Konflikt-Management - - Technische Universität Darmstadt

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Professionelles Konflikt-Management
Konflikte erkennen und bewältigen
Ihr Trainer:
Creativ Coaching
Jörg Weißmantel
Dipl. Volkswirt – Dipl. Handelslehrer
Roquetteweg 24
D-64285 Darmstadt
Germany
Fon: +49 6151 422884
Fax: +49 6151 422894
Mobil: +49 171 513 8811
e-mail: [email protected]
www.creativ-coaching-joerg-weissmantel.de
Inhalt:
1.
Einführung
2.
Die Funktion von Konflikten
3.
Die Eigendynamik von Konflikten
4.
Konfliktarten
5.
Konfliktpotentiale
6.
Wahrnehmung
7.
Menschliche Grundbedürfnisse
(Der Ansatz von Professor Werner Corell)
8.
Konfliktsymptome
9.
Konfliktverhalten - Konfliktstile
10.
Der formale Prozess der Konfliktlösung
11.
Der Ansatz von Professor Schulz von Thun
Literaturempfehlungen
© Copyright by Creativ Coaching - Jörg Weißmantel - Dipl. Volkswirt - Dipl. Handelslehrer - Roquetteweg 24 - D-64285 Darmstadt - Germany
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1. Einführung
“Das Auge sagte eines Tages:
“Ich sehe da hinter diesen Tälern im blauen
Dunst einen Berg. Ist er nicht wunderschön?”
Das Ohr lauschte und sagte nach einer
Weile:
“Wo ist ein Berg, ich höre keinen.”
Darauf sagte die Hand:
“Ich suche vergeblich, ihn zu greifen. Ich
finde keinen Berg.”
Die Nase sagte:
“Ich rieche nichts. Da ist kein Berg.”
Da wandte sich das Auge in eine andere
Richtung.
Die Anderen diskutierten weiter über diese
merkwürdige Täuschung und kamen zu
dem Schluss:
“Mit dem Auge stimmt etwas nicht.”
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Dort, wo Menschen zusammenleben und gemeinsam in Teams arbeiten kommt es immer
wieder zu Meinungsverschiedenheiten oder Missverständnissen. Diese Situationen
empfinden wir als Konflikte, da wir uns meist persönlich gestört oder gar belastet fühlen.
Die Ursachen der meisten Konflikte liegen im Bereich der Kommunikation.
Zusammenleben und -arbeiten ohne zu kommunizieren ist nicht möglich. Ein Miteinander
ohne Konflikte wäre daher nicht nur Utopie, sondern auch nicht wünschenswert.
Konflikte weisen die Tendenz einer negativen Eskalation auf und erzeugen bei allen
Beteiligten einen regelrechten “Lösungsdruck”. Je verkrampfter nach Lösungen gesucht
wird, umso mehr entfernt man sich vom eigentlichen Lösungsansatz.
Konflikte sind teuer. Auseinandersetzungen in Teams lähmen die Leistungsfähigkeit des
Einzelnen sowie die der Gruppe und sind mitverantwortlich für schlechte Arbeitsqualität.
Sie verhindern eine produktive und konstruktive Vorgehensweise, blockieren Termine und
bewirken dadurch meist Folgekonflikte. Man kann durchaus von einer sogenannten
“Konfliktspirale” sprechen.
Konflikte sollten nicht einfach übergangen, sondern von allen Betroffenen aktiv bewältigt
werden. Ziel sollte es stets sein, Konflikte zu akzeptieren, um die konstruktiven Seiten
einer Auseinandersetzung zu erkennen und zu nutzen. Erst wenn Menschen in der Lage
sind, sich kritisch mit dieser Thematik zu beschäftigen, ist es Ihnen auch möglich die
Potentiale zu Veränderungen, die in jedem Konflikt stecken, sinnvoll zu nutzen.
Vor diesem Hintergrund werden Konflikte oft auch als Wendepunkte in einer Entwicklung
gesehen.
Durch den konstruktiven Umgang mit Konflikten kommen wichtige Entscheidungsprozesse
in Gang, werden verborgene Energien geweckt, Verhaltensspielräume der Konfliktparteien
bereichert und die individuelle Weiterentwicklung der Betroffenen gefördert.
Konflikte beeinflussen unsere subjektive und objektive Wahrnehmung, unsere Gefühle
und letztendlich unser Verhalten. Dies kann eine Konfliktbewältigung stark behindern.
Als außenstehende Person ist es häufig einfach, Konflikte zu erkennen, zu diagnostizieren
und praktikable Lösungsstrategien zu entwickeln. Der Grund hierfür liegt darin, dass wir in
solchen Momenten nicht direkt beteiligt sind. Diese “Gleichgültigkeit” lässt uns
unverkrampfter an solche Situationen herangehen. Das Erkennen und Lösen von
Konflikten bei Anderen hilft uns jedoch selten bei der eigenen Konfliktentschärfung. Daher
ist es wichtig, selbst den Umgang mit Konfliktsituationen zu lernen und zu trainieren.
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“Konflikte können nicht auf derselben Ebene gelöst werden, auf der wir
sie geschaffen haben.”
(Albert Einstein)
Konflikte lösen sich nur durch “verhandeln”, denn jeder Konflikt stellt ein Problem dar, das
grundsätzlich lösbar ist. Diese Lösung sollte immer mit einem beiderseitigen Vorteil
verbunden sein. Dazu ist es in der Regel notwendig, eigene Standpunkte aufzugeben
bzw. zu verlassen, um sich in die individuelle Situation des Konfliktpartners
hineinzuversetzen. Erst wenn wir auch bereit sind, Neues und Ungewohntes von Anderen
anzunehmen, finden wir gemeinsame Ansätze. Kooperation heißt das Schlagwort.
Konfliktvermeidung im Sinne eines Ausweichens stellt keine akzeptable Lösung dar, denn
durch ein solches Vorgehen werden die destruktiven Kräfte, die in jedem Konflikt
schlummern aktiviert.
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2. Die Funktion von Konflikten
Gerade in der modernen Unternehmenskultur zeichnet sich ein Umdenken im Umgang mit
Konflikten ab. In der Vergangenheit sah man Konflikte als ein lästiges Übel an. Der
Konflikt an sich wurde negativ bewertet. Heute stehen die Personen selbst im Mittelpunkt.
Die Frage ist, sind diese Personen in der Lage im Rahmen einer Organisation Konflikte
eigenständig zu regeln. Konflikte gelten heute nicht mehr als unvereinbar mit Teamarbeit,
sondern als sehr wichtiger Faktor. Voraussetzung ist jedoch, dass sie offen und fair
ausgetragen werden.
Es herrscht eine klare Meinung vor, dass die krampfhafte Verdrängung oder Vermeidung
von Konflikten erhebliche Nachteile für ein Unternehmen, eine Organisation oder eine
Institution mit sich bringt.
Wir unterscheiden folgende Funktionen von Konflikten:
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1. Konflikte machen Probleme sichtbar und transparent.
Verborgene Spannungen werden durch eine offene Diskussion bewusst gemacht.
Das Wissen um die Gründe des Konfliktes aktiviert die Energie, die notwendig ist, um
den Konflikt zu lösen
2. Konflikte bewirken Veränderungen und Anpassungsprozesse
Sie lenken die Konzentration auf die Ursachen der Auseinandersetzung und auf deren
Beseitigung.
3. Konflikte stärken Moral und Beziehungen
Erkennen Menschen, dass Ihre “Beziehungen” in Gruppen oder Teams Konflikten
standhalten, so werden Probleme offener und sehr viel konstruktiver diskutiert.
4. Konflikte fördern das Bewusstsein
Konflikte ermöglichen, sich selbst und andere noch besser zu beobachten und kennen
zulernen. Dies erleichtert das gegenseitige Verständnis.
5. Konflikte bieten die Chance zur Weiterentwicklung
Konflikte trainieren die Einschätzung, wie das eigene Verhalten auf andere wirkt und
machen sichtbar, welche Fähigkeiten/welche Verhaltensweisen tatsächlich der
Zielerreichung dienen.
6. Konflikte wirken psychologisch positiv
Sie verhelfen zu einer präziseren und realistischeren Selbsteinschätzung.
Sie lassen Perspektiven erkennbar werden und bewirken ein weniger egoistisches
Agieren.
Die Lösung eines Konfliktes vermittelt das Gefühl von Stärke, da man sich in der Lage
sieht, das eigene Leben aktiv zu steuern. Konflikte werden nicht ertragen, sondern
aktiv gelöst.
7. Konflikte wirken motivierend
Konflikte bringen frischen Wind in Gruppen und Teams, sie bewirken Abwechslung,
regen zu neuen Sichtweisen an und machen Feinheiten bewusst.
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3. Die Eigendynamik von Konflikten
Ein Konflikt verläuft in der Regel nach einem gewissen Schema.
Wir sprechen in diesem Zusammenhang auch vom sogenannten “Konfliktkreislauf” und
differenzieren zwischen 7 verschiedenen Konfliktphasen.
Die 7 Phasen: der Erwartung, des Abwartens, des Anwachsens, des Ausbruchs,
der Anwendung, der Einigung, der Reflexion
1. Die Phase der Erwartung (“Schildkröte”)
Diese erste Phase eines Konfliktes läuft entweder bewusst oder unbewusst ab. Im Falle
einer unbewussten Erwartung wird man sich für den eventuellen Konfliktfall rüsten, sich
innerlich vorbereiten und unter Umständen auf “Kampf” einstellen für den Fall, dass man
(verbal) angegriffen wird.
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Bei einer bewussten Erwartung eines Konfliktes wird man die eigene Einschätzung
wesentlich konkreter gedanklich formulieren, z.B. “...mit Herrn Peters wird es heute
bestimmt eine Auseinandersetzung geben.” Zu einem bestimmten Zeitpunkt verlassen wir
die schildkröten- ähnliche Position, strecken unseren Hals heraus und werden uns des
Konfliktes tatsächlich bewusst.
2. Die Phase des Abwartens (“Falke”)
In dieser zweiten Konfliktphase umkreisen wir das Ereignis und die Person(en) ähnlich
einem Falken, der sein Jagdrevier beobachtet. In dieser Zeit werden wir versuchen
Informationen zu sammeln und eine Vorgehensweise (Strategie) zu entwickeln. Wir
stellen uns innerlich die Frage: “Was kann ich als nächstes tun?”.
Somit befindet man sich in einer Art Lauerstellung, wartet ab und hält inne.
3. Die Phase des Anwachsens (“Pilz”)
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Beseitigen wir die Ursache des Konfliktes nicht innerhalb dieses Zeitraumes, so wird der
Konflikt sprunghaft anwachsen. Dies kann unter Umständen sehr schnell oder auch eher
schleichend geschehen.
In dieser dritten Phase werden wir uns auch der Situation bewusst, dass der Konflikt
nicht von selbst verschwinden wird.
“Was klein war, wird größer und was vermeidbar galt, ist jetzt unvermeidlich.”
4. Die Phase des Ausbruchs (“Duellanten”)
Wenn der Konflikt ausgebrochen ist, nehmen die beteiligten Personen (“Duellanten”) ihre
Position ein. Spannungen und Probleme treten deutlich und offen hervor. Man richtet sich
auch auf Verteidigung ein.
In dieser vierten Phase ist es durch aus möglich in Phase 2 zurückzukehren, um eine
eher abwartende Position einzunehmen. In diesem Fall könnte der Konflikt beschwichtigt,
verneint oder unterdrückt werden. Dieser Rückzug verschiebt ein offensiveres Vorgehen
zeitlich nur nach hinten, ermöglicht jedoch eine Art Verschnaufpause.
Nimmt man die abwartende Haltung nicht ein, so kommt es direkt zu Phase 5.
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5. Die Phase der Anwendung (“Alchemist”)
Die fünfte Phase ist durch den Versuch (oder auch mehrere Versuche) charakterisiert,
den Konflikt zu lösen. Dabei kommt es zur Anwendung von Methoden oder
Methodenkombinationen. Nicht immer ist die zunächst angewandte Methode auch die
richtige, die den Konflikt entschärft bzw. löst. Daher gehen die Konfliktparteien meist
ähnlich einem Alchemisten vor. Das heißt es werden unterschiedliche Vorgehensweisen
getestet, bis die “richtige” Strategie für die Konfliktlösung gefunden ist. Sind alle am
Konflikt Beteiligten zufrieden, so ist Übereinstimmung erzielt worden.
6. Die Phase der Einigung (“Taube”)
In der vorletzten und sechsten Phase kommt es zur Einigung der Konfliktparteien. Eine
Art “Waffenstillstand” wird geschlossen.
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Die in den Phasen zuvor herrschende Spannung wird abgebaut. Die Energie der
Konfliktpartner wird nicht mehr für die Austragung des Konfliktes selbst verwendet,
sondern für andere Aktivitäten. Die beteiligten Personen sind in der Lage wieder
konstruktiv und offen miteinander umzugehen. Gemeinsamkeiten werden (wieder)
entdeckt.
7. Die Phase der Reflexion (“Philosoph”)
Die abschließende Phase im Konfliktkreislauf nimmt eine Schlüsselposition im Rahmen
aller Phasen ein. Hier bietet sich die Chance, aus dem Konflikt bzw. seinem Ablauf und
Ergebnis zu lernen. Dennoch sieht die Realität meist ganz anders aus, das heißt diese
Phase wird häufig missachtet oder gänzlich vergessen.
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Die nachfolgenden Fragen unterstützen die Reflexion der Beteiligten und intensivieren
den Lern- bzw. Veränderungsprozess:
 Was haben wir aus dem Konflikt gelernt?
 Was habe ich persönlich aus dem Konflikt gelernt?
 Welchen Konfliktstil habe ich praktiziert?
 Warum habe ich diesen Konfliktstil umgesetzt?
 Welche Vor- und Nachteile hatte dieser von mir praktizierte Konfliktstil für
mich sowie für meinen Konfliktpartner?
 Welchen Konfliktstil konnte ich an meinem Konfliktpartner beobachten?
 Was habe ich im Rahmen des Konfliktes über Kollegen/Innen oder über das
Unternehmen/über die Organisation erfahren?
 Auf was kann ich im Rahmen dieses Prozesses stolz sein?
 Was würde ich beim nächsten Mal anders machen?
 Welche Lernfelder haben sich für mich ergeben?
 Was konkret möchte ich mir in diesen Lernfeldern aneignen? Was möchte ich
verbessern?
 Welche persönlichen Stärken werde ich auch zukünftig in solchen
Konfliktfällen nutzen?
 Bin ich mit dem Ausgang des Konfliktes tatsächlich zufrieden?
 Kann es zu Folgekonflikten kommen?
 Wie werde ich mit möglichen Folgekonflikten umgehen?
 Habe ich eine Win-Win-Situation erreicht?
 Wie geht es mir jetzt?
 Was benötige ich, um mit einem guten Gefühl den Konflikt aus der Distanz zu
betrachten?
 Mit welchem Gefühl werde ich auf den Konfliktpartner zukünftig zugehen?
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4. Konfliktarten
Der Begriff Konflikt leitet sich aus dem Lateinischen von “Conflictus” ab und bedeutet
soviel wie “Zusammenstoß” oder “Kampf”. Es handelt sich um ein Aufeinandertreffen von
Gegensätzen. Meist sind unterschiedliche Ziele, Wertvorstellungen,
Ressourcenansprüche oder Verhaltensweisen der jeweilige Auslöser.
Person A
Ziele
Werte
Ressourcen
Verhalten
Person B
Ziele
Werte
Ressourcen
Verhalten
So ergeben sich Zielkonflikte häufig aus der Tatsache, dass Unklarheit darüber besteht,
wie ein Ziel (oder mehrere) überhaupt zu erreichen ist (sind) oder entstehen aus der
Fragestellung, wie aus sich widersprechenden Teilzielen ein übergeordnetes Gesamtziel
zu bilden ist.
Ein Gewinnziel leitet sich beispielsweise aus unterschiedlichen Umsatz- und Kostenzielen
ab. Allein die unterschiedlichen Ansatzpunkte für eine Kostenreduzierung oder
Umsatzerhöhung zeigen schon die mögliche Vielfalt an Kombinationsmöglichkeiten auf.
Eine zu starke Kosteneinsparung im Vertriebsbereich kann unter Umständen zu
deutlichen Umsatzeinbußen führen. Letztendlich erreicht man das gleiche Gewinnziel
über verschiedene Kosten-Umsatz-Kombinationen.
Zu jedem Teilziel gehören jedoch auch Interessenvertreter. Diese können vollkommen
unterschiedliche Vorstellungen darüber entwickeln, wie ein Ziel zu erreichen ist, wie
“anspruchsvoll” die Ziele sein sollen oder wann ein Ziel tatsächlich erreicht ist.
In diesem Zusammenhang geht es auch um die Gültigkeit und Bewertung von Zielen.
Aufgrund unterschiedlicher Einschätzungen ergeben sich oftmals Bewertungskonflikte.
Darüber hinaus lassen sich sachliche Ziele nie gänzlich von persönlichen Zielen trennen.
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Greifen mehrere Personen auf materielle oder immaterielle Ressourcen zu und machen
unterschiedliche Ansprüche geltend, so haben wir es mit einem klassischen
Verteilungskonflikt zu tun.
Diese Art von Konflikt dürfte in der ökonomischen Realität am häufigsten anzutreffen sein,
da nahezu alle Ressourcen (Finanz- mittel, Mitarbeiter, Aufstiegschancen, Prämien,
Privilegien, etc.) knapp sind.
Die Wahrnehmung und Bewertung von Verhaltensweisen (z.B. von Vorgesetzten,
Kollegen/Innen, Mitarbeitern) birgt ebenfalls die Gefahr eines Konfliktes.
In diesem Fall sprechen wir von sogenannten Verhaltenskonflikten.
Darüber hinaus können wir weitere Konfliktarten unterscheiden. Die nachfolgende
Aufzählung erhebt jedoch keinen Anspruch auf Vollständigkeit. Jeder Konfliktart ist ein
möglicher Lösungsansatz zugeordnet. Diese Ansätze sind jedoch untereinander
austauschbar und können selbstverständlich auch auf die oben dargestellten Konfliktarten
übertragen bzw. auf diese angewandt werden.
1. Sachkonflikte
2. Rollenkonflikte
3. Prozedurenkonflikte
4. Beziehungskonflikte
5. Wertekonflikte
1. Sachkonflikte
Der Konflikt beruht auf einer objektiven Begebenheit, ist Ausdruck
unvereinbarer Ziele und rational bestimmt.
Mögliche Lösung: Die Interessen aller Beteiligten offen legen, eine
Entscheidungsgrundlage erarbeiten. Pro und Contra der verschiedenen Alternativen
abwägen und Konsequenzen aufzeigen.
2. Rollenkonflikte
Der Konflikt entsteht dadurch, dass eine Person verschiedenen Verpflichtungen
nachkommen muss, die sich gegenseitig behindern. Diese Konflikte sind typisch für die
Projektarbeit und können zu echten Projektkrisen führen.
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Mögliche Lösung: Eindeutige Prioritätensetzung (u.U. durch die nächsthöhere
Hierarchieebene).
3. Prozedurenkonflikte
Diese Konflikte entstehen in der Regel, wenn mehrere Personen zwar dasselbe Ziel
anstreben, sich jedoch über den Weg bzw. die Strategie im Unklaren sind.
Mögliche Lösungen: Verbesserung der Kommunikations- und Informationswege.
Gegenseitige Abstimmung und systematische Einbeziehung aller Beteiligten.
Veränderung der Vorgehensweise.
4. Beziehungskonflikte
Diese Konflikte resultieren aus unterschiedlichen Einstellungen und Gefühlen zwischen
den Konfliktbeteiligten. Die Ursache hierfür kann im persönlichen Bereich (Antipathie)
oder in einer Personifizierung der bisher beschriebenen Konfliktarten liegen.
Mögliche Lösungen: Verständigung darüber, den Konflikt in einem offenen und
sachlichen Gespräch zu lösen. Diskussion auf einer “Meta-Ebene”, das heißt es wird über
das Gespräch selbst diskutiert.
5. Wertekonflikte
Wertekonflikte treten auf, wenn zwischen den Moral- und Wertevorstellungen eines
Teammitgliedes und den beruflichen oder projektbezogenen Anforderungen an diese
Person eine Diskrepanz herrscht.
Mögliche Lösung: Wertekonflikte können ausschließlich durch die betroffene Person
selbst durch eine entsprechende, klare Entscheidung gelöst werden.
Wie ich bereits eingangs beschrieben habe, weisen Konflikte grundsätzlich positive
(konstruktive) aber auch negative (destruktive) Elemente auf.
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Zunächst einmal geht man davon aus, dass mit einer Erhöhung des Konfliktniveaus auch
eine Steigerung der Effizienz in einem Unternehmen oder einer Organisation verbunden
ist.
Überschreitet das Konfliktniveau jedoch einen gewissen Punkt, so kann der Konflikt die
Organisation lähmen oder stark behindern.
Dies verdeutlicht nachfolgende Graphik:
Effizienz
hoch
niedrig
Produktive
Streitund
Konfliktkultur
Konfliktniveau
hoch
Für Teamleiter, Führungskräfte, Moderatoren, Lehrer und Trainer ist es in der Regel eine
schmale Gratwanderung, die produktive Wirkung von Konflikten optimal auszunutzen bzw.
eine konstruktive Streit- und Konfliktkultur aufzubauen.
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5. Konfliktpotentiale
In unserer heutigen Berufs- und Arbeitswelt, die in starkem Maße durch Teamarbeit
geprägt ist, lassen sich vereinfachend drei unterschiedliche Konfliktquellen
herausarbeiten.
1. Aufbau und Ablauf der Unternehmensorganisation
Unternehmensphilosophie, -kultur sowie die Organisationsstruktur einer Firma stellen
Rahmenbedingungen für die jeweiligen Mitarbeiter dar. Aufteilung von
Verantwortlichkeiten und Zuständigkeiten, die Existenz von Verhaltensvorschriften, die
Orientierung an Wertvorstellungen sowie praktizierte Kommunikationsformen
charakterisieren diese Rahmenbedingungen und beeinflussen damit sehr stark die
Häufigkeit und Stärke von Konflikten zwischen den Mitarbeitern.
2. Persönlichkeit der Mitarbeiter/Teammitglieder
Die Lebenseinstellung, das vorherrschende Menschenbild (Selbst- und Fremdbild), das
Selbstwertgefühl, die Anpassungsfähigkeit sowie die Bereitschaft zur persönlichen
Weiterentwicklung und -qualifizierung und damit auch die Bereitschaft und das Know-How
Verantwortung übernehmen zu können prägen das Konfliktverhalten aller Menschen in
einem Unternehmen.
3. Umgang zwischen den Mitarbeitern
Je stärker das Klima in einem Unternehmen, einem Team oder einer Gruppe durch
Offenheit, aufrichtige und transparente Kommunikation, Toleranz, Abbau von Vorurteilen,
Hilfs- und Kompromissbereitschaft geprägt ist, um so eher sinkt die Wahrscheinlichkeit für
die Entstehung von Konflikten.
Letztendlich hängen die meisten Konflikte mit der mangelhaften Berücksichtigung und
Befriedigung von Bedürfnissen der einzelnen Personen zusammen.
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Das Thema der Berücksichtigung unterschiedlicher und individueller Bedürfnisse ist derart
wichtig, dass an dieser Stelle ein Exkurs zum Thema menschliche Grundbedürfnisse
notwendig erscheint (vgl. hierzu Seite 27 ff).
Erst wenn es gelingt die Bedürfnisse von anderen Personen zu erkennen und zu
berücksichtigen ist die Basis für ein konstruktives, offenes und geschäftspartnerschaftliches Miteinander gelegt.
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6. Wahrnehmung
Was beeinflusst eigentlich unsere Beobachtungen und damit unser Konfliktverhalten?
Unsere tägliche Wahrnehmung von Personen im geschäftlichen und privaten Alltag
unterliegt sogenannten „Wahrnehmungsfiltern“. Machen Sie sich mit diesen möglichen
Wahrnehmungsfiltern vertraut. Reflektieren Sie Ihr Verhalten in verschiedenen
Gesprächssituationen und machen Sie sich Ihre(n) persönlichen Wahrnehmungsfilter
bewusst. Ihr Ziel sollte es sein, diese(n) Wahrnehmungsfilter zu eliminieren. Überprüfen
Sie Ihr Gesprächsverhalten kontinuierlich und nutzen Sie das Feedback durch andere
Menschen, z.B. Ihre Familie, Ihre Mitarbeiter, Ihre Führungskraft usw.
Welche Wahrnehmungsfilter kennen wir?
 „Umfeld-Effekt“: Ihre ganzheitlich, stimmige Beurteilung basiert nur auf einer
Ausschnittsbeobachtung oder einem einzelnen Eindruck
 „Sympathie-Effekt“: Sie beurteilen Mitarbeiter, die Ihnen sympathisch sind, besser
als Andere
 „Nähe-Distanz-Effekt“: Ihr subjektives Näheempfinden zu einem Mitarbeiter
beeinflusst Ihre Beurteilung positiv oder negativ
 „Halogen-Effekt“: Besonders ausgeprägte Merkmale/Eigenschaften eines
Mitarbeiters überstrahlen Ihre Wahrnehmung anderer Faktoren. Dies kann in
positive oder negative Richtung geschehen.
 „Tendenz zur Mitte“: Sie vermeiden ausgeprägte positive oder negative
Einschätzungen von Mitarbeitern zugunsten der Mitte (durchschnittliche
Beurteilung).
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
„Milde-Strenge-Effekt“: Ihre strengere oder wohlwollendere Einschätzung hängt
von Ihrer Tagesform, (un)angenehmen Erlebnissen im Zusammenhang mit einem
Mitarbeiter oder einem bestimmten Verhalten des Mitarbeiters ab
 „Kontrast-Effekt“: Ihre Mitarbeiter-Einschätzungen sind grundsätzlich vom Kontext
abhängig. Ein überdurchschnittlich gutes Team lässt die Leistung eines einzelnen
Mitarbeiters in Ihrer Einschätzung schlechter erscheinen
 „Vorurteile“: Sie unterliegen in Ihrer Wahrnehmung einer
„Einschätzungsschublade“
 „Reihenfolge von Informationen-Effekt“: Der erste Eindruck eines Mitarbeiters
beeinflusst Ihre Beurteilung über einen längeren Zeitraum
Es sei an dieser Stelle darauf verwiesen, dass es eine Reihe weiterer Wahrnehmungsfilter
bzw. -Effekte gibt. Die meines Erachtens Wichtigsten haben an dieser Stelle Erwähnung
gefunden.
Tipps zum Umgang mit diesen Wahrnehmungsfiltern:
 Führen Sie Ihre Beobachtungen anderer Personen in ausreichendem Umfang
(häufiger) durch
 Stellen Sie sich folgende Fragen:
 An welchem konkreten Verhalten eines anderen Menschen mache ich meinen
Eindruck von ihm fest?
 Wie oft habe ich dieses Verhalten tatsächlich festgestellt?
 Basiert meine Einschätzung des Anderen auf tatsächlichen (mehreren)
Beobachtungen oder mehr auf einem undefinierbaren Gefühl?
Auch Wahrnehmungen aufgrund Ihres Gefühls, das heißt „aus dem Bauch heraus„
können richtig sein und ein wertvolles Feedback für die andere Person darstellen. Der
Gegenüber sollte jedoch stets die Chance haben, diesen Eindruck korrigieren zu können.
Bleiben Sie für die Rückmeldung anderer Menschen offen.
Überlegen Sie und legen Sie fest, worauf Sie in einer Beobachtungssituation besonders
achten wollen. Orientieren Sie sich an Ihren festgelegten und definierten Erfolgskriterien.
Einen besonderen Wahrnehmungsfilter wollen wir an dieser Stelle nochmals etwas
genauer unter die Lupe nehmen
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Vorurteile - Die Bedeutung für unsere Wahrnehmung
Die Funktion von Vorurteilen
Vorurteile werden von den meisten Menschen als etwas Negatives angesehen. Wir wollen
jedoch auch dieses Vorurteil kritisch unter die Lupe nehmen.
Unter Vorurteilen verstehen wir Meinungen, die sich wenig bis gar nicht auf Tatsachen
bzw. nachprüfbare Fakten beziehen. Noch bevor ein Beweis o.ä. vorliegt, fällt man ein
Urteil über eine Person oder Sache. Dabei werden Informationen vollkommen außer Acht
gelassen. Fehlende Erfahrungen und ein unzureichender Kenntnisstand sind die
Ursachen für die Bildung von Vorurteilen.
Fazit: bilde ich mir ein Vorurteil, so mache ich mir von etwas ein Bild, bevor ich sämtliche
Einzelteile eines Puzzles kenne und zusammengesetzt habe.
Vorurteile sind keinesfalls so negativ wie ihr Ruf, sie können wichtige Funktionen erfüllen:
 Vorurteile bieten Orientierungshilfen
 Vorurteile sorgen für einen Gruppenzusammenhalt
 Vorurteile schützen vor Angst und Unsicherheit
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Vorurteile - Hilfe bei der Orientierung?
Im Alltag werden wir mit einer Vielzahl von Herausforderungen konfrontiert. Oft sind es
bekannte oder unbekannte Situationen, die uns vor die Frage stellen: “Soll ich meiner
Neugier oder eher der Vorsicht Vorrang lassen?”. Durch unser Vorurteil in diesen
Situationen gehen wir meist eingefahrene Denkwege („Denkrinnen“) und ersparen uns
so das kalkulierende Abwägen mit jedem Für und Wieder. Wir stützen uns dabei auf
vergangene Erfahrungen und können uns zwischen Neugier und Vorsicht entscheiden,
ohne die direkte Erfahrung in der entsprechenden Situation machen zu müssen.
Vorurteile helfen uns daher bei der Orientierung in komplexen Situationen. Fast alle
unsere Ansichten zu verschiedenen Themen setzen sich aus Vorurteilen zusammen und
gehen weit über reines Faktenwissen hinaus.
Vorurteile dürfen jedoch nicht derart Überhand nehmen, dass sie uns daran hindern, aus
neuen und aktuellen Erfahrungen wichtige Rückschlüsse und Lehren zu ziehen.
Vorurteile - Motivation für eine Gruppe?
Vorurteile, die von allen Mitgliedern einer Gruppe (z.B. Familie, Sportclique, Partei,
Arbeitsteam etc.) getragen werden stärken den Zusammenhalt und die Eintracht dieser
Gruppe. Die gemeinsame Sichtweise einer Sache (Gruppenthema, Vorurteil) motiviert und
sorgt dafür, dass die Gruppe nicht auseinander fällt.
Konflikte in einer Gruppe können durch die Diskussion eines Gruppenthemas (Vorurteil) in
eine andere Richtung gelenkt, entschärft und gelöst werden.
In diesem Zusammenhang sind sogenannte “Feindbilder” zu nennen, die als Vorurteile für
große Gemeinsamkeiten z.B. in politischen Parteien sorgen. Je unpräziser und
verschwommener das Vorurteil, umso leichter wird man in der Gruppe einer einhelligen
Meinung sein.
Darüber hinaus grenzt dieser beschriebene Sachverhalt die Gruppe nach außen ab. Dies
ist notwendig, da sonst eine Gruppe ohne Abgrenzung eher eine lockere Ansammlung
von Personen wäre und damit ein zielgerichtetes Vorgehen beispielweise eines
Arbeitsteams unmöglich würde. Vorurteile geben einer Gruppe Stabilität und unterstützen
bei der Bewältigung innerer Konflikte und äußerer Gefahren.
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Vorurteile - Schutz vor Unsicherheit?
Vorurteile rufen uns zur Vorsicht auf. Sie treten meist dann auf, wenn wir unsicher oder
ängstlich sind und sicherlich seltener, wenn wir uns souverän und selbstsicher fühlen.
Durch das Zugestehen von Vorurteilen gewinnen wir Sicherheit und bauen Angst vor
Unbekanntem ab. Wir können uns in Dingen zuhause fühlen, ohne jedes Detail zu
kennen.
Ein zweiter Aspekt bezieht sich wieder auf das Zusammensein in einer Gruppe. Bei vielen
Menschen treten zwei Ängste mehr oder weniger stark auf. Zum einen die Angst vor dem
verlassen werden bzw. als Außenseiter dazustehen. Zum anderen die Angst vor Verlust
des Zusammenhalts in der Gruppe bzw. die Angst vor “Verrat”. Gruppenvorurteile
schwächen diese Ängste ab. Schließe ich mich einem Gruppenvorurteil an, so werde ich
nicht zum Außenseiter, ich gehöre dazu. Schließt sich eine Person dem Gruppenvorurteil
nicht an, so wird man ihr keine gemeinsame Zielrichtung unterstellen und die
Gruppenzugehörigkeit in Frage stellen.
Hierzu ein Beispiel: Eine neue Mitarbeiterin kommt in ein Projekt-Team. Die neue Kollegin
fürchtet in eine Außenseiterrolle zu geraten, da sich alle anderen schon mehrere Jahre
kennen und erfolgreich zusammenarbeiten. Das Projekt-Team dagegen befürchtet den
starken Zusammenhalt zu verlieren. Sehr zurückhaltend sind die ersten
Kommunikationsversuche. Wenige Tage später wird die neue Kollegin von der
Bereichsleiterin (Chefin des Teams) wegen eines Fehlers in der Budgetplanung kritisiert.
In der Kantine setzt sich das Team einschließlich neuer Kollegin zusammen und schimpft
gemeinsam über die Chefin. Gruppenvorurteil/”Feindbild” schaffen einen neuen GruppenZusammenhalt. Die neue Kollegin fühlt sich integriert, das Team fühlt sich nicht “verraten”.
Hätte die neue Kollegin Lob für ihre Budgetplanung erhalten, hätte dies wahrscheinlich
ihre Außenseiterrolle gefestigt.
Vorurteile bieten auch die Möglichkeit z.B. negative Eigenschaften, die man an sich
wahrgenommen hat, auf andere zu übertragen.
Sigmund Freud bezeichnete dies mit “Projektion”. Indem man sich mit diesem Vorurteil
auseinandersetzt, beschäftigt man sich auch mit der eigenen Schwäche.
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Wie entstehen denn eigentlich Vorurteile?
Es gibt zwei Möglichkeiten Vorurteile zu entwickeln:
1. Ich entwickele das Vorurteil selbst. Mit unzureichenden Informationen mache ich mir ein
ausgeprägtes Bild von einer Person oder einem Sachverhalt.
2. Ich übernehme (erlerne) das Vorurteil von anderen Personen (z.B. Eltern, Freunde,
Kollegen, Medien).
Die Ursache der meisten Vorurteile ist Unkenntnis, Unsicherheit und Angst.
Welche Beispiele kennen Sie für Vorurteile aufgrund von Unkenntnis?
Der nächste Schritt ist das Zusammensetzen eines vollständigen Bildes aus den
Informationsbruchstücken (“Inferenz”). Inferenz bedeutet Schlussfolgerung. Diese
Schlussfolgerungen ziehe ich aufgrund eigener und übernommener Erfahrungen.
“Wenn ein Mensch die Eigenschaft A hat, dann wird er auch automatisch die
Eigenschaften X,Y und Z besitzen”, z.B. Autofahrer mit Hut fahren unsicher, langsam und
in der Regel einen alten Audi oder Daimler. Eine besondere Form der Schlussfolgerung ist
die Übertragung von Erfahrungen mit einer bestimmten Person auf einen anderen
Menschen.
Können Sie sich an solche Schlussfolgerungen/Übertragungen erinnern? In
welchen Situationen haben Sie sich ein Vorurteil aufgrund eines solchen
Sachverhaltes gemacht?
In einem dritten Schritt glätten wir Widersprüche, um ein möglichst eindeutiges und für
uns schlüssiges Bild (Vorurteil) zu erhalten. Dies ist immer dann der Fall, wenn wir
mehrere sich widersprechende Informationen besitzen, aber ein eindeutiges Bild
gewinnen müssen oder wollen.
Wenn wir ein Vorurteil haben, so übertragen wir dies auf alle Eindrücke die täglich auf uns
einströmen. Dabei wird unsere Sichtweise wie durch einen Filter verzerrt.
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Diesen Filter nennen wir “selektive Wahrnehmung”. Sind wir der Meinung (Vorurteil),
Frankfurt am Main sei eine hässliche Stadt, so werden wir auch die objektiv schönen
Ecken dieser Großstadt weniger bewusst wahrnehmen und ebenfalls als hässlich oder
weniger schön empfinden.
Wird unser Vorurteil tatsächlich einmal in Frage gestellt, so sorgt eine
“voreingenommene Bewertung” dafür, dass wir dies als Ausnahme sehen oder auf
außergewöhnliche Umstände und Zufälle zurückführen.
Ein abschließender Punkt, den ich noch ansprechen möchte, ist die sogenannte
“selbsterfüllende Prophezeiung”.
Wenn wir ein Vorurteil haben, so werden wir uns dementsprechend verhalten. Dies
bewirkt unter Umständen, dass die Person, auf die das Vorurteil gerichtet ist, sich analog
zu diesem Vorurteil entwickelt. Somit können Vorurteile zu “selbsterfüllenden
Prophezeiungen” werden (z.B. Mädchen spielen tatsächlich nur mit Puppen, wenn das
dem Vorurteil der Eltern entspricht; Schüler erbringen nur unzureichende Leistungen,
wenn Lehrer das erwarten; kreative Mitarbeiter lösen Aufgaben nur noch rein rational,
wenn ihr Chef ihnen keine Kreativität zutraut).
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Tipps zum Umgang mit Vorurteilen
 Prüfen Sie, wo Ihre Vorurteile liegen und wie stark diese sind.
 Finden Sie die Ursachen für Ihre Vorurteile heraus.
 Versuchen Sie Menschen auch einmal von einer ganz anderen Seite zu sehen
(Perspektivenwechsel).
 Erweitern Sie Ihre persönlichen Grenzen.
 Blicken Sie über den “Tellerrand”.
 Wenn Sie gewisse Vorurteile nicht abbauen wollen, denken Sie daran, niemand zu
verdächtigen, zu demütigen oder zu verletzen.
 Entdecken Sie Vorurteile bei Anderen; fragen Sie in solchen Situationen nach, um
Sicherheit zu gewinnen.
 Beschreiben Sie das, was Sie tatsächlich gesehen, gelesen und erfahren haben.
 Machen Sie deutlich, wenn Sie Ihre persönliche Meinung zu einem Thema äußern.
 Vermeiden Sie nichtssagende und füllende Formulierungen.
 Beschreiben Sie Verhalten immer möglichst exakt.
 Vermeiden Sie unpassende Vergleiche und Beispiele.
 Vermeiden Sie ungenaue Zeit- und Mengenangaben.
 Schließen Sie nicht von einzelnen Vorfällen auf allgemein gültige
Gesetzmäßigkeiten.
 Begründen Sie Ihre Einstellung oder Meinung.
 Geben Sie Anderen die Chance nachzufragen, dadurch werden Sie aufgefordert
über Ihre Meinung kritisch nachzudenken.
 Überprüfen Sie inwieweit Sympathie oder Antipathie Ihre Meinung beeinflusst.
Bei der Wahrnehmung von Menschen unterstützt uns die Einschätzung Ihrer
Persönlichkeit. Auch hier ist eine gesunde Portion Intuition sehr hilfreich, doch häufig
spielt uns auch diese einen Streich. An dieser Stelle können wir Modelle zur Einschätzung
von Menschen hilfreich einsetzen und nutzen. Ich werde an nachfolgender Stelle einen
solchen Ansatz, der in vielen Unternehmen, Organisationen und Institutionen in der
Führungspraxis eingesetzt wird näher erläutern. Es handelt sich dabei um ein Modell des
Giessener Professors Werner Correll mit der meines Erachtens größten
Alltagstauglichkeit und Relevanz für Ihre berufliche Praxis.
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7. Menschliche Grundbedürfnisse (Der Ansatz von Professor Werner Corell)
Die Einschätzung von Menschen - Persönlichkeitstypen
Die große Bedeutung der Eigenwahrnehmung sowie der Wahrnehmung anderer
Menschen für die Gesprächsführung, für partnerschaftliches Verhalten im privaten Bereich
sowie im beruflichen Umfeld oder für die zwischenmenschliche Kommunikation ist uns
allen sicherlich bewusst.
Unsere Sensibilität wird durch Trainingsmaßnahmen, umfangreiche Literatur sowie die
Diskussion dieses Themas in den verschiedenen Medien ständig erhöht.
Denken wir nur an die Vielzahl von “Lifestyle-Zeitschriften”, die in ihren Ausgaben
derartige Kommunikations-Phänomene beschreiben, Tipps geben und Hilfestellung
versprechen.
Dennoch spielen uns die Fähigkeiten der Wahrnehmung fast täglich einen Streich.
Was beeinflusst eigentlich unsere Wahrnehmung? Was vermittelt uns das “gute Gefühl”,
wenn wir einer fremden Person gegenüberstehen?
Was schafft Vertrauen? Wie entsteht eigentlich Sympathie? Welche Bedeutung besitzen
Vorurteile bei diesem Wahrnehmungsprozess? Wie können wir uns und andere noch
besser verstehen und einschätzen lernen?
All diese Fragen stehen in einem engen Zusammenhang und unterstützen uns bei der
Berücksichtigung von individuellen Verhaltensweisen sowie im persönlichen alltäglichen
Handeln.
Wir werden gemeinsam nach Antworten auf diese Fragen suchen.
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Dabei helfen uns persönliche Erfahrungen und eine gesunde Portion Menschenkenntnis
ebenso wie Erkenntnisse aus verschiedenen Bereichen der Kommunikations- und
Verhaltensforschung sowie der Psychologie.
Es wird jedoch nicht die Theorie zu einem bestimmten Thema im Vordergrund stehen,
sondern die jeweilige Anwendung auf die individuelle Berufspraxis.
Vor diesem Hintergrund ist es notwendig verschiedene Themen im eigenen Alltag zu
vertiefen.
Die Auswahl des Modells und der entsprechenden Theorie orientierte sich grundsätzlich
nur an deren Praktikabilität und Praxisnähe.
Dieser Ansatz findet seine breite Anwendung in der Industrie speziell in den Bereichen
Pädagogik, Training, Weiterbildung, Personalentwicklung, Mitarbeiterführung, Marketing
und Vertrieb.
Einflussfaktoren auf menschliches Verhalten
Um sich der Zusammenhänge bewusst zu werden, ist es notwendig an dieser Stelle einen
erweiterten Bogen zu spannen.
Wie wir wissen unterliegt unser tägliches Verhalten sowie dessen Wahrnehmung durch
uns selbst und Andere einer Vielzahl unterschiedlichster Einflüsse.
Die Wahrnehmung von Freude, Angst, Unsicherheit oder Wut bestimmt unser Verhalten
und Handeln ebenso wie rein rationale Überlegungen oder Erfahrungen.
Gerade diesem Bereich der rationalen Erfahrungen und vernunftbetonten Überlegungen
messen wir in der Regel einen sehr hohen, oft zu hohen, Stellenwert bei.
Wir können an dieser Stelle bereits festhalten, dass unser Verhalten durch äußere und
innere Faktoren bestimmt wird.
Zu den äußeren Faktoren, auf die wir im Folgenden nicht näher eingehen werden, zählen
u.a. Umwelt, Gesetze, (Spiel-)Regeln, Normen, Erziehung etc.
Die inneren Faktoren können wir unterteilen in Bewusstsein und Unterbewusstsein.
Da wir über unser Bewusstsein (unseren Verstand) sehr viel mehr wissen, als über unser
Unterbewusstsein, neigen wir dazu, diesem Bewusstsein eine entsprechend größere
Bedeutung beizumessen.
Tatsache ist jedoch, dass unser Unterbewusstsein überwiegend unser Verhalten
bestimmt.
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Eine exakte und allgemeingültige Verhältnisangabe zwischen Bewusstsein und
Unterbewusstsein existiert nicht. Als realistische Einschätzung können wir jedoch ca. 10%
bis 30% für das Bewusstsein sowie zwischen 70% und 90% für das Unterbewusstsein
annehmen.
Rufen wir uns zur Verdeutlichung dieses Sachverhaltes ein Bild ins Gedächtnis:
Die Tragödie der sinkenden “Titanic” ist uns spätestens seit dem gleichnamigen
Erfolgsfilm auch bildlich bewusst.
Wir erinnern uns an das Bild des Eisberges, der auf dramatische Art und Weise den
Untergang des Schiffes verursachte. Das faszinierende an diesen Eisbergen ist, dass nur
ca. ein Siebtel ihrer Masse aus dem Wasser herausragt, der wesentlich größere Teil bleibt
unsichtbar unter der Wasseroberfläche verborgen.
Dies können wir auf unsere Persönlichkeit übertragen. Unser Verstand, die Ratio, das
Bewusstsein, die Logik ist uns vertraut, entspricht jedoch lediglich der Spitze eines
“Eisgiganten”. Unser Unterbewusstsein, Gefühle und Emotionen bleiben jedoch, ähnlich
der großen Masse des Eisberges im Dunklen verborgen.
Gerade in diesem Bereich spielen sich Dinge ab, die wesentlich unser Verhalten, Handeln
und unsere Wahrnehmung beeinflussen.
Die Grundbedürfnisse des Menschen
Physische und psychische Grundbedürfnisse
Die Frage, was unsere Wahrnehmung und unser Verhalten beeinflusst, kann mit den
oben gewonnenen Erkenntnissen allein nicht umfassend beantwortet werden.
Hierzu ist es notwendig einen Schritt weiter zu gehen.
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Doch stellen wir uns zunächst einmal in Ruhe die folgenden Fragen. Nehmen Sie sich
hierfür die notwendige Zeit
 Was sind mögliche Einflussfaktoren auf unser Verhalten?
 Welche Faktoren bestimmen mein persönliches Verhalten?
 Was beeinflusst meine persönliche Wahrnehmung?
Antriebsfeder für unser Handeln, Verhalten sowie die Wahrnehmung von Verhalten und
Handeln sind Wünsche, Sehnsüchte, Motive sowie menschliche Grundbedürfnisse. Wir
unterscheiden zwischen physischen Grundbedürfnissen (Hunger, Durst, Schlaf, Wärme,
etc.) und psychischen Grundbedürfnissen. Auf Letztere werden wir uns bei den weiteren
Betrachtungen konzentrieren, da diese in deutlich stärkerem Maße unser Leben
beeinflussen.
Wer kennt nicht die Beispiele von Menschen, die sich bis zur totalen körperlichen
Erschöpfung verausgaben, um ein psychisches Bedürfnis (z.B. Anerkennung,
Selbstbestätigung, Unabhängigkeit) zu befriedigen.
Der Ansatz von Prof. Dr. Werner Correll
Mit menschlichen Bedürfnissen und deren Auswirkung auf unser Verhalten hat sich eine
Vielzahl von Wissenschaftlern in Vergangenheit und Gegenwart auseinandergesetzt (z.B.
Sigmund Freud, Alfred Adler, Abraham Maslow u.v.a.). Fast alle Ansätze sind auch durch
die Zeit geprägt, in der sie entwickelt wurden.
Ich möchte mich im weiteren auf einen Ansatz stützen, der sich durch seine enorme
Praxisnähe auszeichnet.
Der Ansatz von Prof. Dr. Werner Correll (Ordinarius für pädagogische Psychologie und
Vertriebspsychologie an der Universität Gießen) zählt zu den sogenannten
pluralistischen Ansätzen.
Diese gehen davon aus, dass menschliches Verhalten durch eine Vielzahl von Einflüssen
bzw. Bedürfnissen geprägt wird.
Im Gegensatz hierzu steht die monistische Richtung (u.a. Sigmund Freud, Alfred Adler),
welche die Vielzahl der menschlichen Bedürfnisse auf ein dominierendes Motiv zu
reduzieren versuchte.
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Correll hat als einer der Ersten seine theoretischen Erkenntnisse auf die Praxis in Alltag,
Wirtschaft und Industrie übertragen.
Viele namhafte Unternehmen arbeiten erfolgreich mit seinen Ansätzen und nutzen diese
beispielsweise im Bereich Training und Weiterbildung, Führung und Motivation oder
Marketing und Vertrieb.
Die 5 psychischen Grundbedürfnisse
Das Wissen über diese psychischen Grundbedürfnisse unterstützt uns in der
Selbsteinschätzung, in der Wahrnehmung unserer Mitmenschen, aber auch beim
Vorbereiten von Vorträgen, Präsentationen, Verhandlungen, Mitarbeitergesprächen sowie
im Kundendialog, da wir individueller auf Menschen zu- und eingehen können.
Es handelt sich um einen vollkommen pragmatischen Ansatz.
Die Zahl “Fünf” ist das Resultat rein praktischer Überlegungen.
Würden wir weniger Grundbedürfnisse bei unseren weiteren Überlegungen zugrunde
legen, so wären unsere Ergebnisse undifferenziert und praxisfern. Bei einer Anzahl von
mehr als fünf Grundbedürfnissen wäre ein Transfer auf die Praxis aufgrund der Fülle nur
sehr schwierig oder im extremsten Fall überhaupt nicht möglich.
Darüber hinaus ist eine Abgrenzung und Vergleichbarkeit dieser fünf Grundmotive sehr
viel einfacher.
Welche Grundbedürfnisse bzw. Grundmotive können wir nach Correll unterscheiden? Die
nachfolgenden Beschreibungen überzeichnen an der ein oder anderen Stelle, um das
Charakteristische des entsprechenden Persönlichkeitstypes hervorzuheben.
Die „fünf“ psychischen Grundbedürfnisse nach Prof. Dr. Werner Correll
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1. Das Grundbedürfnis Soziale Anerkennung
2. Das Grundbedürfnis Sicherheit
3. Das Grundbedürfnis Vertrauen
4. Das Grundbedürfnis Selbstachtung
5. Das Grundbedürfnis Unabhängigkeit
Das Streben nach sozialer Anerkennung
Darunter verstehen wir das Streben eines Menschen nach sozialer Anerkennung
innerhalb einer, in der Regel mehrerer lebensbegleitender Gruppen.
Dies bedeutet, dass man innerhalb einer solchen Gruppe nicht an letzter “Geltungsstelle”
stehen möchte, sondern vielmehr an erster Stelle. Damit verbunden ist das Streben nach
Prestige, Überlegenheit, Status, Geltung und Macht. Menschen, bei denen dieses Motiv
(Grundbedürfnis) Priorität besitzt, neigen in der Regel zu Ehrgeiz und Auffälligkeit.
Darüber hinaus versuchen solche Personen die “Nr.1” innerhalb einer Gruppe
nachzuahmen oder deren Position einzunehmen. Dieses Kriterium ist besonders wichtig,
denn es zeigt uns, dass ein Mensch, der nach sozialer Anerkennung strebt, die Position
der “Nr.1” in einer Gruppe noch nicht erreicht hat, jedoch unbedingt erreichen will.
Ein Beispiel, das diesen Sachverhalt sehr schön verdeutlicht, ist der Bereich der Mode.
Viele Menschen orientieren sich bei der Auswahl ihrer Kleidung an Personen, die sie
bewundern oder nachahmen.
Dabei spielt der Preis eine eher untergeordnete Rolle.
Je bekannter die Marke, je auffälliger das Kleidungsstück und je höher der Preis, um so
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mehr wird ein anerkennungsmotivierter Mensch bestrebt sein, dieses Kleidungsstück zu
erwerben, da es ihm scheinbar einen Zugewinn an sozialer Anerkennung verspricht.
Gleiches gilt für den Bereich Freizeit und Hobby, hier insbesondere den Sport. Die
Rhetorik dieser Bedürfnistypen ist auffällig laut, dominant und geprägt durch Monologe,
Fremd- oder Modewörter sowie Anglizismen. Ihr Verhalten lässt sich raumgreifend,
unkritisch, selbstbewusst beschreiben. Sie erscheinen distanzlos, suchen die unmittelbare
Nähe von Menschen, bringen sich in laufende Unterhaltungen ein, unterbrechen gern und
stellen sich selbst ins Rampenlicht.
Der Umgang mit solchen Menschen ist nicht immer einfach, da sie Feedback bzw. Kritik
gegenüber weniger aufgeschlossen sind. Oftmals ist mit Kritik die Befürchtung verbunden,
an Prestige zu verlieren. Umgekehrt bedeutet dies, dass sie Kritik akzeptieren und
Argumente übernehmen, wenn sie diese als Möglichkeit des eigenen Prestigegewinns
sehen. Das geschieht dann häufig unreflektiert, spontan und unkritisch. Diese
Personengruppe ist für Unternehmen interessant, die neue Produkte auf den Markt
bringen, denn sie spielen eine Art Vorreiterrolle für das entsprechende Produkt. In Teams
bringen solche Menschen Dynamik in die Gruppe, führen, treffen schnelle
Entscheidungen z.B. im Rahmen von Projekten, sehen die Zukunft unkritisch, hinterfragen
selten und ziehen Andere mit.
Im Normalfall strebt jeder Mensch irgendwann einmal in einer bestimmten Lebensphase
nach sozialer Anerkennung.
Ist das der Fall, so zieht man die Geselligkeit der Ruhe vor und erwartet den Respekt und
vor allem die Bewunderung der Anderen.
Kennen Sie Menschen, die zur Zeit primär nach sozialer Anerkennung streben? Wie
würden Sie persönlich diese Menschen beschreiben? Wie gehen Sie mit solchen
Personen um? Wo liegen die Chancen und Risiken im Umgang mit derart
motivierten Menschen?
Das Streben nach Sicherheit
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Dieses zweite Grundbedürfnis steht im deutlichen Gegensatz zu dem eben
beschriebenen.
Ein Mensch, der primär nach Sicherheit (und „Geborgenheit“) strebt, zeichnet sich durch
Unsicherheit, Unauffälligkeit und Sparsamkeit aus.
Die Sicherung bzw. Absicherung seiner Existenz sowie seiner Position in allen
Lebensbereichen steht für ihn im Vordergrund. Auch ein extremes eigenes
Gesundheitsbewusstsein in Verbindung mit dem vorher Geschilderten kennzeichnet
diesen Typ Mensch. Eine solche Person vermeidet jede erdenkliche Form des Auffallens,
jedes Risiko, hohe Kosten, Verschuldungen oder kurz jede Form der Veränderung. Das
Gleichbleibende, Konservative und Unauffällige wird stets bevorzugt. Festhalten an
Bewährtem bietet kalkulierbare Sicherheit.
Statt exotischer Fernreise, Urlaub im eigenen Garten oder bei Verwandten. Statt Rosen
und Rasen à la Wimbledon wird er Gemüsebeete oder Obstbäume vorziehen. Der Blick in
die Zukunft fällt eher schwer, die Sicht aus der Perspektive der Vergangenheit dagegen
leicht.
Die Rhetorik solcher Bedürfnistypen ist ruhig, zurückhaltend, unauffällig und eher
wortsuchend unsicher. Der Kontakt zu anderen Personen wird erst nach reichlicher
Überlegung oder Sicherheit stiftender Beobachtung hergestellt. Beipackzettel von
Medikamenten werden genau studiert, um die Risiken möglicher Nebenwirkungen
einschätzen zu können. Teure Autos werden eher wegen ihres hohen
Wiederverkaufswertes oder aufgrund eines sehr hohen technischen Sicherheitsstandards
ausgewählt. Unsichere Geldanlagen (z.B. exotische Aktienfonds, Warentermingeschäfte,
etc.) werden vermieden.
Im Umgang mit diesen Menschen muss das Bewährte im Mittelpunkt stehen.
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Durch Rücksichtnahme und das Ernstnehmen seines Sicherheitsstrebens können
Konflikte unter Umständen schon im Vorfeld vermieden werden. In kleinen Schritten mit
nachvollziehbaren Zwischenzielen (Meilensteinen) können wir auch solche Menschen zu
konstruktiven Veränderungen motivieren.
Gerade in einer Lebenssituation, die eher undurchsichtig erscheint und somit die Lage
nicht immer klar beherrschbar ist, neigen wir zu diesem Streben nach Sicherheit. Im
Zeitalter der Hochtechnisierung mit immer kürzer werdenden Produktlebenszyklen (z.B. im
Bereich Computer, Kommunikation) neigen wir häufig dazu, uns die “guten alten Zeiten” in
einer überschaubaren Welt zu wünschen.
Kennen Sie Menschen, die zur Zeit primär nach Sicherheit streben? Wie würden Sie
persönlich diese Menschen beschreiben? Wie gehen Sie mit solchen Personen um?
Wo liegen die Chancen und Risiken im Umgang mit derart motivierten Menschen?
Das Streben nach Vertrauen
Ein Mensch, bei dem dieses Grundbedürfnis am stärksten ausgeprägt ist, strebt danach
innerhalb der Familie, bei Freunden, Bekannten, Kollegen und im Verein als “guter
Kumpel” geschätzt und anerkannt zu sein. Er sucht eine Bezugsperson oder Leitfigur,
nach der er sich richtet bzw. der er sich öffnet. Eine enge Ich-Du-Beziehung ist das Ziel
seines Strebens.
Die Orientierung an einem Vorbild z.B. innerhalb der Familie, die Frage nach einem
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persönlichen Rat oder der Ausspruch “Dir zuliebe tue ich das...” charakterisieren ein
solches Verhalten. In einer Partnerschaft wird sich ein solcher Mensch total auf den
anderen Partner einstellen und macht sich dessen (Lebens-) Vorstellungen zu eigen.
Diese Menschen kopieren oft ihre Bezugspersonen im Hinblick auf Sprache, Äußeres, wie
z.B. Kleidung, Hobbies oder auch in geschäftlicher Hinsicht. Sie sind sehr stark durch
Referenzen oder Referenzkunden zu überzeugen. Hat man als Unternehmen einen
solchen Menschen als Stammkunden gewonnen, so wird diese Bindung sehr lange
bestehen. In der Generation der Teenager ist dieser Bedürfnistyp sehr stark vertreten.
Haben wir nicht alle schon Jugendliche beobachtet, die diesen Teil ihres Lebens
vollkommen mit der besten Freundin oder dem besten Freund teilen, die ihren Idolen aus
Musik, Sport, Politik nacheifern und diese oftmals bis in das kleinste Detail hinein
kopieren. In Teams oder Arbeitsgruppen besitzen diese Menschen sehr selten eine
eigene Meinung und orientieren sich auch fachlich-inhaltlich häufig an ihrer
Bezugsperson.
Kennen Sie nicht auch den Ausspruch, „da hängt jemand sein Fähnchen in den richtigen
Wind“?
Da aber auch dieses Grundbedürfnis nicht permanent unsere Motivation beeinflusst,
verursachen Veränderungen unserer Grundbedürfnisse beispielsweise von einem nach
Vertrauen strebenden Menschen hin zu einem nach sozialer Anerkennung strebenden
Menschen häufig Konflikte und Krisen in Partnerschaft, Beruf oder im Freundeskreis. Oft
können wir es gar nicht recht begreifen, dass eine Person, die lange auf all unsere
Vorstellungen eingegangen ist, plötzlich vehement eine eigene Meinung vertritt.
Vertrauensmotivierte Menschen sprechen gern und oft über ihre Probleme und erwarten,
dass man diesen auch ein gewisses Interesse entgegenbringt.
Sie zeigen jedoch im gleichen Maße auch Interesse an den persönlichen, privaten und
beruflichen Umständen Anderer. Dieser Typ Mensch gilt allgemein als sehr beliebt und
nimmt idealer weise Vertrauenspositionen z.B. in Beratungsberufen ein.
Man schätzt ihn wegen seines kameradschaftlichen Umgangs und ausgleichenden
Verhaltens. Je nach eigenem Bedürfnistyp empfindet man jedoch die Nähe des
vertrauensmotivierten Menschen als zu eng, fast klammernd, was sehr häufig
konfliktauslösende Wirkung haben kann.
In Verhandlungen oder Gesprächen sollte es immer unser Ziel sein Bezugsperson für
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einen solchen Menschen zu sein. Dies stellt eine gute Grundlage für einen
Gesprächserfolg dar.
Kennen Sie Menschen, die zur Zeit primär nach Vertrauen streben? Wie würden Sie
persönlich diese Menschen beschreiben? Wie gehen Sie mit solchen Personen um?
Wo liegen die Chancen und Risiken im Umgang mit derart motivierten Menschen?
Das Streben nach Selbstachtung
Strebt eine Person primär nach Selbstachtung, so sucht sie kompromisslos nach
Übereinstimmung mit eigen gesetzten Regeln, Gesetzen, Normen und Werten.
Ein solcher Typ Mensch neigt fast immer zu übertriebener Pünktlichkeit und Exaktheit.
Er lebt die selbst definierten Regeln in einer klar erkennbaren Perfektion. Im Falle
vorgegebener Werte oder Normen, z.B. durch das Unternehmen, in dem ein solcher
Mensch arbeitet, wird er entweder diese Regeln zu seinen eigenen machen, danach leben
und dies auch von seinem Umfeld verlangen oder, wenn diese Unternehmenswerte in
deutlicher Diskrepanz zu den eigenen stehen, eine oppositionelle Haltung bis hin zu
stärkstem Protest einnehmen. Er wirkt perfektionistisch und rechthaberisch.
Humorvolle Großzügigkeit ist für ihn ein Fremdwort, was zur Folge hat, dass er nicht
selten von anderen gemieden wird und isoliert ist. In seiner Freizeit wird der
Selbstachtungsmotivierte als Einzelgänger einem Hobby nachgehen, das beispielsweise
seinen Hunger nach Perfektion stillt.
Sammelleidenschaften entwickeln sich sehr oft gerade bei diesen Menschen, die viel Zeit
aufwenden ihre Sammelobjekte genau zu sortieren, zu erfassen oder zu kategorisieren.
Neben Exaktheit und Pünktlichkeit sind Standpunkttreue und Kompromisslosigkeit
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beispielsweise in Fragen der Gerechtigkeit weitere Kennzeichen. Ihn zu überzeugen oder
konstruktiv zu kritisieren ist äußerst schwer bis unmöglich, wenn es gegen seine
Prinzipien verstößt. Sogar persönliche Nachteile würde er in Kauf nehmen, nur um seinen
eigenen Prinzipien treu zu bleiben. Diesen Zustand treffen wir sehr oft u.a. im politischen
oder auch religiösen Bereich an, er kann bis zur sprichwörtlichen Engstirnigkeit reichen.
Politischer und religiöser Extremismus kann unter Umständen durch eine solche
Motivation getragen werden. Disziplin und Berechnung gehen vor Gefühl und Toleranz.
Die Exaktheit dieser Menschen trägt als Teamerfolgsfaktor der konstruktiven
Unzufriedenheit stark zu hervorragenden Projektergebnissen bei. Der Bedürfnistyp, der
primär nach Selbstachtung strebt harmoniert sehr stark mit dem vorher beschriebenen
Sicherheitstypen. Beide ergänzen sich auf geniale Art und Weise, lähmen einen
Teamprozess jedoch auch und provozieren nicht selten Teamkonflikte und
Auseinandersetzungen.
Oft neigen Menschen in der mittleren Lebensphase zum Ausbrechen, um das zu
realisieren, was man scheinbar jahrelang versäumt hat. Darin liegt die Ursache für viele
Partnerschaftskrisen im mittleren Alter. Meist ist eine totale Überforderung, Pessimismus
und Verbitterung das Ergebnis. Im Umgang mit dieser Personengruppe sollte man auf
Exaktheit und Pünktlichkeit achten. Durchschriften und Protokolle gehören zur Normalität
im Berufsleben und sollten akzeptiert werden. Detaillierte Erklärungen sowie
nachvollziehbare und transparente Aussagen sind im Gespräch mit solchen Menschen
notwendig. Eine klare und verständliche Rhetorik kennzeichnet nicht nur diese Menschen,
sondern sollte auch im Umgang mit ihnen praktiziert werden.
Kennen Sie Menschen, die zur Zeit primär nach Selbstachtung streben? Wie würden
Sie persönlich diese Menschen beschreiben? Wie gehen Sie mit solchen Personen
um? Wo liegen die Chancen und Risiken im Umgang mit derart motivierten
Menschen?
Das Streben nach Unabhängigkeit
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Dieses fünfte Grundbedürfnis steht für das Streben nach einem eigenen Tätigkeitsfeld, in
dem man auch Verantwortung übernehmen kann. Das selbständige Treffen von
Entscheidungen, die eigenständige Gestaltung der verschiedenen Lebensbereiche sowie
die Übernahme aller daraus resultierenden negativen und positiven Konsequenzen ist
charakteristisch für diesen Motivationstyp.
Man nimmt Unbequemlichkeiten in Kauf, um Eigenständigkeit und Verantwortung zu
übernehmen. Bei Führungskräften und Selbstständigen ist diese Einstellung häufig zu
beobachten. Die Bereitschaft zu starkem Engagement ist besonders bei diesen Personen
ausgeprägt. Ein solcher Partner wird auch in einer gut funktionierenden Beziehung nach
einer gewissen Eigenständigkeit z.B. beim Ausüben einer Sportart oder im beruflichen
Umfeld suchen.
Das aufzeigen von Alternativen steht in Gesprächen mit solchen Menschen im
Mittelpunkt. Existiert nur eine Alternative empfindet der Unabhängigkeitsmotivierte
Mensch dies schnell als Druck und wird sich diesem rasch entziehen. Daher sollte man
immer Wahlmöglichkeiten eröffnen und diesem Menschen immer eine Tür des Rückzuges
oder der eigenen letztendlichen Entscheidung offen lassen. Das schwimmen gegen den
Strom, das fast schon egoistische schaffen eigener Freiräume (auch auf Kosten Anderer),
das betonen eigenständigen Arbeitens auch im Rahmen von Team- oder Projektarbeit,
die Suche nach eigenen Grenzen und die Beliebtheit in Gruppen kennzeichnen einen
solchen Menschen.
Lässt man ihm seinen Freiheiten, so harmoniert er mit jedem der anderen Bedürfnistypen,
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schränkt man seine Freiheiten sowie seinen Drang nach Individualismus ein, so sind
Konflikte prognostizierbar.
Kennen Sie Menschen, die zur Zeit primär nach Unabhängigkeit streben? Wie
würden Sie persönlich diese Menschen beschreiben? Wie gehen Sie mit solchen
Personen um? Wo liegen die Chancen und Risiken im Umgang mit derart
motivierten Menschen?
Die Hierarchie der 5 Grundbedürfnisse
Die Frage zu beantworten, ob es eine individuelle Rangfolge der Grundbedürfnisse bei
jedem Menschen gibt, bedeutet gleichzeitig herauszufinden, welches Grundbedürfnis bei
einer Person das zur Zeit wichtigste und intensivste ist.
Doch bevor wir auf diesen Sachverhalt näher eingehen, einige Worte zum Verhältnis
zwischen körperlichen und psychischen Bedürfnissen.
Es wird häufig behauptet, dass die körperlichen Bedürfnisse (Hunger, Durst, Schlaf,
Sexualität) zuerst befriedigt werden müssen, bevor die psychischen Motive an Bedeutung
gewinnen. Wie ist aber dann zu erklären, dass Menschen beispielsweise in
Extremsituationen aus einer Überzeugung heraus Nahrung ablehnen und damit ihre
Selbsterhaltung riskieren?
Wir können somit ein Zwischenfazit ziehen, dass die psychischen Bedürfnisse weitaus
stärker werden können wie die physischen.
Correll stellt die “fünf” Grundbedürfnisse graphisch in einer Pyramide dar, stellt jedoch
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auch fest, dass sie nicht immer in einer statischen fest definierten Reihenfolge auftreten,
sondern vielmehr permanent bzw. innerhalb eines gewissen Zeitraumes, den man nicht
voraussagen kann, rotieren.
An der Spitze dieser Bedürfnispyramide steht jeweils das zur Zeit für diesen Menschen
stärkste oder wichtigste Motiv. Dieses Bedürfnis blieb am längsten unerfüllt und muss
daher am dringendsten befriedigt werden. Ist ein solches Bedürfnis befriedigt worden, so
sinkt es auf eine niedrigere Stufe der Pyramide ab. Somit wird einem anderen Motiv der
Weg an die Spitze der Pyramide ermöglicht.
Die fünf Bedürfnisse sind zwar hierarchisch innerhalb dieser Pyramide geordnet, diese
Rangfolge ist jedoch dynamisch und nicht statisch. Wie wir bereits oben erfahren haben
ändern Bedürfnisse im Laufe unseres Lebens ihre Bedeutung und damit auch die
Wichtigkeit für den Menschen. Die Pyramide wird zu einem Gebilde, das durch
Umstrukturierung und Wechsel gekennzeichnet ist.
Daraus ergibt sich die Tatsache, dass wir Menschen nie über einen längeren Zeitraum
zufrieden sein können, da nach Erfüllung eines Bedürfnisses ein anderes an dessen
Stelle rückt und nun dieses neue Bedürfnis befriedigt werden muss. Diese
lebensbegleitende „Unzufriedenheit“ macht uns Menschen letztendlich motivierbar und
einschätzbar. Damit wird das Modell zu einem wertvollen Instrument zur Wahrnehmung
von Personen.
Es stellt sich nun die Frage, wie können wir das primäre Bedürfnis eines Menschen, das
an der Spitze seiner individuellen Pyramide steht, erkennen?
Kriterien zum Erkennen verschiedener Grundbedürfnisse
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Das primäre Grundbedürfnis eines Menschen charakterisiert sein ganzes Verhalten und
Handeln. Unser gemeinsames Ziel ist es Sensibilität für dieses “Motiv Nr.1” einer Person
zu entwickeln. Dies ermöglicht uns mehr über die Wünsche und Erwartungen eines
Gesprächspartners zu erfahren. Wahrnehmungen dieser Art geben dem anderen
Freiraum zur Selbstdarstellung und uns die Sicherheit in der Einschätzung eines
Menschen bei unterschiedlichen Gelegenheiten (z.B. bei Bewerbungsgesprächen, TeamMeetings, Verkaufsgesprächen, bei wichtigen Gesprächen mit dem Partner,
Verhandlungen, Vorträgen und Präsentationen).
Die Beobachtungskriterien, die uns bei der Einschätzung des vorherrschenden
Grundmotivs eines Menschen helfen, sind vielfältig. Aus der großen Anzahl möglicher
Kriterien greifen wir solche heraus, die einfach, eindeutig und praxisnah anwendbar sind.
Wir wollen mit Hilfe dieser Kriterien kein sogenanntes “Schubladendenken” entwickeln,
sondern ein sinnvolles Instrument nutzen, das uns in der Wahrnehmung anderer
Personen unterstützt und sensibilisiert.
Wir unterscheiden u.a. die folgenden Kriterien:
 Das äußere Erscheinungsbild
 Das verbale und nonverbale Verhalten
 Das Freizeit-Verhalten
 Das Verhalten in einer Gruppe
 Das Verhalten gegenüber Führungskräften
 Die Einstellung zur Zukunft
Die Frage, die es jetzt zu beantworten gilt, ist: “Wie drückt sich das jeweilige
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Grundbedürfnis Nr.1 eines Menschen in diesen sechs Kriterien aus?”
Das äußere Erscheinungsbild
Wie kann sich ein primäres Grundbedürfnis im äußeren Erscheinungsbild eines
Menschen äußern?
1. Soziale Anerkennung:
Repräsentative Erscheinung, modisch, extravagant, auffallend, elegant, markenbewusst,
teuer, liebevolle und auffallende Details, auffallen um jeden Preis.
2. Sicherheit:
Konventionell, konservativ, traditionsgebunden, solide, bieder, angepasst, gepflegt,
qualitätsbewusst, unterwürfige Haltung, dienend.
3. Vertrauen:
ähnlich wie bei 2., jedoch deutlich ausgerichtet auf eine Bezugsperson, kein
eigenständiger Stil, Hang zum kopieren bzw. nachahmen.
4. Selbstachtung:
Korrekte Kleidung, Hang zum Pedantischen, eitel, exakt, pünktlich, auch im Äußeren
wertegebunden und traditionsorientiert.
5. Unabhängigkeit:
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Salopp, individuell, offen, unkonventionell, nicht im Strom mitschwimmend,
außergewöhnlich.
Das verbale und nonverbale Verhalten
Wie kann sich ein primäres Grundbedürfnis im verbalen und nonverbalen Verhalten eines
Menschen äußern?
1. Soziale Anerkennung:
Spricht in Ich-Form, lautstark, mit Neigung zum Theatralischen,
gestikulierend, nutzt modische Fremdwörter und Anglizismen, effekthaschend,
monologisierend, dominant, „oberflächliches“ und wenig aktives zuhören.
2. Sicherheit:
Verhält sich eher zurückhaltend, still, spricht häufig in Man-Form,
leise, redet wenig, hält sich mit seiner Meinung meist zurück oder orientiert sich an der
Mehrheit, wirkt unter Umständen gehemmt, geht den Dingen gern auf den Grund und fragt
daher gezielt und häufig nach, auch in ungeeigneten Momenten.
3. Vertrauen:
Handelt und verhält sich meist stark vorbildorientiert, wirkt angenehm
ruhig auf seine Gesprächspartner, spricht in der Regel in Wir-Form, teilt seinen
Bezugspersonen persönliche Probleme mit, sichert sich stets über seine Bezugsperson
ab, vertraut sich seinen Vertrauenspersonen in jeder Hinsicht an.
4. Selbstachtung:
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Redet oft stark pointiert, betont das Gesagte mit seiner Gestik und Mimik, , spricht häufig
in historischen oder aktuellen Zitaten, ist sprachlich äußerst exakt und ist sich der
Bedeutung von präziser Sprache sehr bewusst. Rhetorisch meist überdurchschnittlich
stark.
5. Unabhängigkeit:
Vertritt zielsicher und bestimmt seine Meinungen und Standpunkte, handelt konsequent,
tritt überzeugend sachlich auf, geht Aufgabenstellungen zunächst kreativ und im zweiten
Schritt logisch-rational an, betont mögliche Alternativen und sucht auch rhetorisch nach
diesen, nutzt häufig offene Fragen, die neue Diskussionsspielräume eröffnen, provoziert,
gern um Sachverhalte zu pointieren.
Das Freizeit-Verhalten
Wie kann sich ein primäres Grundbedürfnis im Freizeitverhalten eines Menschen äußern?
1. Soziale Anerkennung:
Betreibt teure, extravagante oder modische Sportarten (Segeln, Golf, Polo, etc.), sofern
sie noch nicht zu Massensportarten geworden sind, liebt exotische und ausgefallene
Reisen, schätzt mondäne Clubs, benutzt beim Betreiben eines Hobbies nur bestes und
teuerstes Material (nicht aufgrund eines gewissen Qualitätsanspruchs, sondern um
aufzufallen), sucht die Nähe wichtiger und auffallender Personen (Meinungsbildner, Profis
im Bereich dieser Hobbies).
2. Sicherheit:
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Betreibt eher unauffällige Hobbies (Gartenarbeit, Modellbau, etc.), schätzt das Wandern
und den Urlaub auf dem Bauernhof oder in einer einfachen Pension, geht im Rahmen
seiner Freizeitgestaltung keinerlei Risiken ein.
3. Vertrauen:
Das typische Vereinsmitglied, engagiert sich in karitativen Organisationen,
Familienmensch auch in seiner Freizeit, besucht gern und regelmäßig seine
Stammkneipe/sein Stammlokal, mag das gesellige Zusammensein in Clubs u.ä., zieht die
Teamsportart der Individualsportart vor (Basketball im Verein vor Marathonlauf, wenn
Marathonlauf, dann Training mit Anderen und laufen in der Gruppe (Lauftreff etc.).
4. Selbstachtung:
Ist häufig politisch stark engagiert, neigt dabei unter Umständen zu extremen Haltungen
und Ansichten bis hin zu Fanatismus, schätzt das ausgefallene Sammeln von
Gegenständen (z.B. Insekten, Schmetterlinge etc.). Archiviert gern und investiert viel Zeit
in katalogisieren u.ä.
5. Unabhängigkeit:
Betreibt Individualsportarten mit Neigung zum Extremen in Verbindung mit einem hohen
Risiko (Freeclimbing, Triathlon über die Ironman-Distanz, Windsurfen bei extremen
Bedingungen etc.), unternimmt meist Individualreisen (z.B. mit dem Landrover durch
Venezuela), lehnt Teamsportarten ebenso wie Gruppenreisen meist ab, es sei denn es
bietet sich die Möglichkeit eigene Freiräume dennoch zu nutzen.
Das Verhalten in einer Gruppe
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Wie kann sich ein primäres Grundbedürfnis im Gruppenverhalten eines Menschen
äußern?
1. Soziale Anerkennung:
Erhebt stets einen Führungsanspruch, ergreift regelmäßig die Initiative, liefert bei
Diskussionen und Meetings meist die ersten (qualitativ nicht immer die besten) Beiträge,
ist in der Regel der Wortführer in einer Gruppe, engagiert sich, jedoch nicht immer
verantwortlich.
2. Sicherheit:
Passt sich der Gruppe an, verhält sich in einer solchen Gruppe eher unauffällig, neigt zu
risikoscheuem Verhalten, agiert zurückhaltend, bremst ein Team durch wiederholtes
absichern oft aus.
3. Vertrauen:
Verhält sich kompromissbereit, versucht der Gruppe/dem Team zu “dienen”, lebt in einer
gewissen Abhängigkeit von seinen Bezugspersonen, bildet keine eigene Meinung,
wiederholt die Beiträge anderer insbesondere die möglicher Bezugspersonen.
4. Selbstachtung:
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Handelt und verhält sich sehr oft kompromisslos und intolerant, isoliert sich dadurch
häufig innerhalb bestimmter Gruppen, verhält sich in Extremsituationen teilweise
fanatisch, hält an seiner Meinung mit einer gewissen Sturheit fest, ist schwer durch die
Argumente Anderer zu überzeugen, wenn diese nicht in sein Werte System passen.
5. Unabhängigkeit:
Wenn eine solche Person in einer Gruppe auftritt, erhebt sie nicht zwingend einen
Führungsanspruch, da die eigene Freiheit sehr geschätzt wird. Häufig werden solche
Personen jedoch von entsprechenden Gruppen in Führungspositionen gewählt, da sie
sehr beliebt sind. Hier liegt die Ursache für viele Teamkonflikte, wenn sich auch ein
Sozialanerkennungsmotivierter Mensch in einer solchen Gruppe befindet, ist stets
aufgeschlossen, arbeitet konstruktiv und verhält sich tolerant, sofern der eigene Freiraum
gewahrt bleibt.
Das Verhalten gegenüber Führungskräften
Wie kann sich ein primäres Grundbedürfnis im Verhalten gegenüber Führungskräften
äußern?
1. Soziale Anerkennung:
Neigt dazu sich in die richtige Position/ins richtige Licht zu rücken, benutzt auch Andere
für die positive Selbstdarstellung.
Wälzt meist die Schuld auf Andere ab, ist häufig ohne festen sachlich-fachlichen
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Standpunkt, streitet mit der Führungskraft um Positionen, erkennt die Führungskraft
häufig nicht an (Konkurrenzdenken).
2. Sicherheit:
Verhält sich teilweise nickend, ja-sagend, ordnet sich stets unter, fügt sich der Meinung
des Vorgesetzten, wählt eher den Rückzug, denn die Konfrontation.
3. Vertrauen:
Handelt loyal und zuverlässig, strebt meist den persönlichen Bezug oder ein persönliches
Verhältnis zu Vorgesetzten an.
4. Selbstachtung:
Verhält sich in den meisten Situationen distanziert und rechthaberisch, handelt
unnachgiebig, beharrt auf seiner Meinung, akzeptiert die Führungskraft nur, wenn diese in
das Werte- und Normensystem passt oder übernimmt die Werte der Führungskraft und
macht sie zu seinen eigenen.
5. Unabhängigkeit:
Agiert meist kreativ und ideenreich, bildet sich eine eigene Meinung, bleibt im Umgang mit
Führungskräften sachlich realistisch, nimmt sich seine Entscheidungsspielräume selbst,
wenn die Führungskraft diese nicht schafft oder eine Delegation von Aufgaben vermeidet.
Die Einstellung zur Zukunft
Wie kann sich ein primäres Grundbedürfnis in der Einstellung zur Zukunft äußern?
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1. Soziale Anerkennung:
Die Einstellung ist oft naiv-optimistisch, sieht keine Gefahren oder Risiken, lebt sorglos
und unbeschwert.
2. Sicherheit:
Verhält sich absichernd, vorsorgend, vorausdenkend, ist ängstlich beim Blick nach vorn,
geht kein unkalkulierbares Risiko (z.B. bei einer Geldanlage) ein, blickt gern zurück und
orientiert sich an Vergangenem und Bewährtem („Das haben wir doch immer schon so
gemacht.“).
3. Vertrauen:
Möchte durch persönliche Beziehungen, Familie, Freunde und Bekannte seine Zukunft
absichern, sieht auf sich allein gestellt der Zukunft eher pessimistisch entgegen.
4. Selbstachtung:
Ist skeptisch, pessimistisch oder gar ungläubig, was seinen Blick in die Zukunft angeht,
neigt gerade deshalb zur Orientierung an politischen Ansätzen, Ideologien o.ä., versucht
Zukunft rational zu erfassen und in das eigene Regelsystem zu integrieren.
5. Unabhängigkeit:
Sieht die Zukunft realistisch, offen, stets positiv und veränderbar. Begreift Veränderungen
in der Zukunft als Chance für Entwicklung. Lernt aus Fehlern der Vergangenheit für die
Zukunft.
Diese Kriterien erheben keinen Anspruch auf Vollständigkeit. Sie können als wertvolle
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Impulse genutzt werden, um sich ein möglichst umfassendes Bild von einem Menschen
bzw. einem Mitarbeiter zu machen. Damit stellt dieses Raster ein ideales Instrument für
die Vorbereitung wichtiger Gespräche, Beurteilungen, Feedback,
Konfliktlösungsstrategien, Meetings oder Bewerbungsgespräche/ Assessment-Center dar.
Erst durch die eigene Anwendung in der privaten oder beruflichen Praxis gewinnt das
Modell an Individualität.
Dabei sollte der erste Schritt stets die Beobachtung der eigenen Persönlichkeit sein.
Wichtig ist darüber hinaus, dass diese Bedürfnisse einem permanenten Wandel
unterliegen. Wie oft eine Änderung eintritt, hängt von der Persönlichkeit und den
jeweiligen Rahmenbedingungen ab.
Im zweiten Schritt schätzen Sie die primären Grundbedürfnisse Ihrer Gesprächspartner
anhand charakteristischer Kriterien ein. In der sich nun anschließenden Phase leiten Sie
aus diesen festgestellten Grundbedürfnissen konkrete Erwartungen dieser
Gesprächspartner ab. Dies können Erwartungen im Hinblick auf ein Produkt (in einem
Verkaufsgespräch), im Hinblick auf Ihren Führungsstil, Ihre Gesprächsführung in einem
Zielvereinbarungsgespräch, einen Vortrag bzw. Ihre Präsentation oder mit Blickrichtung
auf Ihre Selbstdarstellung (in einem Bewerbungsgespräch) sein. Nur wenn Sie diese
möglichen Erwartungen auch bereits in Ihrer Vorbereitungsphase berücksichtigen, sind
Sie in der Lage in einem Gespräch individuell den Nutzen für den jeweiligen
Gesprächspartner/Mitarbeiter aufzuzeigen. Erst wenn Ihre “Zuhörer” auch den eigenen
Nutzen in einem Gespräch oder Vortrag erkennen, werden Sie motiviert sein, Ihnen
zuzuhören bzw. sich aktiv zum beiderseitigen Nutzen in das Gespräch einzubringen. Ihre
Gesprächspartner sollen das “gute Gefühl” bekommen, dass es sich lohnt Ihnen bzw. dem
Gesagten aktiv die ganze Aufmerksamkeit zu schenken. Das Selbstbild als Ergebnis einer
reflektierten Eigeneinschätzung kann ins Verhältnis zur Einschätzung durch Andere
gestellt werden. Dies eröffnet interessante Perspektiven, auch im Hinblick auf das „Wie
nehmen mich eigentlich die Personen in meinem persönlichen, privaten oder beruflichen
Umfeld wahr?“.
8. Konfliktsymptome
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Um Konflikte rechtzeitig abzuwenden oder zu lösen ist es notwendig, sie so früh wie
möglich in ihrer Bedeutung und Tragweite zu erkennen. Angst vor Konflikten kann in
solchen Fällen äußerst destruktiv wirken, ähnlich wie die weitverbreitete Praxis, Konflikte
“unter den Teppich zu kehren”.
Typische Konfliktsymptome können sein:
1. Formalität:
- Distanziert oder ausgeprägte Höflichkeit
- Betonung der schriftlichen Kommunikation (Briefe, Notizen, E-Mail, Fax, etc.)
- Festlegung formaler Regeln für alltägliche Abläufe und Fragestellungen
2. Konformität:
- Keine eigene Meinung äußern, “nach dem Mund reden”, “das Fähnlein in den
richtigen Wind hängen”
- Gute Vorschläge zurückhalten
- Negative Informationen unterdrücken oder verschleiern
3. Flucht:
- Fehler vertuschen
- Kontakte vermeiden
- Regelmäßige Arbeitsüberlastung
- Vorschieben wichtiger Aufgaben und Probleme
4. Desinteresse
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- Nur das Notwendigste tun
- Entscheidungen verzögern
- Bewusstes zu spät kommen
- Zeichen von Niedergeschlagenheit
5. Sturheit
- Starres Festhalten am eigenen Standpunkt
- Unflexibles Festhalten an traditionellen und althergebrachten Vorgehensweisen
- Pedantisches Einhalten von Vorschriften
- Dienst nach Vorschrift
6. Widerstand
- Häufiges destruktives Widersprechen
- Trotzreaktionen
- Häufiges Monologisieren
- Überbetonen von Differenzen und Schwierigkeiten
- Verbreitetes Anwenden von “Killerphrasen”
- Gesprächspartner “auflaufen lassen”
- “Sabotage”
- Häufige Beschwerden
7. Feindseligkeit
- Verletzende Bemerkungen hinter dem Rücken der betroffenen Person
- Keine Anerkennung von Leistung und Qualität
- Gereiztes Klima durch Streuen von Gerüchten und Intrigen
9. Konfliktverhalten - Konfliktstile
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Jeder Mensch wird innerhalb einer Gruppe/eines Teams Konflikte auf eine etwas andere
Art bewältigen. Wir sprechen von unterschiedlichem Konfliktverhalten und individuellen
Konfliktstilen. Um es vorwegzunehmen, ein optimales Standard-Konfliktverhalten gibt es
nicht. Vielmehr können in verschiedenen Situationen auch unterschiedliche Konfliktstile
angemessen sein. Wir können sogar davon ausgehen, dass unterschiedliche Konfliktstile
eine Bereicherung der Konfliktkultur einer Gruppe darstellen.
Wir wollen vereinfachend zwischen 5 Möglichkeiten des Konfliktverhaltens
unterscheiden.
1. Vermeidung
2. Anpassung
3. Konkurrenz
4. Kompromiss
5. Kooperation
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Eigene Bedürfnisse berücksichtigen
Konfliktverhalten
Konkurrenz
Kooperation
Kompromiß
Vermeidung
Anpassung
Bedürfnisse des Gegenübers berücksichtigen
Diese 5 verschiedenen Konfliktstile oder Möglichkeiten des Konfliktverhaltens ergeben
sich aus verschiedenen Kombinationen der Berücksichtigung eigener und fremder
Bedürfnisse.
Chancen der jeweiligen Konfliktstile:
1. Vermeidung:
Für Personen, die stets den Konflikt suchen (und auch finden) eine Möglichkeit den ein
oder anderen Konflikt zu umgehen und damit die Chance, einen Kontakt zum
Konfliktpartner auf andere Art und Weise herzustellen.
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2. Anpassung:
Anpassung bietet die Chance harmonisierend vorzugehen. Anpassung bedeutet, die
Bedürfnisse des Anderen zu erkennen, zu akzeptieren und hinter die eigenen Bedürfnisse
zu stellen. Fremdbedürfnisse gehen vor Eigenbedürfnisse.
3. Konkurrenz:
Die eigenen Wünsche besitzen absolute Priorität. Selbstbewusst steht man hinter diesen
Bedürfnissen und wird versuchen die eigenen Bestrebungen aktiv durchzusetzen.
Das eigene Ziel geht nicht verloren.
4. Kompromiss:
Die Maximal- oder Optimal-Forderungen der Konfliktparteien spielen keine Rolle mehr. Es
wird eine Zwischenlösung und damit auch ein (vorläufiger) Verhandlungserfolg erreicht.
Die Bedürfnisse der Konfliktpartner werden kurz- bis mittelfristig befriedigt.
5. Kooperation:
Konflikte werden grundsätzlich aktiv und konstruktiv thematisiert. Das Ziel ist das Finden
einer gemeinsamen Lösung, die sicherstellt, daß die verschiedenen Bedürfnisse
akzeptiert werden. Alle Beteiligten erlangen einen Vorteil durch diese Vorgehensweise
und die konstruktive Energie des Konfliktes vervielfacht sich. Dadurch wird eine kreative
Zusammenarbeit möglich.
Eine Gefahr bei kooperativer Vorgehensweise existiert nicht.
Gefahren und Risiken der jeweiligen Konfliktstile:
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1. Vermeidung:
Die Konfliktvermeidung birgt die Gefahr die eigenen Vorstellungen nicht ernst zu nehmen
und zu verdrängen. Dies kann zu Verlust von klaren Zielvorstellungen führen, was
letztendlich eine starke Demotivation und den Verlust von Selbstvertrauen bewirken kann.
Konfliktvermeidung bedeutet auch Verantwortung abzulehnen, Themen unter den Teppich
zu kehren, die Flucht zu ergreifen und sich zurückzuziehen.
2. Anpassung:
Es steht nicht mehr die Sache (das Thema), sondern vielmehr das stark ausgeprägte
Harmoniebedürfnis im Vordergrund. Man wird zum passiven “Mitläufer”, der die eigenen
Vorstellungen nicht mehr artikuliert.
3. Konkurrenz:
Konkurrenz bedeutet das Durchsetzen der eigenen Bedürfnisse mit allen zur Verfügung
stehenden Mitteln. Konkurrenz heißt zwar zu gewinnen mit der Folge einer “Niederlage”
für den Anderen. Hierin liegt die Gefahr, dass sich aus dieser Niederlage ein neuer
Konflikt ergibt (im Sinne von “...das werde ich Dir heimzahlen...”).
Verbale und non-verbale Drohungen können entstehen. Die meisten “psychologischen
Machtspiele” sind ein Resultat dieses Konfliktverhaltens.
4. Kompromiss:
Bei dieser Form des Konfliktverhaltens schränken beide Seiten ihre Bedürfnisse,
Vorstellungen und Zielsetzungen stark ein. Die positiven Effekte eines Konfliktes können
nicht genutzt werden. Für keine der Konfliktparteien entsteht ein echter Nutzen oder
Vorteil. Die Konfliktursache und das Konfliktpotential ist noch vorhanden, kann also
jederzeit wieder ausbrechen. Es schlummert im Verborgenen.
5. Kooperation:
Es existieren keinerlei Gefahren, die bei einer kooperativen Vorgehensweise,
berücksichtigt werden müssten.
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10. Der formale Prozess der Konfliktlösung
Jeder von uns hat sicherlich persönliche Erfahrungen im Umgang mit Konfliktsituationen
und deren Lösung gemacht.
Wir haben festgestellt, dass es individuelle Konfliktstile gibt, die sowohl Chancen als auch
Risiken beinhalten. Ein Team sollte stets versuchen - auch bei gegebenen
unterschiedlichen Konfliktstilen - gemeinsame Verhaltensweisen, Regeln und Strategien
zu entwickeln und zu trainieren, um auftretende Konflikte zu bewältigen. Dies stellt
gleichzeitig sicher, dass sich die Präferenzen der Stärkeren in einer Gruppe nicht einseitig
durchsetzen, sondern Konzepte gemeinsam getragen und genutzt werden.
Ein mögliches Konfliktlösungs-Schema kann wie folgt aussehen:
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Konfliktlösungs-Schema
1. “Mich stört!”
2. Mein Ziel?
4. Unsere
Gemeinsamkeiten?
3. Dein Ziel?
5. Lösungssuche
6. Lösungsbewertung
8. Vereinbarung
7. Lösungsauswahl
9. Durchführung
10. Kontrolle
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1. Schritt:
Legen Sie nach Ihrer Wahrnehmung von Konfliktsymptomen (vgl. Punkt 7.) den Konflikt
offen auf den Tisch. Konfrontieren Sie Ihren Gegenüber mit Ihrer Wahrnehmung und
sprechen Sie offen aus, was Sie stört. Die Ernsthaftigkeit der Störung bzw. des Konfliktes
muss dem Konfliktpartner deutlich werden. Vermeiden Sie unklare Aussagen und
verwenden Sie direkte Appelle. Ich-Botschaften statt Du-Botschaften. Kommen Sie
konkret auf den Punkt.
2. Schritt:
Formulieren Sie klar und deutlich Ihr eigenes Ziel. Vermeiden Sie jegliche KonjunktivFormulierungen. Sprechen Sie Ihre Zielsetzung in einem kurzen und präzisen Satz laut
aus.
3. Schritt:
Stellen Sie das Ziel Ihres Gesprächspartners fest. Fragen Sie ihn direkt: “Was möchtest
Du?”, oder “Welches Ziel verfolgst Du?”. Alternativ können Sie auch Kontrollfragen
nutzen: “Wie siehst Du das Ganze?” oder “Was meinen Sie zu diesem Sachverhalt?”.
Hören Sie aktiv Ihrem Gegenüber zu (Blickkontakt, paraphrasieren, positiv bestätigen).
4. Schritt:
Suchen Sie gemeinsam nach Übereinstimmungen. Halten Sie Gemeinsamkeiten fest.
5. Schritt:
Suchen Sie gemeinsam nach möglichen Lösungen des Konfliktes.
6. Schritt:
Bewerten Sie die gefundenen Lösungen, um die optimale Lösung herauszufinden.
7. Schritt:
Wählen Sie gemeinsam die beste Lösung aus.
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8. Schritt:
Treffen Sie Vereinbarungen mit Ihrem Gesprächspartner. Diese Vereinbarungen sollten
konkret, detailliert und zeitlich befristet sein. Das Setzen eines Zeitrahmens ermöglicht die
Kontrolle der gefundenen Lösung.
9. Schritt:
Arbeiten Sie an der Konfliktlösung. Führen Sie das durch, was vorher gemeinsam
vereinbart wurde.
10. Schritt:
Kontrollieren Sie, inwieweit sich die gefundene Lösung in die Praxis umsetzen läßt und
wie alle Beteiligten damit zurecht- kommen.
Sollte eine gemeinsame Lösung nicht gefunden werden:
1. Vertagen Sie das Ganze und legen Sie einen neuen (konkreten) Termin fest.
2. Stellen Sie sogenannte “Sinnfragen”: “Hältst Du es für sinnvoll, dass wir beide?”
3. Es gibt Konflikte, die können wir nicht lösen, aber wir können aufhören, uns von ihnen
faszinieren zu lassen.”
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Der Konfliktkreis
Der Konfliktkreis ist ein weiterer Ansatz der Konfliktbewältigung. Das Modell ist in 6
Phasen unterteilt, die sich wie folgt darstellen lassen:
5. Vereinbarungen
treffen
Sache
4. Problem
lösen
6. Persönlich
verarbeiten
3. Offen
kommunizieren
Person
Beziehung
1. Emotionen
kontrollieren
2. Vertrauen
bilden
1. Emotionen kontrollieren
Die meisten Menschen reagieren in Konfliktsituationen stark emotional, was sie daran
hindert, die Auseinandersetzung rational und vernunftbetont zu lösen. Es kommt durch die
Überlagerung von Denken und Gefühlen zu schwer kontrollierbaren Reaktionen.
Entweder verdrängt man den Konflikt durch rein rationales Denken und damit NichtBewusst-Werden von Gefühlen oder man reagiert mit einem Wutausbruch.
Konfliktlösung beginnt demnach schon damit, nicht jeden Ärger sofort am
Gesprächspartner auszulassen. Disziplin, ein gesundes Maß an Selbstbeherrschung
sowie die notwendige Konzentration sind hier gefragt. Auch der Ärger des Anderen sollte
durch Ihre Reaktionen eher gedämpft und beruhigt werden.
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2. Vertrauen herstellen
Vertrauen ist die Grundlage für Offenheit, Transparenz und Flexibilität. Daher ist es
unerlässlich eine Vertrauensbasis zu schaffen, um den Konflikt konstruktiv zu bewältigen.
Optimismus, Mut, Aufrichtigkeit und Selbstvertrauen (im Hinblick auf die Konfliktlösung)
sind für ein gegenseitiges Vertrauen notwendig. Dazu ist es sicherlich auch notwendig,
Betroffenheit und Befürchtungen offen auszusprechen.
3. Offen kommunizieren
Offene Kommunikation bedeutet, Motive und Absicht mitzuteilen und den Anderen
aufzufordern die eigene Wahrnehmung ebenfalls zu schildern. Bei jeder Kommunikation
stehen Sache und Beziehung im ständigen Wechsel. Neid, Konkurrenz, Angst
Unsicherheit, Empörung etc. beeinflussen einen Konfliktverlauf.
Jedoch nicht Art und Intensität der Gefühle sind für einen positiven Verlauf relevant,
sondern die Bereitschaft und das Bewusstsein diese Emotionen zu kennen, offen
einzusetzen und auszudrücken. Letztendlich ist die persönliche Einstellung zur
Konfliktlösung entscheidend für den weiteren Verlauf des Prozesses.
4. Probleme lösen
Die Klärung einer gemeinsamen Vorgehensweise und ein gemeinsames Ziel führen zu
akzeptablen Lösungen. Allen Beteiligten sollte klar sein, dass es bei der Lösung des
Konfliktes um die Beseitigung von ein- oder beidseitigen Behinderungen geht und nicht
um die gezielte Verhaltensänderung (Umerziehung) von Personen.
Der vierte Schritt umfasst:
 die präzise Problembeschreibung
 das Erkennen und Aussprechen der sachlichen und persönlichen Aspekte des
Problems
 den gezielten Informationsaustausch
 die Nennung der Zielvorstellungen
 die Suche nach Lösungsalternativen
 Die Festlegung von Präferenzen bei der Lösungsbewertung
 die Akzeptanz der gemeinsamen Entscheidung.
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5. Vereinbarungen treffen
Die getroffene Vereinbarung sollte eindeutig und unmissverständlich sein, um
Widersprüche und Fehlinterpretationen zu vermeiden. Sie sollte darüber hinaus in jeder
Hinsicht verbindlich sein. Jegliches Misstrauen sollte vermieden werden.
6. Persönlich verarbeiten
Ein Konflikt gilt erst dann als bewältigt, wenn alle Beteiligten wieder ungestört agieren
können, das heißt die getroffene Vereinbarung alle Handlungen zulässt. Der Konfliktkreis
ist erst dann geschlossen, wenn die Konfliktpartner den Konflikt individuell verarbeitet
haben. Dies kann je nach Persönlichkeit etwas schneller unter Umständen jedoch auch
länger dauern.
Ein Konflikt kann natürlich wiederaufleben und diesen Kreislauf erneut in Gang setzen.
Wir sprechen daher auch davon, dass Konflikte nicht gelöst, sondern nur bewältigt werden
können.
Die „VIP-Regel“
Unter der Vielzahl von Konfliktlösungsmodellen stellt die VIP-Regel einen weiteren Ansatz
dar.
Dabei stehen die drei Buchstaben “
V I P” für:
Verständnis
Interesse
Problemlösung
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1. Verständnis:
Wir versuchen dem Konfliktpartner in sachlicher, ruhiger und zugewandter Weise
Verständnis für seine Motive, Gefühle und Interessen zu signalisieren. Dieses
partnerschaftliche Verhalten bewirkt, dass wir selbst am ehesten auch mit einem solchen
Verständnis unseres Gegenüber rechnen können.
2. Interesse:
Wir sollten in diesem zweiten Schritt offen unsere Interessen, Absichten und Probleme
artikulieren. Damit werden Missverständnisse vermieden oder beseitigt und Vorurteile
abgebaut.
3. Problemlösung:
Bieten Sie dem Konfliktpartner Ihre Hilfe bei der gemeinsamen Lösung des Konfliktes
unter Berücksichtigung möglichst objektiver Kriterien an. Treffen Sie Vereinbarungen für
die Zukunft.
Die "BAMBUS-Regel"
Abschließend möchte ich Ihnen eine Methode vorstellen, mit der Sie ebenfalls
angemessen in Konfliktsituationen (speziell auf verbale Angriffe) reagieren können.
"Bambushalme geben im Sturm nach und richten sich danach wieder auf."
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"B A M B U S" als Konfliktlösungs-Ansatz:
B = Bestätigung geben
A = Aufmerksamkeit und Anerkennung signalisieren
M = Möglichkeiten von Mängeln einräumen
B = Bereitschaft zur Diskussion zeigen
U/S = Umfunktionieren zur notwendigen Sachlichkeit
Sie sollten stets daran interessiert sein, durch das eigene Verhalten weitere Angriffe durch
einen Konfliktpartner zu unterbinden, das heißt keinen Zündstoff für weitere störende
Bemerkungen zu liefern
Die Störung/der Angriff sollte so schnell wie möglich auf eine rein sachliche Ebene
gehoben werden
Phase 1 (B):
Erkennen Sie einen (verbalen) Angriff (permanentes aktives Zuhören ist hierzu äußerst
wichtig), sollten Sie ihn zunächst
bejahen und positiv bestätigen.
Beispiel: "Ich finde es gut, dass Sie diesen Punkt ansprechen..."
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Phase 2 (A):
Sprechen Sie sofort Aufmerksamkeit und Anerkennung dafür aus, daß der Teilnehmer
ein solch wichtiges Thema/einen solch wichtigen Punkt angesprochen hat.
Beispiel: "Ich denke wir sind uns einig, daß wir uns auf dieses Thema für die nächsten
Minuten konzentrieren sollten."
Phase 3 (M):
Sofern notwendig können Sie an dieser Stelle Unzulänglichkeiten bzw. Mängel im
Gesprächsverlauf (Konfliktverlauf) zugeben und einräumen.
Beispiel: "Sicher ist dieses Gespräch an der ein oder anderen Stelle nicht
zufriedenstellend verlaufen, jedoch..."
Phase 4 (B):
Zeigen Sie jetzt Ihre offene Bereitschaft zur Diskussion.
Beispiel: "Können Sie uns Ihre Ansicht nochmals näher er- läutern."
Phase 5 (U/S):
Heben Sie das Ganze durch Ihr kommunikatives Verhalten von der Beziehungsebene auf
eine reine Sachebene.
Sicherlich weisen alle vier Ansätze zur Konfliktbewältigung eine ganze Reihe von
Gemeinsamkeiten, aber auch feine Nuancierungen auf.
Letztendlich sollten Sie aus der Vielzahl von Alternativen einen eigenen Konfliktlösungsstil
entwickeln und praktizieren.
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11. Der Ansatz von Professor Friedemann Schulz von Thun
Professor Dr. Friedemann Schulz von Thun bietet mit seinem bekannten “VierseitenModell” einen idealen Ansatz zur Konfliktgesprächsführung und damit auch zur
Konfliktbewältigung. Dieser Ansatz ist nicht nur leicht verständlich und nachvollziehbar,
sondern darüber hinaus auch stark praxisorientiert. Es sei jedoch gleich an dieser Stelle
darauf hingewiesen, dass die Anwendung des Modells ein permanentes Üben und
Beobachten verschiedener Alltagssituationen voraussetzt. Wichtig ist, nicht bei der bloßen
Theorie stehen zu bleiben, sondern den Schritt in die konkrete Anwendung zu gehen.
Dies ist nicht nur spannend und interessant, sondern macht auch sehr viel Spaß.
Wer das Thema über dieses Training hinaus vertiefen möchte, dem empfehle ich die
folgende Literatur:
Friedemann Schulz von Thun,
Miteinander Reden (Bd.1), Störungen und Klärungen
Miteinander Reden (Bd.2), Stile, Werte und Persönlichkeitsentwicklung
Rowohlt Taschenbuch Verlag
Die vier Seiten einer Nachricht
Jede Nachricht, die wir weitergeben enthält vier Botschaften, das heißt sie setzt sich aus
vier Bestandteilen zusammen.
Selbstoffenbarung
Sender
Nachricht
Appell
Sachinhalt
Empfänger
Beziehung
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Bei den vier Seiten handelt es sich um:
1. den Sachinhalt der Nachricht
2. einen Appell an den Empfänger
3. Eine Aussage, über die “Beziehung” zwischen Sender und Empfänger
4. Informationen über den Sender der Nachricht (“Selbstoffenbarung”)
Die Seiten 2 bis 4 werden auch als metakommunikatorischer Bestandteil der Nachricht
bezeichnet. Sie liefern uns wertvolle Informationen, wie eine Nachricht aufzufassen ist.
Das Hinterfragen von Aussagen im Hinblick auf ihre vier Seiten gestattet es uns die
Kommunikationsfähigkeit zu verbessern und damit Konflikte zu bewältigen oder erst gar
nicht entstehen zu lassen.
Schauen wir uns die vier Seiten einer Nachricht einmal etwas genauer an:
1. Der Sachinhalt:
Jede Nachricht liefert uns zunächst einmal sachliche Informationen. Wenn es um die
“Sache geht” sollte gerade diese Seite vom Sender besonders betont werden.
2. Der Appell:
In der Regel sagen wir etwas nicht einfach nur so. Wir wollen damit eine Wirkung erzielen,
Einfluss nehmen, Handlungen in Gang setzen oder gewisse Dinge bezwecken. Appelle
können auch wenn sie inhaltlich gleich sind dennoch vollkommen unterschiedlich
gesendet werden. Hierin liegt eine gewisse Gefahr, denn je nach “Verpackung” des
Appells kann sich ein Empfänger positiv oder negativ angesprochen fühlen.
3. Der Beziehungsaspekt:
Aus jeder Nachricht geht auch immer hervor, wie der Sender zum Empfänger steht bzw.
was er von ihm hält. Dies zeigt sich meist in der Art der Formulierung, im Tonfall und in
non-verbalen Signalen (Körpersprache). Der Volksmund sagt nicht zu Unrecht “der Ton
macht die Musik”.
Gerade auf diese Beziehungsseite reagieren Empfänger äußerst sensibel, denn hier
kommt zum Ausdruck, in welcher Art und Weise sich der Empfänger behandelt fühlt.
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4. Die Selbstoffenbarung
Jeder Satz enthält immer auch Informationen über den Sender selbst. Diese
Informationen können bewusst weitergegeben werden (gewollte Selbstdarstellung)
schließen jedoch auch unbewusste und unfreiwillige Selbstenthüllungen mit ein.
Zwischenmenschliche Kommunikation - Besonderheiten
1. Einseitige Empfangsgewohnheiten
Grundsätzlich hat jeder Empfänger die freie Auswahl auf welche Seite einer Nachricht er
nun besonders reagiert. In der Realität sieht es jedoch meist so aus, dass die Betonung
einer bestimmten Seite nicht von der Situation abhängig gemacht wird, in der man sich
befindet, sondern in allen Lebenslagen gleichermaßen verfahren wird. Wir werden uns
nun die verschiedenen einseitigen Empfangsgewohnheiten etwas näher anschauen.
Konzentriert sich ein Empfänger vorwiegend auf die Sachseite einer Nachricht, so ist dies
immer dann von Nachteil, wenn das eigentliche Kernproblem im Beziehungsbereich
zwischen Sender und Empfänger liegt. Das Ergebnis ist meist ein totales AneinanderVorbeireden. Ebenso schwierig ist es, wenn Gesprächspartner versuchen einen
Beziehungskonflikt mit reinen Sachargumenten zu klären.
Häufig wird auch die Beziehungsseite einer Nachricht von ihrem Empfänger in den
Mittelpunkt gerückt. Viele eigentlich beziehungsneutrale Aussagen werden falsch
interpretiert und als Stellungnahme zur eigenen Person aufgefasst. Solche Personen
fühlen sich sehr schnell beleidigt, angegriffen, beschuldigt, kritisiert oder gar abgelehnt.
Sie liegen quasi permanent auf der Beziehungslauer.
Oft ist es auch das gezielte Vermeiden einer Sachdiskussion, das diese Menschen auf die
Beziehungsebene flüchten lässt.
Mancher Konflikt entsteht in diesem Zusammenhang dadurch, dass sich Sender und
Empfänger nicht einig sind, ob eine Nachricht nun eher Beziehungs- oder
Selbstoffenbarungscharakter besitzt. So kann die non-verbale Reaktion des
Zurückziehens in ein Zimmer zweierlei bedeuten.
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Zum Einen der Hinweis, ich brauche jetzt ein bisschen Zeit zum ausspannen, das hat
nichts mit Dir zu tun (Selbstoffenbarung). Zum Anderen, das Signal, ich möchte nicht
mehr mit Dir reden (Beziehung).
Die Betonung der Selbstoffenbarungsseite einer Nachricht beim Empfang bedeutet, den
Gesprächspartner so zu nehmen, wie er sich in der entsprechenden Situation gerade
fühlt. Dies ermöglicht uns, individuell auf den Sender einzugehen. Um jedoch die
Selbstoffenbarungsseite eines Gesprächspartners einschätzen zu können ist aktives
Zuhören unerlässlich.
Die Gefahr bei einer Betonung der Selbstoffenbarungsseite liegt im übertriebenen
“psychologisieren” und einem gleichzeitig unreflektierten Umgang mit der eigenen
Persönlichkeit.
Personen, die ständig versuchen, es ihren Mitmenschen recht zu machen neigen meist zu
einer Betonung der Appellseite. Sie hören aus jedem Satz eine Aufforderung zum
Handeln heraus und befinden sich permanent auf dem “Appell-Sprung” jedem gerecht zu
werden. Gleichzeitig neigen solche Menschen auch dazu, jeder Aussage einen
funktionalen Hintergedanken zu unterstellen. Sie “verdächtigen” Andere nichts ohne
konkrete Absicht zu tun.
2. Mögliche Verhaltensweisen des Senders
Beim Austausch von Sachinformationen ergeben sich häufig zwei Problemfelder.
Einerseits verlaufen viele dieser Gespräche vollkommen unsachlich und es fällt den
Gesprächspartnern schwer sich auf die Sache zu konzentrieren. Andererseits sind die
übermittelten Informationen häufig schwer verständlich.
Beschäftigen wir uns zunächst mit den unsachlichen Gesprächsverläufen. Es bieten sich
verschiedene Möglichkeiten an, in dieser Situation zu reagieren.
Eine Vorgehensweise besteht darin den Anderen darauf hinzuweisen, bei der Sache zu
bleiben (“Das gehört nicht hierher”). Eine zweite Vorgehensweise stellt dagegen die
Beseitigung der Störung in den Vordergrund (“Störungen haben Vorrang”). In diesem Fall
wird erst die Gesprächsbeziehung geklärt.
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Findet diese Klärung nicht statt, so besteht die Gefahr, dass der Gegenüber
unaufmerksam wird und den rein sachlichen Gedankengängen nicht mehr folgen kann.
Was können wir tun, um schwer verständliche Sachinformationen zu vermitteln?
Hier hilft uns die “IGEL-Regel” weiter.
“IGEL” bedeutet:
Impulse setzen
Gliederung berücksichtigen
Einfachheit beachten
Länge beschränken
Wie wir bereits festgestellt haben gibt jede Nachricht auch Aufschluss über die
Persönlichkeit des Senders. Selbstoffenbarung kann bewusst oder unbewusst
geschehen. Gerade in Prüfungssituationen, Bewerbungsgesprächen, wichtigen
Verhandlungen oder Meetings steht die Selbstoffenbarung stark im Vordergrund, da zum
Teil eine große Unsicherheit herrscht, etwas von sich preiszugeben oder von Anderen
beurteilt zu werden.
Um diese Ängste zu verdecken haben Menschen “beein- druckende” Techniken
entwickelt.
Durch Imponiertechniken ist der Sender bemüht, die eigene Schokoladenseite zu
präsentieren. Dies zeigt sich sowohl im Inhalt der Nachricht als auch in der Wortwahl. Das
Gegenteil der Imponiertechnik ist die absichtliche Selbstverkleinerung, das heißt der
ständige Versuch sein “Licht unter den Scheffel zu stellen”. Fassadentechniken werden
angewandt, um Schwächen zu verbergen. Ausgeprägte Gesten werden vermieden, die
eigene Mimik reduziert, die Sprechweise ist abstrakt und unpersönlich und das Auftreten
wirkt “steril” und unpersönlich. Die extremste Form ist das Schweigen.
Diese Techniken sollten im Sinne der Konfliktbewältigung vermieden werden. Wir sollten
stets unsere natürliche Persönlichkeit zeigen.
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Wenn wir diese Techniken bei unseren Gesprächspartnern bemerken, so sollten wir, je
nach Kommunikations-Situation, die Sach-, Beziehungs- oder Appellebene betonen.
Sicherlich ist es unmöglich zu kommunizieren, ohne dem Anderen zu signalisieren, was
wir von ihm halten. Die Art der Formulierung, der Tonfall, Gestik und Mimik bringen zum
Ausdruck “So eine(r) bist Du (sind Sie) aus meiner Sicht”. Strenggenommen setzt sich die
Beziehungsseite einer Nachricht aus zwei Komponenten zusammen. Zum einen aus der
sogenannten “Du-Botschaft” (“So einer bist Du”), zum anderen aus der “Wir-Botschaft”
(“So stehen wir zueinander”). Beide Komponenten stehen in engem Zusammenhang. Wie
der Sender den Empfänger einschätzt hängt stark davon ab, welches Bild er sich von ihm
gemacht hat. Hier spielen Vorurteile aufgrund unzureichender Informationen, Vergleiche
mit anderen Personen und Phantasie eine ausschlaggebende Rolle. Meist erleben wir
einen Konfliktpartner nur in bestimmten Situationen (z.B. am Arbeitsplatz) und können uns
ein nur unzureichendes Bild von ihm machen. Hat man die Gelegenheit diesen Menschen
auch in anderen Situationen zu erleben, so ergibt sich meist ein ganz anderes Bild (oder
der Eindruck verfestigt sich). In schwierigen Konfliktsituationen sind sich Sender und
Empfänger über die gegenseitige Beziehung häufig nicht einig. In solchen Fällen entsteht
ein wahres “Beziehungsgerangel”, die sachlichen Aspekte eines Gespräches gehen
verloren. Unser Ziel sollte es sein dieses “Beziehungstauziehen” zu vermeiden und die
Sachinformation zu betonen. Wenn das nicht möglich ist, muß zunächst die Beziehung
geklärt werden.
Kommunikation bedeutet auch, andere Personen zu beeinflussen. Oft will man eine
bestimmte Wirkung beim Empfänger einer Nachricht erzielen. Die Appellseite einer
Botschaft wird eingesetzt, um den Gesprächspartner zu veranlassen etwas zu tun oder zu
unterlassen.
Wir differenzieren zwischen offenen und verdeckten Appellen. Die verdeckte Form stellt
den Versuch dar, die eigentliche Absicht zu verwischen. Der offene Appell ist der direkte
Ausdruck von Wünschen und Aufforderungen in klarer und unmissverständlicher Form.
Verdeckte Appelle sind in der Praxis meist erfolgreicher als offen ausgesprochene, da der
Empfänger in eine positive emotionale Stimmung versetzt wird, die es erleichtert
appellgemäß zu reagieren. Verdeckte Appelle können im Notfall auch dementiert werden,
denn man hat sie ja nicht offen ausgesprochen.
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Sicherlich haben wir alle schon einmal erlebt, wie gutgemeinte Aufforderungen
wirkungslos blieben oder sogar Widerstand hervorriefen. Daraus lassen sich zwei
grundsätzliche Fragestellungen ableiten:
1. Wie kann man einen Appell wirkungsvoll formulieren?
2. Wie kann ich Widerstände beim Empfänger vermeiden?
Verwenden Sie verstärkt offene Appelle. Kurze, präzise und verständliche Sätze
unterstreichen die Appellwirkung. Der Tonfall sollte bestimmt (selbstbewusst), aber stets
freundlich sein. Zeigen wir dem Gesprächspartner auch seinen Nutzen auf, so werden wir
Widerstände abbauen.
Eine Welt gänzlich ohne Konflikte ist sicherlich unrealistisch. Wie sagt schon der
Volksmund: “Dort wo es Menschen gibt, da menschelts.”
Unser gemeinsames Bestreben sollte es jedoch sein, eine faire, offene und synergetische
Konflikt- und Streitkultur zu entwickeln. Gerade in unserer hochtechnisierten und durch
Teamarbeit gekennzeichneten Lebenswelt erhöhen wir damit die Qualität des
Zusammenlebens und gemeinsamen Arbeitens. Auch im Sinne eines
Qualitätsmanagements sowie eines persönlichen Zeit- und Projektmanagements ist
erfolgreiche Konfliktbewältigung ein wichtiger Baustein.
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Literaturempfehlungen:
Effektives Team-Coaching, Linda Moran, Ed Musselwhite, John H. Zenger
Erfolgreich im Team, Christoph V. Haug
Führungsaufgabe Moderation, Jan Bodo Sperling, Jacqueline Wasseveld
Kommunikationstraining, Vera F. Birkenbihl
Kompetent führen - Methoden und Techniken, Waldemar Pelz
Mehr Erfolg im Team, Dave Francis, Don Young
Menschen durchschauen und richtig behandeln, Werner Correll
Mit Teamarbeit zum Erfolg, Norbert Ueberschaer
Miteinander Reden (Bd.1), Störungen und Klärungen
Miteinander Reden (Bd.2), Stile, Werte und Persönlichkeitsentwicklung, Friedemann
Schulz von Thun
Strategien der Konfliktlösung, Klaus Lumma
Coaching, Miteinander Ziele erreichen, Maren Fischer-Epe
Praxisbuch Coaching, Roland Jäger
Coaching Tools, Christopher Rauen
Systemisches Coaching im Management, Gabriele Müller
Einzelcoaching: Kompetenz entwickeln, Regina Mahlmann
Dynamik in Gruppen, Eberhard Stahl
Praxis der Gruppendynamik, Klaus Antons
Wirkungsvolle Kommunikation, Friedrich Ebert Stiftung, Akademie Management und
Politik
Mit Argumenten überzeugen, Friedrich Ebert Stiftung, Akademie Management und Politik
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