Innovationsfähigkeit durch ganzheitliche Markenführung
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Innovationsfähigkeit durch ganzheitliche Markenführung _______________________________ Verfasser/in: Stefan Manser Referent/in: Rosella Toscano-Ruffilli Studiengang: MAS in CIM Eingereicht am: 20.10.2016 Vorwort Vorwort Die Identität einer Unternehmung bestimmt ihre Art und Weise wie gehandelt wird (Erkenntnis aus dieser Arbeit). Appenzell, im Oktober 2016 Innovationsfähigkeit durch Markenführung Stefan Manser II Inhaltsverzeichnis Inhaltsverzeichnis Vorwort ........................................................................................................................ II Inhaltsverzeichnis...................................................................................................... III Abbildungsverzeichnis............................................................................................... V Tabellenverzeichnis ................................................................................................. VIII Abkürzungsverzeichnis............................................................................................. IX 1 Einleitung ........................................................................................................... 10 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 2 Forschungsdesign ............................................................................................. 14 2.1 2.2 2.3 3 Ausgangslage ............................................................................................. 10 Zielsetzung ................................................................................................. 11 Forschungsfrage mit These ........................................................................ 12 Abgrenzung ................................................................................................ 12 Aufbau der Arbeit ........................................................................................ 13 Leitfragen.................................................................................................... 14 Schreibtischforschung (Desk Research) ..................................................... 15 Feldforschung ............................................................................................. 16 Theorie und Stand der Wissenschaft ............................................................... 19 3.1 3.2 Begriffsdefinition ......................................................................................... 19 3.1.1 Marke .............................................................................................. 19 3.1.2 Markenführung ................................................................................ 19 3.1.3 Innovation ........................................................................................ 20 3.1.4 Organisatorische Innovationsfähigkeit ............................................. 21 3.1.5 Geschäftsmodell (Business Model Canvas) .................................... 22 3.1.6 KMUs .............................................................................................. 23 Was bedeutet „ganzheitliche“ Markenführung? ........................................... 24 3.2.1 Markenführung und Ihre Wahrnehmung .......................................... 25 3.2.2 Markenführung als Sinnstifter .......................................................... 27 3.2.3 Markenführung als Vermögenswertsteigerung................................. 27 3.2.4 Markenführung und ihr Kern ............................................................ 28 3.2.5 Markenführung und ihre Person ...................................................... 29 3.2.6 Markenführung braucht Führung ..................................................... 30 3.2.7 Markenführung als Unternehmensstrategie ..................................... 31 3.2.8 Markenführung nach innen gerichtet ............................................... 32 3.2.9 Markenführung und Moral................................................................ 33 3.2.10 Markenführung und Emotionen ....................................................... 33 3.2.11 Markenführung und ihre Herkunft .................................................... 34 3.2.12 Markenführung schafft Vertrauen .................................................... 34 3.2.13 Markenführung als Dynamik (Trends/Innovationen)......................... 36 3.2.14 Markenführung heisst vorausschauen (Vision) ................................ 37 3.2.15 Markenführung als Positionierung ................................................... 38 Innovationsfähigkeit durch Markenführung III Inhaltsverzeichnis 3.2.16 Markenführung als Nutzenstifter ...................................................... 40 3.2.17 Markenführung gestaltet Treffpunkte ............................................... 41 3.2.18 Markenführung als gesellschaftlich Aufgabe .................................... 44 3.2.19 Markenführung als Beitrag zur Nachhaltigkeit.................................. 45 3.2.20 Zwischenfazit................................................................................... 46 3.3 Welche wissenschaftlichen Modelle, zur Erfassung von Markenidentitäten, sind vorhanden? .................................................................................................. 47 3.3.1 Identitätsansatz von Kapferer .......................................................... 48 3.3.2 Identitätsansatz von Aaker .............................................................. 49 3.3.3 Identitätsansatz von Esch ................................................................ 51 3.3.4 Identitätsansatz von Burmann ......................................................... 54 3.3.4.1 Die Markenidentität ............................................................ 54 3.3.4.2 Das Markenimage .............................................................. 57 3.3.5 Zwischenfazit................................................................................... 59 4 Ergebnisse ......................................................................................................... 60 4.1 Auf welche Gestaltungsbereiche eines Geschäftsmodells (BMC) hat eine ganzheitliche Markenführung einen Einfluss? ...................................................... 60 4.2 Wie stark ist das Innovationspotenzial innerhalb eines Gestaltungsbereiches durch eine ganzheitliche Markenführung? ............................................................ 62 4.3 Gibt es Markenidentitätsmodelle, die das bestehende Business Model Canvas (BMC) unterstützen und/oder sogar ersetzen können, um das Innovationspotenzial hervorheben zu können? ..................................................................................... 66 4.4 Welche Bedeutung haben Markenführung und Innovationen für ein KMU? 71 4.5 Zwischenfazit .............................................................................................. 78 5 Synthese ............................................................................................................. 83 5.1 5.2 6 Ansätze....................................................................................................... 83 Ausgearbeiteter Lösungsvorschlag ............................................................. 85 5.2.1 Der Kunde ....................................................................................... 86 5.2.2 Das Unternehmen ........................................................................... 91 5.2.3 Der erweiterte Geschäftsidentitäts-Atlas .......................................... 97 Schlussfolgerung............................................................................................. 101 Literaturverzeichnis ................................................................................................ 104 Anhang A................................................................................................................. 106 Anhang B................................................................................................................. 122 Anhang C................................................................................................................. 131 Anhang D................................................................................................................. 168 Nutzungs-/Verwendungsrechte an der Masterarbeit ............................................ 170 Erklärung ................................................................................................................. 170 Innovationsfähigkeit durch Markenführung IV Abbildungsverzeichnis Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Dreieck mit vier Dimensionen ................................................................. 11 Abbildung 2: Forschungslücke .................................................................................... 12 Abbildung 3: Aufbau Themen des Fragebogens ......................................................... 16 Abbildung 4: Rücklaufquote der persönlichen Kontakte. ............................................. 17 Abbildung 5: Rücklaufquote willkürliche Auswahl. ....................................................... 17 Abbildung 6: Zeitlicher Ablauf der Feldforschung ........................................................ 18 Abbildung 7: Die Entwicklung evolutionärer versus disruptiver Technologien ............. 21 Abbildung 8: Verhaltensoptionen im Wettbewerb nach Meffert. .................................. 22 Abbildung 9: Business Modell Canvas (BMC) ............................................................ 23 Abbildung 10: Markenelemente ................................................................................. 25 Abbildung 11: Modalitätsspezifische Eindrücke von Marken ...................................... 26 Abbildung 12: Das magische Branding-Dreieck ......................................................... 26 Abbildung 13: Markennutzenarten und –ebenen ......................................................... 41 Abbildung 14: Customer Journey ................................................................................ 42 Abbildung 15: Kontextbasierter Touchpoint................................................................. 44 Abbildung 16: Perspektive der Identitätsfindung ......................................................... 47 Abbildung 17: Das Identitätsprisma von Kapferer ....................................................... 49 Abbildung 18: Lacoste-Identitätsprisma ...................................................................... 49 Abbildung 19: Die Markenidentität von McDonald’s .................................................... 50 Abbildung 20: Markenidentitätskreise von Aaker......................................................... 51 Abbildung 21: BMW-Markenidentität ........................................................................... 51 Abbildung 22: Markenidentität nach Esch das Markensteuerrad ................................. 52 Abbildung 23: Ist Markensteuerrad für die Marke Asbach ........................................... 54 Abbildung 24: Markenidentität nach Burmann............................................................. 55 Abbildung 25: Markenpersönlichkeitsskala für professionelle Sportvereine................. 57 Abbildung 26: Markenimage als Fremdbild ................................................................. 58 Abbildung 27: Identitätsbasierte Markenführung ......................................................... 59 Abbildung 28: Einfluss einer ganzheitlichen Markenführung auf das Geschäftsmodell 61 Abbildung 29: Modell „magisches Dreieck“ verbunden mit dem BCM Model ............... 62 Abbildung 30: Das Vier Aktionen Format .................................................................... 63 Abbildung 31: Verantwortung für Markenführung ........................................................ 64 Innovationsfähigkeit durch Markenführung V Abbildungsverzeichnis Abbildung 32: Innovationsfelder für KMU Unternehmen.............................................. 65 Abbildung 33: Modellvergleich BMC mit dem Identitätsmodell Burmann ..................... 69 Abbildung 34: Markenführung und Innovationstrategie ............................................... 71 Abbildung 35: Bewertung Wichtigkeit der Markenführung ........................................... 72 Abbildung 36: Wichtigkeit der Innovationsstrategie für Unternehmen mit aktiven Markenführung ........................................................................................................... 72 Abbildung 37: Wichtigkeit der Innovationsstrategie für Unternehmen ohne Markenführung ........................................................................................................... 73 Abbildung 38: Wichtigkeit der Innovationsstrategie mit oder ohne Markenstrategie .... 73 Abbildung 39: Auswirkung der Innovation auf Marke .................................................. 74 Abbildung 40: Innovationsfähigkeit durch ganzheitliche Markenführung ..................... 74 Abbildung 41: Ziele der Markenstrategie ..................................................................... 75 Abbildung 42: Verfolgte unternehmensinterne Ziele durch Markenführung ................. 75 Abbildung 43: Vorhandenes Erfolgspotenzial durch gezielte Markenführung .............. 76 Abbildung 44: Situation, Ressourcen und Kompetenzen für Innovationen .................. 77 Abbildung 45: Wunsch nach methodischem Hilfsmittel ............................................... 77 Abbildung 46: Innovationsfähigkeit durch Markenführung ........................................... 80 Abbildung 47: Rückmeldung Fragebogen ................................................................... 80 Abbildung 48: Interessen an dieser Arbeit .................................................................. 81 Abbildung 49: Modell Ansatz eines Identitätsbasierten Business Modell ..................... 84 Abbildung 50: Kernelemente des Geschäftsidentitäts Atlas ........................................ 85 Abbildung 51: Der Kern des Kunden ........................................................................... 86 Abbildung 52: Der aktive Kunde.................................................................................. 87 Abbildung 53: Der Kunde strebt nach Erfolg ............................................................... 88 Abbildung 54: Lösungsungebundene Bedürfnisse. ..................................................... 89 Abbildung 55: Der Kunde hat eine Vision .................................................................... 90 Abbildung 56: Identität der Unternehmung .................................................................. 91 Abbildung 57: Der Motor des Unternehmens .............................................................. 92 Abbildung 58: Das Unternehmen als Nutzenstifter ...................................................... 93 Abbildung 59: Das Unternehmen macht Kunden erfolgreicher .................................... 94 Abbildung 60: Die Unternehmensvision ...................................................................... 95 Abbildung 61: Touchpoint als sinnvoller Treffpunkt ..................................................... 96 Abbildung 62: Erweiterter Geschäftsidentitäts-Atlas mit weiteren Anspruchsgruppen. 97 Innovationsfähigkeit durch Markenführung VI Abbildungsverzeichnis Abbildung 63: Partnerbeziehung zur Unternehmung ................................................... 98 Abbildung 64: Mitarbeiter Unternehmen Beziehung. ................................................... 99 Abbildung 65: Mitbewerberpositionierung ................................................................. 100 Innovationsfähigkeit durch Markenführung VII Tabellenverzeichnis Tabellenverzeichnis Tabelle 1: Definition von KMU..................................................................................... 24 Tabelle 2: Bewertung der Identitätsmodelle auf ihr Innovationspotenzial .................... 67 Tabelle 3: Identitätsmodell Vergleich .......................................................................... 68 Innovationsfähigkeit durch Markenführung VIII Abkürzungsverzeichnis Abkürzungsverzeichnis z. B. KMU BMC vgl. usw. zum Beispiel Kleine und mittlere Unternehmen Business Model Canvas vergleiche und so weiter Innovationsfähigkeit durch Markenführung IX Einleitung 1 Einleitung 1.1 Ausgangslage Die Marktposition eines Unternehmens zu erhalten und wenn möglich auszubauen, ist und bleibt eine grosse Herausforderung für die Unternehmensleitung. Strategische Überlegungen über neue Trends (Kundenverhalten) oder sich veränderte Markbedingungen, wie z. B. disruptive Innovationen, müssen nicht nur immer öfter überdacht, sondern auf Ihre Chancen, Gefahren und Auswirkungen auf das Unternehmen laufend überprüft werden (vgl. Christensen 1997, S. 28 f.). Wettbewerbsvorteile gegenüber Mitbewerbern zu schaffen und dauerhaft zu verteidigen, erfordert nicht nur eine marktorientierte Sichtweise, sondern bedarf einer ganzheitlichen Verknüpfung der Marktorientierung mit den Kompetenzen des Unternehmens (vgl. Burmann 2015, S. 6 f.). Diese Sichtweise erfordert ein kreativ, agiles Unternehmen. Dieses ist in der Lage, zukünftige Chancen frühzeitig zu erkennen, neue Marktleistungen mit hohem Innovationsgrad zu entwickeln und wo nötig bestehende Geschäftsmodelle innovativ anzupassen (vgl. Gassmann 2013, S. 6 f.). Innovative Marktleistungen, die sich nachhaltig und vor allem differenziert in das Bewusstsein von Bedürfnisgruppen einprägen, benötigen gelebte Marken als Botschafter, mit denen sich die Konsumenten orientieren und identifizieren können (vgl. Esch 2014, S. 24). In meiner Tätigkeit als Marketing- und Innovationsberater erlebe ich oft, dass in KMUs aktiv an Innovationen arbeiten. Meistens handelt es sich um technologiebasierte (evolutionäre) Innovationen, welche die Leistungsfähigkeit von vorhanden Produkten durch neue Kundenanforderungen in bestehenden Märkten steigern. Die Gefahr, sich zunehmend von bestehenden Kunden abhängig zu machen und keine Zeit für ressourcen- und marktorientierte Innovationen zu haben, ist beachtlich und gefährlich. Dazu kommt, dass die gelebte Identität der Unternehmung und die daraus resultierenden Wettbewerbsvorteile, die dadurch entstehen können, entweder gar nicht, oder sehr schlecht nach aussen kommuniziert werden. Die Chance, als Marke differenziert im Markt aufzutreten, wird bei KMUs oft nicht wahrgenommen. Die Marke wird als „Logo“ degradiert, und es wird Agenturen überlassen, diese mit Werten zu füllen. Die meisten KMUs leben die Marke nicht in der Gesamtheit des Unternehmens aus und schöpfen damit nur ein Bruchteil des Markenpotenzials aus, das sie eigentlich hätten. Innovationsfähigkeit durch Markenführung 10 Einleitung 1.2 Zielsetzung In der Wissenschaft ist das Thema „Innovation“ schon sehr breit abgehandelt. Gassmann (2013, S. 6) beschreibt in seinem Modell für innovative Geschäftsmodelle vier Dimensionen, die als „magisches Dreieck“ dargestellt werden, in denen Innovationen entstehen können. Dass in der heutigen wissenschaftlichen Wahrnehmung des Begriffs „Innovation“ nicht nur die Erneuerung von bestehenden Produkten oder mit der rasanten technologischen Weiterentwicklung neue disruptive Marktleistungsgestaltungen verstanden wird, zeigt das folgende Modell von Gassmann: Abbildung 1: Dreieck mit vier Dimensionen. Quelle: unverändert Gassmann (2013, S. 6) Nach Gassmann (2013, S. 6) können Innovationen in vier Dimensionen des Geschäftsmodells entstehen. 1. 2. 3. 4. Dimension Zielkunde: Wer ist unser bestehende Kunde, oder wer könnte unser neuer Kunde sein? Dimension Nutzerversprechen: Was bieten wir den Kunden an? Dimension Wertschöpfungskette: Wie stellen wir die Leistung her? Dimension Ertragsmechanik: Wie erzielen wir einen Wert und wie verdienen wir Geld? Gassmann hat mit diesem Ansatz einen ganzheitlichen Blick für alle Gestaltungsbereiche einer Unternehmung geschaffen, wo Innovationen entstehen können: nämlich überall im Unternehmen. Auch in der wissenschaftlichen Markenliteratur wird das Thema „Innovation“ intensiv behandelt. Dazu meinen Aaker, Stahl und Stöckle (2015): „Gesunde Marken neue oder zusätzliche Energie ausstrahlen zu lassen, ist für jedes Unternehmen eine kontinuierliche Herausforderung. Es ist jedoch eine weit grössere Herausforderung, Marken neue Ausstrahlungskraft zu geben, die an Markenstärke verloren haben und deren Energie verblasst ist. In einem solchen Fall kann eine bedeutsame Produkt- oder Dienstleistungsinnovation eine entscheidende Rolle spielen“ (S. 146). Diese Aussage innerhalb der wissenschaftlichen Marken Literatur ist kein Einzelfall. Innovation wird oft als Kapitalisierung von neuen Produkten und Dienstleistungen verstanden. Auch Esch, ein bedeutender Innovationsfähigkeit durch Markenführung 11 Einleitung Wissenschaftler im Bereich Markenmanagement, zeigt in seinem Buch „Marken-Führung“ die Wichtigkeit von strategischen Wachstumsoptionen durch Markendehnung mit neuen Produkte und Dienstleistungen auf (vgl. Esch 2014, S. 412 f). Mit dieser Arbeit möchte ich herausfinden, ob durch eine ganzheitliche Markenführung nicht nur neue strategische Wachstumsoptionen durch neue Produkte und Dienstleistungen (Markendehnung) entstehen, sondern auch zusätzliche Innovationsfelder aktiv bearbeitet werden können, die die Innovationsfähigkeit eines KMUs aktiv verbessern. Abbildung 2: Forschungslücke. Quelle: eigene Darstellung 1.3 Forschungsfrage mit These Kann durch eine ganzheitliche Markenführung die Innovationsfähigkeit einer Unternehmung gefördert werden? Was bedeutet ganzheitliche Markenführung? Welche Folgen hat sie für ein Unternehmen? Gibt es für KMUs einfach verständliche Modelle, die diesen Prozess fördern? Wie arbeiten heute KMUs mit ihren Marken und wie wird das Innovationsthema überhaupt angegangen? Wie wichtig ist die Marke für KMUs und arbeiten sie aktiv an Ihrer Marke? Daraus leite ich folgende These ab: Ganzheitliche Markenführung erhöht die Innovationsfähigkeit einer Unternehmung. 1.4 Abgrenzung Diese Arbeit fokussiert sich im Wesentlichen auf die Markenführung und Innovation. Als Business Modell wird in dieser Arbeit vor allem auf das Business Model Canvas (BMC) verwiesen. Einerseits weil es eine starke Verbreitung aufweist, und anderseits weil es in meinem Unternehmen, der efach ag, seit Jahren erfolgreich eingesetzt wird. Innovationsfähigkeit durch Markenführung 12 Einleitung Markenführung wird innerhalb der Marketingliteratur als Bestandteil des Marketingkonzept verstanden. Diese Arbeit konzentriert sich ausschliesslich auf die Markenliteratur und weitgehenden Aspekte des Marketings werden bewusst ausgeklammert. 1.5 Aufbau der Arbeit Im Kapitel 2 werden Teilfragen definiert, welche die These (vgl. Punkt 1.3) bestätigen oder widerlegen sollen. Das Vorgehen der Schreibtisch- und Feldforschung wird als zentraler Punkt in diesem Kapitel vorgestellt. Mit dem Kapitel 3 wird das verfügbare Wissen einer ganzheitlichen Markenführung und die vorhandenen Modelle zur Erfassung der Markenidentitäten untersucht und dabei die Grundlagen für die Leitfragen I bis II (vgl. Punkt 2.1) zusammengestellt. Mit dem Kapitel 4 werden die Leitfragen III bis V untersucht und beantwortet. Die relevanten Ergebnisse aus den Leitfragen III bis V werden in diesem Kapitel aufbereitet und dem Leser dargestellt. Mit dem Zwischenfazit wird der Wahrheitsgehalt der These mit den gewonnenen Argumenten und durch das empirischen Material der Leitfrage V überprüft und untermauert. Mit dem Kapitel 5 „Synthese“ werden die aus dem Kapitel 4 bestätigten Thesen neu verknüpft und neue Ansätze formuliert, die mit einem ausgearbeiteten Lösungsvorschlag das Kapitel abschliessen. Durch die Schlussfolgerung im Kapitel 6 wird dem Leser persönliche Erfahrungen aus dieser Arbeit mitgeteilt und weitere mögliche Forschungsansätze aufgezeigt. Innovationsfähigkeit durch Markenführung 13 Forschungsdesign 2 Forschungsdesign 2.1 Leitfragen I. Was bedeutet „ganzheitliche“ Markenführung? Mit dieser Leitfrage wird untersucht, was die heutige Wissenschaft unter ganzheitlicher Markenführung versteht. Als Quelle dienen moderne und praxisbezogene Markenwissenschaftler. II. Welche in der Praxis angewandten, wissenschaftliche Modelle, zur Erfassung von Markenidentitäten sind vorhanden, und wie sind diese aufgebaut? Welche Praxismodelle für die Erfassung von Markenidentitäten sind vorhanden? Wie werden sie eingesetzt, und welche Bereiche der Identität decken diese Modelle ab? III. Auf welche Gestaltungsbereiche, eines Geschäftsmodells (BMC), hat eine ganzheitliche Markenführung einen Einfluss? Bei dieser Leitfrage soll untersucht werden, welche Gestaltungsbereiche eines Geschäftsmodelles von einer ganzheitlichen Markenführung betroffen sind. Als Grundlage dient die Leitfrage I. Was bedeutet „ganzheitliche Markenführung“? IV. Wie stark ist das Innovationspotenzial innerhalb eines Gestaltungsbereiches durch eine ganzheitliche Markenführung? Mit dieser Leitfrage wird das Innovationspotenzial eines Unternehmens innerhalb der Gestaltungsbereiche des Business Model Canvas (BMC) untersucht, welche durch eine ganzheitliche Markenführung gewonnen werden könnte. V. Gibt es Markenidentitätsmodelle, die das bestehende Geschäftsmodell (BMC) unterstützen und/oder sogar ersetzen können, um das Innovationspotenzial hervorheben zu können? Welche Markenidentitätsmodelle bilden eine ganzheitliche Markenführung am besten ab? Kann mit den bestehenden Identitätsmodellen das Innovationspotenzial eines KMU hervorgehoben werden? Können diese Identitätsmodelle mit dem Business Model Canvas kombiniert werden? Wie weit könnte das Business Model Canvas durch die Identitätsmodelle sogar ersetzt werden? Innovationsfähigkeit durch Markenführung 14 Forschungsdesign VI. Welche Bedeutung haben Markenführung und Innovationen für ein KMU Unternehmen? Wie beschäftigen sich KMU mit dem Thema Innovation und aktive Markenführung? Wie wichtig sind diese Themen für KMUs? Haben diese Themen eine Relevanz für den wirtschaftlichen Erfolg? VII. Gibt es ein Instrument, das KMUs hilft ihre Innovationsfähigkeit durch aktive Markenführung zu steigern? Kann ein praxistaugliches Modell, das auf den Erkenntnissen dieser Arbeit aufbaut, erarbeitet werden? Gibt es ein Modell, das KMU Unternehmen helfen könnte, die Markenführung aktiv selber zu gestalten und sich dabei auf potenzielle Innovationsfelder konzentrieren zu können? 2.2 Schreibtischforschung (Desk Research) Über die Literaturrecherche soll die Leitfrage I und II beantworten werden. Um ein mögliches „Zitierkartell“ zu vermeiden, wird eine rückwärtsgerichtete Suche durch zentrale Quellen vermieden. Mittels einer vorwärts gerichteten Suche konzentriert sich die Arbeit auf Autoren, die sich mit den entsprechenden Themen innovativ auseinandergesetzt haben. Dabei konzentriert sich die Arbeit auf geeignete Aufsätze, bei denen die Autoren eine hohe Praxistauglichkeit und Aktualität aufweisen. Aus den Ergebnissen der Literaturrecherche werden im Kapitel 4 die Erkenntnisse ausgearbeitet und damit die Leitfragen III-V beantwortet. Für die Beantwortung der Leitfrage VI wird eine Feldforschung durchgeführt, die im nächsten Abschnitt ausführlich dargestellt wird. Innovationsfähigkeit durch Markenführung 15 Forschungsdesign 2.3 Feldforschung Design der Untersuchung Mit einer Feldforschung wird mit einem standardisierten Fragebogen die Wichtigkeit der Markenführung und Innovation in KMUs untersucht. Dabei wurde ein Fragebogen zusammengestellt, der die Themen „Fragen zu Ihrer Marke“ und „Fragen zur Innovation“ aufnimmt. Abbildung 3: Aufbau Themen des Fragebogens Quelle: eigene Darstellung. Innerhalb des Fragebogenteil Marke wurde zuerst grundsätzlich die Frage gestellt, ob in einem Unternehmen aktiv mit der Marke gearbeitet werde oder nicht. Anschliessend wurde untersucht, welche Arten von Marken im Unternehmen eingesetzt werden und wie weit die Markenstrategie für den Unternehmenserfolg wichtig ist. Zudem interessierte in der Untersuchung weiter, welche Ziele mit der Markenstrategie verfolgt werden und wer für den Inhalt der Markenstrategie im Unternehmen verantwortlich ist. Der Aufbau der einzelnen Fragebogen ist im Anhang B zu finden. Mit dem zweiten Thema wurde die Innovationsstrategie der Unternehmen durchleuchtet. Auch hier wurde grundsätzlich untersucht, ob sich das entsprechende Unternehmen aktiv mit Innovationen beschäftigt. Bei einer aktiven Beschäftigung mit dem Thema Innovation wurden die Gestaltungsbereiche innerhalb des Unternehmens untersucht, wo Innovation vorangetrieben wird. Dabei wurde auch die Wichtigkeit der Innovation für den Unternehmenserfolg geprüft. Weiter wurden die Instrumente untersucht, mit denen Trends für Innovationen aufgespürt werden können. Ebenso wurde untersucht, wer für das Thema Innovation im Unternehmen verantwortlich ist, und welche Anreizsysteme zur Förderung von Innovationen vorhanden sind. Abschliessend wurde gefragt, wie weit sie sich die befragten Personen der These: „Innovationsfähigkeit durch ganzheitliche Markenführung“ anschliessen könnten. Der Aufbau dieses Fragebogens ist im Anhang B zu finden. Datengewinnung Die schriftliche Befragung erfolgte mit standardisiertem online Fragebogen, der in maximal 10 Minuten ausgefüllt werden konnte. Als Instrument wurde das webbasierte Marktforschungsinstrument Modul „CRM open Innovation“ der Softwarelösung „Stratsigner“ verwendet (vgl. Manser, 2016). Innovationsfähigkeit durch Markenführung 16 Forschungsdesign Auswahlverfahren Das Auswahlverfahren wurde in zwei Bereiche aufgeteilt: 1. Bereich: Es wurden alle (= Vollerhebung) CEO, Geschäftsführer, Mitglieder der Geschäftsleitung befragt, mit denen der Verfasser dieser Arbeit persönlichen Kontakt hat (= per Du ist). Im 2. Bereich wurden alle Unternehmen, mit denen der Verfasser dieser Arbeit einen geschäftlichen Kontakt pflegte oder die Kontaktdaten der aktuellen CEOs, Geschäftsführer oder Mitglieder der Geschäftsleitung herausfinden konnte. Von diesem Bereich wird vorzugsweise von einer willkürlichen Auswahl gesprochen, die eine einfache und schnelle Durchführung verspricht. Es wurde keine Repräsentativität nach Branchen angestrebt. Das Ziel dieser Umfrage war, so viele Geschäftsführer wie möglich zu erreichen. Die Menge der befragten Personen wurde dahin begrenzt, dass eine seriöse Nachbearbeitung gewährleistet werden konnte. Es wurde allen befragten Personen eine persönliche Präsentation der Ergebnisse dieser Arbeit offeriert. 121 Personen wünschen eine Präsentation der Ergebnisse. Stichprobengrösse Der Stichprobenumfang von den persönlichen Kontakten beträgt n= 88 Personen und bei der willkürlichen Auswahl ist n= 356 Personen. Rücklaufquoten Persönliche Kontakte betrug die Rücklaufquote 89%. Dabei füllten 80 Prozent den Fragebogen zu 100% aus, und 9 % der Befragten haben den Fragebogen teilweise ausgefüllt. 11 % der Befragten Personen haben den Fragebogen gar nicht ausgefüllt. Abbildung 4: Rücklaufquote der persönlichen Kontakte. Innerhalb der Geschäftsführer, die durch eine willkürliche Auswahl befragt wurden, sieht die Rücklaufquote etwas weniger gut aus. Von 356 befragten Personen füllten 24% den Fragebogen vollständig aus und 13 % teilweise. Während 63% der befragten Personen den Fragebogen gar nicht ausfüllten. Abbildung 5: Rücklaufquote willkürliche Auswahl. Innovationsfähigkeit durch Markenführung 17 Forschungsdesign Zeitlicher Ablauf der Feldforschung Abbildung 6: Zeitlicher Ablauf der Feldforschung Innovationsfähigkeit durch Markenführung 18 Theorie und Stand der Wissenschaft 3 Theorie und Stand der Wissenschaft 3.1 Begriffsdefinition 3.1.1 Marke Nach Esch (2014, S. 1) dienten Marken schon früh in der Geschichte als Identifikation und Differenzierung von Produkten im Wettbewerb. Weiter weist Esch (2014, S. 1) darauf hin, dass das Markieren von Produkten keine Erfindung unserer Zeit sei. Den Brauch, Produkte zu kennzeichnen und sie aus der Anonymität zu heben, sei vielmehr Jahrhunderte alt. Es finde sich in sämtlichen Hochkulturen. Schon im alten Ägypten wurden Ziegelsteine mit Symbolen versehen, um ihre Identität zu brandmarken (Brand). Dahinter stehe die Überzeugung, dass die mit einem Siegel versehenen Ziegel besser wären als die anderer Hersteller. Nach Esch (2014, S. 24) erfüllen starke Marken eine Vielzahl verschiedener Funktionen: Differenzierung des eigenen Angebots gegenüber den Mitbewerbern. Starke Marken realisieren starke Markenloyalität und Markenbindung um Kunden zu halten und neue zu gewinnen (Vertrauen). Die Marke wirkt sich positiv auf die Wahrnehmung von einzelnen Marketingmassnahmen aus. Starke Marken schützen die eigenen Produkte und Dienstleistungen vor Krisen und Einflüssen durch Konkurrenten. Unter anderem definiert Esch (2014) die Marke: „Marken sind Vorstellungsbilder in den Köpfen der Anspruchsgruppen, die eine Identifikations- und Differenzierungsfunktion übernehmen und das Wahlverhalten prägen“ (S. 22). 3.1.2 Markenführung Für Berndt und Henkel (2016, S. 40) gebe es für die Markenführung viele Wege, Alternativen, Abarten, Fallstricke und Fettnäpfe. Um eine Marke tatkräftig und entschieden zum Leben zu erwecken, brauche es eine unabdingbare Voraussetzung dafür: die restlose Überzeugung des Chefs. Wala (2015, S. 102) meint weiter, dass die Markenführung zu wichtig sei, um sie an eine Marketingabteilung ohne Einfluss auf die Unternehmensstrategie zu delegieren oder den Profilierungsansprüchen wechselnder Manager auszuliefern. Weiter fordert Wala (2015): “Es bestätigt das Prinzip Selbstverantwortung: Markenführung ist nicht delegierbar“ (S. 107). Aaker, Stahl und Stöckle (2015, S. 5) weisen in ihrem Buch, Marken erfolgreich gestalten, auf einen Paradigmenwechsel der Markenführung hin. (Aaker Stahl & Stöckle, 2015) meinen dazu: “Ein einst dominantes Paradigma postulierte Markenmanagement als taktische Aufgabe. Diese Sichtweise führte dazu, dass Markenmanagement teilweise an Innovationsfähigkeit durch Markenführung 19 Theorie und Stand der Wissenschaft einen Werbemanager oder eine Werbeagentur delegiert wurde, da es hauptsächlich um Aufgaben wie Imagemanagement, Kreation von Werbekampagnen, Management von Vertriebsstrategien, Entwicklung von Verkaufsförderungsprogrammen, Unterstützung des Aussendienstes oder die Entwicklung der richtigen Verpackung geht. Mit der Einsicht, Marken als Vermögenswerte zu verstehen, veränderte sich die Rolle des Markenmanagements in der Folge radikal: von taktisch und reaktiv hin zu strategisch und visionär. Eine strategische Markenvision, die mit der gegenwärtigen und der zukünftigen Unternehmensstrategie verbunden und ein Wegweiser für die zukünftigen Angebote und Marketingprogramme ist, wird unverzichtbar“ (S. 5). 3.1.3 Innovation Gemäss Duden, Das Fremdwörterbuch, ist der Begriff aus vom lateinischen Verb innovare (erneuern) abgeleitet und bedeutet: Einführung von etwas Neuem, Erneuerung, Neuerung. De Bono (2010, S. 80 f.) meint, dass Neues nur dann entstehen kann, wenn alte Muster durchbrochen werden. Dabei sagt de Bono (2010): „Die Arbeit innerhalb vorhandenen Muster führt nicht zu neuen Muster“ (S. 80) und meint, dass nur Fehler, Zufälle, bewusste Provokation oder der Humor zu neuen Muster führen können. Nach de Bono kann Neues nur entstehen, wenn Altes aufgegeben wird. Christensens, Matzler und Friedrich von den Eichen (1997, Pos. 398) unterscheiden zwischen evolutionären und disruptiven Innovationen. Christensens, Matzler und Friedrich von den Eichen (1997) sind folgender Meinung: „Allen evolutionären Technologien ist aber gemein, dass sie darauf gerichtet sind, die Leistungsfähigkeit von vorhandenen Produkten entlang der zentralen Kundenanforderungen in bestehenden Märkten zu steigern“ (Pos. 398). Unter disruptiven Innovationen verstehen Christensens, Matzler und Friedrich von den Eichen (1997, Pos. 389) Technologien, die zu Beginn einen schlechteren Produktenutzen aufweisen, aber mit der Zeit bislang führende Unternehmen zu Fall bringen können. Ein kleines praktisches Beispiel: Die Festplatte war in den 90 Jahren relativ teuer und die evolutionären Innovationen waren immer mehr darauf bedacht, grössere Kapazitäten (Speicher) auf den Markt zu bringen (inkrementelle Innovation). Bis später eine neue Technik (radikale Innovation) es erlaubte, die Bauweise einer Festplatte massiv zu verkleinern und es möglich wurde, Festplatten auch in portable Computer einzubauen. Die Grundtechnik war gleich, die Festplatte immer noch mechanisch. Mit dem Aufkommen von einer neuen Technologie, Daten auf einem Flashspeicher zu speichern (disruptive Innovation), konnten nun Daten auf einem kleinen Platz gespeichert werden. Zudem konnte das Ganze in einer Geschwindigkeit geschehen, von der man bei mechanischen Festplatten nur träumen konnte. Nur war die Technik noch sehr teuer und konnte nur in speziellen Laborgeräten eingesetzt werden. Heute hat die SSD Festplatte (Solid-StateInnovationsfähigkeit durch Markenführung 20 Theorie und Stand der Wissenschaft Drive) die mechanischen Festplatten schon fast komplett abgelöst und Unternehmen, die noch weiter auf mechanische Festplatten setzen, werden vermutlich gänzlich vom Markt verschwinden. Abbildung 7: Die Entwicklung evolutionärer versus disruptiver Technologien. Quelle: unverändert Christensens, Matzler und Friedrich von den Eichen (1997, Pos. 413) 3.1.4 Organisatorische Innovationsfähigkeit Meyer (2015, S. 76) identifiziert drei wesentliche Einflussfaktoren der Innovationsfähigkeit eines Unternehmens: 1. Die organisatorische Motivation zur Innovation sowie deren generelle Unterstützung von Kreativität und Innovation im Unternehmen. 2. Ressourcen, die das Unternehmen zur Verfügung stellt, wie zum Beispiel Zeit, Finanzen oder Training. 3. Managementpraktiken wie Freiheit oder Autonomie bei der Durchführung von zugewiesenen Arbeiten. Die Arbeit sollte herausfordernd und interessant sein. Auch die Zusammenstellung von Teams ist ein wesentliche Einflussfaktor für die Innovationsfähigkeit. Meyer (2015) definiert den Begriff Innovationsfähigkeit folgend: “Der Begriff beschreibt die Fähigkeit eines Unternehmens, die individuelle Kreativität von Mitarbeitern durch die Schaffung sozialer Umgebungen auszuschöpfen, um Ideen zu entwickeln und Innovationen verschiedener Innovationsgrade umzusetzen“ (S. 80). Lang, Baitsch und Pawlosky (2016, S. 43) meinen, dass die Innovationsfähigkeit einer Unternehmung daraus bestehe, neue Produkte erfolgreich am Markt einzuführen oder sich durch die Kombination von Strategie, innovativem Verhalten und Prozessen neue Märkte erschlossen werden können. Gaussmeier und Plass (2014) definieren Innovationsfähigkeit folgend: „Das Verhalten im Wettbewerb wird zudem massgeblich von der Innovationsfähigkeit des Unternehmens Innovationsfähigkeit durch Markenführung 21 Theorie und Stand der Wissenschaft geprägt. Hier wird zwischen innovativem, Entrepreneur-orientiertem Verhalten sowie imitativem oder konservativem Verhalten unterscheiden“ (S. 169). Diese Kombination der Ausprägung führe zu vier typischen Formen von Verhaltensoptionen: Konflikt, Kooperation, Anpassung und Ausweichen. Abbildung 8: Verhaltensoptionen im Wettbewerb nach Meffert. Quelle: unverändert Gausemeier und Plass (2014, S. 168) 3.1.5 Geschäftsmodell (Business Model Canvas) Clark, Osterwalder und Pigneur (2012) definieren ein Geschäftsmodell als: „das logische Vorgehen, mit dem eine Organisation sich finanziell trägt“ (S. 19). Mit der einfachen Darstellung eines Geschäftsmodelles nach Clark, Osterwalder und Pigneur (2012, S. 32) besteht ein Geschäftsmodell (Business Modell Canvas, kurz BMC genannt) aus folgenden Gestaltungsbereichen: Kunden Wertangebot Kanäle Kundenbeziehung Erträge Schlüsselressourcen Schlüsselaktivitäten Innovationsfähigkeit durch Markenführung 22 Theorie und Stand der Wissenschaft Schlüsselpartner und Kosten Abbildung 9: Business Modell Canvas (BMC). Quelle: unverändert Clark, Osterwalder und Pigneur (2010, S. 32) Gassmann, Frankenberger und Csik (2013) definieren ein Geschäftsmodell folgend: „Zusammenfassend ist ein Geschäftsmodell darüber definiert, wer die Kunden sind, was verkauft wird, wie man es herstellt und wie man einen Ertrag realisiert. Kurz gesagt, das Wer-Was-Wie-Wert? definiert ein Geschäftsmodell, wobei die ersten „W“ die externe Dimension eines Geschäftsmodells adressieren und die letzten beiden „W“ die interne Dimension“ (S. 7). (vgl. dazu Punkt 1.2 Zielsetzung) 3.1.6 KMUs Die Schweizerische Eidgenossenschaft (2016, oD) legt im KMU-Portal unter dem Titel “Wie wird ein KMU definiert?“ folgendes fest: „Es gibt in der Schweiz keine offizielle Definition des Begriffs KMU. Das SECO legt ein einziges Kriterium zugrunde: die Zahl der Beschäftigten. Jedes marktwirtschaftliche Unternehmen wird unabhängig von seiner Rechtsform und seiner Tätigkeit als KMU angesehen, sofern dort weniger als 250 Personen, also zwischen 1 und 249 Angestellte, beschäftigt sind. Dieser Grenzwert wird ebenfalls in der Europäischen Union genutzt“. Muri Rechtsanwälte AG (2016) weisen darauf hin, dass kleine und mittlere Unternehmungen (KMU) im Fusionsgesetz (FusG) sowie im Kartellgesetz (KG) eine besondere bzw. bevorzugte Behandlung finden. Das Fusionsgesetz (Art. 2 lit.e) definiert ein KMU Innovationsfähigkeit durch Markenführung 23 Theorie und Stand der Wissenschaft im Wesentlichen „als ein Unternehmen, das in den zwei Jahren vor dem Fusions-, dem Spaltungs- und Umwandlungsbeschluss die Bilanzsumme von 20 Millionen Franken und dem Umsatzerlös von 40 Millionen Franken nicht überschritten hat und maximal durchschnittlich 200 Vollzeitjahresstellen im Jahresdurchschnitt hat“. Fueglistaller, Fust, Brunner und Althaus (2016) definieren KMU folgend: „Kommen wir nun zu den Klein- und Mittelunternehmen (KMU): Politiker und KMU-Forscher weltweit unterscheiden verschiedene Ansätze, um KMU quantitativ zu definieren und von Grossunternehmen abzugrenzen. Beispielsweise werden Definitionen nach Mitarbeiterzahl, Bilanzsumme oder Umsatz verwendet, die sich nach Sektor und Branche unterscheiden können (siehe Fueglistaller et al., 2013a). Wir beziehen uns innerhalb dieses Berichts auf die in der Schweiz übliche Definition anhand der Mitarbeiterzahl (in Vollzeitäquivalenten), die sich an der Definition der EU-Kommission anlehnt (Europäische Kommission, 2003)“ (S.11). Für diese Arbeit halte ich mich, an die in der Schweiz übliche Definition, die KMUs anhand der Mitarbeiterzahl festzulegen. Tabelle 1: Definition von KMU. Quelle unverändert Fueglistaller, Fust, Brunner und Althaus (2016; S. 11). 3.2 Was bedeutet „ganzheitliche“ Markenführung? Nach Duden bedeutet der Begriff „ganzheitlich“ auf eine Ganzheit bezogen; hinausgreifend und so einen grösseren Zusammenhang darstellen. Bei dieser I. Leitfrage wird untersucht, was eine ganzheitliche Markenführung bedeutet. Gibt es ein Modell in der aktuellen Wissenschaft, das eine ganzheitliche Markenführung abbildet? Welche Elemente sind in der heutigen Literatur wichtig, um eine ganzheitliche Markenführung vornehmen zu können? Berndt und Henkel (2016) fordern, wenn sie über ganzheitliche Markenführung reden: “Wer es tut, muss wissen, worauf er sich dann einlässt. Und einsehen, dass er sich dann nicht mit einem tollen Logo aus drei Schriften, vier Schriftgrössen und fünf pastelligen Innovationsfähigkeit durch Markenführung 24 Theorie und Stand der Wissenschaft Farben, cool bemalten Firmenwagen und austauschbaren Kraftausdrücken und Stockfotos (Headline auf der ersten Doppelseite in der Imagebroschüre: „Kompetenz durch Innovation“; Headline auf der zweiten Doppelseite in der Imagebroschüre: “Innovation durch Kompetenz“; Headline auf der letzten Doppelseite in der Imagebroschüre, wo die grosse Weltkugel abgebildet ist: „Wir sind überall zu Hause“) zufrieden geben darf. Markenführung ist viel mehr. Sie ist ein Prinzip, eine Überzeugung. Sie ist ganzheitlich“ (S. 233). 3.2.1 Markenführung und Ihre Wahrnehmung In seinem Buch „Marketing in 20 Lektionen“ aus dem Jahre 1988 differenziert Weinhold – Stünzi (1988) zwischen Imagewerbung und Markenwerbung wie folgt: „Imagewerbung muss ganz anders aufgebaut werden als unmittelbare Leistungswerbung. Allerdings sollte auch Imagewerbung so konkret wie möglich geschehen und sich demgemäss in den meisten Fällen auf Anknüpfungen beziehen, welche das Produkt betreffen. Ebenso unterscheidet sich von der Imagewerbung die Markenwerbung, bei der es in erster Linie darum geht, eine Wortmarke oder/und Bildmarke einzuprägen“ (S. 323). Schürmann unterteilt die Marke in seinem Schweizer Lehrbuch über Marketing aus dem Jahre 2011 in unterschiedliche Bestandteile und nennt sie Markenelemente. Abbildung 10: Markenelemente. Quelle: unverändert Schürmann (2011, S. 153) In seinem Buch „Strategie und Technik der Markenführung“ spricht Esch (2014) von einem konkreten Markenbild: „Das Markenbild selbst wird durch eine Fülle von Eindrücken geprägt, die einen Beitrag zur Markenbekanntheit (Wiedererkennung der Marke, Erinnerung an die Marke) oder zum Markenimage leisten. Solche Eindrücke sind auf Maßnahmen persönlicher Kommunikation und auf Massenkommunikation zurückführbar. So können durch die Gestaltung von Gebäuden, Verkaufsräumen, Verpackungen und Produkten, dem Verkaufspersonal, Nutzer und Fans der Marke, Verkaufsunterlagen bis hin Innovationsfähigkeit durch Markenführung 25 Theorie und Stand der Wissenschaft zum Point of Sale-Material, Internetauftritten und allen Maßnahmen der Massenkommunikation visuelle Eindrücke zur Marke aufgebaut werden“ (S. 107). Nach Esch (2014, S. 107) seien bei der Gestaltung eines Markenbildes alle modalitätsspezifischen Eindrücke zu berücksichtigen. Diese gehen weit über bildliche Eindrücke hinaus und umfassen akustische Bilder, haptische Bilder, Geruchs- und Geschmackbilder. Ein klares Bild resultiere erst dann, wenn alle modalitätsspezifischen Eindrücke zusammenpassen und sich ergänzen. Abbildung 11: Modalitätsspezifische Eindrücke von Marken. Quelle: unverändert Esch (2014, S. 107) Bei der Kreation von neuen Marken weisst Esch (2014, S. 308) auf eine ganzheitliche Betrachtung der Wechselwirkung zwischen den verschiedenen Markenelementen hin. Die Markierung (Branding) umfasse die Gestaltung von Markennamen und Markenzeichen sowie die Produkt- und Verpackungsgestaltung. Weiter meint Esch (2014, S. 308), dass in der Praxis einer ganzheitlichen Markenentwicklung kaum Rechnung getragen wird. Markenname, Markenzeichen und Verpackung werden oft entkoppelt voneinander entwickelt. Dabei spricht er von einem „Magischen Branding-Dreieck“, das sich an Langner (2003, S. 27) anlehnt. Abbildung 12: Das magische Branding-Dreieck. Quelle: Langner (2003, S. 27) Innovationsfähigkeit durch Markenführung 26 Theorie und Stand der Wissenschaft 3.2.2 Markenführung als Sinnstifter Nach Wala (2015, S. 49) leben Marken von Werten, die einen positiven oder erfolgreich kommunizierten Geist vorleben, mit dem sich der Kunde identifizieren und vor allem seinem Wertesystem entspricht. Sinnvolles Einkaufen stehe dabei im Vordergrund. Dabei meint Wala (2015): „Wer das tut, befriedigt nicht nur Konsumbedürfnisse, sondern sorgt dafür, dass die Welt ein bisschen besser und freundlicher wird“ (S. 49). Fair-Trade ist nur ein Beispiel für ein werte- und sinnbasiertes Einkaufsverhalten. Aaker, Stahl und Stöckle (2015, S. 93) weisen darauf hin, dass ein rationaler betriebener Markenaufbau, der nur durch finanzielle Ziele festgelegt ist und der Meinung unterlegen, dass Kunden rational handeln würden, häufig wirkungslos sind. Wenn dagegen aktive Anknüpfungspunkte mit dem Kunden auf einem „gemeinsamen Interessen“ mit der Markenführung umgesetzt werden, könne durch diese Verbindung die Identifikation zur Marke wesentlich verstärkt werden. Aaker, Stahl und Stöckle (2015) stellen fest: „Verbinden Sie Ihre Marke mit einem Anknüpfungspunkt mit dem Kunden, heben Sie sich dadurch automatisch von denjenigen Marken ab, die lediglich mit einem marktschreierischem „Meine Marke ist besser als deine Marke!" beworben werden. Die positiven Gefühle, die durch ein gemeinsames Interesse hervorgerufen werden, führen dann auch zu positiven Gefühlen gegenüber der Marke. Denn Marken, mit denen Menschen Interessen teilen, haben aus Sicht der Menschen positive Charakterzüge“ (S. 97). 3.2.3 Markenführung als Vermögenswertsteigerung Aaker, Stahl und Stöckle (2015, S. 11) sind der Meinung, dass die Marke nicht nur einen ideellen Wert für Kunden besitzt, sondern auch einen finanziellen Wert für das Unternehmen. Dabei betonen sie, dass im Hinblick auf die Unternehmensstrategie, das Marketingprogramm, die Mittelbeschaffung und das Management enorme Konsequenzen auf die Markenbildung habe. Denn wenn die Markengestaltung Teil der Unternehmensführung sein soll, dann würde die Geschäftsleitung, wenn sie das Markenwertkonzept akzeptieren würden, einen Beweis erwarten, dass ein tatsächlicher Wert der Marke existiere. Wie kann man den Wert einer Marke ermitteln? Aaker, Sahl und Stöckle (2015) sagen dazu: „Es gibt eine Vielzahl von Möglichkeiten, den Wert einer Marke nachzuweisen, unter anderem durch Fallstudien, die Bewertung von Marken, quantitative Studien zum Einfluss des Markenwertes auf andere finanzielle Kennzahlen oder die Untersuchung der Rolle von Marken in konzeptionellen Modellen der Unternehmensstrategie“ (S. 12). Für den Aufbau eines Markenwertes meinen Aaker, Stahl und Stöckle (2015, S. 11) weiter, dass es eine stetige und konsequente Stärkung der Marke über Jahre hinweg brauche. Dabei werde sich nur ein kleiner Teil des Markenwertes schnell in Form von höheren Verkaufszahlen und Gewinne auszahlen. Innovationsfähigkeit durch Markenführung 27 Theorie und Stand der Wissenschaft Aaker, Stahl und Stöckle (2015) fordert daher: „Marken sind Vermögenswerte von strategischem Wert. Diese Aussage ändert alles. Sie muss aber auch in einer überzeugenden Art und Weise kommuniziert werden, um Unternehmen zu motivieren, in Markenbildung zu investieren und Markenwerte zu schützen. Fallstudien, Berechnungen des Markenwertes und quantitative Studien, die Markenwerte und Aktienrenditen miteinander in Verbindung bringen, zeigen zwar den generellen Wert des Investments in Marken, aber jeder Einzelfall muss in seinem spezifischen Kontext betrachtet werden. Deshalb gilt es, entsprechend konzeptionelle Modelle für die Unternehmensstrategie zu entwickeln und über Tests und Experimente ständig dazuzulernen“ (S. 18). Nach Esch (2014, S. 55) sei es das Ziel des Markenmanagers, den Aufbau und der Erhalt einer starken Marke zu fördern. Dabei sei der Markenwert eine zentrale Steuerungsgrösse, die aus zweierlei Perspektiven betrachtet werden könne. Die erste Sicht sei die finanzwirtschaftliche Sicht, die den Marktwert aller zukünftigen Barwerte aller Einzahlungsüberschüsse darstelle, die der Eigentümer der Marke erwirtschaften könne. Diesen Wert bezeichnet Esch (2014, S. 55) als evaluatives Zielmass, das die Frage beantworten soll, wie erfolgreich eine Marke sei. Eine weitere Perspektive beschreibt Esch (2014, S. 55) aus einer verhaltenswissenschaftlicher Sicht. Er beschreibt das Ergebnis des Markenwertes auf die unterschiedlichen Reaktionen von Konsumenten auf Marketingmassnahmen einer Marke im Vergleich zu identischen Massnahmen einer fiktiven Marke aufgrund spezifischer, mit der Marke im Gedächtnis gespeicherten Vorstellungen. Mit der verhaltenswissenschaftlichen Sichtweise möchte Esch die Frage beantworten, warum eine Marke erfolgreich ist. Dabei verlangt Esch (2014): „Die finanzorientierte Definition des Markenwerts enthält unmittelbar den Zukunftsaspekt. Es geht hier vor allem um das in der Marke steckende Potenzial für die Zukunft. Basis dafür bildet das Markenwissen der Anspruchsgruppen, wie es in der verhaltenswissenschaftlichen Definition zum Ausdruck kommt. Der finanzwirtschaftliche Markenwert ist vor allem wichtig - zur Markenbilanzierung, - zum Verkauf oder Aufkauf von Marken, - zur Markenlizenzvergabe oder - zur Schadensbemessung von Marken im Fall der Markenpiraterie“ (S. 55). 3.2.4 Markenführung und ihr Kern Radke (2014, S. 34) bezeichnet den Kern einer Marke als Herz der Markenidentität als „Brand Essence“ und sagt dazu: „Sie ist der Markenkern, der die einzigartige Idee ausdrückt, auf der die Marke aufgebaut ist“ (S. 34). In ihr seien die wichtigsten Erkenntnisse der Identität einer Marke verdichtet und sie gebe eine Antwort auf die Frage, wofür eine Marke stehe und sollte ein einziger Gedanke sein, der nur aus wenigen Worten bestehe, meint Radke (2014, S. 34) weiter. Innovationsfähigkeit durch Markenführung 28 Theorie und Stand der Wissenschaft Görg (2010, S. 99) weist darauf hin, dass ein zukünftiger Markenkern bereits ein bestehender und von den Konsumenten als relevant erlebter Point of Difference gewählt werde. Dies bedeute eine vielversprechende Grundlage für eine unique Markenpositionierung, deren Anreicherung durch weitere harmonisierte Markenwerte weiter ausgebaut werden kann. Esch (2014, S. 97) bezeichnet den Markenkern als Markenessenz. Dieser sollte als griffiger Satz formuliert sein. Allerdings dürfe die Markenessenz nicht mit herkömmlichen Slogans verwechselt werden. 3.2.5 Markenführung und ihre Person Aaker, Stahl und Stöckle (2015, S. 31) sind der Meinung, dass es das Schlimmste sei, das man über eine Person sagen könne, dies sei, dass sie keine Persönlichkeit hätte. Wer wolle schon mit einer solchen Person ihre Zeit verbringen, die so langweilig sei? Ein Trottel sei wenigstens interessant und einprägsam. Entsprechend dieser Erkenntnis sei es ebenfalls für eine Marke erstrebenswert und hilfreich, eine Persönlichkeit zu besitzen. Aaker, Stahl und Stöckle (2015, S. 31) verstehen unter einer Markenpersönlichkeit menschliche Charakterzüge, die mit einer Marke assoziiert werde. „Psychologen und Konsumforscher haben gezeigt, dass Menschen Objekte behandeln, als ob es Menschen wären – egal, ob es sich um Haustiere, Pflanzen oder Marken handelt. Sie geben ihnen sogar Namen. Wenn Marken wie Menschen behandelt werden, beeinflusst dies die Wahrnehmung und das menschliche Verhalten“ (Aaker, Stahl & Stöckle, 2015, S. 31). Nach Aaker, Stahl und Stöckle (2015, S. 37) gehören folgende Merkmale zu einer Persönlichkeit: Aufrichtigkeit Erregung/Spannung Kompetenz Kultiviertheit Robustheit Burmann, Halaszovich, Schade und Hemmann (2015, S. 52) bestätigen diese Theorie, in dem sie meinen, dass Menschen grundsätzlich dazu neigen, leblose Artefakten durch die Verleihung von menschlichen Eigenschaften zu beseelen, um die Interaktion mit diesen Artefakten zu vereinfachen. Bei der Gestaltung der Markenidentität müsse eine Soll-Persönlichkeit der Marke definiert werden. Sie beschreibe, welche menschlichen Wesenszüge die Zielgruppe mit der Marke verbinden solle. Für eine optimale Differenzierung gegenüber den Wettbewerbern Innovationsfähigkeit durch Markenführung 29 Theorie und Stand der Wissenschaft erhalten zu können, sollte die Markenpersönlichkeit differenziert gegenüber den Mitbewerbern entwickelt werden. Dazu finde die Markenpersönlichkeit ihren Ausdruck in der verbalen und non-verbalen Kommunikationsstil einer Marke. Nach Aaker, Stahl und Stöckle (2015, S. 52) lassen sich nach den neusten wissenschaftlichen Erkenntnissen der Persönlichkeitspsychologie fünf Dimensionen beschreiben: Extraversion, Verträglichkeit, Gewissenhaftigkeit, emotionale Stabilität und Offenheit. 3.2.6 Markenführung braucht Führung Berndt und Henkel (2016) fordern: “Selbst wenn die Marke ordentlich und mit Tiefgang entwickelt ist, und das Ergebnis tatsächlich die Kraft für eine lange Zukunft freizusetzen vermag, hilft eines nicht (die Verantwortlichen im Unternehmen tun es nur zu gern): Schublade auf, Powerpoint-Präse mit dem Ergebnis rein, Schublade zu. Alle reiben sich die Hände: „Jetzt sind wir Marke, da erhöhen wir erst mal ordentlich die Preise!" Zur Sicherheit speichern sie die Datei im Ordner „Strategie und Gedöns" auf dem Server. Da schlummert sie friedlich und die Marke entfaltet ihre ganze Kraft...“ (S. 37). Weiter meinen Berndt und Henkel (2016, S. 41), dass Markenführung klar Chefsache sei! Dabei weisen sie darauf hin, dass der „Boss“ persönlich für die Entwicklung der Umsetzung verantwortlich sei und dies nicht im grossen Gremium mit vielen Achs und Abers geschehen könne, sondern es brauche einen Chef als „Vorleber“, als Top-downAnsatz. Im Weiteren weisen sie darauf hin, dass Untersuchungen aufzeigen: Unternehmen, die die Marke zur Chefsache machen und sie auf Vorstandsebene managen, haben durchschnittlich 30% mehr Markenwert als die, die Markenverantwortung auf einer unteren Managementebene ansiedeln. (Bemerkung Verfasser: keine Quellenangaben im Buch gefunden) Wala zitiert in seinem Buch „Meine Marke“ folgende Studie, die den Stellenwert der Marke im Unternehmen untersuchte. Wala (2015): Unter dem Titel »Managing Brands for Value Creation« ist die internationale Beratung Booz/Allen/ Hamilton zusammen mit den Markenexperten von Wolff Olins vor einiger Zeit dieser Frage nachgegangen. Befragt wurden dazu die Marketing- und Vertriebsmanager der 500 größten europäischen Unternehmen. Auf dieser Grundlage unterschieden die Berater drei Typen von Organisationen: 1. Markenorientierte Unternehmen (brand-guided companies): Hier wird die Marke als zentral für den Geschäftserfolg betrachtet und der Markenführung Priorität eingeräumt. Es gibt im Unternehmen ein gemeinsames Verständnis davon, wofür man steht. Markenführung ist auf der Ebene des Topmanagements angesiedelt. 2. Markenaffine Unternehmen (emerging brand companies): Hier räumt man der Marke noch nicht den zentralen Stellenwert ein, geht aber davon aus, dass sie in den nächsten fünf Jahren zunehmend wichtiger für den Geschäftserfolg werden wird. Man arbeitet auf ein gemeinsames Markenverständnis im Unternehmen hin, hat aber noch keine klare Zuständigkeit für die Marke etabliert. Innovationsfähigkeit durch Markenführung 30 Theorie und Stand der Wissenschaft 3. Markenblinde Unternehmen (brand-agnostic companies): Hier hält man die Marke aktuell und auch in den nächsten fünf Jahren, nicht für wichtig für den Geschäftserfolg. Weder arbeitet man an einem gemeinsamen Markenverständnis, noch gibt es eine klare Markenzuständigkeit auf der Topebene. Das ist umso erstaunlicher, als nahezu alle Unternehmen heute von sich behaupten, »kundengetrieben« zu agieren und nicht etwa produktorientiert. Wie dies ohne strategische Markenführung umgesetzt werden soll, bliebt rätselhaft“ (S. 102 f). Wala (2015, S. 103 f) unterstreicht die Wichtigkeit der Markenführung und weist darauf hin, dass die Marke zu wichtig sei, um sie an eine Marketingabteilung ohne Einfluss auf die Unternehmensstrategie zu delegieren oder den Profilierungsansprüchen wechselnder Manager auszuliefen. Zudem gehe in der Regel durch eine Vernachlässigung der Marke die Abwertung des Markenbegriffs einher und Wala (2015) fordert: „Die Marke wird nicht als Triebfeder der Organisation verstanden, die Strategien und Prozesse bestimmt und von den Mitarbeitern gelebt werden soll, sondern eher als eine oberflächliche Prägung, die einem Produkt von Marketingleuten und Werbern nachträglich aufgedrückt wird. Branding wird reduziert auf Fragen der Optik, der Verpackung, der Kommunikation. Funktioniert das nicht so wie erhofft, wechselt man die Agentur oder tauscht gleich die Marketingverantwortlichen aus“ (S. 104). 3.2.7 Markenführung als Unternehmensstrategie Dass eine Markenführung ohne Einfluss auf die Unternehmensstrategie nicht erfolgversprechend sei, wurde unter Punkt 2.1.8 Wala (2015, S. 103) schon angesprochen. Berndt und Henkel (2016, S. 236) stellen fest, dass sich eine kraftvolle Markenstrategie immer auf eine kraftvolle Unternehmensstrategie beziehe. Diese zeige die klare Richtung auf, nicht nur für das unternehmerische Handeln, sondern auch für die Markenführung und das Marketing. Die Unternehmensstrategie sei rational, kennzahlenorientiert und nur für den Kopf. Markenstrategie sei emotional, werteorientiert und für das Herz. Nach Berndt und Henkel (2016, S. 41) seien viele Unternehmenslenker dafür noch nicht bereit. Man müsse der Unternehmensleitung verdeutlichen, dass durch eine markenorientierte Unternehmensstrategie auch starke Erfolge zum Erreichen der Unternehmensziele beitragen könne. Dabei geben Berndt und Henkel (2016) folgende Garantie ab: „Marke ist nicht demokratisch. Mit der stark geführten Marke begegnet man unschönen Entwicklungen, bevor sie entstehen, und sorgt für viel Gutes im Sinne von Substanz, Wachstum, Zufriedenheit, Umsatz und Gewinn. Visionär aufgesetzt, mutig umgesetzt und konsequent gelebt, ist sie die Garantie dafür“ (S. 239). Eine weitere Sichtweise beschreiben Aaker, Stahl und Stöckle (2015, S. 3) mit dem Kapitel „Marken haben eine direkte Verbindung zur Unternehmensstrategie“ und zeigen Innovationsfähigkeit durch Markenführung 31 Theorie und Stand der Wissenschaft auf, dass die Erkenntnis, dass Marken einen Vermögenswert (vgl. dazu Punkt 2.14 Markenwert) darstellen, führe zu einem Paradigmenwechsel in der Chefetage. Diejenigen Unternehmen, die diese neue Sichtweise erfolgreich umgesetzt hätten, entwickelten die Markenführung von einer taktischen Aufgabe zu einem echten Treiber für die Unternehmensstrategie und den Unternehmenswert. 3.2.8 Markenführung nach innen gerichtet Dass eine hohe Identifikation mit der eigenen Marke und damit auch mit dem eigenen Unternehmen sei zentral für den Unternehmenserfolg, meint Wala (2015, S. 115). Zudem seinen die Mitarbeiter die besten Botschafter für die eigenen Produkte. Ferner sei in einer Welt, die von Gütern gerade so überschwemmt werden, gerade wichtig, sich über die Mitarbeiter zu differenzieren. Wala (2015) betont: „Exzellenter Service, freundliches Auftreten, echtes Interesse am Kunden sind nicht so leicht kopierbar wie Produktemerkmale“ (S. 116). Aaker, Stahl und Stöckle (2015, S. 123) weisen darauf hin, dass eine nach innen gerichtete Markenführung folgende fünf Vorteile bringt: 1. Eine klare und stringente Markenführung gebe den Mitarbeitern und Geschäftspartner eine Richtung vor und motiviere sie. 2. Inspiriere die Markenführung die Mitarbeiter, die Marke mit kreativen und bahnbrechenden Massnahmen und Ideen aufzubauen. 3. Seinen Mitarbeiter, die sich mit einer Marke identifizieren, motivierter mit anderen Mensch über die Marke zu sprechen. 4. Könne eine Marke mit einer Vision, die ein höheres Ziel verfolge, den Mitarbeitern eine stärkere Bedeutung und sogar Erfüllung in ihrer Arbeit vermitteln. 5. Weiter könne eine interne Marke die Unternehmenskultur unterstützen, die als Grundlage einer Markenstrategie und ihrer Umsetzung notwendig sei. Eine Unternehmenskultur umfasse die Werte, die dem Angebot zugrunde liege. Unter dem Titel „Brand Citizenship Behavior als verhaltensbezogene interne Zielgrösse“ wird der Begriff (BCB) bei Burmann, Halaszovich, Schade und Hemmann (2015, S. 100) als Markenbürgertum beschrieben und umfasse sämtliche Verhaltensweisen eines Mitarbeiters, die im Einklang mit der Markenidentität und dem Markennutzenversprechen stehe und in Summe die Marke stärke. Diese Zielgrösse sei von höchster Bedeutung, da die Markenidentität erst durch die Entscheidungen und Handlungen der Mitarbeiter zum Leben erweckt werde. Nach Burmann, Halaszovich, Schade und Hemmann (2015, S. 100 f) umfasse das BCB drei Dimensionen: die Markenakzeptanz, die Markenmissionierung und die Markenweiterentwicklung. Unter Markenakzepttanz werden formale Innovationsfähigkeit durch Markenführung 32 Theorie und Stand der Wissenschaft Regeln und Richtlinien im Umgang mit der Marke verstanden und sein die niedrigste Ausprägung des Brand Citizenship Behavior. Die Markenmissionierung umfasse den bewussten Einsatz der Mitarbeiter für die aktuellen Belange der Marke. Darunter werde die aktive Weiterempfehlung und die Verteidigung gegenüber anstehenden Bedrohungen verstanden. Die beste Ausprägungsform des BCB sei die Markenentwicklung, die folgende zwei Verhaltensweisen aufweise. Burmann, Halaszovich, Schade und Hemmann (2015): „Zunächst sind dies eigeninitiative Handlungen der Mitarbeiter zur Weiterentwicklung der Marke und ihrer Identität. Zweitens eigeninitiative Bemühungen der Mitarbeiter um eine Fortentwicklung ihrer individuellen markenbezogenen Kenntnisse, Fähigkeiten und Fertigkeiten, um dadurch die Weiterentwicklung der Marke zu fördern. Das „Leben der Marke" durch die Mitarbeiter ist innerhalb der markenführenden Organisation grundsätzlich relevant für alle Mitarbeiter“ (S. 101). Eine wichtige Zielgrösse definieren Burmann, Halaszovich, Schade und Hemmann (2015, S. 103) mit dem Begriff „Brand Commitment“. Dieser Begriff stammt ursprünglich aus der Organisationsforschung und definiert, wie stark der Mitarbeiter mit der Marke verbunden ist. 3.2.9 Markenführung und Moral Berndt und Henkel (2016, S. 84) stellen in ihrem Buch „Bench Marken“ fest, dass die Eigenschaften einer Marke wie Ehrlichkeit, Echtheit eine grosse Chance gerade auch für kleinere Unternehmen liege. Wer zu klein sei, um mit grossen Kunden zu bellen, müsse diese Schwäche zur Stärke machen. Weiter meinen sie, dass eine Marke nur authentisch sei, wenn man das Gefühl habe, dass sie gegenüber dem Kunden und sich selbst ehrlich sei, und vor allem, dass sie sich selbst treu bleibe. Wenn diese Bedingung erfüllt sei, dann könne eine externe Markentreue entstehen. Dafür brauche es Kontinuität in der Markenführung, Glaubwürdigkeit, Integrität und die Fähigkeit, diese Eigenschaften im Kundenkontakt und in der Konsumation immer wieder neu auszudrücken und zu symbolisieren. Werden diese Grundfesten erschüttert, komme Skepsis beim Kunden auf und die emotionale Markenbindung werde aufgeweicht. 3.2.10 Markenführung und Emotionen Nach neueren Erkenntnissen der Hirnforschung spielen Markenemotionen eine wichtige Rolle. Esch (2014, S. 70) verweist in seinem Buch „Marken Führung“ auf eine Studie hin, die herausgefunden habe, dass vor allem Marken mit positiven Emotionen solche Hirnregionen evoziert habe, während schwache Marken und unbekannte Marken gleichermassen Bereiche aktivieren, die für negative Emotionen stehen würden. Dies sei ein Indikator für die herausragende Bedeutung der Emotion für Marken, die den Unterschied Innovationsfähigkeit durch Markenführung 33 Theorie und Stand der Wissenschaft zwischen starken und schwachen Marken darstelle. Esch (2014) definiert: „Starke Marken unterscheiden sich von schwachen und unbekannten Marken durch positive Emotionen. Schwache und unbekannte Marken lösen hingegen negative Gefühle aus“ (S. 70). Weiter meint Esch (2014, S. 300), dass Emotionen eine innere Erregung seien, die mehr oder weniger bewusst entweder angenehm oder unangenehm erlebt werden. Diese Emotionen haben die Ressourcen zur Verbreitung und starken Aktivierung und werden somit intensiver wahrgenommen. Berndt und Henkel (2016) stellen fest: „Marke erzeugt Emotion. Emotion erzeugt Begehrlichkeit. Begehrlichkeit erzeugt den Wunsch nach Bedürfnisbefriedigung. Wer da nicht mitkann, verliert“ (S. 146). 3.2.11 Markenführung und ihre Herkunft „Wer wissen will, wo es langgeht, muss wissen, wohin er will. Und wer wissen will, wohin er will, muss wissen, woher er kommt. Kein Ziel ohne das Wissen um Start und Weg, keine Zukunft ohne Herkunft“ (Berndt & Henkel, 2016, S. 10). Weiter meinen Berndt und Henkel (2016, S. 10), dass die Herkunft ein Glücksfall sei, wenn das Unternehmen eine lange Tradition habe. Tradition verschaffe Vertrauen und Tradition erzähle eine Geschichte, die man erzählen kann. Zunehmend verschaffe die Regionalität eine Identität, die als Herkunft und als Geschichte diene. Burmann, Halaszovich, Schade und Hemmann (2015, S. 44) weisen darauf hin, dass die Herkunft der Marke das Fundament der Markenidentität bilde. Es beantworte die Frage: Woher kommen wir? Zudem werde die Marke von den internen wie externen Zielgruppe im Kontext ihres Ursprunges wahrgenommen. Burmann, Halaszovich, Schade und Hemmann (2015, S. 44) unterscheiden zwischen Markenherkunft und Historie. Die Markenherkunft umfasse nur einzelne Facetten der Markenhistorie, die sie in ihrer Weise betone, während die Markenhistorie sämtliche Ereignisse der Vergangenheit betreffen. Die Markenherkunft basiere auf drei unterschiedlichen Facetten: der räumlichen Herkunft, der Unternehmensherkunft und der Branchenherkunft. 3.2.12 Markenführung schafft Vertrauen Wala (2015, S. 189) meint, dass Vertrauen in einer übervollen Warenwelt die Komplexität reduziere. Vertraue ein Kunde einer Marke, erleichtere ihm dies die Entscheidung für ein bestimmtes Produkt und er würde nicht lange Testberichte und Produktevergleiche anstellen, sondern auf die Qualität der vertrauten Marke setzen. Dabei stellt Wala (2015) in seinem Fazit fest: Innovationsfähigkeit durch Markenführung 34 Theorie und Stand der Wissenschaft „Vertrauen knüpft ein emotionales Band zwischen Kunden und einer Marke, das eine Entscheidung zugunsten dieser Marke stark begünstigt. Das Vertrauen in eine Unternehmensmarke kommt allen Produkten des Unternehmens zugute. Der gute Ruf eines Unternehmens weckt Vertrauen, doch umgekehrt gilt auch: Vertrauen stärkt einen guten Ruf und schwächt die Wirkung von Negativmeldungen ab. Vertrauensbildende Aspekte sind neben Produkt- und Servicequalität vor allem Kontinuität, Vertrautheit, Ehrlichkeit und Glaubwürdigkeit. Werbebotschaften sind nur bedingt geeignet, Vertrauen zu wecken. Umfragen belegen das wachsende Misstrauen der Verbraucher gegenüber Werbeaussagen. Im Medienzeitalter schützt man eine Marke nicht durch restriktive Kommunikationspolitik und den Versuch, Informationen zu kontrollieren. Gefragt sind Offenheit, Transparenz und Glaubwürdigkeit, auch und gerade in Krisensituationen. Nicht Fehlerlosigkeit ist entscheidend für Vertrauen, sondern die überzeugende Bewältigung von Fehlern. Diese beginnt mit einer echten Entschuldigung. Kunden differenzieren nicht zwischen der »Marke als solcher« und ihren Repräsentanten in Verkauf, Service oder Kundendienst. Hapert es in diesen Bereichen, wird das Vertrauen in die Marke erschüttert. Kundenvertrauen setzt Vertrauen im Unternehmen voraus: Ohne eine Vertrauenskultur mangelt es an Motivation und Commitment. Beides ist jedoch unerlässlich, damit Mitarbeiter durch exzellenten Service das Vertrauen der Kunden gewinnen. Führungskräfte, die das Vertrauen ihrer Mitarbeiter gewinnen wollen, setzen auf Tugenden wie Offenheit, Fairness, Berechenbarkeit, Respekt, Authentizität“ (S. 207 f). Berndt und Henkel (2016, S. 90) weisen darauf hin, dass das Vertrauen der Anfang von allem sei. Es gäbe keine Markenstärke ohne Vertrauen in eine Marke. Es sei genau gleich, wie bei einer Beziehung zwischen zwei Menschen und das Vertrauen sei die wichtigste Bindungszutat, der Anfang für eine Basis für einen gemeinsamen Weg. Sei dies einmal angekratzt, sei es schwer bis gar nicht mehr herzustellen. Oft trenne man sich lieber genau so, wie der langjährige Kunde von der Marke seines Vertrauens. Man wisse von der Zerbrechlichkeit dieses höchsten Gutes und dennoch gingen viele Unternehmen oft fahrlässig damit um. Burmann, Halaszovich, Schade und Hemmann (2015, S. 72) spricht über das Markenvertrauen, das die Bereitschaft eines Nachfragers darstelle, sich gegenüber der Marke verletzbar zu machen. Diese Bereitschaft beruhe auf der Überzeugung, dass eine Marke Innovationsfähigkeit durch Markenführung 35 Theorie und Stand der Wissenschaft sowohl die Fähigkeit als auch die Bereitschaft aufweise, ihr Nutzerversprechen einzuhalten. Voraussetzung für das Vertrauen sei die Konsistenz und die Kontinuität der Identität einer Marke. Konsistenz ergebe sich aus der Übereinstimmung zwischen Markennutzenversprechen und Markenverhalten. Belz (2012) fordert sogar: „Die besten Freunde sind oft unscheinbar. Gute Beziehungen beruhen auf Grosszügigkeit, Freiwilligkeit und nicht auf einem gesteuerten Einsatz und Erwartungsdruck. Wer Beziehungen steuern will, der sucht die Manipulation und rasche Fortschritte - das ist die sicherste Vorgehensweise, um wirkliche Beziehungen zu verhindern oder zu zerstören. Wichtig ist also die Erkenntnis: Beziehungen sind entscheidend, aber begrenzt steuerbar“ (S. 33). Weiter meint Belz (2012, S. 34), dass Vertrauen durch Verlässlichkeit, Kontinuität, Stimmigkeit, Fairness, Sicherheit, Verständlichkeit, Transparenz, Empathie und persönliche Beziehung aufgebaut und gefördert werden könne. 3.2.13 Markenführung als Dynamik (Trends/Innovationen) „Entweder man geht mit der Zeit oder man geht mit der Zeit“ so heisst es zu Recht in einem Sprichwort, stellt (Wala, 2015, S. 228) fest. Weiter meint Wala (2015, S. 214): Wer sich die Warenwelt unter dem Gesichtspunkt „Dynamik“ anschaue, erhalte nicht gerade den Eindruck, dass wir unter zu wenig Veränderungen leiden würden. Eher scheine das Gegenteil der Fall zu sein. Eine Ursache könne darin liegen, dass junge Marketingeinsteiger es oft weniger spannend finden, die Kundenbasis durch existierende Produkte auszuweiten, als neue Produkte einzuführen. Das Wort „neu“ habe etwas Magisches und verberge ein Versprechen, dass alles möglich sei. Weiter meint Wala (2015, S. 214), dass bewährte Marken deshalb spannend seien, da sie immer wieder durch neue Produkte oder Produktevarianten ihre Kunden überraschen. Viele Marken würden aber durch die Überdehnung der Marke, mit der Hoffnung, dass Produkt A den Erfolg des neuen Produkte B verstärken möge, oft enttäuscht. Dieses Scheitern erklärt Wala (2015, S. 214) durch die Fehleinschätzung der Marketingexperten, die nicht verstehen wofür die Marke in deren Köpfen der Kunden stehe. Weiter weist Wala (2015, S. 216) darauf hin, dass neben der Markendehnung oder Lizenzvergabe auch Innovationen einen weiteren Weg darstellen, einer Marke Dynamik zu verleihen. Dabei weist er darauf hin, dass regelmässige kleine Verbesserungen eine weit grössere Rolle spielen würden als die eher seltenen Durchbruchsinnovationen. Kieser (2010, S. 329) meint, dass Neuheiten und Innovationen oft zu einer Angebotserweiterung führen, die ein Risiko für die Markendifferenzierung darstelle. Wer auf zu vielen Hochzeiten tanze, werden nicht mehr wahrgenommen, weil sich sein Profil ebene. Aus unternehmerischer Sicht sei es eine Gratwanderung immer auf dem neuesten Stand der Entwicklung zu sein. Kieser (2010) verdeutlich dies, indem er sagt: „Buchhaltung, falsche Finanzpolitik, falsche Personalführung sind gravierende Mängel. Nichts aber führt so sicher in den Untergang wie die Verzettelung der Kräfte. Angebotserweiterung ist dann sinnvoll, wenn sie Synergien erzeugt. Innovationsfähigkeit durch Markenführung 36 Theorie und Stand der Wissenschaft Mit jedem zusätzlichen, nicht in direktem Zusammenhang mit unserer Hauptleistung stehenden Angebot schwächen wir unsere Ausstrahlung. Angebotserweiterung kann jedoch strategisch sinnvoll und wirtschaftlich erfolgreich sein, wenn sie Synergien erzeugt, das heißt, wenn beispielsweise das neue Angebot eine neue „Idee" beziehungsweise ein neues Produkt zur bestehenden Zielgruppe transportiert und damit langfristig die Absatzbasis vergrößert. Die Umkehrung - bestehendes Produkt an neue Zielgruppe - ist heikler und risikoreicher“ (S. 329 f). Esch (2014, S. 277) stellt fest, dass in der Zwischenzeit viele Unternehmen die Kunden als Quelle zu Entwicklung von Innovationen für Marken entdeckt haben. Teilweise werden auch Kunden in Unternehmen eingeladen, um in gemeinsamen Runden mit Managern über die Produkte zu diskutieren. Auch werde immer häufiger das Web 2.0 benutzt um Crowdsourcing zu betreiben. Grundsätzlich stellt Esch (2014) fest: „Die rechtzeitige und intensive Integration von Kunden in Innovationsprozesse noch Marken gewinnt als Erfolgsfaktor an Bedeutung“ (S. 279). Dabei unterteilt er diese Erfolgsfaktoren in drei Punkte auf. Intelligence Generation bezieht sich auf die Generierung kundenbezogener Informationen durch Innovationsforschung. Dazu zählen quantitative und qualitative Methoden wie Expertenbefragung, Kundengespräche oder das Empathische Design. Intelligence Dissemination ist die Forderung der Integration der Kunden in den Innovationsprozess, um Lernprozesse zu fördern. Responsiveness kann als Wissenstransfer durch Marktvorbereitung verstanden werden. Dies werde durch Produktedemonstrationen oder intensive Kommunikation oder persönlichen Interaktionen mit den Zielkunden hergestellt werden. 3.2.14 Markenführung heisst vorausschauen (Vision) Aaker, Stahl und Stöckle (2015, S. 21) zitieren einen Yankee-Baseballspieler, Yogi Berra. Diesem wird folgendes Zitat zugeschrieben: „Wenn du nicht weisst, wohin du gehst, wirst du irgendwo anders landen“. Das treffe auch auf Marken zu, meinen Aaker, Stahl und Stöckle (2015, S. 21). Deshalb sei es die Aufgabe jedes Markenmanagers, das Ziel zu definieren, zu dem die Marke hingeführt werden soll. Aaker, Stahl und Stöckle (2015, S. 21) weisen darauf hin, dass eine Marke eine Markenvision brauche, die eine artikulierte Beschreibung eines intendierten Bildes für die Marke, für das sie in den Augen der Kunden und anderer relevanten Gruppen wie Mitarbeiter und Geschäftspartner stehen soll. Eine fehlende oder oberflächliche Markenvision werde dazu führen, dass die Marke ziellos dahintreibt und Marketingprogramme inkonsistent und ineffektiv bleiben. Innovationsfähigkeit durch Markenführung 37 Theorie und Stand der Wissenschaft Die Markenvision gebe die langfristige Entwicklungsrichtung einer Marke vor, meinen Burmann, Halaszovich, Schade und Hemmann (2015, S. 47). Weiter äussern sie, dass eine Markenvision alle internen und externen Zielgruppen eine wichtige Motivation für ihre Arbeits- beziehungsweise Kaufverhalten haben soll. Weiter sind sie der Meinung, dass mit bildhaften, emotionalen Leitlinien die Bedeutung und Funktion der Marke bei der Realisierung der langfristigen Unternehmensziele dargestellt werden können. Von der Markenvision abzugrenzen sei die Unternehmensphilosophie, welche die Wertvorstellungen und Annahmen eines Unternehmens erfasse. Auch Esch (2014, S. 81) ist der Meinung, dass die Markenidentität für Unternehmen nicht losgelöst von den grundlegenden Manifesten, Auffassungen und Zielvorstellung eines Unternehmens entwickelt werden könne. Am Anfang stehe eine Geschäftsidee und somit eine Leistung für die Kunden eine Zahlungsbereitschaft haben, weil dies einen Wert schaffe. Esch (2014, S. 81) betont, dass zuerst die Geschäftsidee und das Geschäftsmodell bestehe, durch welche die Leistung erbracht werden könne. Eine Marke sei somit durch die Leistungen des Unternehmens und die verschiedenen Berührungspunkte und Erfahrungen von Anspruchsgruppen aufgeladen. Somit existiere keine Marke ohne eine konkrete Leistung oder Idee beziehungsweise Geschäftsmodell. Esch verwendet nicht den Begriff Markenvision, sondern zeigt auf, dass sich die Markenidentität auf die Unternehmensvision, Mission und das Geschäftsmodell auswirken müsse. 3.2.15 Markenführung als Positionierung Wala (2015) definiert Positionierung folgend: „Positionierung ist der Kompass, der die Ausrichtung eines Unternehmens bestimmt und der es möglich macht, all seine Aktivitäten sinnvoll aufeinander abzustimmen“ (S. 235). Eine erfolgreiche Positionierung grenze Unternehmen von seinen Mitbewerbern ab und mache sie einzigartig. Dabei bildet Wala (2015, S. 235) die Positionierung, einzelner Marken, durch die Beantwortung folgenden beiden Fragen: „Auf welchen Märkten sind wir tätig?“ und „Wie heben wir uns von der Konkurrenz ab?“ Als grundlegende Positionierungsstrategien empfiehlt Wala (2015, S. 240 f) folgende Positionierungsgrundsätze: Erster sein Günstiger sein Besser (exklusiver) sein Gezielte Nischen besetzen Aaker, Stahl und Stöckle (2015, S. 73) stellen fest, dass durch Framing, die Etablierung eines Referenz- und Deutungsrahmen, unterschiedliche Formatierungen einer Botschaft, bei gleichem Inhalt, das Verhalten von Zielgruppen unterschiedlich beeinflusst werden könne. Durch Framing sei es Anbietern möglich zu beeinflussen, was Menschen kaufen und welche Marken innerhalb der Kaufentscheidung relevant seien. Anstatt die Innovationsfähigkeit durch Markenführung 38 Theorie und Stand der Wissenschaft Überlegenheit der Marke zu bewerben, solle die Gestaltung einer Unterkategorie in Betracht genommen werden, mit der der Wettbewerber bewusst ausgeschlossen oder sogar Nachteile haben könnte. Esch (2014, S. 137) versteht unter der Markenpositionierung die Vermittlung von sachlicher oder emotionaler Eigenschaften. Eine Positionierung durch Aktualität ziele hingegen auf eine reine Thematisierung der Marke ab, ohne dass diese mit konkreten Eigenschaften verknüpft sei. Die Positionierungsziele sollen die grundlegenden Stossrichtungen festlegen, wie eine Marke in den Köpfen der Konsumenten platziert werden solle. Um eine Positionierung vornehmen zu können, werde zuerst eine Ist-Position einer Marke im Vergleich zu Konkurrenzmarken und den Idealvorstellungen der Konsumenten in einem Imageraum erfasst. Auf Basis der Ist-Position können sich zwei Strategien ableiten lassen: 1. die Anpassung des Angebots an die Bedürfnisse und Wünsche der Konsumenten 2. die Anpassung der Bedürfnisse und Wünsche der Konsumenten an das Angebot Esch (2014, S. 137) versteht unter der 1. Strategie die Anpassung der Marke so zu gestalten, dass sie sich die Wahrnehmung der Konsumenten und deren Idealvorstellungen annähere. Bedürfnisse und Wünsche der Konsumenten gelten als Vorlage. Unter der 2. Strategie ziele man auf die Veränderung der Bedürfnisse der Konsumenten, um sie der Stellung der Marke näher zu bringen. Hier sei der gezielte Einsatz von Marketinginstrumenten wichtig, um eine Bedürfnisverschiebung der Konsumenten zu bewirken. Einen neuen Ansatz beschreiben Ries und Trout (2012) indem sie sagen: „Um heute erfolgreich zu sein, müssen Sie der Realität ins Auge sehen. Und die einzige Realität, die zählt, ist jene, die bereits im Gedächtnis der Kunden verankert ist. Kreativ zu sein, etwas zu erfinden, das noch nicht im Gedächtnis der Kunden existiert, wird zusehends schwieriger, wenn nicht unmöglich. Der grundlegende Ansatz der Positionierung ist daher nicht, etwas Neues und völlig Anderes zu erfinden, sondern mit dem zu arbeiten, was bereits im Gedächtnis gespeichert ist - und genau dort anzudocken“ (S. 5). Weiter stellen Ries und Trout (2012, S. 5) fest, dass innerhalb einer kommunikationsüberflutenden Gesellschaft die Wirkung von Werbung masslos überschätzt werde und es neue Ansätze brauche, um Menschen wieder erreichen zu können. Dabei möchten Ries und Trout (2012, S.6) mit der Positionierung nicht Meinungen und Einstellungen ändern, sondern suchen nach Lösungen für das Problem, das der Kunde mit sich trägt. Gemäss Ries und Trout (2012, S. 17) sei die Positionierung ein organisiertes System, um ein Fenster im Gedächtnis der Menschen zu finden. Es beruhe auf dem Konzept, dass Kommunikation nur zum richtigen Zeitpunkt und unter den richtigen Umständen stattfinden könne. Innovationsfähigkeit durch Markenführung 39 Theorie und Stand der Wissenschaft 3.2.16 Markenführung als Nutzenstifter Burmann, Halaszovich, Schade und Hemmann (2015, S. 58) unterscheiden zwischen dem vom Nachfrager wahrgenommenen funktionalen Markennutzen und dem durch die Markenpersönlichkeit, den Werten und der Vision bestimmten nicht-funktionalen Markennutzen. Der funktionale Nutzen umfasse den utilitaristischen und den ökonomischen Nutzen. Unter dem utilitaristischem Nutzen verstehen sie die physikalisch – technische Eigenschaft der Marktleistungsgestaltung. Der ökonomische Nutzen hingegen ergebe sich aus dem Preis- Leistungsverhältnis und aus den finanziellen Konsequenzen der Markennutzer für den Nachfrager. Burmann, Halaszovich, Schade und Hemmann (2015, S. 58) weisen darauf hin, dass es auf Grund immer kürzerer Produktelebenszyklen oft sehr schwierig sei für die kurze Zeit eine Differenzierung gegenüber dem Wettbewerb aufzubauen. Gerade in reifen und gesättigten Märkten gewinne der nicht-funktionale Nutzen vermehrt an Bedeutung. Ein nicht-funktionalen Nutzen entstehe immer dann, wenn eine Marke losgelöst vom funktionalen Nutzen dem Nachfrager einen zusätzlichen Nutzen bringe. Burmann, Halaszovich, Schade und Hemmann (2015, S. 59) untergliedert den nicht-funktionalen Nuten einer Marke in die soziale und die persönliche Nutzenebene. Der soziale Nutzen einer Marke ergibt sich für den Nachfrager aus der extrinsischen Befriedigung seiner Bedürfnisse nach Wertschätzung, Gruppenzugehörigkeit oder der Möglichkeit sich selber in seinem sozialen Umfeld darstellen zu können. Die persönliche, intrinsische Nutzenebene umfass den sinnlich-ästhetische Markennutzen. Dabei stehe die Befriedigung des Bedürfnisses nach Schönheit im Zentrum. Innerhalb des nicht-funktionalen Nutzen definieren Burmann, Halaszovich, Schade und Hemmann (2015, S. 59) eine weitere Ebene mit dem Begriff hedonistischer Nutzen. Darunter verstehen sie die Befriedigung nach Selbstverwirklichung, Lust und Genuss sowie kognitiver und emotionaler Stimulation. Burmann, Halaszovich, Schade und Hemmann (2015, S. 59) definieren noch einen übergeordneten Markennutzen, der über dem funktionalen und nicht-funktionalen Nutzenebene steht, und bezeichnen ihn als Risikoreduktion. Diese Risikoreduktionsfunktion könne sich auf alle Nutzendimensionen beziehen. Burmann, Halaszovich, Schade und Hemmann (2015) zeigen folgende Beispiele auf: „Als übergeordneter Nutzen einer Marke ist deren Eignung zur Risikoreduktion anzusehen. Diese Risikoreduktionsfunktion kann sich auf alle fünf zuvor dargestellten Nutzendimensionen beziehen. Risiken können für Nachfrager u. a. im Kontext des funktional - utilitaristischen (z. B. Crashsicherheit eines Autos), des ökonomischen (finanzielles Risiko) oder des sozialen Nutzens (z. B. Risiko der mangelnden Akzeptanz im Freundeskreis) auftreten. Ebenso bestehen Risiken auf der sinnlich - ästhetischen Ebene (z. B. bei Amazon bestelltes Abendkleid sieht angezogen nicht so schön aus wie erwartet) und der hedonistischen Ebene (z. B. die durch den Kaufeines Buch-Bestsellers erwartete Stimulation tritt beim Lesen nicht ein). Je größer die subjektiv empfundenen Risiken sind, desto wichtiger ist das Markenvertrauen für das Kaufverhalten. Dieses Markenvertrauen beruht auf der Überzeugung der Innovationsfähigkeit durch Markenführung 40 Theorie und Stand der Wissenschaft Nachfrager, dass eine Marke die Fähigkeit und die Bereitschaft aufweist, dass Nutzenversprechen auch tatsächlich zu erfüllen“ (S. 59). Abbildung 13: Markennutzenarten und –ebenen. Quelle: unverändert Burmann, Halaszovich, Schade und Hemmann (2015, S. 59) Esch (2014, S. 103) ist der Meinung, dass der Kunde primär Nutzen und nicht Eigenschaften des Produktes kaufen möchte. Daher empfiehlt er zwischen Eigenschaften eines Produktes und relevanten Nutzen für die entsprechenden Ansprechsgruppen klar zu trennen. Esch (2014, S. 103) unterscheidet den Markennutzen zwischen sachlichfunktionalen und psychologischen Nutzen. Sachlich-funktionaler Nutzen sei zum Beispiel ein leichter Zugang zu einem Produkteangebot wie Bekleidung mit einem guten Preis-Leistungsverhältnis und einem schnellen Serviceangebot. Psychologische Nutzen ergeben sich darin, wenn man sich zum Beispiel bei einem Unternehmen gut aufgehoben fühle und man das Vertrauen habe, dass man sich um Kundenanliegen kümmere. Esch (2014, S. 105) meint, dass man intuitiv schon hier erkennen könne, dass der der psychosoziale Nutzen für den Kunden häufig eine grössere Relevanz aufzeige als der sachlich- funktionale Nutzen. 3.2.17 Markenführung gestaltet Treffpunkte Customer Experience Management Schmidt-Subramanian und Manning (2015, S. 88) sind der Meinung, dass wir unsere Perspektive in unseren Unternehmen ändern sollten. Unternehmen müssen den Fokus von Ihren Produkten zu ihren Kunden richten. Dabei fordern Schmidt-Subramanian und Manning (2015): „Wir befinden uns im Zeitalter des Kunden, in dem Unternehmen nur erfolgreich sein können, wenn sie die Perspektive des Kunden einnehmen, um eine Innovationsfähigkeit durch Markenführung 41 Theorie und Stand der Wissenschaft bessere Customer Experience zu schaffen“ (S. 88). Es sei eine Ära, in der Kunden mehr Alternativen haben und besser informiert seien als je zuvor. Unternehmen, die im Zeitalter des Kunden erfolgreich sein möchten, müssen von den Kunden her denken. Nur mit einem tiefen Verständnis ihrer Kunden können Firmen ihre Kunden gut bedienen. Schmidt-Subramanian und Manning (2015) definieren Customer Experience folgen: „Customer Experience beschreibt, wie Kunden die Kontakte mit Ihrem Unternehmen wahrnehmen“ (S. 88). Dabei verweisen sie auf zwei wichtige Begriffe: Erstens Wahrnehmung der Customer Experience. Diese entstehe im Auge des Betrachters und das Unternehmen müsse verstehen, wie ihre Kunden jeden Kontakt erlebe. Waren die Kunden aufgeregt, glücklich, beruhigt, nervös, enttäuscht oder frustriert in ihrer Wahnehmung? Der zweite Begriff, Kontakt, sei die Gesamtheit aller Schritte, die ein Kunde unternehme, um ein bestimmtes Ziel zu erreichen. Kunden durchlaufen verschiedene Journeys (Reisen) entlang des gesamten Kundenlebenszyklus‘. Angefangen, dass Menschen, Produkte oder Dienstleistungen entdecken sich über den Nutzen und Kauf Gedanken machen und nach dem Kaufentscheid noch loyal zum Unternehmen stehen. Dabei wird der Begriff „Customer Journey“ für die Kontaktplanung immer wichtiger. Spiegel und Engel (2015) meinen dazu: „Menschen treffen ihre Kaufentscheidungen nicht als einmaligen Akt, sondern durchlaufen viele einzelne Schritte, bis sie sich schliesslich für ein Produkt entscheiden“ (S. 20). Dabei meinen Spiegel und Engel (2015, S. 21) weiter, dass Konsumentenreisen an jeder Weggabelung eine unvorhergesehene Richtung einnehmen können und subtil von Emotionen, Wünschen und Befindlichkeiten der Reisenden beeinflusst werden. Es gebe nicht die eine Customer Journey, sondern eine Vielzahl individueller Reisen. Im Marketing können man diese Reise nicht steuern, aber man könne, sofern man seine Kundenbedürfnisse kenne, einen Hinweis auf die richtige Richtung geben. Abbildung 14: Customer Journey. Quelle: unveränderte Darstellung von Spiegel und Engel (2015, S. 25) Innovationsfähigkeit durch Markenführung 42 Theorie und Stand der Wissenschaft Touchpoint (Treffpunkt) Baetzgen (2015, S. 123) spricht von einem ganzheitlichen Touchpoint Management und bemerkt, dass ein zeitgemässes Managementkonzept für ein ganzheitliches Brand Experience fehle. Das Konzept der integrierten Kommunikation - manchmal auch als 360-Grad-Kommunikation bezeichnet - galt über Jahrzente als Königsweg der Markenführung. Ziel war es, eine formal und inhaltliche Brand Experience zu vermitteln. Baetzgen (2015) bemerkt: „Demnach sollen sämtliche Massnahmen einer Marke so einheitlich wie möglich und so unterschiedlich wie nötig gestaltet sein, um eine grösstmögliche Wiedererkennung im Markt zu schaffen“ (S. 123). Wenn es aber darum gehe, die Sympathie des Kunden gewinnen oder mit dem Kunden in einen Dialog treten zu könnnen, greife ein einseitiges Streben nach Einheitlichkeit zu kurz. In einer digitalen Welt müssen Marken Menschen Mehrwerte bieten, meint Baetzgen (2015, S. 123). Dieser Mehrwert liege nicht allein im Produkt sondern im Erleben des Produktes. Das ganzheitliche Zusammenspiel von Produkt, Service und Kommunikaiton habe eine Wirkung auf das Erlebnis des Kunden. Baetzgen (2015, S. 123) stellt fest, dass Unternehmen immer noch gegen den Willen der Zielgruppen kommunizieren, statt mit ihnen zu interagieren. Die Folge sei eine zunehmende Gleichgültigkeit der Konsumenten gegenüger der Werbung. Baetzgen (2015, S. 124) fordert: „Die Wahrnehmung von Werbung sollte so selten wie möglich erzwungen werden. Werbung ist wirkungsvoller, wenn sie aus freiem Willen wahrgenommen wird – zumindest dann, wenn einie Marke etwas Gehaltvolles zu sagen hat. Eine Marke wird im Kontext der Mediennutzung immer dann als willkommen erlebt, wenn diese im Kontext der Medienhandlung für den Konsumenten einen Wert besitze“ (S. 124). Mit dem Begriff „kontextbasierte Markenführung“, meint Baetzgen (2015, S. 125), möchte er der Marke durch den Einbezug mit dem Kontext, in dem der Konsument steht, mehr Wert im Rahmen der Medienplanung geben. Denn wie Menschen eine App, Onlinebanner, Werbespot oder ein Contentangebot bewerten, hänge nicht nur damit zusammen, wie diese gestaltet seien, sondern in erster Linie von deren Passung zum Kontext. Es sei der Kontext, der einer Botschaft ihre Bedeutung gebe. Damit entscheidet die Anpassung auf den Kontext auch über deren Wirkungserfolg. Weiter meint Baetzgen (2015, S. 126), dass eine Marke den Konsumenten nie isoliert erreiche, sondern sie werde stets im Zusammenhang wahrgenommen und erlebt, in dem der Konsument sich gerade befindet. Der Grundgedanke, den Baetzgen (2015, S. 127) in der kontextbasierten Markenführung sieht, liegt darin, jeden Touchpoint einer Marke systematisch in Abhängigkeit vom Interaktionskontext zu gestalten. Mit Kontext definiert Baetzgen (2015, S. 127) den für das Erleben einer Marke relevanten subjektiven Sinnzusammenhang. Entscheidend sei demnach, was im Augenblick der Interaktion mit einer Marke im Menschen vor sich gehe; zum Beispiel im Moment des Fernehens, des Bikens oder beim Autofahren. Der Vorteil dieser Herangehensweise liege darin, dass sich eine Marke so passgenau auf das jeweilige Erleben und Handeln des Konsumenten zuschneiden lasse. Seine augenblickliche Stimmung, seine momentanen Bedürfnisse, Erwartungen und Präferenzen seien bestimmend für die Wahrnehmung eines erfolgreichen kontextbasierten Markenkontakt. Baetzgen (2015, S. 130) meint, dass jeder Touchpoint Innovationsfähigkeit durch Markenführung 43 Theorie und Stand der Wissenschaft der Customer Journey sollte so gestaltet sein, dass dieser zum Kontext passe. Baetzgen (2015) fordert: „Der Touchpoint muss im Kontext der Lebenswelt der Zielgruppe als alltags- beziehungsweise konsumrelevant, in der Interaktionssituation als erlebnisreich und im Kontext der Marke als konsistent erlebt werden“ (S. 130). Unter Lebenswelt versteht Baetzgen (2015, S. 131) die Bezugnahme auf die lebensweltlichen Bedürfnisse des Konsumenten, seine inneren Überzeugungen, Werte und Präferenzen. Sie sei die Grundvoraussetzung für eine erfolgreiche Brand Experience. Als Situationskontext beschreibt Baetzgen (2015, S. 132) die Situation, in der uns als Konsument eine Marke begegnet. Entscheidend für das Markenerleben sei weniger der Kontaktpunkt, sondern die Kontaktsituation des Konsumenten. Mit dem Markenkontext erklärt Baetzgen (2015, S. 135) die dritte Planungsgrösse, dass die Schaffung eines konsistenten Vorstellungsbild, in den Köpfen der Konsumenten hergestellt werden müsse, der bei einem Touchpoint aufgenommen, direkt durch den Konsument wahrgenommen werde. Abbildung 15: Kontextbasierter Touchpoint. Quelle: Eigene Darstellung, Anlehnung an Baetzgen (2015, S. 103). 3.2.18 Markenführung als gesellschaftliche Aufgabe Berndt und Henkel (2016, S. 44) weisen darauf hin, dass es Firmen gibt, die so gross wie Städte seien und es gäbe Städte, so meine man, die den Namen grosser Unternehmen tragen: Oerlikon, Rehau, Salzgitter. Weiter meinen Berndt und Henkel (2016): “Das erfolgreiche Unternehmertum bei starken Marken ist meist untrennbar mit der gesellschaftlichen Entwicklung in ihrem Umfeld verbunden. Sie prägen die Umgebung, ziehen eine bestimmte Klientel an Mitarbeitern an, gestalten mit ihrem sozialen Engagement aktiv das Vereins- und Kulturleben und sind potente Steuerzahler und damit Schwergewichte in der Politik“ (S. 44). Innovationsfähigkeit durch Markenführung 44 Theorie und Stand der Wissenschaft Da differenzierte Bevölkerungsstrukturen etwas mit grösseren Unternehmen zu tun haben und diese somit einen Einfluss auf die Gesellschaft haben, weisen Berndt und Henkel (2016) auf die Verantwortung der Unternehmen hin: „Unternehmen fördern das, was ihnen vertraut ist und sie bei ihrem weiteren Fortkommen unterstützt. Dass dabei rein opportunistisches Denken und Handeln nicht unendlich lange gut geht, liegt angesichts des wachsenden sozialen Gefälles auf der Hand. Wichtiger sollte wieder die Erkenntnis werden, dass die fruchtbare Entwicklung der Gesellschaft nur im Gleichschritt mit den Unternehmen erfolgt. Hier sind die vorausschauenden, -denkenden und -handelnden Marken gefragt. Es sind die, die sich ihrer Verantwortung stellen und aktiv daran mitarbeiten“ (S. 44). 3.2.19 Markenführung als Beitrag zur Nachhaltigkeit Mit Nachhaltigkeit verstehen Berndt und Henkel (2016, S. 108) einerseits geklärte Besitzverhältnisse, wie zum Beispiel „im Familienbesitz“ für Nachhaltigkeit gegenüber den Wettbewerbern. Als kleineres, nicht börsencodiertes Unternehmen, prägen die Werte der Besitzer die Kultur des Unternehmens und machen es so unverwechselbar. Weiter erlaube eine verantwortliche Besitzstruktur nachhaltigere Investitionen und Innovationen so Berndt und Henkel (2016, S. 109). Anderseits definieren Berndt und Henkel (2016) Nachhaltigkeit so: „Substanzielles Handeln mit beständigen Ergebnissen zieht sich durch alle Bereiche. Es geht nicht nur um Ökologie. Marke und Nachhaltigkeit haben viel gemeinsam und bedingen einander. Das eine kann nicht ohne das andere. Auch Andersartigkeit, Begehrlichkeit, Exklusivität können nachhaltig sein. Sie müssen es sogar sein, damit das Unternehmen fortbesteht“ (S. 105). Nachhaltigkeit in der Markenführung erlaube den Aufbau einer effektiven Markenpositionierung. Schaffe es ein Unternehmen dies zu erreichen, dann haben es Kunden einfacher, sich für eine Marke zu entscheiden. Dies könne zu einer Kosteneffizienz führen, meinen Aaker, Stahl und Stöckle (2015, S. 122). Als Basis dafür nennen Aaker, Stahl und Stöckle (2015, S. 122) eine klare Markenvision, die immer wieder innovativ, frisch und zeitgemäss umgesetzt wird. Aaker, Stahl und Stöckle (2015, S. 122) weisen aber auch darauf hin, dass Nachhaltigkeit im Sinne der Markenkonsistenz nicht starr beibehalten werden sollte. Wenn es wichtige Gründe dafür gebe, sie zu ändern - sei es, dass sie zu schwach oder mangelhaft sei – sollte dies auch getan werden. Innovationsfähigkeit durch Markenführung 45 Theorie und Stand der Wissenschaft 3.2.20 Zwischenfazit Ganzheitlich Markenführung ist sehr vielschichtig und betrifft alle Bereiche des unternehmerischen Handelns. Und es wird schnell klar: Markenführung ist Chefsache. Der Kopf einer Unternehmung muss entscheiden, wie er von seinen Kunden, Lieferanten, Mitarbeitern, Schlüsselpartner und der Umwelt wahrgenommen werden will. Das heisst: Die Geschäftsleitung muss entscheiden, mit welcher Persönlichkeit sie auftreten möchte. Gerade diese Persönlichkeit bestimmt die Art und Weise, wie im Unternehmen gehandelt wird. Wer ein Image nachhaltig im Markt verankern möchte, braucht eine starte Identität. Diese Identität bedeutet eine konkrete Verknüpfung der Unternehmensstrategie mit der Markenführung. Nur so kann eine nachhaltige, wirkungsvolle Positionierung gegenüber von Mitbewerbern erreicht werden und so kann die Marktposition gehalten oder sogar ausgebaut werden. Markenführung betrifft alle Bereiche einer Unternehmung. Markenführung bedeutet nicht einfach nur eine Bildmarke, sondern bezieht sich auf die Gesamtheit aller Handlungen in der Unternehmung. Welche Bestandteile hat eine Markenidentität? Welche Modelle gibt es in der modernen Wissenschaft für die Erfassung von Markenidentitäten? Diese Fragen untersucht das folgende Kapitel. Innovationsfähigkeit durch Markenführung 46 Theorie und Stand der Wissenschaft 3.3 Welche wissenschaftlichen Modelle, zur Erfassung von Markenidentitäten, sind vorhanden? Das Wörterbuch der philosophischen Begriffe (Kirchner, Michaëlis & Hoffmeister, 1998, S. 304) definiert den Begriff „Identität“ aus dem lateinischen Wort „idem“. Dieses Wort bedeutet: derselbe, dasselbe. Es beschreibt in der Logik eine Beziehung, in der jeder Gegenstand zu sich selbst und nur zu sich selbst stehen könne. Den Grundsatz, dass jedes Individuum mit sich selbst identisch sei, bezeichnet man als «principium identitatis». Burmann, Halaszovich, Schade und Hemmann (2015, S. 34) zeigen auf, dass in der sozialwissenschaftlichen Identitätsforschung zwischen zwei Perspektiven unterschieden werde. Die Identität entstehe immer im Wechsel zwischen der internen Perspektive, dem Selbstbild und der externen Perspektive, dem Fremdbild. Das Fremdbild sei durch Rollenerwartungen geprägt und es handle sich um Erwartungen anderer, wie sich eine Person in einer bestimmten Rolle verhalten soll. Diese Rollenerwartung aussenstehender Personen werde als Image bezeichnet. Rollenverständnisse seien somit ein Bestandteil der Identität. Marken seien im Rahmen der Identitätszuschreibung als Personengruppen zu verstehen. Diese Gruppen setze sich aus den Führungskräften und Mitarbeitern einer Marke zusammen. Abbildung 16: Perspektive der Identitätsfindung. Quelle: unverändert Burmann, Halaszovich, Schade und Hemmann (2015, S. 35) Esch (2014, S. 79) bringt zum Ausdruck, wofür eine Marke stehe, sei die Markenidentität. Die Markenidentität bedeute neben der Unterscheidbarkeit auch immer die Unverwechselbarkeit, die Einmaligkeit. Esch (2014) hält fest: „Mit anderen Worten ist die Markenidentität das Selbstbild einer Marke aus Sicht der Manager eines Unternehmens, das Markenimage hingegen das Fremdbild der Marke aus Sicht der relevanten Anspruchsgruppen“ (S. 79). Radtke (2014, S. 3) sagt aus, dass Markenidentität und Markenimage in einem permanenten Austauschprozess seien. Bei der Markenidentität handle es sich um ein Aussa- Innovationsfähigkeit durch Markenführung 47 Theorie und Stand der Wissenschaft genkonzept und ein Führungskonzept. Dieses bringe das zum Ausdruck, für welche wesensprägenden Merkmale die Marke stehen solle. Das Markenimage hingegen könne als Akzeptanzkonzept der Nachfrager bezüglich der Wahrnehmung und Beurteilung der Markenidentität interpretiert werden. In der Praxis finden sich zahlreiche Markenidentitätsmodelle, die eine unterschiedliche Verbreitung aufweisen. Vor allem Kommunikationsagenturen arbeiten oft mit selbst weiterentwickelten oder kombinierten Identitätsmodellen. Als Auswahl habe ich mich auf vier Modelle begrenzt, die in der Praxis der Markenentwicklung eine hohe Akzeptanz und eine hohe Praxistauglichkeit aufweisen. 3.3.1 Identitätsansatz von Kapferer Nach Radtke (2014, S. 16) gilt das Modell von Kapferer das älteste Modell zur Erfassung der Markenidentität. Esch (2014, S. 99) erklärt, dass Kapferer zu Erfassung der Markenidentität das Identitätsprisma (Abbildung 12) entwickelt hat. Dieses Prisma bestehe aus sechs Identitätselementen, die sowohl das Bild des Senders als auch das der Empfänger reflektieren würden und dazu einen Betrag zu Externalisierung und Internalisierung der Marke herstellen würden. Unter Externalisierung seien Kriterien gemeint, welche die Marke nach aussen vertreten würden. Im Zentrum stehe die Beziehung der Marke zu ihren Nutzern und die Reflektion der Marke aus Sicht der Nutzer. Die inneren Werte der Marke werden auf der rechten Seite des Identitätsprismas als Internalisierung gekennzeichnet. Als erstes Element des Identitätsprismas wird die Beschaffenheit der Marke, die Gesamtheit der sachlichen Merkmale der Marke beschrieben. Bei Coca-Cola wären dies beispielsweise der Koffeingehalt, die dunkle Farbe usw. Das zweite Merkmal, die Persönlichkeit und Charakter der Marke beschreibt die Persönlichkeitsmerkmale der Marke. Die Kultur bildet das dritte Kriterium uns beschreibt wie die Kultur die Marke oder die Marke selbst die Kultur beeinflusse. Das vierte Element des Identitätsprismas ist die Beziehung der Marke zu ihren Nutzern. Wie die Konsumenten über die Marke denken, ist das fünfte Merkmal und wird als Reflexion bezeichnet. Mit den Wunschvorstellungen der Konsumenten wird der letzte Punkt mit der Selbstprojektion der Marke definiert. Innovationsfähigkeit durch Markenführung 48 Theorie und Stand der Wissenschaft Abbildung 17: Das Identitätsprisma von Kapferer. Quelle: unverändert Esch (2014, S. 100) Abbildung 18: Lacoste-Identitätsprisma. Quelle: unverändert Esch (2014, S. 101) 3.3.2 Identitätsansatz von Aaker Der Ansatz von Aaker setzt die Markenidentität aus der Kernidentität und der erweiterten Markenidentität zusammen. Die Kernidentität sollte nach Aaker bis zu vier Markeneigenschaften aufweisen. Die Kernidentität wird durch einen griffigen Satz noch schärfer formuliert und bildet den Markenkern, die Markenessenz. Der Unterschied zwischen der Kern- und der erweiterten Markenidentität liege darin, dass der Markenkern in der Kernidentität längere Gültigkeit habe (Esch, 2014, S. 277). Radtke (2014, S. 22) beschreibt die Kernidentität als die zentralen und zeitlosen Elemente einer Marke, die unter allen Umständen unverändert beibehalten werden sollen. Um die Kernidentität herum liege die erweiterte Markenidentität, die all diejenigen Dimensionen und Elemente umfasse, die das Wesen, das Gefüge und das Verständnis einer Marke vervollständigen, anreichern und präzisieren. Innovationsfähigkeit durch Markenführung 49 Theorie und Stand der Wissenschaft Abbildung 19: Die Markenidentität von McDonald’s. Quelle: unverändert Esch (2014, S. 97) Aaker erfasst die Identität einer Marke aus vier möglichen Perspektiven. Die Marke als Produkt, als Organisation, als Person und als Symbol (Radtke, 2014, S. 20). Bei der Perspektive der Marke als Produkt bemerkt Radtke (2014, S. 20), dass Aaker darin weitere sechs Dimensionen aufführe, die produktebezogene Assoziationen zur Marke darstellen. Unter der Sichtweise Produkt handelt es sich um den Produkteanwendungsbereich, beziehungsweise Produktekategorie, zu der die Marke gehöre. Die Produkteigenschaft beschreibe den funktionalen und emotionalen Nutzen. Die letzte Dimension bei der Marke als Produkt (Herkunft) ist die Antwort auf die Frage: Woher kommt das Produkt? Bei der Perspektive Marke als Organisation fokussiert Aaker auf die Attribute und Assoziationen, die aus dem Organisation heraus mit der Marke verbunden werden können. Dabei können Kunden- und Innovationsorientierung, Qualitätsstreben oder Umweltschutz treibende Elemente sein. Eine weitere Perspektive stellt die Marke als Person dar. Darunter werden alle menschlichen Eigenschaften verstanden werden. Diese stellen die Markenpersönlichkeit dar (Radtke, 2014, S. 21). Die letzte Perspektive ist die Marke als Symbol. Darunter werden alle Aspekte verstanden, die die Marke repräsentieren. Innovationsfähigkeit durch Markenführung 50 Theorie und Stand der Wissenschaft Abbildung 20: Markenidentitätskreise von Aaker. Quelle: unverändert Esch (2014, S. 98) Abbildung 21: BMW-Markenidentität. Quelle: BMW AG, 2000 unverändert Esch (2014, S.99) 3.3.3 Identitätsansatz von Esch Nach eigenen Angaben von Esch (2014, S. 102) wurde das Markensteuerrad von Ion Added Value entwickelt. Die hier vorgestellte Form beruhe auf einer Weiterentwicklung von Esch. Ähnlich wie bei dem Ansatz von Aaker steht beim Ansatz von Esch die Markenkompetenz (Wer bin ich?) als Extrakt der Markenidentität im Mittelpunkt. Diese könne sowohl emotionale wie auch sachorientierte Inhalte umfassen und stelle den dauerhaften Kern der Markenidentität dar. Um diesen Kern herum werden auf der linken Seite die harten Fakten, die zentralen Markenattribute (über welche Eigenschaften die Marke verfüge) Innovationsfähigkeit durch Markenführung 51 Theorie und Stand der Wissenschaft sowie der Markennutzen (Was wird angeboten?) erfasst. Da Kunden Produktenutzen kaufen und keine Eigenschaften, mache diese Trennung grossen Sinn meint Esch (2014, S. 102). Auf der rechten Seite des Markensteuerrades werden die weichen Faktoren wie Markentonalität (Wie bin ich?) und Markenbild (Wie trete ich auf?) definiert. Abbildung 22: Markenidentität nach Esch das Markensteuerrad. Quelle: unverändert Esch (2014, S. 104) Kompetenz der Marke (Wer bin ich?) Esch (2014, S. 103) bezieht sich die Markenkompetenz auf die Markenhistorie und die Zeitdauer der Marke im Markt Herkunft der Marke Rolle der Marke im Markt Zentrale Markenassets, wie spezielle Produktionsverfahren, Fertigungstechniken, Wissensvorsprünge oder Kundenzugänge Markennutzen (Was biete ich an?) und Markeneigenschaften (Über welche Eigenschaften verfüge ich?) Nach Esch (2014, S. 103) kann man vereinfacht zwischen sachlich-funktionalem Nutzen und psychosozialem Nutzen unterscheiden. Sachlich-funktionale Nutzen seien zum Beispiel die Reinigungskraft eines Reinigungsmittels oder die Klebekraft eines Klebestoffes. Beim psychologischen Nutzen hingegen ginge es darum, dass man sich zum Beispiel gut aufgehoben fühle oder man sich um Kunden kümmere. Oft stehe der psychologische Nutzen gegenüber dem sachlich-funktionalen Nutzen bei Kunden im Vordergrund. Innovationsfähigkeit durch Markenführung 52 Theorie und Stand der Wissenschaft Dabei können Eigenschaften von Produkten wie Allradbetrieb bei Auto, oder Akkulaufdauer beim Mobile Phone eine wichtige Rolle spielen, um sich gegenüber Mitbewerbern differenzieren zu können. Markentonalität (Wie bin ich?) Nach Esch (2014, S. 106) werden bei der Tonalität die Emotionen und Gefühlswelten erfasst, die durch die Marke ausgelöst werden sollen. Dazu spricht Esch (2014, S. 106) von drei zentralen Zugängen: 1. Zugang durch Ermittlung der Markenpersönlichkeit. 2. Zugang durch Spezifikation der Markenbeziehungen. 3. Zugang durch Festlegung relevanter Ereignisse. Marken können nach Esch (2014, S. 106) auch Persönlichkeitseigenschaften haben, wie sie Menschen zugeordnet werden. Weiter können Marken auch Beziehungen zu Kunden ausgestalten, wie dies von Menschen vorgelebt wird. Marken können auch durch Erlebnisse verbunden werden, die entweder auf Kommunikation oder auf persönlicher Erfahrung beruhen. Markenbild (Wie trete ich auf?) Esch (2014, S. 107) ist der Meinung, dass ein Markenbild durch eine Fülle von Eindrücken geprägt werden könne, die einen wichtigen Beitrag zur Markenbekanntheit beitrage. So können die Verpackung eines Produktes, die Gestaltung eines Gebäudes oder das Auftreten des Verkaufspersonals eine wichtige Rolle spielen. Bei der Gestaltung des Markenbildes gehe es um weit mehr als bildliche Eindrücke, und es umfasse auch akustische oder haptische Bilder, Geruchs- und Geschmacksbilder. Erst wenn alle Eindrücke gemeinsam und abgestimmt aufeinander wirken, erhöht sich die Wirkung auf die Zielgruppe. Innovationsfähigkeit durch Markenführung 53 Theorie und Stand der Wissenschaft Abbildung 23: Ist Markensteuerrad für die Marke Asbach. Quelle: unverändert Esch (2014, S. 121) 3.3.4 Identitätsansatz von Burmann 3.3.4.1 Die Markenidentität Das Modell von Burmann, Halaszovich, Schade und Hemmann (2015, S. 43) basiert auf der sozialwissenschaftlichen und psychologischen Identitätsforschung. Um eine umfassende Beschreibung der Markenidentität zu ermöglichen wird mit sechs Komponenten gearbeitet. Innovationsfähigkeit durch Markenführung 54 Theorie und Stand der Wissenschaft Abbildung 24: Markenidentität nach Burmann. Quelle: unverändert Burmann, Halaszovich, Schade und Hemmann (2015, S. 43) Die Markenherkunft Für Burmann, Halaszovich, Schade und Hemmann (2015, S. 44) bildet die Herkunft das Fundament der Markenidentität. Sie beantwortet die Frage: „Woher kommen wir?“. Burmann, Halaszovich, Schade und Hemmann (2015, S. 44) sind der Meinung, dass die Markenherkunft eine sehr hohe Relevanz habe, da die interne wie externe Zielgruppe die Marke im Kontext des Ursprungs wahrnehme und interpretiere. Burmann, Halaszovich, Schade und Hemmann (2015, S. 44) weisen darauf hin dass Markenherkunft ein hohes Mass an Glaubwürdigkeit und Authentizität hat; dieser kann als eine Art Speicher für bereits vollbrachte Leistungen betrachtet werden. Nach Burmann, Halaszovich, Schade und Hemmann (2015, S. 44) basiert die Markenherkunft auf unterschiedlichen Facetten: Räumliche Herkunft Unternehmensherkunft Branchenherkunft Die Markenvision Burmann, Halaszovich, Schade und Hemmann (2015, S. 47) weisen darauf hin, dass die Markenvision die langfristige Entwicklungsrichtung einer Marke vorgebe. Dabei sei ein Zeithorizont von fünf bis zehn Jahre anzupeilen. Weiter stellen Burmann, Halaszovich, Schade und Hemmann (2015, S. 47) fest, dass die Markenvision für alle internen Innovationsfähigkeit durch Markenführung 55 Theorie und Stand der Wissenschaft und externen Zielgruppen eine wichtige Motivation für das Arbeits- und Kaufverhalten ist. Markenkompetenzen Gemäss Burmann, Halaszovich, Schade und Hemmann (2015, S. 48) repräsentieren die Markenkompetenzen die spezifischen organisationalen Fähigkeiten eines Unternehmens zur marktgerechten Identifikation, Veredelung und zum bewussten Kombinieren von Ressourcen. Burmann, Halaszovich, Schade und Hemmann (2015, S. 49) unterscheiden die Kompetenzen eines Unternehmens zur Markenführung in drei Bereiche: 1. Bereich: Veredelungskompetenz 2. Bereich: Marktzufuhrkompetenz 3. Bereich: Meta-Kompetenzen von Marken, die Kundenakquisitionskompetenz sowie die Kundenbindungskompetenz. Markenwerte Burmann, Halaszovich, Schade und Hemmann (2015, S. 50) sind der Meinung, dass die Markenwerte die Grundüberzeugung der Führungskräfte und Mitarbeiter, die hinter der Marke stehen, repräsentiere. Sie bestehe aus wichtigen emotionalen Komponenten die die Markenidentität zum Ausdruck bringe. Somit repräsentiere die Marke das, woran man glaube. Weiter meinen Burmann, Halaszovich, Schade und Hemmann (2015, S. 51), dass die Markenwerte für die Authentizität der Marke eine wichtige Rolle spielen. Markenpersönlichkeit Wie schon unter dem Punkt 3.2.5 Markenführung und ihre Person behandelt, kann gemäss Burmann, Halaszovich, Schade und Hemmann (2015, S. 52) die Theorie der Persönlichkeit nicht nur auf Menschen, sondern auch auf Marken übertragen werden. Als Ergänzung zu Punkt 3.2.5 „Markenführung und ihre Person“ sei darauf hingewiesen, dass Burmann, Halaszovich, Schade und Hemmann (2015, S. 52) der Meinung sind, wer Markenpersönlichkeiten definieren möchte, müsse diese operationalisieren und messbar machen. Diese Messung erfolge anhand von Markenpersönlichkeitsskalen. Burmann, Halaszovich, Schade und Hemmann (2015) betonen: „In den vergangenen Jahren wurden in Wissenschaft und Praxis zahlreiche Markenpersönlichkeiten vorgestellt. Dies Skalen basieren auf Erkenntnissen der Persönlichkeitspsychologie“ (S. 52). Demnach lassen sich die menschlichen Persönlichkeiten nach Burmann, Halaszovich, Schade und Hemmann (2015, S. 52) in fünf Dimensionen beschreiben. Extraversion Verträglichkeit Gewissenhaftigkeit Innovationsfähigkeit durch Markenführung 56 Theorie und Stand der Wissenschaft Emotionale Stabilität Offenheit Abbildung 25: Markenpersönlichkeitsskala für professionelle Sportvereine. Quelle: unverändert Burmann, Halaszovich, Schade und Hemmann (2015, S. 53) Art der Marktleistungen Nach Burmann, Halaszovich, Schade und Hemmann (2015, S. 54) determinieren die Marktleistungen als Nutzbarkeit einer Marke für den Nachfrager. Burmann, Halaszovich, Schade und Hemmann (2015) erklären: „Ebenso wie ein Mensch im Rahmen seiner Identität für sich bestimmt, welche Rolle und Funktion er in der Gesellschaft ausüben möchte (z. B. in Form seines ausgeübten Berufes), wird bei der Gestaltung dieses Identitätskomponente festgelegt, welchen funktionalen Nutzen eine Marke dem Nachfrager bieten soll“ (S. 54). 3.3.4.2 Das Markenimage Burmann, Halaszovich, Schade und Hemmann (2015, S. 56) definieren das Markenimage als das Ergebnis der individuellen, subjektiven Wahrnehmung und Dekodierung aller von der Marke ausgesendeten Signale. Wie in der Einleitung unter Punkt 2.2.1 beschrieben, ist das Markenimage das Pendant zum Fremdbild. Innovationsfähigkeit durch Markenführung 57 Theorie und Stand der Wissenschaft Abbildung 26: Markenimage als Fremdbild. Quelle: unverändert Burmann, Halaszovich, Schade und Hemmann (2015, S. 57) Funktionaler und nicht funktionaler Markennutzen wurde unter Punkt 2.1.18 „Markenführung als Nutzenstifter“ beschrieben. Unter Markenattribute verstehen Burmann, Halaszovich, Schade und Hemmann (2015, S. 57) die beschreibenden Merkmale einer Marke. Sie repräsentieren das Wissen einer Person über eine Marke und die subjektiv wahrgenommenen Markenattribute wie Leistung, Kompetenzen, Herkunft, Vision, Persönlichkeit und Werte. Diese ergeben den Grad der Befriedigung von Bedürfnissen und werde gemäss Burmann, Halaszovich, Schade und Hemmann (2015, S. 57) als Markennutzen bezeichnet. Innovationsfähigkeit durch Markenführung 58 Theorie und Stand der Wissenschaft 3.3.5 Zwischenfazit Bei den vier dargestellten Ansätzen sind sehr viele Gemeinsamkeiten vorhanden. Es gibt aber auch einige, wesentliche Unterschiede. Im Kapitel 4 unter Punkt 4.3 wird eine Bewertung und Beurteilung der Ansätze vorgenommen. Dabei wird untersucht, welches Model das Business Modell Canvas (BMC) am besten ergänzt und die Innovationspotenziale einer Unternehmung ideal hervorheben könnte. Ohne die Resultate vorwegnehmen zu wollen, finde ich das erweiterte Modell von Burmann, Halaszovich, Schade und Hemmann sehr umfassend und vor allem nimmt es die Fremdsicht, den Kunden, mit auf. Abbildung 27: Identitätsbasierte Markenführung. Quelle: Burmann, Halaszovich, Schade und Hemmann (2015, S. 115) Innovationsfähigkeit durch Markenführung 59 Ergebnisse 4 Ergebnisse 4.1 Auf welche Gestaltungsbereiche eines Geschäftsmodells (BMC) hat eine ganzheitliche Markenführung einen Einfluss? Für die Beantwortung dieser Leitfrage bildet die Untersuchung der Leitfrage unter Punkt 3.2 „Was bedeutet ganzheitliche Markenführung?“ die Grundlage. Diese Ergebnisse werden nun auf Einfluss pro Gestaltungsbereiche des Geschäftsmodelles untersucht. Dabei wird der Einfluss pro Punkt aus dem Kapitel 3.2 und pro Gestaltungsfeld bewertet. Die detaillierte Bewertung und Einflussstärke pro Punkt und Gestaltungsfeld, findet der Leser im Anhang A unter dem Thema: Bewertung der Einflussstärke auf das Geschäftsmodell. Vorgehen: Sämtlich Punkte unter Kapitel 3.2 wurden auf Ihren Einfluss auf den Gestaltungsbereich untersucht, beschrieben und bewertet. Die Bewertungsskala ist so festgelegt: 1= geringer Einfluss, 2 mittlerer Einfluss und 3 = starker Einfluss. Diese Bewertung basiert auf einer subjektiven Einschätzung des Verfassers. Ziel: Mit dieser Untersuchung soll herausgefunden werden, welchen Einfluss eine ganzheitliche Markenführung auf die einzelnen Gestaltungsfelder des Business Model Canvas hat. Innovationsfähigkeit durch Markenführung 60 Ergebnisse Ergebnis: Abbildung 28: Einfluss einer ganzheitlichen Markenführung auf das Geschäftsmodell. Quelle: Eigene Darstellung. Generell kann festgestellt werden, dass alle im Kapitel 3.2 aufgeführten Punkte einer ganzheitlichen Markenführung einen zentralen Einfluss auf das gesamte Geschäftsmodell haben. Wichtig für eine ganzheitlichen Markenführung ist der Gestaltungsbereich „Schlüsselaktivitäten“ mit (48 Punkte) und der Bereich der „Kundenbeziehungen“ (41 Punkte). (Grosse Darstellung vgl. Anhang A) Zwischenfazit: Markenführung hat einen „ganzheitlichen“ Einfluss auf alle Gestaltungsbereiche innerhalb eines Geschäftsmodelles. Aktive Markenführung bestimmt die Kundenbeziehung und das Wertangebot. Markenführung darf nicht einfach isoliert betrachtet werden, sondern muss innerhalb der Unternehmensstrategie ganzheitlich angesehen werden. Es ist fraglich, ob das Business Model Canvas (BMC) das richtige Modell für eine ganzheitliche Darstellung aller Wirkungsbereiche der Markenführung ist. Kern einer Marke, Trends, Visionen oder Touchpoints können gar nicht oder nur über Umwege mit diesem Modell abgebildet werden. Innovationsfähigkeit durch Markenführung 61 Ergebnisse 4.2 Wie stark ist das Innovationspotenzial innerhalb eines Gestaltungsbereiches durch eine ganzheitliche Markenführung? Kann das Innovationspotenzial innerhalb eines Gestaltungsbereiches des Business Model Canvas ideal dargestellt und ausgewiesen werden? Gassmann (2013, S. 7) redet von einer Geschäftsmodellinnovation, sobald mindestens zwei Dimensionen des magischen Dreiecks geändert werden. Nach Gassmann bestehen die vier Dimensionen (Gassmann, 2013, S. 6) aus dem Kunden (Zielkunden), Nutzerversprechen (Angebotener Wert), Wertschöpfungskette (Wie wird die Leistung hergestellt) und der Ertragsmechanik (Wie wird Wert erzielt). (vergl. Punkt 1.2 Zielsetzung). Wenn wir nun das Modell (das „magische Dreieck“) von Gassmann (2013, S.6) mit dem Business Model Canvas (BMC) verbinden, dann können wir die Dimension „Kunde“ dem Kunden und der Kundenbeziehung des BMC zuordnen. Die Dimension „Nutzerverspechen“ könnte dem Wertangebot des BMC Models zugeordnet werden und die Dimension „Wertschöpfungskette“ den Elementen Schlüsselpartner, Schlüsselaktivitäten, Schlüsselressourcen und Kosten zugerechnet werden. Die Dimension Ertragsmechanik, die die finanzielle Überlebensfähigkeit darstellt, könnte den BCM Elementen Umsatz und Kanäle zugeordnet werden. Abbildung 29: Modell „magisches Dreieck“ verbunden mit dem BCM Model Der blaue Bereich besteht aus der Wertschöpfung, welche die Leistung darstellt. Gemäss Gassmann (2013, S. 6) kann ein Nutzerversprechen nur dann erzielt werden, wenn ein Unternehmen verschieden Prozesse und Aktivitäten durchführe. Prozesse und Aktivitäten werden durch Schlüsselressourcen erbracht, die mittels Schlüsselaktivitäten das Wertangebot erstellen. Fehlende Schlüsselressourcen oder Schlüsselressourcen werden durch Schlüsselpartner ergänzt. Der orange Bereich stellte das Nutzerversprechen, das Wertangebot, konkret das Produkt oder die Dienstleistung dar. Innerhalb des gelben Bereiches wird die Ertragsmechanik dargestellt, die im BCM mittels Erträge und Kanäle dargestellt werden können. Der Kunde wird mit der grünen Farbe dargestellt, die mit der Kundenbeziehung und dem Kunden verbunden dargestellt werden könnte. Innovationsfähigkeit durch Markenführung 62 Ergebnisse Wenn nach der Definition „Innovation“ (vgl. Punkt 3.1.3 Innovation) der Begriff „Innovation“ als etwas Neues, Anderes oder Neuwertiges auslegt wird, dann kann man innerhalb eines jeden Gestaltungsbereiches, des Business Model Canvas, in dem etwas Neues, Anderes oder Neuwertiges entsteht, von Innovation sprechen. Gassmann (2013, S. 7) würde sogar von einer Businessmodelinnovation sprechen, wenn innerhalb des Business Model Canvas, mindestens zwei Gestaltungsbereiche mit unterschiedlicher Farbe betroffen wären. Innovation innerhalb eines Gestaltungsbereiches. Wie kann aus der oben gewonnen Erkenntnissen das Innovationspotenzial innerhalb eines Gestaltungsbereiches dargestellt werden? Kim und Mauborgne (2005, S. 26) weisen in ihrem Buch, Die Blue-Ocean-Stragegie, darauf hin, dass die Elemente, die den Nutzen für die Käufer bestimmen, entweder eliminiert, reduziert, gesteigert oder neu kreiert werden müssen, damit etwas Anderes, Neues oder sogar Neuwertiges entstehen kann. Die Elemente, die den Nutzen bestimmen, werden mittels einer Nutzenkurve dargestellt, die dann wiederum zur Differenzierung gegenüber Mittbewerbern verwendet wird. Genau diese vier Aktionen, Eliminierung, Reduzierung, Steigerung und Kreierung könnten innerhalb eines Gestaltungsbereiches des BCM angewendet werden, um das Innovationspotenzial ausschöpfen zu können. Abbildung 30: Das Vier Aktionen Format. Quelle unverändert Kim und Mauborgne (2005, S. 26) Erkennen des Innovationspotenzial durch ganzheitliche Markenführung. Dass der Einfluss einer ganzheitlichen Markenführung auf die einzelnen Gestaltungsbereiche innerhalb des BCM vorahnden ist, wurde unter dem Punkt 4.1 aufgezeigt. Wenn eine Marke eine Identität darstellt, die einer natürlichen Person sehr nahe kommt (vgl. 3.2.5 Markenführung als Person), dann bestimmt diese Identität das Handeln und Wesen einer Unternehmung. Eine starke Identität strahlt eine deutliche Persönlichkeit aus, Innovationsfähigkeit durch Markenführung 63 Ergebnisse die von allen Anspruchsgruppen unmissverständlich wahrgenommen wird. Aus diesen Erkenntnissen dieser Arbeit möchte der Verfasser sogar behaupten, dass jede strategische Handlung, jedes strategische Konzept und jedes Verhalten auf die Identität des Unternehmens (die «Person») zurückzuführen ist. Die Identität einer Unternehmung bestimmt ihre Art und Weise, wie gehandelt wird. Unter der Berücksichtigung dieser Tatsache kann durch eine ganzheitliche Markenführung - also das Ausleben einer differenzierten Identität - die Innovationsfähigkeit in allen Gestaltungsbereichen ausgebaut und sogar nachhaltig gesteigert werden. Die Feldforschung dieser Arbeit unterstützt diese These. 57% aller befragten Teilnehmer bestätigten die Wichtigkeit der Markenführung. Sie sagen aus, dass Markenführung bei ihnen klar Chefsache sei. Nur 30 % aller befragten Personen sind der Meinung, dass bei Ihnen das Marketing oder der Verkauf (6%) für die Markenführung verantwortlich sind. Abbildung 31: Verantwortung für Markenführung. Quelle: Erhebung Manser 2016 Auch der Ort, wo Innovation entstehen kann, wird mit dieser Studie deutlich. 74% der befragten Personen richten Ihre Innovationen aktiv nach Trends aus. Kundenbedürfnisse werden von 73% Prozent aller befragten Personen als mögliches Innovationspotenzial angesehen. Innovationen innerhalb der Wertschöpfungskette wird durch 47% aller befragte Personen angegangen und die Weiterentwicklung der Marktleistungsgestaltung ist bei 45% ein starkes Thema. Innovationen durch technologische Weiterentwicklung wird von mehr als einem Drittel (36 %) als wichtiges Innovationspotenzial angesehen. Strategische Partnerschaften mit Schlüsselpartner wird in dieser Erhebung von 34% der befragten Personen als bedeutend angesehen. Nur 7% der befragten Personen erkennen das Innovationspotenzial innerhalb des Ertragsmechanik. Innovationsfähigkeit durch Markenführung 64 Ergebnisse Abbildung 32: Innovationsfelder für KMU Unternehmen. Quelle: Erhebung Manser 2016 Zwischenfazit: Wie stark sich ein Unternehmen mit ihrem eigenen Innovationspotenzial beschäftigt, hängt sehr stark von ihrer Unternehmenspersönlichkeit ab. Eine starke Persönlichkeit richtet sich darauf aus, dass er möglichst erfolgreich ist, gute Freunde, finanzielle Freiheiten, Fachkenntnisse und eine inhaltlich sinnvolle Tätigkeit besitzt, die ihm eine gewisse Unabhängigkeit, sprich Freiheit verschafft. Sobald diese Freiheit durch Veränderungen oder Unsicherheiten in Gefahr steht, muss eine starke Persönlichkeit handeln. Wie, wo und wann sie handelt, hängt von der Stärke der Persönlichkeit ab. Neues wird durch aktives Handeln geschaffen. Diese Verantwortung scheint, gemäss der durchgeführten Studie, den verantwortlichen Geschäftsführern bewusst zu sein. Wie weit von KMUs das Innovationspotenzial auf alle Gestaltungsbereiche innerhalb des Geschäftsmodells erkennen und ausschöpfen ist fraglich. Das Business Model Canvas scheint mit der Darstellung der vorgegebenen Gestaltungsfelder an seine Grenzen zu stossen. Kundentrends, Visionen, Markenkern, Markenpersönlichkeit oder auch funktionale und nicht funktionale Nutzen von Produkten können, mit dem Business Model Canvas nicht dargestellt werden. Ein Geschäftsmodell, mit dem potenzielle Innovationsfelder ganzheitlich dargestellt werden könnten, wäre vermutlich eine grosse Hilfe. Im nächsten Kapitel wird untersucht, welche Identitätsmodelle das Business Model Canvas ergänzen oder eventuell sogar ersetzen könnten, um eine gesamtheitlichere Sicht, einer ganzheitlichen Markenführung erreichen zu können. Innovationsfähigkeit durch Markenführung 65 Ergebnisse 4.3 Gibt es Markenidentitätsmodelle, die das bestehende Business Model Canvas (BMC) unterstützen und/oder sogar ersetzen können, um das Innovationspotenzial hervorheben zu können? Die im Kapitel 3.3 vorgestellten Identitätsmodelle stellen in ihren Ansätzen viele Gemeinsamkeiten, aber auch wesentliche Unterschiede dar. In einem ersten Schritt werden die Dimensionen der Identitätsmodelle bezüglich Innovationspotenzial untersucht. In einem zweiten Schritt werden die einzelnen Identitätsmodelle über die innovationsrelevanten Dimensionen bewertet. In einem dritten Schritt wird das bestbewertete Identitätsmodel mit dem Business Model Canvas verglichen und auf mögliche Synergien untersucht. Bewertung der Markenidentitätsdimensionen nach ihrem Innovationspotenzial Die aufgelisteten Dimensionen, abgeleitet aus den Ansätzen der Innovationsmodelle, werden folgendermassen bewertet: 0 Punkte = kein Innovationspotenzial, 1 Punkt = kleineres Innovationspotenzial, 2 Punkte = mittleres Innovationspotenzial und 3 Punkte = hohes Innovationspotenzial. Die Bewertung wird nicht unter der Berücksichtigung der Wirkung auf einen Wettbewerbsvorteil erstellt, sondern nur auf das Potenzial, etwas Neues, Anderes oder Neuwertiges erstellen zu können. Diese Bewertung basiert auf einer subjektiven Einschätzung des Verfassers. Dimensionen Beschreibung Produkteigenschaft Welche Eigenschaft hat ein Produkt? Der 3 Orangensaft ist gelb. Kärcher hat die Produktefarbe gelb. Innovationen, welche die Eigenschaft der Produkte nachhaltig verändern. Funktionaler Nutzen Ein Auto befördert Personen von A nach B. 3 Ein Auto fährt in Zukunft nur noch mit dem Autopiloten. Technologische Innovationen. Nicht funktionaler Nutzen Auto als Statussymbol. Psychologischer Nut- 3 zen wird immer wichtiger, um sich zu differenzieren. Markenherkunft Die Herkunft schafft Vertrauen. Neue Inno- 3 vationen aus der Geschichte. Erfolgreiche Textilien aus dem 17. Jahrhundert könnten neue Impulse für Innovationen darstellen. Innovationsfähigkeit durch Markenführung Bewertung 66 Ergebnisse Beziehung Marke - Nutzer Gestaltung von Touchpoints. Innovative 3 Ideen, wie ich mit meinen Kunden, je nach Situation und Herkunft, in Kontakt trete. Markenwerte Welche Werte, Kultur, Sitten und Grundüber- 3 zeugungen werden innerhalb der Marke gelebt? Authentisch gelebte Werte, Wertschätzung gegenüber Mitarbeitern bilden ein fundiertes Potenzial für intrinsisch getriebene Innovationen. Zielgruppen Durch gezielte Innovationen können neue 3 Zielgruppen oder Trendsegmente erschlossen werden und bearbeitet werden. Markenbild Ein gesamtheitliches Markenbild kann beim 2 Kunden eine innovatives Image entstehen lassen. Markenvision Durch die Markenvision können neue Inno- 3 vationsfelder aufgespürt und angegangen werden. Fremdbild des Markennut- Wie denkt der Nutzer über die Marke? Wel- 3 zers chen funktionalen oder nicht funktionalen Nutzen stiftet die Marktleistung? Welche Vision hat der Nutzer einer bestimmten Marke? Die Wünsche des Kunden in Bezug auf die Marke bilden wichtige Innovationspotenziale. Markenpersönlichkeit Innovative Eigenschaften können die Per- 2 sönlichkeit unterstreichen. Der Kleidungsstil von Karl Lagerfeld oder Heinos Brille. Kompetenzen Welches sind die Kompetenzen, die eine 3 Marke zu Verfügung hat? Was kann sie besonders gut? Was kann sie weniger gut? Neue oder kombinierte Kompetenzen können Innovationen hervorbringen. Tabelle 2: Bewertung der Identitätsmodelle auf ihr Innovationspotenzial Wie aus der Tabelle ersichtlich wird, bilden sämtliche Dimensionen der Identitätsmodelle ausgeprägte Innovationspotenziale, die etwas Neues oder Anderes erzeugen können. Innovationsfähigkeit durch Markenführung 67 Ergebnisse Ausser der Dimension Markenpersönlichkeit und Markenbild (2 Punkte) werden alle Dimensionen mit dem höchsten Wert von 3 Punkten bewertet. Im nächsten Abschnitt werden die einzelnen Identitätsmodelle auf ihre innovationsbezogenen Dimensionen verglichen und überprüft. Bewertung der einzelnen Modelle in Bezug auf die Dimensionen mit Innovationspotenzial Esch Aaker Kapferer Dimensionen Burmann Dabei werden die einzelnen Modelle aufgeführt und die einzelnen innovationsbezogenen Dimensionen auf ihren Erfüllungsgrad untersucht. Bewertungsskala: 0 = Punkte nicht erfüllt, 1 Punkt = teilweise erfüllt, 2 Punkte = grösstenteils erfüllt, 4 Punkte = komplett erfüllt. Diese Bewertung basiert auf einer subjektiven Einschätzung des Verfassers. Produkteigenschaft 3 4 4 4 Funktionaler Nutzen 3 3 4 4 Nicht funktionaler Nutzen 3 3 4 4 Markenherkunft 3 4 3 4 Beziehung Marke - Nutzer 4 2 4 4 Markenwerte 3 3 4 3 Zielgruppen 3 3 1 3 Markenbild 2 4 4 0 Markenvision 0 0 0 4 Fremdbild des Markennutzers 3 0 0 4 Markenpersönlichkeit 4 3 3 4 Kompetenzen 0 3 3 4 Total: 31 32 34 42 Tabelle 3: Identitätsmodell Vergleich Innovationsfähigkeit durch Markenführung 68 Ergebnisse Aus dieser Bewertung scheint das Modell von Burmann die Dimensionen am besten abzubilden. Vor allem im Bereich Markenvision und Fremdbild des Markennutzers schneidet das Modell von Burmann deutlich am besten ab. Im folgenden Abschnitt wird untersucht, welche Dimensionen das Business Model Canvas im Vergleich zu dem Identitätsmodell von Burmann hat. Modellvergleich BMC mit Identitätsmodell Burmann Beide Modelle werden miteinander verglichen und auf Gemeinsamkeiten und Unterschiede untersucht. Abbildung 33: Modellvergleich BMC mit dem Identitätsmodell Burmann. Quelle eigene Darstellung. Auf den ersten Blick wird schnell erkennbar, dass sich die beiden Modelle sehr gut ergänzen. Die einzige wirkliche Übereinstimmung liegt im Bereich des Wertangebotes, das im Identitätsmodell mit der Leistung beschrieben wird. Die Art und Weise wie die Kundenbeziehung gestaltet wird, könnte man durch das Identitätsmodell mit den Dimensionen Persönlichkeit und Werte ergänzen. Der Kunde wird im Business Model Canvas oft in Form von Zielsegmenten beschrieben. Die Markenattribute, wie sie im Identitätsmodell von Burmann zu finden sind, werden im Business Modell Canvas so nicht aufgenommen. Eine weitere Ergänzung bilden die Kanäle, die die Beziehung zwischen dem Kunden und der Unternehmung herstellen. Im Modell von Burmann werden diese Treffpunkte als Touchpoints bezeichnet. Innovationsfähigkeit durch Markenführung 69 Ergebnisse Zwischenfazit: Kein Markenidentitätsmodell kann das Business Model Canvas ersetzen. Ein Vergleich zeigt aber, dass sich beide Modelle gut ergänzen würden. Vor allem könnte das Innovationspotenzial durch den funktionalen und nicht funktionalen Produktenutzen im Identitätsmodell mit dem Business Model Canvas ergänzt werden. Auch die Vision der Markenidentität im Abgleich mit der Vision des Kunden könnte ein spannendes Innovationspotenzial aufzeigen. Dieses wiederum gäbe einen Hinweis auf neue benötigte Kompetenzen innerhalb des Unternehmens. Auch das Verständnis des Kunden durch die wahrgenommenen Markenattribute könnten spannende Hinweise auf neue Innovationen in allen Gestaltungsbereichen ergeben. Kanäle, die im Business Model Canvas beschrieben werden, könnten mit den Touchpoints aktiv ergänzt werden wodurch innovative Treffpunkte entstehen könnten, die sich positiv auf das Unternehmen auswirken. Eine Kundenbeziehung würde im Business Model Canvas nicht nur einfach über die Art und Weise der Beziehung beschrieben, sondern durch die Identität mit der Persönlichkeit und der gelebten Werte konsistent weiterentwickelt. Zusammengefasst kann man sagen, dass das Business Model Canvas keine Identität beschreibt. Sämtliche Aktivitäten werden im Bezug zum Kunden über die Erträge bestimmt. Es fehlt eine ganzheitliche Kundensicht, bei der die wahren Bedürfnisse und Nutzen der Wertangebote beschrieben werden. Auch wird im Business Model Canvas nicht beschrieben, wie mit den Mitarbeitern und Schlüssellieferanten umgegangen wird. Durch die Kombination von beiden Modellen erhält das Business Model Canvas eine Identität und diese Identität bestimmt die Art und Weise, wie gehandelt wird. Eine Kombination von beiden Modellen könnte neue Innovationsfelder aufzeigen, die es dem Unternehmen erleichtert neue Innovationspotenziale zu identifizieren und aktiv anzugehen. Durch das Zusammenführen beider Modelle könnte also eine ganzheitliche Sicht der Markenführung entstehen. Im nächsten Kapitel wird untersucht, welche Bedeutung die Markenführung und Innovation für KMUs hat. Innovationsfähigkeit durch Markenführung 70 Ergebnisse 4.4 Welche Bedeutung haben Markenführung und Innovationen für ein KMU? In Ergänzung zu der im Theorienteil beschriebenen Methodik (vgl. Kap. 3 Theorie und Stand der Wissenschaft) wurde in dieser Arbeit zusätzlich eine Unternehmensbefragung durchgeführt. Als Grundlage für diese Erhebung diente ein standardisierter Fragebogen (vgl. Anhang B). Eine detaillierte Datenaufbereitung, aller Fragen, finden der Leser im Anhang C. Bedeutung der Markenführung und Innovation 88% der befragten Unternehmen (n=170) geben an, dass sie mit einer aktiven Markenführung im Unternehmen arbeiten. 12% der befragten Unternehmen (n=17) gaben an, dass sie nicht aktiv mit einer Markenführung arbeiten. Noch höher ist der Anteil (95%) der Unternehmen (n=170), die eine aktive Innovationsstrategie verfolgen. Nur 5% der befragten Unternehmer verfolgen keine Innovationsstrategie. Abbildung 34: Markenführung und Innovationstrategie. Quelle: Erhebung Manser 2016 Beziehung zwischen Markenführung und Innovation Alle Unternehmen, die eine aktive Markenstrategie im Unternehmen verfolgen (n=149), sagen auch hier mit 95%, dass sie eine Innovationsstrategie besitzen. Die unternehmerische Wichtigkeit einer Markenstrategie wird bei dieser Gruppe von Unternehmen eher als wichtig betrachtet. Innovationsfähigkeit durch Markenführung 71 Ergebnisse Abbildung 35: Bewertung Wichtigkeit der Markenführung. Quelle: Erhebung Manser 2016 Die Unternehmen, die angeben, dass sie eine aktive Markenführung und Innovationsstrategie im Unternehmen betreiben (n=137), bewerten die Wichtigkeit, der Innovationsstrategie für ihr Unternehmen auch hier als entscheidend ein. Abbildung 36: Wichtigkeit der Innovationsstrategie für Unternehmen mit aktiven Markenführung. Quelle: Erhebung Manser 2016 Die Unternehmen, die keine aktive Markenstrategie, dafür eine Innovationsstrategie verfolgen (n=21), arbeiten 90% mit einer Innovationsstrategie. Auch die Unternehmen, die keine Markenführung betreiben (n=19) und die Wichtigkeit der Innovationsstrategie bewertet haben, schätzen die Innovationsstrategie für Ihren Unternehmenserfolg auch als entscheidend ein. Innovationsfähigkeit durch Markenführung 72 Ergebnisse Abbildung 37: Wichtigkeit der Innovationsstrategie für Unternehmen ohne Markenführung. Quelle: Erhebung Manser 2016 Wenn man die Wichtigkeit der Innovationsstrategie für den Unternehmenserfolg zwischen den Unternehmen mit und ohne Markenstrategie vergleicht, dann kann man erkennen: Die Unternehmen mit Markenstrategie (n=137) bewerten die Wichtigkeit der Innovationstrategie eher etwas stärker als die Unternehmen ohne Markenstrategie (n=19). Abbildung 38: Wichtigkeit der Innovationsstrategie mit oder ohne Markenstrategie. Quelle: Erhebung Manser 2016 Bei der Frage, wie weit die Marke durch die Innovationen gestärkt wird, stellen 7% der befragten Unternehmen (n=151) eine starke Auswirkung fest. Gesamtheitlich kann erkannt werden, dass bei den Unternehmen die Innovation eher eine Auswirkung auf die Marke hat ( > 50%). Innovationsfähigkeit durch Markenführung 73 Ergebnisse Abbildung 39: Auswirkung der Innovation auf Marke. Quelle: Erhebung Manser 2016 Bei der Auswirkung der Markenführung auf die Innovationsfähigkeit findet man den grössten Wert (n=150) im Bereich der Mitte mit 32% der Befragten. 7% der befragten Unternehmen können sich sehr gut vorstellen, dass eine ganzheitliche Markenführung die Innovationsfähigkeit verbessern würden. 33% der Befragten können sich es eher vorstellen und 23% eher nicht, dass eine Markenführung einen Einfluss auf die Innovationsfähigkeit hat. Abbildung 40: Innovationsfähigkeit durch ganzheitliche Markenführung. Quelle: Erhebung Manser 2016 Verfolgte Ziele mit der Markenstrategie Welche Ziele Unternehmen mit der Markenstrategie verfolgen, war ein Schwerpunkt innerhalb der Befragung im Bereich Markenführung. 81% der befragten Unternehmen (n=154) möchten durch die Marke Vertrauen schaffen. Sich gegenüber den Mitbewerbern zu differenzieren lag bei 70% der befragten Unternehmen. Gefolgt von Bekanntheitsgrad steigern mit 70%, Weiterempfehlung mit 69% und Markentreue mit 68% wurde bei den 154 befragten Unternehmen angegeben. Nur 8% der befragten Unternehmen verfolgen keine richtige Markenstrategie. Innovationsfähigkeit durch Markenführung 74 Ergebnisse Abbildung 41: Ziele der Markenstrategie. Quelle: Erhebung Manser 2016 Bei den internen Zielen (Markenführung) wurde von den befragten Unternehmen (n=152) die Identifikation, das Commitment der Mitarbeiter mit 52% angegeben. Der Einfluss der eignen Geschichte auf die Markenstrategie wird von über 39% der befragten Unternehmen als wichtig angegeben. Bei 32% der befragten Unternehmen bestimmt die Markenstrategie das Verhalten gegenüber Schlüsselpartner mit 32% und wie in der Unternehmung untereinander kommuniziert wird, mit 32%. Die zukünftige Ausrichtung der Unternehmung wird bei 34% durch die Markenstrategie bestimmt. Bei 27% der befragten Unternehmen werden die benötigten Kompetenzen auf die Markenstrategie ausgerichtet. Nur 19% geben an, keine unternehmensinterne Ziele mit der Markenstrategie zu verfolgen. Abbildung 42: Verfolgte unternehmensinterne Ziele durch Markenführung. Quelle: Erhebung Manser 2016 Innovationsfähigkeit durch Markenführung 75 Ergebnisse Vorhandenes Erfolgspotenzial durch gezielte Markenführung Etwas überraschend und doch klar beantworteten die Unternehmen (n=146) die Frage: Wie weit könnte Ihr Unternehmenserfolg durch eine gezielte Markenführung gesteigert werden? 36% Prozent der befragten Unternehmen sind der Meinung, dass noch ein starkes Potenzial vorhanden sei, und 54% der Befragten gaben die Bewertung mit «etwas» an. Abbildung 43: Vorhandenes Erfolgspotenzial durch gezielte Markenführung. Quelle: Erhebung Manser 2016 Vorhandene Ressourcen für Innovationen Wie weit würden Unternehmen gerne vermehrt Ressourcen und Kompetenzen für Innovationen einsetzen? 37% der befragten Unternehmen (n=150) würden sich gerne vermehrt mit Innovationen auseinandersetzen, wenn sie mehr Zeit hätten. 31% der Befragten sind der Meinung, dass sie gut aufgestellt sind, und 26% arbeiten an diesem Thema. 6% der befragten Unternehmen geben an, dass ihnen die Kompetenzen fehlen. Innovationsfähigkeit durch Markenführung 76 Ergebnisse Abbildung 44: Situation, Ressourcen und Kompetenzen für Innovationen. Quell: Erhebung Manser 2016 Methodisches Hilfsmittel Wie weit wünschen sich Unternehmen ein einfaches, methodisches Hilfsmittel, mit dem sie ihre Markenführung und Innovationsfähigkeit deutlich verbessern könnten? 4% der befragten Unternehmen (n=148) wären interessiert und 9% Prozent brauchen kein Instrument. 44% der Unternehmen sind eher Interessiert im Gegensatz zu 23%, die sich das weniger vorstellen können. Abbildung 45: Wunsch nach methodischem Hilfsmittel. Quelle: Erhebung Manser 2016 Innovationsfähigkeit durch Markenführung 77 Ergebnisse 4.5 Zwischenfazit Bei dieser Arbeit wurden die Geschäftsführer mit folgender Frage konfrontiert: „Könnten Sie sich vorstellen, dass durch eine ganzheitliche Markenführung die Innovationsfähigkeit Ihrer Unternehmung aktiv verbessert werden könnte?“ Unternehmer, die sich diese These nicht vorstellen konnten, äusserten sich folgend zu der Folgefrage: „Warum können Sie es sich nicht vorstellen?“ (Auszug Antworten unverändert dargestellt): Warum sollte der Brand auf die Innnovationsfähigkeit Einfluss haben? Da wird fundamental was vermischt...Ich kann mir höchstens denken, dass durch Markenbekanntheit neue Kontakt zustand kommen Weil kein Zusammenhang zwischen Marke und Innovationsfähigkeit besteht Wie sind ein Händler, wir setzen unsere Marke vorwiegend ein, um Vertrauen zu schaffen. Die Marke selbst steht nicht unbedingt für unsere Innovationsfähigkeit Wir verstehen eine Marke als ein Erkennungsmerkmal, als ein Bündel an gewünschter und tatsächlich wahrgenommener Eigenschaften unseres Unternehmens. Diese Eigenschaften, sowie deren Wahrnehmung versuchen wir, bewusst zu steuern und darauf Einfluss zu nehmen. Wir sind als Verpackungsunternehmen Partner grosser Markeninhaber und arbeiten eher auf Tier 2 und 3- Stufe Weil in unserem Umfeld primär die Referenz relevant ist Weil ich der Ansicht bin, dass es die Innovation ist, welche die Markenführung verbessert und nicht umgekehrt Markenführung ist das eine - Innovationsfähigkeit etwas anderes Interessanterweise führen zwei Geschäftsführer dieser Kategorie folgende Antworten an: Weil wir s schon leben! Weil wir das schon tun Vollständige Antworten (vgl. Anhang C) Innovationsfähigkeit durch Markenführung 78 Ergebnisse Unternehmer, die sich diese These vorstellen konnten, äusserten sich folgend zu der Folgefrage: „Warum können Sie es sich vorstellen?“ (Auszug Antworten unverändert dargestellt): Innovation ist ein Kernwert unserer Marke und dieser Wert wird täglich gelebt (insofern ist das bereits ein wichtiger Bestandteil). Da sich die Mitarbeiter mit diesem Wert identifizieren, ist auch ein monetäres Anreizsystem nicht notwendig... die Mitarbeiter kommen von sich aus mit neuen Ideen Erhöhung der Systematik es ist eine Notwendigkeit, wenn wir in der Branche überleben wollen Eine ganzheitliche Markenführung zwingt einen dazu sich über Innovationen Gedanken zu machen Weil wir dies "leben" Je mehr man sich mit etwas beschäftigt, desto mehr Ideen und Möglichkeiten werden gesponnen Das gibt eine innovations-ausgerichtete Dynamik im Team Weil in obiger Definition der Markenführung (Marke wird als "Persönlichkeit" gesehen, die sich aus Wertvorstellungen, Kompetenzen sowie der Gesamtheit aller Aktivitäten gegenüber allen Anspruchsgruppen) wesentliche Komponenten der Unternehmensführung enthalten sind. Die Richtung für die Innovation wird klar vorgegeben. Wir sehen jetzt bereits die Resultate daraus. Vollständige Antworten (vgl. Anhang C) Bei der Datenaufbereitung dieser Frage, gaben 7% der Geschäftsführer (n=150) an, dass sie es sich voll und ganz vorstellen könnten mit Bewertung von 7 an. Mit der Bewertung 6 sind es bereits 13% und mit der Bewertung 5 schon 20% der Geschäftsführer, die sich eher dieser These anschliessen. 32% der Befragten geben der These eine mittlere Bewertung von 4 an. 5% der Befragten sind der Meinung, dass es zwischen Markenführung und Innovation keinen Zusammenhang gibt. Und 23 % der Befragten sind der Meinung, dass es eher keinen Zusammenhang gibt. Innovationsfähigkeit durch Markenführung 79 Ergebnisse Abbildung 46: Innovationsfähigkeit durch Markenführung. Quelle: Erhebung Manser 2016 Generell kann gesagt werden, dass die Mehrheit der befragten Unternehmen der Meinung sind, dass es zwischen Markenführung und Innovation einen Zusammenhang geben muss. Grundsätzlich betreiben 95% der befragten Unternehmen (n=170) eine aktive Innovationsstrategie und 88% der befragten Unternehmen besitzen eine aktive Markenführung. Diese Zahlen deuten stark darauf hin, dass Innovation und Markenführung aktuelle Themen in den befragten Unternehmen sind. Dass dieses Forschungsthema bei den Unternehmen auf grosses Interesse gestossen ist, möchte ich dem Leser anhand einer Rückmeldung, eines Medtech-Unternehmen aufzeigen: Abbildung 47: Rückmeldung Fragebogen. Quelle: Privat Manser 2016 Innovationsfähigkeit durch Markenführung 80 Ergebnisse Dass viele eine Präsentation der Ergebnisse dieser Arbeit wünschen, zeigt das grosse Interesse an dieser Forschungsarbeit. Auf die Schlussfrage: „Sind Sie an den Ergebnissen aus dieser Arbeit interessiert?“, gaben 121 Unternehmer (n=151) an, dass sie an den Ergebnissen interessiert seien und nur 30 Personen hatten daran kein weiteres Interesse. Abbildung 48: Interessen an dieser Arbeit. Quelle: Erhebung Manser 2016 Zusammen mit den Ergebnissen dieses Kapitels, können folgende Leitfragen verifiziert werden: Leitfrage III Auf welche Gestaltungsbereiche eines Geschäftsmodells (BMC) hat eine ganzheitliche Markenführung einen Einfluss? Aus den Ergebnissen des Kapitels 4.1 kann eindeutig belegt werden, dass eine ganzheitliche Markenführung einen grossen Einfluss auf alle Gestaltungsbereiche des Business Model Canvas hat. Somit kann auch vereinfacht ausgesagt werden, dass eine ganzheitliche Markenführung eine grosse Wirkung auf alle Gestaltungsbereiche der Unternehmung hat. Leitfrage IV Wie stark ist das Innovationspotenzial innerhalb eines Gestaltungsbereiches durch eine ganzheitliche Markenführung? Die Erkenntnisse aus dem Kapitel 4.2 zeigen auf, dass in jedem Gestaltungsbereich innerhalb des Business Model Canvas ein Innovationspotenzial vorhanden ist, das genutzt werden kann. Jeder Gestaltungsbereich kann innerhalb einer Unternehmung durch gezielte Eliminierung, Reduzierung, Steigerung oder Kreierung, innovativ einer neuen Nutzenkontur zugeführt werden. Aus diesen Ergebnissen kann die These „Ganzheitliche Markenführung erhöht die Innovationsfähigkeit einer Unternehmung“ verifiziert werden. Innovationsfähigkeit durch Markenführung 81 Ergebnisse Aus den Ergebnissen der Feldforschung geht aber auch klar hervor, dass der Begriff „ganzheitliche Markenführung“ sehr unterschiedlich oder gar nicht verstanden wird. Die Ergebnisse aus der Leitfrage V: „Gibt es Markenidentitätsmodelle, die das bestehende Business Model Canvas (BMC) unterstützen und oder sogar ersetzen können, um das Innovationspotenzial hervorheben zu können? zeigen zudem auf, dass mit dem Business Model Canvas die Gestaltungsfelder einer gesamtheitlichen Markenführung (vgl. Kapitel 3.2) nur ungenügend abgebildet werden können. Eine Kombination mit dem Identitätsmodell von Burmann könnte hier eine Verbesserung bringen. Ein solches Modell würde sicher einen grossen Beitrag für das Verständnis einer ganzheitlichen Markenführung führen. Damit in Unternehmen die Innovationsfähigkeit durch ganzheitliche Markenführung aktiv genutzt werden könnte, muss ein allgemeines Verständnis einer ganzheitlichen Markenführung aufgezeigt werden. Aus diesen Erkenntnissen ergibt sich eine neue These: Ganzheitliche Markenführung muss in seiner Gesamtheit von Handlungsoptionen und Wirkungen verstanden werden, damit potenzielle Innovationsfelder für das Unternehmen ausgeschöpft werden können. Innovationsfähigkeit durch Markenführung 82 Synthese 5 Synthese Die These, „Ganzheitliche Markenführung erhöht die Innovationsfähigkeit einer Unternehmung.“ wurde aufgrund der Leitfrage I (Was bedeutet „ganzheitliche“ Markenführung?) und den darauf aufbauenden Leitfragen III ( Auf welche Gestaltungsbereiche, eines Geschäftsmodell (BMC, hat eine ganzheitliche Markenführung einen Einfluss) und IV (Wie stark ist das Innovationspotenzial, innerhalb eines Gestaltungsbereiches, durch eine ganzheitliche Markenführung?) ausgehend erforscht und verifiziert. Die aus der Feldforschung gewonnen Erkenntnisse konnte die Leitfrage VI (Welche Bedeutung haben Markenführung und Innovation für eine KMU Unternehmen?) zwar beantwortet werden, doch musste aus den Ergebnissen festgestellt werden, dass das Verständnis einer ganzheitlichen Markenführung, der befragten Unternehmen, sehr unterschiedlich ist. Zusammenfassend kann festgestellt werden, dass die These „Ganzheitliche Markenführung erhöht die Innovationsfähigkeit einer Unternehmung“ nur seine volle Wirkung erzeugen kann, wenn das Verständnis einer ganzheitlichen Markenführung vorhanden ist. Eine direkte Zusammenführung beider Thesen bietet nun die Grundlage für weitere Ansätze dieser Arbeit. Ganzheitliche Markenführung muss in seiner Gesamtheit von Handlungsoptionen und Wirkungen verstanden werden, damit potenzielle Innovationsfelder für das Unternehmen ausgeschöpft und die Innovationsfähigkeit dadurch erhöht werden kann. 5.1 Ansätze Identitätsmodelle, wie sie im Kapitel 3.3 beschrieben werden, versuchen das Wesen der Marke vereinfacht zu visualisieren. Diese Identitätsmodelle zeigen mögliche Handlungsoptionen der Markenführung auf. Die Wirkung auf die einzelnen Gestaltungsfelder eines Geschäftsmodells werden aber nicht berücksichtigt. Eine Kombination von Identitätsmodell und Business Model Canvas könnte diese Schwäche beheben. Ein Modell, das die Handlungsoptionen einer gesamtheitlichen Markenführung auf ihre Wirkung in den entsprechenden Gestaltungsbereichen aufzeigen würde und neue Innovationsfelder hervorbringen könnte, wäre auch für KMU-Betriebe ein interessanter Ansatz. Mit der Leitfrage V (Gibt es Markenidentitätsmodelle, das bestehende Geschäftsmodell (BMC) unterstützen und oder sogar ersetzen können, um das Innovationspotenzial hervorheben zu können?) wurde das geeignete Modell ausgewählt, das in Kombination mit dem Business Model Canvas, Handlungsoptionen, einer ganzheitlichen Markenführung und deren Wirkung auf die Gestaltungsfelder, darstellen könnte. Die Sichtweise dieses „Kombimodells“ ist noch auf die Eigensicht (Markenidentität) und Fremdsicht (Markenimage) beschränkt. Ein neues Modell müsste die Handlungsoptionen nicht nur auf den Kunden und das eigene Unternehmen lenken, sondern weitere Ansprechsgruppen Innovationsfähigkeit durch Markenführung 83 Synthese wie Händler, Lieferanten, Zulieferer und Mitbewerber, müssten in dieses Modell voll und ganz integriert werden. Abbildung 49: Modell Ansatz eines Identitätsbasierten Business Modell. Quelle: eigene Darstellung. 36% der KMU Unternehmen (n=146) gaben in dieser Feldforschung an, dass sie ihren Unternehmenserfolg stark steigern könnten, wenn sie sich stärker auf die Markenführung ausrichten könnten. Für 54 % der Unternehmen, die keine starke, aber doch einen etwas höheren Unternehmenserfolg haben, wäre eine aktive Markenführung und ein geeignetes Instrument dazu von hohem Interesse. Innovationsfähigkeit durch Markenführung 84 Synthese 5.2 Ausgearbeiteter Lösungsvorschlag In diesem Kapitel wird das ausgearbeitet Modell: Geschäftsidentitäts-Atlas vorgestellt. Bei diesem Geschäftsidentitäts-Atlas werden alle Gestaltungsbereiche, die für eine ganzheitliche Markenführung und für das Abbilden eines Geschäftsmodells benötigt werden, dargestellt. Jeder Gestaltungsbereich beinhaltet ein eigenständiges Innovationspotenzial, bei dem Elemente neu aufgebaut, gefördert, gehalten oder abgebaut werden können (vgl. Kapitel 4.2). Innerhalb eines jeden Gestaltungsbereiches ist im Geschäftsidentitäts-Atlas ein Textplatzhalter vorhanden. Mit diesem kann wie beim Business Modell Canvas gearbeitet werden. Auf der rechten Seite befindet sich der Kunde und auf der linken Seite das Unternehmen. Beide Elemente, Kunde und Unternehmen bilden die Kernelemente des Geschäftsidentitäts-Atlas. Im folgenden Abschnitt gehe ich auf die einzelnen Elemente und ihre Beziehungen zueinander ein. Abbildung 50: Kernelemente des Geschäftsidentitäts Atlas. Quelle: Eigene Darstellung. Innovationsfähigkeit durch Markenführung 85 Synthese 5.2.1 Der Kunde Der Kern des Kunden, eine Person Abbildung 51: Der Kern des Kunden. Quelle: Eigene Darstellung. Ob Unternehmenskunde (B2B) oder Privatkunde (B2C), es handelt sich immer um Personen, die dahinterstehen. Beim Unternehmen wird die Person durch Mitarbeiter vertreten, welche die Werte und den Kern der Unternehmung bewusst oder unbewusst nach aussen tragen. Jede Kundenperson hat seine Geschichte, die ihn prägt. Jede Persönlichkeit hat auch ihre Werte, die sie vertritt. Personen suchen Sinn für ihr Dasein (vgl. Kapitel 3.2.2) und favorisieren Produkte oder Dienstleistungen, die Ihr Wertesystem unterstützen oder sogar bestärken. Jeder Kunde, ob Unternehmen oder Privatkunde hat seine eigenen Visionen und sendet bewusst oder unbewusst Signale aus, die diese Visionen offenbaren. Wenn wir wissen, wohin der Kunde gehen möchte, dann können wir ihm auch folgen. Der Kunde bildet das Markenimage und bewertet das Bild (Fremdbild) einer jeder Marke. Innovationsfähigkeit durch Markenführung 86 Synthese Der Kunde ist aktiv Abbildung 52: Der aktive Kunde. Quelle: Eigene Darstellung Der Kunde, ob Unternehmen oder Privatkunde ist aktiv und geht seinen Tätigkeiten nach. Je nach Kompetenzen oder Ressourcen kann dies sehr unterschiedlich sein. Ein Unternehmen stellt durch seine Kompetenzen und Ressourcen eigene Produkte oder Dienstleistungen. Der Privatkunde geht einer Arbeit nach und vergnügt sich in seiner Freizeit. Aktivitäten von Kunden zu kennen und diese zu beachten, bildet die zentrale Quelle für neue Innovationen. Durch die Kenntnisse der Aktivitäten unserer Kunden, werden wir auch verstehen, womit er sich beschäftigt, und was ihm wichtig ist. Innovationsfähigkeit durch Markenführung 87 Synthese Der Kunde strebt nach Erfolg Abbildung 53: Der Kunde strebt nach Erfolg. Quelle: Eigene Darstellung. Bei den Kundenaktivitäten werden sämtliche Aktivitäten aufgelistet, die erbracht werden müssen, damit sich für die Person oder das Unternehmen einen Erfolg (Gewinn) erwirtschaften kann. Ein Unternehmen erstellt durch gezielte Aktivitäten Produkte oder Dienstleistungen her, die er erfolgreich verkauft und dadurch einen Gewinn erzielt. Durch die Aktivitäten eines Unternehmens können Probleme entstehen, die das Unternehmen vermeiden oder angehen möchte. Privatkunden unternehmen jegliche Aktivitäten, die ihm je nach individuellem Wertesystem einen persönlichen Gewinn geben. Auch beim Privatkunden entstehen durch seine Aktivitäten Probleme, die er bewusst oder unbewusst angehen könnte. Durch die getätigten Aktivitäten entstehen Bedürfnisse, bei denen der Kunde noch nicht nach einer Lösung greift oder offen ist, sich eine geeignete Lösung zu suchen. Beispiel: Eltern möchten, dass sich ihre Kinder im Garten vergnügen. Dabei erwarten sie, dass sich die Kinder beim Spielen nicht verletzen. Zudem wünschen sich die Eltern, dass sich ihre Kinder im Garten vergnügen und auch dann, wenn die Nachbarskinder als Gruppe mitspielen. Die Eltern erwarten also, dass der Garten sicher ist und dass es Spielmöglichkeiten gibt, die den gruppendynamischen Prozess aktiv unterstützen. Diese lösungsungebundenen Bedürfnisse erzählen uns etwas über Bedürfnisse, die vorhanden sind. Aber sie sagen nicht, wie sie aktiv befriedigt werden. Lösungsungebundene Bedürfnisse sind eine der grössten Quellen für Innovationen (eigene Erfahrung als Innovationsberater). Innovationsfähigkeit durch Markenführung 88 Synthese Die Lösungsungebundenen Bedürfnisse unserer Kunden Abbildung 54: Lösungsungebundene Bedürfnisse. Quelle: Eigene Darstellung. Sobald lösungsungebundene Bedürfnisse erkannt werden, kann untersucht werden, welchen funktionalen oder nicht funktionalen Nutzen vorhanden sein sollte, damit die lösungsungebundenen Bedürfnisse befriedigt werden können. Beim vorangehenden Beispiel könnten sich die Eltern eine Garteneinrichtung kaufen, die mehrere Schaukeln und einen Klettergarten beinhaltet. Die Garteneinrichtung wäre so multioptional umgesetzt, dass sich mehrere Kinder gleichzeitig vergnügen und verschieden neue Spiele weiterentwickelt werden könnten. Hier wäre jetzt ein funktionaler Nutzen entstanden. Ein nicht funktionaler Nutzen wäre dann für die Familie entstanden, wenn sich das Ansehen und die positiven Gespräche der Nachbarn zu ihren Gunsten entwickeln würden. Innovationsfähigkeit durch Markenführung 89 Synthese Der Kunde und seine Vision Abbildung 55: Der Kunde hat eine Vision. Quelle: Eigene Darstellung. Jeder Kunde, ob Privat- oder Unternehmenskunde hat eine eigene Vision. Jede Persönlichkeit strebt nach etwas, was er erreichen oder erfahren möchte (vgl. Kapitel 3.2.14). Wenn ich weiss, woher ich komme, dann weiss ich oft, wohin ich gehe möchte. Je nach eigenen Werten und Persönlichkeit verfolge ich Trends und setze aktiv Signale aus, die von anderen empfangen werden können. Genau diese Signale können auch von Unternehmen aufgenommen werden und mit der eigenen Vision verglichen werden. Unternehmen, die wissen wohin ihre Kunden möchten, können einen aktiven Beitrag leisten und genau diese Vision unterstützen. Kundenvision, die aktiv aufgenommen werden, haben einen grossen Einfluss auf neue oder andere Marktleistungen (Innovation); diese erfordern dann neue oder andere Aktivitäten. Neue Aktivitäten benötigen meistens neue Kompetenzen die nur über zusätzliche Ressourcen umgesetzt werden können. Innovationsfähigkeit durch Markenführung 90 Synthese 5.2.2 Das Unternehmen Der Kern des Unternehmens, die Person Abbildung 56: Identität der Unternehmung. Quelle: Eigene Darstellung Jede Unternehmung hat eine Geschichte (vgl. Kapitel 3.2.11). Diese Geschichte prägt jedes Unternehmen. Aus dieser Geschichte bilden sich Werte, die innerhalb und ausserhalb des Unternehmens bewusst gelebt werden. Die Geschichte verbunden mit den Werten eines Unternehmens bildet eine Persönlichkeit, welche die Art und Weise ihres Verhalten bestimmt. Jedes Unternehmen hat eine Persönlichkeit (vgl. Kapitel 3.2.5) und einen Charakter. Diese werden von den Anspruchsgruppen wahrgenommen. Ob diese Persönlichkeit eher weiblich zart oder männlich dominant auftritt, wird von den Personen bestimmt, die den Kern der Unternehmung festlegen und leben (vgl. 3.2.4). Jede Person hat eine Vision (vgl. Kapitlel 3.2.14), die sie vorantreibt. Gerade die Zukunft mit allen Möglichkeiten müssen ausgelotet werden, um strategische Stossrichtungen festlegen zu können. Genau in diesem Kernbereich kommt das Wesen der Marke sehr stark zum Vorschein. Das Wesen bestimmt das Bild, wie sie von allen Anspruchsgruppen wahrgenommen werden will. Innovative Persönlichkeiten leben Ihre Werte und tragen sie bewusst nach aussen, um sich bwusst zu positionieren. Innovationsfähigkeit durch Markenführung 91 Synthese Der Motor des Unternehmens Abbildung 57: Der Motor des Unternehmens. Quelle: Eigene Darstellung. Bestehende Ressourcen wie Geld, Infrastruktur, Immobilien und vor allem Mitarbeiter bilden das Fundament jeder Unternehmung. So wie ich als Person meine Werte lebe, so behandle ich meine Ressourcen (vgl. 3.2.8). Kompetenzen, die ich bewusst anwende, bilden die Grundlage für die Aktivitäten, mit denen das Produkt oder die Dienstleistung entsteht (Marktleistung). Innovative Aktivitäten benötigen neue oder andere Kompetenzen, die durch einen bewussten Ressourceneinsatz gesteuert werden. Innovationsfähigkeit durch Markenführung 92 Synthese Das Unternehmen als Nutzenstifter Abbildung 58: Das Unternehmen als Nutzenstifter. Quelle: Eigene Darstellung. Ein Produkt besitzt nicht nur einen funktionalen Nutzen, wie mit dem Auto von a nach b zu kommen, sondern bietet oft auch einen nicht funktionalen Nutzen (vgl. Kapitel 3.2.16). Innovation muss nicht nur funktional sein, sondern kann genauso auf der nicht funktionalen Eben geschehen. Besonders dann, wenn Produkte neue Kundenprobleme lösen oder den Kunden noch erfolgreicher dastehen lassen. Produkteinnovationen besitzen eine vielschichtige Nutzensphäre, die es geschickt auszuloten gilt. Innovationsfähigkeit durch Markenführung 93 Synthese Das Unternehmen macht Kunden erfolgreicher Abbildung 59: Das Unternehmen macht Kunden erfolgreicher. Quelle: Eigene Darstellung. Jeder Mensch strebt nach Erfolg und Ansehen. Bewusst sucht jeder Kunde nach Produkten oder Dienstleistungen, die ihn noch erfolgreicher machen oder seine Probleme lösen. Gerade bei neuen, innovativen Produkten kann ein potenzieller Kunde den möglichen Gewinn noch nicht abschätzen und muss davon überzeugt werden. Erfolgreicher wird der Kunde auch, wenn eigene Probleme durch neue Produkte oder Dienstleistungen gelöst werden können. Innovationsfähigkeit durch Markenführung 94 Synthese Unternehmen verführen ihre Kunden durch eine gelebte Vision Abbildung 60: Die Unternehmensvision. Quelle: Eigene Darstellung Jedes Unternehmen sollte wissen, wohin die Reise geht. Das Ziel sollte so attraktiv sein, dass der Fortbestand und die Freiheit der Unternehmung gewährleistet ist. Mögliche strategische Stossrichtungen sollten zukünftige Potenziale abholen, welche für die Weiterentwicklung einer Unternehmung von grosser Bedeutung sind. Zukünftige Stossrichtungen dürfen nicht nur von Kunden bestimmt werden, sondern sollte auch durch die eigene Vision angestossen werden. Henry Ford sagte einmal in einem Interview: Wenn er seine Kunden gefragt hätte, was sie wünschen, dann hätten sie schnellere Pferde gewünscht. Autos, um bei diesem Beispiel zu bleiben, haben den Kunden neue Ressourcen ermöglicht, mit denen sie neue Aktivitäten erbringen und ihre Kompetenzen aktiv steigern konnten. Ihre Vision wurde durch das Auto stark verändert und hatte einen grossen Einfluss auf das Leben vieler Menschen. Mit diesem Atlas wird der Blickwinkel nicht nur von der Perspektive am Markt (outsidein) ausgerichtet, sondern es entsteht zusätzlich eine Verknüpfung zu einer Sicht nach innen (inside-out). Diese Verknüpfung beider Blickwinkel kann zu bedeutend besseren Wettbewerbsvorteilen führen. Innovationsfähigkeit durch Markenführung 95 Synthese Unternehmen gestalten sinnvolle Treffpunkte mit ihren Kunden Abbildung 61: Touchpoint als sinnvoller Treffpunkt. Quelle: Eigene Darstellung. Der Blickwinkel sollte sich vom Produkt weg vermehrt zum Kunden richten. Mit der Customer-Journey-Map (vgl. Kapitel 3.2.17) werden bewusst Kontaktpunkte mit dem Kunden gestaltet. Wie der Kunde unser Unternehmen wahrnehmen soll, und zwar von der Kaufentscheidung bis zur Entsorgung, ist entscheidend für eine nachhaltige Kundenbindung. Genau solche Treffpunkte oder Touchpoints können so gestaltet werden, dass sie in erster Linie genau der Situation entsprechen, in der sich der Kunde gerade befindet. Plakatwerbung über einen neuen Füllfederhalter interessiert eventuell einen Mountainbiker auf der Fahrt weniger als ein Erfrischungsgetränk, das er nach 500 Meter in einem Restaurant haben könnte. Diese Situation, in der ein Kunde sich befinden könnte, ist entscheidend für die Wahrnehmung der Marktleistung, die ich ihm anbieten möchte. Wenn mein Natel defekt ist, dann möchte ich so schnell wie möglich wieder telefonieren können. Neue Rabattangebote interessierenden mich als Kunde in dieser Situation eher weniger. Innovative Werbung so zu gestalten, dass sie die Situation des Kunden bewusst aufnehmen und ihm in diesem Moment einen bewussten Mehrwert vermitteln, werden in ihrer Wirkung einige Vorteile aufweisen können. Innovationsfähigkeit durch Markenführung 96 Synthese 5.2.3 Der erweiterte Geschäftsidentitäts-Atlas Der Geschäftsidentitäts-Atlas besteht nicht nur aus den Elementen Kunden und Unternehmen, sondern es können sämtliche Anspruchsgruppen dargestellt werden. Bei allen Anspruchsgruppen handelt es sich um eigenständige Persönlichkeiten, die eine eigene Identität aufweisen und mit ihren eigenen Ressourcen und Kompetenzen ihren Aktivitäten nachgehen, um ihre Produkte oder Dienstleistungen herstellen zu können. Abbildung 62: Erweiterter Geschäftsidentitäts-Atlas mit weiteren Anspruchsgruppen. Quelle: Eigene Darstellung Innovationsfähigkeit durch Markenführung 97 Synthese Partner und Unternehmen Abbildung 63: Partnerbeziehung zur Unternehmung. Quelle: Eigene Darstellung Mit diesem Geschäftsidentitäts-Atlas können bewusst Schlüsselpartner bestimmt werden, die Kompetenzen und Ressourcen aufweisen, welche für das Unternehmen benötigt werden. Auch die Identität des Lieferanten muss zur Identität des Unternehmens passen. Nur so kann ein nachhaltiges Markenimage aufgebaut werden. Sobald die Unternehmensprobleme innerhalb des Unternehmens bewusst deklariert wurden, kann nach einem passenden Partner gesucht werden. Auch fehlende Unternehmenskompetenzen oder Ressourcen können so ideal durch Partner ergänzt werden. Durch den Geschäftsidentitäts-Atlas wird eine ganzheitliche Sicht ermöglicht, die die Partnerwahl vereinfachen könnte. Innovationsfähigkeit durch Markenführung 98 Synthese Mitarbeiter und Unternehmen Abbildung 64: Mitarbeiter Unternehmen Beziehung. Quelle: Eigene Darstellung. Die Unternehmensidentität, die in einem Unternehmen bewusst gelebt wird, locken auch bestimmte Mitarbeiter mit ähnlichen Identitäten an. Mit dem GeschäftsidentitätsAtlas können benötigte Ressourcen und Kompetenzen definiert und Aktivitäten als Stellenbeschreibung dokumentiert werden. Jeder Mitarbeiter ist ein Gewinnerzeuger und löst Probleme durch seine Kompetenzen. Oft wird unterschätzt, welchen nicht funktionalen Nutzen ein Unternehmen mit intrinsisch motivierten Mitarbeitern haben könnte. Innovative Anstellungsbedingungen oder neue Anreizsysteme, die die Gewinnerwartungen des Mitarbeiters verstärken, können durch diesen Geschäftsidentitäts-Atlas ideal dargestellt und neu entwickelt werden. Innovationsfähigkeit durch Markenführung 99 Synthese Positionierung zu den Mitbewerbern Abbildung 65: Mitbewerberpositionierung. Quelle: Eigene Darstellung. Mit dem Geschäftsidentitäts-Atlas wird ein Konkurrenzvergleich stark vereinfacht. Eine ganzheitliche Sicht auf alle relevanten Gestaltungsfelder ermöglicht nicht nur eine strukturierte Analyse, sondern einen direkten Vergleich zu eigenen Unternehmung. Durch diese Analyse können auch die Kundensegmente und Wertschöpfungsketten der Konkurrenz untersucht werden. Eine neue Positionierung der eigenen Unternehmung wird durch den Geschäftsidentitäts-Atlas standardisiert und einfach für alle Beteiligten dargestellt. Durch den direkten Mitbewerbervergleich kann vereinfacht eine differenzierte Markenkommunikation ausgebaut werden, die sich bewusst gegenüber dem Mitbewerber abgrenzt (vgl. 3.2.15) Mit dem Geschäftsidentitäts-Atlas wurde ein Instrument geschaffen, das es ermöglicht, eine ganzheitliche Markenführung als Modell darzustellen und die möglichen Wirkungen auf die Gestaltungsbereiche einer Unternehmung zeigt. Dieses Instrument könnte für KMUs eine grosse Hilfestellung für das Verständnis einer ganzheitlichen Markenführung bieten und zudem neue erfolgsversprechende Innovationsfelder aufdecken. Es muss aber die Nutzenhypothese dieses Instruments noch in der Praxisumgebung validiert werden. Dieser Lösungsvorschlag ist die Antwort und das Resultat dieser Masterarbeit auf die Leitfrage VII (Gibt es ein Instrument, das KMUs hilft, ihre Innovationsfähigkeit durch aktive Markenführung zu steigern?). Den ausgearbeiteten Geschäftsidentitäts-Atlas Kunde und Unternehmen findet der Leser im Anhang D. Innovationsfähigkeit durch Markenführung 100 Schlussfolgerung 6 Schlussfolgerung Mit dieser Masterarbeit wurde aufgezeigt, dass eine ganzheitliche Markenführung auf alle Gestaltungsbereiche in einer Unternehmung Einfluss hat. Damit konnte die Leitfrage III (Auf welche Gestaltungsbereiche eines Geschäftsmodells (BMC) hat eine ganzheitliche Markenführung einen Einfluss?) eindeutig beantwortet werden. Dass Markenführung auch Chefsache ist, wurde durch die Feldforschung deutlich bestätigt. 68 % der befragten Geschäftsführer (n=146) unterstützen die Aussage, dass die Unternehmensstrategie die Markenstrategie bestimme. Die Unternehmung ist eine Persönlichkeit, die Entscheidungen fällt. Diese Identität bestimmt die Art und Weise, wie im Unternehmen gehandelt wird. Markenführung, wie im Kapitel 3.2 aufgezeigt, ist vielschichtig oder wie ein Unternehmer in dieser Erhebung bemerkte: „Weil in obiger Definition der Markenführung (Marke wird als "Persönlichkeit" gesehen, die sich aus Wertvorstellungen, Kompetenzen sowie der Gesamtheit aller Aktivitäten gegenüber allen Anspruchsgruppen) wesentliche Komponenten der Unternehmensführung enthalten sind.“ Eine ganzheitliche Markenführung hat einen zentralen Einfluss auf alle Gestaltungsbereiche, weil sie vorgibt, WER, WAS, WIE und WO verändert werden soll. Neues oder Neuwertiges kann in jedem Gestaltungsbereich entstehen. Das Innovationspotenzial kann durch gezielte Massnahmen wie (neu) aufbauen, (stark) fördern, halten oder abbauen in jedem Gestaltungsbereich ausgeschöpft werden. Eine ganzheitliche Markenführung erhöht nicht nur die Systematik des Innovationsprozesses einer Unternehmung, sondern auch die Richtung für zukünftige Innovationen wird durch die Identität klar vorgegeben. Das Innovationspotenzial wird durch eine ganzheitliche Markenführung systematisch ausgenützt und bildet die Antwort auf die Leitfrage IV (Wie stark ist das Innovationspotenzial, innerhalb eines Gestaltungsbereiches, durch eine ganzheitliche Markenführung?) Mit der Feldforschung wurde deutlich, dass das Thema Markenführung und Innovation mit hoher Priorität auf dem Radar der Geschäftsführer steht. Aus der Erhebung wurde zudem deutlich, dass das Verständnis für eine ganzheitliche Markenführung sehr unterschiedlich oder gar nicht vorhanden ist. In dieser Arbeit aufgestellte These: Ganzheitliche Markenführung erhöht die Innovationsfähigkeit einer Unternehmung, findet nur dann ihre Gültigkeit, wenn das Verständnis einer ganzheitlichen Markenführung als vorhanden angenommen werden kann. Und dieses vorhandene Verständnis, einer ganzheitlichen Markenführung, wurde durch die Resultate der Feldforschung nicht bestätigt. Aus dieser neuen Erkenntnis wurde eine neue, These aufgestellt: Um die Innovationsfähigkeit durch eine ganzheitliche Markenführung sicherzustellen, muss die Gesamtheit von Handlungsoptionen und Wirkungen verstanden werden. Basierend auf dieser neuen These wurde eine Zusammenführung mit der ursprünglichen These (Synthese) vorgenommen, die als Grundlage für die weitere Arbeit bildete: Innovationsfähigkeit durch Markenführung 101 Schlussfolgerung Ganzheitliche Markenführung muss in seiner Gesamtheit von Handlungsoptionen und Wirkungen verstanden werden, damit potenzielle Innovationsfelder für das Unternehmen ausgeschöpft und die Innovationsfähigkeit dadurch erhöht werden kann. Mit der Beantwortung der Leitfrage V (Gibt es Markenidentitätsmodelle, die das bestehende Geschäftsmodell (BMC) unterstützen und oder sogar ersetzen können, um das Innovationspotenzial hervorheben zu können?) bildete das Identitätsmodell von Burmann die Grundlage, die das Problem des Verständnisses einer ganzheitlichen Markenführung lösen konnte. Bei einem markenidentitätsbasierten Modell fehlen die Gestaltungsfelder, die für die Erkennung von potenziellen Innovationsfelder bedeutend sind. Eine Kombination aus dem Business Model Canvas und dem Markenidentitätsmodell erfüllten beide Zwecke. 1. Aufzeigen von Handlungsoptionen einer ganzheitlichen Markenführung. 2. Darstellung der einzelnen Gestaltungsbereiche. Durch die Ausarbeitung dieses neuen Ansatzes wurde ein Produkt „GeschäftsidentitätsAtlas“ entwickelt, bei dem nicht nur die Dimension Unternehmen-Kunden aufgezeigt wird, sondern es werden nun sämtliche Dimensionen aller Anspruchsgruppen aufgenommen. Die Praxistauglichkeit des Geschäftsidentitäts-Atlas muss noch validiert werden. Weiter müssen noch operationelle Instrumente wie Arbeitsblätter und Wegleitungen ausgearbeitet werden, um eine Hilfestellung für Unternehmen zu gewährleisten. Erste Probeeinsätze dieses Instrumentes wurden schon erfolgreich durchgeführt, bilden aber noch keine repräsentative Aussage für den wirklichen Nutzen dieses Ansatzes. Der Geschäftsidentitäts-Atlas dient dem Verfasser als grundlegendes Instrument in der Strategie- und Marketingberatung. Innovationsfähigkeit durch Markenführung 102 Schlussfolgerung Diese Masterarbeit wollte die offene Forschungslücke, wie im Kapitel 1.2 beschrieben, bearbeiten. Mit dieser Arbeit konnten nur Teilbereiche dieser Forschungslücke aufgenommen und bearbeitet werden. Neue Forschungsansätze könnten in der Wirkungsmessung von Markenführungen weitergeführt werden. Auch die Erkenntnisse einer ganzheitlichen Markenführung haben grosse Auswirkungen auf den Marketingbereich. Diese Auswirkungen auf das Marketing könnten weitere interessante Forschungsfelder darstellen. Durch die Gestaltung des Geschäftsidentitäts-Atlas bilden sich neue Ansichten innerhalb der Marktforschung, die wiederum neue Erhebungsinstrumente erfordern würden. Der Verfasser ist überzeugt, dass mit dieser Arbeit ein kleiner Stein ins Rollen gekommen ist. Aber auch kleine Steine bewegen das Wasser in Form von Wellen, die sich weiter ausbreiten werden. Innovationsfähigkeit durch Markenführung 103 Literaturverzeichnis Literaturverzeichnis Aaker, D., Stahl, F., & Stöckle, F. (2015). Marken erfolgreich gestalten. Wiesbaden: Springer Gabler. Baetzgen, A. (2015). Brand Experience. (A. Baetzgen, Hrsg.) Stuttgart: SchäfferPoeschel Verlag. Belz, C. (2012). Marketing gegen den Strom. Stuttgart: Schäffer-Poeschel. Berndt, J., & Henkel, S. (2016). BENCH MARKEN. München: printamazing Verlag. Bruce, A., & Jeromin, C. (2015). Agile Markenführung. Hamburg: Springer Gabler. Bruhn, M. (2009). 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Marketing in 20 Lektionen. St. Gallen: Fachmed AG, Verlag für Fachmedien. Innovationsfähigkeit durch Markenführung 105 Anhang A Anhang A Bewertung der Einflussstärke auf das Geschäftsmodell (BMC). Markenführung und ihre Wahrnehmung (Punkt 3.2.1) Gestaltungsbereich: Beschreibung Einflussstärke Kunden: Kundenstamm kann durch aktive Wahrneh- 3 mung der Markenführung ausgeweitet werden. Wertangebot: Marke kann Wertangebot aufwerten. Geeig- 3 nete Verpackung unterstützt das Wertangebot. Kanäle: Positive push pull Effekte innerhalb der Distri- 3 butionspolitik. Einheitliche und geregelte Kommunikation über verschiedene Kanäle. Kundenbeziehung: Marke ermöglicht dem Kunden eine Wieder- 3 erkennung, diese gestaltet einen aktiven Ausbau der Kundenbeziehung und schafft Vertrauen. Umsatz: Umsätze können durch eine aktive Marken- 3 führung gesteigert werden. Kunden reden darüber und starten virale Weiterempfehlung. Schlüsselressourcen: Markenführung braucht Ressourcen, die für 3 die Markenführung notwendig sind. Schlüsselaktivitäten: Markenführung muss im Betrieb aktiv durch- 3 geführt werden. Schlüsselpartner: Kommunikationsberater werden unwichtiger, 2 da sie nur noch ausführende Partner sind. Das Markenkonzept kommt vom Unternehmen. Kosten: Interne Kosten werden durch die Bereitstel- 3 lung von Ressourcen und Aktivitäten zunehmen. Anhang A Total: 26 Markenführung als Sinnstifter (Punkt 3.2.2) Gestaltungsbereich: Beschreibung Kunden: Neue Kunden können gewonnen werden. An- 3 dere Zielsegmente können durch Sinnstiftung angesprochen werden. Wertangebot: Durch den Sinnstifter kann das Wertangebot 3 einen nicht funktionalen Mehrwert erreichen. Kanäle: Mittels Sinnstifter können neue Kanäle ange- 3 sprochen werden. Kundenbeziehung: Kunde identifiziert sich durch den Sinn mit der 3 Marke. Marke löst positive Gefühle aus. Umsatz: Umsatz kann sich durch die Sinnstiftung stei- 3 gern. Schlüsselressourcen: Es braucht Mitarbeiter, die sich um die Sinn- 3 stiftung kümmern. Schlüsselaktivitäten: Kontinuität in der Sinnstiftung ist sehr wichtig. 3 Sollte strategisch und operativ immer neu überdacht werden. Schlüsselpartner: Partner, die als Transformatoren für die Sinn- 3 stiftung dienen, werden immer wichtiger. Kosten: Es werden Ressourcen in die Sinnstiftung in- 3 vestiert. Total: Einflussstärke 27 Markenführung als Vermögenswertsteigerung (Punkt 3.2.3) Gestaltungsbereich: Kunden: Beschreibung Einflussstärke Anhang A Wertangebot: Kanäle: Kundenbeziehung: Umsatz: Marken können verkauft werden und bilden 3 eine solide Investition für den Markeninhaber. Schlüsselressourcen: Marke bildet eine aktive Ressource für das 3 Unternehmen. Schlüsselaktivitäten: Schlüsselpartner: Kosten: Total: 6 Markenführung und ihr Kern (Punkt 3.2.4) Gestaltungsbereich: Beschreibung Einflussstärke Total: 0 Kunden: Wertangebot: Kanäle: Kundenbeziehung: Umsatz: Schlüsselressourcen: Schlüsselaktivitäten: Schlüsselpartner: Kosten: Anhang A Kein Gestaltungsbe- Der Kern einer Marke kann im (BMC) nicht abreich im (BMC) gebildet werden. Markenführung und Ihre Person (Punkt 3.2.5) Gestaltungsbereich: Beschreibung Einflussstärke Kunden: Wertangebot: Kanäle: Kundenbeziehung: Wie wir die Markenidentität leben, bestimmt 3 die Beziehung zu unseren Kunden. Umsatz: Schlüsselressourcen: Schlüsselaktivitäten: Vorleben und Festlegung der Identität und 3 das überprüfen der gelebten Identität sind entscheidend, damit sie als solche wahrgenommen wird. Schlüsselpartner: Die Identität muss auch gegenüber den 3 Schlüsselpartnern vorgelebt werden. Kosten: Total: 9 Markenführung braucht Führung (Punkt 3.2.6) Gestaltungsbereich: Kunden: Wertangebot: Kanäle: Beschreibung Einflussstärke Anhang A Kundenbeziehung: Umsatz: Schlüsselressourcen: Ressourcen für die Markenführung müssen 3 bereitgestellt werden. Schlüsselaktivitäten: Die Geschäftsleitung muss die Markenfüh- 3 rung aktiv übernehmen. Schlüsselpartner: Kosten: Total: 6 Markenführung als Unternehmensstrategie (Punkt 3.2.7) Gestaltungsbereich: Beschreibung Einflussstärke Kunden: Markenführung hat Einfluss auf die Kunden- 3 gruppen. Wertangebot: Markenführung bestimmt das Wertangebot. 3 Kanäle: Markenführung entscheidet über Kanäle. 3 Kundenbeziehung: Markenführung bestimmt die Art und Weise 3 der Kundenbeziehung. Umsatz: Nachhaltiger Umsatz über aktive Markenfüh- 3 rung. Markenführung zahlt sich aus. Schlüsselressourcen: Markenführung bestimmt die benötigten Res- 3 sourcen. Schlüsselaktivitäten: Aktivitäten werden durch aktive Markenfüh- 3 rung bestimmt. Schlüsselpartner: Auswahl der Schlüsselpartner muss mit der 3 Markenführung vereinbar sein. Kosten: Aufwandstrukturen werden durch Markenfüh- 3 rung verändert. Anhang A Total: 27 Markenführung nach innen gerichtet (Punkt 3.2.8) Gestaltungsbereich: Beschreibung Einflussstärke Kunden: Wertangebot: Bessere Qualität und Servicemitarbeiter 3 durch eine innen gerichtete Markenführung. Kanäle: Virale Weiterempfehlung, Mitarbeiter kaufen 3 eigene Produkte und empfehlen sie weiter. Kundenbeziehung: Kunde erlebt die Marke positiv durch die Mit- 3 arbeiter im Unternehmen. Umsatz: Schlüsselressourcen: Gewinnung von neuen Mitarbeiter wird durch 3 eine gelebte Markenführung einfacher. Die Attraktivität der Unternehmung als Arbeitgeber steigt. Schlüsselaktivitäten: Mitarbeiter identifizieren sich mit der Marke. 3 Höhere Motivation für eine echte Anteilnahme am Produkt. Schlüsselpartner: Vorgelebte Markenidentität bestimmt auch die 3 Beziehungskultur von Partner. Kosten: Total: 18 Markenführung und Moral (Punkt 3.2.9) Gestaltungsbereich: Beschreibung Einflussstärke Kunden: Die Moral bestimmt, welche Kunden wir be- 3 dienen und welche nicht. Anhang A Wertangebot: Moral der Unternehmung wiederspiegelt sich 3 im ganzen Produktelebenszyklus. Es ist bestimmend, wie wir das Wertangebot vom Kauf bis zum Recycling umsetzen. Kanäle: Die Auswahl von Kanälen, kann aus der Moti- 3 vation heraus bestimmend sein (Kanalverträglichkeit). Kundenbeziehung: Wie wir unsere Kundenbeziehung gestalten. 3 Umsatz: Schlüsselressourcen: Schlüsselaktivitäten: Welche Werte und wie wir kommunizieren hat 3 einen grossen Einfluss auf die Moral im Unternehmen, wie wir als Mitarbeiter gegenseitig umgehen. Schlüsselpartner: Wie wir mit unseren Partnern zusammenar- 3 beiten. Kosten: Total: 15 Markenführung und Emotionen (Punkt 3.2.10) Gestaltungsbereich: Beschreibung Einflussstärke Kunden: Ausrichtung auf Kundensegmente, die emp- 3 fänglich für diese Emotionen sind. Wertangebot: Nicht funktionaler Nutzen kann durch Emotio- 3 nen, die durch das Wertangebot ausgelöst werden, erheblich erhöht werden. Kanäle: Kanalausweitung durch emotionalen Mehr- 3 wert kann erreicht werden. Kundenbeziehung: Sehr hohe Kundenbindung kann durch Emoti- 3 onen aufgebaut werden. Anhang A Umsatz: Umsatzsteigerung durch nicht funktionalen 3 Mehrnutzen. Schlüsselressourcen: Ressourcen müssen für emotionale Marken- 2 führung bereitgestellt werden. Schlüsselaktivitäten: Kontinuierlich, transparent und glaubwürdig 3 muss an der Emotionsschraube gedreht werden. Schlüsselpartner: Nur Schlüsselpartner, welche die Mar- 3 kenemotionen aktiv unterstützen oder mindestens nicht dämpfen, können partizipieren. Kosten: Total: 23 Markenführung und Ihre Herkunft (Punkt 3.2.11) Gestaltungsbereich: Beschreibung Einflussstärke Kunden: Wertangebot: Kanäle: Kundenbeziehung: Kunden kennen das Unternehmen schon 3 lange. Tradition und Kontinuität bestimmen die Handlungen. Umsatz: Schlüsselressourcen: Unternehmensgeschichte als Ressource. 2 Schlüsselaktivitäten: Aktive Positionierung über Unternehmungs- 3 geschichte. Schlüsselpartner: Kosten: Total: 8 Anhang A Markenführung schafft Vertrauen (Punkt 3.2.12) Gestaltungsbereich: Beschreibung Einflussstärke Kunden: Wertangebot: Vertrauen in das Wertangebot schafft Diffe- 3 renzierung gegenüber Mitbewerbern. Kanäle: Marktreue kann Pflichtsortiment für Handel 3 bedeuten. Kundenbeziehung: Kunden bilden Markentreue. Umsatz: Markentreue hilft Umsatz zu halten oder sogar 3 zu steigern, auch wenn es neue oder andere Produkte gibt. Schlüsselressourcen: Vertrauen kann zur Ressource werden, die 3 sich positiv auf das Geschäft verhalten. Schlüsselaktivitäten: Vertrauen muss erarbeitet werden. Schlüsselpartner: Vertrauen fördert nachhaltige Partnerbezie- 3 hungen. 3 3 Kosten: Total: 21 Markenführung als Dynamik (Trends / Innovationen) (Punkt 3.2.13) Gestaltungsbereich: Beschreibung Einflussstärke Kunden: Trends und Innovationen haben grossen Ein- 3 fluss auf zukünftige Kundensegmente. Wertangebot: Ist bestimmend für das zukünftige Wertange- 3 bot. Kanäle: Zukünftige Kanäle müssen den Trends und 3 Innovationen angepasst werden. Anhang A Kundenbeziehung: Aufgenommene Trends und Innovationen be- 3 stimmen die Markentreue der Kunden. Umsatz: Die Aufnahme von Trends und Innovationen 3 haben einen nachhaltigen Einfluss auf das Unternehmensergebnis. Schlüsselressourcen: Zukünftige Umsetzungen von Trends und In- 3 novationen haben einen Einfluss auf die Ressourcenplanung. Schlüsselaktivitäten: Für die Erkennung, Umsetzung von Innovati- 3 onen braucht es koordinierte Aktivitäten. Schlüsselpartner: Fehlende Ressourcen oder Kompetenzen, die 3 durch die neuen Anforderungen benötigt werden, müssen durch Schlüsselpartner abgedeckt werden. Kosten: Mehrkosten werden durch die Aufnahme von 2 Trends und aktiven Innovationsvorstössen entstehen. Total: 26 Markenführung heisst vorausschauen. (Punkt 3.2.14) Gestaltungsbereich: Beschreibung Einflussstärke Kunden: Welche Kunden möchten wir in Zukunft ge- 3 winnen? Wertangebot: Wie sieht unser zukünftige Wertangebot aus? 3 Kanäle: Über welche zukünftigen Kanäle werden wir unsere Wertangebote vertreiben? Kundenbeziehung: Wie werden wir unsere Kundenbeziehung le- 3 ben? Umsatz: Wie werden wir in Zukunft unsere Umsätze 3 gewinnen? 3 Anhang A Schlüsselressourcen: Welche Ressourcen brauchen wir, um die 3 Ziele erreichen zu können? Schlüsselaktivitäten: Was müssen oder können wir tun, damit wir die Vision planbar umsetzen können? Schlüsselpartner: Mit welchen Partnern möchten wir unterwegs 3 sein, damit die Vision Wirklichkeit wird? Kosten: Welche zukünftigen Kosten kommen auf uns 3 zu? Total: 3 27 Markenführung als Positionierung (Punkt 3.2.15) Gestaltungsbereich: Beschreibung Einflussstärke Kunden: Markenführung bestimmt die Kundengrup- 3 pen, die angesprochen werden und welche nicht. Wertangebot: Über die Marke positionieren wir unser Wert- 3 angebot und weisen den funktionalen und nicht funktionalen Nutzen aus. Kanäle: Die Markenführung bestimmt, über welche 3 Kanäle das Wertangebot verkauft wird, um sich gegenüber den Mitbewerbern klar zu differenzieren. Kundenbeziehung: Durch die Markenführung bestimmen wir die 3 Art und Weise, wie wir mit dem Kunden kommunizieren. Unsere Position bestimmt die Qualität der Beziehung. Umsatz: Aktive Positionierung sollte einen Einfluss auf 3 den Umsatz haben. Schlüsselressourcen: Es braucht für die Durchführung und Evalua- 3 tion von Positionierungen Ressourcen. Anhang A Schlüsselaktivitäten: Positionierung durch aktive Markenführung 3 muss strategisch wie operativ umgesetzt werden. Schlüsselpartner: Auch Schlüsselpartner nehmen die Positio- 2 nierung positiv war. Man soll einen Unterschied wahrnehmen, wenn man mit uns zusammenarbeitet. Kosten: Durch eine aktive Positionierung entstehen 2 Kosten. Total: 25 Markenführung als Nutzenstifter (Punkt 3.2.16) Gestaltungsbereich: Beschreibung Einflussstärke Kunden: Wertangebot: Marke steigert den nicht funktionalen und psy- 3 chologischen Nutzen. Kanäle: Kundenbeziehung: Umsatz: Höhere Preise können durch Mehrnutzen er- 3 zielt werden. Schlüsselressourcen: Schlüsselaktivitäten: Nicht funktionale Nutzen müssen ausgearbei- 3 tet und kommuniziert werden. Schlüsselpartner: Kosten: Total: 9 Anhang A Markenführung gestaltet Treffpunkte (Punkt 3.2.17) Gestaltungsbereich: Beschreibung Einflussstärke Kunden: Wertangebot: Wie das Wertangebot wahrgenommen wird, 3 wird zu einem entscheidenden Treffpunkt mit dem Kunden. Weitere Treffpunkte wie Service oder Support bilden weitere Treffpunkte, die aktiv gestaltet werden sollten. Kanäle: Wo treffen wir Noch-nicht-Kunden und Kun- 3 den? In welcher Situation stehen sie, wenn sie mit uns in Kontakt treten? Die Wirkung des Treffpunkts kann nur erfolgreich sein, wenn ihre Situation mit dem Inhalt unserer Botschaft übereinstimmt. Kundenbeziehung: Wie gestalten wir die Treffpunkte mit unseren 3 Noch-nicht-Kunden und Kunden? Wie sollen sie uns erleben, und wie können wir sie für uns gewinnen? Umsatz: Mehreinnahmen durch gestaltete Treffpunkte. 3 Schlüsselressourcen: Schlüsselaktivitäten: Aktive Treffpunktgestaltung. 3 Total: 15 Schlüsselpartner: Kosten: Markenführung als gesellschaftliche Aufgabe (Punkt 3.2.18) Gestaltungsbereich: Kunden: Wertangebot: Beschreibung Einflussstärke Anhang A Kanäle: Kundenbeziehung: Umsatz: Schlüsselressourcen: Schlüsselaktivitäten: Es werden Aktivitäten forciert, die eine posi- 3 tive Auswirkung auf die Gesellschaft haben. Schlüsselpartner: Städte, Gemeinden oder Regionen werden 3 aktiv in die zukünftige Ausrichtung der Unternehmung integriert. Kosten: Total: 6 Markenführung als Beitrag zur Nachhaltigkeit. (Punkt 3.2.19) Gestaltungsbereich: Beschreibung Einflussstärke Differenzierung über die Nachhaltigkeit. 2 Kunden: Wertangebot: Kanäle: Kundenbeziehung: Sinnstiftung bei unseren Kunden über die 2 Nachhaltigkeit in unseren Wertangeboten. Umsatz: Schlüsselressourcen: Nachhaltigkeit bestimmt, wie wir mit den Res- 3 sourcen umgehen und sie einsetzen. Schlüsselaktivitäten: Schlüsselpartner: Nachhaltige Partnerschaft wird nicht nur 3 durch den Preis bestimmt, sondern durch gemeinsame ressourcenschonende Zusammenarbeit. Anhang A Kosten: Nachhaltigkeit bedeutet oft Mehrkosten. 2 Total: 12 Anhang A Zusammenfassung der Bewertung „Einflussstärke auf das Geschäftsmodell (BMC)“. Anhang B Anhang B Fragebogen Feldforschung für KMU Unternehmen Fragebogen 1 Markenführung Ja Anhang B Anhang B Anhang B Anhang B Fragebogen 2 Markenführung Nein Anhang B Fragebogen 3 Innovation Ja Anhang B Anhang B Anhang B Fragebogen 4 Innovation Nein Anhang C Anhang C Daten Aufbereitung der Fragebogen: 1. Markenführung Ja 2. Markenführung Nein 3. Innovation Ja 4. Innovation Nein Fragebogen 1. Markenführung Ja Fragebogen: Markenführung Ja Nr: 1.1.0 Spielt Ihre Marke in Ihrer Marktbearbeitung eine aktive Rolle? Frage: 170 n= Optionen Option 1; ja, wir setzen unsere Marke aktiv ein. Option 2; nein, wir arbeiten nicht aktiv mit unserer Marke. Antworten % 149 88% 21 12% Fragebogen: Markenführung Ja Nr: 1.1.1 Welche Arten von Marken (Markenarchitektur) setzen Sie strategisch in Ihrem Unternehmen ein? Frage: 164 n= Optionen Antworten % Option 1; Unternehmensmarke 144 88% Option 2; Einzelmarken 49 30% Option 3; Mehrmarkenstrategie 22 13% Option 4; Handelsmarken 23 14% Option 5; House of Brands 13 8% Fragebogen: Markenführung Ja Nr: 1.1.3 Wie wichtig ist Ihre Markenstrategie für Ihren Unternehmenserfolg? Frage: Anhang C 147 n= Optionen Bewertung 1 Bewertung 2 Bewertung 3 Bewertung 4 Bewertung 5 Bewertung 6 Bewertung 7 Antworten v Skala: % 1 1 6 23 42 49 25 1% 1% 4% 16% 29% 33% 17% 147 100% 1 = bedeutungslos 7 = sehr wichtig Fragebogen: Markenführung Ja Nr: 1.1.3 Frage: Welche Ziele verfolgen Sie mit der Markenstrategie? 154 n= Optionen Option 1; Wir haben eigentlich keine richtige Markenstrategie Option 2; Zielsegmente identifizieren sich mit unserer Marke Antworten 12 % 8% 66 43% Option 3; Mit unserer Marke steuern wir den Bekanntheitsgrad 108 70% Option 4; Mit unserer Marke differenzieren wir uns gegenüber unseren Mitbewerbern Option 5; Mit unserer Marke schaffen wir Vertrauen Option 6; Unsere Kunden sollen bei uns wiederholt einkaufen (Markentreue) Option 7; Bestehende Kunden sollen uns weiterempfehlen 118 77% 124 81% 105 68% 106 69% 4 3% Option 8; andere Fragebogen: Markenführung Ja Nr: 1.1.3.1 Wie hoch schätzen Sie die Wirkung Ihrer Markenstrategie ein, damit sich die Zielsegmente wirklich mit Ihrer Marke identifizieren? Frage: 65 n= Optionen Antworten % Bewertung 1 0 0% Anhang C Bewertung 2 Bewertung 3 Bewertung 4 Bewertung 5 Bewertung 6 Bewertung 7 0 1 13 29 15 7 0% 2% 20% 45% 23% 11% 65 100% v Skala: 1 = niedrig 7 = sehr hoch Fragebogen: Markenführung Ja Nr: 1.1.3.2 Wie hoch schätzen Sie die Wirkung Ihrer Markenstrategie ein, damit Sie den Bekanntheistgrad effektiv steigern können? Frage: 106 n= Optionen Bewertung 1 Bewertung 2 Bewertung 3 Bewertung 4 Bewertung 5 Bewertung 6 Bewertung 7 Antworten v Skala: % 1 0 2 28 39 27 9 1% 0% 2% 26% 37% 25% 8% 106 100% 1 = niedrig 7 = sehr hoch Fragebogen: Markenführung Ja Nr: 1.1.3.3 Wie hoch schätzen Sie die Wirkung Ihrer Markenstrategie ein, damit Sie sich gegenüber den Mitbewerber aktiv differenzieren zu können? Frage: 118 n= Optionen Bewertung 1 Bewertung 2 Bewertung 3 Bewertung 4 Bewertung 5 Bewertung 6 Bewertung 7 Antworten v % 0 0 4 17 42 36 19 0% 0% 3% 14% 36% 31% 16% 118 100% Anhang C Skala: 1 = niedrig 7 = sehr hoch Fragebogen: Markenführung Ja Nr: 1.1.3.4 Wie hoch schätzen Sie die Wirkung Ihrer Markenstrategie ein, um nachweislich ein Vertrauen bei Ihren Kunden schaffen zu können? Frage: 123 n= Optionen Bewertung 1 Bewertung 2 Bewertung 3 Bewertung 4 Bewertung 5 Bewertung 6 Bewertung 7 Antworten v Skala: % 0 1 3 20 38 44 17 0% 1% 2% 16% 31% 36% 14% 123 100% 1 = niedrig 7 = sehr hoch Fragebogen: Markenführung Ja Nr: 1.1.3.5 Frage: Wie hoch schätzen Sie die Wirkung Ihrer Markenstrategie ein, damit Kunden Ihnen treu bleiben? 102 n= Optionen Bewertung 1 Bewertung 2 Bewertung 3 Bewertung 4 Bewertung 5 Bewertung 6 Bewertung 7 Antworten v Skala: 1 = niedrig 7 = sehr hoch Fragebogen: Markenführung Ja Nr: 1.1.3.6 % 0 2 4 24 33 27 12 0% 2% 4% 24% 32% 26% 12% 102 100% Anhang C Frage: Wie hoch schätzen Sie die Wirkung Ihrer Markenstrategie ein, damit Kunden Sie weiterempfehlen? 105 n= Optionen Bewertung 1 Bewertung 2 Bewertung 3 Bewertung 4 Bewertung 5 Bewertung 6 Bewertung 7 Antworten v Skala: % 1 2 5 27 26 34 10 1% 2% 5% 26% 25% 32% 10% 105 100% 1 = niedrig 7 = sehr hoch Fragebogen: Markenführung Ja Nr: 1.1.3.7 Frage: Wie hoch schätzen Sie die Wirkung Ihrer Markenstrategie ein, damit Kunden Sie weiterempfehlen? 3 n= Offene Antworten 1 hohe Bedeutung von Schweizer Marken im Ausland 2 Schutz vor Nachahmern ohne Marke. 3 Employer Branding wie oben bereits erwähnt. 4 Schutz von Wort-/Bildmarken, Wiedererkennung Fragebogen: Markenführung Ja Nr: 1.1.4 Werden bei Ihrer Markenstrategie auch unternehmensinterne Ziele verfolgt? Frage: 152 n= Optionen Antworten Option 1; Wir verfolgen keine unternehmensinternen Ziele mit der Markenstrategie 29 Option 2; Ja, die Art und Weise, wie wir untereinander kommunizieren 47 % 19% 31% Anhang C Option 3; Ja, unsere Kompetenzen werden laufend an der Ausrichtung der Marke angepasst. 41 27% Option 4; Ja, die Markenstrategie sagt uns, wohin wir wollen 51 34% Option 5; Ja, die Markenstrategie wird stark durch unserer Herkunft bestimmt 60 39% 49 32% 79 6 52% 4% Option 6; Ja, die Markenstrategie bestimmt, wie wir mit unseren Schlüsselpartnern umgehen Option 7; Ja, mit unserer Markenstrategie möchten wir die Identifikation und das Commitment der Mitarbeiter fördern Option 8; andere Ziele Fragebogen: Markenführung Ja Nr: 1.1.4.1 Frage: Wie weit gelingt Ihnen, die Art und Weise, wie Sie im Unternehmen kommunizieren, umzusetzen? 45 n= Optionen Bewertung 1 Bewertung 2 Bewertung 3 Bewertung 4 Bewertung 5 Bewertung 6 Bewertung 7 Antworten 1 0 1 12 14 16 1 2% 0% 2% 27% 31% 36% 2% 45 100% v Skala: % 1 = gar nicht 7 = sehr gut Fragebogen: Markenführung Ja Nr: 1.1.4.2 Frage: Wie weit gelingt Ihnen, Ihre Kompetenzen laufend an der Markenstrategie anzupassen? 41 n= Optionen Bewertung 1 Bewertung 2 Bewertung 3 Bewertung 4 Bewertung 5 Antworten 0 0 1 12 20 % 0% 0% 2% 29% 49% Anhang C Bewertung 6 Bewertung 7 v Skala: 8 0 20% 0% 41 100% 1 = gar nicht 7 = sehr gut Fragebogen: Markenführung Ja Nr: 1.1.4.3 Frage: Wie weit gelingt Ihnen, Ihre Vision aus der Markenstrategie zu entwickeln? 50 n= Optionen Bewertung 1 Bewertung 2 Bewertung 3 Bewertung 4 Bewertung 5 Bewertung 6 Bewertung 7 Antworten 1 1 2 8 22 14 2 2% 2% 4% 16% 44% 28% 4% 50 100% v Skala: % 1 = gar nicht 7 = sehr gut Fragebogen: Markenführung Ja Nr: 1.1.4.4 Frage: Ist Ihre Unternehmensgeschichte für Ihren Unternehmenserfolg wichtig? 60 n= Optionen Bewertung 1 Bewertung 2 Bewertung 3 Bewertung 4 Bewertung 5 Bewertung 6 Bewertung 7 Antworten v Skala: 1 = gar nicht 7 = sehr wichtig Fragebogen: Markenführung Ja Nr: 1.1.4.5 % 1 0 2 2 17 22 16 2% 0% 3% 3% 28% 37% 27% 60 100% Anhang C Frage: Bestimmt Ihre Markenstrategie, wie Sie mit Ihren Lieferanten und Partner umgehen? 48 n= Optionen Bewertung 1 Bewertung 2 Bewertung 3 Bewertung 4 Bewertung 5 Bewertung 6 Bewertung 7 Antworten % 0 2 4 4 22 10 6 0% 4% 8% 8% 46% 21% 13% 48 100% v 1 = gar nicht 7 = voll und ganz Skala: Fragebogen: Markenführung Ja Nr: 1.1.4.6 Frage: Gibt es aktive Massnahmen, welche die Identifikation und das Commitment der Mitarbeiter gegenüber der Markenstrategie fördern? 77 n= Optionen Bewertung 1 Bewertung 2 Bewertung 3 Bewertung 4 Bewertung 5 Bewertung 6 Bewertung 7 Antworten v Skala: % 0 3 11 12 23 22 6 0% 4% 14% 16% 30% 29% 8% 77 100% 1 = gar nicht 7 = gezielt, regelmässig Fragebogen: Markenführung Ja Nr: 1.1.4.7 Frage: Welche weiteren, unternehmensinternen Marketingziele verfolgen Sie auch noch? 5 n= Offene Antworten 1 Wirklich Nachhaltigkeit, Glaubwürdigkeit, Authentizität, usw. 2 das Ziel, differenziert wahrgenommen zu werden Anhang C 3 Kommunikation der Produkte der Einzelmarken Nutzung der Synergien 4 Identifikation und Erkennen des Grossen im Kleinen 5 Loyability bei Mitarbeitern Mitarbeiter als Markenbotschafter Bestmögliche Information der Mitarbeitenden Fragebogen: Markenführung Ja Nr: 1.1.5 Frage: Wer ist bei Ihnen im Unternehmen hauptsächlich für den Inhalt der Markenstrategie verantwortlich? 148 n= Optionen Option 1; Marketingabteilung Antworten 45 % 30% Option 2; Unser Verkauf 9 6% Option 3; Wir haben dafür Externe oder eine Agentur eingesetzt 9 6% Option 4; Das ist bei uns klar Chefsache 83 56% Option 5; Eigentlich niemand so richtig 2 1% Fragebogen: Markenführung Ja Nr: 1.1.6 Frage: Welche der folgenden Aussagen trifft für Sie am ehesten zu? 146 n= Optionen Option 1; Die Unternehmensstrategie bestimmt die Markenstrategie. Option 2; Unsere Markenstrategie bestimmt die Unternehmensstrategie. Antworten 100 % 68% 15 10% 8 5% Option 4; Die Marketingstrategie bestimmt die Markenstrategie 10 7% Option 5; Die Markenstrategie bestimmt die Marketingstrategie 13 9% Option 3; Unternehmensstrategie und Markenstrategie haben bei uns nichts miteinander zu tun. Anhang C v 146 100% Fragebogen: Markenführung Ja Nr: 1.1.7 Frage: Wie weit könnte Ihr Unternehmenserfolg durch eine gezielte Markenführung gesteigert werden? 146 n= Optionen Option 1; gar nicht Antworten 6 % 4% Option 2; etwas 79 54% Option 3; stark 52 36% 9 6% 146 100% Option 4; keine Ahnung v Anhang C Fragebogen 2. Markenführung Nein Fragebogen: Markenführung Nein Nr: 1.1.1 Frage: Wie weit könnte Ihr Unternehmenserfolg durch eine gezielte Markenführung gesteigert werden? 21 n= Optionen Antworten % Option 1; Wir haben zwar einen bekann7 33% ten Unternehmensnamen, setzen diesen Namen aber nicht aktiv als Marke ein. Option 2; Wir würden gerne unserer Unternehmensmarke strategische vermehrt einsetzen, haben aber schlicht keine Zeit. 5 24% Option 3; Wir haben keine Kompetenzen in unserem Unternehmen und teure Agenturen möchten wir uns nicht leisten. 7 33% Option 4; Das ist für unsere Branche nicht wichtig. 8 38% Option 5; Wir wissen, dass eine Markenführung für unsere Branche immer wichtiger wird und wir müssen es anpacken! 3 14% Option 6; Anderer Grund: 4 19% Fragebogen: Markenführung Nein Nr: 1.1.1.1 Frage: Weshalb ist es für Ihre Branche nicht wichtig? 7 n= Offene Antworten 1 Als reiner Zulieferbetrieb mit ca. 10 wichtigen Kunden setzen wir auf Top Leistungen kombiniert mit persönlichen Beziehungen. 2 Nicht wichtig ist wohl nicht ganz richtig - richtiger ist: In unserer Branche gibt es sehr bekannte Marken (Microsoft, SAP, HPE, usw.). Wir haben aber die finanziellen Mittel nicht, um aus der GIA eine eigenständige Marke aufzubauen. Zudem ist der Markt extrem fragmentiert und damit ein Markenaufbau noch teurer. Anhang C 3 Wir können keine "Marke" einführen. Nicht möglich bei unserem Produkt. 4 EMS - Dienstleistung ist ein klassisches Projektgeschäft 5 In unserem Markt ist primär die Referenz entscheidend. Unsere Kunden sind die besten Wiederverkäufer. Wir investieren primär in die Qualität unserer Produkte und den Service. 6 Die Marke spielt in meiner Unternehmensgrösse eine eher untergeordnete Rolle. Die Bezugsperson/Berater ist wichtiger als die Marke bzw. Firmenname selber. Und doch identifizieren sich die Mitarbeiter mit dem Firmennamen. Wenn mich potenziellen Kunden suchen und ich meinen Firmenname nenne, heisst nicht selten: aah, das ist Deine Firma. 7 Ich arbeite mehr mit unserem Slogan "für alle grossen Aufgaben im Maschinenbau" Im Maschinenbau werben die Unternehmen mehrheitlich mit den Ressourcen, welche Sie einsetzen und besitzen und nicht mit dem Namen / Marke. Fragebogen: Markenführung Nein Nr: 1.1.1.2 Frage: In welcher Branche arbeitet Ihr Unternehmen? 7 n= Offene Antworten 1 Präzisions-Dreh und Frästeile 2 IT Dienstleistungen 3 Verpackungen 4 Elektronik - Fertigung; Elektronik Entwicklung 5 Soziale Unternehmungen und öffentliche Einrichtungen, welche aktiv Fallmanagement betreiben. 6 Treuhand 7 Maschinenbau Fragebogen: Markenführung Ja Nr: 1.1.1.3 Frage: Wann werden Sie aktiv mit der Markenführung starten? n= Optionen 3 Antworten % Anhang C Option 1; Heute 0 0% Option 2; Dieses Jahr 2 67% Option 3; Nächstes Jahr 1 33% 3 100% v Fragebogen: Markenführung Nein Nr: 1.1.1.4 Frage: Könnten Sie uns diesen Grund etwas genauer beschreiben? 3 n= Offene Antworten 1 Wir sind kaum am Endkundenmarkt tätig und fokussieren uns auf den Kanton Thurgau. Im Kt. Thurgau ist unser Unternehmen in der Branche bekannt. Würden wir Endkunden bewerben, würden wir in direkte Konkurrenz mit unseren Kunden treten. 2 Wir sind Anbieter von Tagungen/Kongresse und organisieren diese Veranstaltungen zusammen mit hoheitlichen Organisationen oder wichtigen Verbandspartnern. Wir stellen sowohl das Thema sowie diese "Partner" in den Mittelpunkt, unsere Marke bleibt eher im Hintergrund. Klar ist, dass jedoch unsere Marke aufgrund der vielen Mailings (Elektronisch und physisch) in dem speziellen und kleinen Markt eine Bekanntheit erlangt hat. 3 Wir produzieren hauptsächlich private Labels und können daher nicht mit einer starken Marke selber im Markt auftreten. Dies würde unsere Kunden konkurrenzieren. Fragebogen: Markenführung Nein Nr: 1.1.2 Frage: Könnten Sie uns diesen Grund etwas genauer beschreiben? 19 n= Offene Antworten 1 Brand, verbunden mit einem Image, Philosophie etc. Aktive Markteinführung: Vision => Concept => Stategy => Actions => Measure Anhang C 2 Platzierung am Endkundenmarkt. 3 Kennzeichnung eines Produkts, einer Dienstleistung, einer Firma, damit jeder weiss, wovon man spricht. Abgrenzung vom Mitbewerber. Führung ist es dann, wenn man aus der Marke etwas macht, sie managed und auf ein höheres Level bringt, quasi Wettbewerbsvorteile verschafft, die Marke in den Köpfen von Nutzer und potentiell Interessierte verankert. 4 Firmennamen die spontan mit einer Branche assoziiert werden 5 Für mich ist eine Marke etwas, von dem jedermann (oder viele) weiss, welche Branche und/oder welche Produkte dahinterstecken. Eine Marke beinhaltet Werte, mit der sie aufgeladen ist. Unter Markenpflege verstehe ich die Pflege dieser Werte und das "Aufladen" der Marke damit. 6 7 8 9 Wiedererkennungswert Dass wir unsere Markenprodukte, aktiv bewerben. Steigerung des Bekanntheitsgrades Unter Marke verstehe ich, dass die Firma, resp. der Firmenname eine gewisse Bekanntheit erlangt und in Verbindung mit Produkten, resp. mit Projekten (in unserem Fall) und spezifischen Qualitäten gebracht werden kann. 10 Marke hat eine starke Identität und Wiedererkennungswert. Die Marke wir aktiv im Markt bekannt gemacht. 11 Eine Marke hebt sich von der Konkurrenz ab. 12 Die Markenwiedererkennung und für was die Marke steht. Ein Produkt soll Mehrwert erhalten durch die Verbindung zur Marke. Die Marke muss unverwechselbar und überzeugend sein. 13 Für mich ist eine Marke ein "Label", dass allen Produkten und Dienstleistungen, die man anbietet, angeheftet wird und zwar so, dass der Wiedererkennungswert hoch ist. Dies bedeutet, dass man die Marke so führt, dass sie überall gleich verwendet wird und überall erscheint, wo auch das Unternehmen präsent ist. 14 Unternehmens "Name", welchen man nach aussen trägt und die Leute möglichst sofort, wissen, für was der Name steht! Anhang C 15 Ich verstehe unter aktiver Markenführung folgendes: - möchte einen Bezug zwischen Marke (Unternehmen oder Produkt) und Kunde erreichen - die Marke so einsetzen, dass ich ein Gefühl (Emotionen) / Lifestyle / Prestige / etc. bei den Kunden wecken kann (z.B. Red Bull --> Extremsportarten) - mit der Marke werben für Qualität, Sicherheit, Verbundenheit, Service und sich so von der Konkurrenz abheben können - Wettbewerbsvorteile und Marktanteile schaffen Marke: - ist für mich ein Ueberbegriff mit dem ich meine Dienstleistungen und Waren / Produkte gegen aussen bekannt gebe oder verkaufen möchte. - 16 Produkt mit hoher emotionaler Ausstrahlung und Wirkung Planung, Begleitung und Unterstützung der Marke im Lebens- und Marktzyklus 17 Eine Eigenentwicklung und ausschliessliche Nutzung des Produktes. Anhang C Fragebogen 3. Innovation Ja Innovation Fragebogen: Ja Nr: 2.1.0 Frage: Verfolgen Sie in Ihrem Unternehmen eine aktive Innovationsstrategie? n= Optionen Option 1; ja 170 Antworten 161 Option 2; nein v % 95% 9 5% 170 100% Innovation Fragebogen: Ja Nr: 2.1.1 Frage: Wo findet Innovation in Ihrem Unternehmen statt? 163 n= Optionen Option 1; Wir beobachten aktiv Trends Antworten 122 % 75% Option 2; Dieses JahrOption 2; Neue Kundenbedürfnisse setzen wir innovativ um 120 74% Option 3; Wir entwickeln laufend neue Produkte und Dienstleistungen, die wir auf Nutzen und Wachstum im Markt testen 74 45% Option 4; Unsere Innovation basiert vor allem auf der technologischen Weiterentwicklung 59 36% Option 5; Durch gezielte Innovationen optimieren wir unsere Prozesse und Aktivitäten (Wertschöpfungskette) 77 47% Option 6; Innovationen entstehen bei uns mittels externen Partnerschaften mit der wir auf Kompetenzen und Ressourcen zugreifen können 55 34% Anhang C Option 7; Innovative Kostenstrukturen mit neuen Umsatz- Mechanismen 12 7% 3 2% Option 8; andere Fragebogen: Innovation Ja Nr: 2.1.2 Frage: Wo findet bei Ihnen im Unternehmen Innovation auch noch statt? 3 n= Offene Antworten 1 in Kundengesprächen 2 Verteil-Organisation Logistik 3 spirituelle Kreativ- und Strategieworkshops Fragebogen: Innovation Ja Nr: 2.1.2 Frage: Wie wichtig ist Ihre Markenstrategie für Ihren Unternehmenserfolg? 147 n= Optionen Bewertung 1 Bewertung 2 Bewertung 3 Bewertung 4 Bewertung 5 Bewertung 6 Bewertung 7 Antworten v % 1 1 6 23 42 49 25 1% 1% 4% 16% 29% 33% 17% 147 100% 1 = eher unwichtig entschei7 = dend Skala: Fragebogen: Innovation Ja Nr: 2.1.3 Frage: Welche Methoden werden zur Identifikation von Trends systematisch angewendet ? n= Optionen 155 Antworten % Anhang C Option 1; Technologieradar 37 24% Option 2; Trend-Scouting 46 30% Option 3; Monitoring 69 45% Option 4; Cross-Innovations-Methode 15 10% Option 5; Delphi-Methode 4 3% Option 6; Szenario-Technik 18 12% Option 7; keine 40 26% Option 8; andere 18 12% Fragebogen: Innovation Ja Nr: 2.1.3.1 Frage: Wie stark werden Methoden zur Identifikation von Trends systematisch angewendet? 113 n= Optionen Bewertung 1 Bewertung 2 Bewertung 3 Bewertung 4 Bewertung 5 Bewertung 6 Bewertung 7 Antworten v Skala: 1 = ab und zu 7 = intensiv Fragebogen: Innovation Ja Nr: 2.1.3.2 % 4 15 23 38 20 9 4 4% 13% 20% 34% 18% 8% 4% 113 100% Anhang C Frage: Warum setzen Sie gerade diese Methoden ein? 60 n= Offene Antworten 1 weil wir es haben ! 2 Wir machen das pragmatisch intern, indem wir alle Mitarbeitenden auffordern mit offenen Augen durch durch die Welt zu gehen und Ideen zu bringen. Von Zeit zu Zeit lassen wir uns auch von externen Experten inspirieren. 3 Die Abteilung Markt und Angebot schaut längerfristig darauf, dass wir unser Marktgebiet erweitern können. 4 Es gibt in unserer Industrie keine kurzfristigen "Fashion"Trends, sondern langfristige Trends, die sich abzeichnen... mit ausreichendem Spielraum, um Entwicklungen zu beobachten und im Dialog mit Kunden zu hinterfragen/prüfen, wie man darauf reagieren kann 5 6 7 8 Strategie Einfach in der Handhabung und intuitiv; effizient Keine Antwort. Wir sind ein Beratungsunternehmen, das auf bestimmten Gebieten eng die rechtlichen und steuerlichen Neuerungen verfolgt. 9 aktuell zu wenig personelle Ressourcen 10 Um der Nachfrage vom Kunden gerecht zu werden. 11 einfach zu handhaben, realitätsnah, aussagekräftig und belastbar 12 Diese beiden Methoden sind schon eingesetzt. Noch etwas ungewiss, wie es weitergeht. Klar ist nur, dass es verstärkt wird. 13 ?? 14 dient dem eigenen Know-How Aufbau 15 Weil wir als Infrastrukturunternehmen nicht ausschliesslich dem Markt ausgesetzt sind. 16 auf Grund positiver Erfahrungen. 17 Weil wir sie kennen 18 um auf dem laufenden zu sein in welche richtung unsere kunden gehen oder gehen möchten 19 Haben Erfahrung damit und sie scheint zu funktionieren 20 Wir beobachten unseren Markt und unsere Kunden, die eher langsam denkend und eher auf Neues reagieren. 21 Setzen wir in unseren Projekten ein. Anhang C 22 wir sind ein high tech Unternehmen und suchen verbesserten Kundennutzen mit neuen Technologien und neuer Technik 23 Haben sich seit langem bewährt 24 dies genügt... Innovationen hat bei uns (und Mitbewerbern) eine lange Entwicklungszeit 25 Wir sehen so welche Rohstoffe in anderen Lebensmittelbereichen trendig sind oder werden können. Diese neuen Rohstoffe kombinieren wir dann mit unseren Schokoladen. 26 haben sich bewährt und ergeben gute Ergebnisse 27 Wir sind ein Unternehmen, welches sehr stark durch Elemente des Lean Six Sigma geprägt ist. Demzufolge finden Methoden aus dem Bereich Design for Lean Six Sigma im Innovationsbereich ihre Anwendung. 28 Kleiner KMU 29 Technologie bring den hoffentlich entscheidenden Mehrwert 30 634656 31 Lebensmittelbranche 32 da wir auch unsere kunden in innovationsfragen beraten als dienstleisterer sind diese Methoden für uns Alltag 33 Umsetzung benötigt Zeit und somit muss so früh wie möglich reagiert warden können 34 Da wir nicht die Kapazität haben, permanent etwas neues zu suchen 35 36 37 38 gute Erfahrungen mit diesen Methoden bisher gute Erfahrungen gemacht Endkunden Zielgruppen je nach Alter Trend-Scouting bedeutet für uns aktives Beobachten und mit Kunden und Mitbewerbern sprechen 39 Durch Trends werden Richtungen für den Bereich Instandsetzung, Instanhaltung und kalibrierungen gesetzt. Unsere Massnahmen sind meist erst nach 2 Jahren eines neuen Trends notwendig. 40 Dem Markt - Unternehme angepasst 41 Anwender-Wünsche und neue Techniken, dahinter verbergen sich die möglichen Lösungen. 42 Sind für uns am einfachsten zugänglich. Anhang C 43 Viele unserer Innovationen kommen von Kundenseiten. Dort sind die Methoden noch nicht so entscheidenend. Der Markt wird jedoch permanent verfolgt und nach neuen Ideen und Technologien untersucht. Die oben genannten sind die, die ich selbst aktiv schon in der Firma benutzt habe. Andere sind mit grosser Wahrscheinlichkeit auch in Verwendung. 44 Fachliteratur, Modetrends, ect. ... aktiv im Leben stehen wir haben ein Konsumgut: da geht die Post ab. 45 Sie kosten wenig und sind nahe am Kunden und beinhalten immer auch noch ein Spur gesunden Menschenverstand mit eigenem Denken und Verantwortung übernehmen. 46 weil es dem unmittelbaren Bedarf entspricht und wir erkennen, welche "Werbung" grosser Konkurrenten bei den Kunden ankommen. Somit können wir wenn wir den Sinn des Trends nachvollziehen können, auf diesen eingehen, oder dem Kunden den Unsinn des Trends plausibel erklären. 47 Ist für uns geeignetste Methode um Trends zu erkennen. 48 Habe optimales Kosten-/Nuzenverhältnis. Sind in der Organisation implementiert. 49 Die Überwachung der Trends und mögliche Szenarien helfen dazu die möglichen Entwicklungen zu prognostizieren und entsprechende Massnahmen einzuleiten. 50 Es ist die günstigste 51 Wir sind zu klein um Trends zu setzen - wir sind gross genug um einsetzende Trends gut umzusetzen. 52 Vergleichbar, Reproduzierbar 53 Technologien sind für unser Unternehmen sehr wichtig um am Markt zu bestehen. Oft auch getrieben durch Vorschriften und Normen. 54 - sehr transparent - kann so gezielt neue Kunden aqk. - mit wenig Aufwand verbunden - musste / durfte Abschlussarbeit über dieses Thema schreiben 55 Technische Innovation zählt mit Abstand am meisten in unserem Business. Anhang C 56 Mit meiner Bauchmethode und dem täglichen Draht zu den Kunden, der aktiven Mitarbeit an vorderster Front erlebe ich die Kundenbedürfnisse und weiss so schnell mich dem Markt und den veränderten Anforderungen anzupassen. Dank dieser Flexibilität haben wir oftmals Vorteile in der Akzeptanz durch die Kunden. 57 bewährt, wenig Innovationspotenzial in regulierter überschaubarer Branche 58 In unserer Abteilung ist der Fokus auf zukünftige Entwicklungen, wie kann darauf reagiert werden, was kann man sich daraus für Vorteile verschaffen...für das eigenen sich diese Methoden 59 Zu abhängig davon, wie schnell der Hersteller unserer Marken Trends erkennt. 60 überschaubarer Markt viele gesetzliche Einschränkungen verhindern innovative Ideen Fragebogen: Innovation Ja Nr: 2.1.3.3 Frage: Welche weiteren Methoden setzen Sie noch ein? 15 n= Offene Antworten 1 Bauchgefühl und gesunder Menschenverstand 2 Formalisierter Austausch mit Kunden und Partnern 3 Trends an internationalen Messen, Konkurrenzbeobachtung, Kundenwünsche 4 Fachgespräche in der Branche 5 Design Thinking 6 Marktbeobachtung durch den Aussendienst 7 techn. Forschung 8 Direkte Rückmeldungen/Befragungen von Kunden und Architekten 9 Gespräche mit Key Opinion Leadern 10 Events und Sponsoring 11 Ich verstehe nicht alle Methoden. Bei uns ist es Literatur (Fachliteratur, Gesellschaftslektüre), Rückmeldungen der Kunden, Rückmeldungen der Leistungsträger und eigene Beobachtung. 12 Aufmerksamkeit bei Kundengesprächen, vermehrte Wünsche umsetzen 13 Spezialistenzirkel Anhang C 14 - Umfragen bei potentiellen Neukunden und bestehen Kunden gestartet und ausgewertet 15 Die Bauch- und Erfahrungsmethode - leider verstehen wir die "Neudeutschen" Ausdrücke bei uns in Appenzell nicht so gut wie die Studierten in Zürich - St. Gallen und Region.... :-) Fragebogen: Innovation Ja Nr: 2.1.4 Frage: Wie ausgeprägt existiert ein attraktives Anreizsystem, bei dem innovatives Verhalten von Mitarbeiter monetär / nicht-monetär belohnt wird? 147 n= Optionen Bewertung 1 Bewertung 2 Bewertung 3 Bewertung 4 Bewertung 5 Bewertung 6 Bewertung 7 Antworten % 30 33 27 21 23 9 4 v Skala: 147 20% 22% 18% 14% 16% 6% 3% 100% 1 = gar nicht 7 = voll und ganz Fragebogen: Innovation Ja Nr: 2.1.5 Frage: Wie ausgeprägt verfügt Ihr Unternehmen über einen stetigen Strom an interessanten Ideen zur Verbesserung von Produkten und Prozessen? 152 n= Optionen Bewertung 1 Bewertung 2 Bewertung 3 Bewertung 4 Bewertung 5 Bewertung 6 Bewertung 7 Antworten v Skala: 1 = gar nicht 7 = voll und ganz % 2 7 25 37 38 33 10 1% 5% 16% 24% 25% 22% 7% 152 100% Anhang C Fragebogen: Innovation Ja Nr: 2.1.6 Frage: Inwieweit sind die Rollen und Verantwortlichkeiten für Innovation in der Organisation klar definiert und wie werden diese in der Praxis gelebt? 150 n= Optionen Bewertung 1 Bewertung 2 Bewertung 3 Bewertung 4 Bewertung 5 Bewertung 6 Bewertung 7 Antworten v Skala: % 7 18 25 20 29 36 15 5% 12% 17% 13% 19% 24% 10% 150 100% 1 = gar nicht vorhanden 7 = geregelt und gelebt Fragebogen: Innovation Ja Nr: 2.1.7 Frage: Wie ausgeprägt werden die strategischen Suchfelder für Innovationen im Unternehmen definiert? 148 n= Optionen Bewertung 1 Bewertung 2 Bewertung 3 Bewertung 4 Bewertung 5 Bewertung 6 Bewertung 7 Antworten % 11 24 29 30 34 16 4 v Skala: 148 7% 16% 20% 20% 23% 11% 3% 100% 1 = gar nicht vorhanden 7 = geregelt und gelebt Fragebogen: Innovation Ja Nr: 2.1.8 Frage: Welche Methoden werden zur Identifikation von Trends systematisch angewendet? Anhang C 157 n= Optionen Option 1; eigentlich niemand Antworten 1 Option 2; Marketingabteilung 6 4% 10 6% 8 5% Option 5; Eigene Innovationsabteilung 21 13% Option 6; Alle Mitarbeiter Option 7; Geschäftsleitung 38 56 24% 36% Option 8; Verwaltungsrat 5 3% Option 9; Mitbewerber (Mee too) 2 1% Option 10; Externe Agentur Option 11; Andere 0 9 0% 6% Option 3; Verkauf Option 4; Unsere Kunden % 1% Fragebogen: Innovation Ja Nr: 2.1.9 Frage: Welche weiteren Methoden setzen Sie noch ein? 150 n= Offene Antworten 1 Unternehmensberatung, Immobilien, Revision, Steuerbe2 3 4 5 6 7 8 ratung, Buchhaltung, Versicherungen Medizinprodukte Textil Bäckerei-Confiserie Gesundheitswesen Grafische Industrie Backwaren-Industrie Produktion und Weiterverarbeitung von Kunststoffprodukten 9 öffentlicher Verkehr 10 11 12 13 14 15 16 Automobilzulieferindustrie, Weisse Ware, Telekommunikation, Energietechnik, Unterhaltungselektronik.... Fleischspezialitäten IT/ Softwareproduktion Sanitärindustrie Milchwirtschaft / Lebensmittel Industrie Nahrungsmittel Pharma Anhang C 17 18 19 20 21 22 Grosshandel Medtech Cardio Vermessungstechnologie Verschiedene Grosshandel Baunebenbranche Detailhandel, Dienstleistungen, Freizeitanlagen, Gastronomie 23 Nachlassplanung, Steuerberatung, Strukturierung von Vermögen, Art Management, Family Office 24 Immobilienentwicklung 25 Kunststoffverpackung für die Food-Industrie 26 Fleischbranche 27 Medizinprodukte (Dental) 28 Automotive, Lighting, Haushaltsgeräte, Industrie 29 Versicherung 30 grafische Branche, Druckvorstufe, klassischer Offsetdruck, modernster Digitaldruck, breites Angebot an Ausrüsttechnologien Maschinen-, Anlagen- und Fahrzeugbau Elektrizität Personalmanagement Pharma 31 32 33 34 35 Medizin Software Entwicklung und IT Dienstleistungen im Gesundheitswesen 36 Lebensmitel (Teilmarkt Süsswaren) 37 Contract manufacturing, Medizintechnik, Mikromodule, ASICs, Standard-ICs, Dickschicht 38 Pharma, Kosmetik 39 IT, Health, Industrie, Energie, Retail, Education 40 Hygiene- und Medizinprodukte 41 Gesundheitswesen 42 Medien, Event 43 Milchwirtschaft 44 Pharma Verpackungssysteme 45 Dienstleistung / Marketing 46 Bau 47 Zulieferer für Präszisions Dreh und Frästeile 48 In den Branchen Bau, Industrie, Retail, Food, Non-Food und Kosmetik 49 Unternehmensberatung, Strategieberatung, Management Information Systems 50 Informatik 51 Informationstechnologie / Outsourcing Services Anhang C 52 Geschäftsprozessberatung und Prozessberatung und Umsetzung auf Basis von SAP S/4HANA Enterprise Management 53 med Tech 54 IT 55 Handel und Service 56 Holzbau, Schreinerei 57 Industrie, Grosshandel 58 Maschinenbau 59 Pharma, Biotech, F&B 60 Verpackungen 61 Einkaufszentren, Fitness-Formate, Freizeitpark, 62 Küchenbau, Innenausbau 63 Pharma 64 Süsswaren, Schokolade 65 Grosshandel Bauzulieferung 66 Brauerei & Getränkehandel 67 Unternehmensberatung Gesundheitswesen/Spitäler, 68 69 70 71 72 73 74 Abrechnungen für Spitäler Genussmittel Kaffeerösterei construction tools Dienstleistung 54635 Versicherungen Lebensmittel / Gesundheits- und Biofachhandel, Reform Innovation, Produktdesign, UX, CI/CD für Medtec, Konsumgüter, Investitionsgut, Transportation, Produktion und Handel von Nahrungsmittel Diverse Branchen Möbeldesign,innenarchitektur,raumtextilien Natursteinverarbeitung Immobilientreuhand Architektur Gu Dienstleistung/Unternehmensberatung Baugewerbe, Kies-Beton Produktion, Energie 75 76 77 78 79 80 81 82 Industrie Elektronik: Medizin Technik, Sensorik, Radar, Automatisierungstechnik, Mess- u. REgelungstechnik 83 IT 84 Herstellung von massgeschneiderten Induktionsherdanlagen für die Gastronomie 85 Dentalmarkt, Konsumgüter 86 Finanz-Dienstleistung 87 Events & Sponsorin Brand-Botschafter 88 Marketingberatung 89 Softwareentwicklung Anhang C 90 Informatik 91 Versicherungsbroker 92 Dienstleister Messtechnik & Kalibrierung (Teil der Instandhaltung und Qualitätssicherung) 93 Diverse 94 Wicklerei und Elektronik 95 Kranken- und Unfallversicherung 96 Innenausbau 97 Pflegeprodukte 98 Innovation :-) 99 Sicherheit + Kommunikation 100 Bildungswesen 101 Weinbau 102 Kinder- und Jugendhilfe Hotellerie Altersarbeit Beratung/Seelsorge/Therapie Aus- und Weiterbildung Sozialpdäagogik 103 Maschinenbau. Prozessindustrie 104 Medien 105 Bank 106 Krankenversicherung 107 Beratung, Marketing, Kommunikation 108 Versicherungsindustrie 109 Konsumgut 110 Tourismus 111 Hotellerie und Gesundheit 112 Maschinenindustrie 113 Consulting v.a. im gastgewerblichen Bereich, gastgewerbliche Liegenschaften 114 Finanzindustrie 115 Lebensmittel 116 Beratung 117 Kaffee / Kaffeemaschinen / Service-Dienstleistung / Detail118 119 120 121 122 handel Bildungswesen Finanzbranche Käseproduktion und Handel Gesundheitsbranche Grafische Industrie, Print- und OnlineMedien, Druck, Satz, Web, Lettershop, Weiterverarbeitung, Logistik 123 Nahrungsmittelindustrie 124 Kommunikation, Werbung, Marketing Anhang C 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 Unternehmensberatung Medical, Industrie allgemein, Consumer, etc. Maschinenbau, Technologie- Prozesslösungen Schreinerei / Küchenbau / Holzbau IT Schreinerei Baubranche Innenausbau Fensterbau Telekommunikation Handel Elektrohaushaltgeräte Maschinenbau Kommunikation Marketing und Kommunikation Automobil Lebensmittel / Handel Elektro und Telekommunikation Automobile Elektronik öV Automobilbranche - der Besten die's gibt !! 2341243 Maschinenbau Spirituosen Lehre, Consulting (KMU) - Tourismus, Gastronomie, Hotellerie & Transportwesen sowie Funsport 149 Automobil 150 Versicherungen Fragebogen: Innovation Ja Nr: 2.1.10 Frage: Würden Sie in Ihrem Unternehmen gerne vermehrt Ressourcen und Kompetenzen für Innovationen einsetzen? 152 n= Optionen Option 1; Nein, da sind wir sehr gut aufgestellt Option 2; Ja, wenn wir etwas Zeit hätten, dann würden wir vermehrt uns mit Innovationen auseinandersetzen Option 3; Ja, uns fehlen aber die Kompetenzen Option 4; Ja, wir arbeiten gerade daran Antworten 47 % 31% 56 37% 9 6% 40 26% Anhang C v 152 67% Fragebogen: Innovation Ja Nr: 2.1.11 Frage: Könnten Sie sich vorstellen, dass durch eine ganzheitliche Markenführung die Innovationsfähigkeit Ihrer Unternehmung aktiv verbessert werden könnte? 150 n= Optionen Bewertung 1 Bewertung 2 Bewertung 3 Bewertung 4 Bewertung 5 Bewertung 6 Bewertung 7 Antworten v % 8 18 16 48 30 19 11 5% 12% 11% 32% 20% 13% 7% 150 100% 1 = nein 7 = voll und ganz Skala: Fragebogen: Innovation Ja Nr: 2.1.11.1 Frage: Warum können Sie es sich nicht vorstellen? 31 n= Offene Antworten 1 Weil wirs schon leben! 2 ein neues Marktgebiet hängt nicht von unserer Markenstärke ab 3 Warum sollt der Brand auf die Innnovationsfähigkeit Einfluss haben? Da wird fundamental was vermischt...Ich kann mir höchstens denken, dass durch Markenbekanntheit neu Kontakt zustand kommen. 4 Wir schöpfen die Werkzeuge die Innovationsfähigkeit fördern, bereits ausreichend ein. 5 Weil kein Zusammenhang zwischen Marke und Innovationsfähigkeit besteht 6 Wir wissen wie und lernen jeden Tag dazu. Spez. Branche. 7 Weil wir das schon tun 8 Siehe Antwort zu Marke - in unserem Geschäftsfeld m.E. sekundär Anhang C 9 Wie sind ein Händler, wir setzen unsere Marke vorwiegend ein, um Vertrauen zu schaffen. Die Marke selbst steht nicht unbedingt für unsere Innovationsfähigkeit. 10 Da der Primärmarkt nicht auf eine ganzheitliche Markenführung interessiert ist (Öffentliche Verwaltung). 11 Die Innovation kommt bei uns primär von unseren Technologiepartnern. Wir haben die Aufgabe, die richtigen neuen Technologien zu adaptieren und und marktsegmentsgerecht umzusetzen (Bsp.: neues SAP Produkt auf den KMU Markt adaptieren) 12 Die Marke ist ein resultat vieler input und outputgrössen. Wir konzentrieren uns auf diese. 13 Weil wir keine Produkte mit Wiedererkennungsmerkmal herstellen. (leider) 14 Wir verstehen eine Marke als ein Erkennungsmerkmal, als ein Bündel an gewünschter und tatsächlich wahrgenommener Eigenschaften unseres Unternehmens. Diese Eigenschaften, sowie deren Wahrnehmung versuchen wir, bewusst zu steuern und darauf Einfluss zu nehmen. Wir sind als Verpackungsunternehmen Partner grosser Markeninhaber und arbeiten eher auf Tier 2 und 3- Stufe. 15 Weil wir diesbezüglich schon ein gutes Niveau haben. 16 Economy of scale 17 Weil in unserem Umfeld primär die Referenz relevant ist 18 Innovation und Markenführung sind bei uns die Basis des Erfolges. Die Optimierung ist tägliche Basisarbeit. 19 Weil ich der Ansicht bin, dass es die Innovation ist, welche die Markenführung verbessert und nicht umgekehrt. 20 Wir müssen uns in anderen Bereichen verbessern. 21 Markenführung ist das eine - Innovationsfähigkeit etwas anderes 22 breiterer Auftritt und damit breiter segmentierte Kundschaft mit eigenen Bedürfnissen 23 Weil schon sehr professionell umgesetzt 24 Die Hochschule als Expertenorganisation zieht seine Innovationsfähigkeit in erster Linie aus den individuell agierenden Experten und erst in zweiter Instanz durch eine vorgegebene Markenstrategie 25 Sehen eher das Innovationsfähigkeit Markenführung beeinflusst, als umgekehrt. Anhang C 26 Der Bekanntheitsgrad des Unternehmens ist in den Bereichen, in welchen es tätig ist bereits äusserst hoch - es kennt uns quasi jeder bestehende und potentielle Kunde. Die Innovationstätigkeit wird nicht von der Marke getrieben, sondern die Marke entlang der Innovationen gestaltet. 27 Wir sind die Marke 28 Als Händler liegt die Markenhoheit nicht bei uns 29 Es ist wichtig, die Marke konsequent durchzuziehen und so viel als möglich damit präsent zu sein. Schlussendlich zählen in unserem Business aber Features, die in der Industrie gebraucht werden und uns von unseren Mitbewerbern abheben. 30 Vieles bei uns wird durch den Hersteller geregelt und wir sind nur noch das "Aushängeschild". Wichtig ist aber für uns, dass wir die Strategie des Herstellers leben und gegen Aussen mittragen. 31 weil zu viele Regulatorien im Markt vorherrschen. Tendenz steigend. Fragebogen: Innovation Ja Nr: 2.1.11.2 Frage: Warum können Sie es sich vorstellen? 36 n= Offene Antworten 1 Digitalisierung 2 Innovation ist ein Kernwert unserer Marke, und dieser Wert wird täglich gelebt (insofern ist das bereits ein wichtiger Bestandteil). Da sich die Mitarbeiter mit diesem Wert identifizieren, ist auch ein monetäres Anreizsystem nicht notwendig... die Mitarbeiter kommen von sich aus mit neuen Ideen. 3 Erhöhung der Systematik 4 es ist eine Notwendigkeit wenn wir in der Branche überleben wollen 5 weil das gesamte Package den Unterschied macht. 6 Wenn Innovation und Marke übereinstimmen ist der Vertrauensvorschuss am grössten und die Chance für eine erfolgreiche Innovationsrate ebenso. 7 keine Angabe 8 Steigerung des Umsatzes, da erhözes Vertrauen in Produkte und Leistungen. Anhang C 9 Eine ganzheitliche Markenführung zwingt einen dazu sich über Innovationen Gedanken zu machen 10 klarer Fokus der Marke auf Zielgruppen, Märkte, Konkurrenz dadurch (könnten) neue USP's im Sinne von Innovationen entstehen 11 Weil wir dies "leben" 12 Je mehr man sich mit etwas beschäftigt, desto mehr Ideen 13 14 15 16 17 18 19 und Möglichkeiten werden gesponnen. Marke ist Imageträger Dadurch werden wir noch besser wahrgenommen. 5463565 Das gibt eine Innovations-ausgerichtete Dynamik im Team weil da ein argument ist durch das wir kunden gewinnen Markenführung ist einer der entscheidenden Key Factors Branding und permanentes dran arbeiten fördert das Suchen nach Neuem! 20 Endkunden identifizieren mit Brand! 21 Vorstellen ja, aber ohne Background-Kompetenz schwer machbar. 22 Durch das hervorheben der Marke und innovativen Prozessen kann der Unternehmenserfolg gesteigert werden. 23 Weil eine Marke für den Kunden sichtbar ist und aufzeigt, was man macht und im besten Fall, wie man auf seine Bedürfnisse eingehen kann. 24 Weil in obiger Definition der Markenführung (Marke wird als "Persönlichkeit" gesehen, die sich aus Wertvorstellungen, Kompetenzen sowie der Gesamtheit aller Aktivitäten gegenüber allen Anspruchsgruppen) wesentliche Komponenten der Unternehmensführung enthalten sind. 25 Ich denke, dass eine schweizer Firma sich über eine gute Marke / einen guten Namen definieren muss. Das ist unerlässlich um im Preiskampf mithalten zu können. Dort besteht eine der wenigen Möglichkeiten den Unterschied zu machen. 26 wenn die Leute das Vertrauen haben, die Kompetenzen hinter der Firma wahrnehmen, erringt man evtl. einfacher Kundschaft 27 Die Wahrnehmung der Mitarbeiter der Markenführug kann sie motivieren und dadurch werden sie auch innovativer und aktiver - denken mit! 28 Die Richtung für die Innovation wird klar vorgegeben. Anhang C 29 Durch die gezielte Markenführung können Bereiche entwickelt werden und das Unternehmen gezielt positionieren. 30 mehr Identifikation und Erkennung 31 Wir sehen jetzt bereits die Resultate daraus. 32 Heute haben wir durch persönliche Kontakte einen sehr guten Ruf. Dieser sollte aber auch durch bestehende Generationenwechsel erhalten bleiben. 33 um mit der Marke weiterzukommen und interessant zu bleiben 34 Da wir uns somit noch mehr differenzieren könnten! 35 21434 36 Weil die Marke vorgibt wie weit diese entsprechende Innovation zulässt. Fragebogen: Innovation Ja Nr: 2.1.12 Frage: Wie stark wird Ihre Marke durch Innovationen gestärkt? 151 n= Optionen Bewertung 1 Bewertung 2 Bewertung 3 Bewertung 4 Bewertung 5 Bewertung 6 Bewertung 7 Antworten v Skala: % 3 13 15 31 37 37 15 2% 9% 10% 21% 25% 25% 10% 151 100% 1 = gar nicht 7 = sehr stark Fragebogen: Innovation Ja Nr: 2.1.13 Frage: Würden Sie in Ihrem Unternehmen ein einfaches, methodisches Hilfsmittel einsetzen, mit dem Sie Ihre Markenführung und Innovationsfähigkeit deutliche verbessern könnten? 148 n= Optionen Bewertung 1 Bewertung 2 Bewertung 3 Antworten % 13 20 13 9% 14% 9% Anhang C Bewertung 4 Bewertung 5 Bewertung 6 Bewertung 7 v Skala: 30 39 27 6 20% 26% 18% 4% 148 100% 1 = brauchen wir nicht 7 = wäre interessant Innovation Fragebogen: Ja Nr: 2.1.14 Frage: Sind Sie an den Ergebnissen aus dieser Arbeit interessiert? 151 n= Optionen Antworten % Option 1; Ja, wir sind an den Ergebnissen 121 80% interessiert. Option 2; Nein, wir haben daran kein wei30 20% teres Interesse. v 151 100% Anhang C Fragebogen 4. Innovation Nein Innovation Fragebogen: Ja Nr: 2.1.1 Frage: Warum sind Innovationen für Sie kein Thema? 5 n= Optionen Option 1; Unser Tagesgeschäft lässt uns keine Zeit für Innovationen Antworten 3 Option 2; Wir wissen, dass es wichtig wäre, aber wir haben keine Kompetenzen im Hause Option 3; Unsere Kunden sagen uns, was wir anbieten sollen, da braucht es keine Innovationsstrategie Option 4; Wir schauen, was unsere Mitbewerber neues herausgeben und wenn es im Markt ankommt, dann übernehmen wir es einfach. Innovation braucht es in unserer Branche nicht, da bleibt alles so wie es ist 0 % 60% 0% 60% 3 1 20% 0 0% Fragebogen: Innovation Ja Nr: 2.1.1.1 Frage: In welcher Branche arbeiten Sie? n= 0 Fragebogen: Innovation Ja Nr: 2.1.2 Frage: Was verstehen Sie unter Innovation? 7 n= Offene Antworten 1 Wir habendazu kein ausformuliertes Konzept. Sind aber grundsätzlich "innovativ", denn wir entwickeln uns stetig witer sei es in der Produkt- , der Personalentwicklung oder auch Aufwandseitig um in allen Berichen die Kosten zu senken bzw. die Produktivität zu steigern. Anhang C 2 Die Unternehmensstrategie zu analysieren und dann gezielt Änderungen, resp. Verbesserungen einzuführen. 3 Kreativität, Ideen, Neues, .... 4 Neue bessere Dienstleistungen 5 Neu, revoltionär, Mehrwert und nutzen bietend 6 - Das Schaffen von Neuem und Besserem (Produkte, Prozesse, Werbung, usw.) 7 Neue Produkte, Dienstleistungen, Angebote, welche heute so noch nicht auf dem Markt sind und dem Anwender einen merklichen Nutzen bringen Anhang D Anhang D Der Geschäftsidentitäts-Atlas „Unternehmen“ Anhang D Der Geschäftsidentitäts-Atlas „Kunde“ Nutzungs-/Verwendungsrechte an der Masterarbeit Solange nichts anderes vereinbart ist, liegen die Nutzungs- bzw. Verwendungsrechte an der Masterarbeit bei der FHS St. Gallen. Dazu gehört unter anderem das Recht, die Masterarbeit zu publizieren. Die Verfasser dürfen Masterarbeiten nur mit Zustimmung der Weiterbildungsleitung veröffentlichen oder auf andere Weise verwerten. Die Verfasser können bei der Weiterbildungsleitung beantragen, dass die Masterarbeit vertraulich behandelt wird, wenn deren Nutzung bzw. Verwendung durch die FHS St. Gallen Berufs- bzw. Geschäftsgeheimnisse von Dritten verletzen oder Persönlichkeitsrechte von Dritten tangieren würde. Die Verfasser haben im Antrag die behauptete Verletzung von Berufs- bzw. Geschäftsgeheimnissen oder das Tangieren von Persönlichkeitsrechten glaubhaft zu machen. Erklärung Ich erkläre hiermit, dass ich die vorliegende Arbeit ohne fremde Hilfe und nur unter Benützung der angegebenen Quellen verfasst habe, und dass ich ohne schriftliche Zustimmung der Weiterbildungsleitung der FHS St. Gallen keine Kopien dieser Arbeit an Dritte aushändigen werde. Datum Unterschrift __________________ _______________________ Stefan Manser
