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Fach: betriebliches Management (Herr Reddersen)
Managementkreis

Ausgangspunkt
-
Vision
beschreibt das durch die unternehmerische Tätigkeit zu erschließende Potential
plastisches, mitreißendes Zukunftsbild
Funktionen der Vision
1. Legitimationsfunktion
• gegenüber den Anspruchsgruppen
2. Identifikationsfunktion
• vermittelt den Mitarbeitern den tieferen Sinn und Nutzen ihrer Arbeit und steigert die Motivation
3. Orientierungsfunktion
• für MA und Management für operative und strategische Entscheidungen
4. Inspirationsfunktion
• Anregung zur Kreativität bezüglich der eigenen Potentiale
Erfolgskriterien
1. Vision soll Richtungsweisend sein
• zukunftsorientiert
• gewisses Maß an Verbindlichkeiten
2. soll prägnant sein
• einfache Leitbilder
• gut kommentier bar sein
3. soll plausibel sein
• anspruchsvoll aber durchaus erreichbar
4. soll Ansporn geben
• fordernd
• Enthusiasmus erzeugen
1. Wo stehen wir wenn wir alle
Schrauben gedreht haben
2. Wozu drehen wir überhaupt an den
Schrauben
1.
Vision
2.
3. An welchen Schrauben drehen wir
3.
Mission
• zeigt auf warum wird dieser Weg
gegangen
Ziel + Strategie
• wo kommen wir wie hin
4. Wie gehen wir beim
Schrauben vor
4.
5. Woran erkenne wir, das an den
Schrauben gedreht wurde
5.
1
Fach: betriebliches Management (Herr Reddersen)
Mission (Leitbild)
1. Wer wollen wir sein?
• Kompetenz
• Sachlichkeit
2. Was bieten wir an?
• Leistungen
3. Wie wollen wir sein?
• Unternehmenskultur
4. Für wen sind wir da?
• Zielgruppen unserer Tätigkeit
5. Was legitimiert unser Dasein?
Ziele
- ein wünschenswerter in die Zukunft projizierter Sollzustand
Zielsuche
1. Szenario – Technik
• Beschreibung einer zukünftigen Situation
• Beschreibung des Weges dorthin
• Entwicklung von Szenarien bei Abweichung oder Störung des Weges
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Strukturierung des Untersuchungsgegenstandes
Aufstellung des Umfeldes
Ermittlung von Entwicklungstendenzen
Bildung und Auswahl von Ausnahmen
Interpretation der ausgewählten Szenarien oder Ausnahmen
Analyse der Auswirkung von Störereignissen
Analyse der Konsequenzen für den Untersuchungsgegenstandes
Entwicklung von Strategien
Bei Bedarf Umsetzung der Strategie
Zielsuche
Beteiligte: Management und Steak-Holder
 interessierte Gruppen
die ein vertragliches und nichtvertragliches Interesse am Unternehmen haben
(Steak-Holder = Anteilseigner, Fremdkapitalgeber, MA, Management, Lieferanten, Kunden, Öffentlichkeit)
2
Fach: betriebliches Management (Herr Reddersen)
Interesse
Ziele
Wert
Steak-Holder
Interesse aller Gruppen gleichberechtigt
Share-Holder
Interesse der Eigentümer an 1. Stelle
Handeln der Unternehmens vom Einfluss
der Steak-Holder geprägt
immer aus der Sicht aller
Anspruchsgruppen
Vorgabe der Unternehmensziele in 1. Linie
durch die Eigentümer
immer aus der Sicht des Eigentümers
Zieldimensionen
1.
-
ökonomische Ziel
langfristige Gewinnmaximierung
Rentabilität
Unternehmenssicherung
Unternehmenswachstum
2. soziale Ziele
- Arbeitsplatzsicherung
- gerechte Entlohnung
3.
-
ökologische Ziele
Ressourcenschonung
Begrenzung der Schadstoffemissionen
Abfallvermeidung
4.
-
Sachziele (was soll produziert werden?)
Art der Produkte
Menge
Qualität der Produkte
Zeitpunkt
5.
-
Formalziele (nach welchen Regeln soll produziert werden?)
Umsatzziele
Kostenziele
Gewinnziele
Liquiditätsziele
6. Zieldimension nach dem rang
 Ober Ziel:
langfristige Gewinnmaximierung (Geltungsbereich = gesamtes Unternehmen)
 Zwischenziele: Kostenminimierung bei gegebener Absatzmenge
(Geltungsbereich = Produktion)
 Unterziel:
Zielbestimmung
Abfallminimierung durch Lagerzeitkontrolle
(Geltungsbereich = Lagerverwaltung)
(monetäre Ziele)
= finanzielle ökonomische Werteziel
- Gewinn
- Eigenkapitalrentabilität
- Senkung der Kosten
- Liquidität bzw. Sicherung der Liquidität
- Verbesserung der Eigenkapitalquote
= EK : GK x 100
+ nicht – monetäre Ziele
- MA-Zufriedenheit
- Kundenzufriedenheit
- Steigerung des Marktanteils
- Steigerung des Prestige
3
Fach: betriebliches Management (Herr Reddersen)
Zielformulierung
 sollen S.M.A.R.T. sein
S = spezifisch
M = messbar
A = akzeptabel, anspruchsvoll
R = realistisch
T = terminiert
Zielbeziehungen
1. Komplementäre Ziele
-Ziele ergänzen sich gegenseitig
2. konkurrierende Ziele
-die Erfüllung eines Zieles beeinträchtigt die Erfüllung eines anderen Zieles
3. indifferente Ziele
-Ziele haben keinen Einfluss aufeinander
betriebliche Kennzahlen
 sind Zahlenwerte die das Management in die Lage versetzt die Zielerreichung zu erkennen und
ggf. Einfluss zu nehmen
Arten von Kennzahlen
1. absolute Kennzahlen
- Summen:
Zahl der Beschäftigten
Gesamtkosten
-
Differenzen:
Veränderungen z.B.: Zahl der Produkte
-
Mittelwerte:
Durchschnittszahlen z.B.: Lagerbestand
2. Verhältniskennzahlen
- Gliederungskennzahlen:
Teilmenge
Quoten (Reklamationsquote)
-
Beziehungskennzahlen:
Beziehung zwischen 2 Größen
z.B.: Kosten pro Vorgang
-
Indexkennzahlen:
auf eine Basis bezogener Wert z.B.: Arbeitsproduktivität auf 2010
Funktionen von Kennzahlen
1. Wahrnehmungsfunktion
- je öfter Kennzahlen wahrgenommen werden desto bewußter die wahrnahme der der realen
Situation
2. Kommunikationsfunktion
- regen zur Kommunikation an
3. Anreizfunktion
- Anreiz zur ständigen Verbesserung
4. Controlling Funktion
- Soll / Ist Vergleich
- Steuerung von Prozessen
4
Fach: betriebliches Management (Herr Reddersen)
betriebliche Kennzahlen
1. Gesamtkapitalrentabilität
RGK =
Gewinn + FKZ (Zins)
GK (EK + FK)
2. Eigenkapitalrentabilität
REK =
Gewinn
EK
3. Umsatzrendite
RU =
Betriebsergebnis
Umsatz
x 100
x 100
betriebliche Kennziffer-Systeme
-
geordnete Menge von betriebliche Kennzahlen die miteinander in Beziehungen stehen
DuPont – Kennzahlenpyramide
(S. 7 der Formelsammlung)
• arbeitet ausschließlich mit monetären Kennzahlen
• im Mittelpunkt steht der ROI
• Ziel: Maximierung der Rendite des eingesetzten Kapitals
Nachteil:
- Vernachlässigung anderer Kennzahlen und nicht quantifizierbarer Größen qualitativer Größen
Anforderungen an Kennzahlen-Systeme
• aktuell und auf dem neusten Stand
• Methoden der Ermittlung sollen immer gleich sein um vorherige Zahlen vergleichen zu können
• System soll klar und deutlich definiert sein
• flexibel und anpassungsfähig
• auf die Unternehmensziele ausgerichtet
• wirtschaftlich
• Fehlinterpretationen sollen ausgeschlossen sein
Balanced Scorecard
(Abkürzung BSC; englisch für ausgewogener Berichtsbogen)
Die Balanced Scorecard dient als Führungsinstrument zur Ausrichtung der Organisation an strategischen
Zielen.
versucht die Erreichung von strategischen Zielen messbar und über die Ableitung von Maßnahmen
umsetzbar zu machen
Die Balanced Scorecard ist ein System von quantitativen und messbaren Kennzahlen, die die Leistungen
eines Unternehmens oder einer Organisationseinheit aus vier unterschiedlichen Perspektiven
beschreiben.
Oder noch einmal etwas ausführlicher in der Sprache von Kaplan und Norton:
„Die Balanced Scorecard übersetzt Mission und Strategie in Ziele und Kennzahlen und ist dabei
in vier verschiedene Perspektiven unterteilt. Die Scorecard schafft einen Rahmen, eine Sprache,
5
Fach: betriebliches Management (Herr Reddersen)
um Mission und Strategie zu vermitteln. Sie verwendet Kennzahlen, um Mitarbeiter über
Erfolgsfaktoren für gegenwärtigen und zukünftigen Erfolg zu informieren. Durch genaue
Artikulation der gewünschten Ergebnisse und der dahinter stehenden Leistungstreiber hoffen
Manager, die Energien, Potenziale und das Spezialwissen der Mitarbeiter der gesamten
Organisation auf die langfristigen Ziele hin auszurichten.“
Die Balance Score Card stellt Kennzahlen aus folgenden Bereichen zusammen:
-
1.
2.
3.
4.
Finanzielle Dimension: Klassische finanzielle Kennzahlen vor allem für Anteilseigner.
Markt- und Kundendimension: Bilden die Kundenmeinung und Kundeneinstellung gegenüber dem
Unternehmen ab.
Prozess- und Ressourcendimension: Beschreiben, wie gut oder schlecht interne Prozesse
bezüglich Zeit, Qualität, Kosten ablaufen.
Innovations- und Mitarbeiterdimension: Beschreiben, wie sehr das Unternehmen auf die
zukünftigen Entwicklungen ausgerichtet ist und wie es auf die eigenen Mitarbeiter und ihr
Engagement wirkt.
Finanz – Perspektive (Share- und Steakholder)
Kunden – Perspektive (Erwartungen und Zufriedenheit)
Prozess – Perspektive (Optimierung, Erwartung der Share- und Steakholder)
Innovativ- und Lern– Perspektive (förd. Leistungsgrad, förd. Wachstumspotential)
(Mitarbeiter – Perspektive)
 monetäre und nichtmonetäre Ziele
Ursachen-Wirkungskette
= ROI
Return Of Investment
= Prozessperspektive
Relative Kennzahlen
1. Gliederungskennzahlen
2. Beziehungskennzahlen
3. Index-Kennzahlen
Benchmarking
- Aufdeckung der eigenen Schwächen
- Vergleich der ökonomischen Kennzahlen
- Produktbenchmarking
- Dienstleistungsbenchmarking
Aufteilung in:
-internes Benchmarking z.B.: GmbHs innerhalb eines Konzerns
-externes BM z.B.: Wettbewerber
6
Fach: betriebliches Management (Herr Reddersen)
Informationsquellen
1. Primärquellen
• direkter Informationsaustausch
• Unternehmensbesichtigungen
• Interviews mit Experten
• Fachtagungen (Kongresse)
• Messen
• Befragungen von Kunden + Lieferanten
2. Sekundärquellen
• Internet
• Fachzeitschriften und Bücher
• Tageszeitung
• IHK / Verbände
• Geschäftsberichte
• Werbung
internes Benchmarking
- zwischen den Abteilungen
- zwischen den Hauptabteilungen
- zwischen Schwesterunternehmen
Vorteil:
-
einfache Informationsbeschaffung
gute Vergleichbarkeit der Bereiche
begrenzter Aufwand
Lösungen einfacher umzusetzen
Nachteil:
- geringeres Verbesserungspotential
externes Benchmarking
- mit Wettbewerb eigener Branche
- andere Branche
Vorteil:
- Bestimmung der Wettbewerbsposition
- gutes Lern- und Verbesserungspotential
Nachteil:
- hoher Aufwand
- Detailinformation sehr gering und schwierig zu beschaffen
Operation Research
-
Anwendung mathematischer Methoden zur Vorbereitung optimaler Entscheidungen
-
lineare Programmierung
angewendet für optimale Transportrouten und optimale Fertigungsprogramme
-
dynamische Programmierung
Einsatz bei: Planung innerhalb mehrerer Zeitperioden
-
heuristische Programmierung
Planung von Produktionsabläufen
-
Simulation
Verhaltensuntersuchung
Prozessuntersuchung
7
Fach: betriebliches Management (Herr Reddersen)
Wissenschaftsbereiche:
1. Mathematik
2. Wirtschaftswissenschaften
3. Informatik
Strategieentwicklung
Ziel: Suche nach Alternativen Strategien
• Bewertung
• Entwicklung
S. 20 betr. Management
Wirtschaftlichkeitsrechnung
- Rentabilitätsvergleichsrechnung
- Gewinnvergleichsrechnung
- Kostenvergleichsrechnung
Entscheidungsbaumverfahren
- grafische Darstellung eines mehrstufigen Entscheidungsprozesses
Wissensmanagement
Wissen ist die Gesamtheit der Kenntnisse und Fähigkeiten die Individuen zur Lösung von Problemen
einsetzen
 Wissen wächst durch teilen
8
Fach: betriebliches Management (Herr Reddersen)
Fragen zum Wissens Management
1. Wie lässt sich individuelles Wissen für die Organisation nutzen und weiterentwickeln
2. Wie kann das Wissen dort bereitgestellt werden wo es notwendig ist.
3. Wie kann individuelles Wissen unternehmensweit transparent gemacht werden.
Form des Wissens
explizites Wissen
- artikulierbares Wissen
- zum Bewahren des Fakt Wissens dienen Datenbanken und technologische Dokumente
- zum Schutz dienen Patente, Zugriffsberechtigungen, Geheimhaltung und Verschlüsselungen
impliziertes Wissen
- Erfahrungen
- baut sich langfristig auf
- individueller Humanfaktor und damit ein Machtfaktor
Einführung von Wissensmanagement
1. Phase:
Zielbestimmung
• strategische Wissensziele
• operative Wissensziele
2. Phase:
Analyse des Wissensbedarfes
• welche Art von Wissen wird in welchem Umfang im Unternehmen benötigt
3. Phase:
Analyse der Wissensquellen
4. Phase:
Entwicklung des Konzeptes für Wissensmanagement
• Inhalte festlegen
• Zeitraum
• Hierarchie
• Zielbeziehungen
• Entscheidung für Informationssystem
5. Phase:
Umsetzung
6. Phase:
Kontrolle
Netzwerke
1. externe Netzwerke
• regional
• Branchen
• branchenunabhängige Netzwerke
2. interne Netzwerke
• Mentoring-Systeme
Mentor + Mentee
>>>Coaching:
Der Begriff Coaching stammt vom englischen 'to coach' (betreuen, trainieren) und bezeichnet den Prozess
der Entwicklung von Fertigkeiten (Skills) im Sport und im Beruf. In der heutigen Bedeutung umfasst er
eine oft längerfristige Beratung bei der Entwicklung und Umsetzung von persönlichen Zielen und
Perspektiven einschließlich Unterstützung zur eigenständigen Bewältigung von Veränderungen. Damit
können Selbstmanagement und Umsetzungskompetenzen gefördert werden. Coaching gilt auch als
wichtige Führungskompetenz zur Entwicklung der Leistungsfähigkeit und Motivation von Mitarbeitern.<<<
Mentoring
• allgemeinere Beziehung als beim Coaching
= nicht rein aufgabenspezifisch
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Fach: betriebliches Management (Herr Reddersen)
• Emotionales Engagement
• es entsteht nicht sofort ein Messbarer Nutzen für das Unternehmen
Chancen für den Mentee
- Entwicklung der Persönlichkeit
• seine Qualifikation wird für andere besser sichtbar
- Horizonterweiterung
•Betrachtung des Unternehmens aus mehreren Perspektiven
- Qualifikation
• neue Einblicke in die Berufspraxis
- Karriere-Planung
- Weiterentscheidung der sozialen Kompetenz
Anreize für Mentoren
- Selbstreflektion
• bewusstes reflektieren des beruflichen Werdeganges
- Rückmeldung
• über mein Förderungsverhalten
- Stärkung der Beraterkompetenz
• einfühlsame Beratung
• aktives Zuhören
- informelle Informationen
- Image (Stärkung des Rufes als Förderer)
- neue Netzwerke
- persönliche Bindungen
- Einfluss auf Personalentwicklung
Zeitmanagement
Ziel die Zeit zu beherrschen statt von ihr beherrscht zu werden
zur Zeitschaffung für andere Lebensbereiche
ABC-Analyse
A-Aufgaben
(mit wenig Aufwand einen hohen Wertanteil schaffen)
 selbst und sofort  existentielle Wichtigkeit
B-Aufgaben
(mit mittlerem Aufwand einen mittleren Wertanteil schaffen)
 delegieren  mittlere Wichtigkeit
C-Aufgaben
(mit viel Aufwand nur geringen Wertanteil schaffen)
 Papierkorb / delegieren  geringe Wichtigkeit
Pareto – Prinzip
System 20 / 80
20% der investierten Zeit liefert 80% der Ergebnisse
80% der investierten Zeit liefert 20% der Ergebnisse
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Fach: betriebliches Management (Herr Reddersen)
4 Entlastungsfragen
1. Warum überhaupt?
 eleminieren
2. Warum gerade ich?
 deligieren
3. Warum gerade jetzt?
 terminieren
4. Warum in dieser Form?
 rationalisieren
Buch Alpen-Methode
A = Aufgaben aufschreiben
L = Länge einschätzen
P = Pufferzeiten einplanen
E = Entscheidung der Priorität z.B.: ABC-Analyse
N = Nachkontrolle der geplanten Zielsetzung der Woche
Zeitfresser
 Störfaktoren durch die Zeit verloren geht und die Produktivität verloren geht bzw. reduziert wird
1. Unfähigkeit „Nein“ zu sagen
Problem:
Tagesplan wird durcheinander geworfen
Lösung:
Verfolgen Sie ihre Prioritäten und lernen Sie „Nein“ zu sagen
2. keine Ziele
Problem:
Lösung:
kein Ziel = kein Ergebnis
Ziel setzen z.B.: Tages oder Wochenziel
3. keine Prioritäten
Problem:
Zeitverzug + erhöhter Aufwand
Lösung:
Prioritätenliste erarbeiten
4. Ablenkung
Problem:
Lösung:
5. Telefonieren
Problem:
Lösung:
Verzögerung der Ergebnisse und Abweichung vom Plan durch Störungsfaktoren
Ablenkung auf freie Termine verschieben oder Planung anpassen
nicht planbare Störung
bei längeren Telefongesprächen in freie Zeitfenster
Privatgespräche in die Freizeit
6. Besprechungen
Problem:
überflüssig
unorganisiert
Lösung:
Beschränkung auf das wesentliche
7. Papierkram
Problem:
Lösung:
• Agenda
viele Dokumente ohne Ordnung
Organisation der Ablage
8. unangemeldeter Besuch
Problem:
ungeplante Störung
Lösung:
Terminvereinbarung
9. unangenehme Aufgaben
Problem:
Aufgabe wird verschoben
Lösung:
sich zwingen Aufgaben konsequent zu erledigen
10. Überperfektionismus
Problem:
zu viel Details
Lösung:
Details eingrenzen + Abstand finden
11
Fach: betriebliches Management (Herr Reddersen)
11. schlechte Kommunikation
Problem:
Missverständnisse durch ungenaue Aufgabenstellung
Lösung:
Rückinformation fordern + geben
Tipps für effektives Arbeiten
1. Blockprinzip
- ähnliche Aufgaben blocken
- feste Zeitplanung für die Abarbeitung
2. Beachtung der Leistungskurve
- Tagesplanung der Leistungskurve anpassen
3. Einhaltung der Tagesplanung
- LK
- Effektivität sinkt bei permanenten Störungen
4. Reservieren Sie sich stille Stunden
- z.B.: eine Stunde gesperrte Zeit
Stephen Covey
„Der Weg zum Wesentlichen“
-
Erfolgsmethoden sollen nicht den Weg weisen wie man schnell der reichste Mann auf dem
Friedhof wird
Konzentration auf wesentliche Dinge
-
wer schnell lebt ist ehr fertig
es ist falsch Minuten nachzujagen um festzustellen, dass man sich jahrelang mit den falschen
Aufgaben beschäftigt hat
-
Uhr und Kompass
Uhr
- Zusagen
- Verabredungen
- Zeitpläne
- Ziele
- Tätigkeiten
was fangen wir mit unserer Zeit an?
wie verwenden wir sie?
Kompass
- Visionen
- Werte
- Prinzipien
- Lebensphilosophie
- Gewissen
- Orientierung
was ist für uns wichtig?
wie führen wir unser Leben?
Covey´s Prinzipien
1. Proaktiv sein – eine persönliche Vision verfolgen
2. Schon am Anfang an das Ende denken (Ziel)
3. Das wichtigste zuerst tun.
12
Fach: betriebliches Management (Herr Reddersen)
4. Win/Win-Denken
-man kommt mit Mitmenschen besser aus
5. Erst verstehen dann verstanden werden
6. Synergien schaffen
bessere Zusammenarbeit
Kreativitätstechnik
Was ist Kreativität?
Creare  zeugen, erzeugen, erschaffen, gebären
 infrage stellen von eingefahrenen Denkweisen
 Aufspüren von originellen Lösungen
 schaffen von Neuen durch ungewöhnliche Kombinationen
Konvergenz – Denken
Hinweis 1
2
3
4
1
richtige Lösung
Divergenz – Denken
1 Hinweis
1
1. Lösung
2. Lösung
3. Lösung
4. Lösung
Tipps zum kreativen Denken
• ungewöhnliches Wahrnehmen
• neue Erfahrungen und neue Wege suchen
• ungewöhnliche Probleme erkennen mit dem Satus Quo
• viele Ideen, Wörter und Bilder produzieren
• Gedanken anderer aufgreifen und weiterentwickeln  Flexibilität
• Dinge anders sehen, verwenden und anders handeln
• Einzelheiten und Unterschiede wahrnehmen
• Ungewöhnliche Verbindungen knüpfen  alles neu sehen
Problemdiagnose-Techniken
1. Ishikawa Diagramm
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Fach: betriebliches Management (Herr Reddersen)
„5 M´s“
1. M = Mensch – Unkonzentriertheit, Unwissen, Über- und Unterforderung, fehlende Motivation
2. M = Maschine - falsche Einstellung, Verschleiß, Alter
3. M = Methode - ungeeignet, fehlerhafte Anwendung
4. M = Material - Qualität, ungeeignetes Material
5. M = Milieu - Schmutz, Feuchtigkeit, Temperatur
(6. M) = Management – Fehlentscheidungen, Führungsverhalten
Methode die in Teamarbeit realisiert wird
Schritte: - Problem eindeutig identifizieren
- Hauptursachen ermitteln (5M)
- Nebenursache ermitteln und eintragen
- Diskussion und Bewertung des Diagrammes
- Diagramm als Basis für zukünftige Methoden der Fehlvermeidung einsetzen
z.B.: FMEA
= Fehler-Möglichkeiten-Einfluss-Methode
Vorteile: - gute Grundlage für Diskussionen (Gruppenarbeit)
- Teamarbeit ermöglicht die Betrachtung von verschiedenen Seiten
- leicht erkennbar und anwendbar
Nachteile: - h bei komplexer Produktion
FMEA = Fehler-Möglichkeiten-Einfluss-Methode
Ziel: potentielle Fehler erkennen bei Produkten oder fertigungsverfahren
 Produkt-FMEA
 Prozess-FMEA
teamorientierte analytische Methode
 dient der Risikobetrachtung + Risikoreduzierung
Zweck: - Erkennen von Fehlermöglichkeiten in Produkten und Prozessen durch systematische Analyse
von pot. Fehlern, der Ursachen und möglichen Folgen
Folge: - Erkennen und Beurteilen von unerwünschten Auswirkungen
- Feststellen der Bedeutung + Dringlichkeit
- Klassifizierung der erkannten Ausfallarten
- Entwicklung eines Entwurfsverbesserungsplanes
- Entwurf eines wirksamen Instandhaltungsplanes
Risikobewertung
Risikoprioritätszahl
(RPZ)
=B
Bedeutung
1
A
Auftretens Wahrscheinlichkeit
1
E
Entdeckungswahrscheinlichkeit vor Auslieferung hoch 1
RPZ = B x A x E
= 10 x 5 x 1 = 50
Regelung der FMEA in DIN EN 60812
Kreativitätstechniken
1. Brainstorming
Ziel: Ideenfindung (möglichst viele)
Vorteil: in kurzer Zeit viele Ideen
Nachteil: aufwendige Selektion von sinnvollen Ideen
Regeln: - alle Ideen sind zugelassen
- keine Kritik
- Quantität vor Qualität
- Ideen dürfen aufgegriffen und weiterentwickelt werden
- Trennung von den der Bewertung Ideenfindungsphase
14
10 hoch
10 hoch
10
Fach: betriebliches Management (Herr Reddersen)
Zeitbedarf: 20 bis max. 60 min
Teamgröße: 5 bis 7 max. 15 Personen aber nicht nur Experten
2. 6 3 5 Methode
= 6 Teilnehmer
3 Ideen
5 Minuten
3. Morphologischer Kasten
Ziel: Finden von allen in Frage kommenden Lösungen
Weg:
1. Definition des Problems
2. Festlegen der Parameter des Problems
3. Aufstellen des morphologischen Kastens
4. Auswahl der Lösungen
4. Walt Disney Methode
aus drei Perspektiven
1. Träumer (Visionär, Ideenlieferant)
2. Realist (Macher)
3. Kritiker(Qualitätsmanager)
15
Fach: betriebliches Management (Herr Reddersen)
Raum des Träumers:
Raum für Realisten:
Raum für Kritiker:
Träumer Zimmer:
Realisten Zimmer:
Kritiker Zimmer:
- bunt
- luftig
- hell
- technisch gut ausgestattet
- kleines enges Zimmer
- gesponnen
- ohne Grenzen
- ohne Vorgaben + Einschränkungen
- was muss getan werden?
- was wird für die Umsetzung benötigt?
- wie fühle ich mich bei dieser Idee?
- welche Grundlagen sind schon vorhanden?
- kann der Ansatz getestet werden?
- was kann verbessert werden?
- wie groß sind Chancen und Risiken?
- was wurde übersehen?
5. Die sechs Hüte des Denkens
 Perspektivenwechsel
 Teamarbeit
1. weißer Hut
= Objektivität
2. roter Hut
= Gefühle
3. gelber Hut
= Vorteile, neue Möglichkeiten
4. schwarzer Hut
= warnt vor Risiken
5. grüner Hut
= Kreativität
6. blauer Hut
= Moderator
Ziel:
Trennung von Personen und Themen durch Rollenzuweisung
• Entschärfung von Machtfragen
• Erweiterung individueller Blickwinkel
6. Mindmapping
Ziele: Strukturierung und die Gewinnung von Ideen
 Baumdiagramm
• wird beschriftet mit Gedanken
• wird immer vom Mittelpunkt der Verästelung gelesen
Vorteil: • liniengerechter Aufbau
• Hauptideen werden schematisch herausgestellt
• das wichtigste ist immer nah am Zentrum
Nachteil: bei einer großen Menge an Informationen kann es unübersichtlich werden
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Fach: betriebliches Management (Herr Reddersen)
7. Bionik
 systematisch vergleichende Probleme und deren Lösung in der Natur aufzwingen
Beispiele für die Übertragung von Problemlösungen der Natur in die Technik
- Gedächtnis
= Computerspeicher
- soz. Verhaltensweisen = Organisationsstrukturen
- Strohhalm
= Hochhausbau
- Körperbau Vogel
= Flugzeug
Entscheidungstechniken
 Entscheidungsprozess
1. Phase: Analyse der Situation
-aktueller Stand
-Frage nach Notwendigkeit von Maßnahmen
2. Phase: Definition des Mangels (Problems)
3. Phase: Klärung ob ein Bedürfnis zur Beseitigung besteht
4. Phase: Suche nach Lösungen
5. Phase: Auswahl der optimalen Lösung mit verschiedenen Entscheidungstechniken
1.



Nutzwertanalyse
Bewertungskriterien festlegen
Wichtung der Bewertungskriterien
Teilnutzenermittlung
 Bewertung der einzelnen Kriterien für verschiedene Varianten (z.B.: 1-6 Noten, oder 1…x)
 Teilnutzenwertermittlung
(Wichtung ((%)) x Teilnutzen)
 Ermittlung des Gesamtnutzenwertes pro Variante
 (Summe oder Teilnutzwerte)
2.
-
Entscheidungsmatrix
Festlegung von Kriterien
es werden nur positiv formulierte Kriterien verwendet
Punktbewertung
Variante mit den meisten Punkten ist die … Variante
3. CAF Consider All Facts (Einbeziehung aller Fakten)
• alle für die Entscheidung relevanter Fakten werden aufgelistet
Bsp.: - höheres Einkommen
- Frau findet den Umzug nicht gut
- Mitarbeiterbeteiligungen in Aktien
- Aufgabe ist interessanter
- ich muss Französisch lernen
- Kinder müssen die Schule wechseln
- bessere Aufstiegsmöglichkeiten
Projektmanagement
(Projekt)DIN 69901
-
klare Zielvorgabe
zeitlich begrenzt (Anfang- und Endtermin)
Begrenzung der finanziellen und personellen Ressourcen
projektspezifische Organisation
Projektgremien
1.
-
Projektlenkungsausschuss
Vertreter der 1. Leitungsebene
Vertreter des Auftraggebers (sowohl intern als auch extern)
Projektleiter
Mitglied des Betriebsrates
17
Fach: betriebliches Management (Herr Reddersen)
Aufgaben:
a) Formulierung des Projektauftrages
inkl. grobe Zielsetzung
b) Ernennung des Projektleiters
c) Zuteilung der Ressourcen
d) bei Bedarf auch Projektunterbrechung
e) Budgetfreigabe
f) Einordnung des Projektes in die Unternehmensorganisation
g) Vergabe von Leitungsbefugnis an den Projektleiter
h) Unterstützung des Projektleiters
i) alle Entscheidungen außerhalb der Kompetenz des Projektleiters
2.
-
Projektleitung
Vorbereitung des Projektes (Struktur und Personal)
Festlegung der Projektziele
Planung des Projektes
Steuerung des Informationsflusses und alle anderen Maßnahmen
Verwaltung des Budgets
Führen von Verhandlungen
Projektergebnisse präsentieren
Abschluss-Berichte erstellen
Führen der Projektteams
3. Projektteam
- Durchführen der Projektarbeiten
- Umsetzen der Aufgaben zur Erreichung der Projektziele
Zusammensetzung / Anforderungen:
a) Qualifikationen
b) Kreativität / Kreativitätstechniken
c) Verantwortungsbewusstsein
d) Flexibilität
e) Erfahrung in der Teamarbeit
f) Kompromissbereitschaft
g) Gruppe sollte heterogen sein
h) Teammitglieder sollten nicht nach Sympathie ausgesucht werden
(je ähnlicher desto uneffektiver)
i) keine all zu großen Gruppen
„Goldene 7“
j) hierarchieübergreifende Gruppe
 bei entsprechender Unternehmenskultur kein Problem
 sonst: MA evtl. nicht in der Lage Vorgesetzten zu widersprechen
 ggf. erfüllen die Chefs ihre Hausaufgaben nicht
bei Problemen mit hierarchieübergr. Gruppen besteht die Möglichkeit 2 Teams zu bilden
 Arbeitsteam = operative Projektarbeit
 Beratungsteam = wird zur Beratung über die Vorschläge hinzugezogen
Grafik: 3 Phasen des Projektmanagement
18
Fach: betriebliches Management (Herr Reddersen)
Problemanalyse





Problemerkennung
Analyse  Bedeutung / Ursache
Problembeschreibung
Machbarkeitsanalyse
Projektentscheidung
Risikoanalyse
-
Ressourcenanalyse
Kostenrisiko
technische Risiken
mangelnde Entwicklungsmöglichkeiten
Terminrisiken
Qualitätsrisiken
interpersonelle Risiken
Projektstruktur
1. Objektorientierter Strukturplan für ein technisches Projekt
Bei großen Projekten insbesondere aus dem Anlagenbau ist es zunächst wichtig, den Projektgegenstand
in seiner vollen Komplexität zu begreifen. Während des Projektes werden dann diese Gestaltungsinhalte
oder Objekte schrittweise verändert oder neu entwickelt. Hierzu werden je Objekt sehr unterschiedliche
Einsatzmittel (Anlagen und Spezialisten) benötigt, wobei die Kosteneinhaltung und Steuerung im
Vordergrund stehen. Da die Arbeit an den einzelnen Objekten zeitlich sehr stark überlappt und sich in
ihrer Reihenfolge oft ändert, ist eine phasen- oder ablauforientierte Gliederung nicht sinnvoll. In diesen
Projekten dominiert die systematische Zerlegung des Systems bzw. Produktes.
2. Funktions- oder verrichtungsorientierter Strukturplan für ein Bauprojekt
In Bauprojekten wird sehr stark arbeitsteilig gearbeitet. Sie laufen immer nach dem gleichen Muster ab.
Dabei werden von Spezialkräften immer die gleichen Funktionen ausgeführt. Aufgrund der Bautechnik
ergibt sich eine natürliche Reihenfolge der Verrichtungen zwischen denen oft bestimmte zeitliche
Abstände liegen, z.B. die Trocknungszeit des Estrichs. Die Koordination der verschiedenen
Arbeitsgruppen wird als eigenständige Funktion betrachtet und kann einem Funktionsträger zugeordnet
werden (Architekt). Die Verrichtungen / Funktionen werden über Aufwand und Termin gesteuert. So kann
meist durch Kapazitätserhöhung die Arbeit beschleunigt werden.
19
Fach: betriebliches Management (Herr Reddersen)
Verknüpfung von Arbeitsparketten
ABC
: B + C haben Vorgänger, A + B haben Nachfolger
AB
: B kann nur beginnen, wenn A realisiert ist
A
B
C
: B kann nur gleichzeitig mit C beginnen
A
C
B
: B kann nur beginnen wenn A + C realisiert werden
Ressourcenplanung
- Räumlichkeiten
- Möbel
- Personal
- Maschinen
- Rechentechnik
Kostenplanung
1. Umrechnungsmethode
Summe aus Personalkosten, Raumkosten, Fert.K.
Investitionskosten
2. Vergleichsmethode
 Vergleich mit einem ähnlichen realisierten Proj.
3. Schätzmethode
Terminplanung
1. Netzplanung
2. Balkendiagramm (Gant)
3. Listungstechnik
Liquiditätsplanung
• anhand der Notwendigkeit für die Realisierung der einzelnen Arbeitsparkett
Realisierung
 Bearbeitung der einzelnen Arbeitsparkette durch die festgelegten verantwortlichen Mitglieder der
Projektgruppe
Projektkommunikation
 Projektbesprechung zwischen Projektleiter und Projektteam
• regelmäßige kurze Treffen
• Abstimmung Schnittstellen
• gegenseitige Anforderungen
20
Fach: betriebliches Management (Herr Reddersen)
 fachlichen Besprechungen zwischen Projektleiter und einzelnen fachlich verantwortlichen
Teammitgliedern
 Projektbesprechung zwischen Projektleiter und Auftraggeber
• Meilensteinbesprechung
• Freigaben der Projektphase
 Kommunikation auf elektronischen Wege über Plattform im Internet
Tätigkeitsbericht abgeben
• zeitlichen Aufwand für erreichten Arbeitsstand (auch Überstunden)
• noch benötigte Zeit zur Realisierung des Arbeitsparkettes
Ziel: Projektfortschritt erfassen
Information über den Sachstand
Projektcontrolling
- regelmäßige Abfrage des Projektstatus
- Fortschrittberichte
- Fertigstellungstermine
- Restaufwand
- Erfassung und Verbrauch der Ressourcen
Hilfsmittel:
• Projekt-Review (inhaltliche Beurteilung)
- Projektbestand
- Abweichungen
- Risiken
- Alternativen
• Projektaudit
21
Fach: betriebliches Management (Herr Reddersen)
Projektplanung
Sicherheitsaktivtag bei Noltes
1. Strukturplanung
• funktionsorientiert
Planung
 Vorbereitung
 Realisierung
• Wann? genauer Termin (steht bereits fest)
• Wer? Projektleitung
• Wie? Art der Information, Was soll alles geschehen? Gäste = Kunden, mögliche neue Kunden,
gute Lieferanten
• Wo?
• Budget? etwa 25 T€
2.
-
Ressourcenplanung
großes Zelt oder Pavillon (muss gemietet werden)
Firmengelände
Abteilung Nolte stellt 8 Mitarbeiter für Vorbereitung und Unterstützung bei der Durchführung
Catering (Biertisch, Bedienung, Deko)
Versorgung Strom, Wasser usw
Rotes Kreuz, BG
Kran, Abseiltechnik
Arbeitsschutz
Kunden
3. Terminplanung
4. Liquiditätsplanung
-
gesamte Mittel max. 30 T€
o davon etwa 5 T€ 26.04.2012 – 31.05.2012
o 25 T€ bis Oktober
22
Fach: betriebliches Management (Herr Reddersen)
Netzplantechnik
• zeitliche Planung des Projektes
- Ziel: frühesten Anfangszeitpunkt FAZ
spätester Anfangszeitpunkt SAZ
spätester Endzeitpunkt SEZ
frühesten Endzeitpunkt FEZ
-
pro Teilprojekt oder Teilaufgabe zu ermitteln
- Netzplan dient der Kontrolle und Steuerung des Projektes
- gibt Aufschluss über Zeitpuffer und Zeitkritische Teilprojekte (kritischer Weg)
1. Erstellung Vorgangsliste
2. Erstellung Netzplan
Kontrollpunkt Verlaufslinien
Bezeichnung/Dauer
FAZ
FEZ
SAZ
SEZ
3. Vorwärtsrechnung  Ermittlung des FEZ
4. Rückwärtsrechnung  SAZ
5. Feststellung des kritischen Weges
Situation:
Ziel:
Neuinstallation einer neuen Maschine und Inbetriebnahme
geg.: Entscheidung = 10 Tage
A
Lieferzeit
= 20 Tage
B
Demontage
= 4 Tage
C
Entf. altes Fund.= 2 Tage
D
Schulung MA = 15 Tage
E
Einr. neues Fund= 12 Tage
F
Installation
= 6 Tage
G
Inbetriebnahme = 1 Tag
H
Vorgangsliste
A
B
C
D
E
F
G
H
Vorgänger
A
C
A, C
D
B, F
G
Nachfolger
B, E
G
D
F
G
G
H
-
23
Dauer
10
20
4
2
15
12
6
1
Fach: betriebliches Management (Herr Reddersen)
Projektplanung:
Sicherheitsaktivtag
Strukturplan:
was
wie
wer
(Projektleitung)
Projektplanung Sicherheitsaktivtag bei Noltes
1. Strukturplanung
• funktionsorientiert
Planung
Vorbereitung
Realisierung
• Wann? genauer Termin (steht bereits fest verm. 15.10.12)
• Wer? Projektleitung
• Wie? Art der Information, Was soll alles geschehen? Gäste = Kunden, mögliche neue Kunden,
gute Lieferanten
• Wo?
• Budget? etwa 25 T€
2. Ressourcenplanung
- großes Zelt oder Pavillon (muss gemietet werden)
- Firmengelände
- Abteilung Nolte stellt 8 Mitarbeiter für Vorbereitung und Unterstützung bei der Durchführung
- Catering (Biertisch, Bedienung, Deko)
- Versorgung Strom, Wasser usw
- Rotes Kreuz, BG
- Kran, Abseiltechnik
- Arbeitsschutz
- Kunden
3. Terminplanung
24
Fach: betriebliches Management (Herr Reddersen)
4. Liquiditätsplanung
- gesamte Mittel max. 30 T€
o davon etwa 5 T€ 26.04.2012 – 31.05.2012
o 25 T€ bis Oktober
Investitionen
1. Arten: (Anlass)
• Gründungsinvestitionen
(Einrichtungs-, strategische Investition)
• Ersatzinvestition
- nach Abschreibung
- technische Veralterung
geht einher
• Rationalisierungsinvestition
- Erhöhung der Effektivität
- gesetzliche Auflagen (Umweltschutz, Arbeitsschutz)
- Qualitätsverbesserung
• Erweiterungsinvestition
- Erhöhung der Kapazität
2. Investitionsgegenstand
• Sachinvestition
- Maschinen
- Anlagen
- Gebäude
- Vorratsinvestitionen
• Immaterielle Investitionen
- Patente
- Lizenzen, Zulassungen
- Personal
- Forschung und Entwicklung
- Marketing
• Finanzinvestition
- Beteiligungen
- Einfluss auf Geschäftspolitik
z.B.: bei vor- oder nachgelagerten Unternehmen
- Sicherung von langfristigen Investitionen
- Renditeerwartungen
+ Aktien
+ Darlehen
Phasen der Investitionen
1. Anregungsphase
 unternehmensinterne Anregungen
• strategische Überlegungen
• Innovation
• Kapazitätsengpässe
• Abschreibungsengpässe
• schlechte Qualität
• Renditeerwartungen
• Reparaturanfälligkeit
• Anforderungen an die AN
 unternehmensexterne Anregungen
25
Fach: betriebliches Management (Herr Reddersen)
• Forderungen des Marktes
- neue Produkte
- Ideen der Forschungsinstituten
• Gesetzgeber
- Arbeitsschutz
- Gesundheitsschutz
• Wettbewerb
 Beschreibung des Investitionsbedarfes
• Darstellung und Begründung des Investitions-Bedarfes
• Erfassung der Dringlichkeit
• Vor- und Nachteile der Investitionsdarstellung
2. Suchphase
 Festlegung von Bewertungskriterien
• quantitative Kriterien
(Kosten, Rentabilität, Amortisation, Gewinn)
• qualitative Kriterien
- wirtschaftliche Kriterien
(Qualität, Zuverlässigkeit, K-Dienst, Lieferzeit, Garantie)
- technische Kriterien
(Genauigkeit, Kapazitätsreserven)
- soziale Kriterien
(Umweltfreundlichkeit, Bedienerfreundlichkeit)
- rechtliche Kriterien
(UVV´s, rechtliche Zulässigkeit, US-Vorschriften)
 sammeln von Informationen
• standard-Projekt
- Bezugsquellenermittlung über Kataloge, Prospekte, Internet usw…
• bei Spezialprojekten
- Anfragen an geeignete Anbieter
und Angebote bewerten
3. Entscheidungsphase
 Vorauswahl anhand von Begrenzungsfaktoren
• Termin
• Preis
• technische Daten nicht erfüllt
• festgelegte Vorschriften
 Auswahl über Punktwertanalyse bzw. Nutzwertanalyse
Investitionsrechnung
Voraussetzung:
- exakte Informationen für die Berechnung
zB.:
• Investitionssumme (Anschaffungskosten)
• voraussichtliche Nutzungsdauer
• Produktionsmenge
• Absatzmenge
• Variable Kosten
• Fixe Kosten
• evtl. Restwert (Liquiditätswert)
A = AK – RW
n
n = Abschreibungsdauer
Verfahren:
1. strategische Verfahren
• Zeitabläufe bleiben unberücksichtigt
• bei den Ein- und Auszahlungen wird mit dem durchschnittlichen Wert gerechnet
 Nutzung für kurzfristige Betrachtungen und Überschläge
26
Fach: betriebliches Management (Herr Reddersen)
2. dynamische Verfahren
• Zeitabläufe werden einbezogen
 aussagefähige Berechnungen
statische Investitionsrechnung
a) Kostenvergleichsrechnung „siehe Kapitel 1“
der Vergleich aller Kosten pro Variante
- alle Kosten einbeziehen (Anschaffung, Zinsen, Abschreibung)
b) Gewinnvergleichsrechnung
- Erlöse der Objekte werden gegenüber gestellt
- Maßstab für die Anschaffung ist der Gewinn
Programmbreite und Programmtiefe
Anzahl der verschiedenen Produktarten
Anzahl der Ausführungen der Sorten
innerhalb einer Produktart
Universalist
sehr große Programmbreite
Spezialist
sehr große Programmtiefe dafür aber sehr kleine Programmbreite
Programmentwicklung
1. Austausch:
Menge der Produktbreite bleibt gleich
(Produktvariation)
2. Erweiterung:
Produktanzahl wird vergrößert
Ergänzung bestehender Produkte auch in der Programmtiefe)
a) Differenzierung: Vertiefung des Produktprogramms
zB.: Schokolade dann auch mit Chili
b) Innovation:
echte Innovation:
quasi Innovation:
Me-too Produkte:
Programm wird ausgeweitet
zB.: Hersteller bietet Elektrofahrzeuge an
gab es überhaupt nicht
neuartige Produkte knüpfen an Leistungen an
nachgeahmte Produkte (Waschmittel)
c) Diversifikation: es werden neben den üblichen Produkten auch neue angeboten
zB.: Tschiebo bietet Tee an
3. Produktelimination: nicht mehr lohnenswerte oder Produkte die nicht ins Programm passen
werden eliminiert
Servicepolitik
-
Leistung vor der Nutzung / Kauf
(Pre-Sale-Service)
-
Leistung während der Nutzung / des Kaufs
(At-Sale-Service)
-
Leistungen nach der Nutzung / Kauf
(After-Sale-Service)
27
Fach: betriebliches Management (Herr Reddersen)
Preispolitik
-
Alle Entscheidungen eines Unternehmens die Einfluss auf die Preise als Leistungsentgelt nehmen
(Preishöhe, Verkaufspreise, Zahlungsbedingungen…)
Anlässe (Gründe für Preisentscheidungen:
• Einführung neuer Produkte
• Veränderung von Kundenerwartung
• Änderung von Einkaufspreisen
• Gewährleistung eines optionalen Preisverhältnisses verschiedener Produkte (Mischkalkulation)
• gesetzliche Regelungen
Preisgestaltungen
• auf Vollkostenbasis
• auf Teilkostenbasis
• Konkurrenzorientiert
• Nachfrageorientiert
(Fixe und Variable Kosten)
(variable Kosten)
(Preisorientierung/anpassung an Vorstellung der Wettbewerber)
(Preisverhalten u. Vorstellung der Abnehmer annähern oder anpassen.
Instrumente der kurzfristigen Preispolitik
Preispolitsche Feinsteuerung
Preisdifferenzierung
- unterschiedliche Preise für ein
und das selbe Produkt
1. zeitliche Preisdifferenz
2. mengenmäßige Preisdifferenz
3. räumliche Preisdifferenz
4. anlassbezogene Preisdifferenz
5. kundenbezogene Preisdiff.
Preissvariation
- Änderung des Preises (nach
oben oder unten) für bei
Beibehaltung des geänderten
Preises für eine gewisse Zeit
1. dauerhaft
- Produktlebensdauer
- Abverkauf
- Lagerbestand
2. temporär
Konditionspolitik
- alle Entscheidungen neben den
vertraglich Vereinbarungen über
das Leistungsentgelt
1. Preisnachlässe / Rabatte
2. Liefer- und
Zahlungsbedingungen
3. Finanzierungsmöglichkeiten
Distributionspolitik
(Verteilungspolitik)
-
wie kommen wir an die Kunden?
wie kommt die Ware zum Kunden?
Distributionspolitik
Akquisitorische Distribution
Physische Distribution
Distributionswege + organe zur
Kundengewinnung
- Kontaktanbahnung mit Kunden
- Direktvertrieb (pers. Vertrieb)
- Absatzhelfer /-mittler
Marketinglogistik
- Lagerwesen
- Standortwahl (Produktion, Vertrieb, Lager)
- Transportwesen
- Verpackungssysteme
Die Distributionspolitik beinhaltet die Versorgungskette
 Zulieferer, Hersteller, Handel, Endverbraucher effizient zu gestalten
-
Warenwirtschaftssysteme
Supply-Chain-Management
28
Fach: betriebliches Management (Herr Reddersen)
Direkter Absatz
-
alle Produkte werden ohne Absatz-Mittler an den Endverbraucher verkauft
kommt auch für alle Produkte in Frage
-
Konsumgüter  Endkunde
Dienstleistungen  Endkunden / Geschäftskunden
Investitionsgüter / Materialien / Rohstoffe  Geschäftskunden
Vorteil: - unmittelbare Kontrolle des Geschäftsgeschehens
- unmittelbare Kommunikation mit Endverbrauchern
(Marketinginstrumente können angewendet werden)
- Zuverlässigkeit, direkte Kundenberatung
Nachteil:- Ausbau, Steuerung und Kontrolle des Vertriebssystems sind Kosten- und Zeitaufwendig
- Flächendeckende Distribution kaum möglich
Absatzorgane im Direktvertrieb
unternehmenseigene
Absatzorgane
unternehmensgebundene
Absatzorgane
rechtlich unselbständig
rechtlich selbständig
praktische Formen
- Verkaufsaußendienst
- Verkaufsniederlassung
- Geschäftsführung/Fachkräfte
- Fabrikverkauf / Hofladen
- Factory-Outlet-Center
- Internetverkauf
praktische Formen
- Vertragshändler
- Vertriebsgesellschaft
- Franchisepartner
indirekter Absatz
-
es werden eine oder mehrere Zwischenstufen eingeschaltet die Produkte und Leistungen an den
Verbraucher verkaufen
Vorteil: - breite Massendistribution
- Kosten und Aufwand entfallen auf Absatz-Mittler (Händler) oder Absatzhelfer
- durch Sortimentsverbund erhöht sich die Attraktivität
Nachteil:- keinen unmittelbaren Zugriff auf Absatzgeschehen
- erschwerter Informationsaustausch
Absatzorgane im Indirekten
Vertrieb
Absatz-Mittler
•Großhandel
- Cash & Carry
- Streckengroßhandel
- Zustellgroßhandel
- Rack-Shopper
• Einzelhandel
- Versandhandel
- stationäre Händler
- mobiler Handel
29
Absatzhelfer
• Handelsvertreter
• Kommissionäre
• Makler
• Architektenbüros, Ärzte,
Reisebüros
- erwerben keinen Eigentum an
den abzusetzenden Waren
Fach: betriebliches Management (Herr Reddersen)
Finanzierung
 umfasst alle Maßnahmen von der Beschaffung bis zur Rückzahlung finanzieller Mittel und die
damit verbundene Gestaltung der zahlungs-, Informations-, Kontroll- und Sicherungsbeziehungen
zwischen Unternehmen und Kapitalgebern
• Eigenkapital
- Beteiligungsverhältnis
- EK-Geber haftet mit der Einlage
- ist am Unternehmen beteiligt und bekommt
dafür Gewinnanteile
- EK-Geber hat Mitbestimmungsrecht
• Fremdkapital
- Schuldverhältnis
- FK-Geber haftet für das Unternehmen nicht
- ist nicht beteiligt und bekommt dafür Zinsen
- ist nicht Stimmberechtigt
Außenfinanzierung
 Eigenfinanzierung
• Zuführung von Kapital durch Einzelpersonen oder Gesellschafter (unbefristet)
 Fremdfinanzierung
• befristete Überlassungsdauer des Kapitals
• Anspruch auf Verzinsung des Kapitals
Kreditwürdigkeit
Bewertung über…
 Jahresüberschuss
• Ertragslage:
- Rentabilität
- Cash-Flow
- Aufwandsstruktur
• Vermögen:
- Lagerdauer
- Liquidität
• Finanzlage:
- EK
- FK
Finanzrating
 Unternehmenseigenschaft
• Fachkenntnisse:
- kaufmännisch
- technisch
• geistig/analytische Fähigkeiten:
- Flexibilität (im Denken)
- Vision
Qualitäts-Rating
• unternehmerische Mentalität:
- Verantwortungsbewusstsein
- Urteilsvermögen
- Führungsqualitäten
(Stil, Motivation der MA)
- persönliches Engagement
 bisherige Geschäftsführung:
• Überziehungen
• mangelnde Kontodeckung
• Pfändungsbeschlüsse
• negative Auskünfte (SCHUFA)
Warnsignale
 Konzernstruktur:
• Mutter-Tochterfirma-Verhältnis
• Patronatserklärung
Haftungsverbünde
30
Fach: betriebliches Management (Herr Reddersen)
Bewertungs-Codes
AAA
A
BBB+ BCCC+
CCCD
-
höchste Bonität
sichere Anlage, vorausgesetzt keine gesamtwirtschaftlichen Probleme
durchschnittlich gute Lage
bei gesamtwirtschaftlicher Verschlechterung kann es zu Problemen kommen
hoch spekulativ
nur bei günstiger Entwicklung  keine Ausfälle
Insolvenzverfahren
Zahlungsausfall
RGK = Gewinn + FKZinsen x 100
GK
REK = Gewinn x 100
EK
RFK = Gewinn x 100
FK
(Rentabilität des Kapitalgebers)
Ziele der Finanzwirtschaft
 Sicherung der Liquidität
 Sicherung der Rentabilität
 Sicherheit und Unabhängigkeit
-
weitere Finanzierungsquellen:
- Leasing
- Factoring
- Venture Capital = auch Risikokapital oder Wagniskapital genannt – ist außerbörsliches
Beteiligungskapital
Verhältnis Eigenkapital/Fremdkapital
- die Verzinsung des Eigenkapital kann durch Aufnahme von Fremdkapital erhöht werden
 wenn REK höher ist als Kosten für zusätzliches Fremdkapital
REK = RGK + (RGK – RFK) x FK
EK
Liquidität
Fähigkeit eines Unternehmens seinen Zahlungspflichten für Verbindlichkeiten termingerecht
nachzukommen
-
statische Liquiditätsbetrachtung (statische Kennziffer)
• ist Ausdruck durch den die Liquidität des Unternehmens über einen längeren Zeitraum (Periode)
• Bewertung des Verhältnisses von Positionen des Umlaufvermögens zu kurzfristigen
Verbindlichkeiten
Kennziffer des Liquiditätsgrades
LQ 1. Grades
(Richtwert 100%)
=
Kasse + Bank x 100
kurzfrist. Verb.
LQ 2. Grades
(RW = 100-150%)
=
Kasse + Bank + kurzfr. Ford.
kurzfr. Verbindlichkeiten
LQ 3. Grades
=
(RW = 200%)
dynamische LQ-Planung
Umlaufvermögen x 100
kurzfrist. Verb.
31
x 100
Fach: betriebliches Management (Herr Reddersen)
• Betrachtung des Verhältnisses von Einnahmen und Ausgaben
Finanzplanung
Teilplan des Gesamtbetriebsplanes
Unternehmensplan
Absatzplan (Marketing)
Produktionsplan
Investitionsplan
Absatz:
Was?
Wieviel?
Wann?
Wem?
Preis
Personalplan
Produktionsplan:
Was?
Wann?
Wieviel?
Kosten?
Womit?
Materialplan
(Sekundärbedarf)
Personalplan:
Wieviel?
Wann?
Wo?
Welche Fa.?
Materialplan:
Was?
Wo?
Wieviel?
Wann?
Finanzplanung
-
Teilplan des Gesamtbetriebsplanes
ermittelt den Finanzbedarf und plant die Deckung des Finanzbedarfes
• Wieviel
• Wann
• Deckung
Grundsätze der Finanzplanung
-
vollständige Planung aller Bedarfe einschließlich der Einzahlungen und Auszahlungen
Elastizität (Möglichkeit der Einarbeitung von Änderungen)
Zeitgenauigkeit (Zahlungsströmungen)
32
Fach: betriebliches Management (Herr Reddersen)
strategische Finanzplanung
-
-
-
längerfristig 5-10 Jahre
• Grobplanung
• Basis: strategische Planung des Unternehmens
mittelfristige Finanzplanung
• Jahresplanung
• Planungssicherheit „Monat“
Kapitalbedarf
Finanzplan im eigentlichen Sinn
kurzfristige Planung
• 1 Woche / 1 Monat
Liquiditätsstatus
Komponenten des Finanzbedarfes
 Finanzbedarf aus der Sicht der Anlage
• Investitionsvorhaben
 Finanzbedarf aus dem Umlaufvermögen
• Einkauf von roh-, Hilfs- und Betriebsstoffen
• Kapitalbindung (Bindung während der Durchlaufzeit)
 Ergänzungsbedarf
nicht genau kalkulierbare Ausgaben
 andere Verbindlichkeiten
(Fixkosten: Personalkosten, Miete…)
Finanzplanung ist ein Früherkennungssystem zur Sicherung des Unternehmens
je ehr erkannt wird, das Probleme bei der Deckung des Finanzbedarfes auftreten, desto größer
ist die Handlungsmöglichkeit
33
Fach: betriebliches Management (Herr Reddersen)
Zusammengefaßt:
1.
2.
3.
4.
Teilplanes gesamtplanes
Unterschied in der Fristigkeit
Hauptziel: Kriesenfrüherkennung und Sicherung des Unternehmens
Bestandteile: - LQ-Planung
- Erfolgsplanung
- Bilanzplanung
-
weitere Ziele:
-
Finanzkontrolle
Aufgaben:
- soll/ist-Vergleich
- laufende Überwachung der Zahlungsströme
- Auswertung von Abweichungen
- Ableitung von Korrekturmaßnahmen
- Umsetzung der Erkenntnisse in zukünftige Planungen
- LQ-Sicherung
- Finanzierungsmöglichkeiten erkennen
- Aufwand für die Finanzierung möglichst gering halten
- Führungs- und Kontrollinstrument
statische Finanzkontrolle
• Betrachtung des Finanzstatus zu einem bestimmten Stichtag Periodenbezogen
z.B.: Bilanzstichtag, Jahrespiriode)
• LQ-Ermittlung anhand der Bilanzkennzahlen
dynamische Finanzkontrolle
• Betrachtung der Finanziellen Entwicklung während einer bestimmten oder mehrerer Perioden
• LQ-Ermittlung über die Ermittlung der Differenz von Einnahmen und Ausgaben
Finanzkontrolle anhand von Kennziffern
 FK Bilanzkennziffern
- Vermögensstruktur
- Kapitalstruktur
- Rentabilität
Nutzen: Konkurrenzvergleich
 FK mit LQ-Kennzahlen
 FK mit Kennzahlen zur Vermögensstruktur
Anlagenintensität
AI = Anlagevermögen x 100
Gesamtvermögen
 FK mit Kennzahlen zur Kapitalstruktur
 FK mittels Kennzahlen zur Rentabilität
 FK mittels externer Finanzkennzahlen (Aktiengewinn – Wert)
•Steuerung über einen Controlling Regelkreis
- laufender Vergleich Soll / Ist
- bei Abweichungen Maßnahmen zur Korrektur
- Umwandlung oder Abweichungen in korrekte Vorgaben
Information
• systematische Erfassung, Aufbereitung und Bereitstellung führungsrelevanter Informationen
 Informationssammlung
 Aufbereitung der Informationen
 Informationskommunikation
34
Fach: betriebliches Management (Herr Reddersen)
Vorteile des Controllings
• bessere Zielerreichung
• Aufdeckung von Schwachstellen
• fundierte Entscheidungen
• bessere Führung der Mitarbeiter
• höhere Rendite
Nachteile des Controllings
• Ausspielung der Geschäftsführung, rückhalten von Informationen möglich
Instrumente des Controllings
operative:
- Finanzplan
- Kosten-Leistungs-Rechnung
- Investitionsplanung
- Projektplanung + Steuerung
- Führungskräfteinfosystem
strategische:
-
-
S.W.O.T
Stärken, Schwächen,
Chancen, Risiken
Szenario Methode
Portfolio Analyse
Gap- Analyse
abgeleitete Analyse, die Umfeldund Unternehmensanalyse grafisch
miteinander in Beziehung setzt.
-
35
Produktlebenszyklus
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