Alle am Verfahren beteiligten Institutionen und

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Dipl. Soz. Beate Leopold
Universität Osnabrück, Fachbereich Erziehungs- und
Kulturwissenschaften
Projekt WiBIG: Wissenschaftliche Begleitung
Interventionsprojekte gegen häusliche Gewalt
Alle am Verfahren beteiligten Institutionen und Einrichtungen müssen
dauerhaft zu einer effektiven Kooperation finden
Diese richtige Forderung ist nicht immer einfach umzusetzen. Vielmehr tauchen eine
Menge Fragen auf, von denen im Folgenden nur einige aufgegriffen werden:

Wozu überhaupt Kooperation im Kontext der Arbeit gegen häusliche Gewalt?

Was sind die Voraussetzungen für gelingende Kooperation?

Welche Faktoren beeinflussen den Kooperationsprozess?

Welche Schlussfolgerungen sind aus der Arbeit bestehender Interventionsprojekte zu ziehen?
An dieser Stelle können keine allgemeingültigen Antworten, sondern eher
Anregungen für die Gestaltung von Kooperation gegeben werden. Wir haben 1998
und 1999 sehr intensiv das Berliner Interventionsprojekt gegen häusliche Gewalt
(BIG) wissenschaftlich begleitet und haben 2000 bundesweit die Arbeitsweise von
insgesamt acht Interventionsprojekten näher beleuchtet und daraus entsprechende
Schlussfolgerungen gezogen.
1.

Wozu überhaupt Kooperation im Arbeitsfeld gegen häusliche Gewalt?
Vernetzung und Kooperation optimieren die existierende Intervention
Interinstitutionelle und interdisziplinäre Vernetzung und Kooperation kann dazu
beitragen, dass die Interventionen verschiedener Institutionen und Einrichtungen
aufeinander abgestimmt werden und nicht nebeneinander her erfolgen oder sich
sogar gegenseitig behindern und aufheben.
So ist es z. B. im Interesse von häuslicher Gewalt betroffener Frauen und ihrer
Kinder, wenn Polizeibeamte bei entsprechenden Einsätzen um die spezifische
Problematik häuslicher Gewalt und entsprechende Hilfsangebote wie Frauenhäuser
2
etc.
wissen.
Dazu
bedarf
es
der
Kooperation
zwischen
Polizei
und
Frauenschutzprojekten auf verschiedenen Ebenen. Diese kann durch direkte
Kontakte vor Ort erfolgen oder auch durch die Aus- und Fortbildung von
Polizeibeamtinnen und –beamten zum Thema häusliche Gewalt gemeinsam durch
Polizeiangehörige und Frauenhausmitarbeiterinnen.
Auch das Einbinden der Staatsanwaltschaft in Kooperationsbezüge kann zu einer
Optimierung vorhandener Interventionen führen. Dadurch kann erreicht werden, dass
bei Strafanzeigen im Kontext häuslicher Gewalt die Zahl der Verfahrenseinstellungen und die Verweise auf den Privatklageweg erheblich sinken. Damit einher
geht eine größere Zufriedenheit klagewilliger Frauen mit staatlicher Reaktion auf
häusliche Gewalt und eine Verbesserung ihrer Situation. Darüber hinaus wird durch
eine andere staatsanwaltschaftliche Reaktion auf Fälle häuslicher Gewalt auch die
Motivation von Polizeibeamtinnen und –beamten gesteigert, entsprechende Anzeigen
zu erstatten, müssen sie doch nicht mehr damit rechnen, dass die von ihnen
angelegten Vorgänge keine justiziellen Konsequenzen haben und letztlich umsonst
sind.

Vernetzung und Kooperation hilft, das Angebot zu differenzieren
Vernetzung und Kooperation kann dazu beitragen, dass das Unterstützungsangebot
einer Stadt oder einer Region sich verdichtet, indem koordinierter gearbeitet wird
und die rat- und hilfesuchenden Frauen sich nicht im Dschungel unterschiedlicher
spezialisierter Dienste verlieren. Gleichzeitig fördert Vernetzung eine sinnvolle
Spezialisierung. Die Lücken im Netz werden sichtbar, wenn das ganze Netz Thema
ist. Nicht alle Lücken sind durch bessere Koordinierung bestehender Angebote zu
schließen. Neue Konzepte und Angebote sind dann gefragt.
Damit die Kooperation zwischen verschiedenen Einrichtungen und Institutionen
gelingt, sollten jedoch verschiedene Voraussetzungen erfüllt sein:
2.

Voraussetzungen für gelingende Kooperation
Kooperationsbereitschaft bei allen Beteiligten
Die Breitschaft zur Kooperation ist die Grundvoraussetzung für gelingende
Kooperation. Diese entsteht am ehesten, wenn die Grenzen der eigenen Arbeit und
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die Notwendigkeit eines gemeinsamen, aufeinander abgestimmten Handels gesehen
werden.

Es sollte Einigkeit über das anzustrebende Ziel herrschen
Entscheidend für den Kooperationsprozess ist, dass Klarheit über das gemeinsame
Ziel des Kooperationsgremiums herrscht. Selbst große ideologische Diskrepanzen
können überwunden werden, wenn hier Einigkeit besteht. Sind diese Ziele nicht
Konsens, scheitert die gegenseitige Verständigung. Es besteht dann die Gefahr, dass
nur noch moralisch mit dem sehr globalen Ziel der Verbesserung der Situation von
häuslicher Gewalt betroffener Frauen argumentiert wird und keine konkreten
Veränderungen erreicht werden.

Expertinnen-/Expertenstatus aller Beteiligten muss gegenseitig anerkannt sein
Das heißt die Akzeptanz der kooperierenden Person und ihres fachlichen Hintergrundes. Es muss aber als sinnvoll und notwendig gesehen werden, dass die
vertretene Institution in den Kooperationsverbund einbezogen wird. Dies beinhaltet
auch, dass die Beteiligten ihre persönlichen und fachlichen Grenzen sehen,
formulieren und Wert darauf legen, dass ihre Kompetenzen durch die der anderen
ergänzt werden.

Beteiligte brauchen Entscheidungsbefugnisse
Kooperation ist neben dem fachlichen Austausch stark auf Entscheidungen
angewiesen, die die angestrebten Veränderungen konzeptionell formulieren und in
die
Wege
leiten
können.
Dazu
ist
es
hilfreich,
wenn
die
in
einem
Kooperationsgremium Zusammenarbeitenden von ihren Einrichtungen delegiert sind
und nicht nur als privat interessierte Individuen dabei sind. Sie sollten auch ein
Votum haben, im bestimmten Maße eigenständige Entscheidungen treffen zu
können, so dass sie nur bei grundsätzlichen Fragen in ihrer Einrichtung oder ihrem
Team Rücksprache halten müssen. Es kann den Einigungsprozess erheblich
verzögern, wenn die beteiligten Personen keine Befugnis und Unterstützung ihrer
Einrichtung haben.
Es kann daher sinnvoll sein, Mitarbeiterinnen oder Mitarbeiter in Leitungsfunktionen
in das Kooperationsgremium einzubeziehen, dies ist aber keine Voraussetzung.
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Gerade die spezifische Kompetenz und Erfahrung von Praktikerinnen und Praktikern
ist für das Ausarbeiten konkreter Interventionsschritte unverzichtbar. Es sollte aber
klar sein, welche Befugnisse sie haben.

Mut, Grenzen auszuloten und zu überwinden
Die Beteiligten brauchen weiterhin Mut, die Grenzen des institutionell Möglichen
auszuprobieren, dies fördert die Kooperation und die Qualität der Ergebnisse. Sie
sollten also nicht bereits die Schere im Kopf haben.

Strukturen müssen klar sein
Es muss klar sein, unter welchen strukturellen Bedingungen die Kooperation
erfolgen soll, wer in welchem Rahmen miteinander kooperiert, welche Gremien
geeignet sind und in welchem Verhältnis diese zueinander stehen, wo welche
Diskussionen geführt und Entscheidungen getroffen werden und wie diese dann auch
umgesetzt werden. Dies kann sich je nach Situation und Gegebenheiten vor Ort
unterschiedlich gestalten. Als Kooperationsgremien bewährt haben sich beispielsweise Runde Tische auf kommunaler oder Landesebene und interdisziplinäre, interinstitutionelle Fachgruppen.
Wichtig ist jedoch, dass keiner der Beteiligten einen Führungsanspruch erhebt, sondern ein gleichberechtigtes Arbeiten erfolgt. Bewährt hat sich hier das Konsensprinzip. Konsens heißt nicht Nivellierung von unterschiedlichen Arbeits- und Herangehensweisen, sondern den kleinsten gemeinsamen Nenner zu finden. Das heißt,
praktikable Lösungen zu suchen, die die Situation von häuslicher Gewalt betroffener
Frauen und ihrer Kinder konkret verbessern und mit denen alle am Kooperationsprozess Beteiligten leben können und die in den jeweiligen Arbeitsbereich integriert
werden können.
 Die genannten Voraussetzungen müssen teilweise erst gemeinsam erarbeitet
werden. Sie stellen die Weichen für einen erfolgreichen Kooperationsprozess. Es
sollte daher genügend Zeit und Sorgfalt verwendet werden, ein tragfähiges
Fundament für die gemeinsame Arbeit zu bauen.
3.
Welche weiteren Faktoren beeinflussenden die Kooperation?
5

Das gemeinsame Ziel sollte konkretisiert und klar benannt werden
Je konkreter die gemeinsame Zielsetzung formuliert ist, desto eher funktioniert der
Kooperationsprozess. Die genaue Formulierung erleichtert einen zielorientierten
Diskussions- und Arbeitsprozess. Je vager die Zielbestimmung, desto eher besteht
die Gefahr, dass das Kooperationsgremium allgemeine Diskussionen führt und den
Beteiligten nicht mehr deutlich wird, auf was sie eigentlich genau hinarbeiten. Die
Zielbestimmung am Anfang stellt also die Weichen für die weitere Arbeit. Von daher
sollte sich genügend Zeit genommen werden, um ein konkretes und realistisches
gemeinsames Ziel zu formulieren.

Eine breite fachliche Streuung der beteiligten Personen und Institutionen ist
förderlich für die Diskussion und die Ergebnisse und deshalb einer
homogenen Zusammensetzung vorzuziehen
Kooperationsgremien, die aus eng miteinander verwandten oder verzahnten
Arbeitsbereichen bestehen, laufen eher Gefahr, sozusagen „im eigenen Saft zu
schmoren“ als Gremien, in denen die Beteiligte aus sich gegenseitig eher fremden
institutionellen oder berufsspezifischen Bereichen kommen.
In wurde beispielsweise in den Fachgruppen von BIG die Diskussion um so
fruchtbarer erlebt, desto breiter die Zusammensetzung bzw. je fremder der jeweilige
institutionelle Hintergrund in einer Fachgruppe war. Der Kooperationsprozess war
dann gleichzeitig ein gegenseitiger Lernprozess, der den eigenen Blick auf die in der
Fachgruppe behandelte Thematik erweiterte und schärfte. Es wurde als grundsätzliche Bereicherung empfunden, Einblick in andere Arbeitsfelder zu erhalten,
neue Kontakte zu bekommen und somit unmittelbar für den eigenen Arbeitsalltag zu
profitieren. Dies wiederum stärkte die Motivation zur weiteren Arbeit und wirkte
sich somit auch positiv auf die kontinuierliche Teilnahme aus. Für die Mitarbeit in
einem Kooperationsgremium reicht es nämlich auf Dauer nicht aus, etwas Gutes zu
tun – d.h. sich gegen häusliche Gewalt zu engagieren, die Mitstreiterinnen und
Mitstreiter müssen dadurch auch etwas Gutes bekommen – d.h. neue persönliche
oder fachliche Erkenntnisse und Anregungen für den eigenen Arbeitsbereich.
Wichtig ist auch ine ausgewogene Zusammensetzung des Kooperationsgremiums: es
sollte kein starkes zahlenmäßiges Übergewicht der einen oder anderen Einrichtung
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bzw. eines Bereiches bestehen. Weiterhin müssen die Machtverhältnisse innerhalb
des Gremiums berücksichtigt werden. Stehen beteiligte Institutionen und
Einrichtungen in einem direkten Abhängigkeitsverhältnis, besteht die Gefahr, dass
sich die hierarchisch höherstehende Einrichtung unabhängig von ihren Argumenten
durchsetzt und kein wirklicher Konsens erreicht wird.

Persönliche Akzeptanz und ein guter Umgangston fördern die
Kooperationsbereitschaft
Entscheidend ist nicht nur, was gesagt wird, sondern auch wie etwas gesagt wird und
beim Gegenüber ankommt. Dies spielt auch in Kooperationsprozessen eine große
Rolle. Schwierige Diskussionen sind leichter zu führen, wenn die anderen als
Personen,
und
nicht
nur
als
Institutionenvertreterinnen
und
–vertreter
wahrgenommen und akzeptiert werden. Vorwürfe oder Unterstellungen behindern
die Kooperation.
Die gegenseitige Akzeptanz hängt auch davon ab, ob in dem Kooperationsgremium
Schwachstellen und Unzulänglichkeiten in der eigenen Arbeit bzw. der Arbeit der
Herkunftsinstitution zugegeben und benannt werden. Offenheit und ein kritischer
Blick auf die eigene Arbeit steigert die Glaubwürdigkeit und das gegenseitige
Vertrauen. Grenzen des Machbaren werden von anderen eher akzeptiert, wenn die
eigene Arbeit oder Institution nicht immer nur verteidigt wird.

Die Art des Umgangs mit störenden Faktoren oder schwierigen Personen
fördert bzw. hemmt den Kooperationsprozess
Wie innerhalb eines Kooperationsgremiums mit störenden Faktoren oder auch
schwierigen Personen umgegangen wird, trägt wesentlich zum Fortgang des
Kooperationsprozesses bei. Gelingt es nicht, konstruktiv mit schwierigen Situationen
umzugehen, behindert dies den weiteren Arbeitsprozess und kann somit auch die
gemeinsame Zielsetzung gefährden. So müssen tragfähige Kompromisse gefunden
werden, wenn sich abzeichnet, dass ein angestrebter Konsens nicht zustande
kommen wird.
Die Integration von als schwierig empfundenen Teilnehmerinnen und Teilnehmern
fällt um so leichter, je größer die persönliche Akzeptanz innerhalb der Gruppe ist.
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Um den gesamten Kooperationsprozess nicht zu gefährden, kann es jedoch kann es
durchaus angebracht sein, sich im Interesse des gemeinsam formulierten Zieles von
Personen zu trennen, die dieses Ziel nicht (mehr) mit tragen oder sich permanent
destruktiv verhalten. Es muss jedoch klar herausgearbeitet werden, welche
objektiven
Gründe
einer
weiteren
gemeinsamen
Arbeit
entgegenstehen.
Gegebenenfalls sollte eine andere Person als Vertretung dieser Einrichtung angefragt
werden.
 Der Erfolg von Kooperationsprozessen hängt wesentlich von der Auswahl und
Zusammensetzung der beteiligten Institutionen und Personen sowie von der
Gestaltung der Arbeitsprozesse ab.
4.
Welche Erfahrungen mit Interventionsprojekten gibt es?
Interventionsprojekte als institutionalisierte Kooperationsbündnisse gibt es in
Deutschland seit Mitte der 90er Jahre in wachsender Zahl. Sie unterscheiden sich in
Größe, Struktur und Schwerpunktsetzung. Sie verfolgen jedoch letztlich alle die
gleiche Zielsetzung: den Abbau und die künftige Verhinderung von Gewalt gegen
Frauen und die gesellschaftliche Ächtung dieser Gewalt. Erreicht werden soll dies
durch die konsequente Inverantwortungnahme der Gewalttäter sowie die
Optimierung der Intervention und Unterstützung für betroffene Frauen und ihre
Kinder.
Die konkrete Umsetzung erfolgt in der Regel in Kooperationsgremien wie Runden
Tischen
und
Facharbeitsgruppen,
in
denen
alle
beteiligten
Institutionen,
Einrichtungen, Projekte und Professionen zusammenkommen, die explizit gegen
häusliche Gewalt arbeiten oder gesellschaftlich Verantwortung dafür tragen (sollten):
Frauenhäuser, Frauenberatungsstellen, Polizei, Justiz, Männerberatungsstellen,
Kinderschutz, Ministerien, Kommunalverwaltungen. Die Vorgehensweisen der
beteiligten Einrichtungen werden aufeinander abgestimmt, Richtlinien werden
verbessert oder neu erarbeitet, gesetzliche Spielräume geprüft, um Intervention bei
häuslicher Gewalt im Sinne der Betroffenen wirksamer zu gestalten. Gearbeitet wird
in der Regel interdisziplinär, interinstitutionell, verbindlich und gleichberechtigt.
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Die von uns wissenschaftliche begleiteten Projekte1 arbeiten alle strategisch und
kooperativ gegen Gewalt im Geschlechterverhältnis. Sie unterscheiden sich in
vielerlei Hinsicht:

Sie haben eine unterschiedlicher Reichweite und Ausstrahlung, arbeiten
landesweit
oder
auf
die
Kommune
beschränkt,
in
Stadtstaaten
und
Flächenländern,

sie sind unterschiedlich groß und komplex in ihren inneren Strukturen,

sie sind finanziell und personell unterschiedlich ausgestattet,

einige arbeiten vorwiegend strukturell, andere sind auf der operativen Ebene
aktiv,

es gibt Projekte, die im Zentrum einen Runden Tisch haben und solche, die ohne
ein vergleichbares Kooperationsgremium arbeiten,

es gibt Modellprojekte wie BIG und KIK-SH, andere wie beispielsweise HAIP
arbeiten mit langjähriger Routine ohne Modellstatus und wieder andere sind
bislang nicht über das Stadium einer Initiative hinaus gekommen.
Genau so verschieden und komplex wie die Projekte sind auch die damit
verbundenen
Erfahrungen,
diese
Erfahrungen
weisen
darauf
hin,
welche
Rahmenbedingungen und Anforderungen erfüllt sein müssten, was hilfreich ist und
wo Konfliktfelder lauern.

Notwendigkeit von Koordination
Ein Kooperationsprojekt bedarf einer kompetenten Koordination. Sie hat eine
Mittlerfunktion zwischen den beteiligten Institutionen und Projekten und sollte dazu
beitragen, dass die Ebenen des Managements und der der praktischen Umsetzung im
Unterstützungs- und Interventionsbereich immer gut verbunden sind. Problematisch
wird es, wenn ein Kompetenzbereich fehlt. Ohne Managementkompetenz keine
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„Koordinierungsstelle häusliche Gewalt“, BIG e.V., Berlin;
„Neue Wege“ e.V., Bremen;
„Gegenpol“ e.V., Gladbeck;
„Hannoversches Interventionsprojekt gegen Männergewalt in der Familie“, HAIP, Hannover;
„Koordinierungs- und Interventionskonzept“ Schleswig-Holstein, KIK-SH (Landeskoordination
und örtliche Koordinationsstellen in Flensburg, Kiel, Schleswig und Landkreis Pinneberg);
„Gewalt im sozialen Nahraum“, Passau;
„Contra Gewalt gegen Frauen und Mädchen in Mecklenburg-Vorpommern“, CORA, Rostock
(inkl. lokaler Koordinationsinitiativen in Bad Doberan und Güstrow);
„RIGG – rheinland-pfälzisches Interventionsprojekt gegen Gewalt in nahen sozialen
Beziehungen“, Mainz.
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gelingende Kooperation, ohne fachliche Kompetenz und Praxiserfahrung womöglich
eine Entwicklung, die an den Interessen der Zielgruppen vorbei geht.
Bewährt hat sich ein von Projekten und Institutionen unabhängiges Koordinationsteam, in dem unterschiedliche Disziplinen vertreten sind. Es empfiehlt sich, dass
die Koordinierenden hauptberuflich arbeiten. Dies ist jedoch nicht überall der Fall, so
hat z. B das Hannoversche Interventionsprojekt HAIP ein nebenberuflich arbeitendes
Koordinationsteam, das die Ressourcen von drei unterschiedlichen beteiligten
Einrichtungen und Institutionen zusammenbringt. Mit ausreichender finanzieller
Ausstattung wäre hier sehr viel mehr möglich gewesen und das Projekt hätte stärker
auf Niedersachsen ausstrahlen können.
Unabhängig davon, ob die Koordination haupt- oder nebenberuflich erfolgt, sie
braucht ein klares Anforderungsprofil und klare Aufgabenstellungen. Sie sollte die
Gesamtzielsetzung im Blick haben und vorantreiben, ohne jedoch die Inhalte
vorzugeben.

Kontinuität in Koordination und Kooperation
Ein weiterer wichtiger Punkt ist Kontinuität in der Koordination, aber auch in der
Kooperation. Ist keine Kontinuität gegeben, besteht die Gefahr, dass wichtige
Informationen und Prozesse verloren gehen und immer wieder neu begonnen werden
muss. Kontinuität in Koordination und Kooperation ist nicht gleichbedeutend mit
einer „geschlossenen Gesellschaft“, sondern gewährleistet die kontinuierliche
Weiterarbeit an dem bislang Erreichten und erleichtert neu hinzukommenden
Kooperationspartnern den Einstieg in den Prozess.

Klarheit über Aufgaben und Befugnisse der Kooperationsgremien
Die Aufgaben der jeweiligen Kooperationsgremien müssen klar, aufeinander
abgestimmt und allen Beteiligten transparent sein.
Damit den am Kooperationsprozess Beteiligten der Gesamtzusammenhang und die
Zielsetzung des Kooperationsprojektes nicht verloren geht, empfehlen sich in
bestimmten Abständen Treffen aller am Projekt Mitwirkenden. Bei BIG zum
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Beispiel fanden übergeordnete Fachgruppentreffen statt, auf denen ein Austausch
zwischen den einzelnen Fachgruppen erfolgte und neue Querverbindungen geknüpft
wurden.
In fast allen Interventionsprojekten gibt es Runde Tische. Ein Runder Tisch, der die
Ziele und Inhalte eines Interventionsprojekts mitbestimmt, sollte u. E. mehr sein
wollen als ein Facharbeitskreis. Die Einbindung der politischen Ebene ist
erforderlich, wenn Veränderungen verbindlich zur Umsetzung kommen und mit
getragen
werden
sollen.
Dieses
Gremium
braucht
dann
aber
auch
Entscheidungskompetenzen und eine gute Zuarbeit durch Facharbeitsgruppen.
Wenn landesweit angelegte Projekte eine Vorgeschichte in Form eines kommunalen
Interventionsprojekts haben, kann dies für die Durchsetzung der Idee von
Interventionsprojekten sehr hilfreich sein und ein landesweites Projekt auf den Weg
bringen. Es sollte aber darauf geachtet werden, dass Experten und Expertinnen, die
sich
auf
kommunaler
oder
regionaler
Ebene
engagieren,
nicht
in
die
Kooperationsgremien auf Landesebene abwandern und aus den regionalen
Strukturen ausscheiden. Denn dann wird die zentrale Ebene auf- und die dezentrale
Ebene abgewertet. Die Motivation zur Festigung und zum weiteren Ausbau
kommunaler und regionaler Kooperationsstrukturen kann sinken, wenn deren
Aufgabe und Bedeutung nicht klar wird.
Gibt es eine zentrale Landeskoordination und regionale Koordinationen kann es zu
einer Hierarchie und zu Machtkonflikten kommen. Die Bedeutung und Aufgabe der
regionalen Arbeit muss daher deutlich sein und sie sollte in die zentrale Arbeit
einbezogen werden, damit keine Kontroversen zwischen zentralen und dezentralen
Strukturen ausbrechen und die Arbeit behindern. Wenn alles Wichtige nur in der
zentralen Koordinationsstelle oder am landesweiten Runden Tisch passiert, und die
regionalen Gremien wie Satelliten um die Landesgremien kreisen, dann besteht u.U.
wenig Grund, sich in der Region zu engagieren.

Investition von Zeit, Geduld und Geld
Einige Interventionsprojekte arbeiten landesweit, andere auf kommunaler Ebene. Der
Aufbau landesweiter Strukturen erfordert jedoch erheblich mehr an Zeit, Geduld und
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Geld als der kommunaler oder regionaler Strukturen. Gleichgültig, auf welcher
Ebene die Projekte arbeiten empfiehlt es sich, in ihren Aufbau zu investieren. Eine zu
schnelle Konzentration auf Output und ein zu hoher Ergebnisdruck erschweren den
Aufbau
von
Kooperationsstrukturen.
Eine
gründliche
Klärung
des
Selbstverständnisses und der gemeinsamen Ziele am Anfang erleichtert ihn.

Konkurrenzen und Einseitigkeiten vermeiden
Interventionsprojekte sollten sich nicht als Frauenprojekte neben anderen Frauenprojekten verstehen. Dadurch entstehen Konkurrenzen und die Grundidee wird
unterlaufen, nämlich gesellschaftliche Kräfte zu mobilisieren und die großen
Institutionen für die Thematik häusliche Gewalt zu gewinnen. Ein Interventionsprojekt sollte u. E. seine Arbeit durch den Auftrag eines interinstitutionellen,
demokratisch entscheidenden Gremiums legitimieren. Die Koordination sollte sich
als unabhängig verstehen und nicht einer einzigen Einrichtung oder Richtung
verpflichtet sein, dies schließt Parteilichkeit für von Gewalt betroffene Frauen und
ihre Kinder nicht aus.

Begrifflichkeiten klären
Wichtig ist weiterhin die Klärung von Begrifflichkeiten. Was ist ein Interventionsprojekt, was eine Interventionsstelle, was ein Interventionskonzept? Hier
verwirren sich Bezeichnungen, die sich an unterschiedliche rechtliche Bedingungen
und Arbeitsaufträge knüpfen. Unter dem Terminus „Runder Tisch“ werden ebenfalls
unterschiedliche Gremien mit unterschiedlichen Kompetenzen verstanden. Einige
sind
Facharbeitskreise,
andere
politische
Entscheidungsgremien,
die
das
gesellschaftliche Bündnis repräsentieren. Es wird auch in Zukunft die Frage sein, wie
sich Interventionsprojekte verstehen wollen. Diese Diskussion sollte aber nicht
vorschnell entschieden werden.
Anschrift der Verfasserin:
Projekt WiBIG, Kottbusser Damm 79, 10967 Berlin, Tel: 030/691 48 32,
e-mail: [email protected], Internet: www.wibig.uni-osnabrueck.de