malık Erfolgsfaktoren im Innovationsmanagement
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malık management zentrum st.gallen OnlineBlatt Informationen über richtiges und gutes Management Caroline Cerar Erfolgsfaktoren im Innovationsmanagement Das Thema Innovationsmanagement ist vielschichtig und taucht gerade in letzter Zeit als Trendfrage vielerorts auf. Das richtige Verständnis von Innovation und die strategische Bedeutung werden in diesem Beitrag beleuchtet. Die zentralen Erfolgsfaktoren für effektive Innovationsstrategien, für den Eintritt in Märkte als auch für eine erfolgreiche Innovationsumsetzung stehen im Zentrum dieses Beitrags. Gewinner versus Verlierer: Die Bedeutung von Innovation Die Fähigkeit zu Innovation ist eine Grundvoraus­ setzung für Unternehmen, damit diese sich länger­ fristig im Wettbewerb behaupten können. Wie wichtig die Innovation für den Geschäftserfolg tat­ sächlich ist, unterstreicht in eindrücklicher Weise ein Vergleich zwischen langfristig erfolgreichen und weniger erfolgreichen Geschäften.1 Gewinner im Markt erkennen Marktpotenzial, entwickeln ihre Märkte und innovieren professio­ nell. Sie agieren anstatt zu reagieren. Die Innova­ tion ist dabei ihr Schlüssel zum Erfolg. Diese ­Unternehmen suchen nach kreativen Problem­ lösungen und konzentrieren sich darauf, ihren Kunden einen klaren, wahrnehmbaren Kunden­ 1 Diese Erkenntnisse stammen von PIMS® – Profit Impact of Market Strategy, dem grössten empirischen Strategiefor­ schungsprojekt. Ziel dieses Strategieforschungsprogramms ist die Identifizierung von entscheidenden Erfolgsfaktoren für den Geschäftserfolg, die über verschiedene Unterneh­ mensbereiche hinweg verglichen werden können. Basierend auf Daten von 4500 Unternehmensbereichen hat PIMS® die Eigenschaften der Gewinner, die über Jahre hinweg positive Geschäftsergebnisse erzielt haben, im Vergleich zu den Verlierern identifiziert. Das Malik Management Zentrum St.Gallen hat im Jahr 2005 die PIMS Europe Ltd. übernommen. nutzen anzubieten. Im Gegensatz dazu reagieren Verlierer mehr, als dass sie agieren. Sie verpassen Innovationen, innovieren nicht professionell und leiden letztendlich an Innovationsflops. Mängel in der Marktsegmentierung und in der strate­ gischen Positionierung tun ihr Übriges. Innovation ist also eindeutig der differenzierende Faktor zwischen Gewinnern und Verlierern im Markt. Das Gesetz des «Survival of the Fittest» lässt sich auch hier deutlich ablesen. Diejenigen Unternehmen, die aktiv ihre Chancen suchen und innovative Lösungen anbieten, haben grössere Erfolgschancen am Markt und können diesen ­Erfolg auch über längere Zeit sicherstellen. Was ist Innovation? Die Frage stellt sich: Was ist überhaupt Innova­ tion? Innovation ist definiert als eine neue und Caroline Cerar, MMag. ist Partner am Malik Management Zentrum St.Gallen. Sie beschäftigt sich schwer­­ punktmässig mit Strategie, Innova­ tion und Marketing/Vertrieb. malik management zentrum st. gallen | OnlineBlatt 16 / 2007 OnlineBlatt alternative Lösungsmöglichkeit, die Kundenbe­ dürfnisse mit einem besseren Preis-Leistungsver­ hältnis löst. Unter den vielen vorhandenen Definitionen zu Innovation bevorzugen wir diese, da sie das Augen­ merk auf zentrale, in der Praxis wichtige Punkte lenkt, nämlich die Kundenbedürfnisse und die absolute Notwendigkeit im Wettbewerb, ein besse­ res Preis-Leistungsverhältnis anzubieten. Darun­ ter fallen dann alle Arten von Innovationen, seien es Produkt-, Service-, Prozess- oder Geschäfts­ modellinnovationen. In dieser gewählten Defini­ tion kommt ein Gedanke aus der Natur deutlich zum Tragen. Es setzen sich diejenigen Lösungen durch, die sich optimaler auf die Umweltbedin­ gungen und Bedürfnisse in der Umwelt einstel­ len. Innovation kann man jedoch noch viel prägnanter definieren: Innovation ist Erfolg am Markt! Diese Definition hat wichtige Implikationen: Bei Inno­ vation geht es nicht um Ideen oder Erfindungen. Es geht darum, Ideen auf den Markt zu bringen und zum Erfolg zu führen. Das Navigationsmodell – Der strategische Kontext der Innovation Unternehmen sind ständigen Veränderungen in ihrer Geschäftsumwelt ausgesetzt und letztendlich besteht die Aufgabe von Unternehmen darin, sich in diesem Wettbewerb zu behaupten. Strategisches Management bedeutet in diesem Zusammenhang, zukünftige Risiken und Chancen für das eigene Geschäft frühzeitig zu erkennen und entsprechend zu handeln. Es bedarf also der Innovation, um sich auf längere Sicht im Marktspiel zu beweisen. Die Fähigkeit zur Innovation sichert somit die ­Lebensfähigkeit des Unternehmens. Mithilfe des Navigationsmodells von Aloys Gälwei­ ler lassen sich die strategischen Aspekte rund um die Innovation gut durchdenken. Liquiditiät und betriebswirtschaftlicher Erfolg sind Grundvoraus­ setzungen, um im Geschäft zu bleiben, deren Grundlagen in den derzeitigen Erfolgspotenzialen liegen. Eine primäre strategische Aufgabe besteht Erfolgsfaktoren im Innovationsmanagement darin, diese Erfolgspotenziale sorgfältig zu pfle­ gen und sie wirksam zu nutzen. Dies allein ist jedoch für das langfristige Florieren eines Unternehmens nicht ausreichend. Es bedarf zusätzlich der Entwicklung zukünftiger Erfolgs­ potenziale – also Innovation. Diese zukünftigen Erfolgspotenziale sollen die Grundlagen für ­Erfolg und Liquidität in Zukunft – und damit die Lebens­ fähigkeit des Unternehmens – sichern. Innovation ist mithin eine weitere primäre strategische Auf­ gabe eines Unternehmens! Beide strategischen Aufgaben sind zeitlich parallel zu erfüllen. Die Ausschöpfung derzeitiger Erfolgspotenziale er­ wirtschaftet unter anderem die Mittel, welche für Investitionen in Innovationen notwendig sind. Zur genaueren Beurteilung der derzeitigen und ­zukünftigen Erfolgspotenziale werden sogenannte Orientierungsgrundlagen herangezogen. Die Markt­ position und die Kostenposition geben Auskunft über den Status der derzeitigen Erfolgspotenziale. Das Kundenproblem, neue technische Lösungen und die Substitutionszeitkurve sind Grundlagen für Überlegungen zu zukünftigen Erfolgspotenzialen. Besonders wichtig für die Innovation ist das Kun­ denproblem. Ohne Zweifel muss jedes Unterneh­ men über eingehende Kenntnisse über die Prob­ leme seiner Kunden verfügen. Allzu oft versperrt jedoch die Überzeugung von der eigenen tech­ nischen Lösung den Blick auf andere technische Lösungsmöglichkeiten, welche manchmal sogar aus anderen Branchen kommen können. Aus die­ sem Grund empfiehlt sich, das Kundenproblem lösungsunabhängig zu definieren. Das bedeutet, das Kundenproblem unabhängig von der Techno­ logie und den Produkten im eigenen Unterneh­ men zu bestimmen. Eine solche Perspektive auf das Kundenproblem ermöglicht hervorragende neue Einsichten für Innovation und Marketing. Die Bedeutung des Kundennutzens für die Innovation Verschiedenste Forschungen zeigen, dass das Kun­ denproblem und der Kundennutzen die wichtigs­ ten Grundlagen für Erfolg im Innovationsspiel malik management zentrum st. gallen | OnlineBlatt 16 / 2007 OnlineBlatt Erfolgsfaktoren im Innovationsmanagement sind. Ein überlegener Kundennutzen trägt zu ­einer relativ besseren Entwicklung des Marktanteils und des Umsatzes bei. Die Innovation ist hierfür Mit­ tel zum Zweck. In Bezug auf Innovation sind zwei Arten zu unter­ scheiden: die inkrementelle Innovation – d.h. schrittweise Verbesserungen der gegenwärtigen Produkte und Serviceleistungen – und die radikale Innovation, bei der ein Kundenproblem auf eine vollkommen neuartige Weise gelöst wird. Radikale Innovationen liefern tendenziell höhere Markt­ anteils- und Umsatzgewinne. Das ist jedoch nur dann der Fall, wenn radikale Innovationen einen wahrnehmbaren Kundennutzen bieten, also unsere Kunden die Innovation als eindeutig nutzbringend und relevant wahrnehmen (siehe Abb. 1). Wenn ein Unternehmen in der Lage ist, seine ­Innovation mit einem klaren, wahrnehmbaren Kundennutzen zu verbinden und diesen seinen Kunden auf richtige und relevante Weise zu ver­ mitteln, dann kann sich ein sogenannter «Virtuous Cycle», also eine positive Aufwärtsdynamik, ent­ wickeln. Je höher der von den Kunden wahrge­ nommene Kundennutzen ist, desto höher ist die Wahrscheinlichkeit von Marktanteilsgewinnen. Ein grösserer Marktanteil schlägt sich in einer ­höheren Kapitalrendite (ROI) nieder und damit verfügt das Unternehmen über mehr Geldmittel, die wieder in Innovation und Marketing investiert werden können. 2 Somit können sich Unterneh­ men eine immer bessere Position im Wettbewerb erarbeiten; dabei sind die disziplinierte Fokussie­ rung auf den Kundennutzen und hierfür förder­ liche Innovationen die zentralen Hebel. Ausgewählte Innovationsstrategien Theorien zu Innovationsstrategien füllen die Lite­ ratur. Der Management-Denker Peter F. Drucker hat vier grundsätzliche Designs von Innovations­ strategien identifiziert: Schnellstens und stärkstens: Darunter versteht man eine Strategie, welche sich von Anfang an auf 2 Kashani, Kamran (IMD), Miller, Joyce (IMD), Clayton, Tony (PIMS®): «A Virtuous Cycle: Innovation, Customer Value and Communication. Research Evidence from Today’s Brand-Builders.»: Brand Innovation Study von PIMS® und IMD 1999, an der 35 Markenartikelunternehmen teil­ genommen haben, darunter Procter & Gamble, Beiersdorf, Heineken, Nestlé und Mars. Umsatzwachstum Umsatzwachstum in % 40% 8 30% 6 20% 4 10% 2 Marktanteilsveränderung Veränderung der Marktanteile in Punkten 0 0% nein ja Signifikante Verbesserung des wahrgenommenen Kundennutzens gemessen über eine Periode von bis zu drei Jahren Abb. 1: Der Erfolg von radikalen Innovationen hängt vom wahrnehmbaren Kundennutzen ab (Quelle: PIMS ®/IMD 1999, Brand Innovation Study) malik management zentrum st. gallen | OnlineBlatt 16 / 2007 OnlineBlatt Erfolgsfaktoren im Innovationsmanagement Marktführerschaft in einem grossen Markt kon­ zentriert. Dabei konzentrieren Unternehmen alle ihre Ressourcen auf dieses strategische Ziel und agieren schnell. Drucker nennt hierfür HoffmannLa Roche, Walmart und Dupont. Als Beispiele aus der jüngeren Zeit können Nokia, Tetra Pak und Nespresso gelten. Kreative Imitation: Dabei geht es nicht um simples Kopieren, sondern um eine kreative Imitation der Pionierleistung. Der Nachfolger muss es definitiv besser machen als jene Pioniere, die mit dem Erst­ produkt am Markt sind. Das ist teilweise gar nicht so schwer, denn oftmals lassen Innovatoren eine Lücke für Nachfolger im Markt, die zumeist da­ durch entsteht, dass die Pioniere zu sehr auf die technische Pionierleistung stolz sind und früher oder später die wahren Kundenwünsche ausser Acht lassen. Ausbeuten ökonomischer Nischen: Eine sehr hohe ­Erfolgschance besteht in der Strategie der Ausbeu­ tung ökonomischer Nischen. Dabei geht es darum, volle Kompetenz in der Nische zu entwickeln. ­Indem das Nischenunternehmen alle seine Res­ sourcen darauf konzentriert und oft auch in Form einer «all customer coverage» die Nische voll Relevante Faktoren des Marktumfeldes Marktwachstum ­penetriert, ergibt sich mit der Zeit eine natürlich Eintrittsbarriere für die Konkurrenz. Die Beispiele hierfür sind zahlreich: u.a. Swarowski oder die Nischenstrategien von 3M. Veränderung der Wert- und Nutzenmerkmale: Die Kern­ frage bei der letzten und vielleicht auch interessan­ testen Strategievariante lautet: «Wofür bezahlt uns der Kunde?» oder anders «Was ist der wahre Nut­ zen für den Kunden?». Nicht das, was das Unter­ nehmen produziert, sondern das, was der Kunde letztendlich wirklich als Nutzen für sich empfin­ det, steht im Fokus dieser Innovationsstrategie. Xerox lieferte in seiner Firmengeschichte das mar­ kanteste Beispiel hierfür, indem das Unternehmen sich vom Konzept des Verkaufens von Kopier­ maschinen hin zum Service-Konzept rund um das Kopieren entwickelte. Voraussetzungen für einen erfolgreichen Markteintritt Generell ist es bei Innovationsstrategien wichtig, diese explizit und klar zu formulieren. Mithilfe einer definierten Innovationsstrategie kann der Markteintritt genau geplant werden. Um die Er­ Ungünstig klein Position Günstig gross Lebenszyklusposition Reifephase Einführung Art des Markteintritts Nachfolger Pionier Anzahl Wettbewerber viele wenige Wichtigkeit des Marktes für den Hauptwettbewerber wichtig unwichtig Marktanteil der drei grössten Konkurrenten klein gross Anzahl der Kunden viele wenige Abb. 2: Rahmenbedingungen beeinflussen den Erfolg des Markteintritts (Quelle: PIMS® -Start-up Datenbank) malik management zentrum st. gallen | OnlineBlatt 16 / 2007 OnlineBlatt Erfolgsfaktoren im Innovationsmanagement Relevante Faktoren der Eintrittsstrategie Erfahrung in F&E Distributionsstrategie Erfahrung General Management Relativer Service Relative Zahl der Kunden Relatives Image Relative Vielfalt der Kunden Relative Qualität Relative Grösse der Kunden Preis-Qualitäts-Verhältnis Grad der Produktinnovation Marketing-Index Kapazität Marketing-Ausgaben/Marktvolumen Breite der Produktpalette Abb. 3: Strategische Faktoren, die Stärken und Schwächen einer Eintrittsstrategie offenlegen (Quelle: PIMS ® -Start-up Datenbank) folgswahrscheinlichkeit von Markteintritten zu steigern, helfen zahlreiche Erkenntnisse aus der Innovationsforschung von PIMS®. Leider werden solche Erkenntnisse allzu oft vernachlässigt. Im Durchschnitt erreichen Start-up Geschäfte bei­ spielsweise erst im 5. Jahr die Gewinnzone. In den meisten Businessplänen wird diese Periode jedoch oft unrealistisch kurz angesetzt – ein weit verbrei­ teter Kardinalfehler. Darüber hinaus sind zahl­ reiche Erkenntnisse über Faktoren verfügbar, wel­ che sich günstig, respektive ungünstig bei Markt­ eintritten auswirken. Die PIMS® Start-up Analyse ermöglicht mithilfe einer detaillierten Analyse der Rahmenbedingungen und der strategischen Fak­ toren eine erste Beurteilung der Erfolgswahrschein­ lichkeit von geplanten Markteintritten. Zu den Rahmenbedingungen, die es zu prüfen gilt, gehören unter anderen das Marktwachstum und die Anzahl der Wettbewerber und Kunden (siehe Abb. 2). Weiter sollte man sich bei dieser ­Beurteilung immer auch Gedanken darüber ma­ chen, wie wichtig der Markt, in den man einzutre­ ten plant, für die Hauptwettbewerber ist. Stellt sich heraus, dass dieser Markt für jene sehr wichtig ist, sollte man sich auf einen verschärften Wett­ bewerb einstellen. Die zweite Perspektive der Startup Analyse betrifft die strategischen Faktoren der Eintrittsstrategie, welche auf deren Stärken und Schwächen hinweisen (siehe Abb. 3). Hierzu zäh­ len Parameter, wie etwa der Grad der Produktinno­ vation, das Preis-Qualitäts-Verhältnis, aber auch etwa die Erfahrung in der F&E. Auch hier zeigen die Erkenntnisse der PIMS®-Forschung, wie – d.h. eher günstig oder eher ungünstig – sich solche ­Faktoren auf den Erfolg von Markteintritten aus­ wirken. Mit der Start-up Analyse hat man somit ein effektives Werkzeug in der Hand, um den ­Erfolg von Markteintritten bereits im Vorfeld ­beurteilen zu können und daraufhin effektive und erfolgversprechende Verbesserungen der Eintritts­ pläne durchführen zu können. Die Umsetzung zählt Eintrittspläne können auf Basis von empirischen Erkenntnissen perfektioniert werden, letztlich zählt jedoch immer die Umsetzung. Innovations­ management erfolgt immer in einem bestimmten Kontext. Das Integrierte Management System® (siehe Abb. 4) ermöglicht, das Management-Sys­ tem des Unternehmens in Bezug auf die Fähigkeit zur Umsetzung von Innovationen zu evaluieren. Strategien (auch Innovationsstrategien) sind ein Element des langfristigen, unternehmensbezoge­ malik management zentrum st. gallen | OnlineBlatt 16 / 2007 langfristig (> 1 Jahr) OnlineBlatt Erfolgsfaktoren im Innovationsmanagement unternehmensbezogen mitarbeiterbezogen Führungskräfteund Mitarbeiterentwicklung 1. Strategie 2. Organisation kurzfristig (< 1 Jahr) 3. Führungsprozess 4. Managerial Effectiveness Controlling Ergebnisse Abb. 4: Das Integrierte Management System®: Von der Strategie zur Umsetzung nen Bereichs. Hier geht es um Pläne. Was jedoch wirklich zählt, sind die konkrete Umsetzung und die Ergebnisse. Dies muss im mitarbeiterbezoge­ nen, kurzfristigen Bereich geschehen. Beim Inno­ vationsmanagement muss daher die Innovations­ strategie in klare, greif bare Ergebnisse auf dem Markt umgewandelt werden. Zur Umsetzung ist eine Organisation, im Sinne von Strukturen und Prozessen, erforderlich. In der Praxis ist oft festzustellen, dass Prozesse für Inno­ vationen zwar festgelegt wurden, diese jedoch nicht wirklich bekannt oder zu kompliziert in der Umsetzung sind. Mit dem Führungsprozess wird sichergestellt, dass die Mitarbeiter ihre Ziele kennen und entsprechend danach handeln (z.B. Management by Objectives oder Führen mit Zie­ len). Obwohl diese Art des Managements eigent­ lich weit verbreitet ist, findet es im Rahmen vom Innovationsmanagement oft zuwenig Anwendung. Mangelnde Zielsetzung ist ein häufig anzutref­ fender Fehler im Innovationsmanagement. Dahin­ ter steckt sicher das Missverständnis, dass man F&E-Leute durch Ziele nicht einschränken sollte, um genügend Raum für Kreativität zu belassen. Ziele zu setzen steht jedoch nicht im Widerspruch mit gewissen Freiräumen für Entwickler im Inno­ vationsprozess. Nicht zuletzt sind die Faktoren der Managerial ­Effectiveness, der Personalentwicklung und des Controllings im Rahmen des Innovationsmanage­ ments zu thematisieren. Gerade das Controlling ist einer der Bereiche, wo in der Praxis oft ekla­ tante Mängel im Innovationsmanagement zu ent­ decken sind. Anzeichen dafür sind oft lange Lis­ ten von Innovationsprojekten, welche eigentlich keine Fokussierung der Ressourcen ermöglichen. Eine schärfere strategische Prioritätensetzung und ein besseres Controlling von Innovationsprojekten täte in vielen Unternehmen not. Das Integrierte Management System bietet eine praktische Grundlage, die Fähigkeit zum effek­ tiven Management von Innovationen in Unterneh­ men zu überprüfen. Schlussgedanke Innovation ist Erfolg am Markt. Damit sind Unter­ nehmen gefordert nicht nur Innovationsideen zu produzieren, sondern diese auch in einen kon­ kreten Markterfolg umzumünzen. Dies ist ein teil­ weise schwieriges Unterfangen mit oft unsicherem Ausgang. Dennoch gibt es zentrale Erfolgsfak­ toren für Innovations- und Markteintrittsstrate­ gien als auch für die Innovationsumsetzung, malik management zentrum st. gallen | OnlineBlatt 16 / 2007 OnlineBlatt Erfolgsfaktoren im Innovationsmanagement ­ elche Unternehmen im Innovationsspiel stärker w ­berücksichtigen sollten, um ihre Chancen zu erhö­ hen. Dabei geht es oft weniger um Kreativität als um Disziplin im strategischen Denken und in der täglichen Umsetzung. Kontakt Malik Management Zentrum St. Gallen Tel.0041 (0)44 808 99 20 Fax0041 (0)44 808 99 29 [email protected] www.malik-mzsg.ch malik management zentrum st. gallen | OnlineBlatt 16 / 2007 Malik Management Zentrum St.Gallen st.gallen zürich . wien . london . toronto . shanghai Malik Management Zentrum St.Gallen Seit über 30 Jahren ist das Malik Management Zentrum St.Gallen führender Anbieter von Management Consulting und Education. Unter der Leitung von Prof. Dr. Fredmund Malik entstand ein Unternehmen mit über 250 Mitarbeitenden. Am Malik Management Zentrum St.Gallen finden Führungskräfte europäischer Unternehmen und Organisationen – global agierende Branchenleader ebenso wie mittelständische Unternehmen – eine höchst wirksame Kombination von Leistungen: ▪ Sorgfältig erforschtes und praktisch bewährtes Management-Wissen ▪ Nachweisbare Resultate und Erfahrung im Umsetzen der System­orientierten Management­ lehre ▪ Jahrzehntelange Erfahrung in der gezielten Weiterbildung von Führungskräften ▪ Systematische Begleitung in Consulting-Projekten – gemeinsame Arbeit mit den Füh­ rungskräften bis zum angestrebten Ergebnis. Verlässlicher Orientierungsraster für Führungskräfte Unser Systemansatz befähigt Führungskräfte, komplexe Sachverhalte und Beziehungen wahr­ zunehmen, zu bewältigen und zu nutzen. Auf dieser Basis kann die einzelne Führungskraft die spezifischen Führungsaufgaben lokalisieren, in den richtigen Gesamtzusammenhang stellen und wirksam erfüllen. Seit der Gründung unseres Unternehmens verfolgen wir systematisch die besten Antworten auf die Frage: Was ist richtiges und ­gutes Management? www.malik-mzsg.ch malik management zentrum st. gallen | OnlineBlatt 16 / 2007
