Erfolgreich in der neuen Vielfalt – Erfolgsfaktoren für das Multi

Erfolgreich in der neuen Vielfalt –
Erfolgsfaktoren für das Multi-Channel Management
in Handel und Konsumgüterindustrie
Fachverlag
Moderne Wirtschaft
pwc
Erfolgreich in der neuen Vielfalt –
Erfolgsfaktoren für das Multi-Channel
Management in Handel und Konsumgüterindustrie
Herausgegeben von PricewaterhouseCoopers AG WPG
Von Gerd Bovensiepen, Marcus Schögel, Matthias Schulten, Oliver Arndt und Stephanie Rumpff
Fachverlag
Moderne Wirtschaft
Erfolgreich in der neuen Vielfalt – Erfolgsfaktoren für das Multi-Channel Management in Handel und
Konsumgüterindustrie
Herausgegeben von
PricewaterhouseCoopers AG, Frankfurt am Main
Von
Gerd Bovensiepen, Prof. Dr. Marcus Schögel, Matthias Schulten, Oliver Arndt und Dr. Stephanie Rumpff
November 2007, 60 Seiten, 42 Abbildungen, 2 Tabellen, Softcover
ISBN: 3-934803-34-2
Fachverlag Moderne Wirtschaft, Frankfurt am Main
© 2007 PricewaterhouseCoopers AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft
Alle Rechte vorbehalten. Vervielfältigungen, Mikroverfilmung, die Einspeicherung und Verarbeitung
in elektronischen Medien sind ohne Zustimmung des Verlags nicht gestattet.
Druck
Braun & Sohn Druckerei und Werbeproduktions GmbH, Maintal
PricewaterhouseCoopers bezeichnet die PricewaterhouseCoopers AG
Wirtschaftsprüfungsgesellschaft und die anderen selbstständigen und rechtlich unabhängigen
Mitgliedsfirmen der PricewaterhouseCoopers International Limited.
Printed in Germany
Schutzgebühr: 19,80 Euro
Bibliografische Information Der Deutschen Bibliothek
Die Deutsche Bibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen
Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet
überhttp://dnb.ddb.de abrufbar
Erfolgreich in der neuen Vielfalt - Erfolgsfaktoren für das Multi-Channel
Management in Handel und Konsumgüterindustrie
Management Summary
Management Summary
Mehrkanalsysteme als Wettbewerbsvorteil
Handel und Konsumgüterindustrie in Deutschland, Österreich und der Schweiz stehen vor
großen Herausforderungen. Durch die Markteintritte ausländischer Hersteller und Händler
sowie den immer aggressiver werdenden Preiskampf hat sich die Wettbewerbsintensität in
den letzten Jahren deutlich erhöht. Viele Unternehmen sind daher auf der Suche nach
neuen Wettbewerbsvorteilen, die von der Konkurrenz nur schwer kopiert werden können.
Sie erkennen dabei immer häufiger, dass sie sich nicht nur darüber differenzieren können,
welche Produkte und Leistungen sie anbieten, sondern auch darüber, wie sie diese
Produkte und Leistungen präsentieren und in den Verfügungsbereich ihrer Kunden
bringen. Die erfolgreiche Gestaltung ihrer Absatzkanäle gewinnt daher für Handel und
Konsumgüterindustrie immer mehr an Bedeutung.
Die Bestandsaufnahme in Handel und Konsumgüterindustrie in Deutschland, Österreich
und der Schweiz hat ergeben, dass heute bereits 60% der Unternehmen drei bis vier
Absatzkanäle einsetzen. Bei der Ausgestaltung ihrer Mehrkanalsysteme müssen sich die
Unternehmen zahlreichen Herausforderungen stellen. Hierfür sind vor allem zwei Entwicklungen verantwortlich. Zum einen sind die Distributionsstrukturen in Handel und
Konsumgüterindustrie relativ fragmentiert, wodurch ein erfolgreicher Marktauftritt erschwert wird. Zum anderen müssen speziell die Hersteller ihre Leistungsfähigkeit immer
öfter unter Beweis stellen, um vom Handel als Partner akzeptiert zu werden. Die Bewältigung dieser Herausforderungen geht mit hohen Anforderungen an das Management von
Absatzkanälen einher. Die Entwicklung entsprechender Kompetenzen ist unerlässliche
Voraussetzung für den Mehrkanalerfolg.
Ziel und Methodik der Studie
Ziel der Studie ist es, die zentralen Herausforderungen und Erfolgsfaktoren für das
Management von Mehrkanalsystemen in Handel und Konsumgüterindustrie zu
identifizieren und hieraus Handlungsempfehlungen für die Unternehmen der Branche
abzuleiten. Ein besonderer Schwerpunkt liegt auf der Frage, welche Gestaltungsparameter und Kompetenzen für das Management von Mehrkanalsystemen in Handel und
Konsumgüterindustrie relevant sind und wie sich diese unter Berücksichtigung der
unternehmensspezifischen Rahmenbedingungen auf den Erfolg des Mehrkanalsystems
auswirken.
Die Studie ist das Ergebnis einer qualitativen wissenschaftlichen Analyse und einer onlinegestützten Befragung, an der sich 75 große deutsche, österreichische und schweizerische
Händler und Konsumgüterhersteller beteiligt haben. Eingeflossen sind zudem anonymisierte Erkenntnisse der PricewaterhouseCoopers AG aus der Beratung von Handelsund Konsumgüterunternehmen.
Stationärer Handel ist nach wie vor wichtigster Umsatzträger
Sowohl Händler (76 Prozent) als auch Konsumgüterhersteller (69 Prozent) erzielen den
weitaus größten Teil ihrer Umsätze nach wie vor im stationären Einzelhandel. Demgegenüber fallen die Erlöse von Online-Shops und anderen Homeshopping-Kanälen mit deutlich
weniger als zehn Prozent des Gesamtumsatzes überraschend niedrig aus. Damit ist das
Homeshopping für den Handel kaum wichtiger als der Direktverkauf an der Haustür und
der Verkauf über so genannte Beziehungskanäle. Vergleicht man demgegenüber die
erfolgreichen mit den weniger erfolgreichen Unternehmen, so zeigt sich, dass die Umsatzerlöse der Top Performer stärker über alle eingesetzten Kanäle verteilt sind als bei den
Low Performern. Insbesondere erzielen die Top Performer gut 14 Prozent ihres Umsatzes
über Homeshopping-Kanäle, während die Low Performer hier gerade einmal 1,7 Prozent
ihrer Erlöse erwirtschaften.
Obwohl zahlreiche Händler und Konsumgüterhersteller den Aufbau von HomeshoppingKanälen prüfen oder bereits Testprojekte durchführen, zeigen die Befragungsergebnisse,
dass die häufig durch den „Internet-Hype“ getriebenen hohen Erwartungen der Unternehmen an das Homeshopping sich bislang nicht in relevanten Umsätzen niederschlagen.
Nur bei den vertikal integrierten Unternehmen, die ihre Produkte selbst herstellen und
3
Erfolgreich in der neuen Vielfalt - Erfolgsfaktoren für das Multi-Channel
Management in Handel und Konsumgüterindustrie
Management Summary
vertreiben, liegt der Umsatzanteil der Homeshopping-Kanäle mit 14 Prozent deutlich im
zweistelligen Bereich.
Markt- und Wettbewerbsbedingungen nicht entscheidend für den Mehrkanalerfolg
Die Befragungsergebnisse bestätigen, dass sich die vertriebliche Ausrichtung über ein
Mehrkanalsystem positiv auf die Entwicklung der Umsatzerlöse in Handel und Konsumgüterindustrie auswirkt. Der Mehrkanalerfolg hängt allerdings nur zu einem geringen Teil
von externen Rahmenbedingungen, wie der Wettbewerbssituation des Unternehmens,
dem Kundenverhalten und der technologischen Dynamik ab. Diese Rahmenbedingungen
sind für alle Unternehmen in der Branche vergleichbar. Vielmehr entscheiden andere
Faktoren über erfolgreiche oder weniger erfolgreiche Mehrkanalsysteme. Dazu zählen
insbesondere die Fähigkeiten zum Aufbau neuer Kanäle, die Standardisierung der FrontEnd-Prozesse und die konsequente Orientierung an den Bedürfnissen der Kunden. Die
Fähigkeit zum Aufbau neuer Kanäle ist eine unabdingbare Voraussetzung für ein erfolgreiches Mehrkanalmanagement, da Unternehmen aufgrund der erheblichen Anlaufinvestitionen hier nicht nur viel Geld verlieren können, sondern auch Gefahr laufen, das
Vertrauen der Verbraucher in ihre Marke zu schädigen.
Top und Low Performer unterscheiden sich in ihren Managementkompetenzen
Das effektive und effiziente Management von Mehrkanalsystemen ist ein zentraler Faktor,
der die erfolgreichen von den weniger erfolgreichen Händlern und Konsumgüterherstellern
deutlich unterscheidet. Top Performer sind nicht nur besser in der Lage, die Komplexität
eines Mehrkanalsystems zu steuern, sondern auch die Kosten zu managen und damit in
allen Kanälen höhere Renditen zu erzielen. Insbesondere können Top Performer ihre
Absatzkanäle optimaler auf Wettbewerbssituation und Kundenbedürfnisse ausrichten
sowie aufeinander abstimmen. Aber auch bei der Schaffung von Kommunikationsprozessen und Anreizsystemen für die Vertriebseinheiten in allen Kanälen, beim Aufbau
neuer Kanäle sowie beim Controlling des Mehrkanalsystems weisen die Top Performer
deutliche Vorteile gegenüber den Low Performern auf.
Aktive Gestaltung des Mehrkanalsystems als zentraler Erfolgsfaktor – starke Marke alleine
ist kein Erfolgsgarant
Auch hinsichtlich der Ausgestaltung des Mehrkanalsystems sind Unterschiede zwischen
den Top und Low Performern feststellbar. So verfügen erfolgreiche Unternehmen über
eine größere Risikostreuung in ihrem Mehrkanalsystem und standardisieren ihre FrontEnd-Prozesse stärker. Eine Standardisierung der Front-End-Prozesse (After-Sales-,
Akquisitions- und Kundenbedürfnisanalyseprozesse) ermöglicht den Unternehmen nicht
nur eine optimale Ressourcenallokation, sondern auch eine konsistente Markenwahrnehmung durch die Verbraucher. Da sich die Top Performer in ihren Mehrkanalsystemen
zudem kundenorientierter aufstellen als ihre Wettbewerber, wird noch einmal deutlich,
dass Prozessstandardisierung und Kundenorientierung sich nicht widersprechen. Die
Befragung hat deutlich gezeigt: Obwohl die Stärke der Marke an sich einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil darstellt, hat sie auf den Erfolg von Mehrkanalsystemen
keinen signifikanten Einfluss.
Die Ergebnisse zeigen, dass in Handel und Konsumgüterindustrie die aktive Gestaltung
des Mehrkanalsystems ein zentraler Erfolgsfaktor ist. Unternehmen sollten zukünftig vor
allem der Entwicklung von Managementkompetenzen, dem systematischen Aufbau neuer
Kanäle und der Standardisierung von Front-End-Prozessen mehr Beachtung schenken.
Das Mehrkanalsystem sollte zudem nicht nur über die Marke, sondern auch über attraktive
Zusatzleistungen für Absatzmittler und Endkunden profiliert werden.
4
Erfolgreich in der neuen Vielfalt - Erfolgsfaktoren für das Multi-Channel
Management in Handel und Konsumgüterindustrie
Inhaltsverzeichnis
Inhaltsverzeichnis
Management Summary......................................................................................................... 3
Inhaltsverzeichnis.................................................................................................................. 5
Abbildungsverzeichnis ..........................................................................................................7
Tabellenverzeichnis .............................................................................................................. 8
Abkürzungsverzeichnis ......................................................................................................... 9
A Mehrkanalsysteme als Chance für Handel und Konsumgüterindustrie ......................... 10
1 Herausforderungen in Mehrkanalsystemen des Handels und der
Konsumgüterindustrie ......................................................................................................... 11
1.1 Gestaltung des Mehrkanalsystems.............................................................................. 11
1.2 Aufbau von Kompetenzen zur Gestaltung des Mehrkanalsystems ............................. 12
1.3 Anpassung an marktliche Rahmenbedingungen ......................................................... 13
2 Grundlagen der Studie .................................................................................................... 13
2.1 Zielsetzung der Studie ................................................................................................. 13
2.2 Bezugsrahmen der Studie ........................................................................................... 14
2.3 Forschungsansatz der Studie ...................................................................................... 15
2.4 Stichprobe der Studie................................................................................................... 16
B Rahmenbedingungen für ein erfolgreiches Management von
Mehrkanalsystemen ............................................................................................................ 17
1 Typische Unternehmenssituationen in Handel und Konsumgüterindustrie .................... 17
1.1 Die „Kämpfer“............................................................................................................... 17
1.2 Die „Entspannten“ ........................................................................................................ 18
2 Bedeutung der Rahmenbedingungen für Handel und Konsumgüterindustrie ................ 18
2.1 „Konkurrenz belebt das Geschäft“ ............................................................................... 18
2.2 Chancen für den Handel durch technologische Dynamik............................................ 20
2.3 Unbefriedigende Prognostizierbarkeit des Kundenverhaltens ohne Einfluss
auf Mehrkanalerfolg ............................................................................................................21
C Ausgestaltung erfolgreicher Mehrkanalsysteme in Handel und
Konsumgüterindustrie ......................................................................................................... 24
1 Mehr Erfolg durch Risikoausgleich im Mehrkanalsystem ............................................... 24
2 Mehr Erfolg durch Front-End-Standardisierung im Mehrkanalsystem............................ 29
5
Erfolgreich in der neuen Vielfalt - Erfolgsfaktoren für das Multi-Channel
Management in Handel und Konsumgüterindustrie
Inhaltsverzeichnis
3 Mehr Erfolg durch Kundenorientierung im Mehrkanalsystem......................................... 32
4 Mehr Erfolg durch einheitlichen Marktauftritt der Kanäle................................................ 34
5 Mehr Erfolg durch „Verbundenheit“ der Kanalmitglieder ................................................ 37
D Management erfolgreicher Mehrkanalsysteme in Handel und
Konsumgüterindustrie ......................................................................................................... 39
1 Erfolgsfaktor Interaktion mit den Kanalmitgliedern ......................................................... 40
2 Erfolgsfaktor Koordination des Mehrkanalsystems......................................................... 41
3 Erfolgsfaktor Konfiguration des Mehrkanalsystems........................................................ 43
4 Erfolgsfaktor Aufbau neuer Kanäle ................................................................................. 44
5 Erfolgsfaktor Controlling des Mehrkanalsystems............................................................ 47
E Implikationen für ein erfolgreiches Management von Mehrkanalsystemen in
Handel und Konsumgüterindustrie...................................................................................... 49
1 Agieren statt reagieren.................................................................................................... 49
2 Kompetenzen entwickeln ................................................................................................ 49
3 Neue Kanäle aufbauen ................................................................................................... 50
4 Prozesse standardisieren ............................................................................................... 50
5 Leistungen und Kanäle profilieren – Die Differenzierung über die Marke allein
genügt nicht......................................................................................................................... 51
Literaturverzeichnis ............................................................................................................. 53
Internetquellen .................................................................................................................... 57
Glossar ................................................................................................................................ 58
Ansprechpartner.................................................................................................................. 60
6
Erfolgreich in der neuen Vielfalt - Erfolgsfaktoren für das Multi-Channel
Management in Handel und Konsumgüterindustrie
Abbildungsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abb. 1
Bezugsrahmen der Untersuchung....................................................................... 14
Abb. 2
Definition des Mehrkanalerfolgs .......................................................................... 15
Abb. 3
Gruppenzugehörigkeit der Unternehmenstypen ................................................. 15
Abb. 4
Hauptsitz des Unternehmens .............................................................................. 16
Abb. 5
Unternehmenstyp und Branchenverteilung ......................................................... 16
Abb. 6
Typische Unternehmenssituationen in der Konsumgüterindustrie ...................... 17
Abb. 7
Wettbewerbsintensität nach Unternehmenstypen............................................... 19
Abb. 8
Wettbewerbsintensität nach Top und Low Performern ....................................... 19
Abb. 9
Technologische Dynamik nach Unternehmenstypen .......................................... 20
Abb. 10 Technologische Dynamik nach Top und Low Performern................................... 21
Abb. 11 Kundenverhalten nach Unternehmenstypen ....................................................... 22
Abb. 12 Kundenverhalten nach Top und Low Performern................................................ 22
Abb. 13 Typologie der Absatzkanäle ................................................................................ 24
Abb. 14 Anzahl der Kanäle nach Unternehmenstypen ..................................................... 25
Abb. 15 Einsatz direkter und indirekter Kanäle nach Unternehmenstypen ...................... 26
Abb. 16 Umsatzverteilung im Mehrkanalsystem nach Unternehmenstypen .................... 26
Abb. 17 Anzahl der Kanäle nach Top und Low Performern ............................................. 27
Abb. 18 Einsatz direkter und indirekter Kanäle nach Top und Low Performern............... 28
Abb. 19 Umsatzverteilung im Mehrkanalsystem nach Top und Low Performern............. 29
Abb. 20 Ansätze zur Ausgestaltung des Mehrkanalsystems............................................ 29
Abb. 21 Standardisierung im Mehrkanalsystem nach Unternehmenstypen..................... 31
Abb. 22 Standardisierung im Mehrkanalsystem nach Top und Low Performern ............. 32
Abb. 23 Kundenorientierung nach Unternehmenstypen ................................................... 33
Abb. 24 Kundenorientierung nach Top und Low Performern ........................................... 33
Abb. 25 Einheitlichkeit des Mehrkanalsystems nach Unternehmenstypen ...................... 35
Abb. 26 Markenstärke nach Unternehmenstypen............................................................. 35
Abb. 27 Einheitlichkeit des Mehrkanalsystems nach Top und Low Performern............... 36
Abb. 28 Markenstärke nach Top und Low Performern ..................................................... 36
Abb. 29 Grad der Verbundenheit der Kanalmitglieder nach Unternehmenstypen ........... 37
7
Erfolgreich in der neuen Vielfalt - Erfolgsfaktoren für das Multi-Channel
Management in Handel und Konsumgüterindustrie
Tabellenverzeichnis
Abb. 30 Grad der Verbundenheit der Kanalmitglieder nach Top und Low
Performern........................................................................................................... 38
Abb. 31 Beurteilung der Management-Kompetenzen nach Unternehmenstypen ............ 39
Abb. 32 Beurteilung der Management-Kompetenzen nach Top und Low
Performern........................................................................................................... 40
Abb. 33 Interaktion im Mehrkanalsystem nach Unternehmenstypen ............................... 41
Abb. 34 Interaktion im Mehrkanalsystem nach Top und Low Performern ........................ 41
Abb. 35 Koordination im Mehrkanalsystem nach Unternehmenstypen ............................ 42
Abb. 36 Koordination im Mehrkanalsystem nach Top und Low Performern .................... 43
Abb. 37 Konfiguration des Mehrkanalsystems nach Unternehmenstypen ....................... 44
Abb. 38 Konfiguration des Mehrkanalsystems nach Top und Low Performern................ 44
Abb. 39 Aufbau neuer Kanäle nach Unternehmenstypen ................................................ 45
Abb. 40 Aufbau neuer Kanäle nach Top und Low Performern ......................................... 46
Abb. 41 Controlling des Mehrkanalsystems nach Unternehmenstypen ........................... 47
Abb. 42 Controlling des Mehrkanalsystems nach Top und Low Performern.................... 48
Tabellenverzeichnis
8
Tab. 1
Kanaleinsatz ausgewählter Herstellerunternehmen in der
Konsumgüterindustrie.......................................................................................... 10
Tab. 2
Kanaleinsatz ausgewählter Handelsunternehmen in der
Konsumgüterindustrie.......................................................................................... 11
Erfolgreich in der neuen Vielfalt - Erfolgsfaktoren für das Multi-Channel
Management in Handel und Konsumgüterindustrie
Abkürzungsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
Abb.
Abbildung
bzw.
beziehungsweise
CAGR
Compound Annual Growth Rate
CRM
Customer Relationship Management
DACH
Deutschland, Österreich, Schweiz
ECR
Efficient Consumer Response
ERP
Enterprise Resource Planning
d.h.
das heißt
et al.
et alii
evtl.
eventuell
IMH-HSG
Institut für Marketing und Handel an der Universität St.Gallen
IT
Informationstechnologie
PwC
PricewaterhouseCoopers AG WPG
u.a.
unter anderem
u.U.
unter Umständen
vgl.
vergleiche
vs.
versus
z.B.
zum Beispiel
9
Erfolgreich in der neuen Vielfalt - Erfolgsfaktoren für das Multi-Channel
Management in Handel und Konsumgüterindustrie
Mehrkanalsysteme als Chance für
Handel und Konsumgüterindustrie
A Mehrkanalsysteme als Chance für Handel und
Konsumgüterindustrie
Die Eintritte ausländischer Hersteller und Händler sowie die zunehmende Austauschbarkeit der Produkte und der hieraus resultierende Preisverfall stellt Handel und
Konsumgüterindustrie vor große Herausforderungen. Viele Unternehmen befinden sich
daher auf der Suche nach neuen Möglichkeiten, um sich vom Wettbewerb nachhaltig zu
differenzieren. Sie erkennen dabei immer häufiger, dass sie sich nicht nur darüber
differenzieren können, welche Produkte und Leistungen sie anbieten, sondern auch
darüber, wie sie diese Produkte und Leistungen präsentieren und in den
Verfügungsbereich ihrer Kunden bringen.
Betrachtet man die Absatzkanäle ausgewählter Händler und Konsumgüterhersteller in
Deutschland, Österreich und der Schweiz, so zeigt sich, dass insbesondere bei den
großen, vom Lebensmittelhandel geprägten Einzelhandelsunternehmen die stationären
Kanäle dominieren, während Konsumgüterhersteller über eine größere Vielfalt verfügen.
Vor diesem Hintergrund stellt sich die Frage, wie sich der Einsatz mehrerer Kanäle auf
den Unternehmenserfolg auswirkt und welchen Herausforderungen sich Händler und
Hersteller bei der Ausgestaltung ihrer Absatzkanäle stellen müssen.
Ausgewählte
Hersteller
Eingesetzte Kanäle in den DACH-Märkten**
Netto-Umsatz der Hersteller
(weltweit) in Mio. Euro
Stationäre
Kanäle
2004
Beziehungskanäle
Tür-zu-TürKanäle
HomeshoppingKanäle
2005
2006
CAGR
1 Procter &
Gamble*
z.B. Handel;
Wella
Stores
45.650
54.370
60.440 15,06%
2 Henkel
z.B. Handel;
Schwarzkopf Styling
Lounges
10.592
11.970
12.740
9,67%
3 Nestlé*
z.B. Handel; z.B. Maggi
Kochstudio
Nespresso
Stores
z.B.
Nespresso
Online
Shops
56.050
59.000
62.600
5,68%
4 Dr. August
Oetker
z.B. Handel
z.B.
OnlineShop
6.430
7.030
7.149
5,44%
5 Coca-Cola
z.B. Handel
z.B. cocacolastore.
com;
cokefridge.
de
17.860
19.000
19.199
3,68%
z.B. BackClub;
Versuchsküche
Quelle: LZ Net, IHA-GFK, EHI.
* Umsatzschätzung der Lebensmittelzeitung.
** Es werden ausschließlich Kontaktpunkte zum Endkunden berücksichtigt.
Tab. 1
10
Kanaleinsatz ausgewählter Herstellerunternehmen in der Konsumgüterindustrie
Erfolgreich in der neuen Vielfalt - Erfolgsfaktoren für das Multi-Channel
Management in Handel und Konsumgüterindustrie
Ausgewählte
Händler
Mehrkanalsysteme als Chance für
Handel und Konsumgüterindustrie
Eingesetzte Kanäle in den DACH-Märkten
Netto-Umsatz der Händler
(weltweit) in Mio. Euro
Stationäre
Kanäle
HomeshoppingKanäle
2004
2005
2006
Beziehungskanäle
Tür-zuTürKanäle
CAGR
1 EdekaGruppe
z.B. Filialen
z.B. Internet
(Reisen)
31.570
35.320
37.200
8,55%
2 MetroGruppe
z.B. Filialen
z.B. Internet:
kaufhof.de,
mediamarkt.de
und saturn.de
(Fotos,
Telefonie,
Tickets)
53.300
55.700
59.880
5,99%
3 Tchibo
z.B. Filialen;
Bäckereien;
Supermärkte
z.B. Tchibo
Magazin,
tchibo.de
8.330*
8.800*
9.000* 3,94%*
4 Aldi-Gruppe
z.B. Filialen
z.B. Internet
(u.a. Fotos,
Telefonie)
35.400
37.200
38.000
3,61%
5 ReweGruppe
z.B. Filialen
z.B. Internet
(Blumen)
40.800
41.700
43.500
3,26%
Quelle: LZ Net, IHA-GFK, EHI
* einschließlich Beiersdorf
Tab. 2
Kanaleinsatz ausgewählter Handelsunternehmen in der Konsumgüterindustrie
1 Herausforderungen in Mehrkanalsystemen des
Handels und der Konsumgüterindustrie
Der Begriff von Handel und Konsumgüterindustrie wird in der vorliegenden Studie weit
ausgelegt. Nachfolgend werden hierunter Hersteller, Händler und vertikal integrierte
Unternehmen1 verstanden, die Nahrungs- und Genussmittel, Gesundheitsartikel, Haushaltswaren, Kosmetik, Bekleidung, Elektronik oder andere Konsumgüter herstellen bzw.
vertreiben. Den Unternehmen ist dabei gemein, dass die erfolgreiche Gestaltung des
Mehrkanalsystems, die systematische Entwicklung von spezifischen Kompetenzen für das
Mehrkanalsystemmanagement und die fortlaufende Anpassung an den Markt zentrale
Herausforderungen darstellen.
1.1 Gestaltung des Mehrkanalsystems
In Handel und Konsumgüterindustrie beschränken heute nur noch wenige Unternehmen
ihren Vertrieb auf einen Absatzkanal. Die Vertriebsaktivitäten werden durch Mehrkanalsysteme bestimmt, in denen verschiedene, traditionelle und alternative2, direkte und
indirekte Absatzkanäle miteinander kombiniert werden.3 Die Kombination unterschiedlicher
Kanäle weist dabei zwei zentrale Vorteile auf: Einerseits wird es durch Mehrkanalsysteme
möglich, unterschiedliche Kundengruppen entsprechend ihrer Bedürfnisse anzusprechen,
andererseits sind Mehrkanalsysteme in der Lage, Abhängigkeiten von Absatzmittlern zu
reduzieren, wodurch der Durchgriff auf die einzelnen Kanäle verbessert wird.4
Der Übergang zum Mehrkanalsystem bringt jedoch nicht nur Vorteile mit sich. Er führt
auch zu einer Erhöhung der Schnittstellen,5 wodurch die Komplexität im Unternehmen
zunimmt: „Jede Differenzierung führt zu zusätzlichen Doppelspurigkeiten, Kosten,
1
Vertikal integrierte Unternehmen vereinen sowohl Hersteller- als auch Händlerfunktionen.
Als alternativer Absatzkanal wird ein Kanal bezeichnet, der in einer Branche neu ist, d.h. sich vom eigentlichen, traditionellen
Absatzkanal unterscheidet, bzw. bisher von der Mehrheit der Unternehmen vernachlässigt wurde (Vgl. Schögel/Tomczak
(1999), S. 17).
3
Vgl. Schmidt (2004), S. 1; Schögel (2001), S. 9 f.
4
Vg. Schögel (1997), S. 26 f.
5
Vgl. Schögel (1997), S. 101.
2
11
Erfolgreich in der neuen Vielfalt - Erfolgsfaktoren für das Multi-Channel
Management in Handel und Konsumgüterindustrie
Mehrkanalsysteme als Chance für
Handel und Konsumgüterindustrie
Personal- und Lernbedarf“.6 In der Produktion wird davon ausgegangen, dass bei einer
Verdoppelung der Produktvarianten die Kosten um 30 bis 40 Prozent steigen.7 Auch in
Mehrkanalsystemen, insbesondere beim Aufbau neuer Kanäle, besteht die Kernaufgabe
des Managements in der proaktiven Steuerung der Kosten.8
Unternehmen stehen somit vor der Herausforderung, nicht nur effektive sondern auch
effiziente Strukturen für ihr Mehrkanalsystem zu finden. In diesem Zusammenhang stellen
sich Fragen, wie z.B. die nach der Kundenorientierung, der Marktabdeckung und dem
Grad der Standardisierung des Mehrkanalsystems. Letztlich handelt es sich hierbei um
Aspekte, die die Ausgestaltung des Mehrkanalsystems betreffen.
1.2 Aufbau von Kompetenzen zur Gestaltung des
Mehrkanalsystems
Auch wenn die Forderung nach einer erfolgreichen Ausgestaltung des Mehrkanalsystems
recht banal klingt, stellt sie für das Management unverändert eine zentrale Herausforderung dar. Grund hierfür sind vor allem zwei Entwicklungen.
Einerseits stehen heute viele Unternehmen der Konsumgüterindustrie vor dem Problem
einer äußerst fragmentierten Distribution. So realisieren beispielsweise Hersteller der
Bekleidungsbranche nach wie vor einen großen Teil ihres Umsatzes über Absatzmittler,
die nur über zwei bis drei Outlets verfügen. Um den von ihnen angestrebten Distributionsgrad zu erreichen, müssen sie daher oftmals bis zu eintausend Absatzmittler einsetzen.
Hierdurch wird ein erfolgreicher Marktauftritt erschwert.9
Andererseits wird ein wesentlicher Teil der für eine Marketingführerschaft notwendigen
Funktionen heute eher von den Absatzmittlern als von Herstellern wahrgenommen.10
Unternehmen, die von Absatzmittlern abhängig sind, geraten daher immer häufiger unter
Druck, ihre Leistungsfähigkeit unter Beweis zu stellen. Sie setzen absatzmittlergerichtete
Trade Marketing-Strategien11 ein, bearbeiten intensiver die Absatzmittler (z.B. durch ein
Key Account Management),12 bilden Wertschöpfungspartnerschaften (z. B. durch ECR)
oder verfolgen kombinierte Markenstrategien (d. h. parallele Produktion von
Markenartikeln und Handelsmarken).
Die Neuerungen gehen dabei mit veränderten Anforderungen an das Management von
Mehrkanalsystemen einher. War es früher ausreichend, einen einzelnen Kanal zu
optimieren, so müssen Unternehmen heute neben der Koordination und Konfiguration der
Kanäle auch klare Konzepte umsetzen, wie sie mit den Mitgliedern unterschiedlicher
Kanäle kommunizieren und spezifische Anreizsysteme für diese schaffen. Zudem gewinnt
der Aufbau neuer Kanäle an Bedeutung. Die Kompetenzen, die hierfür erforderlich sind,
sind in der Regel nicht ad hoc vorhanden, sondern müssen systematisch entwickelt
werden.13 Einmal vorhanden, können sie jedoch einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil
darstellen.14
6
Belz (1984), S. 25.
Vgl. Wildemann (1990), S. 37.
Vgl. Schögel (1997).
9
Vgl. Belz (1989), S. 110.
10
Vgl. Dichtl et al. (1997), S. 490 f.
11
Vgl. Zentes (1989), S. 224 ff.
12
Vgl. Diller (1989), S. 213 ff.
13
Vgl. Schögel (2000).
14
Die vorliegende Studie orientiert sich somit an den Ansätzen des Resource-based View, des Knowledge-based View und des
Capability-based-View. Die genannten Ansätze gehen davon aus, dass Unterschiede im Unternehmenserfolg auf Unterschiede
in der Ressourcenbasis zurückgeführt werden können. Die Generierung von nachhaltigen Wettbewerbsvorteilen ist dabei nicht
auf einzelne, isolierte Ressourcen zurückzuführen, sondern auf die Kombination komplementärer Ressourcen. Vgl. hierzu
Teece et al. (1997) und Müller-Stewens/Lechner (2001).
7
8
12
Erfolgreich in der neuen Vielfalt - Erfolgsfaktoren für das Multi-Channel
Management in Handel und Konsumgüterindustrie
Mehrkanalsysteme als Chance für
Handel und Konsumgüterindustrie
1.3 Anpassung an marktliche Rahmenbedingungen
Die Ausgestaltung des Mehrkanalsystems und die Entwicklung der ManagementKompetenzen erfolgt in der Regel nicht losgelöst von der Umwelt. Oftmals sind sie sogar
das Resultat bestimmter Rahmenbedingungen, wie z.B. einer hohen
Wettbewerbsintensität, einer hohen technologischen Dynamik und/oder einem immer
komplexer werdenden Kundenverhalten.
So ist gerade im Endkundenbereich zu beobachten, dass sich die Kunden immer seltener
auf einen einzigen Kanal beschränken. Das klassische „Entweder-oder“- ist durch ein
„Sowohl-als-auch“-Verhalten abgelöst worden.15 Zudem orientiert sich die Kanalwahl des
Endkunden zunehmend an den Extrempolen „preiswert“ und „hochqualitativ“. Je nach
Situation sucht der Kunde Kanäle auf, die entweder den niedrigsten Preis oder aber
Vielfalt, Qualität, Service und Erlebnis bieten.16
Dies wirkt sich auch auf die Ausgestaltung des Mehrkanalsystems und die Entwicklung
der Management-Kompetenzen aus. So ist derzeit zu beobachten, dass immer mehr
Unternehmen über ein Trading-Up ihrer Leistungen nachdenken und entsprechende
Anpassungen vornehmen. Der Transformationsprozess ist dabei oftmals langwierig und
geht regelmäßig mit Friktionen einher.17
2 Grundlagen der Studie
2.1 Zielsetzung der Studie
Die Bestandsaufnahme in Handel und Konsumgüterindustrie in Deutschland, Österreich
und der Schweiz hat ergeben, dass heute bereits 60% der Unternehmen drei bis vier
Absatzkanäle einsetzen. Bei der Ausgestaltung ihrer Mehrkanalsysteme müssen sich die
Unternehmen zahlreichen Herausforderungen stellen. Für 92 Prozent aller deutschen,
österreichischen und schweizerischen Unternehmen nimmt die Effizienz- und
Effektivitätssteigerung des eigenen Vertriebes einen großen Stellenwert ein.18
Das Ziel der Studie ist es, die zentralen Stellhebel für ein erfolgreiches Management von
Mehrkanalsystemen zu identifizieren und ihre Auswirkungen auf den Unternehmenserfolg
zu untersuchen. Im Mittelpunkt stehen dabei folgende Fragen:
1. Welche
Gestaltungsparameter, Kompetenzen und Rahmenbedingungen sind für das
Management von Mehrkanalsystemen in Handel und Konsumgüterindustrie
relevant?
2. Wie sind die Mehrkanalsysteme in Handel und Konsumgüterindustrie derzeit
ausgestaltet und wie schätzen die Unternehmen ihre Kompetenzen ein?
3. Wie wirken sich Kompetenzen und Gestaltungsparameter auf den Erfolg des
Mehrkanalsystems aus und inwiefern wird dieser durch die Rahmenbedingungen
beeinflusst?
4. Wo liegen wesentliche Unterschiede zwischen den Top und Low Performern in
Handel und Konsumgüterindustrie? Welche Implikationen ergeben sich hieraus für
die Praxis?
15
Vgl. Schögel (1997), S. 47; Schögel/Tomczak (1999), S. 14 f.
Vgl. Schögel/Schulten (2005), S. 21.
Vgl. Sauer (2005).
18
Vgl. Cap Gemini (2007), S. 5.
16
17
13
Erfolgreich in der neuen Vielfalt - Erfolgsfaktoren für das Multi-Channel
Management in Handel und Konsumgüterindustrie
Mehrkanalsysteme als Chance für
Handel und Konsumgüterindustrie
2.2 Bezugsrahmen der Studie
Zur Identifikation der zentralen Gestaltungsparameter, Kompetenzen und Rahmenbedingungen für ein erfolgreiches Management von Mehrkanalsystemen wurden Experteninterviews durchgeführt und umfassende Literaturrecherchen vorgenommen. Der Bezugsrahmen in Abbildung 1 zeigt, dass Rahmenbedingungen wie das Kundenverhalten, die
technologische Dynamik und die Wettbewerbsintensität Einfluss auf die Ausgestaltung des
Mehrkanalsystems und die im Unternehmen vorhandenen Management-Kompetenzen
haben. Zusammen mit der Ausgestaltung des Mehrkanalsystems, die u.a. aus den
vorhandenen Management-Kompetenzen resultiert, wirken sie sich zudem unmittelbar auf
den Unternehmenserfolg aus.
Organisationale Variablen
Ausgestaltung des Mehrkanalsystems
Unternehmenssituation
• Technologische Dynamik
• Wettbewerbsintensität
• Kundenverhalten
• Anzahl der Kanäle
• Einsatz direkter und indirekter Kanäle
• Umsatzverteilung im Mehrkanalsystem
• Standardisierung im Mehrkanalsystem
• Kundenorientierung
• Einheitlichkeit und Markenstärke
• Grad des Konfliktniveaus
• Verbundenheit der Kanalmitglieder
Erfolg im
Mehrkanalmanagement
• Umsatz
• Deckungsbeitrag
• Gesamterfolg
Management-Kompetenzen
• Konfiguration des Mehrkanalsystems
• Kommunikation im Mehrkanalsystem
• Motivation der Kanalmitglieder
• Koordination des Mehrkanalsystems
• Aufbau neuer Kanäle
• Controlling des Mehrkanalsystems
Quelle: eigene Darstellung
Abb. 1
Bezugsrahmen der Untersuchung
Hinsichtlich der Richtung der Erfolgswirkungen wurden auf Basis der geführten
Experteninterviews folgende Thesen formuliert:
These 1
Ungünstige Rahmenbedingungen, wie z.B. eine hohe Wettbewerbsintensität und
technologische Dynamik, mindern den Erfolg des Mehrkanalsystems.
These 2
Die erfolgreiche Ausgestaltung des Mehrkanalsystems trägt zum Erfolg des
Unternehmens bei.
These 3
Die systematische Entwicklung von Kompetenzen hat einen positiven Einfluss auf den
Erfolg des Unternehmens.
Die Thesen werden in den folgenden Kapiteln näher beleuchtet.
14
Erfolgreich in der neuen Vielfalt - Erfolgsfaktoren für das Multi-Channel
Management in Handel und Konsumgüterindustrie
Mehrkanalsysteme als Chance für
Handel und Konsumgüterindustrie
2.3 Forschungsansatz der Studie
Die Studie kombiniert qualitative und quantitative Forschungsansätze. Qualitative Forschungsansätze, wie z.B. Desk Research, Experteninterviews und Fallstudien, dienten
dazu, die zentralen Faktoren für das Management von Mehrkanalsystemen in Handel und
Konsumgüterindustrie zu identifizieren und einen Bezugsrahmen zu entwickeln. Die Daten
der auf dieser Grundlage konzipierten Online-Befragung von insgesamt 535 deutschen,
österreichischen und schweizerischen Händlern und Konsumgüterherstellern wurden
quantitativ ausgewertet.19 Insbesondere wurde untersucht, anhand welcher Kriterien sich
die 20 erfolgreichsten Unternehmen (Top Performer) von den 20 am wenigsten erfolgreichen Unternehmen (Low Performer) unterscheiden. Der Erfolg der Unternehmen wurde
dabei anhand des Faktorwertes zum Erfolgsbeitrag des Mehrkanalsystems beurteilt (vgl.
Abbildung 2).20
Alle Absatzkanäle erzielen im Vergleich zum
Wettbewerb hohe Umsätze
Alle Absatzkanäle generieren Umsätze vor
allem mit solchen Produkten, die für mein
Unternehmen mit hohen Margen verbunden
sind
Alle Kanäle tragen zum Erfolg meines
Unternehmens bei
1
2
Stimme überhaupt
nicht zu
Abb. 2
3
4
Low Performer
5
6
Top Performer
7
Stimme
voll zu
Definition des Mehrkanalerfolgs
Es zeigte sich, dass in der Gruppe der Top Performer Händler, Hersteller und vertikal
integrierte Unternehmen annähernd gleich stark vertreten sind, während in der Gruppe der
Low Performer die Hersteller dominieren (vgl. Abbildung 3).
Top Performer
Low Performer
3
5
8
5
12
7
Hersteller
Abb. 3
Händler
Vertikal integriert
Gruppenzugehörigkeit der Unternehmenstypen
19
Hierzu wurde zunächst auf den Partial Least Squares-Ansatz zurückgegriffen, um die Relevanz der qualitativ identifizierten
Faktoren quantitativ abzusichern.
20
Dieser wurde auf Basis der Kriterien berechnet, die von Sujan et al. (2004) entwickelt worden sind.
15
Erfolgreich in der neuen Vielfalt - Erfolgsfaktoren für das Multi-Channel
Management in Handel und Konsumgüterindustrie
Mehrkanalsysteme als Chance für
Handel und Konsumgüterindustrie
2.4 Stichprobe der Studie
An der Studie nahmen insgesamt 75 Unternehmen teil, was einer Rücklaufquote von
14,02 Prozent entspricht. Der Rücklauf kann auch in absoluten Zahlen als zufrieden
stellend betrachtet werden. Vergleichbare Untersuchungen konnten einen Rücklauf
zwischen 63 und 101 Fragebögen erzielen.21
58 Prozent der Befragten beantworteten dabei den Fragebogen für das gesamte Unternehmen, 25 Prozent für eine Business Unit und 17 Prozent für eine regionale Vertriebsgesellschaft. Als Hauptsitz ihres Unternehmens nannten 56 Prozent der Befragten
Deutschland, 23 Prozent die Schweiz und lediglich 1 Prozent Österreich. Bei einem
Fünftel der Befragten befand sich der Hauptsitz des Unternehmens außerhalb dieser
Länder (vgl. Abbildung 4).
15
Andere
17
Schweiz
Österreich
1
Deutschland
42
0
Abb. 4
10
20
30
40
50
Hauptsitz des Unternehmens
Wie Abbildung 5 verdeutlicht, gaben 45 Prozent der befragten Personen an, den Fragebogen für einen Hersteller zu beantworten. 27 Prozent machten hingegen ihre Aussagen
für einen Händler und 28 Prozent für ein vertikal integriertes Unternehmen, das sowohl
Hersteller- als auch Händlerfunktionen in sich vereint. Mehr als 60 Prozent der Befragten
waren dabei im Bereich der Nahrungs- und Genussmittel, der Haushaltswaren oder der
Kosmetik tätig.
Unternehmenstyp
Branchenverteilung
5%
9%
27%
32%
9%
45%
10%
14%
28%
Hersteller
Abb. 5
21
16
Vertikal integriert
Händler
21%
Nahrungs- und Genussmittel
Andere Branchen
Kosmetik
Haushaltswaren
Mode
Unternehmenstyp und Branchenverteilung
Vgl. Evanschitzky/Mörsdorf (2002), Hesse/Huckemann (2002), Heinrich (2002), Berthold/Klöpper (2002).
Elektronik/Medien
Gesundheit
Erfolgreich in der neuen Vielfalt - Erfolgsfaktoren für das Multi-Channel
Management in Handel und Konsumgüterindustrie
Rahmenbedingungen für ein
erfolgreiches Management von
Mehrkanalsystemen
B Rahmenbedingungen für ein erfolgreiches
Management von Mehrkanalsystemen
1 Typische Unternehmenssituationen in Handel und
Konsumgüterindustrie
Um typische Unternehmenssituationen in Handel und Konsumgüterindustrie zu
identifizieren, wurden die Aussagen der Befragten zu Wettbewerbsintensität,
technologischer Dynamik im Markt und zur Komplexität des Kundenverhaltens analysiert.
Wie aus Abbildung 6 hervorgeht, ergaben sich dabei zwei Cluster, deren Unternehmen
nachfolgend als „Kämpfer“ und „Entspannte“ bezeichnet werden.
Die Kämpfer
Die Entspannten
Wettbewerb/ Technologie/ Kundenverhalten:
Wettbewerb/ Technologie/ Kundenverhalten:
• In dem Cluster der „Kämpfer“ ist die
Einschätzung des Wettbewerbs deutlich höher
als im Cluster der „Entspannten“.
• Drei mal so viele Unternehmen sehen hier den
Wettbewerbsdruck auf die Distribution als sehr
hoch an.
• 79% der Unternehmen in diesem Cluster sehen
in einer innovativen Distribution eine Möglichkeit,
um sich nachhaltig vom Wettbewerb zu
differenzieren.
• 82% der Unternehmen nehmen eine mittlere bis
rasche Veränderung der technologischen
Neuerungen in der Distribution wahr.
• 88% der Unternehmen richten ihre Kanäle auf
die in den jeweiligen Kaufprozessphasen
präferierten Absatzkanäle aus.
• Die Wettbewerbsintensität wird hier als relativ
gering eingeschätzt.
• 53% der Unternehmen in diesem Cluster sehen
keinen verstärkten Innovationsdruck in der
Distribution.
• Unternehmen, die dem Cluster der
„Entspannten“ angehören, sehen zudem eine
weniger stark ausgeprägte technologische
Dynamik.
• Die wahrgenommene Veränderung des
Kundenverhaltens ist in diesem Cluster sehr
gering ausgeprägt.
• 71% der Unternehmen sehen keine
maßgeblichen Veränderungen in den
Kundenpräferenzen. In 25% der Fälle nimmt der
Kunde nur über einen Absatzkanal Kontakt zum
Unternehmen auf.
Weitere Tendenzaussagen:
Weitere Tendenzaussagen:
• Unternehmen, die diesem Cluster angehören,
bauen neue Kanäle tendenziell systematischer
auf als Unternehmen, die dem Cluster der
„Entspannten“ zuzurechnen sind.
• 76% dieser Unternehmen greifen in ihrem
Mehrkanalsystem auf gemeinsame Ressourcen
zurück.
• Die Einheitlichkeit des Mehrkanalsystems ist für
das Cluster der „Kämpfer“ kein Schwerpunkt.
• Im Cluster der „Entspannten“ treffen sich die
Top-Manager der Kanäle weniger häufig. In der
Tendenz ist ein relativ großer Anteil der Kanäle
nicht in das Mehrkanalsystem integriert.
• Die Ressourceneffizienz ist in der Tendenz
weniger stark ausgeprägt.
• Das Mehrkanalsystem ist im Cluster der
„Entspannten“ hinsichtlich der Öffnungszeiten,
der Erreichbarkeit sowie der Liefer- und
Abholservices einheitlicher gestaltet.
• Das Konfliktniveau ist in beiden Clustern
annähernd gleich hoch.
Abb. 6
Typische Unternehmenssituationen in der Konsumgüterindustrie
1.1 Die „Kämpfer“
Unternehmen, die dem Cluster der „Kämpfer“ angehören, unterliegen einer hohen
Wettbewerbsintensität und bewegen sich in einem Marktumfeld mit relativ großer
technologischer Dynamik und komplexem Kundenverhalten.
Als Folge schätzen hier – im Vergleich zum Cluster der „Entspannten“ – drei Mal so viele
Unternehmen die Wettbewerbsintensität als sehr hoch ein. 82 Prozent nehmen zudem
eine mittlere bis rasche Veränderung technologischer Neuerungen wahr. Nichtsdestotrotz
betrachten 79 Prozent der Unternehmen distributive Innovationen, wie z.B. alternative
Absatzkanäle, als Chance, um sich nachhaltig vom Wettbewerb abzusetzen. Eine große
Rolle spielt dabei auch die Orientierung an den Bedürfnissen der Kunden. So geben 88
Prozent der Unternehmen an, ihre Kanäle an den Kaufprozessen der Kunden auszurichten.
17
Erfolgreich in der neuen Vielfalt - Erfolgsfaktoren für das Multi-Channel
Management in Handel und Konsumgüterindustrie
Rahmenbedingungen für ein
erfolgreiches Management von
Mehrkanalsystemen
Mit Blick auf die Ausgestaltung und das Management des Mehrkanalsystems werden
neue Kanäle von „kämpfenden“ Unternehmen etwas systematischer aufgebaut, als von
Unternehmen, die zum Cluster der „Entspannten“ gehören. Weniger Wert wird demgegenüber auf eine hohe Einheitlichkeit des Mehrkanalsystems gelegt. Dies kann darauf
zurückgeführt werden, dass durch ein ausdifferenziertes Mehrkanalsystem die Bedürfnisse der Kunden besser abgedeckt werden können. Trotz des etwas uneinheitlicheren
Marktauftritts gelingt es aber 76 Prozent der „kämpfenden“ Unternehmen, dass ihre
Kanäle auf eine gemeinsame Ressourcen-Basis zurückgreifen, was auf eine relativ hohe
Effizienz schließen lässt.
1.2 Die „Entspannten“
Unternehmen, die dem Cluster der „Entspannten“ angehören, befinden sich in einem
Wettbewerbsumfeld, in dem die Wettbewerbsintensität und die technologische Dynamik
relativ gering sind. Auch das Kundenverhalten stellt diese Unternehmen vor keine
größeren Herausforderungen. So sehen 53 Prozent der Unternehmen keinen verstärkten
Innovationsdruck auf die Distribution und 71 Prozent keine maßgeblichen Veränderungen
in den Kundenpräferenzen.
Den „entspannten“ Unternehmen gelingt ein Marktauftritt, der in der Tendenz einheitlicher
ist als der der „Kämpfer“. Dies erstaunt umso mehr, als dass sich bei den „entspannten“
Unternehmen die Top-Manager der einzelnen Kanäle weniger häufig treffen. Bei
„entspannten“ Unternehmen agieren offenbar die einzelnen Kanäle etwas autarker und
greifen weniger häufig auf eine gemeinsame Ressourcen-Basis zurück.
2 Bedeutung der Rahmenbedingungen für Handel und
Konsumgüterindustrie
Ausgehend von den typischen Unternehmenssituationen wurde analysiert, ob sich die
Rahmenbedingungen bei Herstellern, Händlern und vertikal integrierten Unternehmen
unterscheiden und inwiefern die Rahmenbedingungen einen Einfluss auf den Erfolg des
Mehrkanalsystems haben.
2.1 „Konkurrenz belebt das Geschäft“
Steigende Überkapazitäten, nachhaltigere Wirkungen rezessiver Phasen, rascher Preisund Mengenverfall sowie strukturelle Umbrüche und Konzentrationstendenzen führen
dazu, dass eine hohe Wettbewerbsintensität von vielen Unternehmen als negativ und
bedrohlich empfunden wird.22
Vergleich nach Unternehmenstypen
Werden Hersteller, Händler und vertikal integrierte Unternehmen hinsichtlich ihrer
Wettbewerbsintensität miteinander verglichen, so verdeutlicht Abbildung 7, dass die
Wettbewerbsintensität über alle drei Unternehmenstypen hinweg ähnlich hoch eingeschätzt wird.
22
18
Vgl. Sauer (2005), S. 120 f.
Erfolgreich in der neuen Vielfalt - Erfolgsfaktoren für das Multi-Channel
Management in Handel und Konsumgüterindustrie
Rahmenbedingungen für ein
erfolgreiches Management von
Mehrkanalsystemen
Inwiefern stimmen Sie den folgenden Aussagen zu?
4,53
4,80
4,57
Durch Innovationen in der Distribution setzt
sich mein Unternehmen nachhaltig von
Wettbewerbern ab
6,09
6,10
Der Wettbewerbsdruck auf die Distribution ist
hoch
5,62
4,06
Andere Unternehmen adaptieren Innovationen
in der Distribution rasch**
4,90
5,05
5,24
5,35
4,95
Die Wettbewerber unternehmen verstärkt
Anstrengungen, um durch die Distribution
einen Wettbewerbsvorteil zu erreichen
5,47
5,40
5,05
Es gibt eine große Anzahl an bedeutenden
Wettbewerbern
1
2
3
4
5
6
Stimme überhaupt
nicht zu
* 5% Signifikanzniveau
**10% Signifikanzniveau
Abb. 7
7
Stimme
voll zu
Vertikal integriert
Händler
Hersteller
Wettbewerbsintensität nach Unternehmenstypen
Allerdings fallen die Hersteller im Bereich der raschen Adaption von Innovationen
gegenüber den Händlern und den vertikal integrierten Unternehmen etwas zurück. Dies
lässt sich u.U. darauf zurückführen, dass Hersteller geringere Zugriffsmöglichkeiten auf
das Mehrkanalsystem haben, da sie oftmals von Absatzmittlern abhängig sind.
Auffällig ist zudem, dass relativ große Anstrengungen unternommen werden, um Wettbewerbsvorteile durch die Distribution zu erzielen, sich letztlich aber nur wenige Unternehmen durch distributive Innovationen vom Wettbewerb absetzen können. Unternehmen
scheinen somit nach distributiven Innovationen zu suchen, ihre nachhaltige Realisierung
erweist sich aber nach wie vor als große Herausforderung.
Vergleich nach Mehrkanalerfolg
Vergleicht man die Ausprägungen der einzelnen Faktoren nach erfolgreichen und weniger
erfolgreichen Unternehmen, so zeigt sich, dass die Top Performer mit einer höheren
Wettbewerbsintensität konfrontiert sind, die Low Performer hingegen einer größeren
Anzahl an bedeutenden Wettbewerbern gegenüberstehen (vgl. Abbildung 8).
Inwiefern stimmen Sie den folgenden Aussagen zu?
Durch Innovationen in der Distribution setzt
sich mein Unternehmen nachhaltig von
Wettbewerbern ab*
Der Wettbewerbsdruck auf die Distribution ist
hoch
Andere Unternehmen adaptieren Innovationen
in der Distribution rasch
Die Wettbewerber unternehmen verstärkt
Anstrengungen, um durch die Distribution
einen Wettbewerbsvorteil zu erreichen
Es gibt eine große Anzahl an bedeutenden
Wettbewerbern
* 5% Signifikanzniveau
**10% Signifikanzniveau (wo ?)
Abb. 8
1
2
Stimme überhaupt
nicht zu
3
4
Low Performer
5
6
Top Performer
7
Stimme
voll zu
Wettbewerbsintensität nach Top und Low Performern
Im Gegensatz zu den Low Performern gelingt es jedoch den Top Performern, sich durch
distributive Innovationen vom Wettbewerb abzusetzen. Die Innovationskraft im Bereich der
Distribution trägt somit entscheidend dazu bei, den Erfolg des Mehrkanalsystems nach19
Erfolgreich in der neuen Vielfalt - Erfolgsfaktoren für das Multi-Channel
Management in Handel und Konsumgüterindustrie
Rahmenbedingungen für ein
erfolgreiches Management von
Mehrkanalsystemen
haltig zu steigern, wobei sich die Nachhaltigkeit der Erfolgssteigerung auch daran
erkennen lässt, dass die Innovationen der Top Performer von den Wettbewerbern nur
relativ langsam adaptiert werden.
Geht man davon aus, dass die distributiven Innovationen der Top Performer durch eine
hohe Wettbewerbsintensität stimuliert wurden, so trifft für Handel und Konsumgüterindustrie die Aussage zu: „Wettbewerb belebt das Geschäft“.
2.2 Chancen für den Handel durch technologische
Dynamik
Mehrkanalsysteme unterliegen technologieinduzierten Veränderungen.23 Gerade durch
technologische Durchbrüche, wie beispielsweise das Internet, ergeben sich oftmals neue
Chancen, um den Erfolg des Mehrkanalsystems zu steigern. Der technologischen
Dynamik in den Märkten wird daher von vielen Unternehmen große Aufmerksamkeit
geschenkt.
Vergleich nach Unternehmenstypen
Aus der technologischen Dynamik ergeben sich vor allem Chancen für den Handel und
die vertikal integrierten Unternehmen (vgl. Abbildung 9). Hersteller schätzen dagegen die
Chancen technologischer Dynamik vergleichsweise gering ein. Die Ergebnisse deuten
darauf hin, dass die Chancen technologischer Dynamik mit der Nähe zum Endkunden
zunehmen. Hersteller benötigen aufgrund ihrer geringeren Zugriffsmöglichkeiten auf das
Mehrkanalsystem mehr Zeit für die Einführung neuer Technologien.
Inwiefern stimmen Sie den folgenden Aussagen zu?
In unserem Umfeld entstehen durch neue
Technologien zahlreiche Chancen in der
Distribution
5,00
4,95
4,35
4,38
In unserem Umfeld ermöglichen
technologische Durchbrüche viele
Neuerungen in der Distribution
5,00
4,21
4,33
4,65
In unserem Umfeld verändern sich die in der
Distribution eingesetzten Technologien rasch
4,06
1
2
3
4
5
Stimme überhaupt
nicht zu
Vertikal integriert
Abb. 9
6
7
Stimme
voll zu
Händler
Hersteller
Technologische Dynamik nach Unternehmenstypen
Vergleich nach Mehrkanalerfolg
Top Performer und Low Performer bewerten die technologische Dynamik und die daraus
resultierenden Chancen ähnlich, so dass dieser Faktor einen vernachlässigbaren Einfluss
auf den Erfolg des Mehrkanalsystems hat (vgl. Abbildung 10).
23
20
Vgl. Ahlert/Borchert (2000), S. 16 f.
Erfolgreich in der neuen Vielfalt - Erfolgsfaktoren für das Multi-Channel
Management in Handel und Konsumgüterindustrie
Rahmenbedingungen für ein
erfolgreiches Management von
Mehrkanalsystemen
Inwiefern stimmen Sie den folgenden Aussagen zu?
In unserem Umfeld entstehen durch neue
Technologien zahlreiche Chancen in der
Distribution
In unserem Umfeld ermöglichen
technologische Durchbrüche viele
Neuerungen in der Distribution
In unserem Umfeld verändern sich die in der
Distribution eingesetzten Technologien rasch
1
2
Stimme überhaupt
nicht zu
Abb. 10
3
4
Low Performer
5
6
Top Performer
7
Stimme
voll zu
Technologische Dynamik nach Top und Low Performern
2.3 Unbefriedigende Prognostizierbarkeit des
Kundenverhaltens ohne Einfluss auf
Mehrkanalerfolg
Kunden nutzen heute mehrere Kanäle parallel, nehmen über verschiedene Touch Points
Kontakt zum Unternehmen auf und wechseln zwischen den Kanälen in den verschiedenen
Phasen des Kaufprozesses. Daher wird es für viele Unternehmen immer schwerer zu
prognostizieren, welche Absatzkanäle die Kunden mittelfristig wie intensiv nutzen werden.
Die konsequente Ausrichtung der Kanäle an den Bedürfnissen der Kunden ist eine immer
komplexer werdende Aufgabe.
Vergleich nach Unternehmenstypen
Abbildung 11 bestätigt, dass der Endkunde mittlerweile mehrere Kanäle in seinem Kaufprozess nutzt. Die Prognose des Kanalwahlverhaltens wird von den Unternehmen als
vergleichsweise geringe Herausforderung wahrgenommen. Dies kann darauf zurückgeführt werden, dass Kunden oftmals große Verharrungstendenzen in ihren angestammten Kanälen aufweisen.24
24
Vgl. Gensler/Böhm (2006).
21
Erfolgreich in der neuen Vielfalt - Erfolgsfaktoren für das Multi-Channel
Management in Handel und Konsumgüterindustrie
Rahmenbedingungen für ein
erfolgreiches Management von
Mehrkanalsystemen
Inwiefern stimmen Sie den folgenden Aussagen zu?
Es kann nur schwer prognostiziert werden,
welche Kanäle die Endkunden in ein paar
Jahren intensiv nutzen**
3,00
4,30
3,94
Die Endkunden nutzen mehrere Kanäle
parallel oder nehmen über verschiedene
„Touch Points“ Kontakt zu meinem
Unternehmen auf
5,29
4,30
5,18
4,81
4,90
4,94
Die Endkunden weisen zunehmend die
Tendenz auf in verschiedenen Phasen
des Kaufprozesses verschiedene Kanäle
zu nutzen
4,05
4,15
4,41
Die Absatzkanalpräferenzen der Endkunden
ändern sich fortlaufend
1
2
3
4
5
6
Stimme überhaupt
nicht zu
* 5% Signifikanzniveau
**10% Signifikanzniveau
Abb. 11
7
Stimme
voll zu
Vertikal integriert
Händler
Hersteller
Kundenverhalten nach Unternehmenstypen
Vergleich nach Mehrkanalerfolg
Stellt man die Top und Low Performer hinsichtlich des Verhaltens ihrer Endkunden
einander gegenüber, so zeigt sich, dass die Endkunden der Top Performer signifikant
mehr Kanäle nutzen als die der Low Performer. Das Ergebnis bestätigt andere Untersuchungen, nach denen sich die Nutzung mehrerer Kanäle positiv auf das Unternehmensergebnis auswirkt.25 Die positive Wirkung lässt sich möglicherweise darauf zurückführen,
dass Kunden, die mehrere Kanäle parallel in Anspruch nehmen, leichter zufrieden gestellt
werden können, was sich wiederum positiv auf deren Kauf- und Zahlungsbereitschaft
auswirkt (vgl. Abbildung 12).26
Inwiefern stimmen Sie den folgenden Aussagen zu?
Es kann nur schwer prognostiziert werden,
welche Kanäle die Endkunden in ein paar
Jahren intensiv nutzen
Die Endkunden nutzen mehrere Kanäle
parallel oder nehmen über verschiedene
„Touch Points“ Kontakt zu meinem
Unternehmen auf**
Die Endkunden weisen zunehmend die
Tendenz auf in verschiedenen Phasen
des Kaufprozesses verschiedene Kanäle
zu nutzen
Die Absatzkanalpräferenzen der Endkunden
ändern sich fortlaufend
* 5% Signifikanzniveau (wo * ?)
**10% Signifikanzniveau
Abb. 12
1
2
Stimme überhaupt
nicht zu
3
4
Low Performer
5
6
Top Performer
7
Stimme
voll zu
Kundenverhalten nach Top und Low Performern
Erstaunlicherweise hat die Unberechenbarkeit des Kundenverhaltens keinen signifikanten
Einfluss auf den Erfolg des Mehrkanalsystems. Es ist zu vermuten, dass das Kundenverhalten sowohl für Top als auch Low Performer eine ungelöste Herausforderung
darstellt.
25
26
22
Vgl. Kumar/Venkatesan (2005), S. 44 ff.
Vgl. Shankar et al. (2003), S. 153 ff.
Erfolgreich in der neuen Vielfalt - Erfolgsfaktoren für das Multi-Channel
Management in Handel und Konsumgüterindustrie
Rahmenbedingungen für ein
erfolgreiches Management von
Mehrkanalsystemen
Zusammenfassung und Zwischenfazit
Hinsichtlich der Rahmenbedingungen ergeben sich für Händler und Konsumgüterhersteller zwei typische Unternehmenssituationen: entweder befinden sich die Unternehmen in einem relativ „entspannten“ Marktumfeld, oder sie haben aufgrund einer
hohen Wettbewerbsintensität und technologischen Dynamik sowie einem komplexen
Kundenverhalten mit großen Herausforderungen zu „kämpfen“.
Auch wenn die spezifischen Rahmenbedingungen von den befragten Unternehmen so
heterogen wahrgenommen werden, haben diese nur einen geringen Einfluss auf den
Erfolg des Mehrkanalsystems. Unternehmen können somit auch unter schwierigsten
Rahmenbedingungen erfolgreich sein, wobei sich eine hohe Wettbewerbsintensität
sogar zukunftssichernd auswirken kann.
Hersteller, Händler und vertikal integrierte Unternehmen unterscheiden sich hinsichtlich der Wettbewerbsintensität ihrer Märkte kaum. Auch hinsichtlich der Prognose
komplexen Kundenverhaltens konnten keine signifikanten Unterschiede ermittelt
werden, was den Schluss nahelegt, dass diese für alle Unternehmenstypen ein nach
wie vor ungelöstes Problem darstellt. Mit Blick auf die technologische Dynamik zeigt
sich, dass hieraus vor allem Chancen für Händler und vertikal integrierte Unternehmen
resultieren. Hersteller scheinen mehr Zeit für die Umsetzung distributiver Innovationen
zu benötigen, was mit dem erhöhten Koordinationsaufwand, der aus der Zusammenarbeit mit Absatzmittlern resultiert, begründet werden kann. Die Realisierung
distributiver Innovationen scheint über alle Unternehmenstypen hinweg nach wie vor
ein großes Problem darzustellen.
Auch zwischen den Top und Low Performern ergeben sich nur geringe Unterschiede
hinsichtlich der Wettbewerbsintensität, der technologischen Dynamik und der
Komplexität des Kundenverhaltens. Top Performer sehen sich tendenziell einer etwas
höheren Wettbewerbsintensität ausgesetzt, schaffen es jedoch, sich über distributive
Innovationen nachhaltig vom Wettbewerb abzusetzen.
23
Erfolgreich in der neuen Vielfalt - Erfolgsfaktoren für das Multi-Channel
Management in Handel und Konsumgüterindustrie
Ausgestaltung erfolgreicher
Mehrkanalsysteme in Handel und
Konsumgüterindustrie
C Ausgestaltung erfolgreicher Mehrkanalsysteme in
Handel und Konsumgüterindustrie
Bei der Ausgestaltung erfolgreicher Mehrkanalsysteme stehen die Struktur des Mehrkanalsystems, die Standardisierung der Prozesse und das Ausmaß der Kundenorientierung im Mehrkanalsystem im Mittelpunkt der Analyse. Darüber hinaus werden
Aspekte, die die Einheitlichkeit des Marktauftritts und die Markenstärke sowie die
Verbundenheit der Kanalmitglieder betreffen, behandelt. Wie im vorangegangenen
Abschnitt werden dabei zunächst die einzelnen Unternehmenstypen miteinander
verglichen, bevor eine Analyse der Top und Low Performer vorgenommen wird.
1 Mehr Erfolg durch Risikoausgleich im
Mehrkanalsystem
Ein Mehrkanalsystem liegt vor, wenn ein Unternehmen mindestens zwei Absatzkanäle
einsetzt. Dabei können in Abhängigkeit von logistischem Prozess (Bring- vs. Holprinzip)
und Kontaktaufnahme (Anbieter- vs. Kundeninitiative) stationäre, Beziehungs-, Tür-zu-Türund Homeshopping-Kanäle unterschieden werden (vgl. Abbildung 13).
Kontaktaufnahme
Durch den Kunden
Kunde holt
Güter ab
Durch das Unternehmen
Stationäre
Stationäre
Kanäle
Kanäle
BeziehungsBeziehungs-Kanäle
Kanäle
Homeshopping- Kanäle
Tür-zu-Tür-Kanäle
Logistischer Prozess
Hersteller
bringt Güter
Abb. 13
Typologie der Absatzkanäle
Die stationären Kanäle zeichnen sich dadurch aus, dass der Kunde von sich aus ein
stationäres Geschäft aufsucht, dort Güter erwirbt und mit nach Hause nimmt.
Beziehungskanäle, wie z.B. Partyverkäufe, machen sich hingegen Beziehungsgeflechte
zunutze. Die Kontaktaufnahme erfolgt hier durch den Anbieter, der logistische Prozess
durch den Kunden. Tür-zu-Tür-Kanäle entsprechen weitestgehend dem klassischen
Haustürverkauf, bei dem der Anbieter die Initiative ergreift und den logistischen Prozess
übernimmt. Für Homeshopping-Kanäle, wie z.B. dem Internet und dem klassischen
Versandhandel, ist hingegen charakteristisch, dass der Kunde die Möglichkeit erhält,
unabhängig von den Verkaufsanstrengungen des Anbieters Güter zu bestellen. Nach
erfolgter Bestellung liefert der Anbieter die gewünschten Güter aus.27
Die vier Absatzkanaltypen werden nachfolgend herangezogen, um strukturelle
Unterschiede in den Mehrkanalsystemen von Handel und Konsumgüterindustrie
27
24
Vgl. Schögel/Tomczak (1998).
Erfolgreich in der neuen Vielfalt - Erfolgsfaktoren für das Multi-Channel
Management in Handel und Konsumgüterindustrie
Ausgestaltung erfolgreicher
Mehrkanalsysteme in Handel und
Konsumgüterindustrie
aufzuzeigen. Im Mittelpunkt stehen dabei die Zahl der eingesetzten Kanäle sowie die Art
und Weise, wie mit diesen am Markt agiert wird. Darüber hinaus wird auf den Anteil der
einzelnen Kanaltypen am Gesamtumsatz eingegangen.
Vergleich nach Unternehmenstypen
Vergleicht man Hersteller, Händler und vertikal integrierte Unternehmen anhand der
Anzahl eingesetzter Kanäle, so zeigt sich, dass die stationären Kanäle über alle
Unternehmenstypen hinweg eine wichtige Rolle spielen, während es bei den anderen
Kanaltypen zum Teil große Unterschiede gibt. Abbildung 14 zeigt, dass sich Tür-zu-TürKanäle vor allem bei vertikal integrierten Unternehmen finden, während Beziehungskanäle
eine Domäne der Händler sind. Wenig überraschend ist, dass der Handel in nahezu allen
Kategorien die größte Anzahl an Kanälen einsetzt. Die räumliche Nähe zum Kunden
scheint somit nach wie vor ein zentraler Erfolgsfaktor zu sein. Genauso wenig erstaunt es,
dass Hersteller vergleichsweise wenige Kanäle einsetzen. Durch die Einschaltung von
Händlern können Hersteller die Anzahl ihrer Kontakte zu den Abnehmern reduzieren.28
Würden die Hersteller ähnlich viele Kanäle einsetzen wie der Handel, so wäre dessen
Daseinsberechtigung in Frage gestellt.
Wie viele Kanäle setzt Ihr Unternehmen ein?
Tür-zu-Tür-Kanäle
4,80
4,29
4,18
Homeshopping-Kanäle
4,15
4,61
3,65
5,32
Beziehungskanäle**
5,80
3,88
5,15
5,60
Stationäre Kanäle
5,03
1
2
3
4
5
6
Sehr wenige
Kanäle
* 5% Signifikanzniveau
**10% Signifikanzniveau
Abb. 14
7
Sehr viele
Kanäle
Vertikal integriert
Händler
Hersteller
Anzahl der Kanäle nach Unternehmenstypen
Zur Art und Weise des Kanaleinsatzes verdeutlicht Abbildung 15, dass sowohl Hersteller
als auch Händler vor allem im Bereich der stationären Kanäle direkt agieren. Erstaunlich
ist dabei der relativ hohe Mittelwert, der sich für die Hersteller ergibt. Dieser deutet darauf
hin, dass derzeit viele Hersteller versuchen, ihre Abhängigkeit vom stationären Handel zu
reduzieren. Nicht umsonst gewinnen alternative Vertriebskonzepte, wie beispielsweise
Flagship-Stores, für viele Hersteller an Bedeutung. Vertikal integrierte Unternehmen
setzen hinsichtlich ihrer direkten Vertriebsaktivitäten eher auf Tür-zu-Tür- und Beziehungskanäle. Der Vertrieb über Homeshopping-Kanäle erfolgt über alle Unternehmenstypen
hinweg tendenziell eher indirekt.
28
Vgl. Baligh/Richartz (1964) sowie Baligh/Richartz (1967).
25
Erfolgreich in der neuen Vielfalt - Erfolgsfaktoren für das Multi-Channel
Management in Handel und Konsumgüterindustrie
Ausgestaltung erfolgreicher
Mehrkanalsysteme in Handel und
Konsumgüterindustrie
Wie agiert Ihr Unternehmen mit seinen Kanälen am Markt?
Tür-zu-Tür-Kanäle
4,60
3,87
3,33
Homeshopping-Kanäle
3,63
3,75
3,00
4,45
Beziehungskanäle
3,71
3,39
3,95
6,05
Stationäre Kanäle*
5,26
1
2
3
4
5
6
Ausschließlich
indirekt
* 5% Signifikanzniveau
**10% Signifikanzniveau
Abb. 15
7
Ausschließlich
direkt
Vertikal integriert
Händler
Hersteller
Einsatz direkter und indirekter Kanäle nach Unternehmenstypen
Hinsichtlich der Umsatzverteilung zeigt Abbildung 16, dass die stationären Kanäle über
alle Unternehmenstypen hinweg den größten Anteil am Gesamtumsatz erzielen. Hersteller
erwirtschaften 69 Prozent ihrer Umsätze mit stationären Kanälen, Händler sogar 76
Prozent. Herstellern und vertikal integrierten Unternehmen gelingt es zudem mit Tür-zuTür- und Beziehungskanälen relativ große Umsätze zu erzielen. Trotz der Euphorie um
das Internet werden mit Homeshopping-Kanälen nach wie vor relativ geringe Umsätze
erzielt. Die befragten Hersteller erzielen gerade einmal zwei Prozent ihres Umsatzes über
Homeshopping-Kanäle, bei den Händlern beträgt der Umsatzanteil rund 8,6 Prozent.
Damit ist das Homeshopping für den Handel kaum wichtiger als der Direktverkauf an der
Haustür (Umsatzanteil: 7,9 Prozent) und der Verkauf über Beziehungskanäle, auf den
rund 7,8 Prozent des Gesamtumsatzes entfallen. Einen zweistelligen Umsatzanteil
generieren hier lediglich die vertikal integrierten Unternehmen. Diese verfügen zudem
über den größten Risikoausgleich, da sich deren Umsätze über die verschiedenen
Kanaltypen relativ gleichmäßig verteilen.
Wie verteilen sich die Umsätze auf die folgenden Absatzkanäle?
100%
80%
14,76%
1,97%
14,18%
7,89%
8,58%
7,78%
24,94%
14,24%
60%
23,83%
40%
69,09%
76,17%
20%
37,59%
0%
Hersteller
Tür-zu-Tür-Kanäle
Abb. 16
Händler
Homeshopping-Kanäle
Vertikal integriert
Beziehungskanäle
Stationäre Kanäle
Umsatzverteilung im Mehrkanalsystem nach Unternehmenstypen
Vergleich nach Mehrkanalerfolg
Top Performer setzen signifikant mehr Homeshopping- und stationäre Kanäle ein als Low
Performer. Abbildung 17 verdeutlicht zudem, dass Top Performer tendenziell über mehr
Tür-zu-Tür- und Beziehungskanäle verfügen. Auch wenn der Unterschied zu den Low
Performern diesbezüglich nicht statistisch signifikant ist, deuten die Ergebnisse darauf hin,
26
Erfolgreich in der neuen Vielfalt - Erfolgsfaktoren für das Multi-Channel
Management in Handel und Konsumgüterindustrie
Ausgestaltung erfolgreicher
Mehrkanalsysteme in Handel und
Konsumgüterindustrie
dass eine möglichst hohe Marktabdeckung über unterschiedliche Kanäle für die Konsumgüterindustrie ein zentraler Erfolgsfaktor ist.
Wie viele Kanäle setzt Ihr Unternehmen ein?
Tür-zu-Tür-Kanäle
Homeshopping-Kanäle*
Beziehungskanäle
Stationäre Kanäle*
* 5% Signifikanzniveau
**10% Signifikanzniveau (wo **?)
Abb. 17
1
2
Sehr wenige
Kanäle
3
4
Low Performer
5
Top Performer
6
7
Sehr viele
Kanäle
Anzahl der Kanäle nach Top und Low Performern
Fallbeispiel Tchibo:
Tchibo gilt hinsichtlich der Marktabdeckung als Best Practice. Tchibo wurde 1949 von
Max Herz gegründet und verkaufte ursprünglich ausschließlich Kaffee über den
Postweg. Heute verfügt das Unternehmen über ca. 50.000 Verkaufsstellen in
Deutschland, davon sind rund 30.000 Lebensmittelhändler, 16.000 spezialisierte
Händler und 1.000 eigene Filialen. Unter dem Slogan „Jede Woche eine neue Welt“
bietet Tchibo eine große Bandbreite an Konsumgütern an. Internet, Kataloge und ein
wöchentliches Tchibo-Magazin stellen sicher, dass die Kunden jederzeit über das
aktuelle Angebot im Bild sind. Die wöchentlichen Sortimentsveränderungen zwingen
dabei die Kunden zu einer raschen Kaufentscheidung. Außerdem ermöglichen sie es
Tchibo, im Laufe des Jahres ein äußerst breites Publikum anzusprechen. Auch wenn
Tchibo derzeit mit Herausforderungen im Bereich der Sortimentspolitik zu kämpfen
hat, gilt die Distribution noch immer als vorbildlich. Das Unternehmen konnte hierdurch
lange Zeit Marktanteile hinzugewinnen.
Quelle: www.tchibo.com.
Mit Blick auf die Art und Weise, wie die Kanäle eingesetzt werden, zeigen sich zwischen
den Top und Low Performern keine signifikanten Unterschiede. In der Tendenz
bevorzugen die Top Performer allerdings einen indirekten Vertrieb. Dies erstaunt insofern,
als dass gerade unter den Herstellern eine Tendenz zum stationären Direktvertrieb zu
erkennen war (vgl. Abbildung 18).
27
Erfolgreich in der neuen Vielfalt - Erfolgsfaktoren für das Multi-Channel
Management in Handel und Konsumgüterindustrie
Ausgestaltung erfolgreicher
Mehrkanalsysteme in Handel und
Konsumgüterindustrie
Wie agiert Ihr Unternehmen mit seinen Kanälen am Markt?
Tür-zu-Tür-Kanäle
Homeshopping-Kanäle*
Beziehungskanäle
Stationäre Kanäle*
* 5% Signifikanzniveau
**10% Signifikanzniveau (**?)
Abb. 18
1
2
Ausschließlich
indirekt
3
4
Low Performer
5
Top Performer
6
7
Ausschließlich
direkt
Einsatz direkter und indirekter Kanäle nach Top und Low Performern
Fallbeispiel Miele:
Im Bereich der indirekten Distribution gilt Miele als führendes Unternehmen. Das
Unternehmen wurde 1899 von Carl Miele und Reinhard Zinkann gegründet und
konzentrierte sich von Beginn an auf die Produktion hochwertiger Haushaltsgeräte.
Die Marke spricht deshalb vor allem design-, prestige- und qualitätsorientierte Käufer
an und genießt speziell in den USA Kultstatus. Mittlerweile verfügt das Unternehmen
weltweit über 31 Niederlassungen und über ein Distributionssystem, das knapp 12.000
Verkaufs- und Service-Stellen umfasst. Miele greift dabei primär auf Fachhändler
zurück, die in der Lage sind, den Qualitätsstandards des Unternehmens im Bereich
der Beratung und des Service gerecht zu werden. Die Zusammenarbeit mit den
Händlern ist sehr eng, wobei zu einigen Händlern Beziehungen seit dem Jahr der
Unternehmensgründung bestehen. Kunden honorieren die hohe Qualität der MieleLeistungen und die Kundennähe, die aus dem breiten Fachhändlernetz resultiert. Das
Unternehmen konnte daher in den letzten beiden Jahren seinen hohen Umsatz
deutlich steigern.
Quellen: www.miele.de, Euromonitor (2005), Plüss (2005).
Abbildung 19 gibt hinsichtlich der Umsatzverteilung im Mehrkanalsystem deutliche
Unterschiede zwischen den Top und Low Performern zu erkennen. Low Performer weisen
eine hohe Abhängigkeit von stationären Kanälen auf, während Top Performer nahezu
50% ihres Umsatzes über Tür-zu-Tür-, Homeshopping- und Beziehungskanäle erzielen.
Top Performer verfügen somit über einen gewissen Risikoausgleich und unterliegen
geringeren Abhängigkeiten.
28
Erfolgreich in der neuen Vielfalt - Erfolgsfaktoren für das Multi-Channel
Management in Handel und Konsumgüterindustrie
Ausgestaltung erfolgreicher
Mehrkanalsysteme in Handel und
Konsumgüterindustrie
Wie verteilen sich die Umsätze auf die folgenden Absatzkanäle?
100%
14,72%
16,05%
80%
14,28%
1,65%
5,50%
60%
17,78%
40%
76,80%
53,22%
20%
0%
Top Performer
Tür-zu-Tür-Kanäle
Abb. 19
Low Performer
Homeshopping-Kanäle
Beziehungskanäle
Stationäre Kanäle
Umsatzverteilung im Mehrkanalsystem nach Top und Low Performern
2 Mehr Erfolg durch Front-End-Standardisierung im
Mehrkanalsystem
Mehrkanalsysteme können danach unterschieden werden, in welchem Verhältnis die
verschiedenen Kanäle zueinander stehen. Der Entscheidungsspielraum erstreckt sich
dabei von einer Kombination vollkommen autarker Absatzkanäle bis hin zu einem vollständig verzahnten Mehrkanalsystem. Die Entscheidung über eine Trennung bzw.
Integration der Kanäle ist für das Management von Mehrkanalsystemen ein zentraler
Punkt, da deren Erfolg davon abhängt, wie die einzelnen Absatzkanäle ihre Marktverantwortung wahrnehmen. Es gilt somit, eine Balance zu finden, die einerseits den
Anforderungen der Markt- und Wettbewerbsverhältnisse gerecht wird und andererseits
unnötige Konflikte im Mehrkanalsystem verhindert.29
Grundsätzlich lassen sich in diesem Zusammenhang vier Ansätze zur Ausgestaltung von
Mehrkanalsystemen unterscheiden (vgl. Abbildung 20): der Channel-Portfolio-Ansatz, der
Supported-Channels-Ansatz, der Front-Ends-Ansatz und der Integrated-Systems-Ansatz.
Trade-off zwischen ...
Unabhängigkeit
Synergie
Channel Portfolio
Front Ends
Integrated System
Merkmale:
• Trennung von KanalLeistungskombinationen
• weitgehend autarke
Kanäle
• interner Wettbewerb
Merkmale:
• Kanäle verfügen über
ähnliche
Leistungsbasis
• unterschiedliche
Services
• Kunden können bei
unterschiedlichen
Leistungen wählen
Merkmale:
• (Kern-) Leistung ist
gleich
• weitreichende
Integration
• Nutzenvorteil durch
Kanalwahl
Merkmale:
• einheitlicher Auftritt
• Kanalleistungen
ergänzen sich
• Kundenvorteil durch
Kombination
Beispiel:
Coop
Beispiel:
Sony
Beispiel:
Bang & Olufsen
Beispiel:
Nespresso
Abb. 20
29
Supported Channels
Ansätze zur Ausgestaltung des Mehrkanalsystems
Vgl. Sauer (2005), S. 91.
29
Erfolgreich in der neuen Vielfalt - Erfolgsfaktoren für das Multi-Channel
Management in Handel und Konsumgüterindustrie
Ausgestaltung erfolgreicher
Mehrkanalsysteme in Handel und
Konsumgüterindustrie
Unternehmen, die einen Channel-Portfolio-Ansatz verfolgen, setzen auf autarke Kanäle,
die nicht integriert sind. Die Kanäle greifen zudem nicht auf eine gemeinsame
Ressourcen-Basis zurück. Unternehmen, die einen Supported-Channels-Ansatz verfolgen,
setzen zwar auf weitestgehend autarke Kanäle, integrieren diese aber zumindest teilweise. Zugleich greifen die Kanäle auf eine gemeinsame Ressourcen-Basis zurück, die
sich durch weitestgehend standardisierte Prozesse auszeichnet. Unternehmen, die einen
Front-Ends-Ansatz verfolgen, setzen auf Kanäle, die weitestgehend integriert sind und auf
eine Ressourcen-Basis zurückgreifen, deren Prozesse weitestgehend standardisiert sind.
Unternehmen, die einen Integrated-Systems-Ansatz verfolgen, setzen schließlich auf
Kanäle, die vollständig integriert sind und zudem auf vollkommen standardisierte Prozesse
zugreifen.30
Fallbeispiele:
Die verschiedenen Ansätze lassen sich anhand der Unternehmen Coop, Sony,
Bang&Olufsen und Nespresso darstellen.
Coop ist derzeit die zweitgrößte Einzelhandelsgruppe der Schweiz. Das Unternehmen
unterhält über 1.500 Verkaufsstellen und ist in fünf Verkaufsregionen organisiert, um
den regionalen Bedürfnissen seiner Kunden Rechnung zu tragen. Die Aufteilung in
Regionen hat jedoch zur Folge, dass gerade in den regionalen Grenzgebieten ein
interner Wettbewerb zwischen den Coop-Geschäftsstellen besteht. Die Geschäftsstellen, die oftmals nur wenige Kilometer voneinander entfernt liegen, greifen zudem
auf unterschiedliche Organisationsstrukturen zurück. Coop ist daher ein Beispiel für
den Channel-Portfolio-Ansatz.
Der Supported-Channels-Ansatz kann anhand von Sony illustriert werden. Dadurch,
dass das Unternehmen seine Produkte primär über unabhängige Händler vertreibt,
bieten sich nur wenige Möglichkeiten zur Integration des Mehrkanalsystems. Durch
eine äußerst professionelle Unterstützung des Handels, die auf bewährten und überwiegend standardisierten Prozessen basiert, gelingt aber trotzdem eine ansprechende
Präsentation der Marke Sony über die verschiedenen Formate hinweg. Die Sony
Center übernehmen dabei die Funktion von Flagship-Stores, indem sie auf die
Markenwahrnehmung in den übrigen Handelsformaten abstrahlen.
Bang & Olufsen (B&O) ist ein Beispiel für ein Unternehmen mit Front-Ends-Ansatz.
Bereits Mitte der 80er Jahre entwickelte der dänische Unterhaltungselektronikhersteller ein innovatives Vertriebskonzept zur differenzierten Bearbeitung seiner
Händlergruppen. Dieses Konzept folgt dem Prinzip von „Zuckerbrot und Peitsche":
Hoch qualifizierte Absatzmittler erhalten von B&O günstigere Einkaufskonditionen und
eine attraktivere Marketingunterstützung, Absatzmittler mit geringeren Qualifikationen
müssen diesbezüglich Abstriche machen. Durch standardisierte Prozesse im Bereich
der Schulung und Marketingunterstützung (Back End) gelingt es dem Unternehmen,
trotz der differenzierten Behandlung der Händlergruppen einen relativ einheitlichen
und harmonischen Marktauftritt zu schaffen, der anspruchsvolle Kunden in die
exklusive „Welt von Bang&Olufsen“ eintauchen lässt.
Nespresso ist ein ausgezeichnetes Beispiel für den Integrated-Systems-Ansatz. Das
Unternehmen, eine Tochtergesellschaft der Firma Nestlé, begann 1986 damit,
portionierte Kaffeekapseln sowie Espressomaschinen über den Postweg zu vertreiben. Heute verfügt das Unternehmen über neun Maschinenpartner, zu denen u.a.
Krups und Siemens zählen. Die Maschinen werden durch ausgewählte Fachgeschäfte
und Warenhäuser vertrieben, die Kapseln und Accessoires jedoch nur über den
Nespresso Club (Bestellung online, über Telefon oder Fax) und die Nespresso
Boutiquen. Durch die enge und weitestgehend standardisierte Verzahnung der verschiedenen Kontaktpunkte gelingt es dem Unternehmen, die Marke Nespresso für den
Kunden greif- und erlebbar zu machen. Auf diese Weise konnte im vergangenen Jahr
ein Umsatzzuwachs von 42 Prozent und ein Gesamtumsatz von 1,16 Milliarden CHF
erzielt werden.
Quellen: www.coop.ch, www.sony.ch, Schögel/Schulten (2005), www.ft.com.
30
30
Vgl. Schögel (2006).
Erfolgreich in der neuen Vielfalt - Erfolgsfaktoren für das Multi-Channel
Management in Handel und Konsumgüterindustrie
Ausgestaltung erfolgreicher
Mehrkanalsysteme in Handel und
Konsumgüterindustrie
Vergleich nach Unternehmenstypen
Vergleicht man Hersteller, Händler und vertikal integrierte Unternehmen nach dem Grad
der Prozessstandardisierung in ihren Mehrkanalsystemen, so zeigt sich über alle Unternehmenstypen hinweg, dass die Liefer- und Bestellprozesse den höchsten Standardisierungsgrad aufweisen. Dies wird auch durch eine separate Auswertung bestätigt, die sich
mit der logistischen Komponente des Lieferprozesses beschäftigt. Die befragten Unternehmen geben dabei an, dass sie ihre Leistungen fast immer am vereinbarten Ort zur
vereinbarten Zeit in der vereinbarten Quantität und Qualität bereitstellen (vgl. Abbildung
21).
Bitte geben Sie an, in welchem Ausmass Ihr Unternehmen die Prozesse zum Endkunden hin standardisiert hat.
4,43
4,45
After-Sales-Prozess
5,18
6,43
Lieferprozess**
5,60
6,50
6,33
Bestellprozess
5,80
6,56
4,10
4,40
Akquisitionsprozess
4,88
4,10
3,85
Kundenbedürfnisanalyseprozess
4,59
1
2
3
4
5
Überhaupt nicht
standardisiert
* 5% Signifikanzniveau
**10% Signifikanzniveau
Abb. 21
Vertikal integriert
6
7
Vollständig
standardisiert
Händler
Hersteller
Standardisierung im Mehrkanalsystem nach Unternehmenstypen
Dies erstaunt nur wenig, da logistische Prozesse heute weitestgehend standardisiert sind.
Zur Standardisierung dieser Prozesse mag zudem beitragen, dass sie zumindest teilweise
für den Kunden nicht sichtbar sind und ihn daher nur wenig tangieren. Demgegenüber
weisen die Front-End-Prozesse, wie die Analyse der Kundenbedürfnisse, die Neukundenakquisition und der After-Sales-Service einen vergleichsweise geringen Standardisierungsgrad auf. Viele Unternehmen versuchen in diesen Bereichen nach wie vor sehr
individuell auf die Bedürfnisse ihrer Kunden einzugehen.
Vergleicht man den Standardisierungsgrad der einzelnen Prozesse über die verschiedenen Unternehmen hinweg, so fällt auf, dass dieser bei den Herstellern am
weitesten vorangeschritten ist. Dies kann darauf zurückgeführt werden, dass Hersteller
vergleichsweise wenige Kanäle einsetzen und daher bei der Standardisierung eine
weniger komplexe Aufgabe zu bewältigen haben.
Vergleich nach Mehrkanalerfolg
Abbildung 22 zeigt, dass der Standardisierungsgrad der Prozesse bei den Top Performern
deutlich höher ist als bei den Low Performern. Vor allem im Front-End-Bereich sind die
Unterschiede groß. Low Performer haben hier noch nicht alle Standardisierungspotenziale
genutzt.
31
Erfolgreich in der neuen Vielfalt - Erfolgsfaktoren für das Multi-Channel
Management in Handel und Konsumgüterindustrie
Ausgestaltung erfolgreicher
Mehrkanalsysteme in Handel und
Konsumgüterindustrie
Bitte geben Sie an, in welchem Ausmaß Ihr Unternehmen die Prozesse zum Endkunden hin standardisiert hat.
After-Sales-Prozess**
Lieferprozess
Bestellprozess
Akquisitionsprozess**
Kundenbedürfnisanalyseprozess*
* 5% Signifikanzniveau
**10% Signifikanzniveau
1
2
Überhaupt nicht
standardisiert
3
4
Low Performer
Abb. 22
5
6
7
Vollständig
standardisiert
Top Performer
Standardisierung im Mehrkanalsystem nach Top und Low Performern
3 Mehr Erfolg durch Kundenorientierung im
Mehrkanalsystem
Die Ergebnisse des vorangegangenen Abschnittes verdeutlichen, dass individualisierte
Kundeninteraktionen nicht zwangsläufig mit einem höheren Erfolg des Mehrkanalsystems
einhergehen. Unternehmen müssen vielmehr bei ihren Kundeninteraktionen stets das
Verhältnis von Aufwand und Ertrag hinterfragen.
Zentraler Anknüpfungspunkt ist dabei der „Customer Value“. Dieser umfasst die
Dimensionen „Kundenvorteil“ und „Kundenwert“, wobei der Kundenvorteil den wahrgenommenen Nutzenzuwachs durch eine Leistung aus Kundensicht, der Kundenwert
hingegen die Summe aller direkten und indirekten Beiträge des Kunden zur Erreichung
der Unternehmensziele bezeichnet.31
Kundenwerte entstehen in der Regel erst dann, wenn Vorteile für den Kunden geboten
werden. Nur wenn es gelingt, dem Kunden einen attraktiven Mehrwert zu bieten, kann ein
Unternehmen auch einen höheren Wertbeitrag aus der Kundenbeziehung realisieren
(„dual value“).32 Eine hohe Orientierung an den Bedürfnissen der Kunden wird daher als
Voraussetzung für den Erfolg des Mehrkanalsystems angesehen.33
Vergleich nach Unternehmenstypen
Ein Vergleich der Unternehmenstypen ergibt, dass der Kundenorientierung sowohl von
Herstellern als auch von Händlern und vertikal integrierten Unternehmen große Bedeutung
beigemessen wird (vgl. Abbildung 23). Vor allem die strategische Ausrichtung des Unternehmens auf die Schaffung zusätzlicher Werte für die Kunden und die Überwachung des
Engagements, mit dem die Kundenbedürfnisse befriedigt werden, nehmen über alle
Unternehmenstypen hinweg einen hohen Stellenwert ein.
31
Vgl. Schögel/Schulten (2006), S. 37.
Vgl. Payne/Frow (2006).
33
Vgl. Schögel/Schulten (2006), S. 65.
32
32
Erfolgreich in der neuen Vielfalt - Erfolgsfaktoren für das Multi-Channel
Management in Handel und Konsumgüterindustrie
Ausgestaltung erfolgreicher
Mehrkanalsysteme in Handel und
Konsumgüterindustrie
Inwiefern stimmen Sie den folgenden Aussagen zu?
Mein Unternehmen achtet auf die Qualität
seines After-Sales-Service
5,19
4,80
5,50
Mein Unternehmen misst die
Kundenzufriedenheit systematisch
und regelmäßig
4,90
5,20
5,03
Bei der strategischen Ausrichtung
des Unternehmens steht die Schaffung
zusätzlicher Werte für die Kunden im
Mittelpunkt
6,00
5,90
5,97
5,62
5,75
5,79
Das Engagement, die Kundenbedürfnisse
zu befriedigen, wird überwacht
1
2
3
4
5
6
Stimme überhaupt
nicht zu
Vertikal integriert
Abb. 23
7
Stimme
voll zu
Händler
Hersteller
Kundenorientierung nach Unternehmenstypen
Die Qualität des After-Sales-Services wird vor allem von den Herstellern beachtet. Die
systematische und regelmäßige Messung der Kundenzufriedenheit ist hingegen eine
Domäne, in der die Händler aufgrund ihres engeren Endkundenkontakts besonders stark
sind.
Vergleich nach Mehrkanalerfolg
Vergleicht man die Top und Low Performer nach ihrer Kundenorientierung, so zeigt sich,
dass die Top Performer über alle Dimensionen eine signifikant höhere Kundenorientierung
aufweisen, als die Low Performer (vgl. Abbildung 24).
Inwiefern stimmen Sie den folgenden Aussagen zu?
Mein Unternehmen achtet auf die Qualität
seines After-Sales-Service*
Mein Unternehmen misst die
Kundenzufriedenheit systematisch
und regelmäßig**
Bei der strategischen Ausrichtung
des Unternehmens steht die Schaffung
zusätzlicher Werte für die Kunden im
Mittelpunkt*
Das Engagement, die Kundenbedürfnisse
zu befriedigen, wird überwacht*
* 5% Signifikanzniveau
**10% Signifikanzniveau
Abb. 24
1
2
Stimme überhaupt
nicht zu
3
4
Low Performer
5
6
Top Performer
7
Stimme
voll zu
Kundenorientierung nach Top und Low Performern
Die Studie bestätigt somit die Meinung vieler Experten, dass eine konsequente
Orientierung an den Bedürfnissen der Kunden für den Erfolg des Mehrkanalsystems
unabdingbar ist.
33
Erfolgreich in der neuen Vielfalt - Erfolgsfaktoren für das Multi-Channel
Management in Handel und Konsumgüterindustrie
Ausgestaltung erfolgreicher
Mehrkanalsysteme in Handel und
Konsumgüterindustrie
Fallbeispiel QVC:
Ein Beispiel für eine hohe Kundenorientierung ist der Teleshopping-Sender QVC. QVC
Deutschland wurde 1996 gegründet. Das Programm ist mittlerweile über Kabel und
Satellit von mehr als 35 Millionen Haushalten in Deutschland und Österreich zu
empfangen. Die hohe Kundenorientierung des Unternehmens zeigt sich bereits im
Akronym QVC, das für Quality, Value und Convenience steht. Die Kundenvorteile
resultieren dabei nicht nur aus einem überlegenen Produktsortiment, sondern auch
aus der Distribution. So ist QVC als einziger deutscher Shopping-Sender jeden Tag 24
Stunden live on Air. Das Programm setzt sich ausschließlich aus Verkaufsshows ohne
journalistische Inhalte zusammen und kann auch im Internet mitverfolgt werden. Im
Internet steht auch ein ausführlicher TV-Programmplan zur Verfügung, der dem
Kunden eine vorausschauende Planung seiner Teleshopping-Aktivitäten erlaubt.
Darüber hinaus sind sowohl im Internet als auch im Fernsehen alle Rufnummern gut
sichtbar, mit denen der Kunde telefonisch bestellen oder sich in die Sendung schalten
lassen kann. Die Bestellungen können kostenlos über eine persönliche Bestellhotline
erfolgen. Alternativ steht Q-Tel, eine computergesteuerte, automatische Bestellannahme zur Verfügung, bei der der Kunde keine Wartezeiten in Kauf nehmen muss.
QVC generiert auf diese Weise bis zu 200.000 Anrufe pro Tag und akquiriert
Neukunden in einem Umfang, der weit über dem Branchendurchschnitt liegt.
Quellen: www.qvc.de, www.qvc.com, Geschäftsberichte 2002-2006.
4 Mehr Erfolg durch einheitlichen Marktauftritt der
Kanäle
Neben einer hohen Kundenorientierung werden von Unternehmen der einheitliche Auftritt
der Kanäle und die Stärke der Marke(n) als zentrale Faktoren für den Erfolg von
Mehrkanalsystemen betrachtet. Eine hohe Ähnlichkeit der Kanäle erleichtert dem Kunden
die Orientierung im Mehrkanalsystem. Zugleich fördert sie das Vertrauen in das
Mehrkanalsystem, da hiermit Zuverlässigkeit und Kompetenzübertragungen assoziiert
werden.34 Eine ähnliche Funktion übernehmen Marken. Marken erleichtern die Auswahl
von Leistungen und dienen als Signal für Kompetenz, Sicherheit und Qualität.35 Es kann
daher davon ausgegangen werden, dass sie auch auf die Wahrnehmung des
Mehrkanalsystems abstrahlen.
Vergleich nach Unternehmenstypen
In Abbildung 25 werden die verschiedenen Unternehmenstypen einander
gegenübergestellt. Es stellt sich heraus, dass sowohl den Herstellern als auch den
Händlern und vertikal integrierten Unternehmen eine relativ einheitliche Aufmachung und
Gestaltung der Produkte bzw. des Produktumfeldes gelingt.
34
35
34
Vgl. Schramm-Klein (2003), S. 329.
Vgl. Meffert (2000), S. 848 f.
Erfolgreich in der neuen Vielfalt - Erfolgsfaktoren für das Multi-Channel
Management in Handel und Konsumgüterindustrie
Ausgestaltung erfolgreicher
Mehrkanalsysteme in Handel und
Konsumgüterindustrie
Inwiefern stimmen Sie den folgenden Aussagen zu?
6,19
Die Gestaltung und Aufmachung der Produkte
sowie das Produktumfeld sind aus Sicht der
Endkunden in allen Kanälen sehr ähnlich
5,25
5,24
5,00
4,80
4,47
Die Werbung für die Endkunden ist in allen
Kanälen hinsichtlich Art und Aufmachung sehr
ähnlich
4,10
4,05
Alle Kanäle bieten den Endkunden die
gleichen Liefer- und Abholservices für die
Produkte an*
2,67
3,33
3,45
Der Endkunde kann in allen Absatzkanälen
zu den gleichen Öffnungszeiten einkaufen
2,50
4,19
Für die Endkunden ist das Preisniveau in allen
Absatzkanälen völlig gleich
4,55
3,29
1
2
3
4
5
6
7
Stimme überhaupt
nicht zu
* 5% Signifikanzniveau
**10% Signifikanzniveau
Abb. 25
Stimme
voll zu
Vertikal integriert
Händler
Hersteller
Einheitlichkeit des Mehrkanalsystems nach Unternehmenstypen
Auch die Werbung ist über die verschiedenen Unternehmenstypen hinweg hinsichtlich
ihrer Art und Aufmachung sehr ähnlich. Schwieriger gestaltet sich hingegen die
einheitliche Service-Politik, was möglicherweise auf konstitutionelle Unterschiede
zwischen den Kanälen zurückzuführen ist. So haben Homeshopping-Kanäle hier wegen
des fehlenden persönlichen Kontakts Nachteile gegenüber stationären Kanälen. Auffällig
ist zudem, dass die Händler und vertikal integrierten Unternehmen tendenziell über
einheitlichere Mehrkanalsysteme verfügen als die Hersteller, da diese bessere
Zugriffsmöglichkeiten auf ihr Mehrkanalsystem haben.
Mit Blick auf die Stärke der Marke zeigt sich, dass diesbezüglich vor allem die Händler und
vertikal integrierten Unternehmen während der letzten drei Jahre zulegen konnten (vgl.
Abbildung 26). Die Hersteller, die in dieser Domäne traditionell sehr stark sind, erzielten
vergleichsweise geringe Zuwächse. Auch hier lassen sich möglicherweise die Zuwächse
bei den Händlern und vertikal integrierten Unternehmen auf die besseren
Zugriffsmöglichkeiten auf das Mehrkanalsystem zurückführen.
Bitte geben Sie für Ihr Unternehmen an, wie es sich in den letzten drei Jahren im Vergleich zum stärksten
Wettbewerber entwickelt hat.
Markenwahrnehmung**
5,81
5,45
5,00
5,52
5,05
Markenrelevanz
4,88
5,62
4,90
5,09
Markenpositionierung
1
* 5% Signifikanzniveau
**10% Signifikanzniveau
Abb. 26
2
3
4
5
6
Wesentlich
schlechter
7
Wesentlich
besser
Vertikal integriert
Händler
Hersteller
Markenstärke nach Unternehmenstypen
Vergleich nach Mehrkanalerfolg
Vergleicht man die Top und Low Performer nach der Einheitlichkeit ihres Mehrkanalsystems und der Stärke ihrer Marken so wird deutlich, dass die Top Performer über alle
35
Erfolgreich in der neuen Vielfalt - Erfolgsfaktoren für das Multi-Channel
Management in Handel und Konsumgüterindustrie
Ausgestaltung erfolgreicher
Mehrkanalsysteme in Handel und
Konsumgüterindustrie
Dimensionen hinweg über ein signifikant einheitlicheres Mehrkanalsystem verfügen als die
Low Performer. Wie Abbildung 27 verdeutlicht, trifft dies insbesondere auf die Einheitlichkeit des Preisniveaus zu. Hier stellt sich allerdings die Frage nach der Kausalität der
Wirkungszusammenhänge: Wirken sich einheitliche Preise positiv auf den Erfolg des
Mehrkanalsystems aus oder sind erfolgreiche Unternehmen eher in der Lage ein
einheitliches Preisniveau über alle Kanäle hinweg durchzusetzen?
Inwiefern stimmen Sie den folgenden Aussagen zu?
Die Gestaltung und Aufmachung der Produkte
sowie das Produktumfeld sind aus Sicht der
Endkunden in allen Kanälen sehr ähnlich**
Die Werbung für die Endkunden ist in allen
Kanälen hinsichtlich Art und Aufmachung sehr
ähnlich**
Alle Kanäle bieten den Endkunden die
gleichen Liefer- und Abholservices für die
Produkte an**
Der Endkunde kann in allen Absatzkanälen
zu den gleichen Öffnungszeiten einkaufen*
Für die Endkunden ist das Preisniveau in allen
Absatzkanälen völlig gleich*
* 5% Signifikanzniveau
**10% Signifikanzniveau
Abb. 27
1
2
Stimme überhaupt
nicht zu
3
4
5
Low Performer
6
Top Performer
7
Stimme
voll zu
Einheitlichkeit des Mehrkanalsystems nach Top und Low Performern
Mit Blick auf die Markenstärke ergibt sich ein überraschendes Resultat. Abbildung 28 zeigt
zwar, dass die Top Performer über etwas stärkere Marken verfügen als die Low
Performer. Die Unterschiede sind jedoch nicht signifikant. Die Marke scheint demnach
einen weitaus geringeren Einfluss auf den Erfolg des Mehrkanalsystems zu haben als
bisher angenommen. Auch wenn Aussagen, wie z.B. „Abschied vom Branding"36, etwas
reißerisch klingen, deuten die Ergebnisse der vorliegenden Studie darauf hin, dass die
Markenstärke zwar eine notwendige, aber keine hinreichende Bedingung für den Erfolg
des Mehrkanalsystems ist.
Bitte geben Sie für Ihr Unternehmen an, wie es sich in den letzten drei Jahren im Vergleich zum stärksten
Wettbewerber entwickelt hat.
Markenwahrnehmung
Markenrelevanz
Markenpositionierung
1
2
Wesentlich
schlechter
Abb. 28
36
36
Markenstärke nach Top und Low Performern
Rutschmann (2005) , S. 35.
3
4
Low Performer
5
Top Performer
6
7
Wesentlich
besser
Erfolgreich in der neuen Vielfalt - Erfolgsfaktoren für das Multi-Channel
Management in Handel und Konsumgüterindustrie
Ausgestaltung erfolgreicher
Mehrkanalsysteme in Handel und
Konsumgüterindustrie
5 Mehr Erfolg durch „Verbundenheit“ der
Kanalmitglieder
Nach Ansicht verschiedener Experten ist auch die Verbundenheit der Kanalmitglieder für
den Erfolg des Mehrkanalsystems von Relevanz. Zu den Kanalmitgliedern zählen sowohl
eigene als auch fremde Vertriebsakteure. Zu den eigenen Akteuren gehören alle im
direkten Vertrieb tätigen Personen und Unternehmenseinheiten, insbesondere Verkaufsabteilungen, Verkaufsstellen und Verkaufspersonen. Fremde Akteure sind rechtlich und
wirtschaftlich selbständige Personen und Unternehmen. Es wird davon ausgegangen,
dass eine starke Verbundenheit der Kanalmitglieder die Zusammenarbeit im Mehrkanalsystem erleichtert. Die Verbundenheit der Kanalmitglieder ist dabei eng mit dem Gefühl
des Vertrauens verknüpft und wird generell durch eine enge Beziehung und durch die
gegenseitige Erfüllung von Erwartungen erreicht. Besteht zwischen den Kanalmitgliedern
eine Vertrauensbasis, so können Konflikte schneller gelöst und Synergien zwischen den
Kanälen leichter ausgeschöpft werden. Es kann daher angenommen werden, dass bei
einer hohen Verbundenheit der Kanalmitglieder Kanäle leichter integriert, standardisiert
und vereinheitlicht werden können.
Vergleich nach Unternehmenstypen
Vergleicht man die verschiedenen Unternehmenstypen anhand der Verbundenheit ihrer
Kanalmitglieder, so zeigt sich, dass die vertikal integrierten Unternehmen gefolgt von den
Händlern über die höchste Verbundenheit ihrer Kanalmitglieder verfügen (vgl. Abbildung
29). Die hohe Verbundenheit bei den vertikal integrierten Unternehmen kann damit begründet werden, dass die Kontrolle der gesamten Wertschöpfungskette die Identifikation
mit dem Unternehmen und die Verbundenheit der Kanalmitglieder untereinander stärkt.
Die im Vergleich zu den Herstellern etwas höheren Werte der Händler lassen sich
möglicherweise darauf zurückführen, dass bei den Händlern ein größerer Teil der Kanalmitglieder für das eigene Unternehmen tätig ist. Als Folge ist auch die Verbundenheit der
Kanalmitglieder etwas höher als bei den Herstellern.
Inwiefern stimmen Sie den folgenden Aussagen zu?
Die Mitglieder der einzelnen Kanäle freuen
sich darüber, mit meinem Unternehmen
zusammen arbeiten zu dürfen
5,62
5,35
5,21
Die Mitglieder der einzelnen Kanäle
identifizieren sich mit den Leistungen meines
Unternehmens
5,67
5,45
5,15
4,90
Die Mitglieder der einzelnen Kanäle
diskutieren gerne mit Dritten über mein
Unternehmen
4,53
5,09
5,71
5,65
Die Mitglieder der einzelnen Kanäle sind
stolz darauf, mit meinem Unternehmen
zusammen zu arbeiten
5,09
1
2
3
4
5
Stimme überhaupt
nicht zu
Vertikal integriert
Abb. 29
6
7
Stimme
voll zu
Händler
Hersteller
Grad der Verbundenheit der Kanalmitglieder nach Unternehmenstypen
Vergleich nach Mehrkanalerfolg
In Bezug auf den Mehrkanalerfolg verdeutlicht Abbildung 30, dass die Verbundenheit der
Kanalmitglieder bei den Top Performern signifikant höher ist als bei den Low Performern.
Eine Erklärung für die Erfolgswirkung der Verbundenheit könnte sein, dass Unternehmen,
deren Kanalmitglieder sehr loyal sind, über bessere Zugriffsmöglichkeiten auf ihr
Mehrkanalsystem verfügen als Unternehmen mit weniger loyalen Kanalmitgliedern. Durch
die besseren Zugriffsmöglichkeiten werden die Prozessstandardisierung und die
Vereinheitlichung des Erscheinungsbildes des Mehrkanalsystems erleichtert.
37
Erfolgreich in der neuen Vielfalt - Erfolgsfaktoren für das Multi-Channel
Management in Handel und Konsumgüterindustrie
Ausgestaltung erfolgreicher
Mehrkanalsysteme in Handel und
Konsumgüterindustrie
Inwiefern stimmen Sie den folgenden Aussagen zu?
Die Mitglieder der einzelnen Kanäle freuen
sich darüber, mit meinem Unternehmen
zusammen arbeiten zu dürfen*“
Die Mitglieder der einzelnen Kanäle
identifizieren sich mit den Leistungen meines
Unternehmens**
Die Mitglieder der einzelnen Kanäle
diskutieren gerne mit Dritten über mein
Unternehmen*
Die Mitglieder der einzelnen Kanäle sind
stolz darauf, mit meinem Unternehmen
zusammen zu arbeiten*
* 5% Signifikanzniveau
**10% Signifikanzniveau
Abb. 30
1
2
Stimme überhaupt
nicht zu
3
4
Low Performer
5
6
Top Performer
7
Stimme
voll zu
Grad der Verbundenheit der Kanalmitglieder nach Top und Low Performern
Zusammenfassung und Zwischenfazit
Aus dem Vergleich der Unternehmenstypen ergibt sich, dass der Handel eine
vergleichsweise große Anzahl an Kanälen einsetzt, wobei vor allem im Bereich der
Homeshopping- und stationären Kanäle die Ubiquität des Angebots für den Erfolg des
Mehrkanalsystems entscheidend zu sein scheint. Mit Blick auf die Umsatzverteilung
zeigte sich hingegen, dass vertikal integrierte Unternehmen über einen größeren
Risikoausgleich verfügen als reine Hersteller und Händler. Hersteller verfügen
allerdings über einen höheren Standardisierungsgrad ihrer Prozesse, was
möglicherweise auf die geringere Anzahl der eingesetzten Kanäle zurückzuführen ist.
Hinsichtlich der Kundenorientierung, der Einheitlichkeit und der Markenstärke
bestehen zwischen den einzelnen Unternehmenstypen keine signifikanten
Unterschiede. Vertikal integrierte Unternehmen verfügen allerdings tendenziell über
etwas stärkere Marken, was damit erklärt werden kann, dass diese Unternehmen die
gesamte Wertschöpfungskette kontrollieren.
Vergleicht man die Top und Low Performer nach der Ausgestaltung ihrer
Mehrkanalsysteme, so ergibt sich ein eindeutiges Bild. Top Performer setzen verstärkt
auf Homeshopping- und stationäre Kanäle und verfügen über einen Risikoausgleich in
ihrem Mehrkanalsystem. Darüber hinaus standardisieren sie neben ihren Back-EndProzessen auch ihre Front-End-Prozesse zum Kunden und sorgen für einen
einheitlichen Marktauftritt. Des Weiteren zeichnen sie sich dadurch aus, dass sie sich
konsequent an den Bedürfnissen ihrer Kunden orientieren, eine hohe Verbundenheit
ihrer Kanalmitglieder sicherstellen und sich nicht allein auf die Stärke ihrer Marke
verlassen. Die Stärke ihrer Marke ist für sie lediglich eine notwendige, aber keine
hinreichende Bedingung für den Unternehmenserfolg.
38
Erfolgreich in der neuen Vielfalt - Erfolgsfaktoren für das Multi-Channel
Management in Handel und Konsumgüterindustrie
Management erfolgreicher
Mehrkanalsysteme in Handel und
Konsumgüterindustrie
D Management erfolgreicher Mehrkanalsysteme in
Handel und Konsumgüterindustrie
Kompetenzen bilden sich in Abhängigkeit von der unternehmensindividuellen
Entwicklungsgeschichte und der spezifischen Markt- und Wettbewerbssituation heraus.37
Um ihren Fortbestand zu sichern, müssen sich Unternehmen fortlaufend um einen Fit ihrer
unternehmensinternen Kompetenzen mit den aus der spezifischen Markt- und
Wettbewerbssituation resultierenden Potenzialen bemühen.38
Die Bedeutung der folgenden fünf Kompetenzen ist im Rahmen der Studie untersucht
worden:
•
Konfiguration des Mehrkanalsystems, d.h. die optimale Anpassung der Absatzkanäle an
Wettbewerbssituation und Kundenbedürfnisse.
Aufbau neuer Kanäle, d.h. die Fähigkeiten, alternative Vertriebswege effektiv und
effizient im Markt einzuführen.
Koordination des Mehrkanalsystems, d.h. die erfolgreiche Steuerung des
Mehrkanalsystems und die interne Abstimmung der Absatzkanäle.
Interaktion im Mehrkanalsystem: Im Bereich der Interaktion ist vor allem die
Kommunikation mit den Kanalmitgliedern, d.h. der gegenseitige Austausch von
Informationen, und deren Motivation, d.h. die direkte und/oder indirekte
Verhaltensbeeinflussung, von Bedeutung.
Controlling des Mehrkanalsystems mit der Aufgabe, die Rationalität bei der Lösung von
Führungsproblemen im Mehrkanalsystem sicherzustellen. Neben einer Informations-,
Planungs- und Koordinationsfunktion kommt ihm dabei vor allem eine
Überwachungsfunktion zu.
•
•
•
•
Abbildung 31 stellt die Bewertung der Management-Kompetenzen nach Unternehmenstypen im Überblick dar.
Inwiefern stimmen Sie den folgenden Aussagen zu?
5,79
5,51
5,65
Das Controlling unseres Mehrkanalsystems
ist sehr wichtig
5,41
5,20
5,15
Die Koordination unseres Mehrkanalsystems
ist sehr wichtig
4,54
4,35
4,55
Die Kommunikation und Motivation unserer
Kanalmitglieder ist sehr wichtig
4,85
4,85
Der Aufbau neuer Kanäle erfolgt bei uns
sehr systematisch
5,25
6,27
6,02
5,81
Unser Mehrkanalsystem ist sehr gut
konfiguriert
1
2
3
4
5
Stimme überhaupt
nicht zu
Vertikal integriert
Abb. 31
6
7
Stimme
voll zu
Händler
Hersteller
Beurteilung der Management-Kompetenzen nach Unternehmenstypen
Vergleicht man die Wichtigkeit der einzelnen Kompetenzen nach Top und Low
Performern, so zeigt sich, dass die Top Performer generell höhere Werte erzielen (vgl.
Abbildung 32), wodurch die Relevanz der einzelnen Kompetenzen für das Management
von Mehrkanalsystemen nochmals unterstrichen wird. Auf die einzelnen Kompetenzen
wird in den folgenden Abschnitten näher eingegangen.
37
38
Vgl. Teece/Pisano (1994), S. 541.
Vgl. Schögel (2006), S. 93; Kirsch (1990), S. 17.
39
Erfolgreich in der neuen Vielfalt - Erfolgsfaktoren für das Multi-Channel
Management in Handel und Konsumgüterindustrie
Management erfolgreicher
Mehrkanalsysteme in Handel und
Konsumgüterindustrie
Inwiefern stimmen Sie den folgenden Aussagen zu?
Das Controlling unseres Mehrkanalsystems
ist sehr wichtig
Die Koordination unseres Mehrkanalsystems
ist sehr wichtig
Die Kommunikation und Motivation unserer
Kanalmitglieder ist sehr wichtig
Der Aufbau neuer Kanäle erfolgt bei uns
sehr systematisch
Unser Mehrkanalsystem ist sehr gut
konfiguriert
1
2
Stimme überhaupt
nicht zu
Abb. 32
3
4
Low Performer
5
6
Top Performer
7
Stimme
voll zu
Beurteilung der Management-Kompetenzen nach Top und Low Performern
1 Erfolgsfaktor Interaktion mit den Kanalmitgliedern
Im Bereich der Interaktion ist vor allem die Kommunikation mit den Kanalmitgliedern und
deren Motivation von Bedeutung.
Gerade die interne Kommunikation hat in den letzten Jahren deutlich an Bedeutung
gewonnen. Unter interner Kommunikation wird hier der gegenseitige Austausch von
Informationen zwischen dem Management und den Mitgliedern des Mehrkanalsystems
verstanden.39 Gelingt es dem Management, mit den Mitgliedern der einzelnen Kanäle
interaktiv zu kommunizieren, so können Veränderungen im Markt schneller erkannt und
der eigene Marktauftritt leichter angepasst werden. Hierzu ist es erforderlich, dass das
Management die Bedürfnisse der Kanalmitglieder Ernst nimmt, häufig Feedback gibt, und
auf Anfragen der Kanalmitglieder ohne größere Verzögerungen reagiert.40
Unter der Motivation der Kanalmitglieder werden hier alle Aktivitäten zusammengefasst,
die eine direkte und/oder indirekte Verhaltensbeeinflussung der Kanalmitglieder zum Ziel
haben.41 Gerade erfolgreiche Unternehmen verfügen oftmals über Anreizsysteme, um die
Abstimmung der Kanalmitglieder untereinander zu verbessern. So werden beispielsweise
durch „Multi Reward“-Systeme alle Mitglieder eines Mehrkanalsystems an erfolgreichen
Kundentransaktionen beteiligt, um die kanalübergreifende Zusammenarbeit zu fördern und
die Bedürfnisse der Kunden stärker in den Vordergrund zu stellen. Sowohl die
Kommunikation mit den Kanalmitgliedern als auch deren Motivation wurden im Rahmen
der Studie untersucht.
Vergleich nach Unternehmenstypen
Vergleicht man Hersteller, Händler und vertikal integrierte Unternehmen nach dem Niveau
ihrer Kommunikation mit den Kanalmitgliedern bzw. nach dem Einsatz von
Motivationsinstrumenten, so zeigt sich, dass über alle Unternehmenstypen hinweg eine
rasche Reaktion auf Anfragen der Kanalmitglieder eher vorzufinden ist als ein extensiver
Einsatz von Motivationsinstrumenten. Abbildung 33 macht zudem deutlich, dass der
Einsatz von Motivationsinstrumenten bei Herstellern und vertikal integrierten Unternehmen
etwas stärker ausgeprägt ist als bei den Händlern. Möglicherweise werden hierdurch
Defizite im Hinblick auf die Kontrolle des Mehrkanalsystems ausgeglichen. Die
Unterschiede zwischen den Unternehmenstypen sind jedoch nicht statistisch signifikant.
39
Vgl. Scholl (2003), S. 71; Mohr/Nevin (1990), S. 38.
Vgl. Scholl (2003), S. 71 f.
41
Vgl. Lusch/Brown (1982), S. 319; Frazier/Summers (1984), S. 44 f.
40
40
Erfolgreich in der neuen Vielfalt - Erfolgsfaktoren für das Multi-Channel
Management in Handel und Konsumgüterindustrie
Management erfolgreicher
Mehrkanalsysteme in Handel und
Konsumgüterindustrie
Inwiefern stimmen Sie den folgenden Aussagen zu?
Mein Unternehmen reagiert zügig auf
Anfragen der Mitglieder der einzelnen Kanäle
5,95
6,00
6,15
3,90
Mein Unternehmen verfügt über
Anreizsysteme, um kanalübergreifende
Zusammenarbeit zu fördern
3,45
3,79
3,76
3,60
Wir versprechen den Mitgliedern der einzelnen
Kanäle oft Belohnungen für besondere
Leistungen
3,71
1
2
3
4
5
6
Stimme überhaupt
nicht zu
Vertikal integriert
Abb. 33
7
Stimme
voll zu
Händler
Hersteller
Interaktion im Mehrkanalsystem nach Unternehmenstypen
Vergleich nach Mehrkanalerfolg
Ein Vergleich nach dem Erfolg im Mehrkanalsystem ergibt, dass die Top Performer nicht
nur rascher mit ihren Kanalmitgliedern kommunizieren, sondern auch die kanalübergreifende Zusammenarbeit der Mitglieder viel stärker fördern (vgl. Abbildung 34). In
Handel und Konsumgüterindustrie sind die zügige Kommunikation mit den Kanalmitgliedern und eine moderate Integration des Mehrkanalsystems entscheidende Faktoren
für den Mehrkanalerfolg.
Inwiefern stimmen Sie den folgenden Aussagen zu?
Mein Unternehmen reagiert zügig auf
Anfragen der Mitglieder der einzelnen Kanäle*
Mein Unternehmen verfügt über
Anreizsysteme, um kanalübergreifende
Zusammenarbeit zu fördern*
Wir versprechen den Mitgliedern der einzelnen
Kanäle oft Belohnungen für besondere
Leistungen*
* 5% Signifikanzniveau
**10% Signifikanzniveau (**?)
Abb. 34
1
2
Stimme überhaupt
nicht zu
3
4
Low Performer
5
6
Top Performer
7
Stimme
voll zu
Interaktion im Mehrkanalsystem nach Top und Low Performern
2 Erfolgsfaktor Koordination des Mehrkanalsystems
Bei der Koordination des Mehrkanalsystems steht die Frage im Vordergrund, wie das
Mehrkanalsystem erfolgreich gesteuert und die Absatzkanäle intern aufeinander
abgestimmt werden können. Das Management muss sich dabei mit der Abstimmung und
Führung der Kanäle auseinandersetzen.42 Das Ausmaß der Koordination zeigt sich vor
allem in der Integration der Kanäle und dem Umfang gemeinsam genutzter Ressourcen.
Auch das Wissen um eine weitere Erhöhung der Wertschöpfung in den Kanälen ist in der
Regel nicht singulär in den Köpfen einzelner Manager verankert, sondern resultiert aus
42
Vgl. Schögel (1997), S. 159 ff.
41
Erfolgreich in der neuen Vielfalt - Erfolgsfaktoren für das Multi-Channel
Management in Handel und Konsumgüterindustrie
Management erfolgreicher
Mehrkanalsysteme in Handel und
Konsumgüterindustrie
gemeinsamen Diskussionen. Es kann daher ebenfalls als Indikator für die Koordination
des Mehrkanalsystems betrachtet werden.
Vergleich nach Unternehmenstypen
Vergleicht man Hersteller, Händler und vertikal integrierte Unternehmen nach der
Koordination ihrer Mehrkanalsysteme, so zeigt sich, dass die Koordination der
Mehrkanalsysteme über alle Unternehmenstypen hinweg ein relativ hohes Niveau erreicht
(vgl. Abbildung 35). Die Integration der Kanäle, der Zugriff auf eine gemeinsame
Ressourcen-Basis und das Wissen um eine weitere Erhöhung der Wertschöpfung sind bei
Herstellern, Händlern und vertikal integrierten Unternehmen gleichermaßen stark
ausgeprägt. Zwischen den einzelnen Unternehmenstypen gibt es keine signifikanten
Unterschiede, was insofern überraschend ist, als dass Hersteller in der Regel weniger
Kontroll- und Zugriffsmöglichkeiten auf das Mehrkanalsystem haben als Händler und
vertikal integrierte Unternehmen.
Inwiefern stimmen Sie den folgenden Aussagen zu?
Die einzelnen Kanäle greifen auf gemeinsame
Ressourcen zurück
5,33
5,10
4,85
5,62
Die Top Manager der einzelnen Kanäle
wissen, wie sie ihre Wertschöpfung weiter
erhöhen können
5,55
5,50
5,29
4,95
Alle Kanäle sind integriert, um die Bedürfnisse
der Zielmärkte zu befriedigen
5,09
1
2
3
4
5
Stimme überhaupt
nicht zu
Vertikal integriert
Abb. 35
6
7
Stimme
voll zu
Händler
Hersteller
Koordination im Mehrkanalsystem nach Unternehmenstypen
Vergleich nach Mehrkanalerfolg
Ein etwas anderes Bild ergibt sich beim Vergleich des Mehrkanalerfolgs. Abbildung 36
verdeutlicht, dass die Top Performer ihr Mehrkanalsystem wesentlich stärker koordinieren
als die Low Performer, wobei der Unterscheid beim Wissen um die Wertschöpfungspotenziale am stärksten ausgeprägt ist. Die Koordination des Mehrkanalsystems ist daher
für den Unternehmenserfolg besonders relevant.
42
Erfolgreich in der neuen Vielfalt - Erfolgsfaktoren für das Multi-Channel
Management in Handel und Konsumgüterindustrie
Management erfolgreicher
Mehrkanalsysteme in Handel und
Konsumgüterindustrie
Inwiefern stimmen Sie den folgenden Aussagen zu?
Die einzelnen Kanäle greifen auf gemeinsame
Ressourcen zurück*
Die Top Manager der einzelnen Kanäle
wissen, wie sie ihre Wertschöpfung weiter
erhöhen können*
Alle Kanäle sind integriert, um die Bedürfnisse
der Zielmärkte zu befriedigen*
* 5% Signifikanzniveau
**10% Signifikanzniveau (**?)
Abb. 36
1
2
Stimme überhaupt
nicht zu
3
4
Low Performer
5
6
Top Performer
7
Stimme
voll zu
Koordination im Mehrkanalsystem nach Top und Low Performern
3 Erfolgsfaktor Konfiguration des Mehrkanalsystems
Unternehmen müssen sich damit auseinandersetzen, welche Stellung die Absatzkanäle
im Wettbewerb besitzen und wie diese auf die Bedürfnisse der Kunden ausgerichtet
werden können.43 Gerade in Handel und Konsumgüterindustrie, die sich durch eine hohe
Wettbewerbsintensität auszeichnen, gilt es, einen angemessenen Fit zur Markt- und
Wettbewerbssituation herzustellen, d.h. eine adäquate Konfiguration zu finden. Von
besonderer Bedeutung ist dabei die Zuordnung der Leistungen zu den Absatzkanälen:44
Werden den einzelnen Kanälen zu wenig Leistungen zugeordnet, so droht ein
„Underserving“ der Märkte; zu viele Leistungen führen hingegen zu einem „Overserving“.
Beide Situationen sind aus Unternehmenssicht nicht effektiv. Das Overserving geht zudem
mit Ineffizienzen einher.45
Vergleich nach Unternehmenstypen
Abbildung 37 zeigt, dass über alle Unternehmenstypen hinweg eine sehr präzise
Leistungsdefinition vorhanden ist. Zwischen den Unternehmenstypen bestehen zudem
diesbezüglich keine signifikanten Unterschiede. Beide Punkte unterstreichen nochmals,
dass die Konfiguration für das Management von Mehrkanalsystemen in der
Konsumgüterindustrie ein zentraler Punkt ist.
43
Vgl. Schögel (1997), S. 123 ff.
Vgl. Cespedes/Corey (1990); Schögel/Tomczak (1995); Weigand (1977)
45
Vgl. Schögel (1997), S. 75 f.
44
43
Erfolgreich in der neuen Vielfalt - Erfolgsfaktoren für das Multi-Channel
Management in Handel und Konsumgüterindustrie
Management erfolgreicher
Mehrkanalsysteme in Handel und
Konsumgüterindustrie
In meinem Unternehmen ist eindeutig festgelegt ...
welche Dienstleistungen in den einzelnen
Kanälen angeboten werden
6,29
5,95
5,79
6,62
welche Produkte in den einzelnen Kanälen
angeboten werden
5,95
6,03
5,90
6,15
welches Verhalten von den Mitgliedern der
einzelnen Kanäle erwartet wird
5,62
1
2
3
4
5
6
Stimme überhaupt
nicht zu
Vertikal integriert
Abb. 37
7
Stimme
voll zu
Händler
Hersteller
Konfiguration des Mehrkanalsystems nach Unternehmenstypen
Vergleich nach Mehrkanalerfolg
Die Wichtigkeit der Konfiguration für das erfolgreiche Management von
Mehrkanalsystemen zeigt sich auch im Vergleich der Top und Low Performer (vgl.
Abbildung 38). Es wird deutlich, dass die Top Performer wesentlich präziser definiert
haben, welche Leistungen und Produkte auf welche Weise von den Mitgliedern der
einzelnen Kanäle erbracht bzw. bereitgestellt werden sollen.
In meinem Unternehmen ist eindeutig festgelegt ...
welche Dienstleistungen in den einzelnen
Kanälen angeboten werden**
welche Produkte in den einzelnen Kanälen
angeboten werden**
welches Verhalten von den Mitgliedern der
einzelnen Kanäle erwartet wird*
* 5% Signifikanzniveau
**10% Signifikanzniveau
Abb. 38
1
2
Stimme überhaupt
nicht zu
3
4
Low Performer
5
6
Top Performer
7
Stimme
voll zu
Konfiguration des Mehrkanalsystems nach Top und Low Performern
4 Erfolgsfaktor Aufbau neuer Kanäle
Verschiedene Untersuchungen gehen davon aus, dass alternative Absatzkanäle in den
nächsten Jahren deutlich an Bedeutung gewinnen werden. Bei alternativen Absatzkanälen
handelt es sich um Kanäle, die von einer Branche nicht oder bislang nur wenig eingesetzt
werden.46 Aufgrund des immer intensiver werdenden Wettbewerbs und der
anspruchsvollen Wachstumsziele der Unternehmen, des sich verändernden
Kundenverhaltens sowie der zunehmenden Relevanz neuer Informations- und
Kommunikationstechnologien wird in der Praxis immer häufiger über die Einführung
solcher Kanäle nachgedacht.47 Unternehmen müssen sich daher verstärkt um einen
46
47
44
Vgl. Schögel/Tomczak (1999), S. 17.
Vgl. Schögel/Tomczak (1999), S. 12.
Erfolgreich in der neuen Vielfalt - Erfolgsfaktoren für das Multi-Channel
Management in Handel und Konsumgüterindustrie
Management erfolgreicher
Mehrkanalsysteme in Handel und
Konsumgüterindustrie
Aufbau von Fähigkeiten bemühen, die eine erfolgreiche Einführung dieser Kanäle
erlauben. Von besonderer Bedeutung sind dabei die systematische Auswahl der Kanäle
sowie die Schaffung von Anreizen zur Unterstützung ihrer Einführung. Darüber hinaus
wird von Praxisvertretern die frühzeitige Einbindung von Personen oder Dienstleistern als
wichtig erachtet, die für den Aufbau des oder der Kanäle geeignet sind.
Vergleich nach Unternehmenstypen
Vergleicht man Hersteller, Händler und vertikal integrierte Unternehmen hinsichtlich des
Aufbaus neuer Kanäle, so zeigt sich, dass es zwischen den verschiedenen
Unternehmenstypen kaum Unterschiede gibt (vgl. Abbildung 39). Erstaunlich ist, dass die
Entwicklung von Kriterien zur Auswahl von Kanälen sowie die Systematik des
Auswahlprozesses vergleichsweise schwach ausgeprägt sind. Dies deutet darauf hin,
dass bei vielen Unternehmen die Aufnahme neuer Kanäle nach wie vor einem „Trial and
Error“ unterliegt. Bemerkenswert ist zudem, dass die Hersteller im Durchschnitt höhere
Werte angeben als die Händler und die vertikal integrierten Unternehmen. Dies kann
daraus resultieren, dass die Hersteller aufgrund ihrer Bestrebungen, sich vom Handel
unabhängig zu machen (vgl. Abschnitt C 1.1), beim Aufbau neuer Kanäle über einen
größeren Erfahrungsschatz verfügen. Die Unterschiede zwischen den einzelnen
Unternehmenstypen sind jedoch nicht statistisch signifikant.
Inwiefern stimmen Sie den folgenden Aussagen zu?
Mein Unternehmen bietet allen betroffenen
Personen Anreize, den Aufbau neuer Kanäle
zu unterstützen
5,00
4,85
4,91
5,48
Mein Unternehmen nimmt frühzeitig Kontakt
mit Personen auf, die für den Aufbau neuer
Kanäle geeignet sind
5,05
5,62
4,62
4,90
Mein Unternehmen wählt die Kanäle für sein
MKS systematisch aus
5,38
4,29
4,60
Mein Unternehmen hat Kriterien definiert, um
potenzielle Kanäle vor der Aufnahme in das
MKS zu beurteilen
5,09
1
2
3
4
5
Stimme überhaupt
nicht zu
Vertikal integriert
Abb. 39
6
7
Stimme
voll zu
Händler
Hersteller
Aufbau neuer Kanäle nach Unternehmenstypen
Vergleich nach Mehrkanalerfolg
Vergleicht man die Top und Low Performer hinsichtlich des Aufbaus neuer Kanäle, so wird
aus Abbildung 40 deutlich, dass die Top Performer bei allen Dimensionen des Aufbaus
neuer Kanäle signifikant besser abschneiden als die Low Performer. Die Top Performer
schenken vor allem der Definition von Kriterien zur Auswahl neuer Kanäle und der
Systematik des Auswahlprozesses große Aufmerksamkeit. Hier sind die Unterschiede zu
den Low Performern am größten. Die Ergebnisse zeigen, dass bei der Einführung neuer
Kanäle das „Trial and Error“-Prinzip nicht zielführend ist und hier durch mehr Systematik
der Erfolg des Mehrkanalsystems gesteigert werden kann.
45
Erfolgreich in der neuen Vielfalt - Erfolgsfaktoren für das Multi-Channel
Management in Handel und Konsumgüterindustrie
Management erfolgreicher
Mehrkanalsysteme in Handel und
Konsumgüterindustrie
Inwiefern stimmen Sie den folgenden Aussagen zu?
Mein Unternehmen bietet allen betroffenen
Personen Anreize, den Aufbau neuer Kanäle
zu unterstützen*
Mein Unternehmen nimmt frühzeitig Kontakt
mit Personen auf, die für den Aufbau neuer
Kanäle geeignet sind**
Mein Unternehmen wählt die Kanäle für sein
MKS systematisch aus*
Mein Unternehmen hat Kriterien definiert, um
potenzielle Kanäle vor der Aufnahme in das
MKS zu beurteilen*
* 5% Signifikanzniveau
**10% Signifikanzniveau
Abb. 40
1
2
Stimme überhaupt
nicht zu
3
4
Low Performer
5
6
Top Performer
7
Stimme
voll zu
Aufbau neuer Kanäle nach Top und Low Performern
Fallbeispiele:
Zu den Unternehmen, die im Bereich der Einführung neuer Kanäle relativ erfolgreich
sind, gehören u.a. Comme des Garçons, Apple und Clemens en August.
Comme des Garçons ist ein japanisches Modelabel, dessen Läden von einem
Architekten passend zur Kollektion gestaltet wurden. Da bekannte Markenhersteller,
wie z.B. Prada oder Louis Vuitton, diesen Ansatz schnell übernommen haben, ist
Comme des Garçons dazu übergegangen, „Guerilla Stores“ an Orten zu eröffnen, die
für die Modewelt weniger bedeutsam sind. Der erste Guerilla-Store wurde 2004 in
Berlin eröffnet. Bedingt durch die Vorgabe, dass kein Guerilla-Store länger als ein Jahr
an einem Ort sein darf, wurde dieser bereits dreimal verlegt. In 2007 wurden zudem
Stores in Beirut, Den Haag, Krakau und Athen eröffnet. Das Label ist dabei auch im
Bereich des Interieurs innovativ. So wird im Londoner „Dover Street Market“ die
Bekleidung auf Marktständen präsentiert, wobei auch andere, gleich gesinnte
Designer ihre Mode zeigen dürfen. Das temporäre Vertriebskonzept von Comme des
Garçons wird mittlerweile als zentraler Erfolgsfaktor betrachtet. Es verschafft dem
Label Identität und Exklusivität.
Apple hat in den letzen Jahren seine Distribution deutlich professionalisiert. Dabei
werden auch außergewöhnliche Wege beschritten. So werden über den Partner
Gravis Apple-Produkte, wie der iPod auch in Filialen des Buchhändlers Hugendubel
(Berlin, München, Frankfurt am Main) vertrieben, um vom Trend zum Hörbuch zu
profitieren. Seit November 2005 ist Gravis zudem im Stammhaus des Mode- und
Lifestyle-Anbieters Breuninger mit einem großen Shop-in-Shop vertreten. Auch hier
zeigt sich ein Fit zur Marke Apple.
Das Label Clemens en August verzichtet auf eigene Läden und setzt stattdessen auf
einen temporären, jeweils dreitägigen Direktverkauf in ausgesuchten Städten. Da das
Label auf edle und äußerst modische Bekleidung setzt, findet der Direktverkauf in
ausgewählten Kunstgalerien statt. Die Tour umfasst mittlerweile zwölf europäische
Städte, wobei je Station bis zu 80.000 Euro umgesetzt werden. Das Unternehmen
verzichtet dabei auf jegliche Reklame. Auch hier verschafft der ständige Aufbau neuer
Kanäle dem Unternehmen Exklusivität und Identität.
Quellen: www.guerilla-stores.com,www.doverstreetmarket.com, www.elle.de,
www.apple.com, www.openpr.de, www.heise.de, www.clemensenaugust.com
46
Erfolgreich in der neuen Vielfalt - Erfolgsfaktoren für das Multi-Channel
Management in Handel und Konsumgüterindustrie
Management erfolgreicher
Mehrkanalsysteme in Handel und
Konsumgüterindustrie
5 Erfolgsfaktor Controlling des Mehrkanalsystems
In Abgrenzung zum Finanzcontrolling hat das Controlling von Mehrkanalsystemen die
Aufgabe, die Rationalität bei der Lösung von Führungsproblemen im Mehrkanalsystem
sicherzustellen. Neben einer Informations- und Koordinationsfunktion kommt ihm dabei
eine Planungs- und Kontrollfunktion zu.48 Im Rahmen seiner Planungsfunktion hat das
Controlling die Aufgabe, Rationalitätsengpässe im Planungsprozess offen zu legen und zu
deren Überwindung beizutragen.49 Eine zentrale Voraussetzung hierfür ist die
systematische Analyse von Markt- und Endkundeninformationen.
Mit Blick auf die Kontrollfunktion können Ergebnis- und Verhaltenskontrollen
unterschieden werden.50 Ergebniskontrollen dienen dazu, den Erfolgsbeitrag der
verschiedenen Absatzkanäle zu überwachen. Verhaltenskontrollen umfassen hingegen
qualitative Kontrollen des Verhaltens der Kanalmitglieder.51 So sollten sich nach
Möglichkeit alle Mitglieder des Mehrkanalsystems an Preisfestsetzungen halten und den
Produktnutzen einheitlich kommunizieren, damit der Endkunde nicht verwirrt wird.52
Vergleich nach Unternehmenstypen
Vergleicht man das Controlling der Mehrkanalsysteme von Herstellern, Händlern und
vertikal integrierten Unternehmen, so zeigt sich, dass diesbezüglich keine signifikanten
Unterschiede zwischen den einzelnen Unternehmenstypen bestehen (vgl. Abbildung 41).
Es fällt allerdings auf, dass die Planungsfunktion des Controlling, d.h. die Analyse von
Markt- und Endkundeninformationen sowie die Analyse zukünftiger Zielgruppen und
Absatzmittler, bei den Herstellern tendenziell etwas stärker ausgeprägt ist als bei den
Händlern und vertikal integrierten Unternehmen. Dies lässt sich möglicherweise darauf
zurückführen, dass Hersteller Defizite im Bereich der Kontrolle des Mehrkanalsystems
bereits ex ante durch mehr Analysen zu kompensieren versuchen. Die vergleichsweise
geringe Kontrolle der Preisfestsetzungen durch die Hersteller mag hierfür ein Beleg sein.
Inwiefern stimmen Sie den folgenden Aussagen zu?
5,90
5,60
Mein Unternehmen kontrolliert die Einhaltung
von Preisfestsetzungen in den Kanälen**
4,76
Mein Unternehmen kontrolliert die Form, wie
in den Kanälen gegenüber Produktnutzern
kommuniziert wird
5,33
5,20
5,56
6,14
5,55
5,82
5,76
5,30
5,79
5,71
5,45
5,88
5,86
5,95
6,09
Mein Unternehmen kontrolliert das Einhalten
der Regeln in den einzelnen Kanälen
Mein Unternehmen kontrolliert das Verhalten
der Mitglieder in den einzelnen Kanälen
Mein Unternehmen analysiert zukünftige
Zielgruppen und Absatzmittler
Mein Unternehmen analysiert wichtige Marktund Endkundeninformationen
1
2
3
4
5
6
Stimme überhaupt
nicht zu
* 5% Signifikanzniveau
**10% Signifikanzniveau
Abb. 41
Vertikal integriert
7
Stimme
voll zu
Händler
Hersteller
Controlling des Mehrkanalsystems nach Unternehmenstypen
Vergleich nach Mehrkanalerfolg
Vergleicht man das Controlling der Top und Low Performer, so zeigt Abbildung 42, dass
die Top Performer in allen Dimensionen signifikant besser abschneiden als die Low
Performer. Besonders signifikant ist dabei die Kontrolle des Verhaltens der Mitglieder in
48
Vgl. Schögel/Schulten (2006), S. 646.
Vgl. Schögel/Schulten (2006), S. 648.
Vgl. Bello/Gilliland (1997), Jaworski/Stathakopolous/Krishnan (1993), Ouchi/Maguire (1975).
51
Vgl. Scholl (2003), S. 74.
52
Zur Relevanz eines einheitlichen Preisniveaus vgl. Abschnitt C4.
49
50
47
Erfolgreich in der neuen Vielfalt - Erfolgsfaktoren für das Multi-Channel
Management in Handel und Konsumgüterindustrie
Management erfolgreicher
Mehrkanalsysteme in Handel und
Konsumgüterindustrie
den einzelnen Kanälen, was auf eine hohe Relevanz der Mitarbeiterführung hindeutet.
Human Resource Management bleibt somit auch im Zeitalter des Web 2.0 ein
entscheidender Faktor für den Erfolg des Mehrkanalsystems.
Inwiefern stimmen Sie den folgenden Aussagen zu?
Mein Unternehmen kontrolliert die Einhaltung
von Preisfestsetzungen in den Kanälen**
Mein Unternehmen kontrolliert die Form, wie
in den Kanälen gegenüber Produktnutzern
kommuniziert wird**
Mein Unternehmen kontrolliert das Einhalten
der Regeln in den einzelnen Kanälen**
Mein Unternehmen kontrolliert das Verhalten
der Mitglieder in den einzelnen Kanälen*
Mein Unternehmen analysiert zukünftige
Zielgruppen und Absatzmittler**
Mein Unternehmen analysiert wichtige Marktund Endkundeninformationen**
* 5% Signifikanzniveau
**10% Signifikanzniveau
Abb. 42
1
2
Stimme überhaupt
nicht zu
3
4
Low Performer
5
6
Top Performer
7
Stimme
voll zu
Controlling des Mehrkanalsystems nach Top und Low Performern
Zusammenfassung und Zwischenfazit
Vergleicht man Hersteller, Händler und vertikal integrierte Unternehmen nach ihren
Management-Kompetenzen, so zeigt sich, dass alle Unternehmenstypen im Bereich
der Konfiguration, der Koordination und des Controlling ein relativ hohes Niveau
erreichen. Die Unterschiede zwischen den einzelnen Unternehmenstypen sind nicht
signifikant. Werden die Unternehmenstypen allerdings nach ihrer Interaktion, d.h. der
Motivation und Kommunikation mit den Kanalmitgliedern, sowie der Fähigkeit neue
Kanäle aufzubauen verglichen, ergibt sich ein anderes Bild. Im Bereich der Motivation
der Kanalmitglieder werden relativ niedrige Werte erzielt und auch der systematische
Aufbau neuer Kanäle scheint nach wie vor ein Problem darzustellen. Zwar schneiden
in beiden Bereichen die Hersteller etwas besser ab als die Händler und vertikal
integrierten Unternehmen, die Unterschiede sind jedoch nicht signifikant.
Der Vergleich der Top und Low Performer zeigt, dass die Top Performer dem Aufbau
von Kompetenzen insgesamt mehr Beachtung schenken als die Low Performer. Sie
können daher schneller auf Anfragen ihrer Kanalmitglieder reagieren und die
Zusammenarbeit im Mehrkanalsystem besser fördern. Mit Blick auf die Koordination
wird deutlich, dass bei den Top Performern die Kanäle öfter auf eine gemeinsame
Ressourcen-Basis zurückgreifen und integrierter sind. Top Performer ordnen zudem
den einzelnen Kanälen Leistungen wesentlich präziser zu und gehen beim Aufbau
neuer Kanäle wesentlich systematischer vor. Auch das Controlling ist bei den Top
Performern stärker ausgeprägt. Unterschiede zu den Low Performern sind dabei vor
allem im Bereich der Verhaltenskontrolle der Kanalmitglieder sichtbar.
Mitarbeiterführung bleibt somit trotz Web 2.0 ein hochaktuelles Thema.
48
Erfolgreich in der neuen Vielfalt - Erfolgsfaktoren für das Multi-Channel
Management in Handel und Konsumgüterindustrie
Implikationen für ein erfolgreiches
Management von
Mehrkanalsystemen in Handel und
Konsumgüterindustrie
E Implikationen für ein erfolgreiches Management von
Mehrkanalsystemen in Handel und
Konsumgüterindustrie
Obwohl Händler und Konsumgüterhersteller bereits seit vielen Jahren auf Mehrkanalsysteme setzen, ist deren erfolgreiche Ausgestaltung nach wie vor eine große Herausforderung. Dies lässt sich auf zwei Gründe zurückführen: Zum einen sind die Distributionsstrukturen in der Konsumgüterindustrie relativ fragmentiert, wodurch der Markauftritt
erschwert wird. Zum anderen müssen speziell die Hersteller ihre Leistungsfähigkeit immer
öfter unter Beweis stellen, um vom Handel als Partner akzeptiert zu werden. Die
Bewältigung dieser Herausforderungen geht mit hohen Anforderungen an das
Management von Mehrkanalsystemen einher. Folglich gewinnt neben der erfolgreichen
Ausgestaltung des Mehrkanalsystems auch die Entwicklung entsprechender
Kompetenzen an Bedeutung. Die Studie hat die relevanten Gestaltungsparameter und
Kompetenzen für das Management von Mehrkanalsystemen identifiziert und deren
Auswirkungen auf den Erfolg des Mehrkanalsystems unter Berücksichtigung der
unternehmensspezifischen Rahmenbedingungen untersucht. Ergebnis der Analyse sind
die folgenden Handlungsempfehlungen.
1 Agieren statt reagieren
Top und Low Performer unterscheiden sich hinsichtlich der Wettbewerbsintensität, der
technologischen Dynamik und der Komplexität des Kundenverhaltens in ihren Märkten
kaum (vgl. Kapitel B). Die spezifischen Rahmenbedingungen eines Unternehmens
scheinen daher nur einen geringen Einfluss auf den Erfolg des Mehrkanalsystems zu
haben.
Die Ergebnisse legen somit nahe, dass der Erfolg des Mehrkanalsystems primär von
dessen Ausgestaltung bzw. den Fähigkeiten des Managements abhängt. Verweise auf
eine vermeintlich hohe Wettbewerbsintensität oder technologische Dynamik, die gerade
im Falle eines Misserfolges gerne angebracht werden, entbehren nach der vorliegenden
Studie jeder sachlichen Grundlage. Das Gegenteil ist der Fall. Eine hohe Wettbewerbsintensität und eine hohe technologische Dynamik scheinen sogar die Wettbewerbsfähigkeit und den Mehrkanalerfolg zu erhöhen. Unternehmen in Handel und Konsumgüterindustrie sollten sich daher aus ihrer Passivität lösen und ihre Mehrkanalsysteme
aktiver gestalten.
Zu ähnlichen Ergebnissen gelangt auch Sauer (2005), der zusätzlich auf die besondere
Relevanz der Management-Kompetenzen hinweist: „Die Gestaltung distributiven Wandels
ist als eigenständige Disziplin aufzufassen und als explizite Aufgabe in der Agenda der
Marketingmanager zu führen. Insbesondere aber müssen erweiterte Fähigkeiten im
Change Management und Kompetenzen für die Führung eines solchen Prozesses
aufgebaut werden.“53
2 Kompetenzen entwickeln
Mit Blick auf die Kompetenzen für ein erfolgreiches Management von Mehrkanalsystemen
zeigt sich, dass diese für Handel und Konsumgüterindustrie einen sehr hohen Stellenwert
haben. Hersteller, Händler und vertikal integrierte Unternehmen haben bei der
Konfiguration, der Koordination und dem Controlling ihrer Mehrkanalsysteme sowie dem
Aufbaus neuer Kanäle bereits ein relativ hohes Kompetenz-Niveau erreicht. Lediglich im
Bereich der Interaktion mit den Kanalmitgliedern waren etwas niedrigere Werte zu
beobachten, was sich u.U. auf die geringere Relevanz dieser Kompetenz für die Konsumgüterindustrie zurückführen lässt.
53
Sauer (2005), S. 273.
49
Erfolgreich in der neuen Vielfalt - Erfolgsfaktoren für das Multi-Channel
Management in Handel und Konsumgüterindustrie
Implikationen für ein erfolgreiches
Management von
Mehrkanalsystemen in Handel und
Konsumgüterindustrie
Trotz dieses relativ hohen Kompetenz-Niveaus bestehen nach wie vor Unterschiede
zwischen den Top und Low Performern. So zeigt sich, dass die Top Performer hinsichtlich
der Koordination, der Konfiguration und des Controlling des Mehrkanalsystems sowie der
Interaktion mit den Kanalmitgliedern und des Aufbaus neuer Kanäle signifikant besser
abschneiden als die Low Performer. Unternehmen, die nur ein geringes bis mittleres
Kompetenz-Niveau aufweisen, müssen daher ihre Kompetenzen für das Management von
Mehrkanalsystemen weiter entwickeln, um nicht den Anschluss an den Wettbewerb zu
verlieren.
In diesem Zusammenhang wird vielfach angenommen, dass sich Wettbewerbsvorteile nur
dann realisieren lassen, wenn es Unternehmen gelingt, Fähigkeiten auf Basis eigener
Erfahrungswerte und unter Berücksichtigung der eigenen Rahmenbedingungen auf- und
auszubauen. Das organisationale Lernen und die unternehmensspezifische „Veredelung“
der eigenen Fähigkeiten sind somit für deren Weiterentwicklung zentral.54
3 Neue Kanäle aufbauen
Die Untersuchung verdeutlicht, dass in Handel und Konsumgüterindustrie je nach
Unternehmenstyp bis zu 77% der Umsätze in stationären Kanälen erzielt werden (vgl.
Abschnitt C.1). Vergleicht man jedoch die Top und Low Performer, so ergibt sich ein
anderes Bild. Die Top Performer erzielen fast die Hälfte ihrer Umsätze mit Tür-zu-Tür-,
Homeshopping- und Beziehungskanälen und sind daher von den stationären Kanälen
weniger abhängig als die Low Performer. Die Top Performer verfügen somit über einen
Risikoausgleich, der sich positiv auf den Mehrkanalerfolg auswirkt. Dieser Risikoausgleich
ist das Ergebnis eines systematischen Aufbaus neuer Kanäle. So schneiden die Top
Performer hinsichtlich der Förderung neuer Kanäle, der Systematik des Auswahlprozesses und der Definition geeigneter Auswahlkriterien deutlich besser ab als die Low
Performer. Der Aufbau neuer Kanäle wirkt sich demnach positiv auf den Erfolg des
Mehrkanalsystems aus, setzt aber spezifische Kompetenzen voraus, die häufig zuerst
entwickelt bzw. eingekauft werden müssen.
Unternehmen müssen sich jedoch bewusst sein, dass der Aufbau neuer Kanäle
Veränderungen für Kunden und Partner mit sich bringt. Hierdurch entstehen Spannungen,
die sich regelmäßig in Konflikten niederschlagen:55 „Thus, the management team seems
to face the painful and difficult task of abandoning or destroying old deserving ways of
doing things, and instead, embracing new technologies and building new routines.“56
Unternehmen sollten daher von Anfang an die Ziele, die sie mit der Einführung neuer
Kanäle erreichen wollen, offen kommunizieren, um Missverständnisse, die die
Rollenverteilung zwischen den Absatzkanälen betreffen, zu reduzieren.57
4 Prozesse standardisieren
Unternehmen müssen sich entscheiden, wieweit sie die Absatzkanäle in ihrem Mehrkanalsystem miteinander verzahnen. Grundsätzlich können sie dabei zwischen vier Ansätzen
wählen: dem Channel-Portfolio-Ansatz, dem Supported-Channels-Ansatz, dem FrontEnds-Ansatz und dem Integrated-Systems-Ansatz. Die Ansätze unterscheiden sich durch
das Ausmaß der Integration und der Prozessstandardisierung, wobei Integration und
Prozessstandardisierung vom Channel-Portfolio-Ansatz über den Supported-ChannelsAnsatz und Front-Ends-Ansatz bis hin zum Integrated-Systems-Ansatz zunehmen (vgl.
Abschnitt C.2).
Vor allem die Back-End-Prozesse (Bestell- und Lieferprozesse) sind über alle Unternehmenstypen hinweg hochgradig standardisiert. Auch zwischen den Top und Low
54
Vgl. Schögel (2005), S. 106 ff.
Vgl. Schögel/Tomczak (1999), S. 24.
Mols (2001), S. 682.
57
Vgl. Schögel/Tomczak (1999), S. 26.
55
56
50
Erfolgreich in der neuen Vielfalt - Erfolgsfaktoren für das Multi-Channel
Management in Handel und Konsumgüterindustrie
Implikationen für ein erfolgreiches
Management von
Mehrkanalsystemen in Handel und
Konsumgüterindustrie
Performern konnten diesbezüglich keine signifikanten Unterschiede festgestellt werden.
Ein hoher Standardisierungsgrad der Back-End-Prozesse ist für die effiziente Ausgestaltung von Mehrkanalsystemen mittlerweile ein „Muss“ für Unternehmen in Handel
und Konsumgüterindustrie. Erfolgspotenziale liegen aber nach wie vor im Bereich der
Front-End-Prozesse. Hier zeigte sich, dass die Front-End-Prozesse der Top Performer,
d.h. deren Kundenbedürfnisanalyseprozesse, Akquisitionsprozesse und After-SalesProzesse, wesentlich standardisierter sind als die der Low Performer.
Dass eine Standardisierung der Front-End-Prozesse nicht im Widerspruch zu einer hohen
Kundenorientierung stehen muss, wird daran deutlich, dass die Top Performer auch
diesbezüglich signifikant besser abschneiden als die Low Performer (vgl. Abschnitt C.3).
Durch eine hohe Standardisierung des Front-Office-Bereiches, die sich auch in einer
hohen wahrgenommenen Einheitlichkeit des Mehrkanalsystems niederschlägt (vgl.
Abschnitt C.4), wird der Endkunde entlastet, was sich wiederum positiv auf den Erfolg des
Mehrkanalsystems auswirkt.58 Es scheint daher ratsam, die Standardisierung der FrontEnd-Prozesse weiter voranzutreiben.
5 Leistungen und Kanäle profilieren – Die
Differenzierung über die Marke allein genügt nicht
Einige Experten vertreten die Meinung, dass beim Endkunden der „Point of Sale“
gegenüber dem „Point of Decision“ an Bedeutung verliert.59 Danach soll die Corporate
Brand, die dem Kunden Kompetenz, Sicherheit und Qualität signalisiert und hierdurch
auch das Mehrkanalsystem differenzieren soll, einen größeren Einfluss auf die Kanalwahl
haben als die spezifischen Eigenschaften der Kanäle.60 Würde diese Annahme zutreffen,
so müssten Unternehmen mit einer starken Corporate Brand aufgrund einer höheren
Kundenfrequenz im Mehrkanalsystem erfolgreicher sein.
Die Studie kommt hier zu einem anderen Resultat. Es zeigt sich zwar, dass die Top
Performer über etwas stärkere Marken verfügen. Die Unterschiede zu den Low
Performern sind jedoch nicht signifikant. Die Marke scheint somit einen geringeren
Einfluss auf den Erfolg des Mehrkanalsystems zu haben als bisher angenommen.
Bestätigt wird dieses Ergebnis zum Beispiel dadurch, dass zu Beginn der neunziger Jahre
die Kundenfrequenzen des Schweizer Einzelhändlers Coop deutlich angestiegen sind,
obwohl der direkte Mitbewerber Migros an Markenstärke zulegte.61 Unternehmen in
Handel und Konsumgüterindustrie müssen demnach andere Wege finden, um sich zu
profilieren.
Zur Profilierung sind nicht nur innovative Leistungen für den Endkunden notwendig,
sondern auch Ansätze, mit denen sich das Unternehmen bereits im Absatzkanal für die
Absatzmittler von der Konkurrenz abhebt. So ist z.B. zu beobachten, dass Hersteller der
Bekleidungs- und Unterhaltungselektronikbranche ihre Leistungen durch Zusatzleistungen
differenzieren müssen, um überhaupt noch von den Absatzmittlern akzeptiert zu werden.
Die Motivation und Steigerung der Händlerloyalität erweist sich somit als eine zentrale
Herausforderung im vertikalen Marketing. Sie ist für eine erfolgreiche Profilierung am
Markt unabdingbar.62 Die Marke allein genügt nicht.
58
Vgl. Schramm-Klein (2003), S. 329 ff.
Vgl. Ecin (2007).
Vgl. Neslin et al. (2006), S. 5.
61
Vgl. Rutschmann (2005), S. 19.
62
Vgl. Schögel (1997), S. 69 f.
59
60
51
Erfolgreich in der neuen Vielfalt - Erfolgsfaktoren für das Multi-Channel
Management in Handel und Konsumgüterindustrie
Implikationen für ein erfolgreiches
Management von
Mehrkanalsystemen in Handel und
Konsumgüterindustrie
Fazit
Die folgenden fünf Empfehlungen sollen Handels- und Konsumgüterunternehmen in
die Lage versetzen, den Erfolg ihres Mehrkanalsystems zu steigern.
1. Agieren statt reagieren
Der Erfolg des Mehrkanalsystems hängt primär von dessen Ausgestaltung und den
relevanten Fähigkeiten des Managements ab. Verweise auf eine vermeintlich hohe
Wettbewerbsintensität oder technologische Dynamik, die gerade im Falle eines
Misserfolges gerne angebracht werden, entbehren jeder sachlichen Grundlage. Nur
durch eine aktive Gestaltung ihrer Mehrkanalsysteme können Unternehmen die
beabsichtigten Wettbewerbsvorteile erzielen.
2. Kompetenzen entwickeln
Kompetenzen zum Management des Mehrkanalsystems haben in Handel und
Konsumgüterindustrie einen hohen Stellenwert. Die Top Performer erreichen in allen
untersuchten Kompetenzbereichen (Konfiguration, Aufbau neuer Kanäle, Koordination
der Kanäle, Interaktion mit den Kanalmitgliedern und Controlling) ein deutlich höheres
Niveau als die Low Performer. Insbesondere beim Aufbau neuer Kanäle und bei der
Motivation der Kanalmitglieder durch die Implementierung von Anreizsystemen bleiben
die Top Performer erheblich hinter ihren erfolgreichen Wettbewerbern zurück.
Unternehmen, die nur ein geringes bis mittleres Kompetenz-Niveau aufweisen,
müssen daher ihre Kompetenzen für das Management von Mehrkanalsystemen
systematisch weiter entwickeln, um nicht den Anschluss an den Wettbewerb zu
verlieren.
3. Neue Kanäle aufbauen
Top Performer erzielen fast die Hälfte ihrer Umsätze mit Tür-zu-Tür-, Homeshoppingund Beziehungskanälen und sind deshalb von stationären Absatzkanälen weniger
abhängig als die Low Performer. Dieser Risikoausgleich ist letztlich das Ergebnis
eines systematischen Aufbaus neuer Kanäle. Die Top Performer schneiden
hinsichtlich der Förderung neuer Kanäle, der Systematik des Auswahlprozesses und
der Definition geeigneter Auswahlkriterien deutlich besser ab als die Low Performer.
Der systematische Aufbau neuer Kanäle wirkt sich eindeutig positiv auf den Erfolg des
Mehrkanalsystems aus.
4. Prozesse standardisieren
Während die Back-End-Prozesse (Bestell- und Lieferprozesse) über alle
Unternehmenstypen hochgradig standardisiert sind und diesbezüglich zwischen den
Top- und Low Performern keine signifikanten Unterschiede bestehen, weisen die Top
Performer eine signifikant höhere Standardisierung der Front-End-Prozesse auf als die
Low Performer. Front-End Prozesse umfassen Kundenbedürfnisanalyse, Akquisition
und After-Sales-Prozesse. Die Standardisierung steht dabei nicht im Widerspruch zu
einer hohen Kundenorientierung, da die Top Performer auch diesbezüglich besser
abschneiden. Die Standardisierung der Front-End-Prozesse ermöglicht daher eine
klare Differenzierung gegenüber den Wettbewerbern.
5. Leistungen und Kanäle profilieren – Profilierung über die Marke allein genügt nicht!
Die Stärke der Marke hat nur einen geringen Einfluss auf den Erfolg des
Mehrkanalsystems. Unternehmen in Handel und Konsumgüterindustrie müssen daher
andere Wege finden, um ihr Mehrkanalsystem zu differenzieren. Von zentraler
Bedeutung sind dabei Ansätze, mit denen die eigenen Leistungen nicht nur gegenüber
den Endkunden, sondern auch gegenüber den Absatzmittlern profiliert werden
können. Motivation und Steigerung der Händlerloyalität sind insbesondere für
Konsumgüterhersteller zentrale Herausforderungen im vertikalen Marketing.
52
Erfolgreich in der neuen Vielfalt - Erfolgsfaktoren für das Multi-Channel
Management in Handel und Konsumgüterindustrie
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Glossar
Glossar
Absatzkanal
Vertriebskanal, Distributionsweg oder Marketing Channel. Ein eigenständiger Absatzkanal
liegt dann vor, wenn es möglich ist, alle Phasen des Verkaufsprozesses (Anbahnung,
Aushandlung und Abschluss einer Kauftransaktion) innerhalb des Kanals abzuwickeln.
Reine Zugangsmedien (z.B. Faxgerät und Telefon im Versandhandel) stellen somit keine
eigenen Kanäle dar.
Alternative Vertriebswege
Als alternativer Vertriebsweg wird ein Kanal bezeichnet, der in einer Branche neu ist, d.h.
sich vom eigentlichen, traditionellen Absatzkanal unterscheidet, bzw. bisher von der
Mehrheit der Unternehmen vernachlässigt wurde.
Beziehungskanäle
Beziehungskanäle, wie z.B. Partyverkäufe, machen sich Beziehungsgeflechte zunutze.
Die Kontaktaufnahme erfolgt hier durch den Anbieter, der Logistikprozess durch den
Kunden.
Channel-Portfolio-Ansatz
Unternehmen, die einen Channel-Portfolio-Ansatz verfolgen, setzen auf autarke Kanäle,
die nicht integriert sind; die Kanäle greifen zudem auf keine gemeinsame RessourcenBasis zurück.
Front-Ends-Ansatz
Unternehmen, die einen Front-Ends-Ansatz verfolgen, setzen auf Kanäle, die
weitestgehend integriert sind und auf eine Ressourcen-Basis zurückgreifen, deren
Prozesse weitestgehend standardisiert sind.
Homeshopping-Kanäle
Für Homeshopping-Kanäle, wie z.B. dem Internet, ist charakteristisch, dass der Kunde die
Möglichkeit erhält, unabhängig von den Verkaufsanstrengungen des Anbieters Güter zu
bestellen. Nach erfolgter Bestellung liefert der Anbieter die gewünschten Güter aus.
Integrated-Systems-Ansatz
Unternehmen, die einen Integrated-Systems-Ansatz verfolgen, setzen auf Kanäle, die
vollständig integriert sind und zudem auf vollkommen standardisierte Prozesse zugreifen.
Konsumgüterindustrie
Der Begriff der Konsumgüterindustrie wird im Rahmen der Studie relativ weit ausgelegt.
Hierunter werden Hersteller, Händler und vertikal integrierte Unternehmen verstanden, die
Nahrungs- und Genussmittel, Gesundheitsartikel, Haushaltswaren, Kosmetik, Bekleidung,
Elektronik oder andere Konsumgüter herstellen bzw. vertreiben.
Mehrkanalsystem
Eine Kombination mehrerer Absatzkanäle, um Leistungen an gleiche oder verschiedene
Marktsegmente zu distribuieren.
Stationäre Kanäle
Der Typ der stationären Kanäle zeichnet sich dadurch aus, dass der Kunde von sich aus
ein stationäres Geschäft aufsucht, dort Güter erwirbt und mit nach Hause nimmt.
Supported-Systems-Ansatz
Unternehmen, die einen Supported-Channels-Ansatz verfolgen, setzen zwar auf
weitestgehend autarke Kanäle, integrieren diese aber zumindest teilweise. Zugleich
greifen die Kanäle auf eine gemeinsame Ressourcen-Basis zurück, die sich durch
weitestgehend standardisierte Prozesse auszeichnet.
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Erfolgreich in der neuen Vielfalt - Erfolgsfaktoren für das Multi-Channel
Management in Handel und Konsumgüterindustrie
Glossar
Tür-zu-Tür-Kanäle
Tür-zu-Tür-Kanäle entsprechen weitestgehend dem klassischen Haustürverkauf, bei dem
der Anbieter die Initiative ergreift und den logistischen Prozess übernimmt.
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Erfolgreich in der neuen Vielfalt - Erfolgsfaktoren für das Multi-Channel
Management in Handel und Konsumgüterindustrie
Ansprechpartner
Ansprechpartner
PricewaterhouseCoopers AG WPG
Gerd Bovensiepen
Partner und Leiter des Competence Centers
Retail & Consumer
Moskauer Straße 19
D-40227 Düsseldorf
Tel.: +49 211 981-2939
E-Mail: [email protected]
Institut für Marketing und Handel an der
Universität St. Gallen
Prof. Dr. Marcus Schögel
Dufourstrasse 40a
CH-9000 St. Gallen
Tel.: +41 71 224-2890
E-Mail: [email protected]
PricewaterhouseCoopers
PricewaterhouseCoopers AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft ist in Deutschland mit rund
8.390 Mitarbeitern und einem Umsatzvolumen von 1,35 Milliarden Euro eine der
führenden Wirtschaftsprüfungs- und Beratungsgesellschaften. An 28 Standorten arbeiten
Experten für nationale und internationale Mandanten jeder Größe.
PricewaterhouseCoopers bietet Dienstleistungen an in den Bereichen Wirtschaftsprüfung
und prüfungsnahe Dienstleistungen (Assurance), Steuerberatung (Tax) sowie in den
Bereichen Transaktions-, Prozess- und Krisenberatung (Advisory). Eine hohe
Qualitätsorientierung sowie vorausschauendes Denken und Handeln kennzeichnen die
Aktivitäten des Unternehmens.
Competence Center Retail & Consumer
Das Competence Center Retail & Consumer von PricewaterhouseCoopers ist ein
interdisziplinäres Team aus Branchenspezialisten mit langjähriger Prüfungs- und
Beratungserfahrung in Handel und Konsumgüterindustrie. Neben der Entwicklung
spezifischer Lösungen für die Herausforderungen Ihrer Branche veröffentlicht das Team in
Zusammenarbeit mit Wissenschaft und Verbänden Studien und Positionspapiere zu
aktuellen Branchenthemen.
Das globale Netzwerk von PricewaterhouseCoopers mit Teams in 50 Ländern sichert
Ihnen den Zugang zu unserem Branchen-Know-how in lokalen Märkten und ermöglicht
eine effiziente Projektdurchführung nach weltweit einheitlichen Qualitätsstandards.
Institut für Marketing und Handel an der Universität St. Gallen
Das Institut für Marketing und Handel an der Universität St.Gallen unter der Leitung Prof.
Dr. Christian Belz, Prof. Dr. Torsten Tomczak und Prof. Dr. Thomas Rudolph erforscht
aktuelle Fragestellungen im Marketing. Die rund 50 Mitarbeiter/innen leisten zur Zeit ihre
Forschungsarbeit in den fünf Kompetenzzentren Gottlieb Duttweiler Lehrstuhl für
Internationales Handelsmanagement, Business-to-Business-Marketing / Hightech
Marketing und Marktbearbeitung, Strategisches Marketing und Brand Management,
Distribution und Kooperation und Marketing Performance Management.
Die Arbeit des Instituts für Marketing und Handel ist darauf ausgerichtet, wissenschaftliche
Erkenntnisse und praktische Erfahrungen eng miteinander zu verknüpfen.
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www.pwc.de/de/retail-consumer
www.imh.unisg.ch