Fitnessökonom (FH) - IST-Hochschule für Management

Leseprobe
Fitnessökonom (FH)
Studienheft
Betriebswirtschaftslehre
Autorin
Cornelia Trinkaus
Cornelia Trinkaus ist Diplom-Ökonomin und arbeitet als wissenschaftliche und pädagogische Mitarbeiterin bei verschiedenen Instituten für Fernunterricht im Bereich der
Erwachsenenbildung. Am IST-Studieninstitut ist sie als Fachautorin und Korrektorin für
betriebswirtschaftliche Themen beschäftigt.
Leseprobe Fitnessökonom (FH)
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Auszug aus dem Studienheft
2. Betriebliche Funktionen
Lernorientierung
In diesem Kapitel werden Ihnen Kenntnisse zu folgenden Themen vermittelt:
X Unterscheidung der betrieblichen Funktionen
X Bereiche und Ziele der Beschaffung
X Aufgaben des Einkaufs unter den Aspekten der Bedarfs- und Zeitplanung sowie der Planung der optimalen Bestellmenge und Bezugsquellen
X Funktionen der Lagerhaltung, die verschiedenen Bestandsarten und
die organisatorische Gestaltung des Lagers
X Phasen der Dienstleistungsproduktion
X Betriebswirtschaftliche Auswirkungen der dienstleistungsspezifischen Besonderheiten in der Produktion
X Interne und externe Faktoren in der Dienstleistungsproduktion
X Ziele und Aufgaben des Absatzes
2.1
Betriebliche Funktionen im Überblick
QV
Im vorigen Kapitel haben wir festgestellt, wodurch wirtschaftliches Handeln ausgelöst wird. Ausgangspunkt sind die unbegrenzten Bedürfnisse
des Menschen, die durch die Bereitstellung von Sachgütern und Dienstleistungen befriedigt werden können.
Betriebliche Funktionen
Die Gütererstellung bzw. die Erbringung von Dienstleistungen vollzieht sich
in den Unternehmen. Die Produktion von Gütern und Dienstleistungen
erfolgt in jedem Unternehmen im Rahmen eines Leistungsprozesses, der
verschiedene Phasen umfasst. Die grundlegenden betrieblichen Funktionen sind:
Beschaffung
Alle Produktionsfaktoren, die ein Unternehmen zur Erbringung
der Dienstleistungen benötigt (Betriebsmittel, Werkstoffe,
ausführende und dispositive Arbeit), werden beschafft.
Produktion
Die beschafften Produktionsfaktoren werden miteinander
kombiniert und die Leistung erstellt.
Absatz
Die produzierten Sachgüter und Dienstleistungen werden am
Markt abgesetzt, d. h. verkauft.
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Leseprobe Fitnessökonom (FH)
2. Betriebliche Funktionen
Die Reihenfolge dieser Phasen ist – wie Sie im Kapitel „Dienstleistungsproduktion“ noch kennenlernen werden – bei der Sachgüter- und der
Dienstleistungsproduktion unterschiedlich. Jedoch müssen alle Phasen in
jedem Unternehmen durchlaufen werden.
QV
Der gesamte Prozess der betrieblichen Leistungserstellung und -verwertung wird vom Management eines Unternehmens geplant, gesteuert
und umgesetzt.
Alle Phasen des Leistungsprozesses lösen gleichzeitig auch finanzielle
Transaktionen und Geldströme aus, die sogenannten Finanzprozesse.
Beide sind – wie Sie schon aus dem Kapitel „Betrieblicher Leistungsprozess und Erfolgsmessung“ wissen – eng miteinander verknüpft. Bei der
Beschaffung werden z. B. finanzielle Mittel benötigt, die bereitgestellt
werden müssen. In der Produktion werden Arbeitskräfte beschäftigt, deren
Gehaltszahlungen zu Mittelabflüssen führen. Beim Absatz werden Güter
und Dienstleistungen verkauft, was in Umsätzen und damit Geldzuflüssen
mündet.
Als vierte betriebliche Funktion wird somit die Finanzwirtschaft, insbesondere die Finanzierung als Beschaffung von Geldmitteln und die
Investition in Form der Bindung finanzieller Mittel und deren Freisetzung angesehen. Diesem Bereich werden wir uns im Kapitel „Finanzierung
(Management der Kapitalbeschaffung)“ zuwenden.
QV
QV
Wir möchten an dieser Stelle darauf hinweisen, dass in der „moderneren“
Unternehmensführung und betriebswirtschaftlichen Literatur von der
vorgenannten Funktionsorientierung Abstand genommen wird, da bei der
funktionsorientierten Sichtweise der Mitarbeiter nur auf eine bestimmte
Funktion spezialisiert ist und er nur einen kleinen Teilbereich des Leistungsprozesses bearbeitet. Daraus resultieren gerade im Hinblick auf eine
gewünschte Kundenorientierung Nachteile für ein Unternehmen. Diese
Tendenzen führen zu einem Übergang auf die sogenannte Prozessorientierung, mittels derer ein Betrieb flexibler auf Kundenwünsche eingehen
kann.
Prozessorientierung
Bei diesem Ansatz werden alle betrieblichen Abläufe eines Unternehmens als
Geschäftsprozesse bezeichnet. Es wird berücksichtigt, dass zur Erbringung einer Leistung verschiedene Arbeitsschritte erforderlich sind, die in
einer bestimmten Abfolge aufeinander aufbauen und miteinander verknüpft sind. Die Mitarbeiter sollen sich nicht mehr mit einzelnen Funktionen befassen, sondern einen Überblick über den gesamten Prozess der
Leistungserstellung erhalten.
Geschäftsprozesse
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Leseprobe Fitnessökonom (FH)
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2. Betriebliche Funktionen
Dazu werden im Allgemeinen Teams oder Arbeitsgruppen gebildet, die
sich aus Mitarbeitern mit den verschiedensten Qualifikationen zusammensetzen. Innerhalb des Teams werden alle Tätigkeiten, die zur Erstellung
einer Leistung erforderlich sind, zu Geschäftsprozessen zusammengefügt,
wobei die Aufgabenverteilung der Gruppe selbst überlassen bleibt, was
allerdings eine große Flexibilität auf Seiten der Mitarbeiter erfordert. Die
Gruppen sind somit in der Lage, schnell und unbürokratisch Kundenwünsche zu erfüllen.
Dadurch werden die Unternehmen flexibler, der Service und damit auch
die Qualität der Leistungen kann verbessert werden. Daneben sorgt die
Prozessorientierung auch für die Arbeitszufriedenheit und damit für eine
Motivationssteigerung bei den Mitarbeitern.
Unterschieden werden bei der Prozessorientierung:
„ Kernprozesse
„ Unterstützungsprozesse
Kernprozesse
Kernprozesse, die auch als Schlüsselprozesse bezeichnet werden, sind
direkt auf den Kunden als Nutzer einer Leistung gerichtet und fallen in
den Bereich der strategischen Unternehmensplanung. Dazu gehören alle
Prozesse, die zur Leistungserstellung erforderlich sind sowie Prozesse, die
den Absatz einer Leistung betreffen.
Praxisbeispiel
Die Festlegung der anzubietenden Leistungen und Beratungsgespräche
mit einem Kunden, die mit dem Abschluss eines Vertrages enden, stellen
Kernprozesse in einer Fitness- und Wellnessanlage dar.
Unterstützungsprozesse
Unterstützungsprozesse (auch Supportprozesse genannt) sind darauf
gerichtet, die Kernprozesse zu unterstützen, z. B. durch Versorgungs- oder
Steuerungsleistungen. Dies geschieht insbesondere durch Managementprozesse, Beschaffungsprozesse, Investitions- und Finanzierungsprozesse
sowie Prozesse des Personalmanagements.
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Leseprobe Fitnessökonom (FH)
2. Betriebliche Funktionen
Praxisbeispiele
Beispiele für Unterstützungsprozesse in einer multifunktionalen
Fitness- und Wellnessanlage:
„ Das Management der Anlage legt die Unternehmensstrategie für die
nächsten fünf Jahre fest.
„ Der für den Einkauf zuständige Mitarbeiter beschafft Fruchtsäfte und
Protein-Drinks für die „Vitamin-Bar“.
„ Ein Teamleiter plant den Finanzmittelbedarf für die Durchführung einer
Werbekampagne.
„ Die Instruktoren wählen einen von fünf Bewerbern für eine neue Position im Team aus.
Charakteristisch für die Prozessorientierung ist, dass alle Geschäftsprozesse
auf den Kunden ausgerichtet sind. Die folgende Abbildung verdeutlicht
diese Zusammenhänge am Beispiel eines Fitness- und Wellnesscenters.
Unterstützungsleistungen
Kernleistungen
Leistungsangebot definieren
z. B. Ergänzung des Angebots um
Aqua-Fitness-Kurse
„ Strategie entwickeln
„ Unternehmen steuern
„ Rentabilität und Liquidität sicherstellen
„ Personal betreuen
„ Ressourcen bereitstellen
„ Informationsversorgung
sicherstellen
Leistung
„
ƒ
Design
„
ƒ
Angebot
„
ƒ
Produkt/Service
„
Leistung entwickeln
z. B. Festlegung der Kurse für verschiedene Kundengruppen
(30+, Senioren, Kids)
Leistung vertreiben
z. B. Schalten von verschiedenen
Anzeigen in der regionalen Presse
Leistung erbringen
z. B. Durchführung der Kurse durch
eine Instruktorin
Abbildung 7:
ƒ
K
U
N
D
E
Kundenorientiertes Prozessmanagement
(in Anlehnung an GAITANIDES 2006, S. 84)
Die folgenden Ausführungen dieses Kapitels wollen wir jedoch wegen der
Übersichtlichkeit an den einzelnen betrieblichen Funktionen ausrichten.
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2. Betriebliche Funktionen
2.2
Beschaffung und Lagerhaltung
2.2.1
Bereiche der Beschaffung
Praxisbeispiel
Petra B. plant in ihrem Studio die Eröffnung eines Shops, in dem ihre
Kunden Sportbekleidung erwerben können. Sie will das Sortiment zunächst
auf Fitnessbekleidung, ätherische Öle und straffende Körperlotionen
beschränken und hat ihr Angebotsprogramm bereits festgelegt. Nun
überlegt sie, bei welchen Lieferanten sie Angebote einholen kann und
welche Mengen sie dort anfragen wird.
Im vorangegangenen Kapitel haben wir dargestellt, dass die Beschaffung
den Ausgangspunkt des Prozesses der betrieblichen Leistungserstellung
bildet.
Definition
„Beschaffung“
Unter dem Begriff „Beschaffung“ werden alle Aktivitäten zusammengefasst, die darauf gerichtet sind, dem Unternehmen die Produktionsfaktoren zur Verfügung zu stellen, die es im Rahmen der Erfüllung seiner
Ziele benötigt, die es aber nicht selbst zu produzieren vermag (vgl. CORSTEN 2007, S. 54).
Die Beschaffung hat damit die Aufgabe, den reibungslosen Ablauf des
Produktionsprozesses zu gewährleisten, indem die notwendigen und
geeigneten Produktionsfaktoren zum richtigen Zeitpunkt und möglichst
kostengünstig für die Leistungserstellung bereitgestellt werden.
Der Begriff „Beschaffung“ wird häufig mit dem des „Einkaufs“ gleichgesetzt. Tatsächlich sind die Beschaffungsaufgaben jedoch übergeordnet
und umfangreicher und weisen im Rahmen der unternehmerischen Zielsetzung strategische Elemente auf, während der Einkauf für die Durchführung der Beschaffungspläne zuständig ist und somit Teilaufgaben der
Beschaffung übernimmt.
Die Aufgaben der Beschaffung reichen von der Ermittlung des bestehenden Bedarfs bis zur Lagerung der Produktionsfaktoren bzw. bis zur Übergabe der Faktoren an die anfordernden Stellen und Abteilungen in der
Unternehmung.
In einem Dienstleistungsunternehmen muss zunächst die Entscheidung
getroffen werden zwischen einer
„ Eigenproduktion („Make“) der notwendigen Faktoren oder
„ dem Fremdbezug der Faktoren von einem anderen Anbieter („Buy“).
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Leseprobe Fitnessökonom (FH)
2. Betriebliche Funktionen
Praxisbeispiel
Das Management der Anlage „F + W“ überlegt, ob die Reinigung der
Saunalandschaft durch eigenes Personal vorgenommen oder ob diese
Aufgabe an ein externes Reinigungsunternehmen vergeben werden soll.
Für eine Eigenfertigung wird sich ein Unternehmen entscheiden, wenn
Eigenfertigung
„ genügend Kapazitäten und qualifiziertes Personal verfügbar sind
„ andere Anbieter die Leistung nicht erbringen können
„ die Eigenfertigung kostengünstiger ist als ein Fremdbezug der Leistung
etc.
Fremdleistungen werden z. B. bevorzugt, wenn
Fremdleistungen
„ einem Unternehmen das nötige Know-how fehlt,
„ die Eigenfertigung zeitlich oder aus Kostengründen nicht möglich ist,
„ zur Erbringung einer Leistung nicht genügend Personal vorhanden ist,
„ rechtliche Voraussetzungen nicht erfüllt werden (z. B. Einsatz eines
Wirtschaftsprüfers bei der Erstellung eines Jahresabschlusses).
Für die Aufgaben der Beschaffung sind – je nach Größe des Unternehmens – in der Regel drei Abteilungen zuständig:
Personalabteilung
„ beschafft die benötigten und qualifizierten Mitarbeiter.
Finanzabteilung
„ beschafft die für die Leistungserstellung erforderlichen
finanziellen Mittel.
Einkauf
„ beschafft Betriebsmittel, Werkstoffe und externe Dienstleistungen zur Gewährleistung eines reibungslosen
Ablaufs des Leistungsprozesses.
Beschaffungsstellen
Die quantitative und qualitative Personalplanung zählt zu den wesentlichen Aktivitäten der Personalabteilung. Der Erfolg und der Misserfolg
der Betriebsleistung hängen zum einen von der fachlichen Qualifikation und der inneren Leistungsbereitschaft der im Unternehmen tätigen
Menschen ab. Daneben stellen die Personalkosten einen hohen, oft
den höchsten Anteil an den Gesamtkosten dar, insbesondere in Dienstleistungsunternehmen.
Personalabteilung
Ebenso wichtig sind auch die Aktivitäten der Finanzabteilung. Zum
einen muss der Finanzbedarf für ein Unternehmen ermittelt und sodann
die Quellen bestimmte werden, aus denen dieser Bedarf gedeckt wird.
Im Folgenden soll der Einkauf als Prozess der Beschaffung von materiellen
Einsatzgütern im Vordergrund stehen.
Finanzabteilung
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2. Betriebliche Funktionen
2.2.2
Die Phasen des Beschaffungsprozesses
Praxisbeispiel
Für die Erweiterung der Fitnessanlage „InMotion“ um einen
Wellnessbereich sind Umbau- und Renovierungsmaßnahmen sowie neue
Einrichtungsgegenstände erforderlich. Der kaufmännische Leiter der
Anlage, Herr Fuchs, ist für die Beschaffung zuständig und arbeitet mit der
Teamleiterin „Wellness“ eng zusammen, um das endgültige Programm zu
erstellen, die benötigten Materialien, Waren und externen Leistungen zu
bestimmen, Angebote einzuholen, sich für die geeigneten Lieferanten zu
entscheiden und Verträge mit diesen abzuschließen.
Der Prozess zur Beschaffung der für die Leistungserstellung erforderlichen Produktionsfaktoren gliedert sich in verschiedene Phasen
(Anmerkung: Diese Phaseneinteilung wird in der Literatur nicht einheitlich so vorgenommen und wird teilweise weiter untergliedert.):
Beschaffungsplanung
†
Beschaffungsdurchführung
†
Beschaffungskontrolle
Abbildung 8:
Phasen des Beschaffungsprozesses
Der Prozess der Beschaffung beginnt mit der Beschaffungsplanung,
Dabei geht es darum, den Bedarf an erforderlichen Produktionsfaktoren
zu ermitteln. Ziel ist die Planung der optimalen Bestellmenge.
Im nächsten Schritt erfolgt die Durchführung der Beschaffung. Hier
müssen zunächst die notwendigen Informationen für die Beschaffung eingeholt werden, z. B. über verschiedenen Lieferanten, deren Lieferprogramm etc. Danach wird die Entscheidung über die geeignete
Einkaufsquelle getroffen und schließlich der eigentliche Einkaufsvorgang
durchgeführt, d. h. Angebote werden eingeholt und Bestellungen vorgenommen.
Abschließend folgt die Beschaffungskontrolle. Dabei wird unter anderem die Einhaltung der Liefertermine, der Wareneingang, die Waren selbst,
Rechnungen und die Einlagerung überprüft.
Auf die einzelnen Phasen des Beschaffungsprozesses wollen wir nun nachfolgend etwas genauer eingehen.
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2. Betriebliche Funktionen
2.2.2.1
Beschaffungsplanung
Den Kernpunkt der Beschaffungsplanung stellt die Bedarfsermittlung dar.
Die Beschaffung ist eine Steuerungsaufgabe mit dem Ziel, so einzukaufen,
dass
die erforderlichen Materialien in der gewünschten Qualität
Bedarfsermittlung
(was),
zum richtigen Zeitpunkt
(wann),
in den gewünschten Mengen
(wie viel),
zu optimalen Kosten
(wie),
am richtigen Ort
(wo),
zur Verfügung stehen.
Der Bedarf an benötigten Produktionsfaktoren muss also unter qualitativen, quantitativen, zeitlichen und räumlichen Gesichtspunkten
bestimmt werden bei gleichzeitiger Minimierung der bei der Beschaffung
anfallenden Kosten.
Bei der Bedarfsermittlung orientiert sich ein Unternehmen generell am
bestehenden Leistungsprogramm. Ausgehend von den Leistungen, die
den Kunden angeboten werden, können die benötigten Produktionsfaktoren geplant werden.
So wird zunächst der qualitative Bedarf der Einsatzfaktoren durch die
zu erbringende Leistung bestimmt.
Praxisbeispiel
Die Anlage „InMotion“ plant die Durchführung eines Tages der offenen
Tür. Da der Empfangsbereich ein gehobenes Ambiente aufweist, soll auch
der Tag der offenen Tür diesem Umfeld angepasst werden. Dies bedeutet
z. B., dass Prospekte, Flyer und Informationsmaterial auf Hochglanzpapier
gedruckt werden und zur Begrüßung der Gäste Prosecco gereicht wird.
Dadurch werden für das zu beschaffende Papier oder die benötigten
Getränke qualitative Kriterien vorgegeben.
Ein quantitativer Bedarf entsteht, wenn im Unternehmen nicht genügend Produktionsfaktoren vorhanden sind, um die geplanten Leistungen
erbringen zu können. Die Menge wird somit durch die Absatzerwartungen bestimmt sowie durch die vorhandene Produktionskapazität.
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Leseprobe Fitnessökonom (FH)
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Studienheft
Marketing
Autor
Klaus Krampe
Klaus Krampe ist Diplom-Betriebswirt, M.A. Erwachsenenbildung und unterrichtet an einer
Berufsschule. Seit vielen Jahren ist er neben seiner Lehrtätigkeit als Autor, Korrektor und
Dozent für kaufmännische und sportbezogene Themenstellungen am IST-Studieninstitut
angestellt.
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Leseprobe Fitnessökonom (FH)
Auszug aus dem Studienheft
1. Grundlagen des Marketings
Lernorientierung
Nach Bearbeitung dieses Kapitels sollten Sie in der Lage sein,
X die Bedeutung des Marktwandels von Produzenten- zu Konsumentenmärkten und die sich daraus ergebenden Aufgaben des Marketings einzuschätzen;
X das Marketing mit seinen spezifischen Besonderheiten als Management-Methode zu verstehen;
X die Elemente und die Vorgehensweise zur Entwicklung einer Marketingkonzeption nachzuvollziehen.
Praxisbeispiel
Ein Unternehmen plant den Bau einer neuen Wellness- und Fitnessanlage.
Nachdem die Standortentscheidung gefallen und das Investitionsvolumen festgelegt ist, werden Sie als Assistent beauftragt, sich so schnell wie
möglich Gedanken über ein vollständiges Marketingkonzept zu machen.
Da Sie sicher sind, dass ein modernes Marketingkonzept den Erfolg der
Anlage maßgeblich beeinflusst und ein fundiertes Konzept nicht in so
kurzer Zeit sinnvoll ausgefüllt werden kann, versuchen Sie, Ihre Gedanken
zu ordnen.
Sie kommen zu dem Schluss, dass neben der sofort beginnenden Konzeptionsarbeit erst einmal „Aufklärungsarbeit“ geleistet werden muss und
bitten Ihren Chef um ein zweistündiges Meeting des Vorstandes, damit Sie
die Vorgehensweise und die Bedeutung einer umfassenden Marketingkonzeption erläutern können.
Ihr Ziel besteht vor allem darin, den Vorstand zur nötigen Finanzierung
von Marktforschungsaktivitäten zu bewegen. Sie wollen darauf aufmerksam machen, dass „wenn erst einmal das Kind in den Brunnen gefallen
ist“, die Revision falscher Entscheidungen sehr teuer werden kann. Andererseits müssen sich Marktforschungsaktivitäten auch betriebswirtschaftlich
rechnen. Die Rendite liegt darin begründet, dass sich durch die Vermeidung von Fehlentwicklungen die ausgegebenen Marktforschungsgelder
hoch „verzinsen“. Weiterhin wollen Sie bereits jetzt den Gesamtvorstand
wöchentlich über die wichtigen strategischen Marketingoptionen entscheiden lassen, deren Grundlage Sie systematisch vorbereiten.
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Leseprobe Fitnessökonom (FH)
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1. Grundlagen des Marketings
1.1
Entwicklung des Marketings
Ursprünglich war Marketing nur ein modernerer Ausdruck für die Funktion der betrieblichen Leistungsverwertung (Absatz), die neben der Leistungserstellung und Finanzierung die dritte betriebliche Grundfunktion
darstellte. In einer Situation, in der alles, was produziert wird, auch Käufer
findet, sich die Nachfrage also nach dem Angebot richtet, liegt ein Verkäufermarkt (Anbietermarkt) vor.
Dort, wo sich in Wirtschaftsbereichen Warenüberfluss ergibt und nachfolgend Sättigungstendenzen zeigen, wird aus dem Anbietermarkt ein
Käufermarkt (Nachfragermarkt). Das Angebot richtet sich nach der
Nachfrage.
Viele Märkte haben sich vom Verkäufermarkt zum Käufermarkt entwickelt. Der Boom nach dem Zweiten Weltkrieg hat den Produzenten
vieler Dienstleistungen einen unproblematischen Absatz ihrer Leistungsangebote ermöglicht. Prospekte, Werbung und kurzfristige preispolitische
Maßnahmen bildeten den Rahmen für das „alte Marketing“. Umfassende
Marktforschung, strategische Positionierungen von Unternehmen oder
ein harmonisierter Einsatz der Marketinginstrumente waren weitgehend
unbekannt.
Doch in nur wenigen Jahrzehnten hat sich das Marketing zu einem zentralen betrieblichen Managementkonzept in Wissenschaft und Praxis entwickelt.
Die folgende Abbildung zeigt die Entwicklungsstufen des Marketings in
der Bundesrepublik Deutschland.
2000er
1990er
1980er
1970er
1960er
1950er
Individuelles, multi-optionales,
vernetztes Beziehungsmanagement
Marktorientiertes Führungskonzept
Strategisches Marketing
Marketing als Führungsfunktion
Marketing als dominante Engpassfunktion
(Engpass = Absatz)
Marketing als Distributionsfunktion
Zeit
Abbildung 1:
Entwicklungsstufen des Marketings
(in Anlehnung an MEFFERT 2008, S. 5)
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1. Grundlagen des Marketings
Ging es in den 1950er-Jahren primär darum, die hergestellten Sachgüter
und Dienstleistungen zu verteilen, entwickelte sich der Absatz in den
60er-Jahren aufgrund zunehmender Angebote und wachsender Konkurrenz zum Engpassfaktor. In dieser Phase entstanden in den Unternehmen
Marketingabteilungen, die das absatzpolitische Instrumentarium mit dem
Ziel einsetzten, die Umsätze zu steigern. Ab den siebziger Jahren erhielt
das Marketing eine wachsende Bedeutung, da sich ein Wandel zu den
Käufermärkten vollzog. Der Marketing-Mix musste gezielt und verstärkt
eingesetzt und die Befriedigung der Kundenwünsche in den Vordergrund
gerückt werden, damit ein Unternehmen auf den Märkten bestehen konnte. Marketing wurde zunehmend als Marketing-Management angesehen.
Mit Beginn der 1980er-Jahre waren Stagnationstendenzen seitens der
Nachfrage zu verzeichnen sowie eine spürbare Globalisierung des Wettbewerbs. Dies führte zum Einsatz des strategischen Marketings, das sich
durch eine wettbewerbsorientierte Ausrichtung mit dem Ziel auszeichnete,
Wettbewerbsvorteile zu erreichen. Diese Tendenz zur Entwicklung eines
marktorientierten Führungskonzeptes setzte sich in den 1990er-Jahren
weiter fort. Aufgrund der Internationalisierung und des Einsatzes neuer
Informations- und Kommunikationstechnologien wandelte sich das Marketing seit 2000 zu einem vernetzten Marketing-Management mit ganzheitlicher Ausrichtung, das alle Funktionsbereiche eines Unternehmens
im Sinne einer Markt- und Kundenorientierung koordiniert.
1.2
Grundlagen des
Marketing-Managements
Der Begriff „Marketing“ wurde aus dem angloamerikanischen Sprachraum
nach Deutschland gebracht. Der Ursprung des Wortes liegt in „market“,
also dem Markt, und verdeutlicht die Zielrichtung des Marketings.
Modernes Marketing bezeichnet eine umfassende Methode für Unternehmen, ihr Handeln vorrangig auf den Markt auszurichten.
Marketing ist somit ein Systemkonzept, bei dem Markterfolge – wie
oben dargestellt – durch das Ineinandergreifen sämtlicher betrieblicher
Funktionsbereiche erzielt werden.
Definition
Die Definitionen von Marketing sind sehr vielfältig. Eine Interpretation sieht Marketing als Planung, Koordination und Kontrolle
aller auf die aktuellen und potenziellen Märkte ausgerichteten
Unternehmensaktivitäten. Durch eine dauerhafte Befriedigung
der Kundenbedürfnisse sollen die Unternehmensziele verwirklicht werden (vgl. MEFFERT 2008, S. 8).
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1. Grundlagen des Marketings
Nach FREYER hat „Marketing dabei eine Philosophiefunktion, die sich
vor allem in der normativen Diskussion um die übergeordnete Bedeutung
des Marketings als Leitkonzept innerhalb des betrieblichen Managements
ausdrückt und eine funktionelle Bedeutung, wobei Marketing als Teilbereich innerhalb des gesamten Managements gesehen wird“ (vgl. FREYER
2007, S. 11).
Funktion
Das moderne Marketing umfasst dabei vor allem drei unterschiedliche
Aufgaben-Ebenen:
„ Das normative Marketing: Dazu gehören Unternehmensphilosophie, Unternehmenskultur, Unternehmensziele und -leitbilder und die
Corporate Identity (CI).
„ Das strategische Marketing: Hier wird der langfristige Entwicklungsrahmen festgelegt. Es werden Entscheidungen über Strategien
getroffen und grundlegende Konzepte formuliert.
„ Das operative Marketing: Es werden Maßnahmen im Rahmen des
Marketing-Mix geplant und gestaltet und es wird über deren Umsetzung
entschieden.
„Das Schlüsselwort des modernen Marketings lautet: Problemlösungskompetenz. Es geht nicht nur darum, das Marktproblem richtig zu erkennen und eine adäquate Lösung dafür anzubieten. Der Anbieter muss auch
aus Sicht der Verbraucher seine Kompetenz zur Lösung ihrer Probleme
glaubwürdig nachweisen“ (vgl. DETTMER 1999, S. 26).
Zu den Grundlagen des Marketing-Managements zählen folgende
Aspekte:
Grundlagen
„ die Planungsnotwendigkeit und die Planungsphasen (Zielbildung, Alternativensuche, Bewertung, Durchsetzung) von wichtigen
Unternehmensentscheidungen
„ die Koordinationsnotwendigkeiten in Organisationen (Abstimmungen hierarchisch und zwischen den Teilbereichen)
„ die Kontrolle der Umsetzungen, Aktionen und Ergebnisse, um das
Unternehmen auf Kurs zu halten
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Leseprobe Fitnessökonom (FH)
1. Grundlagen des Marketings
Merkmale
Wir wollen Ihnen nachfolgend acht zentrale Merkmale aufzeigen, die
typisch für eine Marketingkonzeption sind (vgl. MEFFERT 2008, S. 3 f.):
1. Philosophieaspekt
Das Unternehmen orientiert sich primär an den Bedürfnissen, Problemen und Wünschen vorhandener und potenzieller Kunden. Das Produkt steht nicht mehr im Vordergrund.
2. Verhaltensaspekt
Es werden alle für ein Unternehmen relevanten Marktteilnehmer (Käufer, Konkurrenten, Staat etc.) erfasst und beobachtet sowie ihre Verhaltensweisen analysiert.
3. Informationsaspekt
Der Markt wird systematisch erforscht und erschlossen, um kundenorientiert handeln zu können.
4. Strategieaspekt
Unternehmensziele und Marketingstrategien werden längerfristig festgelegt und orientieren sich an den Marktteilnehmern. Es erfolgt eine
strukturierte Auswahl und Bearbeitung der Märkte.
5. Aktionsaspekt
Der Markt wird zielorientiert gestaltet und das Marketing-Mix-Instrumentarium entsprechend eingesetzt.
6. Segmentierungsaspekt
Das Unternehmen teilt den Gesamtmarkt nach bestimmten Kriterien in
Teilmärkte auf, um diese differenziert bearbeiten zu können.
7. Koordinationsaspekt
Alle Aktivitäten des Unternehmens werden koordiniert und das Marketingkonzept innerhalb der Organisation verankert.
8. Sozialaspekt
Das Unternehmen ordnet seine Marketingkonzeption und -entscheidungen in eine größere soziale Umwelt ein.
Steuerung der
Nachfrage
Die Steuerung der Nachfrage stellt das Hauptelement der marktbezogenen Aufgaben dar, wobei hier zu differenzieren ist hinsichtlich
„ des Volumens
„ des Zeitpunkts
„ der Art der Nachfrage
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Leseprobe Fitnessökonom (FH)
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1. Grundlagen des Marketings
Es gehört dann zu den Koordinationsaufgaben, die Nachfragesteuerung mit den Unternehmenszielen in Einklang zu bringen. Dabei sind alle
Unternehmensbereiche in die Managementkonzeption einzubeziehen.
Exkurs: „Besonderheiten des Fitnessmarketings“
Die Fitnessbranche ist ein Teilbereich des Dienstleistungssektors (tertiärer
Sektor), der in Deutschland mittlerweile einen großen Anteil der gesamten
Wertschöpfung erzielt.
Die Gründe für die zunehmende Nachfrage nach Dienstleistungen sind
vielfältig und resultieren aus Veränderungen in verschiedenen Bereichen
(vgl. MEFFERT/BRUHN 2003, S. 6 ff.):
„ demografische Entwicklungen (z. B. Veränderung der Altersstruktur, steigende Lebenserwartung, zunehmende Nachfrage nach Freizeitdienstleistungen)
„ Entwicklung der Märkte (z. B. wachsender Wettbewerbsdruck,
Abhebung von der Konkurrenz durch USP’s, Globalisierung)
„ gesellschaftliche Entwicklungen (z. B. zunehmender Anteil
erwerbstätiger Frauen, Arbeitszeitverkürzungen, DINK1 und Single
Haushalten)
„ technologische Entwicklungen (z. B. zunehmende Komplexität
moderner Sachgüter, Einsatz von Internet und E-Services)
„ Entwicklung des Konsumentenverhaltens (z. B. steigende
Ansprüche an Dienstleistungsangebote, Trend zu mehr Komfort und
Bequemlichkeit, sinkende Kundenloyalität, neue Möglichkeiten der
Kommunikation)
Dienstleistungen in der Fitnessbranche, wie z. B. eine Personaltrainerstunde oder eine Kursstunde, weisen – wie Ihnen schon bekannt ist – zahlreiche Besonderheiten auf. Dazu gehört insbesondere, dass sie immateriell
und im Allgemeinen nur sehr schwer exakt zu beschreiben sind. Häufig
dienen auch materielle Produkte, wie z. B. eine Hantel, der Erstellung
einer (immateriellen) Dienstleistung (Kräftigungskurs). Charakteristisch
ist zudem, dass die Erbringung einer Dienstleistung in der Fitnessbranche
in verschiedenen Phasen abläuft (potenzialorientierte, prozessorientierte
und ergebnisorientierte Phase).
Dienstleistungen
Darüber hinaus werden Dienstleistungen der Fitnessbranche gleichzeitig hergestellt und verbraucht. Der Absatz einer Dienstleistung muss der
Dienstleistungserstellung vorausgehen. Des Weiteren ist ein Großteil der
Dienstleistungen standortgebunden, d. h. man muss die Fitnessanlage
aufsuchen, um die Leistung in Anspruch nehmen zu können.
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Leseprobe Fitnessökonom (FH)
1. Grundlagen des Marketings
Praxisbeispiel
Eine Personaltrainerstunde kann nicht auf Vorrat produziert werden. Man
kann am Training nur dann teilnehmen, wenn man zum vereinbarten
Treffpunkt fährt.
Da wir auf die Besonderheiten der Dienstleistungen schon in anderen
Studieneinheiten eingegangen sind, insbesondere in der betriebswirtschaftlichen Studieneinheit, wollen wir an dieser Stelle lediglich darauf
verweisen.
QV
Aufgrund der in der betriebswirtschaftlichen Studieneinheit dargestellten
Charakteristika der Dienstleistungen (Immaterialität der Dienstleistung,
Einbeziehung des externen Faktors in den Prozess der Leistungserstellung,
Dienstleistungsabsatz findet vor der Leistungserbringung statt), ergeben
sich auch für den Absatz von Dienstleistungen Besonderheiten, da insbesondere die Kundenorientierung eine hohe Bedeutung hat.
In der Literatur werden konträre Meinungen darüber vertreten, ob sich die
marketingtheoretischen Aussagen des Sachgütermarktes uneingeschränkt
auf den Absatz von Dienstleistungen übertragen lassen.
Dennoch ist man sich einig, dass das Sachgüter- und das Dienstleistungsmarketing große Überschneidungen aufweisen und dass das Marketing
von Dienstleistungen mit geringfügigen Änderungen analog zum Sachgütermarketing betrachtet werden kann. Dies trifft z. B. für die Entwicklung
von Marketingstrategien, den Einsatz der absatzpolitischen Instrumente
oder die Marktforschung zu. Aus diesem Grund wollen wir in dieser Studieneinheit weitestgehend den theoretischen Grundlagen des Sachgütermarketings folgen, werden jedoch in Fällen deutlicher Abweichungen auch auf
das Dienstleistungsmarketing eingehen.
Ende des Exkurses
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Leseprobe Fitnessökonom (FH)
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Studienheft
Investitionen
Autorin
Cornelia Trinkaus
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Leseprobe Fitnessökonom (FH)
Auszug aus dem Studienheft
1. Investition
1.2
Investitionsplanung und
Investitionsrechnung
Investitionsentscheidungen sind Entscheidungen mit weit reichenden,
meist langfristigen Konsequenzen. Sie sind überwiegend strategischer
Natur und zählen zu den Kernaufgaben der Unternehmensführung. Darüber hinaus sind sie zukunftsgerichtet und mit verschiedensten Risiken
behaftet. Aufgrund ihrer hohen wirtschaftlichen Bedeutung müssen sie
daher sorgfältig geplant werden.
Bei der Investitionsplanung geht es in der Regel darum, entweder
„ die Vorteilhaftigkeit eines Projektes zu bewerten oder
„ aus mehreren Investitionsalternativen die für einen Fitnessclub
vorteilhafteste auszuwählen.
Praxisbeispiel
In einer multifunktionalen Fitnessanlage wird ein neues Fitnessgerät benötigt. Der kundige Fitnessökonom wird zunächst bei verschiedenen Herstellern anfragen, ob dieses Gerät im Programm geführt wird. Danach
werden mehrere Offerten eingeholt und z. B. hinsichtlich der Preise, der
Leistungen, der Qualität etc. verglichen. Letztlich wird man sich für das
geeignetste Gerät entscheiden.
Zweck
Im Rahmen der Investitionsplanung werden:
„ die erforderlichen Informationen zur Durchführung einer Investition
gesammelt
„ Investitionsentscheidungen verbessert
„ Investitionsprojekte realisiert und
„ Investitionsprojekte kontrolliert werden
Der Auslöser für eine Investitionsplanung und -entscheidung ist ein
gesetztes Unternehmensziel oder das Erkennen eines betrieblichen
Problems.
© 03/2009 – IST-Studieninstitut
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Leseprobe Fitnessökonom (FH)
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1. Investition
Praxisbeispiele
Das Ziel einer Sportmarketingagentur, mehr Großkunden zu gewinnen,
ist mit der Einstellung von zusätzlichen Mitarbeitern und der Ausstattung
neuer Arbeitsplätze verbunden.
Der Manager eines Fitnessclubs hat durch eine Kundenbefragung herausgefunden, dass die Kunden die Fitnessgeräte für veraltet halten. Um
bestehende Kunden an den Fitnessclub zu binden und neue Kunden zu
gewinnen, müssen neue Geräte angeschafft werden.
Um Lösungsmöglichkeiten für die geschilderten Situationen zu finden, ist
zunächst eine umfangreiche Beschaffung aller mit diesem Projekt in Verbindung stehenden relevanten Daten erforderlich. Die Datenbeschaffung
gestaltet sich teilweise als schwierig, da Risiken kalkuliert werden müssen,
die in der Zukunft liegen.
Datenbeschaffung
Da Investitionsentscheidungen Auswirkungen auf alle Unternehmensbereiche haben können, müssen diese in die Datenbeschaffung einbezogen
werden. Dazu zählen Informationen aus dem Beschaffungs-, Produktionsund Absatzbereich. Ebenso wichtig sind Daten aus dem Finanzbereich,
z. B. die Höhe des Kapitalbedarfs oder die Möglichkeiten der Kapitalbeschaffung (vgl. folgendes Kapitel „Finanzierung“).
Unterschieden wird in diesem Zusammenhang zwischen:
„ externen Daten (z. B. Nachfragerverhalten, Konkurrenzsituation,
Konjunkturdaten, Kosten der Produktionsfaktoren, Preisentwicklung,
gesetzliche Vorschriften)
„ internen Daten (z. B. Kapitalbedarf des Projektes, Nutzungsdauer,
Kapitalrückflüsse aus dem Projekt, Kalkulationszins, Ausbringungsmenge, Fixkosten, variable Kosten, Marktanteil)
An die Datensammlung schließt sich die eigentliche Investitionsentscheidung an. Die Entscheidung für oder gegen eine Investition wird nur dann
getroffen, wenn man davon ausgehen kann, dass sich das eingesetzte
Kapital verzinst.
Zur Entscheidungsfindung wird die Investitionsrechnung herangezogen. Mit ihrer Hilfe sollen Aussagen über die Vorteilhaftigkeit eines oder
mehrerer Investitionsprojekte getroffen werden.
Investitionsrechnung
Die Investitionsrechnung wird in der betriebswirtschaftlichen Literatur
häufig mit dem Begriff der Wirtschaftlichkeitsrechnung gleichgesetzt, obwohl dies nur unter bestimmten Voraussetzungen wirklich der
Fall ist.
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Leseprobe Fitnessökonom (FH)
1. Investition
Ziel
Ziel der Investitionsrechnung ist es, die Wirtschaftlichkeit oder Rentabilität eines Investitionsvorhabens zu ermitteln. Um eine solche Berechnung
durchführen zu können, müssen alle Input- und Outputvorgänge in Zahlungsströme umgewandelt werden.
Gegenstand der Investitionsrechnung sind jene Ein- und Auszahlungen,
die mit einem oder mehreren Investitionsprojekten während eines
bestimmten Zeitraumes verbunden sind.
Auszahlungen
Auszahlungen sind jeder Abfluss an liquiden Mitteln (z. B. von Kasse/
Bank). Zu den Auszahlungen zählt zum einen die Anfangsauszahlung,
die durch die Beschaffung der Produktionsfaktoren hervorgerufen wird,
z. B. durch den Erwerb eines Fitnessgerätes. Daneben gibt es weitere laufende Betriebsausgaben, z. B. Wartungs- oder Zinskosten.
Einzahlungen
Einzahlungen sind jeder Zufluss an liquiden Mitteln (z. B. auf Kasse/Bank).
Die Einzahlungen werden überwiegend durch die laufenden Umsätze
gebildet, aber auch durch den Verkaufserlös, der am Ende der Laufzeit
durch die Veräußerung des Investitionsgegenstandes erzielt wird.
Definition
Ein Investitionsprojekt kann dann als vorteilhaft (oder rentabel)
bezeichnet werden, wenn die Summe aller Einzahlungen während der gesamten Nutzungsdauer des Objektes die Summe aller
Auszahlungen übersteigt und der Überschuss einer angemessenen Verzinsung des eingesetzten Kapitals entspricht.
Wird ein solcher Überschuss oder eine bestimmte Verzinsung nicht
erreicht, so wäre es – je nach Zielsetzung – besser, die Durchführung des
Projektes zu unterlassen und stattdessen z. B. die Gelder anderweitig anzulegen.
Übungsaufgabe
Ein guter Bekannter von Ihnen, Fritz B., betritt Ihr Büro und wendet sich
mit einer Bitte an Sie. Er möchte sich gerne 3 000 Euro bei Ihnen leihen. Fritz B. meint, er könne Ihnen für Ihre große Hilfe nach zwei Jahren
3 150 Euro zurückzahlen. Bei Ihrer Hausbank wäre alternativ die Anlage der
3 000 Euro für zwei Jahre zu einem Zinssatz von 5 % p. a. möglich.
Wie würden Sie sich in diesem Fall entscheiden?
Lösung: Unter rein wirtschaftlichen Aspekten würden Sie Ihre Wahl zugunsten der Geldanlage bei der Bank treffen, denn hier erhielten Sie nach zwei
Jahren 3 307,50 Euro zurück [3 000 Euro · 5 % (= 150,– Euro) im ersten
Jahr = 3 150,– Euro · 5 % (= 157,50 Euro) im zweiten Jahr = 3 307,50 Euro],
während Sie von Fritz B. nur 3 150,– Euro bekämen. Jedoch könnten Sie
bei dieser Entscheidung auch andere Gesichtspunkte berücksichtigen, z. B.
dass Ihnen die Unterstützung eines guten Bekannten wichtiger ist als der
finanzielle Gewinn.
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1. Investition
1.3
Methoden der Investitionsrechnung
Zur Durchführung der Investitionsrechnung werden in der Literatur zahlreiche Rechenverfahren genutzt. Die Berechnungen verlangen größtenteils
fundierte finanzmathematische Kenntnisse. Wir werden uns deshalb im
Folgenden auf die überblickartige Darstellung der Methoden beschränken
und nur einige wesentliche Verfahren herausgreifen und beschreiben.
Grundsätzlich wird in der Investitionsrechnung unterschieden zwischen:
„ statischen Verfahren
„ dynamischen Verfahren
Die statischen Verfahren lassen den Zeitfaktor, d. h. die Nutzungsdauer
der Projekte und deren Auswirkungen auf die Zahlungsströme, gänzlich
außer Acht. Die bekanntesten Methoden sind:
Statische Verfahren
„ Kostenvergleichsrechnung
„ Gewinnvergleichsrechnung
„ Rentabilitätsrechnung
„ Amortisationsrechnung
Mithilfe der Kostenvergleichsrechnung wird eine Auswahl zwischen
verschiedenen Investitionsprojekten auf der Basis der durch sie in einem
bestimmten Zeitraum entstandenen Kosten getroffen. Es wird die Alternative ausgewählt, die die geringsten Kosten verursacht. Das Verfahren wird eingesetzt, um eine Auswahl zwischen mehreren gleichartigen
Alternativen zu treffen oder um zu entscheiden, ob ein noch genutztes
Objekt durch ein neues ersetzt werden soll.
Kostenvergleichsrechnung
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1. Investition
Praxisbeispiel
In einem Wellnessclub soll entschieden werden, ob die noch genutzte
Infrarotsauna durch eine neue Sauna ersetzt wird. Folgende Kosten pro
Jahr liegen der Entscheidung zugrunde:
Kosten pro Jahr in Euro
Alte Sauna
Neue Sauna
Energiekosten
2 600
2 200
Personalkosten (Reinigung/Pflege)
2 600
2 300
Reparaturen
1 200
800
Abschreibungen
1 900
2 400
Summe der Kosten
8 300
7 700
Mit der neuen Sauna ließe sich unter den gegebenen Prämissen eine jährliche Kostenersparnis von 600 Euro erzielen.
Die Anwendung der Methode der Kostenvergleichsrechnung setzt voraus,
dass die künftig entstehenden Kosten der zu vergleichenden Investitionsalternativen weitestgehend gleich bleiben. Zudem wird der Restwert des zu
ersetzenden Objektes in die Berechnungen nicht einbezogen.
Unberücksichtigt bleibt des Weiteren, dass bei vielen Entscheidungen
nicht nur die Kostenseite im Vordergrund steht, sondern dass auch andere Aspekte, z. B. die leichte Handhabung eines Gerätes, der Service eines
Lieferanten etc., die Auswahl beeinflussen.
Gewinnvergleichsrechnung
Bei der Gewinnvergleichsrechnung werden den durchschnittlichen
Kosten, die durch ein Projekt entstehen, die innerhalb des Betrachtungszeitraumes zu erwirtschaftenden Erlöse gegenübergestellt. Daraus wird der
Gewinn einer Periode ermittelt. Es wird die Alternative ausgewählt, die den
höchsten Gewinn erbringt. Hier besteht neben den oben genannten
Schwachpunkten die Problematik, zukünftige Erlöse realistisch einschätzen zu müssen.
Rentabilitätsrechnung
Die Rentabilitätsrechnung geht über die zuvor genannten Punkte
hinaus und berücksichtigt unter anderem, dass die Anfangsausgaben bei
jedem Projekt unterschiedlich sein können. Bewertungsgrundlage für die
Auswahl ist die Rentabilität eines Investitionsprojektes, die sich wie folgt
berechnet:
Rentabilität in %
=
Durchschnittlicher Gewinn pro Periode . 100
Durchschnittlicher Kapitaleinsatz
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1. Investition
Soll die Entscheidung für ein einzelnes Investitionsprojekt getroffen werden, so wird die Investition als vorteilhaft betrachtet, wenn die Rentabilität größer ist als eine zuvor festgelegte Mindestgröße. Bei der Auswahl
aus mehreren Investitionsalternativen wird das Projekt mit der höchsten
Rentabilität bevorzugt.
Der größte Kritikpunkt bei den drei obigen statischen Methoden ist,
dass sich die Berechnungen nur auf eine einzige Periode beziehen und die
Planung somit wegen der nicht einbezogenen unterschiedlichen Zukunftsentwicklungen sehr ungenau werden kann.
Im Gegensatz zu den vorgenannten Investitionsrechnungsmethoden wird
bei der Amortisationsrechnung, auch Pay-off-Methode genannt, der
Betrachtungszeitpunkt über eine Periode hinaus ausgeweitet. Es wird die
Zeitspanne ermittelt, die benötigt wird, bis die Anschaffungsauszahlungen
eines Investitionsprojektes durch die durch dieses Projekt erzielten Einnahmeüberschüsse ausgeglichen werden.
Amortisationsrechnung
Die Amortisationsdauer wird nach folgender Formel ermittelt:
Amortisationsdauer
=
Kapitaleinsatz
Gewinn + jährliche Abschreibung
+ kalkulatorische Zinsen
Bei der Auswahl aus mehreren Investitionsprojekten kann alternativ zum
Gewinn auch die Größe „Kostenersparnis pro Jahr“ herangezogen werden. Ein Unternehmen wird sich für das Investitionsobjekt entscheiden,
welches die kürzeste Amortisationsdauer aufweist.
Praxisbeispiel
In einem Freizeitbad wird ein Whirlpool angeschafft. Die Anschaffungskosten betragen insgesamt 28 000 Euro. Der Pool wird linear abgeschrieben,
wobei jährliche Abschreibungen in Höhe von 3 500 Euro anfallen. Die jährlichen Gewinne werden mit 2 100 Euro veranschlagt. Die Amortisationszeit
beliefe sich in diesem Beispiel aus fünf Jahre.
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