Die Anwendung der Business Model Canvas im strategischen
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Evangelische Hochschule Freiburg Master-Studiengang „Sozialmanagement“ Modul: Marketing Die Anwendung der Business Model Canvas im strategischen Marketing von Organisationen der Sozialwirtschaft Hendrik Epe 1 Inhaltsverzeichnis 1. Einleitung ........................................................................................................ 3 2. Strategisches Marketing ................................................................................ 5 2.1 Was ist strategisches Marketing? .................................................................. 5 2.2 Besonderheiten des strategischen Marketings für Organisationen der Sozialwirtschaft ................................................................................................... 7 3. Geschäftsmodelle ............................................................................................ 9 3.1 Was ist unter Geschäftsmodellen zu verstehen? ........................................... 9 3.2 Geschäftsmodelle von Organisationen der Sozialwirtschaft....................... 11 3.3 Die Business Model Canvas als Hilfsmittel zur Analyse des Geschäftsmodells .............................................................................................. 12 3.3.1 Kundensegmente .................................................................................. 13 3.3.2 Wertangebote ....................................................................................... 13 3.3.3 Kanäle .................................................................................................. 14 3.3.4 Kundenbeziehungen ............................................................................. 15 3.3.5 Einnahmequellen .................................................................................. 15 3.3.6 Schlüsselressourcen.............................................................................. 16 3.3.7 Schlüsselaktivitäten .............................................................................. 17 3.3.8 Schlüsselpartnerschaften ...................................................................... 17 3.3.9 Kostenstruktur ...................................................................................... 18 3.3.10 Zusammenführung ............................................................................. 18 4. Einsatzmöglichkeiten der Business Modell Canvas im strategischen Marketing............................................................................................................. 21 5. Fazit ............................................................................................................... 23 Literaturverzeichnis ............................................................................................ 25 2 1. Einleitung Die Bedeutung von Marketing für Organisationen der Sozialwirtschaft 1 ist unbestritten. Ein wesentlicher Grund dafür „ist sicherlich der wachsende finanzielle Druck auf diese Unternehmen, der durch stetige Haushaltskürzungen bedingt ist“ (Koziol, 2006, XI). Auch Kortendieck (2011, 11) führt den Rückzug der öffentlichen Hand aus der Finanzierung der Organisation der Sozialwirtschaft als einen der Hauptgründe für die wachsende Bedeutung von Marketing im Sozialen Bereich an. Christa (2010, 11) führt aus, dass sich Organisationen der Sozialwirtschaft in den letzten Jahren Veränderungen gegenübersehen, die sich „mit verstärktem Wettbewerb, Zwang zur Effizienz- und Effektivitätssteigerung, gestiegenem Druck zu Kundenorientierung und größerer Notwendigkeit zur Legitimation von Leistung umschreiben lassen.“ Dies gehe einher mit engeren finanziellen Spielräumen durch den Rückzug des Sozialstaats bei gleichzeitig gestiegenen Leistungsanforderungen. Marketing in Organisationen der Sozialwirtschaft als Versuch, insbesondere den Finanzierungsengpässen zu begegnen, ist legitim und auch (kurz- und mittelfristig) hilfreich. Fraglich ist jedoch, ob dieser Versuch ausreicht oder ob nicht – wenn von langfristigem Überleben als einem Ziel der jeweiligen Organisation der Sozialwirtschafts ausgegangen wird (vgl. bspw. Christa, 2010, 11) – die Frage gestellt werden muss, ob das Angebotsportfolio der jeweiligen Organisation überhaupt (noch) den Bedarfen der Stakeholder entspricht (vgl. Koziol, XI). Mit dieser Fragestellung rückt die Strategie einer Organisation sowie deren Geschäftsmodell in den Blick: Ist das Geschäftsmodell nachhaltig? Ist das Angebotsportfolio der Organisation zielführend und den Bedarfen der Interessengruppen angemessen? Die Beantwortung dieser Fragen „verlangt – auch angesichts der drängenden finanziellen Notwendigkeiten – eine große Bereitschaft und Mut, Selbstverständlichkeiten zu hinterfragen. Aber nur dann wird es möglich sein, eine Wahrnehmung in der Öffentlichkeit und Finanzierungsmöglichkeiten auf dem Markt zu realisieren“ (Koziol, 2006, XII). Mit der vorliegenden Hausarbeit wird der Frage nachgegangen, ob die Betrachtung des Geschäftsmodells einer Organisation der Sozialwirtschaft 1 Vgl. zur Begriffserläuterung bspw. Wöhrle (2012), Wendt (2011) 3 mithilfe der Business Model Canvas im strategischen Marketing nutzbringend sein kann. In Kapitel 2 wird dazu einführend erläutert, was unter strategischem Marketing zu verstehen ist und wo die Besonderheiten des strategischen Marketings von Organisationen der Sozialwirtschaft liegen. Daran anschließend werden in Kapitel 3 Geschäftsmodelle näher beleuchtet. Einführend wird die Frage beantwortet, was unter einem Geschäftsmodell zu verstehen ist. Daran schließt sich die Beantwortung der Frage an, inwieweit Organisationen der Sozialwirtschaft über Geschäftsmodelle verfügen und wo deren Besonderheiten liegen. Das Kapitel abschließend wird die „Business Model Canvas“ (BMC, vgl. Osterwalder, 2011) vorgestellt und deren Einsatzmöglichkeiten diskutiert. Dabei wird der Versuch unternommen, die einzelnen Bausteine der BMC am Beispiel einer stationären Jugendhilfeeinrichtung zu verdeutlichen, um so Möglichkeiten und Grenzen in der Anwendung der BMC aufzuzeigen. Kapitel 4 führt die beiden Bereiche des strategischen Marketings und der Geschäftsmodellanalyse mithilfe der BMC zusammen. Es soll beantwortet werden, ob die BMC als ein Tool des strategischen Marketings auch für Organisationen der Sozialwirtschaft nutzbringend eingesetzt werden kann. In Kapitel 5, dem Fazit, werden die gewonnenen Erkenntnisse zur Beantwortung der Fragestellung zusammengeführt: Kann die Betrachtung des Geschäftsmodells einer Organisation der Sozialwirtschaft mithilfe der Business Model Canvas im strategischen Marketing nutzbringend sein? 4 2. Strategisches Marketing „Der Erfolg eines Unternehmens hängt heute weniger von der Überlegenheit seiner Produktionstechnik als vielmehr von seiner Fähigkeit ab, künftige Nachfragerbedürfnisse, Veränderungen der Marktbedingungen, Marktstrategien der Konkurrenten (...) frühzeitig zu erkennen und aus der gewonnenen Erkenntnis eine langfristige Unternehmensstrategie abzuleiten“ (Wöhe, 2010, 85). Dieses auf produzierende Unternehmen zugeschnittene Zitat zur Bedeutung der Unternehmensstrategie lässt sich – mit Abwandlung – auf Organisationen der Sozialwirtschaft übertragen. So sprechen bspw. Horack et. al. (vgl. 2002, 206f) für Nonprofit-Organisationen von der Strategie als Leitplanken, die die grundsätzliche Richtung vorgeben, aber immer noch Freiheiten ermöglichen. „Ohne strategische Überlegungen sind operative Handlungen nicht auf ein übergeordnetes Ziel ausgerichtet und in vielen Fällen daher nicht effektiv“ (ebd., 197). Wie lassen sich die strategischen Überlegungen aber auf das Marketing einer Organisation anwenden? Im folgenden Kapitel soll diese Frage beantwortet werden (2.1). Daran anschließend werden die Besonderheiten des strategischen Marketings für Organisationen der Sozialwirtschaft dargelegt (2.2). 2.1 Was ist strategisches Marketing? Den Ausführungen von Kotler et. al. (vgl. 2011, 158) folgend beschreibt strategische Planung, wie ein Unternehmen in einer sich ändernden Umwelt die neu entstehenden Möglichkeiten vorteilhaft nutzen kann. „Es handelt sich hierbei um einen Prozess der Entwicklung und Aufrechterhaltung einer strategischen Übereinstimmung zwischen den Zielen und Ressourcen eines Unternehmens und den sich ändernden Möglichkeiten des Marktes“ (ebd.). Strategisches Marketing beschäftigt sich demzufolge mit den langfristigen und grundlegenden Fragen und Entscheidungen im Marketing. Dabei werden planerische Festlegungen vorgenommen, an die sich die Organisation meist über einen längeren Zeitraum bindet. Die grundlegende Entwicklungsrichtung für das Unternehmen wird aufgezeigt, womit eine Orientierung für die gesamte Organisation und deren Stakeholder geschaffen wird (vgl. Walsh, 2009, 123). Die strategische Planung beginnt nach Kotler et al. (vgl. 2011, 159) mit der vollständigen Analyse und Bestandsaufnahme der Situation der jeweiligen Organisation. Dabei wesentlich ist die Untersuchung der Märkte und der 5 Unternehmensumwelt. Die Analyse der Stärken und Schwächen (organisationsintern) ebenso wie der Chancen und Risiken (organisationsextern) steht dabei im Vordergrund, wobei verschiedene Instrumente angewandt werden können (bspw. SWOT-Analyse, Portfolioanalyse, vgl. näher Schneider, 2007, 153ff). Der Analysephase folgt nach Kotler et al. (vgl. ebd.) die strategische Planung2, bei der festgelegt wird, wie mit den einzelnen Geschäftseinheiten vorgegangen werden soll (vgl. ebd.). Die Marketingplanung gibt anschließend Marketingstrategien vor, die es ermöglichen sollen, die strategischen Ziele zu erreichen. Die Phase der Implementierung setzt die erarbeiteten strategischen Pläne und Marketingpläne in konkretes Handeln um, durch das die Zielvorgaben des Unternehmens erfüllt werden sollen. Die strategische Planung „abschließend“ 3 erfolgt die Kontrolle, die Messung und Beurteilung der Ergebnisse der Planungen und Aktivitäten sowie – falls nötig – die Umsetzung korrigierender Eingriffe. Mit Blick auf das Marketing wird dessen Schlüsselrolle in der strategischen Planung deutlich (vgl näher Kotler et al., 182). Marketing kann als Leitlinie oder Philosophie für die gesamte Tätigkeit der Organisation angesehen werden: Über das Marketing werden die wichtigsten Zielgruppen identifiziert. Die Strategie zielt auf die Befriedigung der Bedürfnisse dieser Gruppen. Darüber hinaus liefert Marketing den Input für strategische Entscheidungen, indem ungenutzte Marktchancen aufgespürt werden und die Möglichkeit gegeben wird, aktuelle und zukünftige Potenziale der Organisation daraufhin zu überprüfen, wie die Organisation auf diesem Weg ihre Ziele möglichst gut erreichen könnte. Diesen Aspekt abschließend unterstützt das Marketing die Zielerreichung der einzelnen Geschäftseinheiten 4 mit konkreten Maßnahmen. „Für die einzelnen Geschäftseinheiten erarbeitet das Marketing konkrete Strategien, die es ermöglichen, die Zielvorgaben zu erfüllen“ (ebd.). 2 Fraglich ist, ob nicht ein passenderer Begriff als „strategische Planung“ verwendet werden kann, da der Oberbegriff für die einzelnen Punkte bei Kotler et al. ebenfalls als „strategische Planung“ bezeichnet wird. 3 „Abschließend“ ist hier eher unpassend, da aufgrund der ständigen Anpassungsleistungen der Organisation an sich verändernde Rahmenbedingungen der strategische Planungsprozess nie abgeschlossen sein kann, sondern eher – vergleichbar mit dem „Deming-Kreislauf“ im Qualitätsmanagement – ständige Anpassungsleistungen bezogen auf die Strategie der Organisation erforderlich sind. 4 Bspw. Marketing, Finanzen, Rechnungswesen, Personal 6 2.2 Besonderheiten des strategischen Marketings für Organisationen der Sozialwirtschaft Die strategische Planung ebenso wie das strategische Marketing unterscheidet sich zwischen marktwirtschaftlich ausgerichteten Unternehmen und Organisationen der Sozialwirtschaft in den skizzierten Schritten nicht wesentlich. So sind auch in Organisationen der Sozialwirtschaft gleiche oder ähnliche Schritte zu absolvieren, um zu einer umfassenden Strategie zu gelangen und das Marketing darauf auszurichten. Zum Beispiel gliedert sich der durch Koziol (2006) vorgestellte „Social Marketingprozess“ (vgl. ebd., 33ff5), der sich explizit an Organisationen der Sozialwirtschaft richtet, in die Schritte Situationsanalyse, bewertung, Zielsetzung, Strategie, Maßnahmenplan, Realisierung sowie Erfolgskontrolle, was mit den oben skizzierten Schritten vergleichbar ist. Der Strategieprozess untergliedert sich bei Schneider et al. (2007, 58) bezogen auf Nonprofit-Organisationen (NPO) in die acht Schritte strategische Ausgangslage, Umweltanalyse, Unternehmensanalyse, strategische Synthese, Vision/Leitbild, Strategieentwicklung, Strategieumsetzung und Strategiekontrolle. Jedoch – und das ist sicherlich ein wesentlicher Unterschied – erfolgt die Finanzierung personenbezogener Dienstleistungen in Organisationen der Sozialwirtschaft in der Regel nicht direkt über die Bezahlung durch einen Kunden, sondern meist durch einen „Kosten- oder Leistungsträger“ der öffentlichen Hand. „Das Sozio-Marketing hat in den meisten Bereichen der Wohlfahrtspflege das ‚sozialrechtliche Leistungsdreieck’ zu berücksichtigen“ (vgl. Christa, 2010, 30, Abb. 1). Damit stellt sich die Frage, wer der „Kunde“ der Organisation ist6, ob es diesen überhaupt gibt oder ob durchgehend zwischen den Interessen der Adressaten der Leistung und den Interessen der Leistungsträger unterschieden werden muss. 5 Die gleichzeitige Verwendung von deutscher und englischer Sprache ist zumindest bedenkenswert. 6 Auf eine ausführliche Diskussion des Kundenbegriffs in der Sozialen Arbeit wird hier verzichtet. Vgl. näher dazu bspw. Großmaß (2011). 7 Leistungsträger Sozialrechtlicher Finanzierung Leistungsanspruch Adressat Soziale Dienstleistung Leistungserbringer Abb.1: Sozialrechtliches Dreieck7 (vgl. Christa, 2010, 31) Christa (vgl. näher ebd.) listet acht Besonderheiten von Organisationen der Sozialwirtschaft auf, die bezogen auf das strategische Marketing bedacht werden müssen: - Immaterieller Charakter von Dienstleistungen, - Sozialrechtliche Normierung und Leistungsdreieck, - Viele Interessengruppen und Anspruchshaltungen, - Leistungsauftrag beginnt mit Defizitorientierung, - Heterogenität des Sozialsektors. - Kostenträger als Monopolkunde, - Co-Produktion: Adressat als externer Faktor, - Asymetrische Informationsverteilung. „Die genannten Eigenarten legen es nahe, ein Marketing sozialer Organisationen nicht durch unhinterfragten Transfer erwerbswirtschaftlicher Konzepte und Instrumente zu konzipieren, sondern als eine spezielle Marketinglehre mit Sensibilität für die besonderen Bedingungen (...) zu formulieren“ (ebd., 35). Schneider et al. (2007, 17ff) legen die Besonderheiten bzgl. Non-ProfitOrganisationen (NPO) dar und verweisen dabei auf ähnliche wie die genannten Aspekte, betonen aber – und das erscheint für die Betrachtung des strategischen Marketings von Bedeutung – die Ausrichtung der Organisation auf ihre Mission, die nicht wirtschaftlicher Art ist, als eine wichtige Besonderheit: „NPO könnten durchaus in dem Sinne ‚selbstzerstörerisch’ agieren, dass sie effektiv und effizient die Mission erfüllen und das man der Organisation gar nicht mehr bedarf“ (ebd., 18). 7 Hinzuweisen ist darauf, dass Abb. 1 die Marktlage simplifiziert. So ist bspw. die Konkurrenzsituation zu anderen Anbietern nicht berücksichtigt, die jedoch gerade bezogen auf das Marketing zu berücksichtigen ist. 8 3. Geschäftsmodelle Im folgenden Kapitel wird die Frage beantwortet, was grundsätzlich unter einem Geschäftsmodell zu verstehen ist (3.1). Eine wesentliche Frage ist dann, inwieweit bei Organisationen der Sozialwirtschaft überhaupt von Geschäftsmodellen gesprochen werden kann (3.2). Daran anschließend wird die Business Model Canvas unter Bezugnahme auf eine stationäre Jugendhilfeeinrichtung als Beispiel für eine Organisation der Sozialwirtschaft vorgestellt. (3.3). 3.1 Was ist unter Geschäftsmodellen zu verstehen? Eine anerkannte Definition, was unter einem Geschäftsmodell zu verstehen und wie dieses zu beschreiben ist, lässt sich nicht finden. Becker (2011)8 nähert sich dem Begriff über eine Analyse der beiden Begriffe „Geschäft“ und „Modell“. Demnach kann als Geschäft eines Unternehmens die spezifische Ressourcentransformation und die Aufnahme von Beziehungen zur Umwelt definiert werden. Modelle werden als vereinfachte, strukturgleiche oder strukturähnliche Abbilder eines Ausschnitts der Realität beschrieben (vgl. ebd., 13). Schon bei der Definition des „Geschäfts“ zeigt sich, dass nicht ausschließlich die Ressourcentransformation für die Betrachtung des Geschäftsmodells hinreichend ist (Wie wird Geld verdient?) sondern auch die Beziehungen zur Unternehmensumwelt eine Rolle spielen. Geschäftsmodelle setzen sich damit aus verschiedenen Elementen zusammen, die berücksichtigt werden müssen. Osterwalder (2004, 15) definiert Geschäftsmodell als „conceptual tool that contains a set of elements and their relationships [Hervorh. d. Verf.] and allows expressing a company's logic of earning money.“ Bekräftigt wird hier, dass die einzelnen Elemente eines Geschäftsmodells nicht einfach nebeneinander existieren. Wieder ist die Beziehung zu beachten, hier jedoch die Beziehung der Elemente zueinander. Osterwalder führt seine Definition dahingehend weiter, dass Geschäftsmodelle eine Beschreibung des Mehrwerts liefern, den Organisationen einem oder mehreren Kunden bieten. Darüber hinaus werden im Geschäftsmodell die „Architektur“ der Organisation sowie die Netzwerke abgebildet, in denen sich die 8 entsprechende Organisation für die Erstellung, Vermarktung und Zur Geschichte des Begriffes vgl. Becker, 2011, 11f. 9 Bereitstellung des Wert- und Beziehungskapitals9 bewegt. Ziel dabei sei es „to generate profitable and sustainable revenue streams“ (ebd.). Wichtig ist hier die Betonung des Kundennutzens, des Mehrwertes für den Kunden. Welche Elemente können aber in einem Geschäftsmodell abgebildet werden? Bei Becker (2011, 14) werden die Elemente „Produkt-Markt-Kombination“, „Konfiguration und „Ertragsmechanik“, Erreichung von Wertschöpfung“ „Wettbewerbsorientierung“, (Kundennutzen), „Ressourcenstruktur“ und „Unternehmenskultur/Organisation“ als konstituierend für ein Geschäftsmodell näher beschrieben und in Beziehung gesetzt. Angegeben wird jedoch, dass sich „die Frage nach den konstituierenden Elementen eines Geschäftsmodells in der wissenschaftlichen Literatur sehr unterschiedlich beantwortet“ (ebd.). Im Beitrag von Scheer et al. (2003, 7ff) werden anhand einer annotierten Literaturübersicht 28 Arbeiten, die eine Definition des Geschäftsmodellbegriffes aufweisen, dokumentiert und diskutiert. Aufgrund der erhobenen Basis kommen die Autoren zu folgender Definition: „Ein Geschäftsmodell kann als eine abstrahierende Beschreibung der ordentlichen Geschäftstätigkeit einer Organisationseinheit angesehen werden. Diese Abstraktion basiert auf einer Abbildung von Organisationseinheiten, Transformationsprozessen, Transferflüssen, Einflussfaktoren sowie Hilfsmitteln oder einer Auswahl hieraus“ (ebd., 22). Diese allgemein gehaltene Definition zeigt einerseits, dass nicht zwingend von der Gesamtorganisation, sondern von Organisationseinheiten ausgegangen werden kann, die beschrieben werden. Andererseits werden wieder Elemente genannt, die Bestandteil eines Geschäftsmodells sind (Transformationsprozesse, Transferflüsse, Einflussfaktoren sowie Hilfsmittel). Übersichten über die in Geschäftsmodellen abgedeckten Elemente liefert Becker (2011) oder auch Kamprath (2012). Die im Folgenden vorgestellte Business Model Canvas umfasst neun Elemente (Bausteine), die in Kapitel 3.3 näher beschrieben werden. Lassen sich die Überlegungen zu Geschäftsmodellen aber auch auf Organisationen der Sozialwirtschaft anwenden? 9 langfristig gute Beziehungen zu den Stakeholdern der Organisation (z.B. Kunden, Mitarbeiter, Behörden, vgl. http://shop.prowis.net/prowis/?q=category/intellektuelleskapital/beziehungskapital) 10 3.2 Geschäftsmodelle von Organisationen der Sozialwirtschaft Die Definition des Geschäftsmodells von Osterwalder (2004, 15) als „tool that (...) allows expressing a company's logic of earning money“ greift bezogen auf Organisationen der Sozialwirtschaft auf den ersten Blick zu kurz. So ist das „Gewinnstreben“ (earning money) nicht das vorrangige Ziel von Organisationen der Sozialwirtschaft. Deutlich wird dies bspw. bei Wöhrle (2012, 6), der die besonderen Herausforderungen für das Management sozialwirtschaftlicher Organisationen auf verschiedene Aspekte wie bspw. das „doppelte Mandat“ (Wohlfahrtsproduktion des Staates und Bedürfnisbefriedigung von Klienteninteressen) und auch auf die „uneindeutige Abrechenbarkeit ohne das Formalziel Gewinn und die Abforderung unterschiedlichster Leistungserbringungsnachweise“ eingrenzt. Hauptzweck von Organisationen der Sozialwirtschaft „ist nicht die Erwirtschaftung finanzieller Gewinne für ihre Inhaber oder Anteilseigner, sondern die Bereitstellung von Waren und Dienstleistungen für ihre Mitglieder oder das Gemeinwesen in seiner Gesamtheit“ (Europäische Kommission, 2013, 7). Die vollständige Definition von Geschäftsmodell bei Osterwalder (2004, 15) lautet: „It is a description of the value a company offers to one or several segments of customers and the architecture of the firm and its network of partners for creating, marketing and delivering this value and relationship capital, in order to generate profitable and sustainable revenue streams.“ Der erste Satz macht deutlich, dass es über die Frage nach „earning money“ hinaus um die Darstellung des Mehrwerts geht, den die Organisation oder Teile der Organisation10 (vgl. Scheer et al., 2003, 7ff) für einen oder mehrere Kunden bietet. Organisationen der Sozialwirtschaft bieten einen Mehrwert für ihre Kunden. Sie bieten einen Mehrwert für die Adressaten der angebotenen Leistung ebenso wie für die Leistungsträger (vgl. Kapitel 2.2) und darüber hinaus – so die Vision – mit der Lösung sozialer Probleme bieten sie einen Mehrwert für die Gesellschaft (vgl. bspw. Schneider et. al, 2007, 165). Weitergehend verfügen auch Organisationen der Sozialwirtschaft über Strukturen, die bei der Aufbauorganisation bspw. in einem Organigramm abgebildet werden können sowie über relevante Partnerschaften, die zur Erbringung des Mehrwerts 10 Dies ist insofern von Bedeutung, als dass sich Organisationen der Sozialwirtschaft oft in verschiedene, teilweise eigenständige Organisationseinheiten untergliedern (bspw. Caritasverbände mit Einrichtung von der Kinder- und Jugend- über die Behinderten- bis hin zur Altenhilfe, vgl. bspw. http://www.caritas-olpe.de/ mit 17 Einrichtungen). 11 der Organisation notwendig sind (bspw. Krankenhäuser als Partner einer Altenhilfeeinrichtung oder die Arbeitsagentur als Partner von Jugendhilfeeinrichtungen). Entsprechend lässt sich festhalten, dass auch Organisationen der Sozialwirtschaft Geschäftsmodelle zugrunde liegen. Ob diese mit Hilfe der BMC dargestellt werden können, wird im nächsten Kapitel behandelt. 3.3 Die Business Model Canvas als Hilfsmittel zur Analyse des Geschäftsmodells Zu Beginn des Kapitels ist hervorzuheben, dass sich die folgenden Ausführungen auf die Publikation von Osterwalder und Pigneur (2011) „Business Model Generation: Ein Handbuch für Visionäre, Spielveränderer und Herausforderer“ beziehen. Verweise werden entsprechend durch die Angabe der Seitenzahlen belegt. Weitergehend ist anzumerken, dass das Buch „kein typisches Strategieoder Managementbuch ist“ (9). Ziel bei der Erstellung des Buches war es, „ein praktisches Handbuch für Visionäre, Spielveränderer und Herausforderer“ (ebd.) zu schaffen. insbesondere Inwieweit bezogen die auf Ausführungen eine wissenschaftlichen Anwendung auf Kriterien, Organisationen der Sozialwirtschaft, entsprechen, wäre eine mögliche Fragestellung in der Weiterverfolgung der Thematik. Geschäftsmodell wird einführend als Grundprinzip definiert, nach dem eine Organisation Werte schafft, vermittelt und erfasst (vgl. 18), was wiederum mit der ausführlichen Definition von Osterwalder (s.o.) übereinstimmt. Wesentlich sind nach dieser Definition die Werte, unabhängig davon, ob finanzieller, materieller oder personenbezogener Natur. Weitergehend werden die neun grundlegenden Bausteine Kundensegmente, Einnahmequellen, Wertangebote, Schlüsselressourcen, Kanäle, Kundenbeziehungen, Schlüsselaktivitäten, Schlüsselpartnerschaften sowie die Kostenstruktur eines Geschäftsmodells beschrieben (vgl. 20f). Im Folgenden wird versucht, in jedem Baustein auch den Bezug zu einer Organisation der Sozialwirtschaft, beispielhaft für eine Einrichtung der stationären Jugendhilfe, herzustellen, um damit Möglichkeiten und auch Grenzen der Nutzung der BMC für Organisationen der Sozialwirtschaft aufzuzeigen. 12 3.3.1 Kundensegmente Bezüglich der Kundensegmente steht die Frage im Mittelpunkt, wer die wichtigsten Kunden der Organisation sind. Betont wird die Frage, für wen die Organisation Wert schafft. Das ist bezogen auf Organisationen der Sozialwirtschaft von Bedeutung, da die Kosten- oder Leistungsträger andere sind als die Adressaten der Leistung. Es stellt sich die Frage, welcher Wert für „beide Kunden“ der Organisation geschaffen wird. Die Kundensegmente werden bei Osterwalder weiter differenziert in Massenoder Nischenmärkte, segmentierte oder diversifizierte Kundensegmente sowie „multi-sided platforms“ (vgl. zur Begriffserläuterung‚ S. 21). Interessant ist die Frage, ob sich die Kundensegmente von Organisationen der Sozialwirtschaft in ähnlicher Weise oder anders fassen lassen. Auch bei einer stationären Jugendhilfeeinrichtung stellt sich die Frage, wie sich diese positionieren will. Denkbar ist bezogen auf die Adressaten bspw. eine Positionierung hinsichtlich der aufgenommenen spezifischen Altersgruppe Problemlagen der oder Jugendlichen, auch der des Geschlechts, der Herkunft. Hinsichtlich der Leistungsträger ist denkbar, dass die Organisation abhängig ist von der Finanzierung durch einen einzelnen Leistungsträger (bspw. dem örtlichen Jugendamt) oder die Finanzierung breiter angelegt hat (bspw. je nach Herkunft der Jugendlichen). Ob die bei Osterwalder angeführten Differenzierungen der Kundensegmente für eine stationäre Jugendhilfeeinrichtung sinnvoll sind, ist zu bezweifeln. Mit Blick auf Organisationen der Sozialwirtschaft wird aber zumindest eine Aufteilung des Bausteins in „Adressaten“ und „Leistungsträger“ als notwendig erachtet, um damit die Besonderheit entsprechender Organisationen verdeutlichen zu können. 3.3.2 Wertangebote Die diesbezüglich im Fokus stehende Frage lautet: Welchen Wert vermittelt die Organisation dem Kunden? Die unter 3.3.1 angeführte notwendige Zweiteilung des Kundensegmentes in die Leistungsträger und die Adressaten der Leistung ist hier gleichsam relevant: Welche Bedürfnisse erfüllt die Organisation für den Leistungsträger? Welche Bedürfnisse sollen auf Seiten der Adressaten erfüllt werden? Im Beispiel der stationären Jugendhilfeeinrichtung ist das Wertangebot für die Leistungsträger aufgrund gesetzlicher Vorgaben (§ 27 in Verbdg. mit § 34, SGB VIII) geregelt. Gleichwohl ergeben sich für die Einrichtung 13 Gestaltungsspielräume. So ist ein breites erlebnispädagogisches Angebot der Einrichtung ggf. ausschlaggebend für die Belegung durch den Leistungsträger. Für die Adressaten wird das Wertangebot einer stationären Jugendhilfeeinrichtung ebenfalls in § 34, SGB VIII geregelt 11 . Die sehr allgemein formulierten Regelungen lassen jedoch großen Spielraum offen, wie die Entwicklungsförderung ausgestaltet sein kann (bspw. Erlebnispädagogik, therapeutische Angebote, Bildungsangebote). Ob Organisationen der Sozialwirtschaft die Bedürfnisse eines der beiden „Kunden“ bevorzugt erfüllen, ist aufgrund der Komplexität anzunehmen. Mit anderen Worten: es ist einfacher und für das Überleben der Organisation sicher hilfreich, die Bedürfnisse des Leistungsträgers bevorzugt zu behandeln oder auch das Überleben der eigenen Organisation in den Vordergrund zu stellen (bspw. länger als eigentlich notwendiges „Halten“ von Jugendlichen in der Einrichtung). Erst wenn eine Leistung finanziert ist, kann sich eine Organisation den Adressaten zuwenden und eruieren, welche Bedürfnisse diese haben, die es zu erfüllen lohnt. Welche Probleme mit dem in der Einführung beschriebenen wachsende finanziellen Druck auf Organisationen der Sozialwirtschaft, der bspw. durch Haushaltskürzungen bedingt ist (vgl. Koziol, 2006, XI), einhergehen, lässt sich nur erahnen. So wäre eine These, dass sich die Organisationen unabhängig von der Frage nach den Bedürfnissen der Adressaten (fast) ausschließlich der eigenen Refinanzierung widmen –unabhängig davon, wo die Kernkompetenzen der Organisation (vgl. Schneider et al. 2007, 133ff) sowie die Bedürfnisse der Adressaten überhaupt liegen. Die Folge könnte mangelhafte Qualität der Arbeit sein, was wiederum Auswirkungen auf die Finanzierung der Einrichtung haben kann. 3.3.3 Kanäle Im Zentrum steht hier die Frage, wie die Kunden erreicht werden. Wiederum ist darauf zu verweisen, dass die Kunden einer Organisation der Sozialwirtschaft heterogen sein können. Jugendhilfeeinrichtung So fraglich, wäre ob im neben Beispiel den der Adressaten stationären und den Leistungsträgern auch die Personensorgeberechtigten unter den Kunden zu fassen sind, denen ein Wertangebot unterbreitet wird. 11 „Hilfe zur Erziehung in einer Einrichtung über Tag und Nacht (Heimerziehung) oder in einer sonstigen betreuten Wohnform soll Kinder und Jugendliche durch eine Verbindung von Alltagserleben mit pädagogischen und therapeutischen Angeboten in ihrer Entwicklung fördern.“ 14 Unabhängig davon stellt sich aber mit Blick auf die Kanäle die Frage nach dem strategischen Marketing direkt: Wie sollen die Adressaten ebenso wie die Leistungsträger auf die Leistung aufmerksam werden? Wie werden die Leistungen angeboten? Denkbar wäre beispielsweise, dass eine stationäre Jugendhilfeeinrichtung über ihre Kernaufgaben hinaus internetbasierte Beratungsangebote für Personensorgeberechtigte entwickelt, die von diesen ggf. vergütet werden. Bezogen auf die Kernaufgabe könnte überlegt werden, ob die Einrichtung neben der stationären Unterbringung in einer zentralen Einrichtung verschiedene dezentrale Wohngruppen betreibt, wie dies oft üblich ist. „Um ein Wertangebot auf den Markt zu bringen, ist es von Bedeutung, die richtige Mischung der Kanäle zu finden“ (31). 3.3.4 Kundenbeziehungen „Welche Art von Beziehung erwartet jedes unserer Kundensegmente von uns“ (33). Beispielhaft werden im Baustein die Arten der Beziehung der Kunden zum Unternehmen und vice versa angeführt: persönliche Unterstützung, individuelle persönliche Unterstützung, Selbstbedienung, automatisierte Dienstleistungen, Communities sowie Mitbeteiligung. Für Organisationen der Sozialwirtschaft sind die (individuellen) persönlichen Kundenbeziehungen sicherlich wesentlich. So ist die direkte Arbeit mit den Jugendlichen in der stationären Jugendhilfeeinrichtung für das Gelingen des Hilfeprozesses unabdingbar. Wie beschrieben, gehören jedoch auch die Leistungsträger zu den Kunden der Organisationen der Sozialwirtschaft. Hier wären verschiedene Herangehensweisen, bspw. individuelle persönliche Kundenbeziehungen, persönliche Kundenbeziehungen oder auch die Mitbeteiligung der Leistungsträger denkbar. „Manche Firmen laden Kunden ein, bei der Gestaltung neuer und innovativer Produkte mitzuarbeiten“ (33). Warum nicht ähnlich mit den Leistungsträgern in der Jugendhilfe verfahren? Oder auch mit den Adressaten, was wiederum neue Herausforderungen mit sich bringen würde. 3.3.5 Einnahmequellen Osterwalder und Pigneur überschreiben diesen Baustein mit der Frage, für welchen Wert die Kunden bereit sind zu bezahlen (vgl. 35). Diese Frage zu beantworten, lohnt sich auch für Organisationen der Sozialwirtschaft. Zwar sind die Rahmenbedingungen und damit auch die wesentlichen Finanzierungswege oftmals durch Gesetze vorgegeben (bspw. Finanzierung durch Jugendämter), 15 innerhalb der gesetzlichen Regelungen bestehen jedoch Handlungsspielräume, die in der strategischen Arbeit ausgeleuchtet werden sollten und direkt das Wertangebot der Organisation betreffen können: Wie soll die Leistungen ausgestaltet werden? Gibt es innovative Lösungsmöglichkeiten für die jeweiligen Problemlagen? Besteht damit die Möglichkeit, ein Alleinstellungsmerkmal gegenüber anderen, ggf. konkurrierenden Organisationen zu schaffen, für das die Leistungsträger eher bereit sind zu zahlen? Organisationen der Sozialwirtschaft gehen bei den Finanzierungsarten inzwischen weit über die alleinige Finanzierung durch (einen) Leistungsträger hinaus. Zu nennen sind bspw. Spenden, Fundraising, Crowdfunding oder externe Projektfinanzierung, für die sich die Organisationen bewerben können. Zwar gibt es Unterschiede, wie „attraktiv“ die angebotene Leistung für Externe und damit deren Finanzierungsbereitschaft ist (bspw. Krebsbehandlung von Kindern versus Arbeit mit straffälligen, männlichen Jugendlichen). Fraglich ist aber, ob nicht auch für die weniger attraktiven Felder der Sozialen Arbeit neue Finanzierungsmöglichkeiten gefunden werden können. Entsprechend könnten alternative Möglichkeiten erdacht werden, die neue Einnahmequellen eröffnen. Die Jugendhilfeeinrichtung könnte bspw. über das selbstfinanzierte Angebot von Seminaren zu Erziehungshilfethemen (bspw. als Fortbildung für andere Professionelle) eine weitere Einnahmequelle erschließen. Interessant wäre auch, ähnlich den Schülerfirmen, Unternehmensgründungen für die stationär untergebrachten Jugendlichen (und jungen Erwachsenen) verstärkt zu unterstützen 12 . Dies kann die Grundfinanzierung der Einrichtungen sicherlich nicht ersetzen, bietet aber neben möglichen Zusatzeinnahmen für die Jugendlichen und die Einrichtung vor allem Möglichkeiten der Kompetenzerweiterung, um zukünftig erfolgreiche Wege gehen zu können und bspw. Vorteile bei der Bewerbung um Ausbildungs- oder Arbeitsplätze zu haben. Warum sollte man dies nicht in stationären Jugendhilfeeinrichtungen ausprobieren? 3.3.6 Schlüsselressourcen Im Vordergrund steht hier die Frage, welche Ressourcen es dem Unternehmen ermöglichen, das Wertangebot zu schaffen. Dabei wird kategorisiert in physische Ressourcen (Gebäude, Technik etc.), intellektuelle Ressourcen (Marken, organisationsinternes Wissen, Patente, Partnerschaften, Kundenstammdaten), menschliche Ressourcen (Personalausstattung) sowie finanzielle Ressourcen 12 Vgl. http://www.leonhard.eu/ 16 (Barvermögen, Zugang zu Krediten etc.). In Organisationen der Sozialwirtschaft spielen neben der Grundausstattung an physischen und finanziellen Ressourcen, die zur Aufrechterhaltung der Geschäftstätigkeit notwendig sind, die intellektuellen sowie die menschlichen Ressourcen eine wesentliche Rolle. Bei den intellektuellen Ressourcen sind bspw. die Partnerschaften zu anderen Organisationen (bei der stationären Jugendhilfeeinrichtung bspw. zu Psychiatrien) von hoher Bedeutung. Bezogen auf die menschlichen Ressourcen stehen die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Fokus. Diesen Baustein abschließend lässt sich fragen, ob die Organisationen der Sozialwirtschaft gerade auf die beiden ausgeführten Kategorien ausreichend Aufmerksamkeit legen bzw. aufgrund der externen Finanzierung legen können. 3.3.7 Schlüsselaktivitäten Welches sind die wichtigsten Handlungen, die das Unternehmen vornehmen muss, um das Wertangebot für die Kunden zu schaffen? Im Baustein wird grob unterschieden zwischen der Produktion und der Problemlösung sowie dem Angebot von Plattformen/Netzwerken als Schlüsselaktivität. Die Produktion ist bei produzierenden Unternehmen wesentlich, die Bereitstellung und Pflege von Plattformen/Netzwerken ist Schlüsselaktivität von Unternehmen wie bspw. eBay oder Facebook. Damit bleibt für die Organisationen der Sozialwirtschaft die Problemlösung als Schlüsselaktivität: „Schlüsselaktivitäten dieser Art hängen mit dem Entwickeln neuer Lösungen für individuelle Kundenprobleme zusammen. Typischerweise ist die Tätigkeit von Beratungsfirmen, Krankenhäusern und anderen Dienstleistern gekennzeichnet durch die Problemlösungsaktivitäten“ (41). Fraglich wiederum ist, ob und in welcher Weise sich die Verantwortlichen in Organisationen der Sozialwirtschaft immer über die Schlüsselaktivität im Klaren sind: das Entwickeln neuer Lösungen für individuelle Kundenprobleme. Ob dies tatsächlich die Schlüsselaktivität bspw. einer stationären Jugendhilfeeinrichtung ist, lässt sich diskutieren. Die Überlegung, die Lösung individueller Probleme der Adressaten sowie der Leistungsträger als Schlüsselaktivität zu betrachten, ist zumindest reizvoll. 3.3.8 Schlüsselpartnerschaften Der Baustein der Schlüsselpartnerschaften fokussiert auf die Lieferanten und Partner eines Unternehmens, „die zum Gelingen des Geschäftsmodells beitragen“ (42). Obwohl die Unterscheidung der Motivationen für Partnerschaften bei 17 Osterwalder und Pigneur für Organisationen der Sozialwirtschaft nicht wirklich nutzbringend zu sein scheinen (Optimierung und Mengenvorteil, Minderung von Risiken und Unsicherheiten sowie Akquise bestimmter Ressourcen und Aktivitäten, vgl. 43) spielen Partnerschaften auch und gerade für die Organisationen der Sozialwirtschaft eine große Rolle (vgl. bspw. Schneider et al., 2007, 101ff). Hingewiesen wurde im Beispiel der Jugendhilfeeinrichtung bereits auf die Partnerschaft zu anderen Organisationen wie bspw. Psychiatrien oder auch Arbeitsagenturen, Schulen und Ausbildungseinrichtungen. Weitergehend könnten auch weitere Stakeholder der Organisation als wichtige Partner in den Blick genommen werden (bspw. Politik, Gemeinwesen, Träger). Auf die Pflege der Partnerschaften sollte entsprechend hohe Aufmerksamkeit gerichtet werden. 3.3.9 Kostenstruktur Abschließend wird die Kostenstruktur, also die Beschreibung der Kosten, die bei der Ausführung des Geschäftsmodells anfallen, als Baustein des Geschäftsmodells dargelegt. „Das Schaffen und Vermitteln von Wert, das Pflegen von Kundenbeziehungen und das Generieren von Umsatz sind alle mit Kosten verbunden“ (44). Ebenda wird die Unterscheidung der Kostenstruktur in kostenorientierte sowie wertorientierte Geschäftsmodelle 13 gemacht. Für die Organisationen der Sozialwirtschaft ist fraglich, wo sie sich zwischen diesen beiden Polen verorten. Eine These wäre, dass die Vermeidung der Kosten der möglichst hohen Wertschöpfung vorsteht. Das wäre bedenkenswert, durch die Unterscheidung von Leistungsträgern als Geldgeber und Adressaten als Leistungsnehmer jedoch schwerlich aufzuheben. 3.3.10 Zusammenführung Die Darstellung der BMC erfolgt in der Regel in einer Grafik, in der die Bausteine in Beziehung gesetzt werden: 13 Kostenorientierte Geschäftsmodelle legen den Schwerpunkt auf das Minimieren der Kosten, die wertorientierten Modelle legen den Schwerpunkt eher auf die Wertschöpfung. Beispielhaft werden Fluggesellschaften wie easyjet oder Ryanair auf Seite der kostenorientierten Modelle und Luxushotels auf der Seite der wertorientierten Modelle angesiedelt (vgl. 45). 18 Abb. 2: Business Model Canvas (www.businessmodelgeneration.com) In der grafischen Darstellung wird ein Nutzen der BMC deutlich: Es soll möglich sein, übersichtlich das Geschäftsmodell einer Organisation zu veranschaulichen. Über die Visualisierung des Geschäftsmodells hinaus, besteht ein weiterer Nutzen darin, flexibel Anpassungen am Geschäftsmodell vornehmen zu können. Das erklärt bspw. die hohe Bedeutung der BMC im Bereich der Neugründung von Unternehmen, bei denen das Geschäftsmodell noch nicht etabliert ist (vgl. bspw. Bendig et. al, 2013, 38). Als Zwischenfazit lässt sich festhalten, dass eine einfache Anwendung der BMC für Organisationen der Sozialwirtschaft nur bedingt möglich ist. So sind einige der angeführten Bausteine so allgemein gehalten, dass die Komplexität sozialwirtschaftlicher Organisationen nicht hinreichend berücksichtigt werden kann. Insbesondere die Frage danach, wer die Kunden der Organisation sind, ist für gewinnorientierte Unternehmen der freien Wirtschaft eindeutig, für Organisationen der Sozialwirtschaft sind zumindest zwei „Kundensegmente“ auszumachen: die Adressaten der Leistung sowie die Leistungsträger. Entsprechend bedarf die BMC einer Unterteilung in den Bausteinen Schlüsselaktivitäten, Wertangebote, Kundenbeziehungen sowie Kundensegmente in Adressaten sowie Leistungsträger (vgl. Abb. 3). Eine einfache Erweiterung der 19 BMC um die Felder „Wertschöpfung für Umwelt und die Gesellschaft“ sowie „Risiken für Umwelt und die Gesellschaft“, wie sie in einigen erweiterten Darstellungen der BMC zu finden ist14, wird als nicht ausreichend bewertet, um nutzbringende Ergebnisse für die Komplexität der Organisationen der Sozialwirtschaft zu liefern. Abb. 3: Business Model Canvas, angepasst an Organisationen der Sozialwirtschaft Für die weitere Arbeit und insbesondere die Frage danach, ob die BMC für das strategische Marketing einer Organisation der Sozialwirtschaft nutzbringend angewandt werden kann, wird die modifizierte, unter Abb. 3 gezeigte Version der BMC zugrunde gelegt. Wo liegen aber die Einsatzmöglichkeiten der BMC für das strategische Marketing von Organisationen der Sozialwirtschaft? 14 vgl. bspw. http://de.slideshare.net/Alex.Osterwalder/business-models-beyond-profitsocial-entrepreneurship-lecture-wise-etienne-eichenberger-iqbal-quadir-grameen-bankgrameen-phone 20 4. Einsatzmöglichkeiten der Business Modell Canvas im strategischen Marketing Wie in Kapitel 2.1 beschrieben, untergliedert sich der Prozess des strategischen Marketings in verschiedene Schritte. Koziol (2006, 33ff) unterscheidet die Schritte Situationsanalyse, Situationsbewertung, Zielsetzung, Strategie, Maßnahmenplan, Realisierung sowie Erfolgskontrolle. Schneider et al. (2007, 58) untergliedern den Prozess in die Schritte strategische Ausgangslage, Umweltanalyse, Unternehmensanalyse, strategische Synthese, Vision/Leitbild, Strategieentwicklung, Strategieumsetzung und Strategiekontrolle. Deutlich wird, dass zu Beginn eine Analyse der Organisationsumwelt steht, gefolgt von der Frage nach der strategischen Ausrichtung und der Strategieentwicklung. Abgeschlossen wird der Prozess jeweils durch eine Evaluation bzw. Kontrolle der getroffenen Maßnahmen, worin – was jedoch nicht explizit ausgeführt wird – die Anpassung der jeweils getroffenen Maßnahmen enthalten sein sollte15. Die BMC wurde als ein Werkzeug zur Visualisierung des Geschäftsmodells einer Organisation definiert, die jedoch für Organisationen der Sozialwirtschaft entsprechend angepasst werden muss. Der wesentliche Vorteil der BMC liegt darin, das Geschäftsmodell schnell und übersichtsartig darzustellen und Anpassungen daran vornehmen zu können. „Es geht also im Kern um Dynamik? Alexander Osterwalder: Ja genau. Die Fähigkeit, flexibel und schnell auf veränderte Bedingungen reagieren zu können, ist heute viel wichtiger als detailliert zu planen“ (Osterwalder, o.J.). Ob die Arbeit an Geschäftsmodellen und deren Darstellung im zeitlichen Ablauf vor oder nach der strategischen Ebene anzusiedeln ist, lässt sich nach Ruzniak (vgl. 2014, 81) nicht eindeutig klären. Geschäftsmodelle können „zum einen abstrakte Darstellungen unternehmerischer Strategien darstellen (...), zum anderen aber auch hilfreich respektive erfolgskritisch bei der Gestaltung neuer Produkte bzw. Systeme“ (ebd.) sein. Für die Anwendung der BMC in einem strategischen Marketingprozess sind beide Zeitpunkte denkbar: Einerseits kann die BMC hilfreich sein, sich über ein bestehendes Geschäftsmodell klar zu werden und dieses in seinen wesentlichen Facetten abzubilden. Die BMC kann damit zur Darstellung einer existierenden, unternehmerischen Strategie angewandt werden. 15 Die Parallele zum Deming-Kreislauf „Plan, Do, Check, Act“ ist damit unverkennbar. 21 Im Marketingprozess lässt sich bspw. die Situationsanalyse als erster Schritt des „Social Marketingprozesses“ (vgl. Koziol, 2006, 36ff) mit der BMC unterstützen. Koziol betont, dass die Situationsanalyse „sehr komplex und schwierig (...) und damit für die meisten Anwendungssituationen in der Praxis untauglich“ (ebd.) sein kann. In einer „Checkliste zur Unternehmensanalyse“ (vgl. ebd., 39) werden unter anderem die folgenden Fragen aufgeworfen: - Welches sind die originären Leistungen der Organisation? - Worin liegt das einzigartige Angebot? - Erfolgt ein Dialog mit der Außenwelt (Öffentlichkeit, Politik etc.)? - Welche Stärken und Schwächen lassen sich erkennen? Im Vergleich mit der Darstellung der BMC lassen sich Parallelen erkennen (bspw. die Frage nach den Schlüsselpartnern, dem Wertangebot oder den Kundensegmenten). Damit kann es möglich sein, wesentliche Fragen, die am Beginn eines „Social Marketingprozesses“ stehen, schnell und flexibel zu beantworten, ohne langwierige, oft scheiternde Prozesse der Unternehmensanalyse vollständig zu durchlaufen. Andererseits ist die Befassung mit Geschäftsmodellen bei der Gestaltung neuer Dienstleistungen sinnvoll. Dies ist bspw. bei der Neu- oder Ausgründung von Organisationen oder Organisationsteilen sowie mit Blick auf die Entwicklung neuer, durch die Leistungsträger finanzierter Projekte sinnvoll. Im Prozess des strategischen Marketings wäre die Entwicklung neuer Geschäftsmodelle mit Hilfe der BMC damit als erster Schritt zu betrachten, der anschließend weiter ausgebaut werden müsste. 22 5. Fazit In der vorliegenden Hausarbeit steht die Beantwortung der Frage im Mittelpunkt, ob die Betrachtung des Geschäftsmodells einer Organisation der Sozialwirtschaft mithilfe der Business Model Canvas im strategischen Marketing nutzbringend sein kann. Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass Organisationen der Sozialwirtschaft über Geschäftsmodelle verfügen, die mit Hilfe einer für Organisationen der Sozialwirtschaft angepassten Business Model Canvas dargestellt werden können. Auch ist die BMC im strategischen Marketing nutzbar: Auf der einen Seite lässt sich das Geschäftsmodell einer bestehenden Organisation im Rahmen der Unternehmensanalyse abbilden, wodurch weitere Schritte zu einem umfassenden Marketingkonzept angegangen werden können. Auf der anderen Seite lassen sich bei Neu- oder Ausgründungen sowie bei der Entwicklung neuer Dienstleistungen deren wesentliche Komponenten mit Hilfe der BMC darstellen. Dies kann als erster Schritt hin zur Entwicklung dieser neuen Organisationen oder der neuen Angebote verstanden werden, an den dann weitere Schritte anschließen16. Der praktische Nutzen der BMC kann somit bspw. in Ideenfindungs- oder Beratungsprozessen bei der Entwicklung von Marketingskonzeptionen gesehen werden. Es ist möglich, einfach und übersichtlich den Kern der Organisation darzustellen, um darauf aufbauend weitere Schritte vornehmen zu können. Einschränkend ist jedoch vorzubringen, dass strategisches Marketing, wie in der verwendeten Literatur beschrieben, als komplexer Prozess zu werten ist, der unterschiedlichste Ebenen umfassen muss. Eine einfache Darstellung des Geschäftsmodells kann insbesondere für größere Organisationen nicht ausreichen, um die Strategie der Organisation als Basis für ein entsprechendes Konzept vollumfänglich abzubilden. Ebenso ist gerade in Organisationen der Sozialwirtschaft die Frage nach dem jeweiligen Geschäftsmodell nicht einfach zu beantworten. Einerseits gilt es, nach Adressaten und Leistungsträgern angemessen zu unterscheiden. Andererseits ist der Aufbau bzw. die Organisationsstruktur von Trägern der Organisationen der Sozialwirtschaft, bspw. von Caritas-Verbänden, oftmals hochgradig komplex, wodurch sich die Darstellung dessen, was das 16 Osterwalder und Pigneur (2011, 130ff) stellen verschiedene Techniken vor, mit denen die Darstellung von bestehenden sowie die Entwicklung von neuen Geschäftsmodellen erfolgen kann. 23 Geschäftsmodell der (Gesamt-)Organisation ausmacht, schwierig ist. Für eine größere Organisation der Sozialwirtschaft ist die Entwicklung einer umfassenden und zielführenden Marketingkonzeption darüber hinaus kaum aus eigenen Ressourcen leistbar und bedarf unterschiedlicher, professioneller Kompetenzen. Die BMC kann dabei als Hilfestellung verwendet werden. Es muss jedoch deren Begrenztheit bei der Darstellung komplexer Strukturen beachtet werden. Demgegenüber hochgradig nutzbringend ist jedoch, dass über die Anwendung der BMC neue Fragestellungen in das Blickfeld rücken, die auch und gerade für Organisationen der Sozialwirtschaft wichtig sind: Wer sind die Kunden? Welches Wertangebot benötigen die Kunden? Werden die Dinge richtig gemacht? Oder werden überhaupt die richtigen Dinge gemacht? Diese Fragestellungen sind wesentlich für die Erarbeitung erfolgreicher Marketingstrategien. Darüber hinaus ist die Anwendung der BMC für kleinere Organisationen hilfreich, da mit überschaubaren Ressourcen in einem ebensolchen Zeitrahmen Ergebnisse erarbeitet werden können, die dann in (kleine) Marketingkonzepte fließen könnten. Eine interessante Fragestellung in dem Zusammenhang ist, wie die Prozesse der Neu- und Ausgründungen, der Organisationsentwicklung (Change Management) ebenso wie die Neuentwicklung von Dienstleistungen in insbesondere kleineren Organisationen der Sozialwirtschaft ablaufen und welche Schwierigkeiten dabei auftreten bzw. wie diesen Schwierigkeiten begegnet werden kann. Hintergrund hier ist die These, dass aufgrund verschiedener Aspekte (bspw. fehlender finanzieller Ressourcen für externe Beratungen) die Umsetzung entsprechender Veränderungsprozesse verhältnismäßig häufig scheitert. Auch in diesem Zusammenhang ist anzunehmen, dass Organisationsentwicklung mit Hilfe der BMC schneller und nachhaltiger (über einen längeren Zeitraum existent) und damit im Ergebnis kostengünstiger durchgeführt werden könnten. 24 Literaturverzeichnis Badelt, C. (Hrsg.). Unter Mitarb. von Pompers, F. (2002): Handbuch der Nonprofit Organisation: Strukturen und Management; 3., überarb. und erw. 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