1. Bedeutung von investiven Dienstleistungen
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ARBEITSPAPIER WORKING PAPER Nr. 28/2000 Christian Kleikamp Strategieoptionen beim Marketing von investiven Dienstleistungen Kontaktadresse: Förderkreis für Industriegütermarketing e.V. an der Westfälischen Wilhelms-Universität Münster c/o Prof. Dr. Klaus Backhaus Am Stadtgraben 13-15, 48143 Münster Tel.: 0251-83-22861 Fax: 0251-83-22903 Email: [email protected] Arbeitspapiere des Betriebswirtschaftlichen Instituts für Anlagen und Systemtechnologien Nr. 1: Nr. 2: Nr. 3: Nr. 4: Nr. 5: Nr. 6: Nr. 7: Nr. 8: Nr. 9: Nr. 10: Nr. 11: Nr. 13: Nr. 14: Nr. 15: Nr. 16: Nr. 17: Nr. 19: Nr. 22: Nr. 23: Nr. 24: Nr. 25: Nr. 26: Backhaus, Klaus: Plädoyer für eine neue "spezielle BWL" – Betriebswirtschaftslehre des industriellen Anlagengeschäfts, 2. Aufl. Hombach, Hans: Exportkreditversicherung und Exportfinanzierung - Wettbewerbsverzerrung durch Subventionierung, 2. Aufl. Molter, Wolfgang: Verzugspönalrisiken in Anbieterkonsortien - Baustein eines vertraglichen Risikomanagements im industriellen Anlagengeschäft, 2. Aufl. Meyer, Margit: Konzepte zur Beurteilung von Länderrisiken, 3. Aufl. Weiber, Rolf: Die Nachfrage nach Dienstleistungen im internationalen Anlagengeschäft, 2. Aufl. Backhaus, Klaus/ Molter, Wolfgang: Die Kalkulation auftragsspezifischer Finanzierungskosten im Großanlagenexport Jung, Alwin: Erfolgsrealisation im industriellen Anlagengeschäft Backhaus, Klaus: Major Systems Marketing in Europe Kern, Egbert: Der Interaktionsansatz im Investitionsgütermarketing Backhaus, Klaus/ Weiber, Rolf: Technologieintegration und Marketing Gahl, Andreas: Strategische Allianzen Backhaus, Klaus (Hrsg.): Deutsch-Deutsche Gemeinschaftsunternehmen - Das Zusammenwachsen unterschiedlicher Unternehmenskulturen Backhaus, Klaus: Investitionsgütermarketing - Ein konzeptionelles State of the Art Backhaus, Klaus: Was heißt Investitionsgütermarketing? Backhaus, Klaus/ Späth, Georg-Michael: "Standortübergreifende Hochgeschwindigkeitsnetze" - Ergebnisbericht einer Studie (vergriffen, erscheint als Projektbericht Nr. 93 - 2) Backhaus, Klaus/ Gruner, Kai/ Schnölzer, Timo: Die Verkürzung von Produktlebenszyklen - Eine computergestütze Analyse von Einflußfaktoren Backhaus, Klaus/ Voeth, Markus/ Bendix, Kai Boris: Die Akzeptanz von Multimedia-Diensten - Konzeptionelle Anmerkungen und empirische Ergebnisse Backhaus, Klaus/ Köhl, Thomas/ Behrens, Holger: Varianten der Projektfinanzierung – eine vergleichende Analyse der Anwendungsmöglichkeiten im internationalen Anlagengeschäft Backhaus, Klaus/ Köhl, Thomas/ Hong, Yigang: Einsatz der Projektfinanzierung in China – eine Analyse der Voraussetzungen und Anwendungsmöglichkeiten Backhaus, Klaus/ Voeth, Markus/ Hahn, Christian: Limit Conjoint-Analyse Backhaus, Klaus/ Possmeier, Frank: Marketingstrategien zur Beeinflussung des Beschäftigungsrisikos – eine theoretische Analyse anhand ausgewählter preis- und konditionenpolitischer Instrumente Schiffers, Bernadette: Die Messung von Kommunikationswirkungen im Industriegütermarketing – eine Bestandsaufnahme Nr. 27: Nr. 28: Stadie, Ekkehard/ Echelmeyer, Verena: Der Einfluß des Merkmals “Minutenpreis“ auf das Verkehrsvolumen im Long-Distance-Bereich Kleikamp, Christian: Strategieoptionen beim Marketing von investiven Dienstleistungen Projektberichte des Betriebswirtschaftlichen Instituts für Anlagen und Systemtechnologien Nr. 92 - 1: Nr. 93 - 2: Nr. 94 - 1: Nr. 94 - 3: Nr. 94 - 4: Nr. 94 - 5: Nr. 94 - 6: Nr. 95 - 2: Nr. 95 - 3: Nr. 95 - 4: Nr. 95 - 5: Nr. 96 - 1: Nr. 96 - 2: Nr. 96 - 3: Nr. 97-1: Nr. 97-3: Nr. 97-4: Backhaus, Klaus/ Weiss, Peter: Kompetenz für computerunterstützte Systeme zur Fertigungsautomatisierung (CIM) - Ergebnisbericht Backhaus, Klaus/ Späth, Georg-Michael: "Standortübergreifende Hochgeschwindigkeitsnetze" - Ergebnisbericht einer Studie Backhaus, Klaus/ Schlüter, Stefan: Die Marktorientierung deutscher Investitionsgüterhersteller - Eine empirische Analyse Backhaus, Klaus/ Schlüter, Stefan: Wettbewerbsstrategien deutscher Investitionsgüterhersteller - Eine empirische Analyse Backhaus, Klaus/ Büschken, Joachim/Hilker, Jörg/Hahn, Christian: Angebotsund Nachfragestrukturen im PPS-Markt - Eine empirische Analyse Backhaus, Klaus/ Schlüter, Stefan: Die Umsetzung der Marktorientierung in der deutschen Investitionsgüterindustrie - Eine empirische Analyse Backhaus, Klaus/ Reinkemeier, Christoph/ Voeth, Markus: Nachfragestrukturen und -bedürfnisse im Markt Geographischer Informationssysteme Ergebnisse einer empirischen Analyse Backhaus, Klaus/ Schlüter, Stefan: Determinanten für die Nachfrage nach busfähigen dezentralen Eingabe-/Ausgabeeinheiten. Ein Beispiel für neue Spielregeln in neuen Märkten Backhaus, Klaus/ Stadie, Ekkehard/ Voeth, Markus: Merkmale der privaten und geschäftlichen Nachfrage im Telekommunikationsmarkt Münster – Ergebnisse einer empirischen Analyse Backhaus, Klaus/ Reinkemeier, Christoph: Flexibilität und Kostenstrukturen von Speditionen und Verladern im Selbsteintritt - Ergebnisse einer empirischen Analyse des Fernverkehrs Backhaus, Klaus/ Büschken, Joachim: Kundenanforderungen und Kundenbindung im konventionellen Einzelwagenverkehr der DB AG Backhaus, Klaus/ Reinkemeier, Christoph/ Stadie, Ekkehard: TKMarktstrukturanalyse für einen lokalen TK-Markt - Ergebnisse einer empirischen Analyse am Beispiel der Stadt Lünen Backhaus, Klaus/ Gruner, Kai: Marktanforderungen an innovative Schienengütertransporte der DB AG Backhaus, Klaus/ Bauer, Matthias/ Stadie, Ekkehard: TK-Marktstrukturanalyse für einen lokalen TK-Markt Ulm/ Neu-Ulm- Ergebnisse einer empirischen Analyse Backhaus, Klaus/ Reinkemeier, Christoph: Entscheidungsprozesse bei der Beschaffung komplexer Informationstechnologien – Ergebnisse am Beispiel des PPS-Marktes Backhaus, Klaus/ Stadie, Ekkehard/ Voeth, Markus: Multimedia/ Telekommunikation Kreis Recklinghausen Backhaus, Klaus/ Baumeister, Cordelia: Nachfragerbedürfnisse im Werkzeugmaschinenmarkt – Ergebnisse einer computergestützten Befragung Nr. 98-1: Nr. 99-1: Backhaus, Klaus/ Schiffers, Bernadette/ Schmidt, Thorsten/ Voeth, Markus: “350 Jahre Westfälischer Frieden“ – Historisches Wissen und Einstellungen der Bevölkerung zu den Jubiläumsfeiern Backhaus, Klaus/ Schmidt, Thorsten/ Voeth, Markus: Ergebnisse von Bürgerbefragungen zum Jubiläum “350 Jahre Westfälischer Frieden“ -I- Inhaltsverzeichnis Abbildungsverzeichnis 1. Das Potenzial II investiver Dienstleistungen zur Erzielung von 1 Wettbewerbsvorteilen 2. Grundlegende Strategieoptionen im industriellen Dienstleistungsgeschäft 6 2.1 Systematisierung von Dienstleistungs-Strategien 6 2.2 Der Informationsbedarf für die Entscheidung zwischen den 12 Produktbegleitende Dienstleistungen und ihre Zahlungsbereit- 12 Strategieoptionen 2.2.1 schaften 2.2.2 3. 4. Performance Contracting und Business-Pläne 15 Entscheidungsprobleme bei der Umsetzung der Strategieoptionen 18 3.1 Preis-/ Leistungspolitik 18 3.2 Trägerschaft investiver Dienstleistungen (Make-or-Buy-Entscheidung) 22 3.3 Kommunikationspolitik 26 Zusammenfassung Literaturverzeichnis 29 30 - II - Abbildungsverzeichnis Abb. 1 Zukünftige Chancen für langfristig wirksame Wettbewerbsdifferenzierung 1 Abb. 2 Die Wettbewerbsbedeutung von Dienstleistungen 2 Abb. 3 Leistungslücke bei Dienstleistungen 3 Abb. 4 Beurteilung der Leistungen der Anbieter 4 Abb. 5 Differenzierungen des Dienstleistungsbegriffs 6 Abb. 6 Übersicht über beispielhafte Dienstleistungen im Maschinenbau 7 Abb. 7 Zunahme der Problemlösungsorientierung 12 Abb. 8 Beurteilung der Angebote durch einen Befragten 13 Abb. 9 Ermittlung der Zahlungsbereitschaft für die Dienstleistung “Schulung im 14 Kundenwerk“ am Beispiel eines Befragten Abb. 10 Preissetzung für die Dienstleistung “Schulung im Kundenwerk“ 18 Abb. 11 Wer erstellte die Dienstleistungen 1997 für den Kunden? 23 Abb. 12 Die Bedeutung der Selbsterstellung durch den Anbieter aus Sicht der 25 Kunden Abb. 13 Abhängigkeit der Bedeutung produktbegleitender Dienstleistungen vom 27 Wissen über die Dienstleistungen Abb. 14 Abweichungen zwischen eingesetzten und „erwünschten“ Medien 28 -1- 1. Das Potenzial investiver Dienstleistungen zur Erzielung von Wettbewerbsvorteilen Im zunehmend intensiv werdenden nationalen und internationalen Wettbewerb können Unternehmen nur dann erfolgreich am Markt agieren, wenn es ihnen gelingt, Wettbewerbsvorteile Wettbewerbspositionen zu erzielen. und damit Die Chancen für die für die Sicherung Schaffung und den überlegener Ausbau von Unternehmensumsatz und -gewinn werden zunehmend im Bereich der Dienstleistungen gesehen. Eine Studie von Simon (Simon 1993a, S. 10ff.) zeigt, daß die größten Chancen für eine langfristig wirksame Wettbewerbsdifferenzierung zukünftig im Bereich der Dienstleistungen liegen (vgl. Abbildung 1), und daß Dienstleistungen im Vergleich zur Produktleistung mehr an Bedeutung für den Wettbewerb gewinnen werden (vgl. Abbildung 2). 14,8 Preis/Kosten Distribution/Vertrieb 21,3 Kommunikation/Image 21,3 42,6 Preis-Leistungsverhältnis Technik/Innovation 56,5 Produktqualität 57,4 76,9 Dienstleistung/Kundennähe 0 20 40 60 80 100 Nennungen in % Abb. 1: Zukünftige Chancen für langfristig wirksame Wettbewerbsdifferenzierung Quelle: Simon 1993a, S. 12. Die Gründe für die zunehmende Fokussierung auf investive Dienstleistungen im Industriegütergeschäft sind vielfältig. So ist z.B. auf Kundenseite eine Zunahme der Bedeutung von Dienstleistungen festzustellen (vgl. z.B. Simon 1993a, S. 11). Im Rahmen der Entwicklung zur Dienstleistungsgesellschaft erwarten Kunden auch im Industriegütergeschäft immer häufiger, daß ihre Bedürfnisse umfassend gelöst werden. Das erfordert neben Sachleistungen häufig Dienstleistungen, um so aus Kundensicht zum Problemlöser zu werden. -2Dies kann dazu führen, daß die immaterielle Komponente wertmäßig und wettbewerbsstrategisch weitaus bedeutender wird als die Sachleistung selbst (vgl. z.B. Volz 1997, S. 1). Heute In 10 Jahren Dienstleistung 33% Dienstleistung 51% Produkt 49% Produkt 67% Abb. 2: Die Wettbewerbsbedeutung von Dienstleistungen Quelle: Simon 1993a, S. 12. Die schnelle Verbreitung technischen Know-hows führt darüber hinaus dazu, daß Konkurrenten neue Produkte oder Produkteigenschaften häufig in relativ kurzer Zeit imitieren können. Die Kernprodukte werden somit zunehmend austauschbar. Hersteller können dauerhafte Wettbewerbsvorteile beim Produktkern häufig nur noch begrenzt erzeugen. Wettbewerbsvorteile im Bereich der Dienstleistungen basieren hingegen oftmals auf dem Faktor Personal (bessere Qualifikation der Mitarbeiter, höhere Motivation, schnellere Reaktionsbereitschaft, mehr Freundlichkeit, etc.) und besitzen damit eine größere Dauerhaftigkeit, da sie schwerer zu imitieren sind (Backhaus 2000a, S. 7; Simon/Sebastian 1995, S 16ff.). Differenzierungsmöglichkeiten beim eigentlichen Kernprodukt gehen zudem häufig mit steigenden Grenzkosten einher (Fietzek 1993a, S. 101). Die Potenziale bei Dienstleistungen sind hingegen bisher in geringerem Maße ausgeschöpft. Industriegüterhersteller haben diese Tendenz grundsätzlich erkannt und versuchen immer häufiger, investive Dienstleistungen zur Erzielung von Wettbewerbsvorteilen einzusetzen. Eine Untersuchung des Fraunhofer Instituts für Systemtechnik und Innovationsforschung in Karlsruhe zeigt, daß im investitionsgüterproduzierenden Gewerbe serviceorientierte Unternehmen einen doppelt so hohen Umsatzanteil mit Dienstleistungen erzielen wie andere Unternehmen. Die Umsatzrendite der Unternehmen war bei einem hohen -3Dienstleistungsanteil mit 6,3 Prozent zudem um 1,3 Prozentpunkte höher als bei vergleichbaren Betrieben (Fleig/Schneider 1999, S.3). Derartige Erfolge durch investive Dienstleistungen stellen sich jedoch nicht automatisch ein, sondern bedürfen einer systematischen Angebotsgestaltung. Häufig ist das Angebot der Unternehmen an investiven Dienstleistungen jedoch wenig systematisch geplant und eher historisch gewachsen (vgl. z.B. Volz 1997, S. 12), ohne jeweils ausreichend kundenorientiert zu sein. Dies zeigt sich beispielsweise in den Studien von Simon für die optischfeinmechanische Industrie (vgl. Abbildung 3) und Backhaus für den Maschinenbau (vgl. Abbildung 4). 94% Produktqualität 88% Design 85% Wirtschaftlichkeit 81% Technik 67% Leistungslücke Dienstleistungen 0% 20% 40% 60% 80% 100% Anforderungsniveau des Kunden = 100% Abb. 3: Leistungslücke bei Dienstleistungen Quelle: Simon 1993a, S. 9. Abbildung 3 verdeutlicht, daß bei den primär sachleistungsbezogenen Merkmalen wie Produktqualität, Design, Wirtschaftlichkeit und Technik Erfüllungsgrade der Kundenanforderungen von jeweils mehr als 80 Prozent erreicht wurden, während bei den Dienstleistungen eine ausgeprägte Leistungslücke zu Tage tritt. Für den Maschinenbau zeigt die Studie von Backhaus, daß unter Berücksichtigung der Bedeutung der Dienstleistungen das Angebot gerade bei den wichtigen Dienstleistungen nicht den Anforderungen der Nachfrager entspricht. -4- vollständig 6 Bedeutung heute 5 4 3 Entspricht Angebot der Hersteller den Anforderungen der Nachfrager ? 2 U ei Er w M on ch äf t ei Ma Te -V ge t m erte sch lefo ertr n w i te ä rte elt Ga ne/ n-H ge te ver ran Her otli ch trä tie st ne Be ni gl le e.. Fo Sem sc sch ichk istu . rs i n ch a hw e D eit ng r un e s e g un R er oku prü n un d ec de m fu M en ng F d y m a En ch cli a ta Ve ode tw vo ng/ na tio rk rn ic rtr Ve g n au is kl ä f/I ier u g rs em nz un Ka ng e f chr e g a Tr o n f ü h l v k an lu o u ür r K ttu t sp ng n b lat den un ng d or na es ion K to hm te su u en n rg h Vi an e d en nter den rtu is er de st al atio al n A ütz te R ea n u n M nla ung lit nd a ge y ( -v sc n Fi 3D- ers hin n S ic e Pe M M anz imu her rs ie ar ieru lat ung on t - ke ng ion al un ting sa en be d u ng ) ra Le nte eb Ko tun ih rstü ote m g ma tzu pe / n ns -ve sch g Be atio rm ine n it n tr ei sge tlu be sc ng rg häf es te 1 ta To ge So le ftw un ra a re E d In nt er rs b er st a etr el tz ie U lu t W m n e bn g Fu artu an B g u ild ahm nk ng g er nd i e e tio , I m atu -a ns ns ns i t ng np t 2 as 4 ga pe K u ra kti ul nd su h nt on an P ng ie la (z und zle nu .B R ist ng . Z e Pr er 24 pa un od tifiz St ra g Te uk ieru d. S ture en le fo tio ng erv n ni sc ns , A ice he op bna ) Ve ti m hm rk Kn nü i e ow Sc eru pf -h hul ng Er ung ow un w gar nicht Abb. 4: Beurteilung der Leistungen der Anbieter Quelle: Backhaus 2000a, S. 17. Soll das Potenzial investiver Dienstleistungen zur Steigerung des Unternehmenserfolgs ausgeschöpft werden, müssen Wettbewerbsvorteile im Sinne komparativer Konkurrenzvorteile (KKV) erzeugt werden. Als KKVs werden Wettbewerbsvorteile bezeichnet (Backhaus 1999, S. 34ff.), die - sich in den Augen der Nachfrager auf wichtige Nutzendimensionen beziehen, - von den Nachfragern auch tatsächlich wahrgenommen werden, - dauerhaft sind und - bei denen die Ausgaben für die Erzielung von KKVs geringer sind als die damit erzielbaren Einnahmen und damit vom Unternehmen effizient erbracht werden können. Bei der Gestaltung des Angebots muß also auf der einen Seite eine strikte Orientierung am vom Nachfrager empfundenen Nutzen erfolgen. Auf der anderen Seite muß der von bestimmten Angeboten für den Nachfrager erzeugte Nutzen diesem aber auch verdeutlicht werden. Gegebenenfalls bestehende Leistungsvorteile können dann auch vom Nachfrager erkannt und damit zu KKVs werden. Zur Realisierung des KKV-Potenzials investiver Dienstleistungen bedarf es damit eines Marketing-Konzepts, das sowohl eine am -5Nachfragernutzen orientierte Dienstleistungs-Strategie als auch den koordinierten Einsatz marktbeeinflussender Instrumente beinhaltet. -6- 2. Grundlegende Strategieoptionen im industriellen Dienstleistungsgeschäft 2.1 Systematisierung von Dienstleistungs-Strategien Investive Dienstleistungen bezeichnen in Abgrenzung zu konsumtiven Dienstleistungen, die von privaten Nachfragern in Anspruch genommen werden, Leistungen, die von Organisationen nachgefragt werden und als Wiedereinsatzfaktoren in Produktionsprozesse eingehen (Scheuch 1982, S. 57ff.; Meffert/Bruhn 1997, S. 38f.). Investive Dienstleistungen können in verschiedenen Formen auftreten (vgl. Abbildung 5). Dienstleistungen Konsumtive Dienstleistungen Investive Dienstleistungen Nachfrager=Konsumenten Nachfrager=Organisationen/ Unternehmen Reine investive Dienstleistungen Gekoppelte investive Dienstleistungen Anbieter=Dienstleistungsunternehmen Anbieter=Produzierende Unternehmen Produktbegleitende Dienstleistungen Performance Contracting Anbieter=Dienstleistender Produzent Anbieter=Produzierender Dienstleister Abb. 5: Differenzierungen des Dienstleistungsbegriffs Reine investive Dienstleistungen bezeichnen selbständig marktfähige immaterielle Leistungen, die als eigenständige (nicht mit Sachleistungen verknüpfte) Marktleistungen mit Gewinnerzielungsabsicht Nachfragern von Dienstleistungsunternehmen angeboten werden (z.B. Beratungsleistungen, EDV-Dienste, Wartungsleistungen). Kennzeichnend für gekoppelte investive Dienstleistungen ist hingegen, daß sie von Industriegüterherstellern in Verbindung mit Sachleistungen angeboten werden. Die diesbezüglichen Handlungsalternativen von Industriegüterherstellern sollen Gegenstand dieser Untersuchung sein. Im Folgenden werden daher im Rahmen des Managements investiver -7Dienstleistungen immaterielle Leistungen betrachtet, die ein Industriegüterhersteller selbst oder ein von ihm beauftragtes Unternehmen für seine Kunden anbietet, mit dem Ziel, Austauschbeziehungen zu den Marktpartnern aufzubauen, zu erhalten oder zu verbessern. Industriegüterherstellern bieten sich hierbei zwei Möglichkeiten über investive Dienstleistungen KKVs zu erzeugen. Produktbegleitende Dienstleistungen stellen immaterielle Leistungen dar, die ein Industriegüterhersteller zur Absatzförderung seiner Güter zusätzlich anbietet. Sie sind damit direkt mit der Hauptleistung verknüpft und in der Regel integraler Bestandteil eines Angebots. Produktbegleitende Dienstleistungen tragen als immaterielle Bestandteile zur Erhöhung der Problemlösungskraft der angebotenen Industriegüter bei und vervollständigen so die angebotenen Problemlösungspakete. Die Produktion und der Verkauf des (Kern-)Produkts, d.h. der Sachleistung, stehen jedoch nach wie vor im Mittelpunkt; der Industriegüterhersteller wird so zum “dienstleistenden Produzenten“, obwohl der Umfang der produktbegleitenden Dienstleistungen beachtlich sein kann (vgl. z.B. den beispielhaften Dienstleistungskatalog in Abbildung 6). • • • • • • • • • • • • Beratung und Planung Ersatzteildienst 24 h Erweiterte Garantieleistungen Erweiterte technische Dokumentation Finanzierungsangebote Forschung und Entwicklung für den Kunden Funktionsgarantie (z.B. 24 Std. Service) Kalkulationsunterstützung Know-how-Verträge Kompensationsgeschäfte Marketingunterstützung Modernisierung von bestehenden Anlagen • • • • • • • • • • Montage und Inbetriebnahme Produktionsoptimierung Recyling/Verschrottung Seminare und Fachvorträge Schulungen Softwareerstellung und -anpassung Telefon-Hotline Transportorganisation und -versicherung Umweltverträglichkeitsprüfung Verkauf/Inzahlungnahme der alten Maschine • Wartung, Inspektion und Reparaturen • Zertifizierung, Abnahme Abb. 6: Übersicht über beispielhafte Dienstleistungen im Maschinenbau Die zweite Alternative einer konsequenten Dienstleistungs-Strategie wird als Performance Contracting bezeichnet. Im Rahmen des Performance Contracting entscheidet sich der Industriegüterhersteller für ein völlig neues Geschäftsmodell. Hierbei verkauft der Hersteller nicht mehr das eigentliche Produkt und u.U. ergänzend verschiedene Dienstleistungen, er verkauft bzw. erbringt vielmehr eine Leistung oder ein Leistungsergebnis. Der Produzent wird -8so zum “Produzierenden Dienstleister“ und das eigentliche Produkt Teil einer umfassenden Dienstleistungskonzeption, die verschiedene Ausprägungen annehmen kann. Eine erste Ausprägungsform des Performance Contracting beinhaltet den Verkauf bzw. das zur Verfügung stellen einer Leistung (1. Grundform “Leistungsverkauf bzw. -garantie“). Hierbei vermietet der Hersteller das eigentliche Kernprodukt inklusive des Full-Service für einen bestimmten Zeitraum zu einem Festpreis an den Kunden. Es wird folglich nicht mehr das Produkt verkauft, sondern die Leistung des Produkts “care free“ gegen einen festen Mietpreis zur Verfügung gestellt. Im Vergleich zum Angebot produktbegleitender Dienstleistungen übernimmt der Hersteller damit weitere Risiken. Kommt es z.B. zu unvorhergesehen Kosten für die Erstellung bzw. Aufrechterhaltung der Betriebsbereitschaft der Sachleistung durch mangelnde Haltbarkeit oder außergewöhnlichen Ausfall einzelner Teile der Sachleistung, trägt der Hersteller diese Kosten. Im Unterschied zum klassischen Leasing wird hierbei also nicht nur die Sachleistung vermietet, sondern eine Dienstleistung erbracht: Der Hersteller stellt gegen einen festen Mietpreis eine Leistung zur Verfügung; er ist jedoch nicht darüber hinaus für die Nutzung der Leistung, d.h. für die Bedienung und damit das Personal verantwortlich. Eine Branche, in der sich diese Form des Performance Contracting zunehmend durchsetzt, ist die Flurförderzeug-Produktion. Immer mehr Flurförderzeuge bzw. Gabelstapler werden nicht mehr an Kunden verkauft, sondern diesen für die Dauer von 3, 5 oder 7 Jahren und dann jährlich weiterlaufend vermietet (Kulick 2000, S. 17f.). Der Hersteller ist für den Full-Service verantwortlich und trägt damit die Verantwortung für die Aufrechterhaltung der Betriebsbereitschaft und so auch die damit zusammenhängenden Kostenrisiken. Der Hersteller verkauft also nicht mehr Gabelstapler, sondern stellt die von den Gabelstaplern erbrachte Logistik- bzw. Transportleistung zur Verfügung. Diese Form des Performance Contracting wird dabei auch als “Contract-Hire“ bezeichnet (o.V. 2000, S. 3f.). Ein weiteres Beispiel für diese Form eines neuen Geschäftsmodells stellen “Care free Motoring“Konzepte dar. Hierbei vermieten beispielsweise LKW-Hersteller dem Kunden zu einem vertraglich festgelegten Preis nicht mehr das Fahrzeug, sondern vielmehr Transportkapazität bzw. Transportleistung. Der Kunde muß sich so die zur Lösung seiner Transportaufgabe notwendigen Dienstleistungen nicht mehr selbst zusammenstellen; er kontrahiert vielmehr ein komplettes Problemlösungspaket. Als Leistungsbausteine umfaßt dieses teilweise ebenfalls “Contract Hire“ genannte Geschäftsmodell z.B. den Full-Service, die Finanzierung, die Bereifung sowie die Übernahme von Versicherungen, Steuern und Gebühren. Des weiteren kommen die Abwicklung gesetzlich vorgeschriebener Fahrzeuguntersuchungen, die Ersatzfahrzeugstellung und die Restwertgarantie hinzu. Der LKW-Hersteller trägt damit sowohl -9das Reparatur- als auch das Restwertrisiko. Ein derartiges neues Geschäftsmodell verfolgt beispielsweise die Daimler-Chrysler AG unter der Bezeichnung “CharterWay“. Seit Mai 1992 gibt es diese Form der Langzeitvermietung für die gesamte Fahrzeugpalette vom Transporter bis zum Schwer-LKW. (Fietzek 1993a, S. 104f., Fietzek 1993b, S. 373f., Stauch 2000, S. 25f.) Eine weitere Ausprägung des Performance Contracting stellt die Übernahme des Betreiberrisikos durch den Hersteller dar. Hierbei “betreibt“ der Hersteller seine Sachleistung vollständig selbst und verkauft so ein garantiertes Leistungsergebnis (2. Grundform “Leistungsergebnisverkauf bzw. -garantie“). Im Vergleich zur vorstehend erläuterten Ausgestaltungsform des Performance Contracting ist der Hersteller damit nicht nur für die technische Seite der Sachleistung zuständig, sondern auch für deren Bedienung, d.h. das Personal. Dies geht einher mit der Übernahme weiterer Risiken durch den Hersteller. Der Anbieter trägt so die Kosten, die durch Unfälle, Fehlbedienungen oder Fehlnutzungen entstehen. Dies beinhaltet nicht nur die Kosten, die an der Sachleistung selbst entstehen, sondern insbesondere auch die Kosten, die durch Beschädigungen am Umfeld des Produkts entstehen. Kennzeichnend für diese Form des Performance Contracting ist darüber hinaus das Eigeninteresse des Herstellers an einer Optimierung des Produktionsprozesses beim Kunden. Eine derartige Produktionsoptimierung ermöglicht es dem Hersteller als Betreiber, das verkaufte Leistungsergebnis möglichst effizient zu erstellen. Innerhalb dieser Form des Performance Contracting sind weitere Abstufungen (Varianten) zu unterscheiden. Einerseits kann der Hersteller sich bereit erklären, das ursprüngliche Kernprodukt, d.h. die Sachleistung vollständig selbst zu betreiben. Darüber hinaus kann der Hersteller den Problemlösungsbedarf des Kunden jedoch auch umfassender abdecken. Dies ist dann der Fall, wenn nicht nur das eigentliche Produkt betrieben wird, sondern eine größere Einheit, welche dieses Produkt beinhaltet bzw. umfaßt. Der Verantwortungsbereich des Herstellers wird hiermit weiter ausgedehnt, was wiederum mit der Übernahme zusätzlicher Risiken verbunden ist. Verdeutlichen lassen sich diese Form des Performance Contracting und ihre Variationen wieder am Beispiel der Flurförderzeug-Produzenten. Im Fall der ersten Variante übernimmt der Hersteller nicht nur die technische Betreuung der Gabelstapler im Rahmen des Full-Service, sondern auch deren Bedienung. Der Hersteller betreibt folglich für den Kunden die GabelstaplerFlotte und verkauft somit das Leistungsergebnis in Form transportierter Güter. Durch die Übernahme der Betreiberfunktion ist der Hersteller nun auch für die Kosten verantwortlich, die durch Unfälle oder Fehlbedienungen am Fahrzeug und daraus resultierend im Umfeld entstehen. Der Flurförderzeug-Produzent kann jedoch das Kundenproblem auch noch umfassender - 10 definieren. Dies wäre gegeben, wenn er nicht nur die Gabelstapler-Flotte, sondern das komplette Lager für den Kunden betreiben würde. In diesem Fall wäre der Flurförderzeug-Produzent auch für weitere Aufgaben im Rahmen der Lagerhaltung zuständig, wie beispielsweise die Lagersteuerung oder die Kommissionierung. Damit einher geht jedoch auch die Übernahme zusätzlicher Risiken in Form von Fehlsteuerungen, Fehlnutzungen oder Unfällen im Rahmen der Wahrnehmung dieser zusätzlichen Aufgaben. Ein Beispiel für die erste Variante dieser Form des Performance Contracting stellt auch der Ausbau des bereits vorgestellten “Care free Motoring“-Konzepts dar. Übernimmt der LKWHersteller neben dem Full-Service, der Finanzierung, der Bereifung etc. auch noch die Treibstoffversorgung und die Bereitstellung der Fahrer, dann wird der Hersteller zum Betreiber der Kundenflotte. Für den Kunden geht dies einher mit einer weiteren Entlastung beim Management seines Fuhrparks und so mit einer umfassenderen Lösung seines Problems. Auch im Anlagengeschäft ist seit langem ein deutlicher Trend zu Betreibermodellen zu verzeichnen (bfai 1999, S. 7ff.). Anlagenbauern obliegt es so häufig, nicht nur ihr ursprüngliches Produkt und ergänzend einzelne produktbegleitende Dienstleistungen - z.B. Wartungsleistungen zu verkaufen und zu errichten, sondern eine vollständige Industrieanlage betriebsfertig zu erstellen, ihre Finanzierung sicherzustellen und anschließend selbständig zu betreiben (vgl. z.B. Tytko 1999, S. 174). Mit dem Abschluß des Betreibervertrags verpflichtet sich der Hersteller, die Industrieanlage nach anerkannten Industriestandards zu betreiben, zu warten und instandzuhalten (Tytko 1999, S. 84). Der Anlagenbauer übernimmt damit nicht nur die Betreiberverantwortung und -aufgaben für sein ursprüngliches Produkt oder einen Teil der Produktion des Kunden, sondern vielmehr für den gesamtem Produktionsprozeß des Kunden. Handelt es sich bei einem derartigen Industrieanlagenprojekt beispielsweise um ein Kraftwerk, verkauft der Hersteller mit einem derartigen Betreibermodell im Rahmen des Performance Contracting nun ein Leistungsergebnis, hier in Form der Stromversorgung z.B. einer Region. Die Anwendungsfälle für derartige Betreibermodelle sind vielfältig (vgl. z.B. bfai 1999, S. 7ff.). Ein Beispiel stellt das 330 Mio. DM-Wasserversorgungsvorhaben in der brasilianischen Ferienregion Dos Lagos dar, das durch ein von der Hochtief AG geführtes Konsortium unter Beteiligung des Energie- und Wasserversorgers rhenag Rheinische Energie AG und des Anlagenbauers Preussag Wasser&Rohrtechnik GmbH realisiert wurde. Das Konsortium wird nach der Erstellung der Anlage für 25 Jahre den Betrieb der Trinkwasserversorgung sowie der Abwasserentsorgung übernehmen (bfai 1999, S. 15). Die aufgezeigten Grundformen des Performance Contracting können in ihrer Ausgestaltung in der Praxis nahezu beliebig variiert werden. Eine Variation stellt beispielsweise die Übernahme einzelner Risikoarten oder die Übertragung der Eigentumsrechte dar. Der - 11 Sachgut-Hersteller kann sich so im Rahmen des Performance Contracting sowohl bei der ersten Grundform (“Leistungsgarantie“) als auch bei der zweiten (“Leistungsergebnisgarantie“) bereit erklären, auch das Auslastungs- bzw. Absatzrisiko zu übernehmen. Dies läßt sich für die erste Grundform wiederum am Beispiel der Flurförderzeug-Branche aufzeigen. Hierbei trägt der Hersteller z.B. das Auslastungsrisiko, falls er Gabelstapler nicht für eine festen Zeitraum - beispielsweise 3 Jahre - inklusive des Full-Service an den Kunden vermietet, sondern auf Basis der Stunden der Fahrzeugnutzung durch den Kunden. Der Hersteller nimmt in diesem Fall also eine Abrechnung auf Stundenbasis vor. Er kann dieses Risiko wiederum begrenzen, falls er bestimmte Mindestnutzungsmengen pro Jahr (z.B. 250 Stunden p.a.) festlegt (vgl. z.B. o.V. 2000, S. 6). Im Rahmen der zweiten Grundform kann sich z.B. der Betreiber einer Anlage bereit erklären, Teile des oder das vollständige Absatzrisiko zu übernehmen. Ein Beispiel hierfür stellen in jüngerer Zeit realisierte Telekommunikationsprojekte in Indonesien dar (Backhaus/Köhl/Behrens 1997, S. 36ff.). Hierbei war es nicht möglich, das Absatzrisiko durch langfristige Abnahmeverträge abzusichern. Zudem wird der Preis des Projektoutputs regelmäßig von staatlicher Seite diktiert. Da der Betreiber weder die Menge noch den Preis der abzusetzenden Güter langfristig absichern konnte, übernimmt er ein erhebliches Absatzrisiko. Die konkrete Ausgestaltung der Modelle des Performance Contracting kann des weiteren durch die Abgabe einer Verfügbarkeitsgarantie variiert werden. Dies ist beispielsweise der Fall, wenn ein Hersteller eine Leistung zu einem festen Preis für einen festgelegten Zeitraum zu Verfügung stellt und darüber hinaus garantiert, daß die Leistung zu einem definierten Prozentsatz dieses Zeitraums auch tatsächlich vom Kunden genutzt werden kann. Einen weiteren Variationsparameter stellt die Frage des Eigentumsübergangs z.B. im Rahmen eines Betreibermodells dar. Bei BOO-Modellen (build, own, operate) behält der Anlagenbauer die Eigentumsrechte dauerhaft, d.h. er betreibt die Anlage während der gesamtem Projektlebensdauer (Backhaus/Köhl/Behrens 1997, S. 32f.; Tytko 2000, S. 177f.). Zusammenfassend kann festgehalten werden, daß die Ausgestaltungsformen des Performance Contracting in Abgrenzung zum Angebot produktbegleitender Dienstleistungen eine grundsätzlich veränderte Interpretation des Geschäftsmodells erfordern. Dadurch, daß der Anbieter zusätzliche Risiken übernimmt, entfernt er sich zunehmend vom seinem ursprünglichen Kerngeschäft, dem Produktverkauf (vgl. Abbildung 7). Er verändert sich vom “dienstleistungsorientierten Produzenten“ zum “produzierenden Dienstleister“. - 12 - KernProdukt Performance Contracting Abb. 7: Zunahme der Problemlösungsorientierung 2.2 Der Informationsbedarf für die Entscheidung zwischen den Strategieoptionen 2.2.1 Produktbegleitende Dienstleistungen und ihre Zahlungsbereit- schaften Damit durch investive Dienstleistungen bzw. deren Ausgestaltungsformen auch tatsächlich der Unternehmenserfolg gefördert wird, muß sichergestellt sein, daß die durch investive Dienstleistungen erzeugten Wettbewerbsvorteile vom Unternehmen auch effizient erbracht werden können. Dies erfordert auf der einen Seite die Kenntnis der Kosten, die durch die Bereitstellung der produktbegleitenden Dienstleistungen entstehen. Hierzu ist häufig eine Umgestaltung der bisher auf die Sachleistungsproduktion ausgerichteten Kostenrechnungssysteme und die Entwicklung neuer Controllinginstrumente notwendig (Lay 1998, S. 327). Auf der anderen Seite ist am Markt zu überprüfen, ob die Kunden eine ausreichende Zahlungsbereitschaft für die jeweiligen produktbegleitenden Dienstleistungen besitzen. Die Ermittlung der notwendigen Informationen über die Zahlungsbereitschaften bzw. die - 13 Nutzenvorstellungen der Kunden kann auf unterschiedlichem Wege – z.B. durch Expertenbefragung oder direkte Kundenbefragung – erfolgen. Als Marktforschungsmethode hat sich hierzu allerdings seit den achtziger Jahren das Verfahren der Conjoint-Analyse (vgl. zum Verfahren der Conjoint-Analyse Backhaus et al. 2000, S. 564ff.) zunehmend durchgesetzt. Die Besonderheit der Conjoint-Analyse besteht darin, daß die Befragten – wie auch in praktischen Entscheidungssituationen – verschiedene alternative Leistungsangebote ganzheitlich im Vergleich bewerten müssen. Eine zentrale Schwäche der direkten Kundenbefragung, bei der in der Regel die jeweiligen Merkmale isoliert beurteilt werden, wird damit beseitigt. Nachfrager sehen z.B. das Merkmal „Preis“ in der Realität immer im Verhältnis zum Nutzen. Diese Abwägung („Trade-off“) wird bei der Conjoint-Analyse nachvollzogen. Die Vorgehensweise der Conjoint-Analyse sowie die Berechnung der Zahlungsbereitschaften können am Beispiel eines Werkzeugmaschinenherstellers verdeutlicht werden, der beabsichtigt, seine Preispolitik hinsichtlich bestimmter produktbegleitender Dienstleistungen und Maschinenkomponenten (vgl. Abbildung 8) zu überprüfen. Angebot 5 Angebot 10 Angebot 2 Werkzeug Engineering nicht im Angebot enthalten SPC-Abnahme nicht im Angebot enthalten Aufstellung/ Inbetriebnahme im Angebot enthalten Schulung im Kundenwerk (1 Woche) im Angebot enthalten Erweiterte Gewährleisnicht im Angebot enthalten tung (um 12 Monate) NC-Achse für Reitstock im Angebot enthalten Werkzeugvermessung nicht im Angebot enthalten im Arbeitsraum Werkstattorientierte im Angebot enthalten Programmierung (WOP) Automatische Späneschutztür im Angebot enthalten Preis Maschinenpreis + 55.000 DM Abb. 8: Beurteilung der Angebote durch einen Befragten Die Conjoint-Analyse erfordert, daß alternative Leistungsangebote, die sich hinsichtlich der kaufentscheidungsrelevanten Merkmale (z.B. der produktbegleitenden Dienstleistungen) unterscheiden, von den Befragten gemäß ihren Präferenzen in eine Rangfolge gebracht werden. Abbildung 8 zeigt die Bildung der Rangfolge am Beispiel eines Befragten. Dieser Befragte hält das Angebot 2 für das beste vorgelegte Angebot, das Angebot 10 für das zweitbeste etc. - 14 Der Grundgedanke der Conjoint-Analyse ist dabei, daß sich das gesamte Nutzenpotenzial eines Angebots aus den Teilnutzenwerten der einzelnen Teilleistungen (additiv) zusammensetzt. Die Teilnutzenwerte werden dann so bestimmt, daß die resultierenden Gesamtnutzenwerte für die Leistungsangebote möglichst gut den empirischen Rangwerten entsprechen. Hohe Nutzenwerte deuten auf eine hohe Bedeutung des entsprechenden Merkmals hin und niedrige Nutzenwerte lassen sich als geringe Bedeutung interpretieren. Auf der Basis der ermittelten individuellen Nutzenvorstellungen der Befragten können dann die Zahlungsbereitschaften der Befragten für die einzelnen produktbegleitenden Dienstleistungen und Maschinenoptionen ermittelt werden; Abbildung 9 verdeutlicht dies am Beispiel der Dienstleistung “Schulung im Kundenwerk“. Die Grundüberlegung besteht hierbei darin, daß der Anbieter ausgehend von einem Basisangebot den Nutzen eines Angebots für den Nachfrager durch Hinzunahme einer weiteren Dienstleistung oder Komponente erhöhen und gleichzeitig den Nutzen durch eine entsprechende Preiserhöhung wieder senken kann. Die Preiserhöhung und der damit verbundene Nutzenverlust erfolgt so, daß der ursprüngliche Gesamtnutzen des Basispakets wieder erreicht wird. Die Höhe der möglichen Preiserhöhung ist Ausdruck der Zahlungsbereitschaft des Kunden (vgl. zur Vorgehensweise auch Backhaus 2000a, S. 31f.) Im vorliegenden Fall besitzt der hier betrachtete Nachfrager dementsprechend Zahlungsbereitschaft von ca. 11.000 DM für die Dienstleistung “Schulung im Kundenwerk“. 1 Woche Schulung im Kundenwerk Nachfrager nicht im Angebot enthalten 0,063 Im Angebot enthalten Maschinenpreis + 70.000 DM 0,080 Maschinenpreis + 55.000 DM Preis Regressionsgerade 0,162 Maschinenpreis + 40.000 DM 0,265 Maschinenpreis + 25.000 DM 0,324 Maschinenpreis + 10.000 DM Maschinenpreis + 0 DM 0 0,1 0,2 0,3 (normierter Nutzen) 0,4 0,5 Regressionsgerade: N (Nutzen) = 0,388 - 0,00000555*p è Nutzen bei 0 % Preisaufschlag: 0,388 è Nutzenzuwachs durch die Dienstleistung Schulung: 0,063 è p (mögliche Preiserhöhung): (0,388 - 0,063) = 0,388 - 0,00000555*p p = 11351,35 DM Abb. 9: Ermittlung der Zahlungsbereitschaft für die Dienstleistung “Schulung im Kundenwerk“ am Beispiel eines Befragten eine - 15 - 2.2.2 Performance Contracting und Business-Pläne Ebenso wie beim Angebot produktbegleitender Dienstleistungen, müssen auch die Formen des Performance Contracting vom Hersteller effizient erbracht werden können. Eine genaue Kenntnis bzw. Kalkulation der Kosten ist beim Einstieg in das Performance Contracting von besonderer Bedeutung, da Performance Contracting mit der Übernahme zusätzlicher Risiken und damit Kostenpotenziale verbunden ist. Da das Geschäftsmodell für die Hersteller je nach konkreter Ausgestaltungsform weitgehend neu ist, sind die damit verbundenen Kosten häufig schwer abzuschätzen. Dies kann z.B. beim Einstieg in das Betreibergeschäft der Fall sein, wenn diesbezüglich beim Hersteller keine Erfahrungen vorliegen. Darüber hinaus ist beim Performance Contracting nicht mehr die Kenntnis der Herstellkosten sondern der Lebenszeitkosten der zu Grunde liegenden Sachleistung und damit eine neue Perspektive entscheidend (vgl. hierzu auch Stahel 1998, S. 177 sowie Stauch 2000, S. 17). Erst die Kenntnis der Lebenszeitkosten und die diesbezügliche Optimierung der Produkte (z.B. hinsichtlich der Betriebskosten, der Bedienbarkeit, der Ausfallzeiten sowie der Recyclingkosten) ermöglicht, Performance Contracting effizient zu erbringen. Entschließt sich beispielsweise ein Werkzeugmaschinenhersteller, seinen Kunden für einen fixen Mietpreis Drehmaschinen care free zu vermieten, d.h. Leistung zu Verfügung zu stellen, trägt er das Risiko, falls ab einem bestimmten Alter seine Drehmaschinen nicht mehr zu den kalkulierten Kosten zu unterhalten sind. Bietet er darüber hinaus an, das Leistungsergebnis zu verkaufen, d.h. die Drehmaschinen zu betreiben, ist er gezwungen, Ersatz zu stellen oder ggf. eine Pönale zu zahlen, wenn die Maschinen mit zunehmendem Alter auch zunehmende Ausfallzeiten aufweisen und so das vereinbarte Leistungsergebnis nicht erbracht werden kann. Derartiges kann z.B. dann passieren, wenn bei der Produktkonzeption nicht die Lebenszeitkosten kalkuliert und optimiert wurden, sondern stattdessen die Minimierung der Herstellkosten in den Vordergrund gestellt wurde und daher auf bessere Techniken/Konstruktionsprinzipien oder haltbarere Materialien verzichtet wurde. Hersteller müssen zudem erheben, ob auf Seiten der Kunden eine den Einstieg in das Performance Contracting ermöglichende Zahlungsbereitschaft besteht. Hierzu ist am Markt zu überprüfen, welchen Nutzen Kunden durch Performance Contracting erfahren. Grundsätzlich werden dem Kunden durch dieses Geschäftsmodell umfassendere Problemlösungen als bisher geboten. Er kann sich hierdurch auf sein Kerngeschäft konzentrieren und benötigt nur wenig Kenntnisse in Nicht-Kernbereichen. Performance Contracting geht darüber hinaus mit einer - 16 hohen Flexibilität und einer fixen Kalkulationsbasis in Form fester Kosten einher. Der Hersteller übernimmt zudem an Stelle des Kunden bestimmte Risiken (vgl. Abschnitt 2.1). Die Daimler-Chrysler AG z.B. sieht durch ihr “Care free Motoring“-Konzept mit der Bezeichnung “CharterWay“ (vgl. Abschnitt 2.1, S. 8f.) zahlreiche Vorteile für den Nutzfahrzeugkunden. Insbesondere wird hervorgehoben (Fietzek 1993a, S. 104; Fietzek 1993b, S. 374; Stauch 2000, S. 25), daß - der Kunde eine komplette, individuelle Transportlösung aus einer Hand bekommt, - die volle Konzentration auf das Kerngeschäft ermöglicht wird, - eine Verringerung der Kapitalbindung erfolgt, - jederzeit ein komplett einsetzbarer Fuhrpark mit technisch und optisch aktuellen Fahrzeugen zur Verfügung steht, - feste Kosten und eine höherer Kostentransparenz vorliegen sowie - kein Reparatur- und Restwertrisiko besteht. Durch die umfassendere Problemlösung und Risikoübernahme beim Performance Contracting erfährt der Kunde daher grundsätzlich einen höheren Nutzen als beim Erwerb von Sachleistungen und ergänzenden produktbegleitenden Dienstleistungen. Die Hersteller müssen jedoch beachten, daß der durch die jeweilige Ausgestaltungsform des Performance Contracting erzeugte Nutzen für die einzelnen Kunden sehr unterschiedlich sein kann. Eine genaue Analyse der Vorstellungen aktueller und potentieller Kunden ist daher erforderlich. Entschließt sich ein Flurförderzeug-Hersteller beispielsweise für das Angebot, den Lagerbetrieb des Kunden zu übernehmen, dann kann dies Angebot für die Nachfrager einen hohen Nutzen erzeugen. Der Verkauf des Leistungsergebnisses, d.h. der Einstieg in das Betreibergeschäft muß aus Anbietersicht jedoch nicht immer erforderlich bzw. vorteilhaft sein. Ein Großteil der Produktion an Gabelstaplern wird heutzutage an Logistikanbieter verkauft, d.h. an Unternehmen, die für ihre Kunden die Logistik abwickeln. Das Angebot, Läger zu betreiben, erzeugt bei diesen Logistikanbietern unter Umständen nicht den erwarteten Nutzen. So ist es vorstellbar, daß diese im Betrieb ihrer Läger eine Kernkompetenz sehen, die sich nicht gewillt sind abzugeben. Zudem ist es möglich, daß die Kunden der Logistikanbieter erwarten, daß diese Aufgaben vom Logistikanbieter selbst für sie abgewickelt werden. Für die FlurförderzeugProduzenten kann sich so ergeben, daß der Einstieg in diese Form des Performance Contracting bei diesen Kunden nicht sinnvoll ist. Auch der Entschluß, das Betreiben der Läger lediglich den Nicht-Logistikunternehmen anzubieten, kann negativ für den Unternehmenserfolg sein. Ein Flurförderzeug-Produzent, der sich dazu entschließen sollte, würde in Konkurrenz zu seinen - 17 eigenen Kunden, den Logistikanbietern, treten. Dies könnte zum Verlust dieser wichtigen Kunden führen. Es kann also für Flurförderzeug-Produzenten vorteilhaft sein, seinen Kunden im Rahmen des Performance Contracting lediglich die Ausgestaltungsform “Leistungsverkauf“ anzubieten. Ein höherer wahrgenommener Nutzen beim Kunden – wie beim Performance Contracting – führt auch zu einer höheren Zahlungsbereitschaft (Simon/Damian 1999, S. 165; Simon 1993b, S. 195). Da das Modell des Performance Contracting jedoch für den Kunden neu ist, wird er dessen Nutzen und damit seine Zahlungsbereitschaft häufig nur schwer einschätzen können. Er wird sich daher u.a. an den Kosten der Eigenerstellung bzw. der bisher realisierten Form der Problemlösung auf seiner Seite zu orientieren versuchen, wobei er jedoch unter Umständen diese Kosten überhaupt nicht oder nicht korrekt ermitteln kann. Der Anbieter muß folglich in der Lage sein, dem Kunden zu beweisen, daß das Kundenproblem durch Performance Contracting effizienter – d.h. mit geringeren Kosten und/oder besserem Ergebnis für den Kunden – als bisher gelöst werden kann. Der Anbieter vermarktet somit ProjektBusiness Pläne im Sinne einer Vorteilhaftigkeitsanalyse und erzeugt so die Zahlungsbereitschaften bzw. die Informationen über die Zahlungsbereitschaften der Kunden selbst. Derartige Business Pläne bestehen dabei sowohl aus quantitativen als auch aus qualitativen Größen (vgl. z.B. Hofmeister 1996, S. 93ff. sowie Rich/Gumpert 1985, S. 156ff.). Im Rahmen der qualitativen bzw. nur schwer quantifizierbaren Größen sind vom Hersteller beispielsweise die Flexibilitätsvorteile sowohl bei Konjunkturabschwüngen als auch bei schneller Expansion (Kulick 2000, S. 18) darzulegen. Bei der Analyse der quantitativen Größen sind z.B. Anschaffungskosten bzw. Mietkosten der Sachleistungen, Betriebsmittelkosten, Servicekosten, Ersatzteilkosten, Personalkosten aber auch Produktionsleistungen und Durchlaufzeiten zu beachten. Dabei ist es aus Herstellerperspektive wichtig, die mit der Übernahme zusätzlicher Risiken einhergehenden Kostenpotenziale (z.B. Schäden im Umfeld durch Unfälle bei Betreibermodellen) im Business Plan zu erfassen. Je nach Ausgestaltungsform des Performance Contracting können so vom Umfang her sehr unterschiedliche Business Pläne notwendig werden. Bei umfangreichen Betreibermodellen, die den Betrieb ganzer Industrieanlagen zum Inhalt haben, können so vollständige Unternehmens-Business Pläne erforderlich sein. - 18 - 3. Entscheidungsprobleme bei der Umsetzung der Strategieoptionen 3.1 Preis-/ Leistungspolitik Basis der letztlichen Ermittlung der effizient erbringbaren Dienstleistungen und damit der Entscheidung über die Zusammensetzung des Leistungsangebots eines Unternehmens, ist die Gegenüberstellung der vom Unternehmen ermittelten Kosten der Leistungserstellung und der Zahlungs- bzw. Preisbereitschaften der Nachfrager. Insofern auf Kundenseite ausreichende Zahlungsbereitschaften bestehen, stellt sich bei heterogenen Zahlungsbereitschaften der Nachfrager für einzelne produktbegleitende Dienstleistungen zudem das Problem, zu welchem Preis die Dienstleistung angeboten werden soll. Die Orientierung an Mittelwerten der ermittelten Zahlungsbereitschaften ist lediglich sinnvoll, wenn relativ homogene Zahlungsbereitschaften vorliegen. Eine aus Sicht des Anbieters zielführende Umsetzung der Zahlungsbereitschaftsinformationen muß daher ansonsten unter Verwendung der einzelnen individuellen Zahlungsbereitschaften anhand eines Optimierungsmodells erfolgen. Im Fall des Werkzeugmaschinenherstellers traten bei der Dienstleistung “Schulung im Kundenwerk“ bei zehn mittels einer Conjoint-Analyse Befragten die in Abbildung 10 aufgeführten Zahlungsbereitschaften auf. Die Kosten der Erstellung der produktbegleitenden Dienstleistung betragen für den Hersteller 8.500 DM. Zahlungsbereitschaften der Kunden (sortiert nach Höhe) Herstellkosten 16.112 DM 15.423 DM 15.023 DM 14.562 DM 12.588 DM 12.111 DM 10.256 DM 9.523 DM 9.123 DM 8.656 DM 8.500 DM 8.500 DM 8.500 DM 8.500 DM 8.500 DM 8.500 DM 8.500 DM 8.500 DM 8.500 DM 8.500 DM - Ergebnismaximierender Aufpreis Anzahl der Käufer * 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Ergebnis 7.612 DM 13.846 DM 19.569 DM 24.248 DM 20.440 DM 21.666 DM 12.292 DM 8.184 DM 5.607 DM 1.560 DM = Ergebnismaximum Abb. 10: Preissetzung für die Dienstleistung “Schulung im Kundenwerk“ Der gewinnmaximale Preis für diese Dienstleistung ergibt sich hier bei 14.562 DM. Bei diesem Preis wären vier der Befragten bereit, die Dienstleistung nachzufragen. Bei einer Orientierung - 19 am Mittelwert der Zahlungsbereitschaften (12.228 DM) würde der Hersteller hingegen lediglich einen Gewinn von 19.190 DM erzielen. Neben der Entscheidung, zu welchem Preis die Dienstleistungen sowie das Sachgut und dessen Optionen (Komponenten) angeboten werden sollen, ist zu hinterfragen, ob die Leistungen lediglich separat am Markt angeboten und bepreist werden sollen, oder ob Leistungspakete zu einem Bündelpreis offeriert werden sollen. Der Verkauf mehrerer Leistungen als Bündel oder Paket zu einem Preis wird dabei als vielversprechendes Verfahren zur Gewinnsteigerung angesehen (Bauer/Herrmann/Jung 1996, S. 85; Hermann/Bauer 1996, S. 675; Priemer 2000, S. 107ff.). Den Unternehmen bieten sich neben der Entbündelung (die Leistungen werden lediglich separat angeboten) mit der reinen Bündelung (es wird ausschließlich das Bündel verkauft) und der gemischten Bündelung (es werden sowohl das Leistungsbündel als auch die Leistungen separat verkauft) zwei Strategien an (Simon 1992, S. 444). Für die Entscheidung über die zu verfolgende Strategie müssen neben den Zahlungsbereitschaften für die einzelnen Leistungen auch die Zahlungsbereitschaften der Nachfrager für die Leistungsbündel bekannt sein. Die Erhebungsmethode muß dabei in der Lage sein, nicht nur den Fall abzudecken, bei dem die Zahlungsbereitschaften des Bündels genau der Summe der Zahlungsbereitschaften der Einzelleistungen entspricht (Fall 1). Ebenso muß dieses Verfahren auch für den Fall anwendbar sein, bei dem die Zahlungsbereitschaft für das Bündel über- oder unterhalb der Summe der Zahlungsbereitschaften für die Einzelleistungen liegt (Fall 2). Diese Informationen können durch eine direkte Kundenbefragung (direkte Preisabfrage) oder durch eine Conjoint-Analyse ermittelt werden. Mit dem Grundmodell der Conjoint-Analyse können allerdings lediglich Zahlungsbereitschaften für Bündel korrekt ermittelt werden, wenn für die Kunden gilt, daß die Summe der Zahlungsbereitschaften für die einzelnen Leistungen auch der Zahlungsbereitschaft für das entsprechende Bündel entspricht. Werden neben den Haupteffekten auch Interaktionseffekte zwischen den Merkmalen bzw. Bündelleistungen im Modell der Conjoint-Analyse berücksichtigt, dann lassen sich Zahlungsbereitschaften für Produktbündel auch im zweiten Fall bestimmen (zur Vorgehensweise vgl. Voeth 2000, S. 205ff.). Da die Conjoint-Analyse individuelle Nutzenwerte und Zahlungsbereitschaften ermittelt, können Hersteller zudem mittels einer Gruppierungsanalyse (Clusteranalyse) überprüfen, ob deutlich unterscheidbare Gruppen von Nachfragern mit jeweils verschiedenen Nutzenvorstellungen bzw. Zahlungsbereitschaften bestehen (Marktsegmentierung). Existieren - 20 derartige Gruppen, ist im Rahmen der Marktsegmentauswahl zu entscheiden, welchen Segmenten welche Bestandteile bzw. das komplette Leistungsprogramm angeboten werden sollen. Bei der Entscheidung über effizient erstellbare Formen des Performance Contracting liegen zwei unterschiedliche Entscheidungssituationen vor. Zum einen gibt es Ausgestaltungsformen, deren Leistungsgegenstand von den Nachfragern in weitgehend identischer Form nachgefragt wird. Dies kann beim Verkauf von Leistung der Fall sein, wenn z.B. Gabelstapler von einem Hersteller care free für einen bestimmten Preis vermietet werden. Hier besteht für den Hersteller die Möglichkeit, anhand einer Marktanalyse zu prüfen, ob auf Seiten der Kunden grundsätzlich eine ausreichende Zahlungsbereitschaft besteht und damit die betrachtete Ausgestaltungsform des Performance Contracting effizient erbracht werden kann. Demgegenüber stehen Ausgestaltungsformen, deren Leistungsgegenstand mit dem jeweiligen Problem des Kunden stark variiert. Erwägt der Hersteller beispielsweise im Rahmen des Verkaufs von Leistungsergebnissen Betreibermodelle anzubieten, die den Betrieb nicht nur seiner Sachleistung, sondern einer größeren diese Sachleistung umfassenden Einheit beinhalten, liegt ein derartiger Fall vor. Hierbei ist jeweils anhand von Projekt-Business Plänen die Zahlungsbereitschaft des Kunden zu ermitteln. Unter Berücksichtigung der eigenen Kosten der Leistungserstellung ist dann über das Angebot zu entscheiden. In Abhängigkeit davon, in welchem Maße Effizienzvorteile des Herstellers über den Preis an den Kunden weitergegeben werden, sichert sich der Hersteller Einsparungspotenziale des Kunden. Effizienzvorteile des Herstellers können dabei z.B. darin begründet sein, daß der Hersteller Erfahrung im Rahmen zahlreicher Projekt erlangen kann, wohingegen der Kunden jeweils nur am Einzelfall Know-how erwerben kann. Bei der – produktbegleitende Dienstleistungen und Performance Contracting umfassenden – Entscheidung über die Ausgestaltung des Leistungsangebots ist den Marktentwicklungen von den Herstellern besondere Berücksichtigung beizumessen. So ist grundsätzlich festzustellen, daß Kunden zunehmend nicht mehr ein Produkt und eventuell ergänzend einige Dienstleistungen erwerben wollen, sondern an umfassenden Problemlösungen im Sinne des Performance Contracting interessiert sind. In Anlehnung an Stahel kann man hier u.a. auch davon sprechen, daß der Kunde verstärkt die Erkenntnis gewinnt, daß er mit dem Eigentum an der Sachleistung „auch eine Verantwortung, die er nicht will, für ein Produkt übernimmt, von dem er im Grunde aber nichts versteht“ (Stahel 1998, S. 152). Hersteller sehen sich allerdings - 21 häufig der Situation gegenüber, daß ihre Kunden noch nicht soweit sind, Problemlösungen im Sinne von Performance Contracting oder innovative produktbegleitende Dienstleistungen zu verlangen (vgl. z.B. Stauch 2000, S. 26). International ist die Entwicklung bei Kunden und Anbietern hingegen bereits weiter fortgeschritten. (vgl. z.B. Stahel 2000, S. 152, 177; Fietzek 1993a, S. 104; Fietzek 1993b, S. 373). Für den Industriegüterhersteller geht es damit darum, den zunehmenden Wunsch der Kunden nach umfassenderen Problemlösungen zu erkennen und rechtzeitig entsprechende neue Geschäftsmodelle zu entwickeln. Die Hersteller dürfen hierbei nicht den Fehler machen, eine rein reaktive Strategie zu verfolgen und sich lediglich an den aktuellen Marktgegebenheiten auszurichten. Sie sind vielmehr aufgefordert, eine aggressive Marketing-Strategie zu verfolgen und diese Märkte aktiv zu entwickeln, um sich so Wettbewerbsvorteile und damit Marktanteile selbst zu schaffen. Ansonsten besteht die Gefahr, daß Konkurrenten diese Entwicklungsmöglichkeiten früher aufgreifen und – auch angesichts der notwendigen langfristigen Vorbereitung von Performance Contracting – erhebliche (dauerhafte) Wettbewerbsnachteile entstehen. Durch den Einstieg von Industriegüterherstellern ins Performance Contracting können für den Hersteller darüber hinaus auch Vorteile im “traditionellen“ Geschäft, d.h. dem Verkauf von Sachleistungen und produktbegleitenden Dienstleistungen entstehen. So ermöglicht beispielsweise die Produktkonzeption gemäß den Lebenszeitkosten dem Hersteller, diesen Aspekt auch als Verkaufsargument beim Verkauf der Sachleistung zu nutzen und so auch hier Wettbewerbsvorteile zu erzielen. Da Kunden weiterhin den Verkauf von Produkten und zunehmend den Verkauf von produktbegleitenden Dienstleistungen erwarten, ist darüber hinaus die Weiterentwicklung des diesbezüglichen Angebots erforderlich. Auch hierbei darf man sich nicht lediglich an den vorhandenen Präferenzen und Zahlungsbereitschaften orientieren. Stattdessen ist ebenfalls eine agressive Marketing-Strategie erforderlich, die aus den Kompetenzen eines Unternehmens nutzenstiftende innovative Dienstleistungen entwickelt und gleichzeitig versucht, durch den Einsatz kommunikations- und vertriebspolitischer Maßnahmen die Zahlungsbereitschaft der Nachfrager zu erhöhen (Backhaus 2000b, S. 16). - 22 - 3.2 Trägerschaft investiver Dienstleistungen (Make-or-Buy-Entscheidung) Im Rahmen der Entscheidung eines Unternehmens über das Angebot an investiven Dienstleistungen ist die Frage zu berücksichtigen, wer die Dienstleistung tatsächlich erstellen soll, d.h. wer Träger der Leistung ist. Die Entscheidung hierüber beeinflußt sowohl das durch eine Dienstleistung erzeugte Leistungsergebnis als auch die mit der Dienstleistungserstellung verbundenen Kosten. Eine derartige Grundsatzentscheidung ist auch deshalb von höchster Relevanz, weil sie aufgrund ihrer Folgewirkungen kurzfristig nicht revidierbar ist. Zur Unzufriedenheit des Kunden erbrachte produktbegleitende Dienstleistungen, schädigen beispielsweise das Image des gesamten Unternehmens. Der Grund für diesen möglichen negativen Image-Transfer liegt darin, daß Kunden von der Qualität der Dienstleistungen auf die Problemlösungsfähigkeit der Sachleistung schließen (Engelhardt/Reckenfelderbäumer 1993, S. 271). Die Frage der Trägerschaft stellt sich damit sowohl bei der Gestaltung des Angebots an produktbegleitenden Dienstleistungen, als auch insbesondere bei der Entscheidung über anzubietende Formen des Performance Contracting. Die Neuartigkeit dieses Geschäftsmodells bedingt, daß Hersteller in der Regel auch neuartiges Know-how erlangen müssen. Es stellt sich dann für Hersteller die Frage, ob die notwendigen Kapazitäten bzw. Kompetenzen selbst aufgebaut oder ob Dritte einbezogen werden. Grundsätzlich bietet sich für die organisatorische Trägerschaft die gesamte Bandbreite von vollständiger Selbsterstellung bis zum reinen Zukauf von Dienstleistungen an. Entschließt sich der Hersteller zur Selbsterstellung, stellt sich zudem die Frage der organisatorischen Implementierung im Unternehmen. Herstellern bieten sich verschiedene Möglichkeiten von der Eingliederung der Dienstleistungsfunktionen in bestehende Abteilungen oder der Gründung eigenständiger neuer Abteilungen bis hin zur Gründung neuer, rechtlich selbständiger Dienstleistungsunternehmen, deren Verbindung zum Produktionsunternehmen sich lediglich über Kapitalverpflechtungen oder durch Besitzverhältnisse ergibt (Lay 1998, S. 328f.). Bei der Bildung selbständiger Dienstleistungstöchter handelt es sich dabei im Grunde um einen Mittelweg zwischen Eigenerstellung und Fremdbezug (Engelhardt/ Reckenfelderbäumer 1993, S. 291). Der Fremdbezug der Leistungen kann sowohl bei assoziierten Unternehmen, insbesondere den genannten Tochter- und Schwestergesellschaften, als auch bei Dritten erfolgen. Darüber hinaus kann sich ein Hersteller entschließen, investive Dienstleistungen gemeinsam mit anderen Anbietern im - 23 Rahmen unternehmensübergreifender Kooperationen zu offerieren (Engelhardt/ Reckenfelderbäumer 1993, S. 270). Trotz der grundsätzlichen Breite an Formen der organisatorischen Trägerschaft ist allerdings häufig festzustellen, daß die Eigenerstellung bei der Dienstleistungsproduktion deutlich dominiert. Dies zeigt sich z.B. für den Maschinenbau an einer Studie des VDMA aus dem Jahr 1998 (vgl. Abbildung 11). Montage u. Inbetriebnahme Wartung, Reparaturen Planung und Beratung Dokumentation Schulung Erstellung kundenspez. Software Zertifizierung, Abnahme sonst. produktbegleit. Dienstl. Tele-Service Betreibergeschäft 0 20 40 60 80 100 120 Anteil an allen Unternehmen in % (Summen z.T. über 100%, weil Mehrfachnennungen möglich) Unternehmen selbst Verbundene Unternehmen Unverbundene Unternehmen Abb. 11: Wer erstellte die Dienstleistungen 1997 für den Kunden? Quelle: VDMA 1998, S. 10f. Die Entscheidung über die Trägerschaft muß vom Hersteller immer vor dem Hintergrund gesehen werden, inwieweit mit der ausgewählten Form tatsächlich KKVs durch die investiven Dienstleistungen generiert werden. Vom Hersteller ist hierbei eine Vielzahl von Kriterien zu berücksichtigen (vgl. z.B. Engelhardt/Reckenfelderbäumer 1993, S. 272). Insbesondere müssen jedoch Kriterien der (1) Qualität, (2) Zeit, (3) Kosten und (4) Kontrollmöglichkeiten (Engelhardt 1993, S. 385) sowie vor allem die (5) Erwartungen der Kunden beachtet werden. (1) Da für viele Nachfrager produktbegleitende Dienstleistungen kaufentscheidend sind, hat der Anbieter die Kundenerwartungen durch entsprechend hohe Qualität zu befriedigen. Stimmt dabei die von den Nachfragern wahrgenommene Qualität mit der erwarteten überein oder übertrifft sie gar, entsteht im Rahmen eines Vergleichsprozesses - 24 Kundenzufriedenheit. Einerseits profiliert sich der Anbieter mit der Qualität der Dienstleistungen. Andererseits erfordern umfangreiche Dienstleistungen i.d.R. hohe Kompetenzen und ausreichende Kapazitäten, die unter Umständen nur bei einem Spezialisten vorliegen. Vor allem bei Dienstleistungen, die nicht regelmäßig nachgefragt werden, gewährleistet der Spezialist gleichbleibende Qualität, die er aus der ständigen Erfahrung mit diesen Aufgaben bezieht (Engelhardt 1993, S. 383), so daß vor diesem Hintergrund vergleichsweise selten georderte Dienstleistungsarten tendenziell ausgegliedert werden sollten. Insbesondere die Formen des Performance Contracting verlangen vom Hersteller umfangreiches Know-how. Häufig werden die Hersteller dies allerdings beim Einstieg in dieses neue Geschäftsmodell nicht besitzen. Die Einbeziehung Dritter, z.B. erfahrener Betreibergesellschaften, kann hier notwendig sein, um die Dienstleistungen auch mit der vom Kunden erwarteten Qualität zu erbringen. Auch im Rahmen des “Leistungsverkaufs“ können beispielsweise Kooperationen mit Leasinggesellschaften vorteilhaft sein, um die Dienstleistungsqualität zu realisieren, die für die mit Performance Contracting angestrebte Etablierung langfristiger Kundenbeziehungen (Stahel 1998, S. 177) notwendig ist. (2) Bei der Entscheidung über die Trägerschaft spielt oftmals auch der Faktor Zeit eine entscheidende Rolle. Eine Kooperation oder reiner Fremdbezug ist sinnvoll, wenn dadurch die erforderliche Leistung zeitgerechter bereitgestellt werden kann. Ein Beispiel unternehmensübergreifender Zusammenarbeit bietet im industriellen Anlagengeschäft das „German Machine Service Tool Center“ in China, in dem vier mittelständische Anlagenbauer Dienstleistungen kooperativ erbringen (Bogener 1995, S. 58; Müller 1998, S. 250f.). Durch Servicestätten vor Ort oder 24-Stunden-Kundendienst wird Flexibilität als Anpassungsfähigkeit des Unternehmens und schnellstmögliche Abrufbereitschaft beispielsweise bei unvorhersehbaren Störungen gewährleistet. Letztlich ist eine Fremdvergabe aber nur dann möglich, wenn die geforderte Dienstleistung in angemessener Qualität verfügbar ist (Engelhardt/Reckenfelderbäumer 1993, S. 274). (3) Make-or-Buy-Entscheidungen erlangen im Hinblick auf die Schaffung von KKVs durch investive Dienstleistungen unter dem Gesichtspunkt der Kosten eine besondere Bedeutung. Durch Fremdbezug oder Kooperationen kann es für den Anbieter überhaupt erst möglich sein, derartige Wettbewerbsvorteile auch effizient zu erzeugen. Kostenvorteile des Fremdbezugs können z.B. durch die Spezialisierung Dritter und von diesen realisierte Economies of Scale bestehen. Im Rahmen des Performance Contracting - 25 können beispielsweise beim “Leistungsergebnisverkauf“ durch unzureichendes BetreiberKnow-how unnötig hohe Betriebskosten oder außergewöhnliche Kosten durch Unfälle oder Fehlbedienungen entstehen. Kooperationen mit Betreibergesellschaften oder Herstellern mit Betreibererfahrung sichern in diesem Fall die effiziente Erbringung der Dienstleistung. Durch Outsourcing werden zudem fixe durch variable Kosten ersetzt bzw. der Aufbau fixer Kosten wird vermieden. Dies kann vor allem bei selten nachgefragten Dienstleistungen den Fremdbezug vorteilhaft werden lassen. (4) Bei der Entscheidung zwischen Eigen- oder Fremdfertigung ist zu beachten, inwieweit Kontrollmechanismen wirkungsvoll die Qualität der erstellten Dienstleistungen sicherstellen können. Ist bei der Fremdvergabe keine ausreichende Möglichkeit der Überwachung des Leistungserstellungsprozesses und -ergebnisses der Dienstleistung gegeben, so sind evtl. Störungen bei der Qualität der Leistungen zu erwarten (Engelhardt/Reckenfelderbäumer 1993, S. 273). Vor diesem Hintergrund wäre eine Eigenerstellung zwingend erforderlich. Insgesamt ist zu konstatieren, daß eine quantitative und qualitative Kontrolle bei selbst erstellten Leistungen besser und intensiver möglich ist. sehr 6 wichtig 5 Bedeutung Selbsterstellung 4 3 2 Fu nk tio ns ga B ra era nt ie tung (z un . Ze B. 2 d P M on rtifi 4 S lan z t u ta W ge ieru d. S ng ar un ng erv tu Te , n d i le g, In Ab ce) fo In n ni sp Er betr ah sc m s e i he e a E k bn e Ve rwe tion tzte ild ahm rk ite u So nü rte nd ien e ftw pfu G Re st ar ng ara pa 24h ee M n r rs as tie atur l te llu chi eist en n ng e un Er un /He gen w d rs ei -a te te Fo rte Te np ller rs le ass te ch fo ch n- ung un ni H g sc un he Sc otlin P d hu r e M o D En d l od o tw uk ku un er ni Um ick tion me gen Se sier we lun sop nta g u ti l t m in ng tver für imie on ar vo tr de ru ä e un n b glic n K ng e Vi d h rtu Fa ste ke und al ch hen itsp en R vo ea rt den tüfu Ve lit r ä An ng rk y g au la Ka (3 e f f/I lk -D- ür K gen nz ul Si u Tr ah a m nd M an l u i tio sp ung et- nsu lat en u n or n io to ahm nd ter nen L rg s an e d eih tüt ) m z is at er a as ung io l te ch n in n R ec und Ma en yc -v sc l e hi Fi ing/ rsi n na V ch e Ko nz ers eru m ieru chr ng pe ng ott M nsa sa ung Pe ar tio ng rs on ket ns eb o g i al be ngu esc te n ra h tu ters äft ng tü e / tz un Be -ve r g tre m itt ib l un er ge g sc hä ft nicht wichtig 1 Abb. 12: Die Bedeutung der Selbsterstellung durch den Anbieter aus Sicht der Kunden Quelle: Eigene Auswertung - 26 (5) Ein Vorteil z.B. in Form besserer Qualität oder geringerer Kosten einer Dienstleistung bei Fremdbezug führt nicht zu einem KKV, wenn die Kunden erwarten, daß diese Dienstleistung vom Hersteller selbst erbracht wird. Legen die Kunden großen Wert auf die Eigenerstellung einzelner Dienstleistungen durch den Hersteller, dann sollten diese Kundenerwartungen auch vom Hersteller beachtet werden. Die Abbildung 12 zeigt am Beispiel des Maschinenbaus, daß die Kunden hinsichtlich der Bedeutung der Selbsterstellung produktbegleitender Dienstleistungen deutlich zwischen den einzelnen Dienstleistungen differenzieren und somit für Hersteller unterschiedliche Entscheidungsspielräume hinsichtlich der Trägerschaft bestehen. Bei Betreibermodellen messen die Kunden in diesem Fall der Selbsterstellung nur geringe Bedeutung zu. Eine Make-or-Buy-Entscheidung von investiven Dienstleistungen muß folglich unter Berücksichtigung der Kundenerwartungen sowie der eigenen Kompetenzen und Ressourcen zur Erstellung spezifischer Dienstleistungen erfolgen. Die Anbieter müssen dabei unter Berücksichtigung der situativen Markt- und Unternehmensgegebenheiten die Alternativen hinsichtlich der relevanten Kriterien beurteilen und gegeneinander abwägen. Die Entscheidung über die Trägerschaft kann so dazu beitragen, die im Bereich von produktbegleitenden Dienstleistungen und Performance Contracting bestehenden KKVPotenziale zu realisieren. 3.3 Kommunikationspolitik Die angestrebten Wettbewerbsvorteile bei investiven Dienstleistungen werden erst dann zu KKVs, wenn durch den Einsatz marktbeeinflussender Instrumente sichergestellt wird, daß sie vom Kunden auch wahrgenommen werden. Die Bedeutung der Kommunikationspolitik bei produktbegleitenden Dienstleistungen wird beispielsweise in einer Studie von Backhaus für den Maschinenbau deutlich (Abbildung 13). Diese hat aufgezeigt, daß die Einschätzung der Bedeutung einer produktbegleitenden Dienstleistung beim Produktkauf durch den Kunden wesentlich von dessen Informationsgrad abhängt (Backhaus 2000a, S. 18f.). - 27 - sehr wichtig 6 Bedeutung zukünftig (Angebot bekannt) 5 4 3 Bedeutung zukünftig (alle Befragten) 2 1 M So ftw on ta ge un To ar d le In ee ra rs E be nt te rs tri er llu a eb W U n tz n Fu artu mg B g u teil ah nk ng an era nd die me tio , I g m tu -a ns ns ns it ng np t 2 ga pe K u as 4h ra kti ula nd su nt on nz P ng ie l la (z und eis nu t . n Ze B. 2 Re ung g rti 4 pa en f S r i Te Pr zie td atu le od ru . S re fo uk ng er n ni sc tio , A vic he ns bn e) op ah K Ve no tim m rk e w nü -h Sc ieru pf h o u Er n w ulu ng g w Er e M T V ng w Um iter as ele ert en ei c te we te G hin fon- räg rte lt a e H e te ver ran /He otli ch trä ti rs ne e S n Fo em i gl le te. rs in R Be sch ich istu .. ke n ch a e e s un re cy ch Do its ge g un cl we ku prü n un d in rd m fu M d Fa g/ em en ng E c V Ve ode a ta rk rn K ntw hvo er na tio au is a ic rt sc ge n i r k l e f/I r k m ä n u u lun ge hr e Tr zah ng lat g f fü ott nt an lu vo io ür r K un n sp ng n b s de un g or na es un n d to hm te t Ku en e r Vi gan e d hen rst nde rtu is er de ü n al ati al n tzu R on ten An n ea u g l a lit nd Ma ge y (3 -ve sch n F M in D-S rsi ine ar an im ch ke zie u er u l Pe M tin run atio ng rs iet- gu gs ne on u n an n al nd ter ge ) be L s b Ko rat eih tüt ote m un ma zu pe g/ s n ns -v ch g at erm ine io n Be nsg ittlu tre es ng ib ch er ä ge fte sc hä ft nicht wichtig Abb. 13: Abhängigkeit der Bedeutung produktbegleitender Dienstleistungen vom Wissen über die Dienstleistungen Quelle: Backhaus 2000a, S. 19. Von derartigen Wissenslücken sind insbesondere innovative produktbegleitende Dienstleistungen, wie z.B. Marketingunterstützung oder Know-how-Verträge, betroffen. Gerade Anbieter, die sich für eine aggressive Marketing-Strategie entschieden haben und innovative produktbegleitende Dienstleistungen entwickeln, müssen zur Realisierung eines KKVs somit eine intensive Kommunikationspolitik betreiben. Hierbei muß insbesondere der Wert produktbegleitender Dienstleistungen für den Kunden herausgestellt werden, um so Einfluß auf die Zahlungsbereitschaft der Kunden zu nehmen und Wettbewerbsvorteile damit auch effizient realisieren zu können. So besteht bei den Kunden des Maschinenbaus z.B. Unsicherheit hinsichtlich des Werts und des angemessenen Preises produktbegleitender Dienstleistungen (Backhaus 2000a, S. 36f.). Beim Performance Contracting besteht das Problem, daß aufgrund der Neuartigkeit dieses Geschäftsmodells auch für viele Kunden, der hiermit verbundene Nutzen durch die Kunden häufig nicht (sofort) wahrgenommen bzw. richtig eingeschätzt werden kann. Das KKVPotenzial der angebotenen Formen des Performance Contracting wird dann nicht realisiert. Die Hersteller müssen daher neben dem Einsatz von Business Plänen das Angebot intensiv kommunikativ unterstützen. - 28 - 100 90 zukünftig wünschenswert (Nennungen in % der Befragten) 80 50 46,1 41,8 51,6 57,0 50,8 40 30 72,8 65,8 64,8 65,8 64,3 70 60 89,3 heute bereits eingesetzt (Nennungen in % der Befragten) 59,6 56,1 48,2 39,3 35,2 28,7 24,6 28,7 20 10 7,4 0 n h e ren en et en ten kte en äc i fte lm ina ri f ion pr pe ss ern lag hr t h t s efi s e m c n k c n e e b o s a I M s A r r t z t S G i / g ei s ,P ze We ren en hz he ilin en ch efe ac ür lic räg Fa Ma t F R h n r c n ö i vo l in os ers en ch ke Br e/p Fa rt i eig h z A u c u An nz es ge erb t un e d la rt r Ve Ein Abb. 14: Abweichungen zwischen eingesetzten und „erwünschten“ Medien Quelle: Backhaus 2000a, S. 20. Der Notwendigkeit intensiver Marktkommunikation sowohl bei Performance Contracting als auch bei produktbegleitenden Dienstleistungen gegenüber steht allerdings die Tatsache, daß die Bedeutung und die Wirksamkeit der Kommunikationspolitik im Industriegüterbereich häufig unterschätzt bzw. negiert wird (vgl. z.B. Dambacher/Litschko 2000, S. 44). Dies hat zur Folge, daß die Kommunikationspolitik häufig vernachlässigt wird. Im Maschinenbau fühlten sich so beispielsweise 1999 lediglich 5,7% der Kunden “gut“ von den Anbietern über die angebotenen produktbegleitenden Dienstleistungen informiert (Backhaus 2000a, S. 19f.). Auch die adäquate Medienwahl spielt eine entscheidende Rolle. Am Beispiel des Maschinenbaus (vgl. Abbildung 14) zeigt sich, daß die Kunden generell den verstärkten Einsatz der zur Verfügung stehenden Medien erwarten. Insbesondere bei den Neuen Medien (z.B. Internet, Mailing) entspricht der Einsatz durch die Anbieter nicht den Anforderungen der Kunden (Backhaus 2000a, S. 20f.). Im Vergleich zu produktbegleitenden Dienstleistungen müssen Hersteller bei Performance Contracting zudem bedenken, daß durch die Neuartigkeit dieses Geschäftsmodells andere Schwerpunkte in der Kommunikation erforderlich werden können. Da die Kunden häufig keine Erfahrungen mit Betreibermodellen besitzen, können so beispielsweise Referenzprojekte eine noch stärkere Bedeutung gewinnen. - 29 - 4. Zusammenfassung Die vorangegangenen Überlegungen haben gezeigt, daß Dienstleistungen im Industriegüterbereich ein wichtiger Ansatzpunkt für die Schaffung von KKVs sein können. Dabei hat der Anbieter jedoch strategische Grundsatzentscheidungen zu treffen. Will er durch sein Dienstleistungsangebot ein völlig neues Geschäftsmodell entwickeln oder haben die Dienstleistungen eher produktbegleitenden Charakter? Je nachdem für welche strategische Positionierung er sich entscheidet, kann man vom “dienstleistungsorientierten Produzenten“ bzw. “produzierenden Dienstleister“ sprechen. Je nachdem für welches Geschäftsmodell er sich entscheidet, werden andere Marketingprobleme relevant. Die KKV-Orientierung des dienstleistungsorientierten Produzenten erfordert die effektive und effiziente Vermarktung einzelner Dienstleistungskomponenten oder Dienstleistungsbündel. Diese Betrachtung tritt bei der Strategie des Performance Contracting sehr viel stärker in den Hintergrund. Hier geht es darum, auf der Basis von Business Plänen dem Nachfrager die Vorteilhaftigkeit des Performance Contracts darzulegen. Das erfordert eine andere Form der Kommunikationspolitik unter Einschluß der Frage, ob und ggf. welche Komponenten selbsterstellt bzw. fremdbezogen werden. - 30 - Literaturverzeichnis Backhaus, K. (1999): Industriegütermarketing, 6. Aufl., München. Backhaus, K. 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