malık Erfolgreich innovieren auf Basis von Stärken und Chancen
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malık management zentrum st.gallen OnlineBlatt Informationen über richtiges und gutes Management Caroline Cerar Erfolgreich innovieren auf Basis von Stärken und Chancen Die Studien über Erfolgs- und Flopraten von Innovationsprojekten sind zahlreich. Die Geschichten von hohen Flopraten, gerade in der Konsumgüterindustrie, sind altbekannt. Zuletzt wurden neue, durchaus alarmierende Erkenntnisse publiziert. In einer Studie des Marktforschungsunternehmens GfK, des Markenverbandes und der Werbeagentur Serviceplan1 wurde herausgefunden, dass in den letzten 20 Jahren die Flopraten in der Konsumgüterindustrie sogar um 20% gestiegen sind. Nur 25% der Produkte befinden sich 12 Monate nach Markteinführung noch im Handel; insgesamt floppen 70% der Produkte und nur 17% können wahrlich als erfolgreich bezeichnet werden. Als Gründe werden konzeptionelle Schwächen als auch Fehler im Marketing und Vertrieb angeführt. Eine zu hohe Preisstellung bewirkt eine entsprechende Qualitätserwartung der Kunden, welche die Produkte oftmals nicht erfüllen können. Der Innovationsgrad der Produkte wird generell als zu gering eingestuft. Dahinter steckt vielfach eine falsche Perspektive. Unternehmen haben zu sehr den Wettbewerb und zu wenig den Bedarf der Kunden im Auge, was zwangsläufig zu eher inkrementellen Innovationen und ­ «me-too-Produkten» führt und zu wenig den Fokus auf radikale Innovationen legt. Diese durchaus alarmierende Entwicklung wirft eine zentrale Fragestellung auf: Auf welche Fakto­ ren müssen Unternehmen achten, um die Erfolgs­ raten ihrer Innovationsleistung zu erhöhen? In diesem Artikel soll dieser Frage nachgegangen ­werden. Was macht Marken und Unternehmen im Hinblick auf Innovation erfolgreich? Der «Virtuous Cycle» des Brand-Building In einer Studie 2 von PIMS Europe Ltd.3 und dem IMD wurden drei zentrale Aspekte für den Erfolg von Marken identifiziert: Innovation – Kundennutzen – Kommunikation. Durch die rich­ tige Kombination dieser drei Aspekte ist es mög­ lich einen «Virtuous Cycle» des Brand-Building zu erzeugen. Innovative Marken erarbeiten sich ­einen höheren Stellenwert bei den Konsumenten, welcher sich in grösserem Umsatzwachstum und höheren Marktanteilen niederschlägt. Gleichzeitig Caroline Cerar, MMag. ist Partner am Malik Management Zentrum St.Gallen. Sie beschäftigt sich schwer­punktmässig mit Strategie, Innovation und Marketing/Vertrieb. malik management zentrum st. gallen | OnlineBlatt 08 / 2007 OnlineBlatt Erfolgreich innovieren auf Basis von Stärken und Chancen Marktanteilsveränderung Umsatzwachstum Umsatzwachstum in % 30% 6 20% 4 10% 2 0% Quelle: PIMS/IMD 1999, Brand Innovation Study keine gering gross keine gering Grad der Veränderung des Kundennutzens gross 0 Veränderung der Marktanteile in Punkten gemessen über eine Periode von bis zu drei Jahren Abb. 1: Die Steigerung des Kundennutzens ist zentral. ergibt sich dadurch auch eine höhere Effizienz der Kommunikationsausgaben und mithin eine ver­ besserte Ertragsmarge. Auf dieser relativ besseren finanziellen Basis ist es Unternehmen möglich, wieder verstärkt in Kundennutzen erhöhende ­Innovationsprojekte zu investieren. Innovative Marken, welche einen höheren Kundennutzen ­a nbieten, können dadurch in einem «Virtuous Cycle» ihre Wettbewerbsposition kontinuierlich ausbauen. Value Innovation ist somit ein Haupt­ faktor für Unternehmenserfolg. Verhältnis aus Sicht der Kunden. Hierbei bestehen eindeutige Zusammenhänge: Je höher der angebo­ tene Kundennutzen, desto höher sind die damit verbundenen Marktanteils- und Umsatzgewinne (Abb. 1). Dies zeigt einmal mehr, dass die alte ­Formel «Der Kunde ist König» durchaus seine ­Berechtigung hat und sich letztendlich überdurch­ schnittlich oft in positiven wirtschaftlichen Ergeb­ nissen von Unternehmen niederschlägt. Aus die­ sem Blickwinkel sind die Resultate der eingangs erwähnten Studie durchaus nachvollziehbar. Kundennutzen als erster wichtiger Stellhebel Markt- und Kundenorientierung zur Identifikation von Chancen Der Kundennutzen ist demnach die erste Stell­ schraube für den Innovationserfolg. Der Nutzen für den Kunden ist das subjektive Preis-/Leistungs- Für Unternehmen wird es aber nur möglich sein, Produkte mit besserem Preis-/Leistungs-Verhältnis anzubieten, wenn man auch nahe genug am Kun­ 1 3 Vgl. «Neue Produkte zu 70 Prozent Flops. Zu geringer ­I nnovationsgrad, schlechtes Preis-/Leistungs-Verhältnis.» Frankfurter Allgemeine Zeitung, 24.04.2006, S. 22. 2 Kashani, Kamran (IMD); Miller, Joyce (IMD); Clayton, Tony (PIMS): «A Virtuous Cycle: Innovation, Customer ­Value and Communication. Research Evidence from Today’s Brand-Builders.» Brand Innovation Study von PIMS und IMD 1999, an der 35 Markenartikelunternehmen teilge­ nommen haben, darunter Procter & Gamble, Beiersdorf, Heineken, Nestlé und Mars. PIMS ® steht für Profit Impact of Market Strategy. PIMS ® wurde in den 60er-Jahren als Forschungsprogramm mit dem Ziel gegründet, die Erfolgsfaktoren für Unternehmenserfolg empirisch zu untersuchen. In der PIMS ®-Datenbank befin­ den sich Unternehmensdaten unterschiedlichster Branchen und Regionen – jeweils 400 Indikatoren über insgesamt mehr als 20’000 Geschäftsjahre. Das Malik Management Zentrum St. Gallen hat die PIMS Europe Ltd. im Jahr 2005 übernommen. malik management zentrum st. gallen | OnlineBlatt 08 / 2007 OnlineBlatt Erfolgreich innovieren auf Basis von Stärken und Chancen Umsatzwachstum Umsatzwachstum in % 20% Marktanteilsveränderung 6 Veränderung der Marktanteile in Punkten 15% 4 10% 2 5% 0% Quelle: PIMS/IMD 1999, Brand Innovation Study inkrementelle Innovation radikale Innovation 0 gemessen über eine Periode von bis zu drei Jahren Unterschiedliche Wachstumspotenziale der Innovationsarten Abb. 2: Radikale Innovationen bieten mehr Wachstumspotenzial als inkrementelle Innovationen. den ist. Nicht so sehr die Orientierung an der ­Konkurrenz oder an Technologien, als die Orien­ tierung an den Kundenbedürfnissen ist erfolgs­ entscheidend. Dies zeigt sich zum einen daran, dass Unternehmen Ideen zu einem überragenden Prozentsatz von externen Quellen beziehen. Fast drei Viertel der Ideen kommen aus der Markt­ forschung und dem Marketing sowie anderen ­externen Quellen (bspw. Handel und Lieferanten).4 Ebenso zeigte sich auch, dass es durchaus schwie­ rig ist, technologie-orientierte Innovationsideen so weiter zu entwickeln, dass dadurch ein konkret wahrnehmbarer Kundennutzen entsteht. Nur in etwas mehr als 20% der Fälle ist dies auch tatsäch­ lich gelungen. Dies weist einmal mehr darauf hin, dass die Orientierung nach aussen – hin zum Kun­ den und dem, was für Kunden wirklich relevant ist – eine Grundvoraussetzung für Innovationserfolge darstellt. Nur so ist es möglich, Chancen am Markt zu identifizieren und auch konsequent zu nutzen. Innovationsgrad als zweiter wichtiger Stellhebel Nicht jede Art der Innovation erweist sich als gleich Erfolg versprechend. Radikale Innovationen führen generell zu höheren Umsatz- und Markt­ anteilszuwächsen im Vergleich zu inkrementellen Innovationen (Abb. 2). Letztlich zählt jedoch der tatsächlich wahrnehmbare Kundennutzen, der über Erfolg oder Misserfolg von Innovationen entschei­ det. Am erfolgreichsten sind also jene radikalen ­Innovationen, die für ihre Kunden deutlich sicht­ bare Vorteile bringen (Abb. 3). Angesichts der Bedeutung von radikalen Innovati­ onen für den Geschäftserfolg erscheint die Zahl der Unternehmen, welche solche Innovationen ­a ktiv verfolgen, eher ernüchternd. Nur 26% der 35 untersuchten Unternehmen hatten konkrete Pläne für radikale Innovationsprojekte. Nestlé Nespresso – Ein Erfolgsbeispiel einer radikalen Value Innovation 4 Vgl. «Brand Innovation Study» von PIMS/IMD 1999 zitiert unter Fussnote 2 Eines der Erfolgsbeispiele von radikalen Innovati­ onen mit hohem Kundennutzen ist Nespresso von Nestlé. In der Entwicklungsphase wurde das malik management zentrum st. gallen | OnlineBlatt 08 / 2007 OnlineBlatt Erfolgreich innovieren auf Basis von Stärken und Chancen Umsatzwachstum Marktanteilsveränderung Umsatzwachstum in % 40% 8 30% 6 20% 4 10% 2 0% Quelle: PIMS/IMD 1999, Brand Innovation Study Veränderung der Marktanteile in Punkten 0 nein ja gemessen über eine Periode von bis zu drei Jahren Signifikante Verbesserung des wahrgenommenen Kundennutzens Abb. 3: Der Erfolg von radikalen Innovationen hängt vom wahrnehmbaren Kundennutzen ab. Projekt Nestlé-intern durchaus kritisch gesehen. Man befürchtete, dass sich die gesamte Konzent­ ration des Managements auf das Innovations­ projekt verlagern könnte und somit das Kern­ geschäft von Instant-Kaffee vernachlässigt würde. So erfolgte die gesamte Entwicklung innerhalb eines separaten Unternehmens. Nestlé verfolgte damit eines der Grundprinzipien erfolgreichen Innovationsmanagements, namentlich dasjenige «Trenne Neues von Altem», welches vom kürzlich verstorbenen Management-Denker Peter Drucker und von Prof. Dr. Fredmund Malik bereits in der Vergangenheit oftmals unterstrichen wurde.5 Generell sahen ausser dem Entwicklungs- und dem Marketing-Team von Nespresso, welche eine grosse Chance im Markt vermuteten, nur wenige Beteiligte in Nespresso eine wirklich «grosse» Idee. Das Top-Management stand jedoch stets hinter dem Projekt. Der Fokus aller Aktivitäten war klar darauf gerichtet, den Konsumenten einen auf dem Markt neuen Kundennutzen anzubieten. Obwohl hinter dieser Innovation durchaus auch eine neue 5 Vgl. Drucker, P.: «Tasks, Responsibilities, Practices»; Oxford: Butterworth & Heinemann, 2001, S. 517; Malik, F.: «Wirk­ sames Innovieren II»; m.o.m. – Malik on Management, Nr. 5/96 Technologie stand, wurde im Rahmen der Mar­ keting-Kommunikation stets der einfachere und ­a ndere Kaffee-Genuss ins Zentrum der Betrach­ tung gerückt. Die spezifische Vertriebskonzeption und der Nespresso-Club unterstützten diese Ziel­ setzung vollumfänglich. Entwicklung und Pflege von eigenen Stärken als Basis für die Innovation Die bisherigen Erkenntnisse mögen die Vermutung aufkommen lassen, dass ausschliesslich nach aus­ sen orientierte Faktoren (Markt- und Kunden­orien­ tierung, Kundennutzen und Innovationsgrad) für den Innovationserfolg relevant sind. Eine solche Sichtweise greift jedoch zu kurz. Eine differen­ zierte Perspektive im Sinne einer umfassenderen Betrachtung des Gesamtsystems der Einflussfakto­ ren auf Innovationsbestrebungen ist notwendig. Radikale Innovationen können von Unternehmen grundsätzlich nur dann realisiert werden, wenn ­diese auf einer klaren Stärke respektive Kernkompe­ tenz aufbauen. Insoweit bedingt das Streben nach wirklichem Innovationserfolg am Markt auch eine besondere Aufmerksamkeit für und Weiterentwick­ malik management zentrum st. gallen | OnlineBlatt 08 / 2007 OnlineBlatt Kundennutzen Leistung beim Kunden Wettbewerbsvorteil Kernkompetenz Erfolgreich innovieren auf Basis von Stärken und Chancen Chancennutzung durch einen wahrnehmbar besseren Kundennutzen Wettbewerbsvorteil & Transfer Kernkompetenz & Umsetzung in ein überlegenes Produkt (Innovationsgrad) Kompetenz & Wettbewerbspotenzial Kompetenz Ressourcen & Prozessbeherrschung Ressourcen Externer Input & Veredelung & Bündelung (Ressourcen: Maschinen, Patente, Wissen der Mitarbeiter, kodifiziertes Know-how usw.) Quelle: Nach Specht G., Strategische Kompetenzen in Produkt- und Prozessentwicklung von Technologieunternehmen in: Von den Eichen S. et al (2004), Entwicklungslinien des Kompetenzmanagements Abb. 4: Chancennutzung durch einen wahrnehmbar besseren Kundennutzen auf Basis von eigenen Stärken lung von internen Kompetenzen. Dies wird von aktuel­len Untersuchungen über die betriebliche Manage­ment-Praxis untermauert. In einer Studie der ­Universität Bern zum Thema Innovation in KMU-Unternehmen stellte sich die Definition, Entwicklung und Bewahrung von Kerntechnolo­ gien und Kernkompetenzen als grösste Stärke nach Aussage der befragten Unternehmen heraus.6 Die besondere Pflege und Entwicklung von Kern­ kompetenzen kann aus Sicht der ManagementBionik, welche Erkenntnisse aus der Natur auf die Fragen des Managements überträgt, nur unter­ strichen werden. Eine Erkenntnis, die insbeson­ dere im Innovationskontext relevant ist, besagt: Je stärker der Wandel in der Umwelt, desto stärker wird die Bedeutung der Herausbildung von spezi­ fischen Kompetenzen. Ein reiner Planungsansatz wird in einer stark veränderlichen Umwelt nicht zum Ziel führen; die Bedeutung der generellen Anpassungsfähigkeit von Unternehmen wird in einem solchen Umfeld immer wichtiger. Die Kernkompetenzen bedürfen daher der glei­ chen Aufmerksamkeit im Management, wie die 6 Vgl. innoBE AG: «Innovationsstudie Berner KMUs 2004» konsequente Beobachtung des Marktes und des Kundennutzens. Deren Bedeutung für die Innova­ tion zeigt sich deutlich, wenn man versucht diesen im Management-Alltag oft sehr schnell verwende­ ten Begriff zu fassen. Kernkompetenzen – nach Hamel/Prahalad – definieren sich aufgrund von drei Faktoren: 1.Eine Kernkompetenz muss einen überdurch­ schnittlichen Beitrag zu dem vom Kunden wahr­ genommenen Wert leisten. 2.Um als Kernkompetenz zu gelten, muss eine Fähig­keit im Wettbewerb einzigartig sein. 3.Eine Kernkompetenz erweist sich dann als echt, wenn sie die Grundlage für den Eintritt in neue Produktmärkte liefert. Angesichts dieser Definition ist deutlich ersicht­ lich, dass zumeist zu vorschnell von Kernkom­ petenzen gesprochen wird. Eine kritische Über­ prüfung der unternehmensinternen Vorstellungen über die eigenen Kernkompetenzen anhand die­ser Kriterien könnte in manchen Fällen zu einer ­Ernüchterung führen. Die Kernkompetenzen müssen auf Basis der Unter­ nehmensressourcen (bspw. Wissen, Patente) und der Kompetenzen entwickelt und gepflegt werden malik management zentrum st. gallen | OnlineBlatt 08 / 2007 OnlineBlatt (Abb. 4). In einer sich stark verändernden Umwelt ist es wichtig, die unternehmensspezifischen Kern­ kompetenzen weiter zu entwickeln, um den neuen Anforderungen gerecht werden zu können. Gleich­ zeitig gilt es aber auch, durch eine konsequente Beobachtung der Kunden als auch der (möglichen) Konkurrenz, früh genug die Zeichen der Zeit zu erkennen, wann ein aktives Verlernen und eine ­bewusste Weiterentwicklung der Kernkompetenz angezeigt ist. In der Wirtschaftsgeschichte gibt es zahlreiche Beispiele, wo die einstige Kernkom­ petenz zu einer der grössten Fussangeln für das Unter­nehmen wurde. Als Beispiel sei hier die ­Encyclopaedia Britannica erwähnt – ein britisches Unternehmen, welches durch eine der besten ­ Direktvertriebsorganisationen äusserst erfolgreich Lexika an Privatpersonen verkaufte. Man konnte hier von einer echten Kernkompetenz sprechen. Durch das Aufkommen der CD-Rom und des ­Internets hat sich der Markt für traditionelle ­ Lexika-Anbieter jedoch grundlegend verändert und machte aus Britannica’s Kernkompetenz des Direktvertriebs einen simplen, aber riesigen Kosten­ block. Erfolgreich innovieren auf Basis von Stärken und Chancen Wettbewerbsangeboten deutlich differenzieren. Die Fokus­sierung auf die eigenen Stärken und Ressour­ cen und die Kundenorientierung bieten dafür die notwendige Basis. Kontakt Malik Management Zentrum St. Gallen Tel.0041 (0)44 808 99 20 Fax0041 (0)44 808 99 29 [email protected] www.malik-mzsg.ch Dies zeigt einmal mehr, wie wichtig es ist, als Unter­ nehmen das Umfeld im Auge zu behalten und auf etwaige Änderungen mit entsprechenden unterneh­ mensinternen Massnahmen reagieren zu können. Diese Anpassungen sollten sowohl aus externer Perspektive, demnach marktseitig, als auch aus ­interner leistungs- beziehungsweise kompetenz­ orientierter Sichtweise erfolgen. Fazit Innovation ist Erfolg am Markt. Dieser hängt zu einem grossen Teil vom Kundennutzen und dem Grad der Innovation ab. Um einen höheren Innova­ tionserfolg sicherzustellen, müssen Unternehmen noch stärker den Bedarf der Kunden und mithin die Marktchancen – und nicht so sehr den Blick auf die Konkurrenz – im Fokus haben. Letzten Endes werden sich diejenigen Unternehmen im ­Innovationsrennen dauerhaft Wettbewerbsvorteile sichern, die es schaffen Produkte und Dienstleis­ tun­gen zu entwickeln, welche einen für die Kun­ den verständlichen Nutzen bieten und sich von malik management zentrum st. gallen | OnlineBlatt 08 / 2007 Malik Management Zentrum St.Gallen st.gallen zürich . wien . london . toronto . shanghai Malik Management Zentrum St.Gallen Seit über 30 Jahren ist das Malik Management Zentrum St.Gallen führender Anbieter von Management Consulting und Education. Unter der Leitung von Prof. Dr. Fredmund Malik entstand ein Unternehmen mit über 250 Mitarbeitenden. Am Malik Management Zentrum St.Gallen finden Führungskräfte europäischer Unternehmen und Organisationen – global agierende Branchenleader ebenso wie mittelständische Unternehmen – eine höchst wirksame Kombination von Leistungen: ▪ Sorgfältig erforschtes und praktisch bewährtes Management-Wissen ▪ Nachweisbare Resultate und Erfahrung im Umsetzen der System­orientierten Management­ lehre ▪ Jahrzehntelange Erfahrung in der gezielten Weiterbildung von Führungskräften ▪ Systematische Begleitung in Consulting-Projekten – gemeinsame Arbeit mit den Füh­ rungskräften bis zum angestrebten Ergebnis. Verlässlicher Orientierungsraster für Führungskräfte Unser Systemansatz befähigt Führungskräfte, komplexe Sachverhalte und Beziehungen wahr­ zunehmen, zu bewältigen und zu nutzen. Auf dieser Basis kann die einzelne Führungskraft die spezifischen Führungsaufgaben lokalisieren, in den richtigen Gesamtzusammenhang stellen und wirksam erfüllen. Seit der Gründung unseres Unternehmens verfolgen wir systematisch die besten Antworten auf die Frage: Was ist richtiges und ­gutes Management? www.malik-mzsg.ch malik management zentrum st. gallen | OnlineBlatt 08 / 2007
