2. Situationsanalyse - Brandenburgische Technische Universität

-I-
Seminararbeit
Marketing -Management
WS 2006/ 2007
am
Lehrstuhl für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre und
Besondere des Marketing und des Innovationsmanagement
Prof. Dr. D. Baier
Institut für Wirtschaftswissenschaften
Fakultät 3
Brandenburgische Technische Universität in Cottbus
Erstellung einer strategischen Marketingkonzeption am
Beispiel der BMW Group
Eingereicht von:
Betreut von:
Lentzy, Janine, 2401081
Dr. rer. oec. Matthias Koch
Weßnick, Steffen, 2417840
eMail: [email protected]
Ort, Datum:
Cottbus, 22. November 2007
- II -
Inhaltsverzeichnis
1. Problemstellung und theoretische Einführung.................................................................. 1
1.1 Problemstellung ............................................................................................................... 1
1.2 Theoretischer Bezugsrahmen .......................................................................................... 1
1.2.1
Marketing als Management-Prozess............................................................................................................ 1
1.2.1 Bedeutung der Marketingkonzeption ................................................................................................................. 3
1.3 BMW Group als Unternehmen ........................................................................................ 4
1.3.1 Historische Entwicklung der BMW AG ............................................................................................................ 4
1.3.2 BMW AG heute ................................................................................................................................................. 4
2. Situationsanalyse .................................................................................................................. 4
2.1 SWOT-Analyse ............................................................................................................... 4
2.1.1 Potenzialanalyse ................................................................................................................................................ 5
2.1.2 Marktanalyse...................................................................................................................................................... 8
2.1.3 Umweltanalyse ................................................................................................................................................ 11
2.1.4 Zusammenfassung der SWOT-Analyse ........................................................................................................... 15
2.2 Five –Forces –Modell .................................................................................................... 17
2.3 Wertkettenanalyse ......................................................................................................... 18
3. Strategiekonzept ................................................................................................................. 19
4. Fazit ..................................................................................................................................... 19
Abbildungsverzeichnis
Tabellenverzeichnis
- III -
Abkürzungsverzeichnis
bzw.
beziehungsweise
d.h.
das heißt
vgl.
vergleiche
z. B.
zum Beispiel
ca.
circa
USA
United States of America
BIP
Bruttoinlandsprodukt
ÖPNV
Öffentlicher Personennahverkehr
VDA
Verband der Automobilindustrie
Pkw
Personenkraftwagen
ADAC
Allgemeiner Deutscher Automobil-Club e.V.
Aufl.
Auflage
bearb.
bearbeitet
erw.
erweiterte
etc.
et cetera
f.
folgende
H.
Heft
S.
Seite
u.a.
und andere
vgl.
vergleiche
vollst.
vollständig
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1. Problemstellung und theoretische Einführung
1.1 Problemstellung
Sinn und Ziel der Aufgabe dieser Seminararbeit soll ein kurzer Überblick in die Erstellung
einer Marketingkonzeption sein. Wir haben uns entscheiden, dies am Beispiel der BMW AG,
häufig auch als BMW Group bezeichnet (BMW, MINI, Rolls –Royce Motor Cars),
anzufertigen.
Die BMW AG ist ein Konzern, der ein breites Spektrum an Geschäftsfeldern in seinem
Portfolio verzeichnen kann. Unsere Gruppe wird sich im Rahmen dieser Seminararbeit auf ein
Geschäftsfeld, das des Automobils, beschränken. Das Geschäftsfeld Automobil macht neben
des Geschäftsfelds des Motorrads den größten und erfolgsrelevanten Teil des Unternehmens
aus. Umso mehr spielt in diesem Bereich das Marketing bzw. die Marketingkonzeption eine
bedeutende Rolle.
Eine Beschränkung des Geschäftsfeldes auf den Markt Deutschland ist leider nicht
ausreichend für eine Analyse zur Erstellung einer Marketingkonzeption. Europa bzw. USA,
Japan und Asien werden daher oberflächlich mit in die Betrachtungen einbezogen. Aufgrund
des Zeitrahmens war es uns leider nicht möglich tiefgründigere Analysen zu betreiben.
1.2 Theoretischer Bezugsrahmen
Vorab ist es uns wichtig einige wichtige Grundbegriffe und Vorgehen noch einmal näher zu
erläutern um den Gesamtkontext besser darstellen zu können. Hierzu gehören die Einordnung
des Marketings in das Unternehmen als auch seine Relevanz für das Unternehmen.
1.2.1 Marketing als Management-Prozess
Marketing beschreibt kurz gefasst die „bewußt marktorientierte Führung des gesamten
Unternehmens oder marktorientiertes Entscheidungsverhalten in der Unternehmung“ (Meffert
2000, S. 8). Dementsprechend beschränkt sich das Marketing nicht nur auf einige definierte
Funktionsbereiche wie z. B. den Vertrieb, sondern erfasst die ganze Unternehmung.
Durch die sogenannte Makroumwelt (Recht, Technologie, Wirtschaft und Gesellschaft) wird
das Unternehmen beeinflusst und charakterisiert. Daher besteht die erste Aufgabe darin, erst
einmal die bedeutsamen Probleme zu orten bzw. die Stellung des Unternehmens in seiner
Gesamtbetrachtung zu erfassen (Analysephase). Hierbei gilt es auch die Mikrowelt -oder das
„Strategische Dreieck“ genannt mit dem Kunden, der Konkurrenz, als auch das eigene
Unternehmen einzubeziehen. „In einem zweiten Schritt, der Prognosephase, sind die
relevanten Marketingfaktoren zu prognostizieren“ (Meffert 2000, S. 15), d.h. eine
Übertragung der Gegenwart in die Zukunft unter bestimmten Annahmen zu projizieren.
Entwicklungen und „Trends“ spielen hier eine besondere Rolle. Nach diesen ersten
Betrachtungen können die langfristigen Unternehmens- und Marketingziele als auch
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Strategien konstituiert werden. Mit der Zielfestlegung formuliert das Unternehmen sein
Geschäftsportfolio, d.h. legt seine Geschäftfelder fest und kann im Absatzmarkt eine Stellung
einnehmen. Erst in einer vierten Phase, der Strategiephase, wird der Zusammenhang vom
strategischen Marketing und operativen Marketing deutlich. „Das strategische Marketing
bildet den Rahmen für die operative Marketingplanung“ (Meffert 2000, S. 15). Kurzfristige
Marketingentscheidungen wie Bestimmung von Instrumentenmaßnahmen und Festlegung der
notwendigen Budgets (Meffert 2000, S. 233) werden in dieser Phase des Managements –
Prozesses getroffen. In der letzten Phase der „Detailplanung“ werden die zuvor getroffenen
Entscheidungen bzgl. der Strategien und des Marketing –Mixes realisiert (Meffert 2000,
S.15). Um ein effektives und vor allem effizientes Marketing zu gestalten sind auch im
Management -Prozess Kontrollen unverzichtbar. Abbildung 1 veranschaulicht diese komplexe
Vorgehensweise.
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Abb. 1: Meffert 2000, S. 14
Der Management –Prozess lässt dann die Schluss-folgerung zu, dass die Marketingkonzeption ein Ergebnis umfassend und tiefgründiger Analysen ist und Entscheidungen auf
verschiedenen Unternehmensebenen beinhaltet (Meffert 2000, S. 61).
1.2.1 Bedeutung der Marketingkonzeption
Genauer formuliert, umfasst die Marketingkonzeption Festlegungen in drei elementaren
Bereichen. Zum einen der Unternehmens- und Marketingziele, der Marketingstrategien
und zum anderen den des Marketing-Mix. Hiermit können Anforderungen in zeitlicher
Hinsicht wie der Zukunftsvorgabe, der Gegenwart und der Maßnahmen zur Erfüllung dieser
Vorgaben abgedeckt werden.
Die Marketingkonzeption hält also eine bedeutende Rolle inne, indem sie zum finanziellen
Erfolg eines Unternehmens maßgeblich beiträgt.
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1.3 BMW Group als Unternehmen
Signifikant ist die Marketingkonzeption auch bei den Bayrischen Motorwerken alias BMW
AG. Die BMW AG mit den Marken BMW, MINI und Rolls –Royce Motor Cars gehört heute
zu einer der wichtigsten und bekanntesten Automobilkonzerne in der Welt.
Um ein besseres Verständnis in den dargestellten Analysen zu gewährleisten, geben wir eine
kurze Einführung in das Unternehmen.
1.3.1 Historische Entwicklung der BMW AG
Die Geschichte der BMW AG begann offiziell am 16. März 1916 mit der Gründung der
Bayrischen Flugzeug-Werke (BFW). ... wird noch bearbeitet
1.3.2 BMW AG heute
Die BMW Group hat heute ihren Hauptsitz immer noch wie bei der Gründung in München.
Ihr Geschäftsportfolio ist mittlerweile starke angewachsen und umfasst verschiedene Bereiche
der Finanzleistungen, Versicherungen, IT –Beratung und Systemintegration (Softlab GmbH)
als auch den ertragsreichsten der Automobile und Motorräder.
... wird noch bearbeitet
2. Situationsanalyse
2.1 SWOT-Analyse
Die SWOT- Analyse (englisch für Strengths, Weaknesses, Opportunities und Threats) ist ein
Werkzeug des strategischen Managements. In dieser Methode werden sowohl
innerbetriebliche Stärken und Schwächen (Strength-Weakness), als auch externe Chancen
und Gefahren (Opportunities-Threats) betrachtet, welche die Handlungsfelder des
Unternehmens betreffen. Aus der Kombination der Stärken/Schwächen-Analyse und der
Chancen/Gefahren-Analyse kann eine ganzheitliche Strategie für die weitere Ausrichtung der
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Unternehmensstrukturen und der Entwicklung der Geschäftsfelder werden. Die Stärken und
Schwächen sind dabei relative Größen und können erst im Vergleich mit den Konkurrenten
beurteilt werden.
2.1.1 Potenzialanalyse
Die BMW Group gehört heute zu den zehn größten Automobilherstellern der Welt und
verfügt mit den Marken BMW, MINI und Rolls Royce über drei der stärksten
Premiummarken in der Automobilbranche. Seit Jahren ist die Nachfrage nach Automobilen
der BMW Group gestiegen, was sich in den Zahlen der Automobilauslieferungen
widerspiegelt. Vor allem die Marke BMW ist auf dem Premmiummarkt in führender Position
zu finden. Mit einem Absatz von 1.126.768 Fahrzeugen im Jahr 2005 ist die Marke BMW die
erfolgreichste Premiumautomobilmarke der Welt (BMW Group, Geschäftsbericht 2005, S.
16).
Das Unternehmen zeichnet sich durch eine hohe Innovationsvielfalt aus um die
technologischen Fortschritte der Automobile langfristig zu sichern. So gehört BMW nach
einer Umfrage der Boston Consulting Group zu den 20 innovativsten Unternehmen der Welt
(Wirtschaftswoche Nr. 40, 02.10.2006, S. 80). Durch eine noch höhere Individualisierung und
Differenzierung in ihren Automobilen versucht die BMW Group sich den steigenden
Kundenwünschen anzupassen um ihre Stellung als Marktführer im Premiumbereich zu
halten und gegebenenfalls weiter auszubauen. Um dies zu schaffen setzt die BMW Group bei
den Automobilen auf Emotionalität, kompromissloses Engineering, innovative Technik und
höchste Qualität.
Die BMW Group verfolgt das Ziel, in jedem relevanten Markt der erfolgreichste Anbieter von
Premiumautomobilen zu sein. Hierzu ist eine Ausweitung der Absatzmärkte erforderlich.
Aktuelle Beispiele sind hier China und Indien. Dort entstanden bzw. entstehen neue
Produktionswerke um zukünftig auch die stark wachsende Nachfrage auf diesen Märkten
nach Premiummarken zu gewährleisten. Die Automobile der BMW Group genießen weltweit
ein hohes Ansehen. Sie stehen für edles Design, hohem Komfort, großer Sicherheit und
Qualität. Vor allem bei der subjektiven Wahrnehmung der Marke aus Sicht der Konsumenten,
dem so genannten Markenimage, rangiert die BMW Group mit den Marken BMW und MINI
ganz weit vorne. Im ADAC AutoMarxX vom Juni 2006 belegt die Marke BMW im Bereich
Markenimage den ersten Platz. Der Mini schafft es immerhin noch auf Platz 7.
Im Jahr 2005 konnte die BMW Group
weltweit 1.327.992 Fahrzeuge der
Marken BMW, MINI und Rolls-Royce
an Kunden ausliefern und damit einen
Höchstwert beim Automobilabsatz
verzeichnen. Gegenüber dem Vorjahr
lag der Anstieg bei 9,9%. Die
Absatzsteigerung bei der Marke BMW
betrug 10,1% auf 1.126.768 Fahrzeuge.
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Von den Automobilen der Marke MINI wurden im selben Zeitraum 200.428 Fahrzeuge
verkauft, 8,7% mehr als im Vorjahr. Hinzu kommen 796 Rolls-Royce Automobile (+ 0,5 %),
die im Jahr 2005 an Kunden ausgeliefert wurden. (BMW Group, Geschäftsbericht 2005, S.
15)
Die wichtigsten Automobilmärkte für
BMW befinden sich in den USA und
in
Westeuropa.
Alleine
in
Deutschland, Großbritannien und in
den USA beträgt der Anteil am
Gesamtumsatz ca. 57%. Die USA sind
weiterhin der weltweit größte Markt
für die BMW Group, dort wurden im
Jahr
2005
insgesamt
307.395
Fahrzeuge
ausgeliefert.
In
Nordamerika
stieg
der
Automobilabsatz der BMW Group im
Jahr 2005 um 4,1% auf 328.952 Fahrzeuge. Wie schon im Vorjahr bleibt die BMW Group
erfolgreichster europäischer Premiumhersteller auf dem amerikanischen Markt. Der Absatz
der BMW Group in den USA übertraf erstmals die Marke von 300.000 Fahrzeugen.
2.1.2 Konkurrentenanalyse
Zu den direkten Konkurrenten der BMW Group gehören vor allem deutsche Automarken
wie Mercedes, Audi und Porsche. Auch sie setzen auf Premiumautos um den Kunden ein
Höchstmass an Qualität und Technik zu bieten. Weitere internationale Hersteller direkter
Premiummarken sind Volvo, Lexus, Saab und Jaguar. Ihr Marktanteil ist im Vergleich zu den
deutschen Marken jedoch beträchtlich gering. Des Weiteren versuchen zusätzlich vorhandene
Volumenhersteller der Automobilbranche immer wieder mit einzelnen Modellen den
etablierten Premiummarken Konkurrenz zu machen. Als Beispiel hierfür gilt der Phaeton von
Volkswagen.
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Ein direkter Vergleich aller Konkurrenten erscheint sehr schwierig. Jede Marke versucht seine
eigene Nische auf den Automobilmärkten zu finden. So setzt zum Beispiel Porsche ganz klar
auf Sportlichkeit gepaart mit Geschwindigkeit und Eleganz. Dagegen versucht Mercedes mit
Design und technologischem Fortschritt neue Kunden zu gewinnen. Einen guten Überblick
einzelner Marken im Vergleich zu der Konkurrenz bietet der ADAC AutomarxX. Hier
werden verschiedenste Aspekte wie Markenimage, Marktstärke, Kundenzufriedenheit,
Fahrzeugqualität, Technik-Trend und Marken-Trend bewertet. All das zusammen ergibt eine
Gesamtnote, die eine objektive Bewertung ermöglicht.
(Die Zeichen beziehen sich auf die Veränderung gegenüber dem letzen AutoMarxX)
Dargestellt sind die Top 15 auf dem deutschen Automobilmarkt. Festzustellen ist, dass sich
unter den ersten fünf Positionen die vier größten deutschen Premiummarken Mercedes,
BMW, Porsche und Audi befinden. Dies unterstützt klar die Tendenz hin zu qualitativ
hochwertigen Automobilen, wie sie in Deutschland seit Jahren festzustellen ist. Die Marke
BMW ist im Vergleich zur Konkurrenz sehr gut aufgestellt. Dank sehr hohem Markenimage,
Technik-Trend und Marken-Trend rangiert BMW auf Platz zwei knapp hinter Mercedes. Die
im Vergleich zur Konkurrenz kleine Marke MINI der BMW Group ist mit Platz 14 zum
ersten Mal in der Bewertung gelistet worden. Trotz einer geringen Marktstärke erreicht sie
aufgrund guter Kundenzufriedenheit und gutem Abschneiden in der Pannenstatistik im
Vergleich zur Konkurrenz eine Top 15 Platzierung.
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Um ihre Wettbewerbssituation gegenüber den Konkurrenten zu verbessern, versuchen
zunehmend auch die Premiumanbieter den Volumenmarkt, d. h. den Massenmarkt der
Automobilbranche, zu erreichen. Damit die Premiumanbieter auch in der Volumenklasse
hohe Absätze erzielen, haben in den letzten Jahren verschiedene Hersteller versucht neue
Modelle zu entwickeln und sie auf dem Automobilmarkt zu platzieren. Beispiele für solche
Volumenmodelle sind die Mercedes A-Klasse, der Audi A3 und der 1er BMW. Vor allem im
Export erzielten die Hersteller mit diesen Modellen hohe Absätze (VDA, Autojahresbericht
2006, S. 38). Zukünftig wird es auch für die Premiummarken wichtig sein, solche Märkte
noch mehr zu bedienen. Die stark wachsenden Märkte in Teilen Asiens und Osteuropa
werden dabei eine große Rolle spielen.
2.1.2 Marktanalyse
Der weltweite Automobilmarkt befindet sich aktuell in einer Umstrukturierung. Vor ein paar
Jahren waren in den USA und in Europa die höchsten Zuwachsraten an Automobilen zu
verzeichnen. Heute ist in diesen Ländern eine Seitwärtsbewegung festzustellen. Der Markt
ist gesättigt, die Absatzzahlen stagnieren größtenteils und bleiben auf nahezu unverändertem
Niveau. Dagegen ist vor allem in Südostasien und teilen Lateinamerikas ein deutlicher
Anstieg zu verzeichnen. In China, Indien, Argentinien und Brasilien sind Wachstumsraten bis
zu 30% zum Vorjahr festzustellen.
Vor allem China wird in der Zukunft eine tragende Rolle in der Automobilindustrie spielen.
Dort setzt sich der Siegeszug als wichtiger Produktions- und Absatzmarkt für Kraftfahrzeuge
fort. In zehn Jahren ist China größter Autohersteller der Welt und wird beim Absatz nur
noch von den USA übertroffen werden. (Deutsche Bank Research, Neue Entwicklungen in
der globalen Automobilindustrie).
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Nach den Vorhersagen wird sich der Automarkt bis 2016 dramatisch spalten. Einerseits
profitieren so genannte Premiumautos, also teure, technisch hochwertigere Fahrzeuge wie die
von BMW, Mercedes oder Audi, vom zunehmenden Wohlstand. Andererseits aber verlangt
in Asien ein Heer von Kunden nach einer bezahlbaren Alternative. Diese Vehikel dürfen
kaum 5000 Dollar kosten. In dieser Klasse liegt das wahre Eldorado der Autoindustrie. An
ihrem Wachstum gemessen, wirken Deutschlands Parademarken BMW, Mercedes oder Audi
klein. Sie laufen deshalb Gefahr, nur noch eine Nische der Extravaganz zu füllen. (Die Zeit,
27.07.06, Luxus reicht nicht)
Die Automobilindustrie ist die Schlüsselindustrie in Deutschland. Sie ist Forschungsmotor
und Produzent von High-Tech-Produkten, die weltweit begehrt sind. Mit ihrer Exportstärke
trägt sie wesentlich zum deutschen Außenhandelsüberschuss bei. Sie hat in den vergangenen
Jahren konsequent neue Märkte erschlossen, ihre Produktionsbasis im Ausland vergrößert und
damit zugleich Beschäftigung in Deutschland gesichert. (Verband der Automobilindustrie,
Jahresbericht 2006, S. 12)
Deutschland ist mit deutlichem Abstand der größte Markt der BMW Group in Europa. Vor
allem in der Bundesrepublik ist der Trend zu hochwertigen Automarken der Premiumanbieter
klar zu erkennen. Die Kunden in Deutschland sind seit Jahren interessiert an neuen
Innovationen in der Automobilbranche, die es ihnen noch leichter und einfacher im Umgang
mit dem Auto macht. Auch die sicherheitsrelevanten Aspekte nehmen bei den
Kundenwünschen einen hohen Stellenwert ein. Die folgende Abbildung zeigt die heutigen
und zukünftigen Schwerpunktthemen im
Automobilmarkt:
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Vier zentrale Trends stützen auch zukünftig den Kauf höherwertiger Autos in Deutschland:
 Trend zu höherer Sicherheits-Ausstattung
 Trend zu höherer Komfort-Ausstattung
 Trend zu stärkerer Motorisierung
 Trend zu höherwertigen Marken
(B&D Studie: Wert-Wachstum statt Mengen-Wachstum, Ferdinand Dudenhöffer, S. 1-4)
Der Anteil der Premiummarken - Verkäufe am Gesamtautomarkt ist in Deutschland
systematisch gestiegen. Die Deutschen legen immer mehr Wert auf Markenimage beim
Autokauf. Definiert man Premiummarken als Audi, BMW, MINI, Mercedes -Smart, Porsche,
Saab, Volvo, so ist der Anteil dieser Hersteller am Gesamtneuwagenverkauf von 21,5% im
Jahre 1990 auf 30,4% im Jahre 2002 gestiegen. (B&D Studie: Wert-Wachstum statt MengenWachstum, Ferdinand Dudenhöffer, S. 4)
Auf
dem
gesamten
deutschen Automarkt halten
vor allem einheimische
Marken die Spitzenpositionen. An der Spitze steht Volkswagen mit über 21% Marktanteil,
gefolgt von Opel mit knapp 15%. Allein Ford als amerikanische Automobilmarke kann sich
mit ca. 9% noch in vordere Position bringen. Dahinter folgen mit Mercedes, BMW und Audi
3 Premiummarken deutscher Automobilhersteller.
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2.1.3 Umweltanalyse
Die Umwelt wie in 1.2 erwähnt ist einer der wichtigsten Faktoren, die auf das Unternehmen in
verschiedener Art und Weise Einfluss nehmen. Änderungen der Umwelt bedingen häufig eine
Umgestaltung der Marketingkonzeption bzw. eine Neuorientierung des Unternehmens in
seinem Denken. Im Rahmen der Umweltanalyse wird die Makroumwelt betrachtet, d.h. das
Unternehmen wird hinsichtlich seiner gegenwärtigen und zukünftigen Stellung in
wirtschaftlichen, sozialen, technologischen und ökologischen Bereichen positioniert. Sinn der
Umweltanalyse soll sein, die Chancen und Bedrohungen für das Unternehmen zu erkennen
und zu bewerten um ein rechzeitiges Agieren zu ermöglichen.
Im Bezug zur Automobilbranche, insbesondere BMW gilt „[d]ie Sicherung der Mobilität
[...] zu den ureigenen Aufgaben der deutschen Automobilindustrie. Allerdings werden
Ressourcen und gerade die fossilen Energiequellen, aus denen unsere Mobilität heute schöpft,
knapper und teurer. Weltpolitische Abhängigkeiten, Klimawandel sowie verkehrs- und
ordnungspolitische Vorgaben sind weitere Faktoren, die die Rahmenbedingungen neu
bestimmen. Eine Mobilität zu sichern, die den sich verändernden Herausforderungen gerecht
wird, die weiterhin für breite Bevölkerungsschichten sowohl verfügbar als auch bezahlbar
bleibt und die nachhaltig ist, ist eine der großen Herausforderungen, vor denen die deutsche
Automobilindustrie heute steht“ (VDA 2006, S. 119).
Eine dieser Rahmenbedingungen ist die Wirtschaft. Um allgemeine für die
Automobilindustrie bedeutende Entwicklungen näher deklarieren zu können werden u.a.
volkwirtschaftliche Größen als Indikatoren zukünftiger Absatzpotentiale betrachtet.
...muss noch weiter ausgeführt werden
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Löhne und Gehälter (Tarifindex) steigen in den letzten Jahren kontinuierlich hoch
an(%?)
http://www.destatis.de/basis/d/logh/tariftab1.php

auch Bruttolöhne und -gehälter besitzen ein geringes Wachstum durch vermutlich
weniger Steuerabgaben
http://www.destatis.de/basis/d/vgr/vgrtab8.php

stetige Steigerung des BIP
http://www.destatis.de/indicators/d/vgr110ad.htm
- Risikofaktor Rohölpreise
http://www.automobil-produktion.de/themen/10259/index.php
Neben den wirtschaftlichen Gesichtspunkten werden den demographische und sozialen
Entwicklungen ebenfalls eine besondere Rolle zugeordnet, da sie Auskunft über die Struktur
der Kundschaft bzw. über deren zukünftige Forderungen und Wünsche gegenüber dem
Produkt Automobil aufdecken kann.
Mit der Betrachtung der regionalen Bevölkerungstendenzen wird hier begonnen. Auffällig
wird, dass besonders in Deutschland seit Beginn der Wiedervereinigung mehr Menschen
sterben als geboren werden. Der Zuwanderungsüberschuss kann dies schon seit Jahren nicht
mehr ausgleichen. Im Großteil der Bundesländern sinkt konstant die Bevölkerungszahl, nur in
einigen wenigen wie Baden-Württemberg, Bayern und die Stadtstaaten Berlin und Hamburg
konnte
ein
leichtes
Wachstum
verzeichnet
werden
(vgl.
Anhang
http://www.destatis.de/presse/deutsch/pm2006/p2920021.htm).
Nach
Angabe
des
Statistischen Bundesamtes werden 2050 sogar „doppelt so viele 60-Jährige wie Neugeborene“
(vgl. Anhang http://www.destatis.de/presse/deutsch/pm2006/p4640022.htm) in Deutschland
leben. Die Bevölkerungstendenz gestaltet sich für Deutschland in den nächsten Jahren stark
rückläufig (vgl. Anhang s.o). Die Folge dessen kann eine komplette Neuorientierung des
Marketings nach sich ziehen. Ziel der Werbung könnten dann nicht mehr die jungen,
sportlichen Menschen sein, denen BMW bisher einen großen Teil widmete, sondern ältere
Jahrgänge. Auch Stefan Krause, Mitglied des Vorstandes bei der BMW Group, bemerkt in
seiner Rede „Demografischer Wandel als Herausforderung für Unternehmensführung,
Produkte und Märkte“ in einer Konferenz vom 18. September 2005, dass sich Deutschland
einem Wertewandel unterzieht und ältere Kunden vor allem in Europa für die BMW Group
an Relevanz gewinnt (Krause 2005). Wichtig seien Faktoren wie die der Flexibilität und vor
allem Anpassung an die differenzierten Kundenwünsche. Weiterhin betont Krause, dass
BMW typische Werte wie „Dynamik“ und „Freude am Fahren“ aktuell bleiben, aber auch ein
„junges Markenimage“ erreicht werden muss um im Trend zu bleiben (Krause 2005, S. 17).
Nach einer Veröffentlichung des Magazins „Automobil –Produktion“ werden 2050 bereits
56% der Neuwagen Käufer über 50 Jahre und 23% über 40 Jahre alt sein (vgl. Anhang
http://www.automobil-produktion.de/themen/00614/index.php), welches die Statuten Krauses
nur bestätigt.
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Auch in Japan sind ähnliche Bevölkerungstendenzen zu verzeichnen, nur die USA und Asien
bilden eine Ausnahme durch steigende Zuwanderungsraten, technologischen Fortschritten etc.
Die Konsequenzen dieser demographischen Entwicklungen können sich vielfältig auswirken.
Zu einem kann durch das hohe Durchschnittsalter ein Rückgang der Produktivität und
Innovationsfähigkeit resultieren und zu anderen das globale BIP durch Abnahme der
Erwerbspersonen, stagnieren oder gar abnehmen (Krause 2005, S. 5).
Weitere Blickwinkel der Umweltanalyse sind politische und rechtliche Entwicklungen.
Hierunter fallen im Bezug auf das Produkt Automobil und BMW Group Fortschritte und
Tendenzen im ÖPNV. Nach dem aktuellen VDA Bericht 2006 nahm der Pkw –Verkehr im
Jahr 2005 mit 81% und 891,3 Mrd. Personenkilometern eine einflussreiche Stellung im
Personenverkehr in Deutschland ein. Auch in den nächsten Jahren wird kein Rückgang im
Pkw –Verkehr prognostiziert. Zwar steigt auch der Luftverkehr, Eisenbahn und der
öffentliche Straßenpersonenverkehr leicht an, werden aber keinen Einfluss auf einen
Rückgang des Pkw –Verkehrs gewinnen können. Europaweit sind ähnliche Verhältnisse zu
verzeichnen. Ein Wachstum des Personenverkehrs soll in den nächsten Jahren zwar
weiterhin bestehen bleiben, aber mit abnehmender Wachstumsrate. Durch die sinkende
Bevölkerungszahl in Deutschland und Europa sowie einem hohen Motorisierungsgrad wird
schon bald die Sättigungsgrenze des motorisierten Individualverkehrs erreicht werden (VDA
2006, S. 67). Trotzdem soll den Forderungen der Automobilindustrie nach einem verbesserten
Straßennetz und weniger Mobilitätskosten (z.B. Nicht-Einführung der Pkw -Maut) in
Deutschland gerecht werden, indem 4,3 Milliarden Euro in den nächsten Jahren in
Verkehrsinfrastrukturprojekte investiert werden sollen (VDA 2006, S. 70). Zumal diese
auch nachhaltig „eine entscheidende Voraussetzung für Wachstum, Wohlstand und
Beschäftigung“ seien (VDA 2006, S. 72). Bei den Haltungskosten eines Automobils gestand
die aktuelle Koalition (CDU, SPD) zwar ein, diese „verträglich zu halten“ (VDA 2006, S. 70),
aber allein durch die Mehrwertsteuererhöhung zum 1. Januar 2007 wird der
Kraftfahrzeughalter erheblich belastet. Nach einer Studie des ADAC und des Statistischen
Bundesamtes liegen bereits jetzt die Autohaltungskosten deutlich höher als die
Lebenshaltungskosten. Grund dafür sind mitunter die fünf Stufen der Ökosteuer, wodurch
heute 66% des Kraftstoffpreises allein Steuern betragen und somit Deutschland im
europäischen Vergleich eine Spitzenposition einnehmen kann (VDA 2006, S. 78). Ebenso
stehen die Reparatur- und Ersatzteilkosten an zweiter Stelle mit mehr als 80% bei den
Kaufkriterien
für
ein
Automobil
(vgl.
Anhang
http://www.automobilproduktion.de/themen/02801/index.php). Eine Abwendung der Pkw –Maut ist in
Deutschland ebenso ungewiss, da bereits die Lkw –Maut als fiskalischer und technologischer
Erfolg gefeiert wird (VDA 2006, S. 79). Gegner der Pkw -Maut führen an, dass eine
Einführung mehrere wirtschaftliche fatale Folgen haben könnte wie eine Schwächung der
Binnenkonjunktur, Entstehung einer „Zweiklassengesellschaft“ durch ungleich verteilte
Belastung, Auslagerung des Verkehrs in das nachgeordnete Netz (Bundesstraßen,
Stadtverkehr etc.) konkludent mit der Erhöhung der Lärm- und Umweltbelastung, hohe
Systemkosten -um nur einige zu nennen (VDA 2006, S. 82). Selbst von einem beschränkten
Fahrverbot in Agglomerationsräumen kann nicht abgesehen werden, auch wenn diese die
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Stadtattraktivität schädigen könnten. Ziel ist es dabei nach wie vor die Immissionsbelastung
in Städten weiter zu senken, erst 2005 traten neue Immissionsgrenzen in Kraft um u.a. die
Luftqualität zu verbessern und eine Anpassung an EU-Richtlinien zu erreichen. Ein anderes
Konzept stellte da jetzt die Bundesregierung vor. „[...] auf deren Grundlage [sollen] Pkw und
Lkw mit verschiedenen Plaketten gemäß ihrer Schadstoffklasse gekennzeichnet werden
können. Damit bekommen die Verkehrsbehörden vor Ort zumindest ein praktikables
Instrument in die Hand, um stufenweise Verkehrsbeschränkungen für alte, stark emittierende
Fahrzeuge zu erlassen, ohne die Mobilität für große Teile des Fahrzeugbestandes
einschränken zu müssen“ (VDA 2006, S. 90). Ob der gewünschte Erfolg auch eintritt ist
fraglich, aber immerhin werden Anreize geboten ältere Fahrzeuge zu entsorgen. Statuiert wird
aber, dass die deutsche Automobilindustrie ein Energiekonzept verfolgt, dass die
Abhängigkeiten zu fossilen Brennstoffen ebenso wie den Ausstoß von CO2 vermindern soll
(VDA 2006, S. 116). Dieser sogenannte „Master-Plan“ beinhaltet drei Säulen. Die erste Säule
beschreibt eine Steigerung der Effizienz der üblichen Otto- und Dieselmotoren, die zweite den
Mehreinsatz alternativer und regenerativer Kraftstoffe und Alternative Antriebe stellen die
dritte Säule dar (VDA 2006, S. 118-125). ... Erläuterungen Zudem wird in Jahr 2006 eine
Überprüfung der Altauto –Richtlinien stattfinden um die festgelegten Recyclingquoten an
verbesserte Leichtbau -Technologien anzupassen (VDA 2006, S. 125). Denn auch beim
Autobau wird zunehmend auf den Einsatz natürlicher Werkstoffe Wert gelegt, wobei Stahl
und Eisen zwar Hauptwerkstoffe bleiben, aber Aluminiumguss- und Magnesium-Anteile
weiter
zu
nehmen
(vgl.
Anhang
http://www.automobil-produktion.de/themen/
00279/index.php). Neben diesen umweltstarken Kriterien erwartet die Kundschaft mit
allgemein technologischen Fortschritten auch mehr von der Sicherheit und der
Wartungsintensität eines Fahrzeugs wie die Umfrage 2002 der „J. D. Power“ ergab. Demnach
stehen mit mehr als 80% eine beheizte Frontscheibe, Nachtsicht-System als auch NotlaufReifen und ESP („Elektronisches Stabilitäts-Programm“) an den ersten vier Stellen. Gefolgt
von Einpark-Hilfe und Navigationssystem mit 74% und 77%. (vgl. Anhang
http://www.automobil-produktion.de/themen/00735/ index.php). Bis 2008 wird in allen
Oberklassewagen in den verschiedenen Bereichen der Fahrzeugsicherheit ein Wachstum zu
verspüren sein (vgl. Anhang http://www.automobil-produktion.de/themen/03761/index.php).
Schlussfolgerung dieser neuen technologischen Innovationen ist, dass diese erhebliche
Kostenreduzierungen und dennoch einen steigende Qualität mit sich bergen. In dem Sinne
können Unternehmen als auch die Kundschaft davon profitieren (vgl. Anhang
http://www.automobil-produktion.de/themen/03760/index. php). Das zunehmende
Umweltbewusststein macht sich auch beim Automobilkauf bemerkbar. Nach einer Umfrage
von 2004 wird deutlich, dass der Autokauf immer mehr nach ökologischen Gesichtpunkten
und Kostenfaktoren ausgerichtet wird. Das Markenimage rückt damit immer mehr in den
Hintergrund (vgl. Anhang http://www.automobil-produktion.de/themen/02801/index.php).
Fazit der Umweltanalyse ist, dass in nahezu allen Einflussbreichen gravierende dynamische
Veränderungen vorherrschen und BMW in Bereichen der Technologie und
Innovationsfähigkeit bereits deutlich vorteilhafter situiert ist als die Konkurrenz.
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2.1.4 Zusammenfassung der SWOT-Analyse
Nachdem nun die einzelnen Situationen analysiert sind, werden diese miteinander kombiniert.
Die internen Stärken und Schwächen des Unternehmens werden den externen Chancen und
Risiken der Unternehmensumwelt gegenübergestellt. Hieraus ergeben sich unterschiedliche
Strategien, die es dem Unternehmen nun einerseits ermöglichen mit den vorhandenen
Stärken des Unternehmens die sich ergebenen Chancen zu nutzen (SO-Strategien) bzw.
mögliche Bedrohungen zu verhindern (ST-Strategien), andererseits Unternehmensschwächen
durch Nutzung der Chancen zu überwinden (WO-Strategien) und durch Vermeidung der
Schwächen keine Bedrohungen zuzulassen (WT-Strategien).
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Stärken/ Strengths
Schwächen / Weakness
 hohe Flexibilität in der
Produktion
 zu hohe Konzentration auf
den Premiummarkt
 sehr hohes Markenimage
 überdurchschnittliches
Preisniveau
 hohe Innovationsfähigkeit
(u.a. Förderung mit „Think
Thank“)
 Marke Rolls-Royce ist nicht
umsatzstark
 sehr gute Werbung (MediaMix)
Gelegenheiten / Opportunities
SO–Strategien
WO-Strategien
(Einsatz von Stärken zur Nutzung
von Chancen)
(Überwindung der Schwächen durch
Nutzung von Chancen)
 hohe Immissionen und CO2
Werte in den Städten
* neue Antriebstechnologien
und Kraftstoffe
 stark wachsender Markt in
Teilen Asiens
* Ausweitung des
Automobilabsatzes auf Asien * Marktausrichtung auf
Volumenmarkt
* Ausrichtung des Marketings
auf ältere Kundschaft
* billigere Produktion
 ältere Kundschaft durch
demographischen Wandel
Bedrohungen / Threats
ST–Strategien
WT–Strategien
(Nutzung der Stärken zur Abwehr
von Bedrohungen)
(Einschränkung der Schwächen und
Vermeidung von Bedrohungen)
 steigende Mineralölpreise
* Entwicklung eines 3-Liter
und Autounterhaltungskosten Autos
 Pkw -Maut
 neue Modelle der Konkurrenz
 billigere Produktion in
anderen Ländern der
Konkurrenz
* stärkere Orientierung an
finanzstarken älterem
Klientel
* Entwicklung neuer Modelle
* Verlagerung der Produktion
* Entwicklung neuer Modelle
* Produktionsverlagerung bzw.
-ausweitung um
konkurrenzfähig zu bleiben
* Nutzung von neuen
Technologien und
Innovationen für billigere
Produktion und geringerem
Benzinverbrauch
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2.2 Five –Forces –Modell
Ziel des Modells nach Porter ist die Darstellung der Unternehmung in seiner Branche,
hierbei sollen strukturelle Merkmale des Wettbewerbs analysiert und die Ursachen
beschrieben werden, „die zu Unterschieden in den Rentabilitäten“ führen (Meffert 1994, S.
141). Unter den strukturellen Aspekten werden hier die fünf Triebkräfte des Wettbewerbs,
d.h. die Wettbewerber in der Branche, die potenziellen neuen Konkurrenten, die Abnehmer
und Ersatzprodukt als auch die Lieferanten, verstanden.
BMW
sieht
seine
bestehende Konkurrenz
vor allem in Audi,
Mercedes und Porsche.
Marken,
die
eine
„Premium-MarkenStrategie“ verfolgen und
sich nicht vorrangig auf
den
Massenmarkt
konzentrieren wie z. B.
General
Motors,
Volkswagen,
Renault
oder
Toyota.
Die
Bedrohung durch neue
Konkurrenten wird sich in
naher Zukunft aber ausweiten, der Automobilmarkt wird in naher Zukunft zwar stagnieren,
der Premiummarkt aber weiterhin Wachstumspotentiale aufweist. Nur in den Märkten der
USA oder Asien ist das Marktpotential noch nicht voll ausgeschöpft, doch hier dominiert vor
allem Toyota mit seiner Marke Lexus als auch die Volumenhersteller. Umso mehr spielt das
Markenimage eine Rolle, doch das funktioniert nicht ohne die Gefühle der Kunden
anzusprechen wie Experten von McKinsey statuieren. BMW hält sich an diese Vorgabe. Mit
seiner Media- Mix Werbung aus Internet, PDA, Zeitschriftannoncen Fernsehspots generiert
BMW die Assoziation der Marke mit Sportlichkeit, Technik, Dynamik, Spaß am Autofahren
(Slogan „Freude am Fahren“) und Progessivität (vgl. Anhang http://www.businesswissen.de/de/aktuell/kat2/akt11636.html). Umso schwieriger können sich Eintrittsbarrieren
für neue potenzielle Konkurrenten gestalten. Ohne gefestigtes Image und der Bereitschaft
in neueste Technologien zu investieren, scheint der Premiummarkt nicht sehr lukrativ. BMW
kann vor allem auch durch seine Flexibilität glänzen. Noch wenige Wochen vor Auslieferung
des Neuwagens können Änderungen der Kunden entgegengenommen und realisiert werden.
Sonderausstattungen und neueste Technologien sind zahlreich vorhanden und ja nach Kunde
variabel einsetzbar. Dies bedarf nicht nur hoher Kosten, sondern auch ein höherer Preis, den
die Kunden gerne zu zahlen bereit sind für die entsprechende Leistung (vgl. Seiwert 2004, S.
8). Jedoch muss auch BMW zugeben, dass Überkapazitäten schon jetzt vorhanden sind und
einem Renditeverfall nur schwer entgegenzuwirken ist (vgl. Henry 2005, S. 51-54). Nicht
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zuletzt auch aufgrund des fehlenden Abnehmermarktes. Momentan will BMW die jungen,
sportlich dynamische Kundschaft ansprechen, doch die können aufgrund hoher
Autohaltungskosten, steigenden Abgaben als auch hoher Arbeitslosigkeit sich kaum derartige
Autos leisten. Ein Großteil der Automobile von BMW wird auch als Dienstfahrzeug genutzt,
doch dieser Markt verspricht keinen hohen Absatz. Zukunft ist die wie schon in der
Umweltanalyse erwähnte ältere mittelständige Schicht. Trotz allem braucht BMW keine
Gefahr durch Substitutionsgütern sehen, da zwar trotz gutem Preis-Leistungs-Verhältnis
vom öffentlichen Nahverkehr gesprochen werden kann als auch geringe Umstellungskosten
vorhanden sind, aber der Trend weiterhin beim motorisierten Individualverkehr bleibt. Als
fünfte und letzte Wettbewerbsantriebkraft wird die der Lieferanten erwähnt. BMW versucht
in diesem Bereich zu kooperieren und einen Wettbewerb der Zulieferer untereinander
möglichst fern vom Unternehmensgeschehen zu gestalten. Um dies zu realisieren arbeitet die
BMW Group mit einer Datenbank/ Plattform, die sich „Webbasiertes Supplier Relationship
Management“ –kurz SRM- nennt. Hier können sich die potenziellen Lieferanten eintragen
und werden nach einem bestimmten Profil ausgewählt. Derzeit sind über 25.500 externe
Anwender von 4.200 Firmen bzw. -standorten zugelassen (BMW Group 2005, S. 34).
Anzumerken ist hier, dass mehr als 50% des Einkaufs der BMW Group in Deutschland und
72% innerhalb von Europa abgewickelt wird, welches sich zum bedeutenden Nachteil nichteuropäischer Lieferanten erweist (BMW Group 2005, S. ).
Schlussfolgernd kann man also bemerken, dass die BMW Group gute Wettbewerbsvorteile
nachweisen kann, sich aber auch in den Volumenmärkten stärker angegagieren sollte.
2.3 Wertkettenanalyse
Im Rahmen unserer Situationsanalyse ist eine vereinfachte Betrachtung der BMW Group auch
als Wertschöpfungskette sinnvoll, um weitere Ansatzpunkte zur Schaffung und Nutzung von
Wettbewerbsvorteilen herauszustellen. Wir orientieren uns hierzu am WertschöpfungskettenModell von Porter. Porter unterscheidet dabei primäre betriebliche Funktionen, die den Wert
der Produktionsfaktoren erhöhen, und sekundäre Aktivitäten, die die primären Funktionen
unterstützen, selbst aber keinen Wertfortschritt bewirken. Primäre Funktionen sind, wie aus
Abbildung x hervorgeht, Eingangslogistik, Operationen, Ausgangslogistik, Marketing und
Vertrieb, sowie der Kundendienst. Sekundäre Funktionen sind Unternehmensinfrastruktur,
Personalwirtschaft, Technologieentwicklung und Beschaffung. Primäre Aktivitäten sind also
Prozesse, die unmittelbar auf die Produkte oder Dienstleistungen einwirken. Unterstützende,
also sekundäre Aktivitäten wirken indirekt auf die Leistungserstellung ein, indem sie die
primären Aktivitäten bei ihrer Leistungserstellung unterstützen.
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Noch in
Arbeit...
3. Strategiekonzept
Noch in Arbeit ...
4. Fazit
Noch in Arbeit ...
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Literaturverzeichnis
Krause, Steffen (2005): Demografischer Wandel als Herausforderung für
Unternehmensführung, Produkte und Märkte. 60. Betriebswirtschaftlicher Tag.
18.09.2005
Meffert, Heribert (2000): Marketing. Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung.
Konzepte –Instrumente –Praxisbeispiele. Mit neuer Fallstudie VW GOLF, 9. Auflage.
Wiesbaden.
Meffert, Heribert (1994): Marketing- Management. Analyse- Strategie- und Implementierung.
Wiesbaden.
VDA (2006): Auto Jahresbericht 2006.
Anhangverzeichnis
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