123
,908
-,064
,551
-1,154
1,026
-,116 110,711
,908
-,064
,550
-1,154
1,026
3,431
123
,001
1,281
,373
,542
2,019
3,406 107,114
,001
1,281
,376
,535
2,026
-,616
123
,539
-,291
,472
-1,225
,644
-,607 104,235
,545
-,291
,479
-1,240
,658
,555
,770
,860
,418
2,010
379
T-Test: Einstellungs-Items nach Position (2)
Levene's Test
for Equality of
Variances
F
Konzentrat
ion auf
Wirtschaftl
ichkeit
CSR bei
Unterneh
mensents
cheidunge
n
Gewichtun
g
ethischer
Fragen
CSR als
Feigenblat
t
Ethische
Leitlinien
Ethik und
Rendite
Equal
variances
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Equal
variances
not
assumed
Equal
variances
assumed
Equal
variances
not
assumed
Equal
variances
assumed
Equal
variances
not
assumed
Equal
variances
assumed
Equal
variances
not
assumed
Equal
variances
assumed
Equal
variances
not
assumed
Equal
variances
assumed
Equal
variances
not
assumed
,834
,877
1,758
5,273
1,416
,171
Sig.
,363
,351
t-test for Equality of Means
t
-,611
df
95% Confidence
Std.
Interval of the
Mean
Error
Difference
Sig. (2- Differenc Differen
Lower
Upper
tailed)
e
ce
123
,542
-,236
,387
-1,002
,529
-,607 107,482
,545
-,236
,389
-1,008
,535
,963
123
,337
,334
,347
-,353
1,021
,934
96,856
,353
,334
,358
-,376
1,044
,187 -1,367
123
,174
-,669
,490
-1,638
,300
-1,334
99,793
,185
-,669
,502
-1,664
,326
,023 -2,973
123
,004
-1,405
,473
-2,341
-,470
-3,085 121,236
,003
-1,405
,456
-2,307
-,503
123
,022
-,997
,430
-1,848
-,146
-2,333 112,249
,021
-,997
,427
-1,844
-,150
123
,303
-,433
,418
-1,260
,395
-1,019 103,444
,311
-,433
,425
-1,275
,410
,236 -2,319
,680 -1,035
380
T-Test: Einstellungs-Items nach Position (3)
Levene's Test
for Equality of
Variances
F
Ausbildun Equal
g
variances
assumed
Equal
variances
not
assumed
Handlung Equal
sspielrau variances
m
assumed
Equal
variances
not
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Gesellsch Equal
variances
aftliches
Engagem assumed
Equal
ent
variances
not
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Vergütung Equal
variances
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Equal
variances
not
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Langfristig Equal
variances
e
Unterneh assumed
mensstra Equal
variances
geien
not
assumed
Unterneh Equal
menskultu variances
assumed
r
Equal
variances
not
assumed
Sharehold Equal
erorientier variances
assumed
ung
Equal
variances
not
assumed
3,490
3,288
4,242
4,340
,025
,048
1,788
Sig.
,064
t-test for Equality of Means
t
df
95% Confidence
Std.
Interval of the
Error
Mean
Difference
Sig. (2- Differenc Differen
Lower
Upper
ce
tailed)
e
,823
123
,412
,226
,274
-,317
,769
,783
88,996
,436
,226
,288
-,347
,799
,072 -2,061
123
,041
-1,050
,509
-2,058
-,041
-2,104 117,303
,038
-1,050
,499
-2,038
-,062
,042
,239
123
,812
,117
,492
-,856
1,091
,232
98,264
,817
,117
,506
-,887
1,122
,039 -2,693
123
,008
-1,117
,415
-1,938
-,296
-2,601
95,321
,011
-1,117
,429
-1,970
-,265
-,739
123
,462
-,262
,355
-,966
,441
-,727 103,463
,469
-,262
,361
-,978
,453
123
,120
-,607
,387
-1,374
,160
-1,565 109,932
,120
-,607
,388
-1,375
,161
123
,111
-,724
,450
-1,615
,168
-1,571 100,618
,119
-,724
,461
-1,637
,190
,875
,827 -1,566
,184 -1,607
381
T-Test: Einstellungs-Items nach Position (5)
for Equality of
F
Ausrichtun
g an
Nachhaltig
keit
Equal
variances
assumed
Equal
variances
not
assumed
Wachstum Equal
svariances
Orientieru assumed
ng
Equal
variances
not
assumed
4,369
,754
Sig.
t-test for Equality of Means
t
,039 -2,406
,387
df
95% Confidence
Std.
Interval of the
Mean
Error
Difference
Sig. (2- Differenc Differen
Lower
Upper
tailed)
e
ce
123
,018
-,975
,405
-1,777
-,173
-2,496 121,195
,014
-,975
,391
-1,748
-,202
123
,006
1,104
,397
,318
1,891
2,733 102,969
,007
1,104
,404
,303
1,906
2,779
382
Korrelation: Einstellungs-Items und Alter (1)
Werte Einflus
wichtibe
s
Noten
r als Relition
wendig
Gesells
betriebs /Spiritu Ethisch
keit
chaftlic Äusser wirtscha alität
e
von
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e
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auf
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e
s
Alter
Alter
Pearson
Sig. (2tailed)
Gesellsc Pearson
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Äussere Pearson
Zwänge
1
,079
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,171
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-,195
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,834
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,038
,172
,773
,045
,028
,011
1
,121
,233
,246
,067
,119
,356
-,137
-,070
,095
,001
,001
,360
,106
,000
,061
,341
1
,096
,026
-,036
-,170
,175
-,183
,142
,182
,718
,623
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,017
,012
,052
1
,375
,058
,006
,240
-,170
-,123
,000
,434
,938
,001
,020
,093
1
,079
-,147
,201
-,177
-,088
,280
,044
,006
,015
,230
1
,025
,056
-,050
-,015
,736
,444
,493
,841
1
,115
,247
-,043
,117
,001
,563
1
-,031
-,116
,674
,113
1
-,008
,311
-,016
,121
Sig. (2tailed)
Pearson
,834
,095
,171
,233
,096
Sig. (2tailed)
Pearson
,027
,001
,182
,160
,246
,026
,375
Sig. (2tailed)
Pearson
,038
,001
,718
,000
,106
,067
-,036
,058
,079
Sig. (2tailed)
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von
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Konzentr Pearson
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ung
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,172
,360
,623
,434
,280
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-,170
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-,147
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,773
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,938
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,356
,175
,240
,201
,056
,115
,045
,000
,017
,001
,006
,444
,117
-,170
-,137
-,183
-,170
-,177
-,050
,247
-,031
,028
,061
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,020
,015
,493
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,674
-,195
-,070
,142
-,123
-,088
-,015
-,043
-,116
-,008
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,341
,052
,093
,230
,841
,563
,113
,917
Werte
wichtiber
als
betriebs
wirtschaf
Einfluss
Relition/
Spirituali
tät auf
Arbeit
Ethische
Konflikte
,917
1
383
Korrelation: Einstellungs-Items und Alter (2)
Langfri
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Gesells
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Handlu
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n
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Pearson
Sig. (2tailed)
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-,227
-,227
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,091
,082
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,217
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,276
,219
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,675
,242
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1
,482
,032
,108
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,190
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,000
,671
,150
,683
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,650
1
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,207
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,184
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1
,292
,148
,260
,360
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,048
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,002
1
,116
,115
,196
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,125
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1
,089
,163
,291
,235
,029
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1
,678
,374
,000
,000
1
,358
,003
-,097
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,211
,217
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,482
,529
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,032
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,276
,671
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Pearson
,007
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,931
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,115
,089
,567
,675
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,014
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,125
,235
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,167
,360
,196
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,678
,987
,242
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,026
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,029
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-,055
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,374
,358
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,592
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,000
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ung
,000
1
384
Korrelation: Einstellungs-Items und Alter (3)
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Pearson
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n
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Pearson
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n
Sig. (2tailed)
Pearson
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n
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Pearson
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n
Sig. (2tailed)
1
-,035
-,035
,095
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,649
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,128
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,961
,950
,948
1
,049
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,198
,095
,155
,195
,163
,113
,524
,133
,009
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,041
,010
,032
,139
1
,174
,397
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,212
-,246
-,057
,189
,021
,000
,891
,005
,001
,457
,012
1
,589
,400
,431
,301
,245
,322
,000
,000
,000
,000
,001
,000
1
,348
,529
,209
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385
Korrelation: Einstellungs-Items und Unternehmensgrösse (1)
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386
Korrelation: Einstellungs-Items und Unternehmensgrösse (2)
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387
Korrelation: Einstellungs-Items und Unternehmensgrösse (3)
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388
Korrelation: Einstellungs-Items und Religiöser Einfluss (1)
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389
Korrelation: Einstellungs-Items und Religiöser Einfluss (2)
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390
Korrelation: Einstellungs-Items und Religiöser Einfluss (3)
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,026
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391
Korrelation: Einstellungs-Items und ethische Konflikte (1)
Werte
über
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Wirtschaft
haftlicher en
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392
Korrelation: Einstellungs-Items und ethische Konflikte (2)
Langfristig
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393
Korrelation: Einstellungs-Items und ethische Konflikte (3)
Ethisch
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Lebenslauf
Michael Etter hat an der Universität Freiburg, Schweiz, Medien und – Kommunikationswissenschaften sowie Journalistik und Geschichte studiert. Das Studium beendete er mit dem besten Abschluss der wirtschafts- und sozialwissenschaftlichen Fakultät im Jahr 2007. Nach dem Masterstudium trat er eine Stelle als wissenschaftlicher
Mitarbeiter beim MCM Institut für Medien- und Kommunikationsmanagement der
Universität St. Gallen unter Prof. Dr. Miriam Meckel an und nahm das Doktoratsstudium an der Universität St. Gallen auf. Mit einem Stipendium des Schweizerischen
Nationalfonds verbrachte Michael Etter das letzte Jahr als Doktorand am Center for
Corporate Social Responsibility der Copenhagen Business School, Dänemark, wo er
neben der Fertigstellung seiner Dissertation in einem internationalen Team forschte.
Michael Etter hat mehrere Buchkapitel, wissenschaftliche Artikel und Konferenzbeiträge mit nationaler und internationaler Reichweite veröffentlicht.