Der interne Prozessbegleiter - Deutsches Institut für Marketing
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Lebendiges Marketing von Veränderungsprozessen: Der interne Prozessbegleiter Judith Claushues und Katrin Goltz 1. Die Ausgangslage ................................................................................ 65 2. 2.1 2.2 Umgang mit Veränderungen aus psychologischer Sicht ................ 65 Widerstand und Reaktanz ..................................................................... 66 Lernen am Modell .................................................................................. 67 3. Veränderungsmarketing: Wirksame Veränderungskommunikation und glaubwürdige Wertebotschafter ................................................. 68 4. Der interne Prozessbegleiter als lebendiges Marketinginstrument ........................................................................... 69 Die Schritte der Veränderung ................................................................ 70 Der interne Prozessbegleiter als Wertebotschafter ............................... 71 Prozessbegleiter als Helfer und Förderer .............................................. 73 Prozessbegleiter als Vermittler und Vertrauensperson .......................... 74 Prozessbegleiter als Informator und Koordinator .................................. 75 Prozessbegleiter als Motor .................................................................... 76 Der interne Prozessbegleiter als Element des Gesamtmarketings ....... 77 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6 4.7 Literaturverzeichnis ....................................................................................... 78 JAHRBUCH MARKETING 2010/2011 63 Dipl. Psych. Judith Claushues Judith Claushues ist Diplom-Psychologin mit jahrelanger Coaching-Erfahrung in den Bereichen Management und Personal. Seit 2004 fungiert sie als Mitglied der Geschä•sleitung in der PTA Praxis für teamorientierte Arbeitsgestaltung GmbH (Köln, München, Zürich). Katrin Goltz, M.A. Katrin Goltz ist Beraterin der PTA Praxis für teamorientierte Arbeitsgestaltung GmbH. Ihre Tätigkeitsschwerpunkte liegen in der externen Prozessbegleitung und in der Workshopmoderation bei der Einführung und Umsetzung von Teamarbeit in Industrieunternehmen. Zudem trainiert sie in KMU die Themen Konfliktlösung, Zielvereinbarungen, Kommunikation und Führen von Teams. 64 JAHRBUCH MARKETING 2010/2011 Lebendiges Marketing von Veränderungsprozessen 1. Die Ausgangslage Veränderungen sind heute an der Tagesordnung, im beruflichen wie im privaten Umfeld. Diese Entwicklung zeigt sich nicht erst seit gestern, sondern schon seit einigen Jahren immer stärker. Der konstruktive Umgang mit strukturellen Reorganisationen, die Übertragung neuer Aufgabenbereiche, das Hineinfinden in wechselnde Arbeitsorganisationsformen oder die Erfüllung erweiterter Zielvorgaben wird wie selbstverständlich von Menschen im Unternehmen erwartet. Generell bieten Reorganisationen positive Chancen für Unternehmen sich zu verbessern und zu optimieren. Jedes Unternehmen lebt von Dynamik, Weiterentwicklung und neuen Ideen. Dazu werden die Zyklen immer kürzer, in denen Prozesse und Strukturen erneuert, verändert, überarbeitet und optimiert werden. Diese Veränderungsprozesse in Unternehmen laufen zudem parallel nebeneinander, denn es gilt nicht mehr „eins nach dem anderen“ sondern eher die Marschrichtung „mehrere Pferde ins Rennen schicken“. Dabei wollen (Führungs-) Verantwortliche „ihre“ initiierten Veränderungsprozesse schnell und vor allem erfolgreich um- oder durchsetzen. Idealerweise soll sich jedes Veränderungsvorhaben trennscharf abheben von anderen Aktivitäten und nicht untergehen im zum Teil sehr betriebsamen bis hektischen Tagesgeschä•. So kommt der Ansprache und der Überzeugung von Betroffenen eine entscheidende Rolle in Veränderungsprozessen zu. Demzufolge hat sich Change Management als feste Größe und notwendige Führungsaufgabe im Unternehmen etabliert. In einem systematischen Change Management gewinnt Marketing und Öffentlichkeitsarbeit für Veränderungsprojekte zunehmend an Bedeutung. Denn nur, wenn es gelingt, Betroffene zu Beteiligten zu machen, bekommen neue Strukturen und Prozesse dauerha•e Stabilität. 2. Umgang mit Veränderungen aus psychologischer Sicht Wie nah liegt doch bei der Häufigkeit der Veränderungsvorhaben folgende Schlussfolgerung: jeder hat in unterschiedlichen Lebensbereichen mit Veränderungsprozessen zu tun und Übung macht doch den Meister! Fällt es also den Menschen im Unternehmen immer leichter, auf Veränderungen angemessen zu reagieren und mit ihnen gut um zu gehen? Diese im Grunde rhetorische Frage lässt sich klar mit einem „Nein“ beantworten. Denn trotz oder vielleicht gerade weil Neuerungen so o• auf Menschen zukommen, sind Widerstände, Konflikte oder auch Resignation normale, weit verbreitete und auch unvermeidliche Begleiterscheinungen bei Veränderungsprozessen. JAHRBUCH MARKETING 2010/2011 65 Claushues/Goltz 2.1 Widerstand und Reaktanz Wer also ohne Böses zu denken, in einem Unternehmen etwas Neues, Ungewohntes oder einfach etwas anderes vorschlägt, wird in der Regel als erste Reaktion Skepsis und Ablehnung erfahren. Widerstand meint „jegliche Verhaltensweise, die dazu dient, den Status Quo aufrecht zu halten, angesichts eines Druck, den Staus Quo zu ändern“ (Zaltman/Duncan 1973, zitiert nach Schmidt 1996, S. 38). Dabei ist zunächst nicht entscheidend, ob der Druck zur Änderung real ist oder nur in der subjektiven Wahrnehmung eines Menschen besteht. Widerstand mag unangenehm sein und einen sonst reibungslosen Ablauf behindern, trotzdem gilt der Grundsatz: „Keine Veränderung ohne Widerstand; der Widerstand zeigt, dass etwas passiert“. Hier zeigt sich der menschliche Überlebensreflex. Jede noch so geringe Veränderung im persönlichen Umfeld wird vom Menschen unmi%elbar auf ihre Bedrohlichkeit geprü•. Diesen Mechanismus hat die menschliche Natur im Laufe der Evolution entwickelt, er ist nicht willentlich gesteuert, sondern hat sich als überlebenswichtiger Erfahrungswert ausgebildet. Erst wenn wir uns sicher sind, dass eine Neuerung nicht bedrohlich für uns ist, sind wir bereit, anderen Aspekten der Neuerung Aufmerksamkeit zu schenken. Zum Beispiel den zu erwartenden Vorteil und Chancen der Veränderung. Wird eine Veränderung als bedrohlich eingestu•, stellt sich im zweiten Schri% die Frage: „Ist die Bedrohung für mich zu bewältigen, ja oder nein?“ Je nach individueller Einschätzung der Situation zeigen sich unterschiedliche Verhaltensweisen bei betroffenen Personen. 1. Entscheidung: Bedrohlich? Ja Nein 2. Entscheidung: Zu bewältigen? Ja Nein Verhaltensstrategie auswählen z.B. Anzweifeln, Aussitzen/Ignorieren Notsystem (Panik) Flucht Angriff Chancen prüfen Totstellen z.B. Nutzbarkeit für eigene Interessen Abbildung 1: Die reflektorische Bedrohlichkeitsprüfung (Berner 2005, o.S.) 66 JAHRBUCH MARKETING 2010/2011 Lebendiges Marketing von Veränderungsprozessen In diesem Sicherheitsmechanismus genügen zwei Entscheidungspunkte, um den ‚Notfallplan’ menschlichen Verhaltens zu aktivieren. Wenn die Möglichkeit besteht, wird die Flucht ergriffen. Das ist nicht die mutigste Lösung, minimiert jedoch das Risiko einer unangenehmen Verletzung. Ist Flucht nicht mehr möglich, gilt Angriff als die zweitbeste Strategie, um die Überlebenschance zu erhöhen. Es sei denn, die Gefahr ist übermächtig, dann eignet sich eher die dri%e Reaktion, ‚Sich tot stellen’. Diese Reaktionen haben sich in ihrem Grundmuster bis in die heutige Zeit erhalten, auch wenn sie sich nun im sozialen Verhalten äußern und nicht mehr rein auf physischer Ebene au•reten. Bedroht wird nicht mehr unser Leben, aber eventuell unsere wirtscha•liche Sicherheit, unser Selbstwert oder unser Status im Unternehmen. Die Reaktionen spielen sich dementsprechend heute weniger auf physischer Ebene als im sozialen Verhalten ab. Flucht ist beispielsweise über Vermeiden eines Zusammentreffens erkennbar, Angriff kann sich über pauschale kritische Bemerkungen äußern und ‚Tot stellen’ zeigt sich durch ein möglichst unauffälliges Au•reten mit Ausweichen beim Blickkontakt. Neben der Bedrohlichkeitsprüfung gibt es ein weiteres Phänomen aus der sozialpsychologischen Forschung: Reaktanz. Brehm fasst das so zusammen: „Der Mensch ist motiviert, seine Freiheiten zu erhalten“. „Wenn bisher verfügbare – oder als verfügbar angenommene – Verhaltens- oder Ergebnisalternativen blockiert oder auch nur bedroht werden, entsteht Reaktanz. Reaktanz ist ein Erregungs- oder Motivationszustand, der darauf abzielt, die bedrohte, eingeengte oder blockierte Freiheit wieder herzustellen“ (Brehm 1966, zitiert nach Herkner 2003, S. 97). Gemeint sind hiermit Handlungsoptionen, die einem zum Beispiel in seinem Arbeitsbereich potenziell zur Verfügung stehen könnten. Reaktanz tri% also nicht nur bei Einschränkungen auf, die tatsächliches Handeln betreffen, sondern erstaunlicherweise auch dann, wenn Optionen geändert werden, die jemand noch nie wirklich genutzt hat. Somit ist Widerstand bei Neuerungen nicht vermeidbar, er wird jedoch erst dann zur Gefahr, wenn man ihn ignoriert oder mit den falschen Mi%eln bekämp•. Entscheidend für ein erfolgreiches Veränderungsprojekt ist der Umgang mit diesen Hintergrundmechanismen menschlichen Verhaltens. 2.2 Lernen am Modell Zweite wesentliche Einflussgrößen auf den Erfolg von Umsetzungen in einem Veränderungsprojekt ist der Effekt des Modellernens. Die auf Albert Bandura (1977) zurückgehenden Erkenntnisse der Lernpsychologie besagen, dass Men- JAHRBUCH MARKETING 2010/2011 67 Claushues/Goltz schen aufgrund von Beobachtungen des Verhaltens bei anderen sich selber neue Verhaltensmuster aneignen oder schon bestehende gravierend verändern können (Bandura 1977, zitiert nach Zimbardo/Gerrig 2004, S. 286). Durch das Lernen am Modell ist der Mensch in der Lage, sich auch komplexe soziale Handlungen anzueignen. Der Lernende wird dabei maßgeblich von einem Modell beeinflusst. Wirkt eine Verhaltensweise beim Modell positiv, sinkt die Hemmschwelle selber dieses Verhalten zu zeigen. Übertragen auf den Kontext ‚Veränderungsprozesse im Unternehmen’ bedeutet dies, je sichtbarer glaubwürdige Modelle zu einem neuen Verhalten au•reten, umso eher erreichen die inhaltlichen Botscha•en die Zielgruppe. Idealerweise verbindet sich die Funktion eines Lernmodells mit Übermi%lung von bestimmten Werten, die im Zuge der Neuerung an Bedeutung gewinnen sollen. So ergibt sich die Funktion eines effektiven Wertebotscha•ers, der lebendiges Marketing im Unternehmen verkörpern kann. Zusammenfassend spielen aus psychologischer Sicht folgende Faktoren eine wesentliche Rolle: ▪ Widerstand ist normal, aber nicht harmlos (Angst und Reaktanz sind häufige Begleiterscheinungen bei Veränderungen) ▪ Das individuell empfundene Ausmaß an Bedrohlichkeit und Bewältigungschance bestimmt die Reaktionen ▪ Glaubwürdige Verhaltensmodelle bzw. Wertebotscha•er erleichtern die Umsetzung neuer Verhaltensweisen 3. Veränderungsmarketing: Wirksame Veränderungskommunikation und glaubwürdige Wertebotschafter Auch vor dem Hintergrund, dass Menschen auf Ereignisse, die ihnen nicht erklärt werden, negativ reagieren (Su%on 2009, S. 66), gilt grundsätzlich folgende Zauberformel: offene Kommunikation und klare Zielsetzungen bilden nicht nur das stärkste Gegenmi%el zum oben beschriebenen Widerstand, sondern auch die Basis für akzeptierte und erfolgreich umgesetzte Veränderungen. Wirksame Veränderungskommunikation benötigt damit als Voraussetzung Offenheit und Transparenz zum Veränderungsvorhaben. Die Wirksamkeit klarer Botscha•en wird über glaubwürdige Lernmodelle im Unternehmen deutlich verstärkt. Folgende Faktoren fließen in die Akzeptanz von Veränderungen im Unternehmen insgesamt mit ein: 68 JAHRBUCH MARKETING 2010/2011 Lebendiges Marketing von Veränderungsprozessen Abbildung 2: Einflussfaktoren auf die Akzeptanz von Veränderungsprozessen Wenn Marketing dazu beitragen soll, bestimmte Zielgruppen zu überzeugen, idealerweise zu begeistern, zumindest aber Akzeptanz für ein neues Vorhaben zu gewinnen, bieten diese Erkenntnisse für Marketingstrategien wertvolle Ansatzpunkte. 4. Der interne Prozessbegleiter als lebendiges Marketinginstrument Der Umgang mit Widerstand, mit Ablehnung und mit aktiver Gegenwehr ist ein Kernstück eines fundierten Change Management. Dennoch ist davon abzuraten, sich ausschließlich auf diese Störfaktoren zu stürzen. Zunächst sollte der Blick vielmehr auf mögliche konstruktive Mitstreiter gerichtet werden. Wie diese zu gewinnen und einzubinden sind, ist am Ende der entscheidende Erfolgsfaktor. Danach erst folgen die Fragen, wie beständige Kritiker zum mitmachen animiert werden können und wie man mit den „Unbelehrbaren“ umgeht. Schlussfolgernd aus den oben beschriebenen Erkenntnissen empfiehlt sich dazu der Einsatz glaubwürdiger Personen als Lernmodelle und Wertebotscha•er. Heute werden in vielen Unternehmen Führungsverantwortliche mit der Aufgabe eines „Change Agent“ betraut, diese sollen erwünschte Ergebnisse in Veränderungsprojekten vorantreiben. JAHRBUCH MARKETING 2010/2011 69 Claushues/Goltz Nicht selten bleibt der Effekt im Hinblick auf Überzeugung der betroffenen Mitarbeiter dabei recht gering, was mit der Rolle der Führungskra• und der damit verbundenen Glaubwürdigkeit zusammenhängt. Denn wer ‚verordneterweise’ Neuerungen aufgrund seines Jobs als positive Entwicklung verkaufen und schmackha• machen muss, erzielt o• nicht die höchstmögliche Akzeptanz. So hat sich ergänzend zu einer erweiterten Führungsaufgabe im Change Management eine weitere Funktion in vielen Unternehmen etabliert: der interne Prozessbegleiter. 4.1 Die Schritte der Veränderung Systematisches Change Management, mit der Zielsetzung der Schaffung einer neuen stabilen Struktur, bedeutet ein stufenweises Vorgehen in Veränderungsprozessen – von der Information bis zur aktiven Beteiligung von Mitarbeitern. innen w e g n e Mensch „ins Herz“ „ins Verhalten“ „in den Kopf“ Marketingelemente „in die Augen“ § Ankündigungen § Basis-Infomaterialien • Klare Botschaft • Zielsetzung • Meilensteine § Hintergrund-Infos § Vertiefung von Zahlen, Daten, Fakten § Dialogmöglichkeiten organisieren § Argumentationshilfen § Glaubwürdige Modelle nutzen § Erste Erfolgsstories aufbereiten § Möglichkeiten zur Mitwirkung organisieren § Ergebnisse aufbereiten § „Neugier-Wecker“ § Persönliche Ansprache Interner Prozessbegleiter als wirkungsvoller Veränderungskommunikator Abbildung 3: Veränderungen erfolgreich umsetzen Die Stufen im Change Management beziehen sich auf den Grad der Einbindung von Betroffenen. Eine dosierte Steigerung hierbei ermöglicht es den Mitarbeitern, Neuerungen besser anzunehmen und sie aktiv zu unterstützen. Anfänglich steht Information im Vordergrund. Nach kurzer Ankündigung geben verständliche Basis-Informationen den Startpunkt für die Umsetzung von Verände- 70 JAHRBUCH MARKETING 2010/2011 Lebendiges Marketing von Veränderungsprozessen rungen an. Marketingelemente in medialer Form zu Basis-Information (Poster, Broschüren, Aushänge, Newsle!er etc.), ‚Neugier-Wecker’ und persönliche Ansprache bilden hierbei o" die Grundlage des weiteren Marketingprozesses. ‚Sichtbar machen’ und ‚Neugier wecken’, gelten hier als bewährtes Mo!o. In der zweiten Stufe geht es darum, ein weitergehendes Verständnis bei Betroffenen zu erreichen. Vertiefende Informationen und vor allem die Möglichkeit zum Dialog und Austausch unterstützen diese Stufe der Klärung. Widerstand zeigt sich vor allem in dieser Phase und kann je nach Ausmaß den Prozess verlangsamen und behindern. Ein entscheidender Sprung gelingt mit dem Erreichen der nächsten Stufe. Wenn es gelingt, Mitarbeiter von den anstehenden Veränderungen zu überzeugen, ist viel erreicht. In dieser Phase spielen glaubwürdige Modelle und erste Erfolgsstories die wesentliche Rolle. Je weniger Mitarbeiter sich in ihrer persönlichen Freiheit durch die Veränderung eingeschränkt fühlen und je mehr sie das Gefühl haben, selbst Kontrolle und Einfluss auf das Ergebnis zu nehmen und Wahlmöglichkeiten zu haben, desto höher ist die Chance, dass reaktantes Verhalten ausbleibt (Brehm 1993, S. 3f.). Wenn die letzte Stufe ‚Mitmachen’ gescha$ ist, hat man die Menschen für die Veränderung ganz gewonnen. Hier werden die neuen, erwünschten Verhaltensweisen aktiv gezeigt. Stabilität in dieser Stufe wird über Möglichkeiten zur Mitwirkung und konsequenten Rückmeldung von bisher erreichten Ergebnissen gefördert. Erfahrungsgemäß kann ein interner Prozessbegleiter in diesen Stufen einen spürbaren positiven Einfluss auf den Verlauf nehmen und die Wirksamkeit aller weiteren Marketingelemente deutlich verstärken. 4.2 Der interne Prozessbegleiter als Wertebotschafter Der interne Prozessbegleiter: ein Mitarbeiter ohne Weisungsbefugnis mit einem Talent für kommunikative Prozesse mit einer Ausbildung in sozial-methodischer Richtung. Systematisch eingesetzt beschleunigt er die Krä"e des Zusammenwirkens innerhalb der Veränderung in hohem Maße. Dies gilt vor allem dann, wenn der Prozessbegleiter sich als ein Werte- und Kulturbotscha"er des Unternehmens und der Veränderung begrei" und dadurch an den Stellen Einfluss nimmt, wo Veränderung sta!findet – nämlich bei den Menschen selbst. Das geschieht zum einen durch ein Vorleben der Veränderung und seiner Funktion als Motor. Neben der grundlegenden Aufgabe, Informationen richtig und umfassend weiterzugeben und diese so zu visualisieren, dass sie für alle zugänglich und verständlich sind, ist er zum anderen Ansprechpartner, Vertrauensperson und Vermi!ler, Helfer und Spiegel. Darüber hinaus muss er in der Lage sein, Potenziale zu erkennen und im Prozess zu fördern. Somit kann er in allen Phasen der JAHRBUCH MARKETING 2010/2011 71 Claushues/Goltz Veränderung ein wertvoller Faktor sein, wenn es darauf ankommt, Betroffene zu aktiven Beteiligten zu machen. Das bedeutet, Mitarbeiter zu unterstützen, sich für den angestrebten Zustand verantwortlich zu fühlen. O" geht diese Verantwortung in der Summe der beteiligten Personen verloren und ein Rückfall in alte Verhaltensweisen ist der Anfang vom Ende der Veränderung. Somit bedarf es einer Instanz, die diese Verantwortung zum gewissen Teil aufnimmt und noch viel wichtiger an alle Prozessbeteiligte einen Teil der Verantwortung weitergibt. Erreicht wird dies durch ein Widerspiegeln der Situation oder der einzelnen Verhaltensweisen. Darau&in können gezielt Forderungen gestellt oder Hilfestellung innerhalb des Lösungsprozesses angeboten werden. Welchen Widerständen und Ängsten man häufig zu Beginn einer Veränderung aufgrund der Ungewissheit begegnen kann, wurde aufgezeigt. Der interne Prozessbegleiter kann in der Funktion des Wertebotscha"ers eines Unternehmens somit gezielt darauf reagieren, indem er diese Themen von sich aus anspricht, au'lärt und vor allem den Sorgen der Mitarbeiter zuhört. Mit Geduld und Verständnis kann den destruktiven Elementen von Widerstand in Veränderungen frühzeitig entgegen gewirkt werden. Diese Aufgabe kann kein anderes Marketinginstrument in medialer Form allein erfüllen. Hier spielt die zwischenmenschliche Komponente die entscheidende Rolle. Helfer/Spiegel/Förderer § Probleme erkennen und aufzeigen § methodische Hilfe § Potenziale erkennen § Prinzip der minimalen Hilfe Koordinator § organisiert und moderiert Teamsitzungen Informator § Ansprechpartner § Visualisierung Vermittler § zwischen allen Beteiligten Vertrauensperson Motor § Vorleber und Vorbild § Unterstützer § neutrale Anlaufstelle § Zuhörer Abbildung 4: Der interne Prozessbegleiter – Ein Mitarbeiter mit Potenzial 72 JAHRBUCH MARKETING 2010/2011 Lebendiges Marketing von Veränderungsprozessen Wie sich eine Umsetzung in der Praxis gestalten lässt, wird im Folgenden anhand der Rollen und Aufgaben des internen Prozessbegleiters und Wertebotscha"ers verdeutlicht. 4.3 Prozessbegleiter als Helfer und Förderer Als Helfer und Förderer geht es zu Beginn der Aufnahme einer Tätigkeit als Prozessbegleiter darum, die im Rahmen der Veränderung au"retenden Probleme zu identifizieren und für andere wahr- und annehmbar zu machen: „In Veränderungsprozessen müssen o" lieb gewordene Gewohnheiten und Arbeitsweisen verändert werden. Von vielen Beteiligten wird ausgeblendet, dass gerade auch sie sich ändern müssen, um das Vorhaben zum Erfolg zu bringen. Der Prozessbegleiter hat hier die Aufgabe, die „blinden Flecke“ in der Eigenwahrnehmung ohne Gesichtsverlust für den Einzelnen deutlich zu machen. Welche Veränderungsmöglichkeiten wirklich bestehen, muss er mit dem jeweiligen Menschen direkt besprechen und mit ihm gemeinsam Lösungsmöglichkeiten entwickeln“ (Lindinger/Goller 2004, S. 105). Ein Praxisbeispiel soll verdeutlichen, wie der Prozessbegleiter in die Veränderung konkret eingreifen kann. In einem Unternehmen der Stahlbranche wurde die Teamarbeit als neue Form der Arbeitsorganisation eingeführt. Im Arbeitsbereich der Dreherei waren die Mitglieder der vier Schich!eams zu Beginn sehr verunsichert und ha!en Angst vor der Ungewissheit, die mit dieser neuen Arbeitsform auf sie zukam. Sie befürchteten, dass ihre Arbeit nun viel mehr Energieaufwand benötigen wird und dass ihnen viel stärker auf die Finger geschaut wird. Außerdem war den Mitarbeitern ihre in bis zu 30 Arbeitsjahren aufgebaute tägliche Routine sehr wichtig. Veränderung bedeutete für sie die konkrete Gefährdung der täglichen Abläufe und des bekannten Arbeitens. Immer wieder fielen in den Teamgesprächen Äußerungen wie: „Das wird sowieso nichts, es werden nicht alle mitziehen, das war schon immer so, das haben wir doch alles schon probiert...“. Diese „Killerphrasen“ als typische Reaktionen auf Veränderung bedeuteten für die Führungskra" eine starke Geduldsprobe, denn der Zeitplan zur Umsetzung war klar vorgegeben und gab wenig Spielraum für Verzögerungen. Unterstützend wurde ein ausgebildeter interner Prozessbegleiter den Führungskrä"en und Teams zur Seite gestellt. Dieser übernahm den Part als Diskussionspartner und diskutierte in dieser Phase des Veränderungsprozesses mehrfach gemeinsam mit den Teams über Chancen und Risiken der Veränderungen. Er diente somit als Motor und Ansprechpartner und durch seinen persönlichen Hintergrund (ein Kollege aus der Glüherei) gut akzeptiert. JAHRBUCH MARKETING 2010/2011 73 Claushues/Goltz Aus der gemeinsamen Diskussion ergaben sich Fragen zu Voraussetzungen und Rahmenbedingungen der Veränderung im Hinblick auf die Qualifizierung der Teammitglieder. Notwendige Qualifizierungsmaßnahmen wurden erarbeitet und mit der Führungskra" abgestimmt. Dieser Schri! war existenziell wichtig, da es darum ging die Veränderung für die Menschen grei*arer zu machen. Wesentlich an diesem Prozess war, dass der Prozessbegleiter als neutrale Person, weder an die Führungskra" noch an die Werksleitung, die die Veränderung eingefordert ha!en, angekoppelt ist. Er ist unabhängiges Vorbild im Umgang mit der Veränderung. Nach anfänglicher Skepsis wurde dies den Teams schnell klar. Sie konnten an ihm beobachten, dass sein Umgang mit der Veränderung nicht von vorneherein abweisend war. Im Gegenteil, der Prozessbegleiter zeigte ein Verhalten, in dem er die Dinge erst ein Mal vorbehaltlos prü" und die notwendigen Voraussetzungen für eine Umsetzung klärt. Durch offene Kommunikation und als glaubwürdiges Modell gelang es ihm, das Vertrauen der Teams zu gewinnen und den Weg ein Stück weit frei zu machen, alte Gedankenmuster über Bord zu werfen für die Idee „Das was heute so ist, kann morgen durchaus ein Stück weit anders sein“. Dies zeigte sich an der zunehmenden Akzeptanz der neuen Bedingungen und engagierten Beiträgen und Ideen zur Verbesserung der Zusammenarbeit und Arbeitsabläufe. Besonders erfreulich war die Beobachtung, dass Killerphrasen kaum noch zu hören waren und wenn Einzelne doch einmal einen derartigen Negativbeitrag leisteten, das Team selbstregulierend darauf einwirkte und solchen Verhaltensweisen schließlich die Wirkung nahm. 4.4 Prozessbegleiter als Vermittler und Vertrauensperson Eine weitere Funktion des Prozessbegleiters ist die als Vermi!ler und Vertrauensperson. In einer neuen Kultur wird er besonders dann gefordert, wenn Konflikte zutage treten, die bereits lange Bestand haben oder durch die Veränderung neu entstanden sind. Als Wertebotscha"er ist es hier Aufgabe die Menschen zusammen zu bringen, als Moderator zu fungieren und zwischen den Parteien in neutraler Funktion zu vermi!eln. Wichtig dabei ist es, dass er sich nicht die Verantwortung für die Lösung eines Konfliktes übertragen lässt. Vielmehr geht es darum, dass im Sinne einer neuen Unternehmens- und Konfliktkultur gemeinsam an der Lösung gearbeitet wird. Allen beteiligten Personen soll die eigene Verantwortung für die Konfliktlösung deutlich werden. Welche Werte dabei eine Rolle spielen sollten, kann gemeinsam festgelegt werden. Seine Erfahrungen als ‚Vermi!ler’ schildert Thomas Wi! (Parker Hannifin GmbH, Geschä"sbereich Ermeto, Bielefeld), der als interner Prozessbegleiter die Einführung von Teamarbeit begleitetet hat, wie folgt: 74 JAHRBUCH MARKETING 2010/2011 Lebendiges Marketing von Veränderungsprozessen „Regelmäßige Abstimmung mit den Führungskrä"en steht für mich in der Zusammenarbeit an erster Stelle. Dabei ist die Dauer nicht von entscheidender Bedeutung, lieber treffe ich mich ein wenig kürzer und dafür umso häufiger. Ein wesentliches Ziel dieser Treffen ist, der Führungskra" deutlich zu machen, dass sie an der erfolgreichen Umsetzung von Teamarbeit unmi!elbar und regelmäßig mitarbeiten muss. Dazu gehört die aktive Mitgestaltung von Inhalten, aber auch das Werben für die Veränderung, die Betreuung der Mitarbeiter, also die Ausübung der so genannten ‚weichen Faktoren‘. Als Prozessbegleiter stehen Sie ohne diese Bringschuld der Führungskra" mi!elfristig chancenlos da. Bei den Mitarbeitern war für mich die Vertrauensarbeit von besonderer Bedeutung. Überwiegend habe ich die Teams anfangs als abwartend, reserviert, nahezu unterkühlt erlebt: ‚Mal schauen, was das alles so bringt...‘ Hintergrund sind meiner Meinung nach Veränderungsängste, ab und zu Frustration, mangelndes Vertrauen oder einfach nur das Verhaltensmuster passiv zu sein. Ich muss aber auch an überschwängliche Teams mit hohem Veränderungs- bzw. Problemlösungswillen und damit hoher Erwartungshaltung denken. In allen Fällen war es mir wichtig, so viel wie möglich das Tagesgeschä" und damit verbundenen Probleme zu verstehen. Wichtig sind Vor-Ort-Gespräche, in vielen Fällen auch VierAugen-Gespräche. Bei schwierigen Fällen suche ich immer das Einzelgespräch“ (Lindinger/Goller 2004, S. 107). 4.5 Prozessbegleiter als Informator und Koordinator Als Informator ist der Prozessbegleiter während des gesamten Veränderungsprozesses maßgeblich an der Entstehung einer funktionierenden Informationsgestaltung beteiligt. Die damit geschaffene Transparenz über die Geschehnisse ist Grundvoraussetzung, um bei den Menschen Akzeptanz zu schaffen. Aufgabe des Prozessbegleiters ist hierbei die Bereitstellung von Zusammenhängen und Hintergrundinformationen, aber auch die Initiierung von Bemühungen der Informationsbeschaffung seitens der Mitarbeiter als Teil des neu gezeigten Verhaltens. Ein kompetenter Prozessbegleiter verfolgt dabei immer das Prinzip der Hilfe zur Selbsthilfe. Der hilfreiche Einsatz des Prozessbegleiters als Modell und Wertebotscha"er in der Praxis lässt sich an dieser Stelle mit einem weiteren Beispiel verdeutlichen. Ziel eines Unternehmens war es ein neues gemeinsames Unternehmensleitbild einzuführen und sich nicht mit den geschriebenen Worten auf dem Papier zufrieden zu geben. Das Ziel war, dieses Leitbild in die gelebte Praxis zu transferieren. Die zielgerichtete Einflussnahme des Prozessbegleiters in diesem Zusammenhang bestand darin, bestimmte neue Verhaltensweisen mit einem posi- JAHRBUCH MARKETING 2010/2011 75 Claushues/Goltz tiven Wert zu belegen, um die Akzeptanz zu erhöhen. Wesentlicher Ankerpunkt war in diesem Fall seine ausdauernde Aktivität als Wertebotscha"er. Der Prozess wurde durch ihn intensiv vorangetrieben und der intensive Austausch unter den Betroffenen immer wieder gefördert und gefordert. Der Prozessbegleiter nahm von sich aus immer wieder den Kontakt zu den Kollegen auf. In diesem Falle sollte konstruktives Feedback als ein fester Unternehmenswert verankert werden, um aus Fehlern stärker zu lernen. Zu Beginn funktionierte dieses Vorhaben in der Praxis überhaupt nicht, da die Mitarbeiter sich sehr schwer taten sich gegenseitig eine tatsächlich hilfreiche Rückmeldung zu geben. Der Prozessbegleiter unterstützte, indem er konsequent kritische Themen von sich aus ansprach und lösungsorientiert damit umging. Dabei achtete er genau darauf, dass niemand angesichts der Kritik sein Gesicht verlor. Die Mitarbeiter sahen, die Situation führt nicht zu einer Eskalation, einem Ansehensverlust oder nachhaltigen Schäden in der Zusammenarbeit, sondern ganz im Gegenteil. Es wurde deutlich, dass darau&in Dinge wirklich anders gemacht wurden. So wurde zum Beispiel die Informationsweitergabe von einer Abteilung zur nächsten aus dieser Initiative heraus gemeinsam standardisiert und regelmäßig weiterverbessert. Hinzu kam, dass die Mitarbeiter ihr Verhalten von einer erwartenden Haltung in eine einfordernde veränderten. Wurden die Informationen nicht von selbst weitergegeben, wurden diese aktiv eingeholt. Gleichzeitig wurde gemeinsam besprochen, warum der erarbeitete Standard in diesem Moment nicht eingehalten wurde und wie es zukün"ig anders laufen könne. Mi!lerweile ist Feedback ein gewohnter Bestandteil der täglichen Aufgaben geworden, auch ohne Mitwirkung des Prozessbegleiters. 4.6 Prozessbegleiter als Motor Eine der schwierigsten Rollen des Prozessbegleiters im Prozess der Veränderung ist es, Nachhaltigkeit zu erzielen. Viele Menschen neigen dazu, Rückschläge als Grund zum Aufgeben zu nutzen. Auch dort wirkt der Prozessbegleiter als Motor entgegen, indem er motiviert, Frustrationen mindert und den Glauben an das Gelingen durch Aufzeigen der kleinen Erfolge stärkt und mit klarem Blick analysiert, wodurch die Rückschläge beeinflusst sind bzw. an welcher Stelle Fehler gemacht worden sind (Lindinger/Goller 2004). Dabei geht es immer auch um die Auseinandersetzung mit Themen im Zusammenhang mit Kultur und Werten. Dazu gehören u. a. das Verhalten in schwierigen Situationen und im Veränderungsprozess, die Verfolgung von gemeinsamen Zielen und die eigene Einstellung sowie die Möglichkeit, diese zu beeinflussen. Alle diese Punkte müssen diskutiert und in den Unternehmenskontext gestellt werden. 76 JAHRBUCH MARKETING 2010 Lebendiges Marketing von Veränderungsprozessen Dabei ist es wichtig, dass sich der Prozessbegleiter in diesem weitgefassten Aufgabenbereich nicht verliert. Gelingt es aber den Prozess zuweilen aus einem Abstand heraus zu betrachten und das Vorantreiben mit gezielter Systematik zu betreiben, wirken seine Aktivitäten multiplizierend und er kann das Rad immer wieder da neu anstoßen, wo es zum Stillstand kommt. 4.7 Der interne Prozessbegleiter als Element des Gesamtmarketings Insgesamt ergeben sich folgende drei Ebenen als Ansatzpunkte für die Gestaltung von Marketing in Veränderungsprozessen. Eine klare Zielsetzung und Ausrichtung des Veränderungsprojektes dient als Grundlage und Ausgangspunkt. Die zweite, mediale Ebene liefert mit verständlichen Botscha"en das Werkzeug für den gesamten Prozess. Auf der dri!en Ebene leistet der interner Prozessbegleiter wertvolle Unterstützung. Er bringt den besonderen, zusätzlichen Effekt und führt hin zu einer aktiven Beteiligung und der konsequenten Umsetzung von Neuerungen. Lern er unt vom en am M h c s nen o Wer tau tebo dell und tsch Aus etroffe after B Interner Prozessbegleiter „G ive -aw ay s“ Offene, glaubwürdige Kommunikation n die e M des Veränderungsprozesses Ebene im Veränderungsprozess und A usrich etzung s l e i Z tung Klare Kommunikationsmittel 5: Marketing Veränderungsprozessen über Prozessbegleiter AbbildungAbbildung 5: Marketing von von Veränderungsprozessen überinterne interne Prozessbegleiter Das Zusammenwirken dieser Ebenen ist für das erfolgreiche Vorantreiben einer Veränderung von großer Bedeutung. Die zentrale Rolle, die der Prozessbegleiter in seiner besonderen Funktion als Wertebotscha"er dabei spielt, hat sich in der Praxis durch zahlreiche Projekte bestätigt. Angesicht dieser positiven Effekte ist davon auszugehen, dass zukün"ig noch mehr Unternehmen den wertvollen Beitrag des Prozessbegleiters im Sinne eines lebendigen Marketings in Veränderungsprozessen nutzen werden. JAHRBUCH MARKETING 2010/2011 77 Claushues/Goltz Literaturverzeichnis BANDURA (1977): Bandura, Albert: Social learning theory, New York. BERNER (2005): Berner, Winfried: Unternehmenskultur – ein weicher Faktor mit harten Folgen, h!p://www.umsetzungsberatung.de/unternehmenskultur/ unternehmenskultur.php (10.09.2009). BREHM (1993): Brehm, Jack W.: Control, its loss, and psychological reactance, in: Weary, Gifford et al. (Hrsg.): Control motivation and social cognition, New York, S. 3–23. BREHM (1966): Brehm, Jack W.: A theory of psychological reactance, New York. HERKNER (2003): Herkner, Werner: Lehrbuch Sozialpsychologie, Nachdr. d. 2., unveränd. Aufl., Bern et al. LINDINGER/GOLLER (2004): Lindinger, Christoph/Goller, Ina: Change Management leicht gemacht, Heute hier, morgen dort?, Frankfurt am Main. SCHMIDT (1996): Schmidt, Margit: Widerstände bei organisatorischem Wandel, Frankfurt am Main. 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