Exzellenz im Vertrieb

Kienbaum Management Consultants
» Exzellenz im Vertrieb
Professionalisierung des Vertriebs im Mittelstand
durch die wirksame Ausgestaltung wesentlicher Vertriebselemente
Kienbaum-Studie 2013
» Vorwort
Seit Jahren gibt es unzählige Exzellenz-Bewegungen. Besonders stark fallen die Exzellenz-Initiative im
Bildungsbereich sowie die Operational-ExcellenceThemen auf. Im Vergleich dazu wird der Vertrieb
selten kritisch bezüglich seiner Wirksamkeit hinterfragt – noch seltener steht der Vertrieb im Zentrum
von Verbesserungsinitiativen von mittelständischen
Unternehmen. Dabei ist dieser das Herzstück vieler
Unternehmen. Es gibt somit großen Nachholbedarf
bezüglich eines Exzellenz-Ansatzes für den Vetriebsbereich von Unternehmen.
Zur Untermauerung der Projekterfahrung wurden in
einer ersten Pilotstudie dreißig Unternehmen zur
Ausprägung ihrer Vertriebselemente, zu typischen
Optimierungspotentialen sowie zu wichtigen Erfolgskennzahlen ihres Unternehmens befragt. Die
befragten Unternehmen wurden anhand der Erfolgskennzahlen in erfolgreich und weniger erfolgreich unterteilt. Aus der Ausprägung der Vertriebselemente in den beiden Gruppen wurden unter Berücksichtigung der Praxiserfahrung Aussagen über
die Wirksamkeit der Vertriebselemente abgeleitet.
Die vorliegende Studie soll dem Leser anhand eines
solchen Ansatzes einen Eindruck von der Wirksamkeit verschiedener Vertriebselemente verschaffen.
Hintergrund sind die aus der Beratungspraxis gewonnenen Erfahrungen im Bereich Vertrieb, die in
Kombination mit bewährten systemischen Ansätzen
zum Kienbaum-Vertriebsmodell geführt haben.
Dieses Modell kann von Unternehmen als Navigationssystem für Exzellenzinitiativen verwendet werden.
Darüber hinaus haben die befragten Unternehmen
wesentliche Vertriebsaufgaben und typische aus der
Beratungserfahrung bekannte Herausforderungen
bewertet. Damit wurden das Kienbaum-Vertriebsmodell hinterfragt und aus den Herausforderungen
für jedes Vertriebselement die Maßnahmen mit
großem Verbesserungspotential abgeleitet. Den
Abschluss der Studie bildet eine Darstellung von
Zukunftstrends für den Vertrieb von mittelständischen Unternehmen.
2
» Inhalt
4
Zusammenfassung – die Kernergebnisse auf einen Blick
5
Das Kienbaum-Vertriebsmodell als Navigationssystem
7
Exzellenz im Vertrieb hat einen Einfluss auf den nachhaltigen Erfolg eines Unternehmens
8
Exzellenz im Vertrieb entsteht durch Exzellenz in den Vertriebselementen
10
Ein exzellenter Vertrieb ist gut ausgerichtet und umsetzungsstark
12
Für die Herausforderungen eines Vertriebs wird Umsetzungsstärke benötigt
13
Mit dem Kienbaum-Vertriebsmodell hin zum wirksamen Vertrieb
3
» Zusammenfassung –
die Kernergebnisse auf einen Blick
Bedeutung des Vertriebs
Erfolgreiche Unternehmen sind im Vertrieb besser
aufgestellt als weniger erfolgreiche. Es gibt einen
signifikanten Zusammenhang zwischen der Aufstellung des Vertriebs und dem nachhaltigen Erfolg (Profitabilität und wachsender Marktanteil) eines Unternehmens.
Bedeutung der Vertriebselemente
Die Basis für jede Vertriebsaktivität liegt in der
Kenntnis des Kundennutzens sowie einer darauf
ausgerichteten Vertriebsstrategie. Sie sorgen für die
richtige Ausrichtung des Vertriebs. Alle befragten
Unternehmen messen diesen Elementen eine besonders hohe Bedeutung bei. Die Optimierung dieser
Vertriebselemente alleine reicht allerdings nicht aus.
Erfolgreiche Unternehmen sind in jedem einzelnen
Vertriebselement besser aufgestellt. Alle Vertriebselemente sind bedeutsam für den Vertrieb. Die Optimierung aller Vertriebselemente ist Voraussetzung
für Exzellenz im Vertrieb.
Was erfolgreiche Unternehmen ausmacht
Besonders erfolgreiche Unternehmen unterscheiden
sich dadurch, dass sie neben einer klaren Ausrichtung des Vertriebs deutlich besser in den umsetzungsorientierten Vertriebselementen aufgestellt
sind. Insbesondere im Bereich Veränderungsmanagement sowie bei der Personalentwicklung gibt es
deutliche Unterschiede. Optimierungspotential gibt
es in jedem Vertriebselement. Doch selbst wenn
diese bekannt sind, fehlt oft die Umsetzungsstärke.
Das Vertriebsmodell unterstützt die systematische
Umsetzung der Potentiale.
Reichweite des Vertriebsmodells
Mit den Vertriebselementen im Kienbaum-Vertriebsmodell sind auch wichtige Herausforderungen des
Vertriebs berücksichtigt (z.B. verändertes Kundenverhalten oder neue Technologien). Eine exzellente
Aufstellung der einzelnen Vertriebselemente ist
zugleich für eine erfolgreiche Bewältigung zukünftiger Herausforderungen wichtig.
4
» Das Kienbaum-Vertriebsmodell
als Navigationssystem
Ansatz der Studie
Vertriebsexzellenz beschreibt keinen Zustand, sondern einen kontinuierlichen Prozess. In diesem Prozess bietet das Kienbaum-Vertriebsmodell Orientierung. Es dient theoretisch und praktisch als Navigationssystem durch die zehn elementaren Bestandteile
eines Vertriebs. Es hat sich praktisch als Analyseund Optimierungstool in unterschiedlichen Branchen
und Vertriebsansätzen bewährt.
Das Kienbaum-Vertriebsmodell ist ein in sich geschlossener Kreislauf und kann von jedem Punkt
aus verstanden und genutzt werden. Alle Vertriebselemente beeinflussen sich gegenseitig und sollten
im Rahmen von Exzellenzinitiativen ganzheitlich
betrachtet sowie bedarfsorientiert verbessert werden. Wichtig ist hierbei einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess auch im Vertrieb zu etablieren.
Das Modell besteht aus einer Matrix mit vier Quadranten. Es gliedert sich entlang der Abszisse in
strategische und operative Elemente sowie in der
Ordinate in eher unternehmens- oder mitarbeitergetriebene Elemente. Das Managementsystem steht im
Mittelpunkt des Modells, stellt aber nicht unbedingt
den Ausgangspunkt dar.
Ausgehend von einem auftretenden Handlungsbedarf können im Kienbaum-Vertriebsmodell systematisch alle Vertriebselemente berücksichtigt werden.
Hinter jedem Vertriebselement muss ein effektives
Veränderungsmanagement liegen und den kontinuierlichen Veränderungsprozess stützen.
5
Vertriebselement
Kurzbeschreibung
Vertriebs- und Marketingstrategie
1. Strategische Erfolgspotentiale von einzelnen Geschäftseinheiten beurteilen (Marktattraktivität, Wettbewerbsposition und Kosten- und Kapitalstruktur). Daraus strategische
und operative Handlungsfelder ableiten (u.a. Vertriebs- und Marketingstrategie, Produktportfolio-Entscheidungen, Fokussegmente, Bewertung der Attraktivität von Händlern, Länderportfolios).
Kundennutzen
2. Kundenzufriedenheit und Kundennutzen als wesentlicher Erfolgsfaktor von Unternehmen kennen und entwickeln. Diese als Basis für die Ausgestaltung eines wirksamen
Vertriebs- und Marketingmanagements nutzen (z.B. durch Etablierung eines Kundenbindungsprogramms, Servicedifferenzierung, Etablierung eines wirksamen KeyAccount-Managements, Ausgestaltung des Servicegeschäftes).
Vertriebsorganisation und -prozesse
3. Strukturen in Vertrieb und Marketing marktorientiert ausgestalten und die Komplexität
des Marktes im Unternehmen spiegeln. Damit eine maximale Kundennähe erreichen,
die Schnittstellenthemen gestalten (z.B. zwischen zentral und dezentral) und die Steuerung des Geschäftes in Bezug auf die Realisierung der heutigen und der zukünftigen
Erfolgspotentiale des Unternehmens sicherzustellen.
CRM-System
4. Professionelle Kundenbeziehungen durch effektive und effiziente Prozesse und bestmögliche Transparenz für eine proaktive Steuerung der Vertriebspipeline sicherstellen.
Dazu effektive und effiziente Prozesse ausgestalten, Anforderungen an ein nutzerfreundliches CRM-System identifizieren und dieses in die IT-Landschaft des Unternehmens einbetten.
Vertriebskennzahlen
5. Effektives Kennzahlensystems zur richtigen Steuerung von Vertrieb und Marketing gestalten. Dabei Frühwarnindikatoren zur Vorsteuerung des Geschäftes berücksichtigen.
Management-Cockpit als Entscheidungsplattform für eine wirksame Führung der Vertriebs- und Marketingaktivitäten auf der Unternehmensebene bzw. der Ebene der einzelnen Geschäftseinheiten etablieren.
Managementsystem
6. Selbstregulierendes Managementsystem mit Planungsstruktur, Berichtswesen und
Meetingstruktur auf Basis des Kennzahlensystems etablieren. Dabei sicherstellen,
dass über geschlossene Regelkreise die Nachhaltigkeit der Vertriebsaktivitäten erreicht wird. Damit die Basis für die Führung und Steuerung des Vertriebs in einer umsetzungsstarken Tiefenstruktur für die Organisation schaffen.
Führen mit Zielen und Anreizsysteme
7. Zielvereinbarungs- und Leistungsbeurteilungssystem etablieren bzw. anpassen („Management by Objectives“). Damit Zielerreichung des Unternehmens gemäß den etablierten Zielsetzungen aus der Strategie und Planung sicherstellen. Aufbauend hierauf
das finanzielle Anreizsystem verbessern (z.B. bezüglich der Höhe des Gehalts, Anteil
der variablen Vergütung, Motivationseffizienz).
Personalauswahl und Diagnostik
8. Positionen im Vertrieb anhand von Kompetenzprofilen besetzen. Dabei erforderliche
Führungs- und Fachkompetenzen für die Ausfüllung von Vertriebsfunktionen berücksichtigen. Wesentlicher Führungskräfte in Vertrieb und Marketing auditieren und ein
strategiekonformes Kompetenzprofil der Mitarbeiter entwickeln. Attraktivität als Arbeitgeber sicherstellen, um Potentialträger für den Auswahlprozess zu begeistern.
Personalentwicklung
9. Kompetenzen im Bereich Vertrieb und Marketing weiterentwickeln (z.B. zur wirksamen
Entwicklung von wichtigen Kunden – Key-Account-Management oder zur Umsetzung
von Value-Pricing und Value-Selling). Vertriebskompetenzen entlang der Vertriebspipeline des Unternehmens stärken (z.B. Kaltakquisition zum Aufbau von Neukunden).
Damit die Umsetzung der kundenorientierten Strategie des Unternehmens sichern.
Veränderungsmanagement
10. Veränderungsprozess in Vertrieb und Marketing begleiten. Damit Nachhaltigkeit der
Umsetzung sichern (z.B. durch Beteiligung der Mitarbeiter im Rahmen wirksamer
Workshop-Formate und langfristige Auditierung des Managementsystems). Wirksame
Kommunikationsstrategie zur Begleitung des Veränderungsprozesses auf allen Ebe6
nen des Unternehmens etablieren.
» Exzellenz im Vertrieb hat einen Einfluss auf
den nachhaltigen Erfolg eines Unternehmens
Herangehensweise und zentrale Aussagen zum Vertrieb
Die befragten Unternehmen wurden anhand der
Erfolgskennzahlen in zwei Gruppen unterteilt. Die
eine Gruppe umfasst die profitablen Unternehmen,
die in den letzten fünf Jahren ihren Marktanteil vergrößern konnten. Diese Unternehmen bilden die
Gruppe der erfolgreichen Unternehmen. Die andere
Gruppe umfasst die Unternehmen, die entweder nicht
profitabel sind oder ihren Marktanteil nicht vergrößern
konnten. Diese Unternehmen werden als weniger
erfolgreich (bewusst nicht als erfolglos) bezeichnet.
Mit der Korrelation von Unternehmenserfolg und der
Ausprägung der Vertriebselemente konnten folgende übergreifende Aussagen zum Vertrieb bzw. zum
Kienbaum-Vertriebsmodell getroffen werden:
Von den 30 Unternehmen wurden dabei zwölf Unternehmen als erfolgreich klassifiziert. Die Antworten
wurden über die Anzahl der Unternehmen je Kategorie normiert.
Um den Einfluss der einzelnen Vertriebselemente
besser zu verstehen, wurden weitere Details herausgearbeitet. Diese sind auf den folgenden Seiten
dargestellt.
» Es gibt einen Zusammenhang zwischen der exzellenten Vertriebsaufstellung und dem Unternehmenserfolg (R2=0,57).
» Die exzellente Aufstellung des Vertriebs wird
durch alle Vertriebselemente des KienbaumVertriebsmodells beeinflusst.
+
0
Profitabilität
Erfolgreich
Weniger
erfolgreich
−
−
0
Entwicklung Marktanteil
+
7
» Exzellenz im Vertrieb entsteht durch
Exzellenz in den Vertriebselementen
Wirksamkeit der Vertriebselemente
Bei den erfolgreichen Unternehmen sind alle Vertriebselemente relativ stark ausgeprägt. Die Abbildung zeigt die Rangfolge der Ausprägung bei den
erfolgreichen Unternehmen und darunter die Ausprägung der weniger erfolgreichen Unternehmen.
Obwohl bei den erfolgreichen Unternehmen die Ausprägung der Vertriebselemente relativ homogen ist,
fallen besonders die Kundensicht sowie die Vertriebs- und Marketingstrategie auf. Diese Vertriebselemente geben Aufschluss darüber, WAS im Vertrieb zu tun ist und sorgen somit für die Ausrichtung
auf die richtigen Themen entlang des Kundennutzens.
Der deutliche Unterschied zwischen Personalauswahl/Diagnostik und Personalentwicklung bestätigt
die Alleinstellung beider Vertriebselemente im Kienbaum-Vertriebsmodell. Während die richtige Personalauswahl nah an der Ausrichtung des Vertriebs
ist, ist die Personalentwicklung nah an der letztendlichen Umsetzung der Strategie durch das Personal.
Personalentwicklung und Veränderungsmanagement sind bei den weniger erfolgreichen Unternehmen deutlich abgeschlagen gegenüber den vorderen Rängen. CRM-Systeme sind – wie bei den erfolgreichen Unternehmen – am schwächsten ausgeprägt. Ein Vergleich beider Gruppen ist sinnvoll.
Eine weitergehende Unterscheidung ist bei den erfolgreichen Unternehmen kaum möglich. Lediglich
CRM-Systeme liegen abgeschlagen auf dem letzten Rang mit relativ deutlichem Abstand zur Spitze.
Offensichtlich sind erfolgreiche
Unternehmen in diesem Element
nicht unbedingt gut aufgestellt bzw.
vielleicht auch nur noch nicht zufrieden.
Bei den weniger erfolgreichen Unternehmen sind ebenfalls die Vertriebselemente Kundensicht und
Vertriebs- und Marketingstrategie
mit am stärksten ausgeprägt. Daneben ist Personalauswahl/Diagnostik stark vorhanden und sogar
noch vor der Vertriebs- und Marketingstrategie auf dem zweiten
Rang.
8
Aus den Unterschieden zwischen erfolgreichen und
weniger erfolgreichen Unternehmen ist die Erfolgswirksamkeit einzelner Vertriebselemente ableitbar.
Erfolgreiche und weniger erfolgreiche Unternehmen
unterscheiden sich vor allem bei der Ausprägung des
Vertriebselements Veränderungsmanagement.
Signifikante Unterschiede gibt es zudem bei den
Elementen Vertriebskennzahlen/ManagementCockpit, Personalentwicklung und CRM-System.
Durch die Unterschiede zwischen erfolgreichen und
weniger erfolgreichen Unternehmen wird die besondere Bedeutung der umsetzungsorientierten Vertriebselemente deutlich. Diese setzen eine umsetzbare Ausrichtung durch die entsprechenden Vertriebselemente voraus. Die weiteren Vertriebselemente bilden die Brücke zwischen der Ausrichtung
und der letztendlichen Umsetzung. Schließlich müssen alle Vertriebselemente aufeinander abgestimmt
funktionieren.
9
» Ein exzellenter Vertrieb ist gut ausgerichtet
und umsetzungsstark
Interpretation der Ergebnisse
Im Vertrieb steht der Kundennutzen im Mittelpunkt.
Das wird durch das starke Abschneiden dieses Vertriebselements unterstrichen. Ist der Kundennutzen
bekannt, so wird der Vertrieb mit der Vertriebs- und
Marketingstrategie darauf ausgerichtet.
Für die Umsetzung der Strategie müssen die anderen Vertriebselemente dieser Strategie folgen. Nur so
wird sichergestellt, dass jeder einzelne Mitarbeiter im
Sinne der Strategie handeln kann und diese auch
umsetzt. Die Studie zeigt dabei, dass insbesondere
das Veränderungsmanagement, Vertriebskennzahlen
und Management-Cockpits sowie die Entwicklung
des Personals stark mit dem Erfolg eines Unternehmens zusammenhängen.
Im Gegensatz z.B. zur Vertriebsorganisation oder
der Personalauswahl sind diese drei Vertriebselemente sehr nah an der letztendlichen Umsetzung. Insbesondere das Veränderungsmanagement
und die Personalentwicklung sind unmittelbar auf
die ausführenden Mitarbeiter ausgerichtet. Die weiteren Vertriebselemente liegen zwischen der Vertriebsausrichtung und der letztendlichen Umsetzung.
Erfolg entsteht somit durch die richtige Ausrichtung,
kombiniert mit Umsetzungsstärke im Vertrieb. Das
wird nur durch die Optimierung aller Vertriebselemente möglich. Verbesserungen sollten somit immer
ganzheitlich überdacht und angegangen werden um
den gewünschten Effekt auch zu realisieren.
Wachsender Marktanteil
und Profitabilität
Mensch und Veränderung
Führungs- und Steuerungssystem
Ausrichtung
Vertriebsstruktur
Kundennutzen und Vertriebsstrategie
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Exkurs: Bedeutsame und komplexe Aufgaben des Vertriebs
erfordern eine gute Aufstellung aller Vertriebselemente
Vertriebselemente sind die Grundbausteine jedes Vertriebs. Sie sollen die bestmögliche Bewältigung von
Vertriebsaufgaben ermöglichen. Die befragten Unternehmen wurden deshalb ergänzend nach typischen
bedeutsamen und komplexen Vertriebsaufgaben gefragt. Damit konnten die Herausforderungen im Vertrieb noch weiter konkretisiert werden.
Alle hier dargestellten Aufgaben wurden als relativ bedeutsam und eher komplex eingestuft. Aufgaben in
Quadrant I sind besonders bedeutsam und gleichzeitig sehr komplex. Zur Bewältigung dieser Aufgaben
sind immer mehrere Vertriebselemente erforderlich. Die Aufgaben „Ausrichtung auf Zielgruppen“, „Neukundengewinnung“, und „Key Account Management“ beginnen den Weg durch das KienbaumVertriebsmodell beim Element Kundennutzen. Die „Markteinführung von Produktinnovationen“ und die
„Qualifikation von Mitarbeitern“ sind im Vertriebsmodell Teil der Vertriebselemente Veränderungsmanagement bzw. Personalentwicklung.
Die Ergebnisse bestätigen somit die Notwendigkeit aller Vertriebselemente. Alle Vertriebselemente sind
exzellent aufzustellen, um die wichtigen und komplexen Aufgaben des Vertriebes wirksam umsetzen zu
können.
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»
Für die Herausforderungen eines Vertriebs
wird Umsetzungsstärke benötigt
Herausforderungen eines Vertriebs
Der Vertrieb ist auf den Kunden ausgerichtet und
somit stark von externen Einflüssen betroffen. Es ist
wichtig, diese zu kennen und bei der Vertriebsoptimierung mit einzubeziehen. Im Rahmen der Studie
wurden dazu allgemeine Herausforderungen eines
Vertriebs näher beleuchtet und die Veränderung der
Bedeutung hinterfragt.
Die Bedeutung von Nachhaltigkeit als Unternehmensziel, Fachkräftemangel, Internetvertrieb und
digitalen Medien wird zukünftig deutlich stärker.
Allgemein werden die Rahmenbedingungen des
Vertriebs schnelllebiger. Hierbei wird der Handlungsdruck für eine frühzeitige Optimierung der
Vertriebselemente deutlich.
Die stärkste Bedeutung in der Gegenwart hat ein
verändertes Kundenverhalten. Darauf zu reagieren
wird auch zukünftig eine zentrale Herausforderung
des Vertriebs sein.
Zur Bewältigung dieser Herausforderung ist ein
umsetzungsstarker Gesamtvertrieb mit gutem Zusammenspiel von (Neu-) Ausrichtung und Umsetzung erforderlich.
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»
Mit dem Kienbaum-Vertriebsmodell hin zum
wirksamen Vertrieb
Optimierungsansatz
Auf dem Weg durch das Kienbaum-Vertriebsmodell
gibt es keinen vorgeschriebenen Pfad. Es ist ein in
sich geschlossener Kreislauf und kann von jedem
Punkt aus verstanden und genutzt werden. Dabei ist
es sinnvoll, vom größtmöglichen Handlungsbedarf
auszugehen und dabei systematisch alle Vertriebselemente zu berücksichtigen. Eine Vertriebsanalyse
mit dem Vertriebsmodell unterstützt die Identifizierung und Priorisierung des Handlungsbedarfs.
Im Unternehmensalltag treten immer wieder (typische) Optimierungspotentiale auf. Eine Auswahl je
Vertriebselement wurde im Rahmen der Studie
hinterfragt. Die zwei größten je Vertriebselement
sind auf der folgenden Seite dargestellt. Die Potentiale können als mögliche Startpunkte bei einer
Vertriebsoptimierung genutzt werden. Darauf muss
eine Analyse der Wechselwirkungen zwischen den
einzelnen Vertriebselementen folgen.
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Vertriebselement
Ansatzpunkt für Vertriebsoptimierung
» Strategische Planung von Innovationsprojekten im Vertrieb und Markt-/Kundennähe
des Vertriebs bereichsübergreifend nutzen.
» Auswahl und Steuerung/Bewertung von Händlern anhand eines definierten Anforderungsprofils (z.B. ähnliche Geschäftsphilosophie), soweit mit Händlern gearbeitet wird.
Vertriebs- und Marketingstrategie
» Durchführung externer Marktanalysen zur eindeutigen Identifizierung des Kundennutzens im Rahmen der Strategieentwicklung.
» Kombination extern aufgedeckter Chancen und Risiken mit Stärken und Schwächen
aus einer internen Unternehmensanalyse.
Kundennutzen
» Sicherstellung reibungsfreier Schnittstellen zu anderen Abteilungen (z.B. Auftragsabwicklung) und Unterstützung einer klaren Aufgabenverteilung im Vertrieb.
» Abbildung von Altkundenbetreuung und Neukundengewinnung in jeweils eigenen
Prozessen und Strukturen.
Vertriebsorganisation und -prozesse
» Einführung eines nutzergruppengerechten CRM-Systems für das Tagesgeschäft,
wenn ein solches noch nicht vorhanden ist.
» Sicherstellung einer durchgängigen Nutzung des CRM-Systems durch Vertriebsmitarbeiter und Management bei der Durchführung des Tagesgeschäfts.
CRM-System
Vertriebskennzahlen
Managementsystem
Führen mit Zielen und Anreizsysteme
Personalauswahl und Diagnostik
Personalentwicklung
Veränderungsmanagement
» Verfolgung des gesamten Verkaufstrichters/Vertriebspipeline spätestens ab dem
Erstkontakt durch entsprechende Kennzahlen und Berichte.
» Zielgruppengerechte graphische Aufbereitung wesentlicher Informationen in einem
automatisierten Management-Cockpit.
» Definition konkreter Maßnahmen zur Zielerreichung auf Monats-, Wochen- und
Tagesbasis durch die Mitarbeiter.
» Schulung der Mitarbeiter bezüglich der Durchführung von effizienten Meetings und
Entwicklung einer nachhaltigen Meeting-Kultur.
» Entwicklung einer vorhersehbaren und angebrachten Entlohnung/Vergütung mit geringen Verwaltungskosten.
» Anpassung des variablen Anteils der Vergütung anhand von Benchmarks unter Beachtung von Motivationsaspekten.
» Entwicklung eines Kompetenzmodells mit konkreten Stellenprofilen und Kompetenzanforderungen als Basis für Stellenbesetzungen.
» Kompetenzbasierte Durchführung der Stellenbesetzung unter Zuhilfenahme diagnostischer Verfahren.
» Durchführung von Personalentwicklungsaudits zur Feststellung des Entwicklungspotenzials der Vertriebsmitarbeiter.
» Nutzung dokumentierter Kompetenzen und Potenziale als Grundlage für die Personalentwicklung (z.B. Skill-Matrix).
» Erhebung der Wirksamkeit von Veränderungsprozessen mit Hilfe eines definierten
Monitorings und verschiedener Evaluationsmethoden.
» Sicherstellen der Nachhaltigkeit von Veränderungsprojekten durch regelmäßige Audits mit transparenten Anforderungen und klaren Verantwortlichkeiten.
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»
Ansprechpartner
Rolf Friedrich
Director /Mitglied der Geschäftsleitung
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Speditionstraße 21
40221 Düsseldorf
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Fax +49 211 96 59-335
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Ralf Rausch
Berater
Kienbaum Management Consultants GmbH
Speditionstraße 21
40221 Düsseldorf
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Fax +49 211 96 59-335
Mobil +49 173 211 02 49
Email [email protected]
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