Problemsolving Gliederung
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Projektarbeit zum Thema Problem – Solving Im Fach Organisationsund Geschäftsprozeßmodellierung Wintersemester 98 / 99 Lehrender Dozent : Prof. Pietsch Projektmitarbeiter : Stephan Lux Mario Glagow Thilo Kaindl Matthias Temm Problemsolving Gliederung Vorwort 1. Problemtypen + Erkennung 1.1. Definitionen 1.2. Problemtypen 1.2.1.Einteilung 1.2.1.1. Nach Informationen 1.2.1.2. Nach Komplexität 1.2.1.3. Nach Häufigkeit des Auftretens 1.2.1.4. Nach Anzahl der am Problemlösungsprozess beteiligten Personen 1.2.1.5. Nach Erkennbarkeit 1.2.1.6 Nach Zielvorstellung 1.3. Problemerkennung 1.3.1. Wahrnehmungflexibilität / Informationsverarbeitungsflexibilität 1.4. allgemeiner Problemlösungsprozess 1.4.1. Problem – Grob – Erfassung 1.4.2. Problem - Detail – Bearbeitung 1.4.3. Entschlussfassung 2. Problemlösung 2.1. Grundmethode 2.2. Methoden zum Aufbau eines Modells 2.2.1. ABC-Analyse 2.2.2. Objektbezogene Checklisten - Die Stärken-Schwächen-Analyse 2.2.3. Sensitivitätsanalyse 2.3. Methoden zur Bewertung von Alternativen 2.3.1. Entscheidungen bei Risiko und unsicheren Erwartungen 2.3.2. Die Nutzwertanalyse 2.3.3. Kosten-Nutzen-Analyse 2.4. Methoden zur Förderung des individuellen kreativen Denkens 2.4.1. Analytische Kreativitätsmethoden 2.4.1.1. Die Morphologie 2.4.1.2. Bionische Prinzipien 2.4.2. Intuitive Kreativitätsmethoden 2.4.2.1. Das interne Brainstorming 2.4.2.2. Das Mind Mapping 2.5. Methoden zur Förderung des kreativen Denkens in der Dyade und der Gruppe 2.5.1. Das Brainstorming 2.5.2. Die Synektik 2.6. Methoden zur Verbesserung mehrpersonaler Entscheidungsprozesse in Organisationen 2.6.1 Entscheidungskonferenzen in Gruppen 2.6.2 Das Projektmanagement Vorwort Gegenstand unserer Untersuchung ist das “Problemsolving“, als Bestandteil der Organisationsintelligenz. Das “Problemsolving“ ist dabei die Fähigkeit von Organisationen, Probleme zu erkennen, analysieren und zu lösen. Das folgende Dokument soll über das breit gefächerte Spektrum dieser Thematik einen kleinen Überblick verschaffen. Die Ausarbeitung ist dabei in zwei Teile gegliedert. Im ersten Abschnitt wird zunächst der Problembegriff definiert, und erläutert , wie Probleme wahrgenommen und erkannt werden. Daran schließt sich eine Darstellung der verschiedenen Problemlösungstechniken an. 1 . Problemtypen + Erkennung 1.1. Definitionen „Probleme sind zu lösende Aufgaben, bzw. auftretende Schwierigkeiten“ Q: Duden „Ein Problem (griechisch = das Vorgelegte), ist eine allgemeine Bezeichnung für theoretische, technische und andere Fragestellungen, wobei die Lösung bzw. Lösungen entweder ganz oder teilweise vorliegen oder auch noch völlig fehlen.“ Q: Lexikon-Reihe der große Coron, Band 14, Ausgabe 1988 „ Ein Problem ist die Differenz zwischen dem Ist- und dem Sollzustand“ Q: Dipl.-Chem. Dr. rer. nat. Volker Bugdahl, Kreatives Problemlösen, 1991 „Problem gleich Zielvorstellung plus Hindernis“ Q: K. Jackson, siehe Kreatives Problemlösen Er versuchte sich der Problemdefinition mathematisch zu nähren und stellte die Formel „SOLL IST entspricht P = Z + H“ In dieser Definition kommt der Zeitcharakter der Probleme gut zum Ausdruck. Jackson untersucht die Summanden Z und H auf ihre Bedeutung in Abhängigkeit von der Zeit und fand, daß es einen besten Zeitpunkt für die Problembearbeitung gibt. Dies ist nicht der Zeitpunkt, zu dem Zielvorstellung Z und Hindernis H ihre maximal Werte erreicht haben. Angenommen: P: Zum Ende der Heizperiode funktioniert Ihre Heizung plötzlich nicht mehr. Z: Sie möchten nicht frieren. H: Die Heizungsinstallateure sind momentan überlastet. Im Sommer gehen Z und H gegen Null und damit auch P. Dennoch wäre der Sommer die beste Zeit zum lösen von P. Im Oktober erreichen Z und H maximal Werte, und P wird neben wichtig auch dringend, d.h. aus wollen wird müssen, aus agieren reagieren. Hier ist nun die Gelegenheit, folgendem weit verbreitetem Irrtum den Garaus zumachen : Alle Probleme erledigen sich von selbst – man muss nur lange genug warten. „Ein Problem durchläuft bis zu seiner Anerkennung drei Stufen. In der ersten wirkt es lächerlich, in der zweiten wird es bekämpft, und in der dritten gilt es als selbstverständlich.“ Q: Arthur Schopenhauer, 1788 – 1860, deutscher Philosoph An dieser Fülle von unterschiedlichen Definitionen, erkennt man, daß es keine eindeutige Definition von Problemen gibt. Auf Grund dieser Artenvielfalt, ist es notwendig die Probleme in unterschiedliche Problemtypen zu unterteilen. 1.2. Problemtypen Hilfreich sind die Charakteristischen Eigenschaften der Probleme, wie z.B.: Die Komplexität oder die Häufigkeit des Auftretens, bei der Einteilung in unterschiedlichen Typen. Da jeder das Problem anders wahrnimmt, und definiert, erfolgt die Einteilung auch jedesmal nach anderen Gesichtspunkten. In unseren Ausführungen halten wir uns an dem Buch Problemlösung und Entscheidungsmethodik von Emil Brauchlin & Robert Heene erschienen 1995 und übernehmen dessen Typisierung von Problemen. Das wären: - Nach Informationen - Nach Komplexität - Nach Häufigkeit des Auftretens - Nach Anzahl der am Problemlösungsprozess beteiligten Personen - Nach Erkennbarkeit - Nach Zielvorstellung 1.2.1. Einteilung 1.2.1.1. Nach Informationen Je nach Art und Umfang der zu Beginn des Entscheidungsprozesses zur Verfügung stehenden Informationen kann zwischen gut uns schlecht strukturierten Problemen unterschieden werden. Gut strukturierte Probleme enthalten alle zu ihrer Lösung erforderlichen Informationen bereits in der Problemstellung. Zudem ist auch ein Algorithmus zur Lösung bekannt. Darunter versteht man ein Verfahren, welches in einer endlichen Zahl von Schritten zur Lösung des Problems führt ( falls eine solche existiert ) oder aber, zur Erkenntnis, daß das gestellte Problem nicht lösbar ist. Schlecht strukturiert sind Probleme in allen anderen Fällen. Das „Entscheiden“ über den besten Weg der Problemlösung kann man als einen Prozess des Aufbaus , unter Verwendung von Modellen verstehen. Daher kann man gut strukturierte Probleme als „geschlossene“ und schlecht strukturierte Probleme als „offene“ Modelle ansehen. 1.2.1.2. Nach Komplexität (einfach, komplex) Aus einfachen Problemen können jederzeit auch komplexe Probleme werden. Eine wichtige Rolle dabei spielt die Zeit. Sie kann aus einfachen, harmlosen Problemen komplexe machen, wenn nicht rechtzeitig erkannt wird, welche Ausmaße dieses Problem haben können. Probleme können selten nur durch einen Grund komplex werden, meistens ist die Entstehung komplexer Probleme eine Aneinanderreihung verschiedener Faktoren unterschiedlicher Art. Je nach Zahl der bei einer Problemlösung zu berücksichtigen Variablen und deren Verknüpfungen spricht man von einfachen, komplexen und äußerst komplexen Problemen. 1.2.1.3. Nach Häufigkeit des Auftretens Grundsätzlich kann nach der Häufigkeit des Auftretens gleichartiger Probleme unterschieden werden, in repetitive ( sich wiederholende ) und innovative ( neuartige ). Der Übergang zwischen diesen beiden Kategorien ist fließend. Oft treten ähnliche Probleme immer wieder auf, die sich aber durch irgendwelche Einzelheiten von einander dennoch deutlich unterscheiden, demzufolge sie grundsätzliche sie als repetitiv, im Bezug auf die Einzelheiten aber als innovativ bezeichnet werden müssen. Ein Beispiel dafür zeigt diese Problematik auf : „So ähneln sich viele Strassenverkehrsunfälle außerordentlich, sind aber doch nie gleich, und müssen deshalb als einzigartig erfasst und verstanden werden. Die daraus sich ergebenen Haftpflichtprobleme sind dementsprechend von einer allgemeinen Warte aus gesehen repetitiv. Alles sind mehr oder weniger ähnliche Strassenverkehrsunfälle. Im einzelnen aber als innovativ zu bezeichnen. Ob die Probleme gut oder schlecht strukturiert sind, hängt davon ab, ob die Aufgabenstellung, auch bei wiederholter Situation, unvollständig ist oder wenn dem Entscheidungsträger trotz der Häufigkeit des Auftretens des Problems mit Sicherheit zum Erfolg führende Lösungsmethode zur Verfügung steht. Neuartige, innovative Probleme sind beinahe immer schlecht strukturiert, hingegen können repetitive Probleme gut als auch schlecht strukturiert sein. 1.2.1.4. Nach Anzahl der am Problemlösungsprozess beteiligten Personen Nach Anzahl der am Problemlösungsprozess beteiligten Personen kann man unterscheiden in - Einpersonalen (= individuellen) Problemlösungen. Mehrpersonalen Problemlösungen, die sich weiter unterteilen lassen in: - Dyadische Problemlösungen. - Problemlösungen durch eine Gruppe. - Problemlösungen in einem größeren organisierten Gebilde ( Unternehmung, Staat, etc. ). 1.2.1.5. Nach Erkennbarkeit Es ist auch möglich Probleme nach ihrer Erkennbarkeit einzuteilen: in sichtbare oder latente. Sichtbare Probleme sind nicht immer leicht aber ähneln einer Fahrt zu einem bestimmten Ziel. Nach dem das Problem gelöst wurde ist die Ursachen dessen beseitigt und alle Problemlösearbeiten werden eingestellt. Anders bei latenten Problemen, da gilt es eine Situation, Produkt oder Bedürfnis zu verbessern. Da muß der Ort der Unbehaglichkeit eingegrenzt werden. Das latente Problem ist als solches nicht an einer besonderen, unerwarteten Auswirkung erkennbar wie Sichtbare, sondern es muß gefunden werden. 1.2.1.6. Nach Zielvorstellung Eine Hilfe ist es Problem nach ihrer Zielvorstellung zu verfolgen. Man kann sie nach folgenden Problemarten unterscheiden. Analyseprobleme: Erfassen der Bestandteile und ihrer Struktur im Gesamtzusammenhang oder System ( z. B. chemische Analyse, Strukturaufklärung ) Konstellationsprobleme: Einordnen von Einzelteilen in ein System (z. B. Periodensystem, Organigramm ) Suchprobleme: Fehlende Bestandteile im System suchen(z.B. Schadensverursacher, neue Verpackung ) Funktionsprobleme: Was soll/muß ein Teil im System leisten (z.B. Maschine, Produkt, Dienstleistung)? Ausleseprobleme: Welches Einzelteil oder welches System ist das beste (haltbarste, billigste,wirksamste, schönste... ) unter ähnlichen. 1.3. Problemerkennung Genauso wie Probleme von unterschiedlicher Komplexität sind, so ist auch deren Wahrnehmung. Die Wahrnehmung und nicht das Problem steuert die individuelle und in dessen Folge die kollektive Gegenmaßnahme. Damit ist die Effizienz der Problemlösung weit mehr eine Sache des Verhaltens und der Wahrnehmung, als das Problem an sich. Die objektive Komplexität des Problems ist eine Ursache der Komplexitäts - Wahrnehmung. Eine persönliche Motivation beeinflusst auch im starken Maße die Wahrnehmung der Komplexität von Problemen. Je mehr sich der einzelne mit dem Problem beschäftigt bzw. ein Problem als geistige Aufgabe annimmt um so geringer ist die subjektive Komplexitäts - Wahrnehmung. 1.3.1. Wahrnehmungflexibilität / Informationsverarbeitungsflexibilität Die Wahrnehmungsflexibilität ist sehr individuell, sieh hängt ab vom Standpunkt des Beobachters. Im Verlauf der Wahrnehmung müssen die empfangenen Signale aus der Umwelt als Informationen identifiziert und zu Mustern zusammengefügt werden. Dies ist aber dadurch erschwert, da nicht alle Informationen die von den Sinnesorganen empfangen wurden im Kurzzeitspeicher des Gedächtnisses gelangen. In diesem Zusammenhang hat der Psychologe Piaget von Assimilation und Akkomodation gesprochen. Akkomodation bedeutet, daß der Mensch seine Vorstellungen der Realität anpaßt, wenn auch oft nur zögerlich. Durch die Assimilation, bildet der Mensch die empfangene Information auf bereits vorhandenen Denkstrukturen ab und schafft sich damit seine eigenen Bilder die von der Realität oft sehr stark abweichen können. Dieser Prozeß der Identifikation von eintreffenden Informationen kann durch kleine Experimente eindrücklich belegt werden. Abb.1 Dreiecke Dies ist ein Paradebeispiel dafür, wie die Wahrnehmung des Menschen getäuscht werden kann. Man glaubt auf den ersten Blick aus den Konturen der Figur zwei Dreiecke erkennen zu können, obwohl die Striche, da nicht verbunden, überhaupt kein Dreieck darstellen. Das Gehirn ergänzt die fehlenden Striche zu einem uns bekannten Muster, in diesem Falle ein Dreieck. Ein weiters Beispiel für die Sinnestäuschung sind doppeldeutige Bilder. Oftmals wird bei doppeldeutigen Bildern nur eine der beiden Möglichkeiten erkannt. Erst nach längerem betrachten, erblickt man das zweite Bild. Abb.2 Zwei Gesichter oder eine Vase Abb.3 Schöne, junge Frau oder häßliche, alte Frau Einfluß auf die Wahrnehmung haben dabei frühere Erfahrungen des Betrachters. In dem folgenen und letzten Experiment kann noch Eindrucksvoller das Fortwirken früher erhaltener Informationen dargestellt werden. Abb.4 Vom Mann zur Aktfigur Wer zunächst den Mann gesehen hat, sieht diesen auch dann wenn das Bild weit eher in seine doppelsinnige Bedeutung gegangen ist. Auf der anderen Seite wird der Betrachter, der zuerst die Aktfigur gesehen hat, diese auch weiter noch als Aktfigur interpretieren obwohl es schon mehr dem Mann gleicht. 1.4. Allgemeiner Problemlösungsprozess Das allgemeine Lösen von Problemen läuft in 4 Phasen ab. 1. 2. 3. 4. Problemdefinition Kreative Phase Entscheiden Verwirklichen Symptomerkennung Problemidentifizierung 1. Problemdefinition Problemanalyse Problemdefinition Suchfeldfestlegung 2. Kreative Phase Ideenfindung Ideenauswahl 3. Entscheiden Erarbeitung von Lösungsalternativen Projektformulierung Projektbearbeitung 4. Verwirklichen Implementation Organisatorisches Problemlösen( Ablaufplan ) 1. Problemdefinition Dieser Schritt ist sehr wichtig und vom großen Einfluß auf die Qualität und Quantität der Lösungsalternativen. Dazu gehört, daß das Problem überhaupt erkannt wird, daß man es und sich mit ihm identifiziert und es analysiert. Das definieren des Problemes kann anhand von Checklisten geschehen. Diese haben sich im technischen Bereich als überaus hilfreich bewährt. Beispiel: einer Checkliste Ausgangssituation Zielbereich Entstehung des Problems a) Warum ist das Problem enstanden ? b) Warum soll es gelöste werden ? Lösungsmöglichkeiten Schwierigkeiten Kriterien für die Lösung a) Entscheidend b) Wesentlich c) Interessant 2. Kreative Phase Das diskursive ( auch vertikale Denken ) wird beim Lösen von Problemen automatisch als erste angewendet. Sollte man mit dieser Denkweise dem Problem nicht Herr werden bleibt nur das intuitive und ( nach DE BONO ) laterale Denken. 3. Entscheiden Das Entscheidungssubjekt entwickelt nach dieser Auffassung ein mehr oder weniger genaues „Modell“ über ein Objekt, in der Regel über die sogenannte „Wirklichkeit“. „Modell“ bedeutet dabei nichts anderes als Abbild. Dieses kann eine rein geistige Vorstellung sein (inneres Modell) oder aber ein geschriebener Text, eine Grafik, eine Formel oder ein Gegenstand wie ein Relief usw. (äußeres Modelle). Mit Hilfe von Modellen läßt sich die Wirklichkeit denkerisch und darstellerisch erfassen. Das wiederum gestattet es, mögliche Handlungen geistig zu konzipieren und sie auf ihre Auswirkungen hin zu untersuchen. Im Modell bzw. anhand von Modellen vollzieht sich mithin die Suche nach Problem – Lösungen. 4. Verwirklichen Die Phase der Verwirklichung beinhaltet die Projektformulierung, Projektbearbeitung und Implementation. Bei der Realisierung von Ideen, der Implementation von Innovationen, gibt so viele Einflüsse, daß eine gesonderte Erörterung notwendig wird. 1.4.1. Problem – Grob – Erfassung Die grobe Erfassung des Problems ist die erste Bekanntschaft eines Entscheidungsträgers mit einem auftretenden Problem. Handelt es sich um ein neuartiges Problem, bedarf es einer größeren Anstrengung, um sich wenigstens einiger maßen zu orientieren, um zu Wissen „Worum es eigentlich geht“, um in den Besitz der auch nur allgemeinsten Informationen zu gelangen. 1.4.2. Problem - Detail – Bearbeitung Die Bearbeitung umfaßt die weitere Behandlung des Problems, das die Eigenschaft besitzt : - Es ist dem Entscheidungsträger in seinen Umrissen einigermaßen klar erkennbar. - Es ist leicht zu überblicken (d.h. es ist wenig komplex ) - Hier kann man das Phasenschema der Planung anwenden : 1. Ziele festlegen 2. Situation analysieren 3. Zur Auswahl stehende Alternativen analysieren 4. Konsequenzen der Alternativen ermitteln und bewerten 5. Die beste Alternative auswählen und realisieren 1.4.3. Entschlussfassung Die Entschlußfassung hat ihren Schwerpunkt in der Selbstverpflichtung, d.h. der Festlegung des Entscheidungsträgers auf das bisherige Ergebnis des Prozesses. Zu diesem Ergebnis soll er fortan stehen und es via In – Gang – Setzung realisieren. 2. Problemlösung 2.1 Die Grundmethode (Grund-Heuristik) Die Grund-Heuristik ist gekennzeichnet durch das Streben nach Rationalität innerhalb der individuell oder kollektiv gesetzten Grenzen. Alle Entscheidungsmethoden verfolgen, wenn auch in unterschiedlicher Gewichtung, folgende Ziele: - Entscheidungen möglichst rational und damit auch transparent zu gestalten Persönliche Unzulänglichkeiten zu reduzieren Soziale Prozesse zu berücksichtigen und mindestens teilweise zu beeinflussen Eine hohe Effizienz und Effektivität der Entscheidungsprozesse zu gewährleisten Der Entscheidungsprozess selbst kann als Gewinnung und Verarbeitung von Informationen angesehen werden. Dementsprechend kann er in die folgende schematische Schrittfolge gebracht werden. Hierbei werden die einzelnen Schritte durch die beigefügten Fragestellungen verdeutlicht. 1 Ermittlung des Soll Steht der Problemlöser zu den Zielen? Sind sie sachgemäß formuliert? 2 Ermittlung des Ist Welches sind die Ursachen, die zum bestehenden Ist-Zustand geführt haben? Bieten sie Ansatzpunkte für Aktionen, d.h. für Maßnahmen zur Beseitigung des Problems? 3 Charakterisierung des Problems Sind die vorhandenen Informationen ausreichend? Sind die Informationen objektiv richtig oder stark subjektiv gefärbt? Inwieweit hat sich die Situation im Vergleich zu einem früheren Zustand geändert? Sind derartige Veränderungen Ursachen des Problems? 4 Ermittlung denkbarer Aktionen Wurden genügend Aktionen ins Auge gefaßt? Weichen diese genügend weit voneinander ab, so daß letztlich wirklich zwischen stark unterschiedlichen Möglichkeiten gewählt werden kann? 5 Ermittlung der Konsequenzen der Aktionen Bringt die vorgesehene Lösung Folgeprobleme, die schon jetzt als solche zu berücksichtigen sind? Gibt das zu bearbeitende Problem Anlaß, sich in der Folge weiteren Problemen zuzuwenden, deren man erst jetzt gewahr worden ist? 6 Auswahl der Aktionen Ist der Problemlöse - Prozeß bis dahin nach rationalen Prinzipien abgelaufen? - Steht der Problemlöser nach wie vor zu seinen Zielen? Ist der Problemlöser bereit, die Nachteile der gewählten Alternative in Kauf zu nehmen? 7 Entschlußfassung Welche Maßnahmen zur Realisierung des gefaßten Entschlusses? Bis wann soll das Problem faktisch gelöst sein? Diese Schrittfolge ist häufig zweckmäßig. Andere Sequenzen sind aber möglich. Die Grundmethode ist eine Denk- und Strukturierungshilfe. 2.2 Methoden zum Aufbau eines Modells Modelle dienen dazu, die Wirklichkeit möglichst einfach abzubilden, also auch Problemstellungen. Im folgenden werden einige Verfahren dazu erläutert. 2.2.1 Die ABC-Analyse Die ABC-Analyse beruht auf dem Grundgedanken, daß sehr häufig nur ganz wenige Faktoren ein Problem entscheidend prägen. Diese bilden damit die eigentlichen Schlüsselstellen, die es zu beachten gilt. Laut den Entwicklern der ABC-Analyse (Nieschlag/Dichtl/Hörschgen) haben die Produkte eines Unternehmens folgende Verteilung am Gesamtumsatz: - 20 Prozent der Produkte 50 Prozent des Gesamtumsatzes 35 Prozent der Produkte 75 Prozent des Gesamtumsatzes 65 Prozent der Produkte 25 Prozent des Gesamtumsatzes Offenkundig verdienen die A-Artikel weit mehr Aufmerksamkeit als die große Anzahl der weniger bedeutenden Positionen. Nun ist mit Bezug auf die B- und vor allem auf die C- Artikel zu prüfen, ob sie aus absatzpolitischen Erwägungen heraus überhaupt im Sortiment belassen oder ob sie eliminiert werden sollen. Das Anwendungsspektrum der ABC-Analyse ist sehr breit. Die Methode kann ebenso zur Ermittlung von Kundenstrukturen einer Großbank verwendet werden wie zur persönlichen Prioritätensetzung der zu erledigenden Aufgaben. Vorteile: - In Krisensituationen werden schnellere Entschlüsse gefaßt. Eine Überlastung des Entscheidungsträgers mit Details wird verhindert. Eine bessere Übersicht wird gewährleistet. Der Hauptnachteil der Methode liegt in den Übervereinfachungen und insbesondere in der Vernachlässigung von Nebeneffekten. 2.2.2 Objektbezogene Checklisten – Die Stärken-Schwächen-Analyse Checklisten finden ihren Ursprung in der Arbeitsanweisung, die letztlich nichts anderes ist als eine Aufzählung dessen, worauf man bei seinen Tätigkeiten zu achten hat oder was kontrolliert werden muß. Checklisten sind nur geeignet für wiederkehrende und ableitbare Probleme, da logischerweise für neuartige Probleme keine Checkliste vorhanden sein kann. Die Verwendung derartiger Listen besitzt zwei Vorzüge: - Sie dienen als Gedächtnisstütze: Man vergißt nichts. Sie beruhen in der Regel auf langjährigen Erfahrungen von Experten, deren Wissen das der Listen - Anwender meist übersteigt. 2.2.3 Sensitivitätsanalyse Die Sensitivitätsanalyse sucht die für eine Problemlösung kritischen Faktoren dadurch zu bestimmen, daß sie fragt, wie sensibel Problemlösungen auf bestimmte Faktoren bzw. FaktorAusprägungen reagieren. Die entsprechende Frage lautet: Ist die Sensibilität sehr groß oder ist, im Gegenteil, die Lösung stabil? In der unteren Abbildung werden zwei verschiedene Sensitivitäten von Kosten bei Mengenänderung einander gegenüber gestellt. Im ersten Fall lohnt es sich offenbar, dem fraglichen Faktor eine ganz besondere Aufmerksamkeit zu schenken. Im zweiten Fall dagegen kann man es bei einer summarischen Bestimmung der betreffenden Größen bewenden lassen, sie unter Umständen sogar ganz unterdrücken. Die systematische Darstellung von Objekten ist mit folgenden Vorzügen verbunden: - Ausarbeitung einer ganzheitlichen Problemsicht und damit das Erkennen größerer Zusammenhänge. Verstehen von Wirkungen und Reaktionen im Systemzusammenhang. Simulation komplexer Problemstellungen über EDV möglich. Es ist aber auch mit folgenden Nachteilen zu rechnen: - Komplexe Probleme sind möglicherweise entweder zu stark vereinfacht oder die Darstellungen sind zu aufwendig für ein praktikables Handling. Die Zusammenhänge verändern sich, so daß ein hoher Anpassungsaufwand entstehen kann. Unerwartete Einflüsse lassen sich nicht ausschließen. 2.3 Methoden zur Bewertung von Alternativen 2.3.1 Entscheidungen bei Risiko und unsicheren Erwartungen Diese Problemlösungstechnik kann angewendet werden, wenn man sich zwischen zwei oder mehreren Alternativen mit unterschiedlichem Risiko entscheiden kann. Dabei werden den verschiedenen Wegen, ein Problem zu lösen, verschiedene Wahrscheinlichkeiten zugeordnet. Nun läßt sich leicht erkennen, welcher Weg der sicherste oder risikofreudigste ist. Hier lassen sich 3 verschiedene Reaktionsweisen der Entscheidungsträger unterscheiden: - Risikoneutralität: Der Entscheidungsträger schätzt die beiden Alternativen für gleichwertig ein: Der sichere Wert von 250 bringt ihm denselben nutzen wie ein Erwartungswert von 250. Dieser berechnet sich auf Grund der Formel (0,25 x 1000) + (0,75 x 0). - Risikofreudigkeit: Der Entscheidungsträger bevorzugt eindeutig Variante 2: Das mögliche, aber unsichere Ergebnis von 1000 bringt ihm einen höheren Nutzen als der sichere Wert 250. - Risikoabneigung: Sie ist das Gegenteil von Risikofreudigkeit. Der Entscheidungsträger mißt in diesem Fall dem sicheren Ergebnis einen höheren Nutzen zu als dem Erwartungswert. Er würde z.B. die Lotterie dem sicheren Wert dann gleichstellen, wenn der Erwartungswert 550 betragen würde. 2.3.2 Die Nutzwertanalyse Die Nutzwertanalyse läßt sich umschreiben als Methode: - Zur Bewertung einer endlichen Menge von Aktionen bei Vorliegen eines oder mehrerer Ziele. Dabei soll nicht nach einem einzigen Faktor optimiert werden, sondern auf analytischem Wege mit Hilfe von Nutzen-Vorstellungen ein Gesamtoptimum gesucht werden. Es wird unterschieden zwischen Muß- und Wunschzielen. Das Vorliegen von Wunschzielen ist für die Nutzwertanalyse konstitutiv. Mußziele können, müssen aber nicht gesetzt werden. Da in der Regel eine Mehrfachzielsetzung vorhanden ist, kann es zu folgenden Beziehungen der Zielvorschriften kommen: a) b) c) d) e) Zielübereinklang Zielharmonie Zielneutralität Zielkonflikt Zielunvereinbarkeit Für den allgemeinen Fall der Verwendung der Nutzwertanalyse ist von einem Zielsystem auszugehen, das sowohl aus einander nebengeordneten wie einander über- bzw. untergeordneten Zielvorschriften aufgebaut ist. Mit Hilfe von Nutzenvorstellungen soll nun versucht werden, diese mehrfache Zielsetzung in das gemeinsame Oberziel "größtmöglicher Nutzen„ einzuordnen. Insgesamt lassen sich bei der Nutzwertanalyse folgende Stärken finden: - universelle Verwendbarkeit - auf Mehrfachzielsetzung ausgerichtet Zwang zu einer gewissen Vollständigkeit transparentes des Zielsystems flexible Handhabung je nach Informationsstand Schwächen des Verfahrens: - Scheingenauigkeit und –objektivität Möglichkeit zu subtiler Manipulation Dilemma zwischen Einfachheit und logisch sachlicher Richtigkeit 2.3.3 Die Kosten-Nutzen-Analyse Die Kosten-Nutzen-Analyse ist ein Verfahren für die Bewertung von Projekten der öffentlichen Hand, durch welches der Einbezug der wesentlichen relevanten Größen unter Berücksichtigung des Zeitaspekts angestrebt wird. Die Kosten-Nutzen-Analyse findet insbesondere bei staaltlichen Instanzen Aufmerksamkeit und eine gewisse Verbreitung, weshalb hier nur kurz auf sie eingegangen wird. Erwähnenswerte Anwendungsgebiete: - Planung von Straßen, U-Bahnen u.ä. Militärische Landesverteidigung Landes- und Stadtplanung Die Grundlage für diese Analyse ist, daß für verschiede öffentliche Projekte kein Markt existiert. Außerdem kann die Realisation eines Projekts derartige Änderungen des Wirtschaftskreislaufes nach sich ziehen, daß sich die Preisrelationen, die den Maßstab für die Beurteilung des Projekts bilden sollten, verschieben. In die Kosten-Nutzen-Analyse gehen alle relevanten Leistungen(zu Marktpreisen) und Änderungen des Wirtschaftslebens ein. Erst dann wird ersichtlich, ob ein strittiges öffentliches Projekt sinnvoll ist. Vorteile dieser Methode: - Zwang, sich mit allen Aspekten eines Problems zu befassen Völlige Transparenz und rationale Argumentation Nachteile: - Zukunftsentscheidungen bleiben immer Werturteile (Bsp.: Transrapid) Es existieren immer wirtschaftliche Unsicherheiten, die in Rechnung eingehen 2.4 Methoden zur Förderung des individuellen kreativen Denkens Die Kreativitätstechniken versuchen, vorhandene Denkblockaden, Fixierungen und „blinde Flecke“ zu beseitigen beziehungsweise zu überwinden. Dabei unterscheidet man zwischen den analytischen und den intuitiven Kreativitätstechniken. 2.4.1 Analytische Kreativitätsmethoden Diese Methoden versuchen, durch streng systematisches Denken zu einer Problemlösung zu gelangen. Dies vermeidet „Gedankensprünge“, überwindet vorhandene Fixierungen und wirkt „kreativitätsfördernd“. Die Verfahren unterscheiden sich durch ihre Universalität von entsprechenden systematischen Techniken wie zum Beispiel Checklisten. Durch das systematische Vorgehen versucht man außerdem, zu neuen Ideen zu gelangen. 2.4.1.1 Die Morphologie Sie gilt als eine der wichtigsten auf systematischem Denken beruhende Techniken, um die Kreativität des Denkens zu erhöhen. Entwickelt wurde sie vom Schweizer Astronom und Erfinder Fritz Zwicky. Morphologie ist nach Zwicky eine Anleitung zum Denken in Totalitäten, also der gesamten Problemstellung. Die Suche nach der Totalität soll eine Absicherung gegen Zufälligkeiten und Undiszipliniertheiten des Denkens bilden, da der Mensch nur allzu leicht dazu neigt, den Denkprozeß abzubrechen, wenn er auf Schwierigkeiten stößt und / oder zufälligerweise eine erste Lösung gefunden hat. Allerdings muß auch klar sein, daß der Suche nach Vollständigkeit auch Grenzen gesetzt sind. Das Hauptinstrument der Morphologie ist der „morphologische Kasten“. In diesen Tabellen werden alle für das Problem in Frage kommenden Parameter eingetragen, welche durch Kombination miteinander Lösungsalternativen ergeben. Beispiel eines morphologischen Kastens Aufbau und Verwendung morphologischer Kästen orientieren sich an folgenden fünf Schritten: 1. Eingehende Umschreibung sowie zweckmäßige Verallgemeinerung des Problems. Das entsprechende Stichwort dient als Überschrift des morphologischen Kastens. 2. Suche und Auflistung aller für das Problem bedeutsamen „Bestimmungsfaktoren“ ( Parameter ), die voneinander unabhängig sein müssen. 3. Vorurteilsfreie Suche nach Lösungsalternativen zu den einzelnen Parametern. 4. Kombination von Lösungsalternativen der einzelnen Bestimmungsstücke zu Lösungs- alternativen des Gesamtproblems. 5. Bewertung der einzelnen Alternativen. Morphologischer Kasten zur Gestaltung eines Telefons Beurteilung der Methode : Vorzüge : - Strukturiert die systematische Suche nach kreativen Ideen - Zwingt zum diszipliniertem Denken - Gewährleistet vollständige Problemsicht ( Totalität ) Nachteile : - Grenzen der Vollständigkeit, da sonst Aufwand zu groß wird - Erfordert genaue Problembeschreibung 2.4.1.2 Bionische Prinzipien Der Begriff Bionik wurde 1965 von J.E. Steele geprägt. Dahinter verbirgt sich der Gedanke, Evolutionsprinzipien aus der Tier- und Pflanzenwelt für technische Entwicklungen nutzbar zu machen. Die Bionik ist also eine Methode, welche in der Tier- und Pflanzenwelt Anregungen oder Vorbilder sucht, um technische und wirtschaftliche Probleme zu lösen. Die bionische Vorgehensweise läßt sich wie folgt darstellen : Ein Beispiel für die Anwendung der Bionik ist die Konstruktionsform von U-Booten, die der Grundform von Thunfischen entspricht. Beurteilung der Methode : Vorteile : - Fachübergreifendes und vernetztes Denken fördert einen ganzheitlichen Zugang zum Entscheidungsproblem - Entfernte Analogien helfen, innovative Lösungen zu finden - Analogien fördern Verständnis für komplizierte technische Vorgänge Nachteile : - Modell aus der natürlichen Welt muß „übersetzt“ werden - Biologische Modelle sind oft zu komplex, wesentliche Modell - Faktoren müssen erst herausgearbeitet werden - Auswahl geeigneter natürlicher Vorbilder stellt hohe Anforderungen an Problemlöser Weitere analytische Methoden, die hier erwähnt werden sollen, sind : - Funktionsanalyse ( Morphologie, verwendet als Parameter Problemfunktionen ) - Attribute Listing ( Analyse aufgelisteter Eigenschaften eines Problemobjektes ) - Problemfelddarstellung ( Verringerung der in Morphologie erzielten Lösungsansätze nach Prinzip „ vom Groben zum Detail “ ) - Wertanalyse ( Überprüfung eines Prozesses oder Produktes auf Kosteneinsparungen ) 2.4.2 Intuitive Kreativitätsmethoden Anders als die analytischen Methoden suchen die intuitiven Methoden nicht durch Kombinatorik, sondern durch mehr oder weniger freies Assoziieren zu neuartigen Ideen zu führen. Hierbei gibt es folgende allgemeine Denkprinzipien : 1. Besondere Fragen bei der Problem-Exploration - produktive, kontinuierliche Umformung des Problems - Zielanalyse : Worum geht es (nicht) ? Was isr gefordert, was nicht ? - Situationsanalyse : - Konfliktanalyse : Was ist der Grund des Übels, was nicht ? - Materialanalyse : Welche vorhandenen Mittel kann ich brauchen ? 2. Erzielen von Verfremdungseffekten - geistige Distanz vom Problem - Umzentrieren, das heißt Verändern des zentralen Gesichtspunktes - Visualisierung von Gedanken - Umkehren von Relationen - Bildung von Analogien - psychodramatische Einfühlung : „Wie fühle ich mich als .... ?“ 3. Prinzip der hinausgeschobenen Beurteilung - keine vorschnelle Beurteilung - keine Killerphrasen ( siehe unten ) 4. Geistige Offenheit - keine Vorurteile - die Gedanken sich entwickeln lassen - Problem mit anderen besprechen Des weiteren können Checklisten mit häufigsten Änderungsmöglichkeiten bestehender Produkte oder Ideen zur Anwendung kommen. Checkliste zur Ideengewinnung nach Osborn : Welche anderen Anwendungsmöglichkeiten? Neue Anwendungsmöglichkeiten für andere Personen? Andere Anwendungsmöglichkeiten durch Veränderung des Objekts? Anpassen ? Wem ähnelt es? Welche andere Idee suggeriert es? Gibt es in der Vergangenheit Parallelbeispiele? Was könnte man davon übernehmen? Was könnte ich mir zum Vorbild nehmen? Verändern ? Ihm eine neue Form geben? Den Zweck ändern, die Farbe, die Bewegung, den Ton, den Geruch, das Aussehen? Sind andere Änderungen denkbar? Vergrößern? Was kann man hinzufügen? Muss man mehr Zeit darauf verwenden? Die Frequenz erhöhen? Es widerstandsfähiger machen? Größer? Länger? Dicker? Ihm einen zusätzlichen Wert geben? Die Anzahl der Bestandteile vergrößern? Es verdoppeln, vervielfachen? Es übertreiben? Verkleinern ? Was ist daran entbehrlich? Kann man es kleiner machen? Kompakter? En miniature? Niedriger? Kürzer? Aerodynamischer? Leichter? Läßt es sich in Einzelteile zerlegen? Ersetzen? Wen oder was könnte man an seine Stelle setzen? Welche anderen Bestandteile sind möglich? Welche anderen Materialien, Herstellungsprozesse, Energiequellen, Standorte usw.? Welche anderen Lösungsmöglichkeiten? Umformen? Die Bestandteile neu gruppieren? Neue Modelle entwickeln? Die Reihenfolge ändern? Ursache und Wirkung vertauschen? Die Geschwindigkeit ändern? Ins Gegenteil verkehren ? Das Positiv statt des Negativs nehmen’? Das Gegenteil erreichen? Das Untere nach oben bringen? Die Rollen vertauschen? Die Position der Personen verändern? Und was geschieht, wenn wir die Reihenfolge des Ablaufs neu ordnen? Kombinieren? Warum es nicht mit einer Mischung versuchen? Mit einem Verbund, einer Auswahl, einer Gruppierung? Mehrere Objekte zu einem verbinden? Mehrere Anwendungsbereiche für einen? Mehr Ziele? Mehr Ideen? Das Gegenstück zu derartigen, das Denken befreienden Methoden bilden die sogenannten „Killerphrasen“ : 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Das kann gar nicht funktionieren ! Das entspricht nicht der Firmenpolitik. Das würde der Chef kaum akzeptieren. Das ist viel zu teuer für uns. Das wurde früher schon einmal versucht. Das wird überall so gemacht. Das ist nicht unser Problem. Das ist viel zu kompliziert. Warum haben sie das nicht schon längst gesagt ? Nachfolgend gehen wir auf zwei intuitive Methoden, dem internen Brainstorming und dem Mind Mapping, näher ein. 2.4.2.1 Das interne Brainstorming Das Brainstorming ( = Gehirnsturm ) wurde bereits 1939 von Osborn als Methode zur Förderung der Kreativität in einer Gruppe entwickelt. Wesentlich ist dabei der Übergang vom rationalen Denken in ein eher träumerisches Denken. Eine Anweisung für das Brainstorming könnte etwa lauten : - Machen Sie es sich nun bequem und konfrontieren Sie sich anschließend nochmals mit dem Problem. Vielleicht schließen Sie auch ihre Augen dabei. - Welche Antworten sehen, fühlen oder hören Sie ? Kommen Ihnen Wörter oder Bilder in den Sinn ? - Versuchen Sie alles aufzuschreiben. Wenn Sie nur Bruchstücke sehen, so präzisieren Sie Ihre Vorstellungen. Lassen Sie Ihren Ideen freien Lauf. - Wenn der Ideenfluß nachläßt, konzentrieren Sie sich auf die schon niedergeschriebenen Stichwörter und versuchen Sie, von dort neue Ideen zu finden. Dann kehren Sie wieder zum Ausgangsproblem zurück. In der anschließenden Bewertung steht ein rationales Abwägen aufgrund von Zahlen ( Geld, quantifizierter Nutzen ) und eine darauf folgende Auswahl der besten Alternative im Vordergrund. Beurteilung der Methode : Vorteile : - Abwechselnder Einsatz zweier Denkweisen : rational - kreativ - Üben dieser Technik führt zu einer Verbesserung der Problemlösungsfähigkeit Nachteile : - Geduld und Lernaufwand sind notwendig - In Organisationen sind die Bedingungen für „träumerisches Denken“ zur Lösung betrieblicher Probleme oft nicht optimal 2.4.2.2 Das Mind Mapping Mind Mapping ist eine kartographische Darstellung von Denk- und Lerninhalten. Dabei werden Haupt- und Nebenideen eines Themas und deren Beziehungen untereinander durch Schlüsselwörter mittels Linienverbindungen strukturiert, mit Symbolen angereichert und grafisch dargestellt. Beispiel für ein Mind Map nach Kirckhoff Durch eine solche „gehirn-konforme“ Darstellungsweise soll die Kreativität, gleichzeitig aber auch die Erinnerungsfähigkeit erhöht werden. Für die Erstellung einer Mind Map empfehlen sich folgende Grundsätze : - Wörter in Druckschrift und Großbuchstaben schreiben ( ergibt ein fotografischeres und damit verständlicheres Bild ) - Wörter auf Linien schreiben - Alle Linien weisen Verbindungen zu mindestens einer anderen Linie auf - Ein Wort pro Linie - Alles aufschreiben, was im Zusammenhang mit der Zentralidee assoziiert wird - Korrigiert wird erst am Ende der Sitzung Beurteilung der Methode Vorteile : - Umfassende Aufgabenstrukturierung - Methode läßt sich beliebig anwenden - Kostengünstige Durchführung ( Papier und Bleistift ) Nachteil : - Systemische, d.h. zusammenhängende und übergreifende, Wirkungs- und Reaktionsgefüge werden nicht aufgezeigt. 2.5 Methoden zur Förderung des kreativen Denkens in der Dyade und der Gruppe Im jetzigen Abschnitt werden Problemlösungsmethoden aufgezeigt, die auch in der Dyade oder der Gruppe sinnvoll zum Einsatz kommen. Unter einer Dyade versteht man 2 Personen ( z.B. Vorgesetzter - Mitarbeiter ). Das individuelle kreative Denken kann in der Dyade / Gruppe aufgrund folgender Gegebenheiten verbessert werden : - Das zur Verfügung stehende Wissen kann nutzbringend zusammengefügt werden. - Der Assoziationsreichtum wird vergrößert. - Logische Sprünge und „geistige Exkursionen“ auf ganz andere Gebiete werden unterstützt. - Neue Informationsquellen können erschlossen werden. Damit dies alles funktionieren kann, müssen folgende Punkte gewährleistet sein : - Abbau von Furcht / Angst vor Bloß - Stellung, Sanktionen usw. - Gewährung von Freiheit - Positive Motivation durch entsprechendes Belohnungs - System 2.5.1 Das Brainstorming Ziel des Brainstormings ist es, in der Gruppe gemeinsam nach Lösungsansätzen für ein zuvor genau umschriebenes Problem zu suchen. Gesucht werden dabei häufig nur erste, in der Folge noch zu vertiefende, nicht aber vollständig ausgearbeitete Vorschläge für die Lösung eines Problems. Die Methode des Brainstormings ist an die Einhaltung bestimmter Spielregeln gebunden, die eine ungehemmte Entwicklung und Äusserung der Beiträge gewährleisten. Voraussetzung für die Erreichung eines möglichst guten Resultats des Brainstormings ist eine gründliche Vorbereitung des Sitzung, bei der man folgende Gesichtspunkte beachten kann : 1. Zusammensetzung der Gruppe - breite Streuung des Fachwissens - keine zu großen hierarchischen Unterschiede - Teilnahme: freiwillig oder wenigstens nicht widerwillig 2. Bestimmung eines Protokollführers - geeignet zur schriftlichen Fixierung der geäußerten Ideen 3. Bekanntgabe des Problems - besonders bei komplexen Problemen : etwa 2 Tage vor der Sitzung 4. Vorbereitung des Sitzungsraumes - Isolierung von äußeren Einflüssen - Vorbereitung von Wandtafeln - Schaffung einer zwanglosen Atmosphäre Für die Durchführung der Brainstormingsitzung gelten folgende Regeln : 1. Der Diskussionsleiter - formuliert das Problem nochmals möglichst klar - überwacht den Ablauf der Sitzung - greift ein, wenn die Regeln nicht beachtet werden oder der Ideenfluß zu versiegen droht 2. Der Protokollführer - schreibt die geäusserten Ideen auf - strukturiert die Ideen und fertigt ein Protokoll an 3. Die Teilnehmer - Kritik ist verboten - der Phantasie soll freien Lauf gelassen werden, um möglichst kühne Ideen zu erhalten - je mehr Ideen, desto besser, Quantität geht vor Qualität - die Ideen anderer sollen aufgenommen, kombiniert und weiterentwickelt werden Beurteilung der Methode Vorteile: - Gemeinsames Denken fördert Anzahl der geäusserten Ideen - Die Ideen-Vielfalt wird durch eine Auswahl von Teilnehmern, die verschiedene Wissensgebiete repräsentieren, gefördert Nachteile: - Oft zu breite Problemstellung - Mangel an Unterstützung für das Brainstormingprogramm bei den Teilnehmern - Zu hohe Erwartungen - trotz Einfachheit des Verfahrens zu wenig Übung der Teilnehmer 2.5.2 Die Synektik Die Synektik gilt als die anspruchsvollste intuitive Methode. Das Wort Synektik setzt sich aus ,,syn" = zusammen und ,,ektos" = außerhalb zusammen. Dies deutet auf den der Methode zugrunde liegenden Ausgangspunkt hin, nämlich der abwechselnden Betrachtung des Problem aus der Distanz und der Nähe. Die Kreativität soll dadurch gefördert werden, daß etwas Neues entsteht. Dies wiederum versucht man durch die folgenden Betrachtungsweisen eines Problems zu erreichen : - Trennung : Problem wird von weitem, mit Abstand betrachtet - Beteiligung : Problem ganz nah betrachtet, Einfühlen in Problematik - Aufschub : vorherige Lösungsansätze beiseite legen - Spekulation : Fähigkeit, den Gedanken freien Lauf zu lassen - Autonomie : Problem nähert sich Lösung, ist klar abgegrenzt, fassbar Ein wesentliches Hilfsmittel hierbei ist die Verfremdung oder Entfremdung des Problems mit Hilfe von Analogien. Der Ablauf einer Synektik - Sitzung, die viel länger dauert als etwa ein Brainstorming, sieht etwa folgendermaßen aus: 1. Ein Experte erläutert das Problem mit allen wesentlichen Aspekten. 2. Analyse und Erläuterung des Problems, bis alle Teilnehmer es verstanden haben. 3. Spontane Reaktion der Teilnehmer. Die ersten Ideen werden „von der Seele“ geredet. 4. Das Problem wird neu umschrieben. 5. Suche nach einer Analogie zum Problem - aus der Natur für technische Probleme - aus der Technik für andere Probleme 6. Identifikation der Teilnehmer mit der Analogie und freie Äusserung aller Gedanken, Emotionen und Gefühle, die sich daraus ergeben. 7. Charakterisierung der persönlichen Analogie durch ein Hauptwort. 8. Zu diesem Wort wird wieder eine Analogie gebildet, aber - aus der Technik für technische Probleme - aus der Natur für andere Probleme 9. Beschreibung und Analyse des analogen Problems 10. Anwendung des bisher angewandten Analogiedenkens auf das ursprüngliche Problem 11. Entwicklung praktikabler Lösungsalternativen oder neue Problemformulierung Beurteilung der Methode Vorteile : - durch gezielte Analogien erfolgt ein strukturierteres Vorgehen bei der Lösungssuche - Abwendungen vom eigentlichen Problem werden bewusster gestaltet Nachteile : - Sitzungsleiter muß über Wissen zu erfolgversprechenden Analogien verfügen - Sitzungen dauern länger und sind schwerer und mit mehr Aufwand zu leiten 2.6 Methoden zur Verbesserung mehrpersonaler Entscheidungsprozesse in Organisationen Im folgenden werden Entscheidungstechniken und - methoden , die üblicherweise in Organisationen zum Einsatz gelangen, vorgestellt. 2.6.1 Entscheidungskonferenzen in Gruppen Unter Entscheidungskonferenzen versteht man die organisierte Zusammenkunft einer Mehrzahl von Personen mit dem erklärten Ziel, ein Problem einer geistigen Lösung zuzuführen. Besonders wichtig ist die Vorbereitung einer Entscheidungskonferenz. Dabei sind folgende Aufgaben zu erfüllen : - die Bestimmung der Konferenz - Teilnehmer - die Vorbereitung der Teilnehmer - die Schaffung geeigneter Rahmen - Bedingungen. 1. Die Bestimmung der Teilnehmer erfolgt nach folgenden Kriterien : - Die Teilnehmer sollten über die erforderliche Sachkompetenz bzw. die gewünschten Denkfähigkeiten verfügen. - Aus Kostengründen sollte die Anzahl der Eingeladenen gering gehalten werden. - Man muß sich entscheiden, ob die Repräsentanz vielfältiger Interessen, also Teilnehmer aus unterschiedlichen Organisationsbereichen hinzuzuziehen, wichtig ist, was oft zu Spannungen führen kann. Ansonsten lädt man nur Mitarbeiter einer Abteilung ein. 2. Die Vorbereitung der Teilnehmer sieht folgendermaßen aus : - Die Problemstellung und alle relevanten Daten frühzeitig an die Teilnehmer übermitteln. - Die mit der Konferenzleitung betraute Person sollte sich besonders intensiv mit der Problematik auseinandersetzen. - Nicht mit Leistungsfunktionen ausgestattete Konferenzteilnehmer sollen eher auf eine Vorbereitung verzichten, um möglichst spontane Reaktionen zu erzeugen. - Außerdem gilt es, die Teilnehmer zu motivieren, sich mit dem Thema zu beschäftigen und sie dann auch zu bewegen, an der Konferenz teilzunehmen. 3. Die erforderlichen Rahmenbedingungen sollten diese Anforderungen erfüllen : - Die Räumlichkeiten sollten groß genug und gegen Störungen ( Lärm , Telefonanrufe) abgeschirmt sein. - Entsprechende Hilfsmittel ( Tafeln, Diaprojektoren usw. ) sollten vorhanden sein. - Für das Thema sollte entsprechend viel Zeit vorgesehen sein. - Für eine Protokollführung sollte gesorgt sein. Da eine Konferenz aufgrund unterschiedlicher Problemsituationen verschiedenen Konstellationen unterliegt, ist es schwer, allgemeingültige Regeln für die Durchführung von Konferenzen zu finden. Handlungsempfehlungen müssen sich demnach an den konkreten Tatbestand ausrichten. Gleichwohl gibt allgemeine Grundsätze einer Konferenzdurchführung : - Konferenz - Eröffnung - Diskussionsführung - Konferenz - Abschluss 1. Die Konferenz - Eröffnung : Als erstes sollte darauf geachtet werden, daß alle Teilnehmer rechtzeitig im Konferenzraum präsent sind. Nach der Begrüßung erfolgt die Erklärung des Problems und die Bekanntgabe von Konferenz - Zielen, des Vorgehens, der Tagesordnung und des beabsichtigten Zeitplanes. 2. Die Diskussionsführung Zu den inhaltlichen Aspekten der Diskussionsführung zählt, daß man den Entscheidungsprozeß stets vor Augen hält, ein Gleichgewicht zwischen Vertiefen, Zusammenfassen und Weiterschreiten wahrt sowie die Ergebnisse visualisiert und festhält. Des weiteren sollte beachtet werden, daß alle Teilnehmer gleichmäßig in die Diskussion mit einbezogen werden und alle Meinungen aller Gruppen geäußert werden können. 3. Der Konferenz - Abschluß Man sollte sich genügend Zeit für eine abschließende Zusammenfassung lassen, in der die wesentlichsten Ergebnisse bewertet werden und die einzelnen Standpunkte nochmals herausgestellt werden. Auch nicht behandelte Fragen werden noch erwähnt. Zuletzt werden die sich als Folge der Konferenz aufdrängenden Maßnahmen aufgelistet und terminlich erfasst. Beurteilung der Methode Vorteile : - Entscheidungskonferenzen werden im Unternehmensalltag sehr häufig angewandt, da sie zu konkreten Ergebnissen führen. Nachteile : - hoher Aufwand ( Kosten, Vorbereitung ) - Diskussionsleiter muß Erfahrung haben - erfordert von allen Teilnehmer hohe Disziplin 2.6.2 Das Projektmanagement Ein Projekt definiert man als einmaliges, innovatives Vorhaben größeren Umfangs, welches zeitlich befristet ist und zu seiner Lösung ein interdisziplinär zusammengesetztes Team erfordert. Für das Management von Projekten, also für die Organisation, Planung, Steuerung und Kontrolle sind besondere Konzepte, Vorgehensweisen und Methoden entwickelt worden. Die wichtigsten werden in folgenden kurz dargestellt. Der Ablauf von Projekten wird verschieden dargestellt. Das folgende Beispielkonzept nutzt zum Beispiel die hierarchische Problemzerlegung. Vorgehensmodell des Systems Engineering Für Kontrolle von Projekten wird in Unternehmen häufig ein Lenkungsausschuss gebildet, der folgende Aufgaben hat : - Definition von Projektziel und Projektaufgabe - Kontrolle und Genehmigung der Projektplanung - Prüfung der Phasenergebnisse - Prüfung und Genehmigung der vom Projektleiter erstellten Statusberichte - Unterstützung bei auftretenden Problemen - Fällung von Entscheidungen, welche die Kompetenzen des Projektleiters überschreiten - Schlichtung von auftretenden Problemen zwischen allen am Projekt beteiligten Stellen Der wichtigste Aufgabenträger im Projekt-Management ist das Projekt-Team. Ihm unterliegt die Erarbeitung von Lösungsvorschlägen ( mittels vorher eingehend besprochener Methoden ) und allenfalls die Realisierung der vom Lenkungsausschuss genehmigten Massnahmen. Für die Organisation von Projekt - Teams haben sich folgende Organisationsformen herausgebildet : Bei der reinen Projekt - Organisation bildet das Projekt - Team eine eigenständige organisatorische Einheit, deren Mitglieder vollzeitlich am Projekt arbeiten und der Leiter weitgehende Entscheidungs- und Weisungskompetenzen besitzt. Diese Form eignet sich besonders für große Projekte. Im Gegensatz dazu arbeiten die Mitarbeiter bei der Einfluß - Projekt - Organisation nur teilzeitlich am Projekt. Der Leiter besitzt nur eingeschränkte Befugnisse, man bezeichnet ihn daher häufig als Projekt - Koordinator. Diese Form der Projektorganisation eignet sich für kleinere Projekte und erfreut sich in der Praxis großer Beliebtheit, da sie keine organisatorischen Umstellungen im Unternehmen erfordert. Zwischen den beiden vorgenannten Organisationsformen liegt die Matrix - Projektorganisation. Der Projektleiter ist hierbei lediglich für die termin- und budgetgerechte Durchführung des Projektes verantwortlich. Für fachlichen Aspekte verbleiben sämtliche Kompetenzen in den einzelnen Fachabteilungen. So können Projektteams schnell und interdisziplinär zusammengesetzt werden, ohne organisatorische Umstellungen zu verursachen. Für die Planung und Überwachung des Projektablaufs werden verschiedenste Methoden angewandt, meist in Form von Formularen wie dem nachstehenden Basisdokument. Basisdokument eines Projektes Des weiteren kann ein Projekt in einzelne Teilbereiche aufgeteilt sein. Für die Darstellung des zeitlichen Ablaufs der einzelnen Teilschritte werden im einfachsten Fall Balkendiagramme verwendet. Darstellung des zeitlichen Verlaufs eines Projektes Beurteilung der Methode Vorteile : - durch Planung der Teamzusammensetzung und Projektorganisation ist eine flexible Bearbeitung von Entscheidungsproblemen gewährleistet Nachteile : - hoher Steuerungsaufwand - größere Projekte erfordern Umstrukturierung innerhalb der Organisation Abschließend ist zu bemerken, daß wir hier nur einen kleinen Überblick über die vielen Problemlösungstechniken geben konnten, da letztendlich für jedes Problem eine individuelle Lösung gefunden werden muß. Dabei ist es aber wichtig, die in dieser Abhandlung geschilderten Techniken zur Problemerkennung und –lösung innerhalb von Organisationen zu beherrschen und sinnvoll anwenden zu können. Dies kennzeichnet die eigentliche Problemsolving – Fähigkeit einer Organisation.
