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Fach: betriebliches Management (Herr Reddersen) Managementkreis Ausgangspunkt - Vision beschreibt das durch die unternehmerische Tätigkeit zu erschließende Potential plastisches, mitreißendes Zukunftsbild Funktionen der Vision 1. Legitimationsfunktion • gegenüber den Anspruchsgruppen 2. Identifikationsfunktion • vermittelt den Mitarbeitern den tieferen Sinn und Nutzen ihrer Arbeit und steigert die Motivation 3. Orientierungsfunktion • für MA und Management für operative und strategische Entscheidungen 4. Inspirationsfunktion • Anregung zur Kreativität bezüglich der eigenen Potentiale Erfolgskriterien 1. Vision soll Richtungsweisend sein • zukunftsorientiert • gewisses Maß an Verbindlichkeiten 2. soll prägnant sein • einfache Leitbilder • gut kommentier bar sein 3. soll plausibel sein • anspruchsvoll aber durchaus erreichbar 4. soll Ansporn geben • fordernd • Enthusiasmus erzeugen 1. Wo stehen wir wenn wir alle Schrauben gedreht haben 2. Wozu drehen wir überhaupt an den Schrauben 1. Vision 2. 3. An welchen Schrauben drehen wir 3. Mission • zeigt auf warum wird dieser Weg gegangen Ziel + Strategie • wo kommen wir wie hin 4. Wie gehen wir beim Schrauben vor 4. 5. Woran erkenne wir, das an den Schrauben gedreht wurde 5. 1 Fach: betriebliches Management (Herr Reddersen) Mission (Leitbild) 1. Wer wollen wir sein? • Kompetenz • Sachlichkeit 2. Was bieten wir an? • Leistungen 3. Wie wollen wir sein? • Unternehmenskultur 4. Für wen sind wir da? • Zielgruppen unserer Tätigkeit 5. Was legitimiert unser Dasein? Ziele - ein wünschenswerter in die Zukunft projizierter Sollzustand Zielsuche 1. Szenario – Technik • Beschreibung einer zukünftigen Situation • Beschreibung des Weges dorthin • Entwicklung von Szenarien bei Abweichung oder Störung des Weges 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Strukturierung des Untersuchungsgegenstandes Aufstellung des Umfeldes Ermittlung von Entwicklungstendenzen Bildung und Auswahl von Ausnahmen Interpretation der ausgewählten Szenarien oder Ausnahmen Analyse der Auswirkung von Störereignissen Analyse der Konsequenzen für den Untersuchungsgegenstandes Entwicklung von Strategien Bei Bedarf Umsetzung der Strategie Zielsuche Beteiligte: Management und Steak-Holder interessierte Gruppen die ein vertragliches und nichtvertragliches Interesse am Unternehmen haben (Steak-Holder = Anteilseigner, Fremdkapitalgeber, MA, Management, Lieferanten, Kunden, Öffentlichkeit) 2 Fach: betriebliches Management (Herr Reddersen) Interesse Ziele Wert Steak-Holder Interesse aller Gruppen gleichberechtigt Share-Holder Interesse der Eigentümer an 1. Stelle Handeln der Unternehmens vom Einfluss der Steak-Holder geprägt immer aus der Sicht aller Anspruchsgruppen Vorgabe der Unternehmensziele in 1. Linie durch die Eigentümer immer aus der Sicht des Eigentümers Zieldimensionen 1. - ökonomische Ziel langfristige Gewinnmaximierung Rentabilität Unternehmenssicherung Unternehmenswachstum 2. soziale Ziele - Arbeitsplatzsicherung - gerechte Entlohnung 3. - ökologische Ziele Ressourcenschonung Begrenzung der Schadstoffemissionen Abfallvermeidung 4. - Sachziele (was soll produziert werden?) Art der Produkte Menge Qualität der Produkte Zeitpunkt 5. - Formalziele (nach welchen Regeln soll produziert werden?) Umsatzziele Kostenziele Gewinnziele Liquiditätsziele 6. Zieldimension nach dem rang Ober Ziel: langfristige Gewinnmaximierung (Geltungsbereich = gesamtes Unternehmen) Zwischenziele: Kostenminimierung bei gegebener Absatzmenge (Geltungsbereich = Produktion) Unterziel: Zielbestimmung Abfallminimierung durch Lagerzeitkontrolle (Geltungsbereich = Lagerverwaltung) (monetäre Ziele) = finanzielle ökonomische Werteziel - Gewinn - Eigenkapitalrentabilität - Senkung der Kosten - Liquidität bzw. Sicherung der Liquidität - Verbesserung der Eigenkapitalquote = EK : GK x 100 + nicht – monetäre Ziele - MA-Zufriedenheit - Kundenzufriedenheit - Steigerung des Marktanteils - Steigerung des Prestige 3 Fach: betriebliches Management (Herr Reddersen) Zielformulierung sollen S.M.A.R.T. sein S = spezifisch M = messbar A = akzeptabel, anspruchsvoll R = realistisch T = terminiert Zielbeziehungen 1. Komplementäre Ziele -Ziele ergänzen sich gegenseitig 2. konkurrierende Ziele -die Erfüllung eines Zieles beeinträchtigt die Erfüllung eines anderen Zieles 3. indifferente Ziele -Ziele haben keinen Einfluss aufeinander betriebliche Kennzahlen sind Zahlenwerte die das Management in die Lage versetzt die Zielerreichung zu erkennen und ggf. Einfluss zu nehmen Arten von Kennzahlen 1. absolute Kennzahlen - Summen: Zahl der Beschäftigten Gesamtkosten - Differenzen: Veränderungen z.B.: Zahl der Produkte - Mittelwerte: Durchschnittszahlen z.B.: Lagerbestand 2. Verhältniskennzahlen - Gliederungskennzahlen: Teilmenge Quoten (Reklamationsquote) - Beziehungskennzahlen: Beziehung zwischen 2 Größen z.B.: Kosten pro Vorgang - Indexkennzahlen: auf eine Basis bezogener Wert z.B.: Arbeitsproduktivität auf 2010 Funktionen von Kennzahlen 1. Wahrnehmungsfunktion - je öfter Kennzahlen wahrgenommen werden desto bewußter die wahrnahme der der realen Situation 2. Kommunikationsfunktion - regen zur Kommunikation an 3. Anreizfunktion - Anreiz zur ständigen Verbesserung 4. Controlling Funktion - Soll / Ist Vergleich - Steuerung von Prozessen 4 Fach: betriebliches Management (Herr Reddersen) betriebliche Kennzahlen 1. Gesamtkapitalrentabilität RGK = Gewinn + FKZ (Zins) GK (EK + FK) 2. Eigenkapitalrentabilität REK = Gewinn EK 3. Umsatzrendite RU = Betriebsergebnis Umsatz x 100 x 100 betriebliche Kennziffer-Systeme - geordnete Menge von betriebliche Kennzahlen die miteinander in Beziehungen stehen DuPont – Kennzahlenpyramide (S. 7 der Formelsammlung) • arbeitet ausschließlich mit monetären Kennzahlen • im Mittelpunkt steht der ROI • Ziel: Maximierung der Rendite des eingesetzten Kapitals Nachteil: - Vernachlässigung anderer Kennzahlen und nicht quantifizierbarer Größen qualitativer Größen Anforderungen an Kennzahlen-Systeme • aktuell und auf dem neusten Stand • Methoden der Ermittlung sollen immer gleich sein um vorherige Zahlen vergleichen zu können • System soll klar und deutlich definiert sein • flexibel und anpassungsfähig • auf die Unternehmensziele ausgerichtet • wirtschaftlich • Fehlinterpretationen sollen ausgeschlossen sein Balanced Scorecard (Abkürzung BSC; englisch für ausgewogener Berichtsbogen) Die Balanced Scorecard dient als Führungsinstrument zur Ausrichtung der Organisation an strategischen Zielen. versucht die Erreichung von strategischen Zielen messbar und über die Ableitung von Maßnahmen umsetzbar zu machen Die Balanced Scorecard ist ein System von quantitativen und messbaren Kennzahlen, die die Leistungen eines Unternehmens oder einer Organisationseinheit aus vier unterschiedlichen Perspektiven beschreiben. Oder noch einmal etwas ausführlicher in der Sprache von Kaplan und Norton: „Die Balanced Scorecard übersetzt Mission und Strategie in Ziele und Kennzahlen und ist dabei in vier verschiedene Perspektiven unterteilt. Die Scorecard schafft einen Rahmen, eine Sprache, 5 Fach: betriebliches Management (Herr Reddersen) um Mission und Strategie zu vermitteln. Sie verwendet Kennzahlen, um Mitarbeiter über Erfolgsfaktoren für gegenwärtigen und zukünftigen Erfolg zu informieren. Durch genaue Artikulation der gewünschten Ergebnisse und der dahinter stehenden Leistungstreiber hoffen Manager, die Energien, Potenziale und das Spezialwissen der Mitarbeiter der gesamten Organisation auf die langfristigen Ziele hin auszurichten.“ Die Balance Score Card stellt Kennzahlen aus folgenden Bereichen zusammen: - 1. 2. 3. 4. Finanzielle Dimension: Klassische finanzielle Kennzahlen vor allem für Anteilseigner. Markt- und Kundendimension: Bilden die Kundenmeinung und Kundeneinstellung gegenüber dem Unternehmen ab. Prozess- und Ressourcendimension: Beschreiben, wie gut oder schlecht interne Prozesse bezüglich Zeit, Qualität, Kosten ablaufen. Innovations- und Mitarbeiterdimension: Beschreiben, wie sehr das Unternehmen auf die zukünftigen Entwicklungen ausgerichtet ist und wie es auf die eigenen Mitarbeiter und ihr Engagement wirkt. Finanz – Perspektive (Share- und Steakholder) Kunden – Perspektive (Erwartungen und Zufriedenheit) Prozess – Perspektive (Optimierung, Erwartung der Share- und Steakholder) Innovativ- und Lern– Perspektive (förd. Leistungsgrad, förd. Wachstumspotential) (Mitarbeiter – Perspektive) monetäre und nichtmonetäre Ziele Ursachen-Wirkungskette = ROI Return Of Investment = Prozessperspektive Relative Kennzahlen 1. Gliederungskennzahlen 2. Beziehungskennzahlen 3. Index-Kennzahlen Benchmarking - Aufdeckung der eigenen Schwächen - Vergleich der ökonomischen Kennzahlen - Produktbenchmarking - Dienstleistungsbenchmarking Aufteilung in: -internes Benchmarking z.B.: GmbHs innerhalb eines Konzerns -externes BM z.B.: Wettbewerber 6 Fach: betriebliches Management (Herr Reddersen) Informationsquellen 1. Primärquellen • direkter Informationsaustausch • Unternehmensbesichtigungen • Interviews mit Experten • Fachtagungen (Kongresse) • Messen • Befragungen von Kunden + Lieferanten 2. Sekundärquellen • Internet • Fachzeitschriften und Bücher • Tageszeitung • IHK / Verbände • Geschäftsberichte • Werbung internes Benchmarking - zwischen den Abteilungen - zwischen den Hauptabteilungen - zwischen Schwesterunternehmen Vorteil: - einfache Informationsbeschaffung gute Vergleichbarkeit der Bereiche begrenzter Aufwand Lösungen einfacher umzusetzen Nachteil: - geringeres Verbesserungspotential externes Benchmarking - mit Wettbewerb eigener Branche - andere Branche Vorteil: - Bestimmung der Wettbewerbsposition - gutes Lern- und Verbesserungspotential Nachteil: - hoher Aufwand - Detailinformation sehr gering und schwierig zu beschaffen Operation Research - Anwendung mathematischer Methoden zur Vorbereitung optimaler Entscheidungen - lineare Programmierung angewendet für optimale Transportrouten und optimale Fertigungsprogramme - dynamische Programmierung Einsatz bei: Planung innerhalb mehrerer Zeitperioden - heuristische Programmierung Planung von Produktionsabläufen - Simulation Verhaltensuntersuchung Prozessuntersuchung 7 Fach: betriebliches Management (Herr Reddersen) Wissenschaftsbereiche: 1. Mathematik 2. Wirtschaftswissenschaften 3. Informatik Strategieentwicklung Ziel: Suche nach Alternativen Strategien • Bewertung • Entwicklung S. 20 betr. Management Wirtschaftlichkeitsrechnung - Rentabilitätsvergleichsrechnung - Gewinnvergleichsrechnung - Kostenvergleichsrechnung Entscheidungsbaumverfahren - grafische Darstellung eines mehrstufigen Entscheidungsprozesses Wissensmanagement Wissen ist die Gesamtheit der Kenntnisse und Fähigkeiten die Individuen zur Lösung von Problemen einsetzen Wissen wächst durch teilen 8 Fach: betriebliches Management (Herr Reddersen) Fragen zum Wissens Management 1. Wie lässt sich individuelles Wissen für die Organisation nutzen und weiterentwickeln 2. Wie kann das Wissen dort bereitgestellt werden wo es notwendig ist. 3. Wie kann individuelles Wissen unternehmensweit transparent gemacht werden. Form des Wissens explizites Wissen - artikulierbares Wissen - zum Bewahren des Fakt Wissens dienen Datenbanken und technologische Dokumente - zum Schutz dienen Patente, Zugriffsberechtigungen, Geheimhaltung und Verschlüsselungen impliziertes Wissen - Erfahrungen - baut sich langfristig auf - individueller Humanfaktor und damit ein Machtfaktor Einführung von Wissensmanagement 1. Phase: Zielbestimmung • strategische Wissensziele • operative Wissensziele 2. Phase: Analyse des Wissensbedarfes • welche Art von Wissen wird in welchem Umfang im Unternehmen benötigt 3. Phase: Analyse der Wissensquellen 4. Phase: Entwicklung des Konzeptes für Wissensmanagement • Inhalte festlegen • Zeitraum • Hierarchie • Zielbeziehungen • Entscheidung für Informationssystem 5. Phase: Umsetzung 6. Phase: Kontrolle Netzwerke 1. externe Netzwerke • regional • Branchen • branchenunabhängige Netzwerke 2. interne Netzwerke • Mentoring-Systeme Mentor + Mentee >>>Coaching: Der Begriff Coaching stammt vom englischen 'to coach' (betreuen, trainieren) und bezeichnet den Prozess der Entwicklung von Fertigkeiten (Skills) im Sport und im Beruf. In der heutigen Bedeutung umfasst er eine oft längerfristige Beratung bei der Entwicklung und Umsetzung von persönlichen Zielen und Perspektiven einschließlich Unterstützung zur eigenständigen Bewältigung von Veränderungen. Damit können Selbstmanagement und Umsetzungskompetenzen gefördert werden. Coaching gilt auch als wichtige Führungskompetenz zur Entwicklung der Leistungsfähigkeit und Motivation von Mitarbeitern.<<< Mentoring • allgemeinere Beziehung als beim Coaching = nicht rein aufgabenspezifisch 9 Fach: betriebliches Management (Herr Reddersen) • Emotionales Engagement • es entsteht nicht sofort ein Messbarer Nutzen für das Unternehmen Chancen für den Mentee - Entwicklung der Persönlichkeit • seine Qualifikation wird für andere besser sichtbar - Horizonterweiterung •Betrachtung des Unternehmens aus mehreren Perspektiven - Qualifikation • neue Einblicke in die Berufspraxis - Karriere-Planung - Weiterentscheidung der sozialen Kompetenz Anreize für Mentoren - Selbstreflektion • bewusstes reflektieren des beruflichen Werdeganges - Rückmeldung • über mein Förderungsverhalten - Stärkung der Beraterkompetenz • einfühlsame Beratung • aktives Zuhören - informelle Informationen - Image (Stärkung des Rufes als Förderer) - neue Netzwerke - persönliche Bindungen - Einfluss auf Personalentwicklung Zeitmanagement Ziel die Zeit zu beherrschen statt von ihr beherrscht zu werden zur Zeitschaffung für andere Lebensbereiche ABC-Analyse A-Aufgaben (mit wenig Aufwand einen hohen Wertanteil schaffen) selbst und sofort existentielle Wichtigkeit B-Aufgaben (mit mittlerem Aufwand einen mittleren Wertanteil schaffen) delegieren mittlere Wichtigkeit C-Aufgaben (mit viel Aufwand nur geringen Wertanteil schaffen) Papierkorb / delegieren geringe Wichtigkeit Pareto – Prinzip System 20 / 80 20% der investierten Zeit liefert 80% der Ergebnisse 80% der investierten Zeit liefert 20% der Ergebnisse 10 Fach: betriebliches Management (Herr Reddersen) 4 Entlastungsfragen 1. Warum überhaupt? eleminieren 2. Warum gerade ich? deligieren 3. Warum gerade jetzt? terminieren 4. Warum in dieser Form? rationalisieren Buch Alpen-Methode A = Aufgaben aufschreiben L = Länge einschätzen P = Pufferzeiten einplanen E = Entscheidung der Priorität z.B.: ABC-Analyse N = Nachkontrolle der geplanten Zielsetzung der Woche Zeitfresser Störfaktoren durch die Zeit verloren geht und die Produktivität verloren geht bzw. reduziert wird 1. Unfähigkeit „Nein“ zu sagen Problem: Tagesplan wird durcheinander geworfen Lösung: Verfolgen Sie ihre Prioritäten und lernen Sie „Nein“ zu sagen 2. keine Ziele Problem: Lösung: kein Ziel = kein Ergebnis Ziel setzen z.B.: Tages oder Wochenziel 3. keine Prioritäten Problem: Zeitverzug + erhöhter Aufwand Lösung: Prioritätenliste erarbeiten 4. Ablenkung Problem: Lösung: 5. Telefonieren Problem: Lösung: Verzögerung der Ergebnisse und Abweichung vom Plan durch Störungsfaktoren Ablenkung auf freie Termine verschieben oder Planung anpassen nicht planbare Störung bei längeren Telefongesprächen in freie Zeitfenster Privatgespräche in die Freizeit 6. Besprechungen Problem: überflüssig unorganisiert Lösung: Beschränkung auf das wesentliche 7. Papierkram Problem: Lösung: • Agenda viele Dokumente ohne Ordnung Organisation der Ablage 8. unangemeldeter Besuch Problem: ungeplante Störung Lösung: Terminvereinbarung 9. unangenehme Aufgaben Problem: Aufgabe wird verschoben Lösung: sich zwingen Aufgaben konsequent zu erledigen 10. Überperfektionismus Problem: zu viel Details Lösung: Details eingrenzen + Abstand finden 11 Fach: betriebliches Management (Herr Reddersen) 11. schlechte Kommunikation Problem: Missverständnisse durch ungenaue Aufgabenstellung Lösung: Rückinformation fordern + geben Tipps für effektives Arbeiten 1. Blockprinzip - ähnliche Aufgaben blocken - feste Zeitplanung für die Abarbeitung 2. Beachtung der Leistungskurve - Tagesplanung der Leistungskurve anpassen 3. Einhaltung der Tagesplanung - LK - Effektivität sinkt bei permanenten Störungen 4. Reservieren Sie sich stille Stunden - z.B.: eine Stunde gesperrte Zeit Stephen Covey „Der Weg zum Wesentlichen“ - Erfolgsmethoden sollen nicht den Weg weisen wie man schnell der reichste Mann auf dem Friedhof wird Konzentration auf wesentliche Dinge - wer schnell lebt ist ehr fertig es ist falsch Minuten nachzujagen um festzustellen, dass man sich jahrelang mit den falschen Aufgaben beschäftigt hat - Uhr und Kompass Uhr - Zusagen - Verabredungen - Zeitpläne - Ziele - Tätigkeiten was fangen wir mit unserer Zeit an? wie verwenden wir sie? Kompass - Visionen - Werte - Prinzipien - Lebensphilosophie - Gewissen - Orientierung was ist für uns wichtig? wie führen wir unser Leben? Covey´s Prinzipien 1. Proaktiv sein – eine persönliche Vision verfolgen 2. Schon am Anfang an das Ende denken (Ziel) 3. Das wichtigste zuerst tun. 12 Fach: betriebliches Management (Herr Reddersen) 4. Win/Win-Denken -man kommt mit Mitmenschen besser aus 5. Erst verstehen dann verstanden werden 6. Synergien schaffen bessere Zusammenarbeit Kreativitätstechnik Was ist Kreativität? Creare zeugen, erzeugen, erschaffen, gebären infrage stellen von eingefahrenen Denkweisen Aufspüren von originellen Lösungen schaffen von Neuen durch ungewöhnliche Kombinationen Konvergenz – Denken Hinweis 1 2 3 4 1 richtige Lösung Divergenz – Denken 1 Hinweis 1 1. Lösung 2. Lösung 3. Lösung 4. Lösung Tipps zum kreativen Denken • ungewöhnliches Wahrnehmen • neue Erfahrungen und neue Wege suchen • ungewöhnliche Probleme erkennen mit dem Satus Quo • viele Ideen, Wörter und Bilder produzieren • Gedanken anderer aufgreifen und weiterentwickeln Flexibilität • Dinge anders sehen, verwenden und anders handeln • Einzelheiten und Unterschiede wahrnehmen • Ungewöhnliche Verbindungen knüpfen alles neu sehen Problemdiagnose-Techniken 1. Ishikawa Diagramm 13 Fach: betriebliches Management (Herr Reddersen) „5 M´s“ 1. M = Mensch – Unkonzentriertheit, Unwissen, Über- und Unterforderung, fehlende Motivation 2. M = Maschine - falsche Einstellung, Verschleiß, Alter 3. M = Methode - ungeeignet, fehlerhafte Anwendung 4. M = Material - Qualität, ungeeignetes Material 5. M = Milieu - Schmutz, Feuchtigkeit, Temperatur (6. M) = Management – Fehlentscheidungen, Führungsverhalten Methode die in Teamarbeit realisiert wird Schritte: - Problem eindeutig identifizieren - Hauptursachen ermitteln (5M) - Nebenursache ermitteln und eintragen - Diskussion und Bewertung des Diagrammes - Diagramm als Basis für zukünftige Methoden der Fehlvermeidung einsetzen z.B.: FMEA = Fehler-Möglichkeiten-Einfluss-Methode Vorteile: - gute Grundlage für Diskussionen (Gruppenarbeit) - Teamarbeit ermöglicht die Betrachtung von verschiedenen Seiten - leicht erkennbar und anwendbar Nachteile: - h bei komplexer Produktion FMEA = Fehler-Möglichkeiten-Einfluss-Methode Ziel: potentielle Fehler erkennen bei Produkten oder fertigungsverfahren Produkt-FMEA Prozess-FMEA teamorientierte analytische Methode dient der Risikobetrachtung + Risikoreduzierung Zweck: - Erkennen von Fehlermöglichkeiten in Produkten und Prozessen durch systematische Analyse von pot. Fehlern, der Ursachen und möglichen Folgen Folge: - Erkennen und Beurteilen von unerwünschten Auswirkungen - Feststellen der Bedeutung + Dringlichkeit - Klassifizierung der erkannten Ausfallarten - Entwicklung eines Entwurfsverbesserungsplanes - Entwurf eines wirksamen Instandhaltungsplanes Risikobewertung Risikoprioritätszahl (RPZ) =B Bedeutung 1 A Auftretens Wahrscheinlichkeit 1 E Entdeckungswahrscheinlichkeit vor Auslieferung hoch 1 RPZ = B x A x E = 10 x 5 x 1 = 50 Regelung der FMEA in DIN EN 60812 Kreativitätstechniken 1. Brainstorming Ziel: Ideenfindung (möglichst viele) Vorteil: in kurzer Zeit viele Ideen Nachteil: aufwendige Selektion von sinnvollen Ideen Regeln: - alle Ideen sind zugelassen - keine Kritik - Quantität vor Qualität - Ideen dürfen aufgegriffen und weiterentwickelt werden - Trennung von den der Bewertung Ideenfindungsphase 14 10 hoch 10 hoch 10 Fach: betriebliches Management (Herr Reddersen) Zeitbedarf: 20 bis max. 60 min Teamgröße: 5 bis 7 max. 15 Personen aber nicht nur Experten 2. 6 3 5 Methode = 6 Teilnehmer 3 Ideen 5 Minuten 3. Morphologischer Kasten Ziel: Finden von allen in Frage kommenden Lösungen Weg: 1. Definition des Problems 2. Festlegen der Parameter des Problems 3. Aufstellen des morphologischen Kastens 4. Auswahl der Lösungen 4. Walt Disney Methode aus drei Perspektiven 1. Träumer (Visionär, Ideenlieferant) 2. Realist (Macher) 3. Kritiker(Qualitätsmanager) 15 Fach: betriebliches Management (Herr Reddersen) Raum des Träumers: Raum für Realisten: Raum für Kritiker: Träumer Zimmer: Realisten Zimmer: Kritiker Zimmer: - bunt - luftig - hell - technisch gut ausgestattet - kleines enges Zimmer - gesponnen - ohne Grenzen - ohne Vorgaben + Einschränkungen - was muss getan werden? - was wird für die Umsetzung benötigt? - wie fühle ich mich bei dieser Idee? - welche Grundlagen sind schon vorhanden? - kann der Ansatz getestet werden? - was kann verbessert werden? - wie groß sind Chancen und Risiken? - was wurde übersehen? 5. Die sechs Hüte des Denkens Perspektivenwechsel Teamarbeit 1. weißer Hut = Objektivität 2. roter Hut = Gefühle 3. gelber Hut = Vorteile, neue Möglichkeiten 4. schwarzer Hut = warnt vor Risiken 5. grüner Hut = Kreativität 6. blauer Hut = Moderator Ziel: Trennung von Personen und Themen durch Rollenzuweisung • Entschärfung von Machtfragen • Erweiterung individueller Blickwinkel 6. Mindmapping Ziele: Strukturierung und die Gewinnung von Ideen Baumdiagramm • wird beschriftet mit Gedanken • wird immer vom Mittelpunkt der Verästelung gelesen Vorteil: • liniengerechter Aufbau • Hauptideen werden schematisch herausgestellt • das wichtigste ist immer nah am Zentrum Nachteil: bei einer großen Menge an Informationen kann es unübersichtlich werden 16 Fach: betriebliches Management (Herr Reddersen) 7. Bionik systematisch vergleichende Probleme und deren Lösung in der Natur aufzwingen Beispiele für die Übertragung von Problemlösungen der Natur in die Technik - Gedächtnis = Computerspeicher - soz. Verhaltensweisen = Organisationsstrukturen - Strohhalm = Hochhausbau - Körperbau Vogel = Flugzeug Entscheidungstechniken Entscheidungsprozess 1. Phase: Analyse der Situation -aktueller Stand -Frage nach Notwendigkeit von Maßnahmen 2. Phase: Definition des Mangels (Problems) 3. Phase: Klärung ob ein Bedürfnis zur Beseitigung besteht 4. Phase: Suche nach Lösungen 5. Phase: Auswahl der optimalen Lösung mit verschiedenen Entscheidungstechniken 1. Nutzwertanalyse Bewertungskriterien festlegen Wichtung der Bewertungskriterien Teilnutzenermittlung Bewertung der einzelnen Kriterien für verschiedene Varianten (z.B.: 1-6 Noten, oder 1…x) Teilnutzenwertermittlung (Wichtung ((%)) x Teilnutzen) Ermittlung des Gesamtnutzenwertes pro Variante (Summe oder Teilnutzwerte) 2. - Entscheidungsmatrix Festlegung von Kriterien es werden nur positiv formulierte Kriterien verwendet Punktbewertung Variante mit den meisten Punkten ist die … Variante 3. CAF Consider All Facts (Einbeziehung aller Fakten) • alle für die Entscheidung relevanter Fakten werden aufgelistet Bsp.: - höheres Einkommen - Frau findet den Umzug nicht gut - Mitarbeiterbeteiligungen in Aktien - Aufgabe ist interessanter - ich muss Französisch lernen - Kinder müssen die Schule wechseln - bessere Aufstiegsmöglichkeiten Projektmanagement (Projekt)DIN 69901 - klare Zielvorgabe zeitlich begrenzt (Anfang- und Endtermin) Begrenzung der finanziellen und personellen Ressourcen projektspezifische Organisation Projektgremien 1. - Projektlenkungsausschuss Vertreter der 1. Leitungsebene Vertreter des Auftraggebers (sowohl intern als auch extern) Projektleiter Mitglied des Betriebsrates 17 Fach: betriebliches Management (Herr Reddersen) Aufgaben: a) Formulierung des Projektauftrages inkl. grobe Zielsetzung b) Ernennung des Projektleiters c) Zuteilung der Ressourcen d) bei Bedarf auch Projektunterbrechung e) Budgetfreigabe f) Einordnung des Projektes in die Unternehmensorganisation g) Vergabe von Leitungsbefugnis an den Projektleiter h) Unterstützung des Projektleiters i) alle Entscheidungen außerhalb der Kompetenz des Projektleiters 2. - Projektleitung Vorbereitung des Projektes (Struktur und Personal) Festlegung der Projektziele Planung des Projektes Steuerung des Informationsflusses und alle anderen Maßnahmen Verwaltung des Budgets Führen von Verhandlungen Projektergebnisse präsentieren Abschluss-Berichte erstellen Führen der Projektteams 3. Projektteam - Durchführen der Projektarbeiten - Umsetzen der Aufgaben zur Erreichung der Projektziele Zusammensetzung / Anforderungen: a) Qualifikationen b) Kreativität / Kreativitätstechniken c) Verantwortungsbewusstsein d) Flexibilität e) Erfahrung in der Teamarbeit f) Kompromissbereitschaft g) Gruppe sollte heterogen sein h) Teammitglieder sollten nicht nach Sympathie ausgesucht werden (je ähnlicher desto uneffektiver) i) keine all zu großen Gruppen „Goldene 7“ j) hierarchieübergreifende Gruppe bei entsprechender Unternehmenskultur kein Problem sonst: MA evtl. nicht in der Lage Vorgesetzten zu widersprechen ggf. erfüllen die Chefs ihre Hausaufgaben nicht bei Problemen mit hierarchieübergr. Gruppen besteht die Möglichkeit 2 Teams zu bilden Arbeitsteam = operative Projektarbeit Beratungsteam = wird zur Beratung über die Vorschläge hinzugezogen Grafik: 3 Phasen des Projektmanagement 18 Fach: betriebliches Management (Herr Reddersen) Problemanalyse Problemerkennung Analyse Bedeutung / Ursache Problembeschreibung Machbarkeitsanalyse Projektentscheidung Risikoanalyse - Ressourcenanalyse Kostenrisiko technische Risiken mangelnde Entwicklungsmöglichkeiten Terminrisiken Qualitätsrisiken interpersonelle Risiken Projektstruktur 1. Objektorientierter Strukturplan für ein technisches Projekt Bei großen Projekten insbesondere aus dem Anlagenbau ist es zunächst wichtig, den Projektgegenstand in seiner vollen Komplexität zu begreifen. Während des Projektes werden dann diese Gestaltungsinhalte oder Objekte schrittweise verändert oder neu entwickelt. Hierzu werden je Objekt sehr unterschiedliche Einsatzmittel (Anlagen und Spezialisten) benötigt, wobei die Kosteneinhaltung und Steuerung im Vordergrund stehen. Da die Arbeit an den einzelnen Objekten zeitlich sehr stark überlappt und sich in ihrer Reihenfolge oft ändert, ist eine phasen- oder ablauforientierte Gliederung nicht sinnvoll. In diesen Projekten dominiert die systematische Zerlegung des Systems bzw. Produktes. 2. Funktions- oder verrichtungsorientierter Strukturplan für ein Bauprojekt In Bauprojekten wird sehr stark arbeitsteilig gearbeitet. Sie laufen immer nach dem gleichen Muster ab. Dabei werden von Spezialkräften immer die gleichen Funktionen ausgeführt. Aufgrund der Bautechnik ergibt sich eine natürliche Reihenfolge der Verrichtungen zwischen denen oft bestimmte zeitliche Abstände liegen, z.B. die Trocknungszeit des Estrichs. Die Koordination der verschiedenen Arbeitsgruppen wird als eigenständige Funktion betrachtet und kann einem Funktionsträger zugeordnet werden (Architekt). Die Verrichtungen / Funktionen werden über Aufwand und Termin gesteuert. So kann meist durch Kapazitätserhöhung die Arbeit beschleunigt werden. 19 Fach: betriebliches Management (Herr Reddersen) Verknüpfung von Arbeitsparketten ABC : B + C haben Vorgänger, A + B haben Nachfolger AB : B kann nur beginnen, wenn A realisiert ist A B C : B kann nur gleichzeitig mit C beginnen A C B : B kann nur beginnen wenn A + C realisiert werden Ressourcenplanung - Räumlichkeiten - Möbel - Personal - Maschinen - Rechentechnik Kostenplanung 1. Umrechnungsmethode Summe aus Personalkosten, Raumkosten, Fert.K. Investitionskosten 2. Vergleichsmethode Vergleich mit einem ähnlichen realisierten Proj. 3. Schätzmethode Terminplanung 1. Netzplanung 2. Balkendiagramm (Gant) 3. Listungstechnik Liquiditätsplanung • anhand der Notwendigkeit für die Realisierung der einzelnen Arbeitsparkett Realisierung Bearbeitung der einzelnen Arbeitsparkette durch die festgelegten verantwortlichen Mitglieder der Projektgruppe Projektkommunikation Projektbesprechung zwischen Projektleiter und Projektteam • regelmäßige kurze Treffen • Abstimmung Schnittstellen • gegenseitige Anforderungen 20 Fach: betriebliches Management (Herr Reddersen) fachlichen Besprechungen zwischen Projektleiter und einzelnen fachlich verantwortlichen Teammitgliedern Projektbesprechung zwischen Projektleiter und Auftraggeber • Meilensteinbesprechung • Freigaben der Projektphase Kommunikation auf elektronischen Wege über Plattform im Internet Tätigkeitsbericht abgeben • zeitlichen Aufwand für erreichten Arbeitsstand (auch Überstunden) • noch benötigte Zeit zur Realisierung des Arbeitsparkettes Ziel: Projektfortschritt erfassen Information über den Sachstand Projektcontrolling - regelmäßige Abfrage des Projektstatus - Fortschrittberichte - Fertigstellungstermine - Restaufwand - Erfassung und Verbrauch der Ressourcen Hilfsmittel: • Projekt-Review (inhaltliche Beurteilung) - Projektbestand - Abweichungen - Risiken - Alternativen • Projektaudit 21 Fach: betriebliches Management (Herr Reddersen) Projektplanung Sicherheitsaktivtag bei Noltes 1. Strukturplanung • funktionsorientiert Planung Vorbereitung Realisierung • Wann? genauer Termin (steht bereits fest) • Wer? Projektleitung • Wie? Art der Information, Was soll alles geschehen? Gäste = Kunden, mögliche neue Kunden, gute Lieferanten • Wo? • Budget? etwa 25 T€ 2. - Ressourcenplanung großes Zelt oder Pavillon (muss gemietet werden) Firmengelände Abteilung Nolte stellt 8 Mitarbeiter für Vorbereitung und Unterstützung bei der Durchführung Catering (Biertisch, Bedienung, Deko) Versorgung Strom, Wasser usw Rotes Kreuz, BG Kran, Abseiltechnik Arbeitsschutz Kunden 3. Terminplanung 4. Liquiditätsplanung - gesamte Mittel max. 30 T€ o davon etwa 5 T€ 26.04.2012 – 31.05.2012 o 25 T€ bis Oktober 22 Fach: betriebliches Management (Herr Reddersen) Netzplantechnik • zeitliche Planung des Projektes - Ziel: frühesten Anfangszeitpunkt FAZ spätester Anfangszeitpunkt SAZ spätester Endzeitpunkt SEZ frühesten Endzeitpunkt FEZ - pro Teilprojekt oder Teilaufgabe zu ermitteln - Netzplan dient der Kontrolle und Steuerung des Projektes - gibt Aufschluss über Zeitpuffer und Zeitkritische Teilprojekte (kritischer Weg) 1. Erstellung Vorgangsliste 2. Erstellung Netzplan Kontrollpunkt Verlaufslinien Bezeichnung/Dauer FAZ FEZ SAZ SEZ 3. Vorwärtsrechnung Ermittlung des FEZ 4. Rückwärtsrechnung SAZ 5. Feststellung des kritischen Weges Situation: Ziel: Neuinstallation einer neuen Maschine und Inbetriebnahme geg.: Entscheidung = 10 Tage A Lieferzeit = 20 Tage B Demontage = 4 Tage C Entf. altes Fund.= 2 Tage D Schulung MA = 15 Tage E Einr. neues Fund= 12 Tage F Installation = 6 Tage G Inbetriebnahme = 1 Tag H Vorgangsliste A B C D E F G H Vorgänger A C A, C D B, F G Nachfolger B, E G D F G G H - 23 Dauer 10 20 4 2 15 12 6 1 Fach: betriebliches Management (Herr Reddersen) Projektplanung: Sicherheitsaktivtag Strukturplan: was wie wer (Projektleitung) Projektplanung Sicherheitsaktivtag bei Noltes 1. Strukturplanung • funktionsorientiert Planung Vorbereitung Realisierung • Wann? genauer Termin (steht bereits fest verm. 15.10.12) • Wer? Projektleitung • Wie? Art der Information, Was soll alles geschehen? Gäste = Kunden, mögliche neue Kunden, gute Lieferanten • Wo? • Budget? etwa 25 T€ 2. Ressourcenplanung - großes Zelt oder Pavillon (muss gemietet werden) - Firmengelände - Abteilung Nolte stellt 8 Mitarbeiter für Vorbereitung und Unterstützung bei der Durchführung - Catering (Biertisch, Bedienung, Deko) - Versorgung Strom, Wasser usw - Rotes Kreuz, BG - Kran, Abseiltechnik - Arbeitsschutz - Kunden 3. Terminplanung 24 Fach: betriebliches Management (Herr Reddersen) 4. Liquiditätsplanung - gesamte Mittel max. 30 T€ o davon etwa 5 T€ 26.04.2012 – 31.05.2012 o 25 T€ bis Oktober Investitionen 1. Arten: (Anlass) • Gründungsinvestitionen (Einrichtungs-, strategische Investition) • Ersatzinvestition - nach Abschreibung - technische Veralterung geht einher • Rationalisierungsinvestition - Erhöhung der Effektivität - gesetzliche Auflagen (Umweltschutz, Arbeitsschutz) - Qualitätsverbesserung • Erweiterungsinvestition - Erhöhung der Kapazität 2. Investitionsgegenstand • Sachinvestition - Maschinen - Anlagen - Gebäude - Vorratsinvestitionen • Immaterielle Investitionen - Patente - Lizenzen, Zulassungen - Personal - Forschung und Entwicklung - Marketing • Finanzinvestition - Beteiligungen - Einfluss auf Geschäftspolitik z.B.: bei vor- oder nachgelagerten Unternehmen - Sicherung von langfristigen Investitionen - Renditeerwartungen + Aktien + Darlehen Phasen der Investitionen 1. Anregungsphase unternehmensinterne Anregungen • strategische Überlegungen • Innovation • Kapazitätsengpässe • Abschreibungsengpässe • schlechte Qualität • Renditeerwartungen • Reparaturanfälligkeit • Anforderungen an die AN unternehmensexterne Anregungen 25 Fach: betriebliches Management (Herr Reddersen) • Forderungen des Marktes - neue Produkte - Ideen der Forschungsinstituten • Gesetzgeber - Arbeitsschutz - Gesundheitsschutz • Wettbewerb Beschreibung des Investitionsbedarfes • Darstellung und Begründung des Investitions-Bedarfes • Erfassung der Dringlichkeit • Vor- und Nachteile der Investitionsdarstellung 2. Suchphase Festlegung von Bewertungskriterien • quantitative Kriterien (Kosten, Rentabilität, Amortisation, Gewinn) • qualitative Kriterien - wirtschaftliche Kriterien (Qualität, Zuverlässigkeit, K-Dienst, Lieferzeit, Garantie) - technische Kriterien (Genauigkeit, Kapazitätsreserven) - soziale Kriterien (Umweltfreundlichkeit, Bedienerfreundlichkeit) - rechtliche Kriterien (UVV´s, rechtliche Zulässigkeit, US-Vorschriften) sammeln von Informationen • standard-Projekt - Bezugsquellenermittlung über Kataloge, Prospekte, Internet usw… • bei Spezialprojekten - Anfragen an geeignete Anbieter und Angebote bewerten 3. Entscheidungsphase Vorauswahl anhand von Begrenzungsfaktoren • Termin • Preis • technische Daten nicht erfüllt • festgelegte Vorschriften Auswahl über Punktwertanalyse bzw. Nutzwertanalyse Investitionsrechnung Voraussetzung: - exakte Informationen für die Berechnung zB.: • Investitionssumme (Anschaffungskosten) • voraussichtliche Nutzungsdauer • Produktionsmenge • Absatzmenge • Variable Kosten • Fixe Kosten • evtl. Restwert (Liquiditätswert) A = AK – RW n n = Abschreibungsdauer Verfahren: 1. strategische Verfahren • Zeitabläufe bleiben unberücksichtigt • bei den Ein- und Auszahlungen wird mit dem durchschnittlichen Wert gerechnet Nutzung für kurzfristige Betrachtungen und Überschläge 26 Fach: betriebliches Management (Herr Reddersen) 2. dynamische Verfahren • Zeitabläufe werden einbezogen aussagefähige Berechnungen statische Investitionsrechnung a) Kostenvergleichsrechnung „siehe Kapitel 1“ der Vergleich aller Kosten pro Variante - alle Kosten einbeziehen (Anschaffung, Zinsen, Abschreibung) b) Gewinnvergleichsrechnung - Erlöse der Objekte werden gegenüber gestellt - Maßstab für die Anschaffung ist der Gewinn Programmbreite und Programmtiefe Anzahl der verschiedenen Produktarten Anzahl der Ausführungen der Sorten innerhalb einer Produktart Universalist sehr große Programmbreite Spezialist sehr große Programmtiefe dafür aber sehr kleine Programmbreite Programmentwicklung 1. Austausch: Menge der Produktbreite bleibt gleich (Produktvariation) 2. Erweiterung: Produktanzahl wird vergrößert Ergänzung bestehender Produkte auch in der Programmtiefe) a) Differenzierung: Vertiefung des Produktprogramms zB.: Schokolade dann auch mit Chili b) Innovation: echte Innovation: quasi Innovation: Me-too Produkte: Programm wird ausgeweitet zB.: Hersteller bietet Elektrofahrzeuge an gab es überhaupt nicht neuartige Produkte knüpfen an Leistungen an nachgeahmte Produkte (Waschmittel) c) Diversifikation: es werden neben den üblichen Produkten auch neue angeboten zB.: Tschiebo bietet Tee an 3. Produktelimination: nicht mehr lohnenswerte oder Produkte die nicht ins Programm passen werden eliminiert Servicepolitik - Leistung vor der Nutzung / Kauf (Pre-Sale-Service) - Leistung während der Nutzung / des Kaufs (At-Sale-Service) - Leistungen nach der Nutzung / Kauf (After-Sale-Service) 27 Fach: betriebliches Management (Herr Reddersen) Preispolitik - Alle Entscheidungen eines Unternehmens die Einfluss auf die Preise als Leistungsentgelt nehmen (Preishöhe, Verkaufspreise, Zahlungsbedingungen…) Anlässe (Gründe für Preisentscheidungen: • Einführung neuer Produkte • Veränderung von Kundenerwartung • Änderung von Einkaufspreisen • Gewährleistung eines optionalen Preisverhältnisses verschiedener Produkte (Mischkalkulation) • gesetzliche Regelungen Preisgestaltungen • auf Vollkostenbasis • auf Teilkostenbasis • Konkurrenzorientiert • Nachfrageorientiert (Fixe und Variable Kosten) (variable Kosten) (Preisorientierung/anpassung an Vorstellung der Wettbewerber) (Preisverhalten u. Vorstellung der Abnehmer annähern oder anpassen. Instrumente der kurzfristigen Preispolitik Preispolitsche Feinsteuerung Preisdifferenzierung - unterschiedliche Preise für ein und das selbe Produkt 1. zeitliche Preisdifferenz 2. mengenmäßige Preisdifferenz 3. räumliche Preisdifferenz 4. anlassbezogene Preisdifferenz 5. kundenbezogene Preisdiff. Preissvariation - Änderung des Preises (nach oben oder unten) für bei Beibehaltung des geänderten Preises für eine gewisse Zeit 1. dauerhaft - Produktlebensdauer - Abverkauf - Lagerbestand 2. temporär Konditionspolitik - alle Entscheidungen neben den vertraglich Vereinbarungen über das Leistungsentgelt 1. Preisnachlässe / Rabatte 2. Liefer- und Zahlungsbedingungen 3. Finanzierungsmöglichkeiten Distributionspolitik (Verteilungspolitik) - wie kommen wir an die Kunden? wie kommt die Ware zum Kunden? Distributionspolitik Akquisitorische Distribution Physische Distribution Distributionswege + organe zur Kundengewinnung - Kontaktanbahnung mit Kunden - Direktvertrieb (pers. Vertrieb) - Absatzhelfer /-mittler Marketinglogistik - Lagerwesen - Standortwahl (Produktion, Vertrieb, Lager) - Transportwesen - Verpackungssysteme Die Distributionspolitik beinhaltet die Versorgungskette Zulieferer, Hersteller, Handel, Endverbraucher effizient zu gestalten - Warenwirtschaftssysteme Supply-Chain-Management 28 Fach: betriebliches Management (Herr Reddersen) Direkter Absatz - alle Produkte werden ohne Absatz-Mittler an den Endverbraucher verkauft kommt auch für alle Produkte in Frage - Konsumgüter Endkunde Dienstleistungen Endkunden / Geschäftskunden Investitionsgüter / Materialien / Rohstoffe Geschäftskunden Vorteil: - unmittelbare Kontrolle des Geschäftsgeschehens - unmittelbare Kommunikation mit Endverbrauchern (Marketinginstrumente können angewendet werden) - Zuverlässigkeit, direkte Kundenberatung Nachteil:- Ausbau, Steuerung und Kontrolle des Vertriebssystems sind Kosten- und Zeitaufwendig - Flächendeckende Distribution kaum möglich Absatzorgane im Direktvertrieb unternehmenseigene Absatzorgane unternehmensgebundene Absatzorgane rechtlich unselbständig rechtlich selbständig praktische Formen - Verkaufsaußendienst - Verkaufsniederlassung - Geschäftsführung/Fachkräfte - Fabrikverkauf / Hofladen - Factory-Outlet-Center - Internetverkauf praktische Formen - Vertragshändler - Vertriebsgesellschaft - Franchisepartner indirekter Absatz - es werden eine oder mehrere Zwischenstufen eingeschaltet die Produkte und Leistungen an den Verbraucher verkaufen Vorteil: - breite Massendistribution - Kosten und Aufwand entfallen auf Absatz-Mittler (Händler) oder Absatzhelfer - durch Sortimentsverbund erhöht sich die Attraktivität Nachteil:- keinen unmittelbaren Zugriff auf Absatzgeschehen - erschwerter Informationsaustausch Absatzorgane im Indirekten Vertrieb Absatz-Mittler •Großhandel - Cash & Carry - Streckengroßhandel - Zustellgroßhandel - Rack-Shopper • Einzelhandel - Versandhandel - stationäre Händler - mobiler Handel 29 Absatzhelfer • Handelsvertreter • Kommissionäre • Makler • Architektenbüros, Ärzte, Reisebüros - erwerben keinen Eigentum an den abzusetzenden Waren Fach: betriebliches Management (Herr Reddersen) Finanzierung umfasst alle Maßnahmen von der Beschaffung bis zur Rückzahlung finanzieller Mittel und die damit verbundene Gestaltung der zahlungs-, Informations-, Kontroll- und Sicherungsbeziehungen zwischen Unternehmen und Kapitalgebern • Eigenkapital - Beteiligungsverhältnis - EK-Geber haftet mit der Einlage - ist am Unternehmen beteiligt und bekommt dafür Gewinnanteile - EK-Geber hat Mitbestimmungsrecht • Fremdkapital - Schuldverhältnis - FK-Geber haftet für das Unternehmen nicht - ist nicht beteiligt und bekommt dafür Zinsen - ist nicht Stimmberechtigt Außenfinanzierung Eigenfinanzierung • Zuführung von Kapital durch Einzelpersonen oder Gesellschafter (unbefristet) Fremdfinanzierung • befristete Überlassungsdauer des Kapitals • Anspruch auf Verzinsung des Kapitals Kreditwürdigkeit Bewertung über… Jahresüberschuss • Ertragslage: - Rentabilität - Cash-Flow - Aufwandsstruktur • Vermögen: - Lagerdauer - Liquidität • Finanzlage: - EK - FK Finanzrating Unternehmenseigenschaft • Fachkenntnisse: - kaufmännisch - technisch • geistig/analytische Fähigkeiten: - Flexibilität (im Denken) - Vision Qualitäts-Rating • unternehmerische Mentalität: - Verantwortungsbewusstsein - Urteilsvermögen - Führungsqualitäten (Stil, Motivation der MA) - persönliches Engagement bisherige Geschäftsführung: • Überziehungen • mangelnde Kontodeckung • Pfändungsbeschlüsse • negative Auskünfte (SCHUFA) Warnsignale Konzernstruktur: • Mutter-Tochterfirma-Verhältnis • Patronatserklärung Haftungsverbünde 30 Fach: betriebliches Management (Herr Reddersen) Bewertungs-Codes AAA A BBB+ BCCC+ CCCD - höchste Bonität sichere Anlage, vorausgesetzt keine gesamtwirtschaftlichen Probleme durchschnittlich gute Lage bei gesamtwirtschaftlicher Verschlechterung kann es zu Problemen kommen hoch spekulativ nur bei günstiger Entwicklung keine Ausfälle Insolvenzverfahren Zahlungsausfall RGK = Gewinn + FKZinsen x 100 GK REK = Gewinn x 100 EK RFK = Gewinn x 100 FK (Rentabilität des Kapitalgebers) Ziele der Finanzwirtschaft Sicherung der Liquidität Sicherung der Rentabilität Sicherheit und Unabhängigkeit - weitere Finanzierungsquellen: - Leasing - Factoring - Venture Capital = auch Risikokapital oder Wagniskapital genannt – ist außerbörsliches Beteiligungskapital Verhältnis Eigenkapital/Fremdkapital - die Verzinsung des Eigenkapital kann durch Aufnahme von Fremdkapital erhöht werden wenn REK höher ist als Kosten für zusätzliches Fremdkapital REK = RGK + (RGK – RFK) x FK EK Liquidität Fähigkeit eines Unternehmens seinen Zahlungspflichten für Verbindlichkeiten termingerecht nachzukommen - statische Liquiditätsbetrachtung (statische Kennziffer) • ist Ausdruck durch den die Liquidität des Unternehmens über einen längeren Zeitraum (Periode) • Bewertung des Verhältnisses von Positionen des Umlaufvermögens zu kurzfristigen Verbindlichkeiten Kennziffer des Liquiditätsgrades LQ 1. Grades (Richtwert 100%) = Kasse + Bank x 100 kurzfrist. Verb. LQ 2. Grades (RW = 100-150%) = Kasse + Bank + kurzfr. Ford. kurzfr. Verbindlichkeiten LQ 3. Grades = (RW = 200%) dynamische LQ-Planung Umlaufvermögen x 100 kurzfrist. Verb. 31 x 100 Fach: betriebliches Management (Herr Reddersen) • Betrachtung des Verhältnisses von Einnahmen und Ausgaben Finanzplanung Teilplan des Gesamtbetriebsplanes Unternehmensplan Absatzplan (Marketing) Produktionsplan Investitionsplan Absatz: Was? Wieviel? Wann? Wem? Preis Personalplan Produktionsplan: Was? Wann? Wieviel? Kosten? Womit? Materialplan (Sekundärbedarf) Personalplan: Wieviel? Wann? Wo? Welche Fa.? Materialplan: Was? Wo? Wieviel? Wann? Finanzplanung - Teilplan des Gesamtbetriebsplanes ermittelt den Finanzbedarf und plant die Deckung des Finanzbedarfes • Wieviel • Wann • Deckung Grundsätze der Finanzplanung - vollständige Planung aller Bedarfe einschließlich der Einzahlungen und Auszahlungen Elastizität (Möglichkeit der Einarbeitung von Änderungen) Zeitgenauigkeit (Zahlungsströmungen) 32 Fach: betriebliches Management (Herr Reddersen) strategische Finanzplanung - - - längerfristig 5-10 Jahre • Grobplanung • Basis: strategische Planung des Unternehmens mittelfristige Finanzplanung • Jahresplanung • Planungssicherheit „Monat“ Kapitalbedarf Finanzplan im eigentlichen Sinn kurzfristige Planung • 1 Woche / 1 Monat Liquiditätsstatus Komponenten des Finanzbedarfes Finanzbedarf aus der Sicht der Anlage • Investitionsvorhaben Finanzbedarf aus dem Umlaufvermögen • Einkauf von roh-, Hilfs- und Betriebsstoffen • Kapitalbindung (Bindung während der Durchlaufzeit) Ergänzungsbedarf nicht genau kalkulierbare Ausgaben andere Verbindlichkeiten (Fixkosten: Personalkosten, Miete…) Finanzplanung ist ein Früherkennungssystem zur Sicherung des Unternehmens je ehr erkannt wird, das Probleme bei der Deckung des Finanzbedarfes auftreten, desto größer ist die Handlungsmöglichkeit 33 Fach: betriebliches Management (Herr Reddersen) Zusammengefaßt: 1. 2. 3. 4. Teilplanes gesamtplanes Unterschied in der Fristigkeit Hauptziel: Kriesenfrüherkennung und Sicherung des Unternehmens Bestandteile: - LQ-Planung - Erfolgsplanung - Bilanzplanung - weitere Ziele: - Finanzkontrolle Aufgaben: - soll/ist-Vergleich - laufende Überwachung der Zahlungsströme - Auswertung von Abweichungen - Ableitung von Korrekturmaßnahmen - Umsetzung der Erkenntnisse in zukünftige Planungen - LQ-Sicherung - Finanzierungsmöglichkeiten erkennen - Aufwand für die Finanzierung möglichst gering halten - Führungs- und Kontrollinstrument statische Finanzkontrolle • Betrachtung des Finanzstatus zu einem bestimmten Stichtag Periodenbezogen z.B.: Bilanzstichtag, Jahrespiriode) • LQ-Ermittlung anhand der Bilanzkennzahlen dynamische Finanzkontrolle • Betrachtung der Finanziellen Entwicklung während einer bestimmten oder mehrerer Perioden • LQ-Ermittlung über die Ermittlung der Differenz von Einnahmen und Ausgaben Finanzkontrolle anhand von Kennziffern FK Bilanzkennziffern - Vermögensstruktur - Kapitalstruktur - Rentabilität Nutzen: Konkurrenzvergleich FK mit LQ-Kennzahlen FK mit Kennzahlen zur Vermögensstruktur Anlagenintensität AI = Anlagevermögen x 100 Gesamtvermögen FK mit Kennzahlen zur Kapitalstruktur FK mittels Kennzahlen zur Rentabilität FK mittels externer Finanzkennzahlen (Aktiengewinn – Wert) •Steuerung über einen Controlling Regelkreis - laufender Vergleich Soll / Ist - bei Abweichungen Maßnahmen zur Korrektur - Umwandlung oder Abweichungen in korrekte Vorgaben Information • systematische Erfassung, Aufbereitung und Bereitstellung führungsrelevanter Informationen Informationssammlung Aufbereitung der Informationen Informationskommunikation 34 Fach: betriebliches Management (Herr Reddersen) Vorteile des Controllings • bessere Zielerreichung • Aufdeckung von Schwachstellen • fundierte Entscheidungen • bessere Führung der Mitarbeiter • höhere Rendite Nachteile des Controllings • Ausspielung der Geschäftsführung, rückhalten von Informationen möglich Instrumente des Controllings operative: - Finanzplan - Kosten-Leistungs-Rechnung - Investitionsplanung - Projektplanung + Steuerung - Führungskräfteinfosystem strategische: - - S.W.O.T Stärken, Schwächen, Chancen, Risiken Szenario Methode Portfolio Analyse Gap- Analyse abgeleitete Analyse, die Umfeldund Unternehmensanalyse grafisch miteinander in Beziehung setzt. - 35 Produktlebenszyklus
