Personalmanagement

Ausgehend von den ökonomischen, technischen und sozialen Veränderungen der
letzten Jahrzehnte wird erläutert, wie die Unternehmen den veränderten
Anforderungen gerecht werden. Dies geschieht durch eine Neuorientierung nach
außen und innen, wobei im Folgenden auf die Formen der Neuorientierung nach
innen eingegangen wird. Ein Schwerpunkt wird dabei auf die Kultur und Ethik im
Unternehmen gelegt.
Aus den beschriebenen ökonomischen und sozialen Veränderungen resultiert eine
Neuorientierung der Unternehmensführung in Richtung einer stärkeren Kundenund Mitarbeiterorientierung. Diese äußert sich zum einen nach außen in einer
stärkeren Dienstleistungsorientierung und zum anderen unternehmensintern durch
neue Organisations- und Führungskonzepte.
Eine Dienstleistungsorientierung bewirkt in erster Linie, dass Unternehmen verstärkt
in Kontakt mit ihrer Umwelt stehen und folglich vermehrt das öffentliche Interesse
auf sich ziehen. Auch die Mitarbeiter repräsentieren beim Kontakt mit den Kunden
ihr Unternehmen.
Die Schaffung einer sicheren Wettbewerbsposition ist
entscheidend davon abhängig, dass sich das Unternehmen nach außen positiv
präsentiert und die Mitarbeiter ihr Unternehmen beim Umgang mit Kunden ebenso
positiv repräsentieren.
Neue Formen der Arbeit, Organisation und Produktion bedeuten auch immer
Veränderungen für alle Beteiligten im Unternehmen. Durch die Verflachung der
Hierarchien wird die Zusammenarbeit zwischen den Mitarbeitern immer enger.
Neue Formen der Arbeitsorganisation wie Gruppenarbeit etc. bringen es mit sich,
dass der Teamgeist der Mitarbeiter untereinander immer wichtiger wird. Neue
Führungskonzepte wie z.B. "Management by Objectives" (MbO) erfordern einen
hohen Grad an offener Kommunikation und Vertrauen.
Eine gut funktionierende, betriebsspezifische Unternehmenskultur ist zum
entscheidenden Erfolgsfaktor geworden. Um eine solche Unternehmenskultur
aufzubauen, ist das Engagement aller Beteiligten im Unternehmen notwendig und
unternehmerische Erfordernisse müssen den persönlichen Interessen angepasst
werden - der Mensch steht im Mittelpunkt der Betrachtung. Daher ist mit der
Organisationsentwicklung zwangsläufig auch eine Personalentwicklung verbunden.
Durch die Einführung von Gruppenarbeit o.ä. wird dem einzelnen Mitarbeiter mehr
Verantwortung übertragen. Die Arbeitnehmer müssen darauf durch entsprechende
Personalentwicklungsmaßnahmen vorbereitet werden. Ohne ein Umdenken in den
Köpfen der Mitarbeiter und eine Veränderung der Verhaltensweisen und
Einstellungen Personalentwicklung wird dies jedoch hinfällig.
Die Globalisierung, der erhöhte Kosten- und Innovationsdruck, kürzere
Entscheidungszeiten etc. haben die Wettbewerbsanforderungen, denen ein
Unternehmen heute und in Zukunft ausgesetzt sein wird, erheblich erhöht. Auch die
Kunden dürfen bei dieser Betrachtung nicht außer Acht gelassen werden. Vermehrt
werden die Unternehmen und ihre Handlungsweisen kritisch betrachtet.
Forderungen nach umwelt-, menschen- und gesundheitsorientiertem Handeln
werden laut.
Darüber hinaus haben sich die Erwartungen der Mitarbeiter an ihre Arbeit
gewandelt. Die Arbeit dient nicht mehr ausschließlich dazu, materielle Bedürfnisse
zu befriedigen. Sie soll sinnstiftend sein, Freude machen etc. Häufig wird das
Selbst- und Fremdbild eines Menschen zunehmend von seiner Arbeit und
beruflichen Stellung bestimmt, was wiederum das Wohlbefinden des Menschen
beeinflusst.
Auch an die Mitarbeiter werden neue Anforderungen gestellt. Der rasante Fortschritt
vor allem auch im Bereich der Informations- und Kommunikationstechnologie bringt
mit sich, dass die Halbwertzeit von beruflichem Fachwissen nur mehr 3-5 Jahre
beträgt und der Lernprozess eines jeden Arbeitnehmers nicht mehr mit der
Berufsausbildung abgeschlossen ist. Der Mitarbeiter muss bereit sein,
lebensbegleitend zu lernen. Nur so kann dem frühzeitigen Verfall von Wissen
begegnet werden.
Für den Begriff Kultur gibt es zahlreiche, zum Teil recht unterschiedliche,
Definitionen. Die Definition von Thomas (1993, S. 379) lässt sich insbesondere auf
die spezifische Situation in Unternehmen übertragen.
Eine Untersuchung der Hans Böckler Stiftung (2001) bezeichnet die
Unternehmenskultur als wichtiges Element für die Wettbewerbsfähigkeit von
Unternehmen.
Jedes Unternehmen sollte ein Orientierungssystem besitzen, das für die Mitarbeiter
verbindlich ist und verbindend wirkt. Das Orientierungssystem eines Unternehmens
drückt sich in den Kulturstandards aus, die erwünschte Werte, Einstellungen und
Verhaltensweisen bei den Mitarbeitern fördern. So bleiben die Mitarbeiter motiviert
und tragen zum Erfolg des Unternehmens bei. Darüber hinaus wirken sich
Kulturstandards auch außerhalb des Unternehmens aus. Beispielsweise wird ein
Unternehmen, das sich sozial engagiert, in der Öffentlichkeit mit einem positiveren
Image wahrgenommen.
Die Basis der Unternehmenskultur ist das Leitbild des Unternehmens. Das
Leitbild wird von der Führung des Unternehmens (im Idealfall in Zusammenarbeit
mit den Beschäftigten) formuliert. Es enthält Aussagen zur strategischen
Ausrichtung des Unternehmens. Leitbilder sollten klar und verständlich formuliert
und für jeden Mitarbeiter im Unternehmen zugänglich sein. Damit das Leitbild nicht
übersehen wird oder im Alltagsgeschäft in Vergessenheit gerät, sollte es
regelmäßig in unterschiedlicher Art und Weise aufgegriffen und dargestellt werden.
Das kann zum Beispiel im Rahmen von Einstellungsgesprächen oder auch
Weiterbildungsmaßnahmen geschehen. Weiterhin kann das Leitbild in der
Organisation in visualisierter Form präsentiert oder auch durch die interne
(Unternehmensbereiche, Mitarbeiter) bzw. externe Kommunikation (Lieferanten,
Kunden) verbreitet werden. Damit eine Unternehmenskultur auch wirklich entstehen
kann, d.h. gelebt wird und nicht nur als Papierversion Eingang in die
Mitarbeiterunterlagen findet, ist es zudem sinnvoll, bestimmte Rituale einzuführen,
die sich regelmäßig wiederholen. Beispiele für Rituale sind die Würdigung
herausragender Leistungen von Mitarbeitern, Betriebsausflüge und Betriebsfeste.
Auch das publik machen von “best practice”-Beispielen einzelner Mitarbeiter oder
Bereiche kann die Unternehmenskultur festigen. Als Medium für die Publikation
guter Beispiele für die Umsetzung von Leitbildern eignen sich z.B.
Informationswände oder die Mitarbeiterzeitung.
Am Anfang einer gut funktionierenden Unternehmenskultur steht die gemeinsame
Erarbeitung eines Konzeptes. In diesem Prozess sollten die Mitarbeiter aktiv in die
Gestaltung mit einbezogen werden. Damit die Unternehmenskultur erfolgreich
umgesetzt werden kann, ist eine offene Kommunikation, Toleranz,
Aufgeschlossenheit und Neugier bei allen Beteiligten unabdingbar.
Das
Unternehmensleitbild
setzt
sich
aus
Unternehmenskultur
und
Unternehmenserscheinung
zusammen
(s.o.),
die
im
Rahmen
einer
Unternehmensphilosophie schriftlich festgehalten werden. Es transportiert ein
Image nach außen an die Unternehmensumwelt, Medien, Kunden und nach innen
an die Mitarbeiter. Das Unternehmensleitbild setzt sich zusammen aus
Wie bereits in der Vorlesung zur Personalbeschaffung erwähnt, fließen in das
Image eines Unternehmens Bewertungen über seine wirtschaftliche Kraft, die
Branche, den Standort, die Produkte und die Innovationskraft, aber auch Parameter
wie eine zufriedenstellende Tätigkeit, Sicherheit, Führungsstil, etc. ein
(Böhm/Hauke, 1995). Die Organisation wird so selbst zum Produkt, welches es zu
vermarkten gilt. Die hier dargestellten Faktoren bestimmen das Image eines
Unternehmens.
Es reicht nicht aus, das Leitbild des Unternehmens schriftlich fixiert zu haben. Das
Leitbild muss auch verbal oder symbolisch kommuniziert werden.
In einer guten Unternehmenskultur werden Leitbilder gelebt, so dass dadurch das
Unternehmen und die Mitarbeiter profitieren. Die Mitarbeiter bekommen die
Möglichkeit, mit ihren Fähigkeiten und Kenntnissen zum Unternehmenserfolg
beizutragen. Den Erfolg einer Kultur kann man messen.
Erfolg kann sich allerdings nur einstellen, wenn das Unternehmensleitbild und die
Unternehmenskultur kongruent sind. Übereinstimmungen bzw. Abweichungen
sollten unter Einbeziehung der Mitarbeiter kontinuierlich überprüft werden. Vor
diesem Hintergrund können Arbeitskreise gebildet, Befragungen durchgeführt und
die Unternehmenskultur analysiert werden. Leitbilder müssen auf der Basis dieser
Analyse und deren Ergebnisse stets hinterfragt und ggf. neu formuliert werden.
Eine gut konzipierte Unternehmenskultur sorgt jedoch nicht nur dafür, dass im
Unternehmen Zahlenvorgaben im Hinblick auf Technik, Organisation, Personal und
Führung erreicht werden. Mitarbeiter können zusätzlich das Gefühl vermittelt
bekommen, dass sie mit ihrer Arbeit auch einen Beitrag zur persönlichen
Sinnverwirklichung leisten (Schrumpf 1990, S. 24-25). Somit finden die Leitbilder
des Unternehmens und das persönliche Bestreben der Mitarbeiter ihren Ausdruck
in allgemeinen ethischen Grundsätzen. Dieser Zusammenhang macht Ethik zu
einem wesentlichen Bestandteil der Unternehmenskultur.
Die Abbildung zeigt, dass Unternehmenskultur zwischen Unternehmensprofit und
persönlichem Vorteil der Mitarbeiter steht. Einerseits ist es das natürliche
Interesse eines Unternehmens, möglichst profitabel zu arbeiten, d.h. Gewinn zu
maximieren. Andererseits ist es verständlich, dass Mitarbeiter ihren persönlichen
Vorteil erzielen möchten (z.B. mehr Lohn/Gehalt bei gleich bleibender Arbeitszeit).
Wenn beide Seiten (d.h. Unternehmen und Mitarbeiter) schwerpunktmäßig ihre
eigenen Interessen verfolgen, gibt es einen Zielkonflikt mit schweren
wirtschaftlichen Konsequenzen für das Unternehmen und die Mitarbeiter (ggf.
Konkurs und Arbeitslosigkeit).
Die Aufgabe der Unternehmenskultur besteht darin, in den verschiedenen
Interessen von Unternehmen und Mitarbeitern die Gemeinsamkeiten
(Mitbestimmung, gemeinsame Werte und Regeln) zu finden, die eine
Zusammenarbeit ermöglichen und wirtschaftliches Handeln erleichtern.
Viele Unternehmen weisen auf ihren Homepages auf ihre Unternehmenskultur hin.
Dadurch werden die Kulturstandards im Unternehmen deutlich gemacht. Das
Fehlen von Kulturstandards kann zu Ansichten und Aktivitäten im Unternehmen
führen, die von der Unternehmensleitung nicht erwünscht sind. Langfristig kann ein
solches Verhalten der Mitarbeiter das Unternehmen nicht nur schädigen, sondern
schließlich sogar dessen Existenz gefährden. Damit dieser Fall nicht eintritt, muss
die Unternehmenskultur als ein strategisches Führungsinstrument gesehen werden.
Beispiel zur Umsetzung von Unternehmeskultur: Transparenz als Teil der
Unternehmenskultur
1.Erfassen des IST-Zustands
Mitarbeiter und Kundenbefragung zur Transparenz bzw. Kommunikation des
Unternehmens ( z.B. mit dem Ergebnis, dass sich die Mitarbeiter nicht ausreichend
über Vorgänge und Entscheidungen im Unternehmen informiert fühlen und sich die
Mitarbeiter überraschend mit Veränderungen konfrontiert sehen; auch die Kunden
fühlen sich nicht ausreichend über das Vorgehen und Veränderungen des
Unternehmens informiert).
2.Formulieren des SOLL-Zustands
Der SOLL-Zustand wird ausführlich definiert, so dass er für alle Beteiligten gut
verständlich und begründbar ist.
3.Formulieren konkreter Umsetzungsmaßnahmen
Es werden konkrete Maßnahmen für die Transparenz innerhalb des Unternehmens
formuliert (z. B. Einführen einer Mitarbeiterzeitung, welche einmal im Quartal
erscheint). Ebenso werden konkrete Maßnahmen für die Transparenz nach außen
formuliert (z. B. Produzieren einer Kundenzeitschrift, welche pro Quartal erscheint).
Corporate Citizenship entstand in den 80er Jahren in den USA, um den negativen
Begleiterscheinungen sinkender Staatsaktivität entgegen zu wirken. Es richtete sich
zunächst entsprechend auf den Bildungsbereich, z.B. durch die Unterstützung
unterfinanzierter staatlicher Schulen. Inzwischen gibt es eine Bandbreite
unterschiedlicher Instrumente des Corporate Citizenship.
Zum Beispiel:
• 1 x im Monat Blutspenden im Haus,
• Sponsorenlauf,
• Einrichten eines PC-Pools in der Schule.
Spenden-, Sponsoring- und Stiftungsaktivitäten von Unternehmen werden als
Corporate Giving bezeichnet. Im Rahmen einer Stiftung vollzieht sich das
Corporate Giving vor allem durch finanzielle Unterstützung. Sie ist organisatorisch
und rechtlich vom Kerngeschäft der Unternehmung getrennt.
Mitarbeiterengagement, auch Corporate Volunteering genannt, umfasst alle
Formen des bürgerlichen Engagements von Mitarbeitern, die von einem
Unternehmen gefördert oder gefordert werden. Dies umfasst die Förderung des
freiwilligen Engagements in der Freizeit und gemeinnützige Tätigkeiten innerhalb
der Erwerbstätigkeit, z.B. durch Freistellung von der Arbeitszeit. Aktuell ist
Corporate Giving weitaus häufiger vorzufinden, da die Etablierung und Umsetzung
von Corporate Volunteering ein durchaus komplexer Prozess ist und ein überaus
sensibles Vorgehen bei der Etablierung erfordert.
Die Ethik kann als philosophische Disziplin bereits auf eine lange Tradition
zurückblicken. Der Name wurde von Aristoteles (384-322 v. Chr.) geprägt, der seine
Untersuchungen über das menschliche Handeln und die Kriterien seiner
moralischen Beurteilung unter dem Titel Ethik vorgelegt hat. Seither steht Ethik für
die Theorie und Praxis von Handlungen, die hinsichtlich ihrer allgemeinen
Verbindlichkeit und damit unter moralischen Gesichtspunkten beurteilt werden.
In den USA ist das Fach “Business Ethics” an nahezu jeder Business School ein
Bestandteil des Lehrplans. Umfragen haben ergeben, dass bereits 90% der
amerikanischen Unternehmen einen “code of ethics” oder einen “code of conduct”
haben. Solche „Codes“ finden auch zunehmend in deutschen Unternehmen Einzug.
In 40% dieser Unternehmen gibt es sogar einen “ethics officer”, der sich mit
ethischen Fragestellungen beschäftigt.
Die sogenannten “US-Sentencing Guidelines for Organizations” sind strafrechtliche
Richtlinien mit Rechtskraft, durch die amerikanischen Unternehmen ökonomische
Anreize gegeben werden sollen, “sich ernsthaft mit Vorkehrungen zur
Implementation
unternehmensethischer
Grundsätze
zu
beschäftigen”.
Unternehmen, die sieben genau spezifizierte Maßnahmen ergreifen, um
wirtschaftskriminellem Verhalten von Mitarbeitern vorzubeugen, werden im Falle
strafrechtlich relevanten Verschuldens beachtliche Strafreduktionen in Aussicht
gestellt (vgl. Steinmann & Olbrich 1998, S. 95). Seit 1995 verpflichtet eine Initiative
der US-Regierung international tätige amerikanische Unternehmen zur Einhaltung
sogenannter “Model Business Principles”, deren Ziel die verantwortungsbewusste
Unternehmensführung ist (vgl. Steinmann & Olbrich 1998, S. 95).
Die zunehmende Globalisierung und der daraus resultierende Bedarf nach
Kooperation
verlangt
nach
grenzüberschreitenden
ethischen
Unternehmensprinzipien, denn der Begriff Globalisierung ist in einem
wechselseitigen Zusammenhang mit dem Begriff Kooperation zu sehen:
Kooperation lebt vom Vertrauen, dass die beteiligten Unternehmen einander
entgegenbringen. Für das Vertrauen zwischen kooperierenden Unternehmen
können ethische Grundsätze eine wesentliche Rolle spielen. Ethische Grundsätze
beinhalten u.a. Werte wie Fairness, Vertragstreue und Verantwortung (vgl. Wieland
1999, S. 19).
Das Erkenntnisinteresse der Ethik gilt der begrifflichen Durchdringung und der
Begründung verantwortungsvollen Handelns (vgl. Blickle 1998, S. 5). Die Ethik stellt
keine Regeln darüber auf, was zu tun ist, sondern wie man dazu gelangt Regeln
aufzustellen, die moralische Verbindlichkeit beanspruchen können.
Demzufolge kann Ethik
keine Weltanschauungslehre im Sinne einer Ideologie oder Dogmatik sein,
keinen Religionsersatz darstellen,
keine Moral predigen, um Menschen zu verbessern.
Dagegen gehört es zu den originären Aufgaben der Ethik
die moralische Berechtigungen zu problematisieren,
das eigene moralische Bewusstsein aufzuklären,
zum Erwerb moralischer Kompetenz aufzufordern,
Handlungen und Verhaltensweisen argumentativ zu begründen und zu
rechtfertigen (vgl. Pieper 1998, S. 7 ff.).
Das Thema Ethik lässt sich im Unternehmen auf drei Ebenen ansiedeln:
• Unternehmensebene (Organisationsentwicklung),
• Führungsebene (Führung) und
• Mitarbeiterebene (Personalentwicklung).
Auf der Unternehmensebene ist Ethik ein Instrument, das eingesetzt werden kann,
um eine interne und externe Wirkung zu erzielen.
Für die interne Wirkung sorgen beispielsweise ethische Grundsätze (Regeln und
Werte), mit denen Führungskräften und Mitarbeitern im Unternehmen verbindliche
Handlungsempfehlungen gegeben werden. Eine solche Empfehlung kann
beispielsweise die Ablehnung von Korruption oder das Verbot der Beschäftigung
von Kindern sein.
Die Handlungsempfehlungen gelten sowohl im Unternehmen als auch außerhalb,
d.h. bei den Geschäftspartnern. Von der Einhaltung der Handlungsempfehlungen
und den damit verbundenen ethischen Grundsätzen hängt es ab, welche externe
Wirkung erzielt wird. So sind beispielsweise Unternehmen, die Kinderarbeit
ablehnen und mit anderen Unternehmen zusammenarbeiten, die Kinder ausbeuten,
nur wenig glaubwürdig.
Verhalten ist immer dann unethisch, wenn es gegen bestimmte ethische Prinzipien,
wie beispielsweise die Menschenwürde, Freiheit, Gerechtigkeit und Solidarität
verstößt (vgl. Kadel 1993, S. 306). Eine Verletzung der Menschenrechte tritt
demnach – für jeden einsichtig – im Falle von Kinder- oder Gefangenenarbeit auf.
Die Freiheit und Würde des Menschen werden verletzt, wenn er gezwungen wird in
einem Unternehmen zu arbeiten und Tätigkeiten auszuüben, die seinem Gewissen
widersprechen. Das ethische Prinzip der Gerechtigkeit spielt vor allem bei der
Entlohnung eine Rolle sowie bei der Förderung von Anerkennung und der
Vermeidung von Missbilligung. Solidarität ist schließlich für die Kooperation von
Mitarbeitern besonders wichtig.
Von Führungskräften wird erwartet, dass sie und ihre Mitarbeiter sich im Sinne
des Unternehmens verhalten. Dies kann allerdings nur funktionieren, wenn das
Unternehmen ethische Grundsätze in Form von Regeln und Werten bietet, mit
denen sich die Führungskräfte und Mitarbeiter identifizieren können. Die
Entwendung von Arbeitsmitteln stellt z.B. ein großes Problem in der Wirtschaft dar.
Natürlich kann ein Unternehmen von den Mitarbeitern erwarten, dass sie keine
Arbeitsmittel entwenden. Andererseits muss das Unternehmen, d.h. die
Führungskraft den Mitarbeitern deutlich machen, welche Konsequenzen drohen,
wenn gegen diese Regel verstoßen wird.
Regeln und Werte bilden die Basis für ethische Grundsätze. Regeln können z.T.
sehr allgemein sein (z.B.: Arbeitsmittel werden nicht zur privaten Nutzung
entwendet). Anders verhält es sich mit den Werten, die von Unternehmen zu
Unternehmen variieren können, denn die Werte sind so etwas wie Visitenkarten des
Unternehmens. Sie müssen sich einerseits an den Leitbildern des Unternehmens
orientieren und andererseits die Interessen der Mitarbeiter berücksichtigen. Werte
können moralisch orientiert sein oder auch leistungs-, kommunikations- und
kooperationsbezogen. Die Abbildung zeigt Beispiele für Werte, die als Basis für
ethische Grundsätze dienen.
Mitarbeitern eines Unternehmens wird durch ethische Grundsätze deutlich
gemacht, innerhalb welcher Rahmenbedingungen sie sich bewegen dürfen.
Ethische Grundsätze geben den Mitarbeitern eines Unternehmens notwendige
Handlungsempfehlungen für die tägliche Arbeit.
Bei Ethik geht es vorrangig um Verantwortung. Nach Lenk (1992, S.82) ist der
Begriff der Verantwortung erklärbar als “zuschreibungsgebundener, mehrstelliger
Relations- bzw. Strukturbegriff”, der eines Schemas, der Analyse und Interpretation
bedarf:
• Jemand (Verantwortungssubjekt, -träger, Personen, Arbeitswissenschaftler,
Korporationen, Fachgremien) ist
• für etwas (Handlungen, Handlungsfolgen, Zustände etc., experimentelle
Bedingung, Arbeitsgestaltung)
• gegenüber
(einem
Adressaten,
d.h.
Arbeitsperson,
Auftraggeber,
Forschungsförderer etc.
• vor (z.B. Sanktions-, Urteilsinstanz, eigenes Gewissen, Gesellschaft, Gott)
• in Bezug auf (ein präskriptives, normatives Kriterium z.B. nil nocere/
Schädigungsvermeidung, bonum facere/bestmögliche Bedingung, bzw.
Zielkombination/Zielerfüllungsgrade)
• im Rahmen eines (Handlungsbereiches, z.B. Laborsituation, Gestaltungsfeld
etc.)
• verantwortlich.
“Ethik-Management-Systeme sind firmenspezifische Instrumente, die darauf
abzielen, die moralische Verfassung eines Teams oder einer Organisation und
deren Leitwerte zu definieren und in der alltäglichen Praxis mit Leben zu erfüllen.”
(Wieland 1999, S. 22).
Ein Ethik-Management-System gibt einer Organisation durch Selbstbeschreibung
und Selbstbindung Identität und signalisiert möglichen Kooperationspartnern und
potenziellen Mitgliedern Erwartungssicherheit mit Blick auf deren Handeln und
Verhalten. Darüber hinaus liefern Ethik-Management-Systeme die moralischen
Kriterien für die Auswahl möglicher Kooperationspartner, d.h. Kunden, Lieferanten,
Partner, Mitarbeiter und gesellschaftliche Gruppen (vgl. Wieland 1999, S. 22).
Der Vorteil eines Ethik-Management-Systems ist, dass dadurch Ethik im
Unternehmen institutionalisiert wird. Um ein Ethik-Management-System
aufzubauen, bedarf es bestimmter Mitarbeiter, die sich z.B. im Rahmen von
Ethikkommissionen oder Arbeitsgruppen mit dem Thema Ethik im Unternehmen
beschäftigen (vgl. Lenk & Maring 1998, S. 31). Des weiteren müssen Kontroll- und
Stützungsmechanismen vorhanden sein, die ggf. auch für Sanktionen sorgen, wenn
“unethisches Verhalten” auftritt. Ohne Sanktionen und Mechanismen zur
Verhinderung unethischen Verhaltens, bleibt ein Ethik-Management-System
wirkungslos (vgl. Lenk & Maring 1998, S. 32).
In den USA gibt es so genannte "Model Business Principles". Sie sind in Ergänzung
zu den US-Sentencing Guidelines zu sehen. Zusammen bilden sie für Unternehmen
verbindliche Regeln, die u.a. als “Compliance-Ansatz” bezeichnet werden. Der
Compliance-Ansatz wurde geboren in einem juristisch dominierten Umfeld, in dem
Unternehmen nach dem Muster von Rechtsbefehl und Rechtsgehorsam ein formaladministratives Steuerungssystem vorgeschlagen wird, so dass Mitarbeiter die
Einhaltung und Befolgung des Rechts unterstützen und damit Wirtschaftskriminalität
reduzieren (vgl. Steinmann & Olbrich 1998, S. 97).
Anders als der Compliance-Ansatz, baut der “Integrity-Ansatz” auf die “SelbstRegulierung” in den Unternehmen gemäß den selbst gewählten Standards der
Mitarbeiter auf. Der Integrity-Ansatz verzichtet auf Verhaltensvorschriften für
Mitarbeiter und fördert statt dessen das verantwortliche Handeln. Im Mittelpunkt des
Integrity-Ansatzes stehen nicht Recht und Gesetz, sondern Werte und
Bestrebungen des Unternehmens sowie soziale Verpflichtungen einschließlich des
Gesetzes (vgl. Steinmann & Olbrich 1998, S. 98).
Untersuchungen haben gezeigt, dass es für die erfolgreiche Umsetzung von
ethischen Grundsätzen in Unternehmen vor allem wichtig ist, dass die Mitarbeiter
intrinsisch motiviert sind, d.h. deren Handeln “unabhängig von externen Stimuli um
seiner selbst Willen vollzogen wird” (Steinmann & Olbrich 1998, S. 105).
Ökonomie und Ethik sind Gegensätze.
Einerseits führt die Vernachlässigung des ökonomischen Prinzips und die
Fokussierung auf ethische Grundsätze zum Konkurs eines Unternehmens. Es
existiert nicht unbedingt eine Zielharmonie zwischen dem ökonomischen Prinzip
und der Unternehmensethik.
Andererseits haben Untersuchungen ergeben, dass “unethisches Verhalten”
besonders häufig in der Baubranche, der Immobilienwirtschaft, den
Finanzdienstleistungen und im Handel auftritt. Die häufigsten unethischen
Handlungen sind dabei Spesenmanipulation, Bestechung, Einkäufe für persönliche
Zwecke, Fälschung von Jahresabschlüssen und die Unterschlagung von Bargeld
(vgl. Moser & Hertel 1998, S. 172). In den USA und auch in Europa werden in
einigen Unternehmen sogenannte Integritätstests durchgeführt, um die Gefahr
unethischen Verhaltens unter den Mitarbeitern zu messen (vgl. Moser & Hertel
1998, 175).
Bislang sind ethische Ansätze stark an Individuen orientiert (vgl. Lenk & Maring
1998, S. 23). In Unternehmen ist Verantwortung jedoch in der Regel auf viele Köpfe
verteilt, so dass Verantwortung geteilt werden kann. Im manchen Fällen besteht die
Gefahr, dass die geteilte Verantwortung von Individuen als Schutzschild für
individuelle Verantwortung genutzt wird (vgl. Lenk & Maring 1998, S. 33).