karte der strategischen gruppen

FORMULARE
KARTE DER STRATEGISCHEN GRUPPEN
Spezialisierung
Breite
Produktlinie
Enge
Produktlinie
Gruppe A
Breite Produktlinie,
vertikal integiert,
niedrige Produktionskosten
schwach ausgeprägt. Service
mittlere Qualtiät
Gruppe C
Mittlere Produktlinie,
gering vertikal integriert,
mittlerer Preis,
ausgeprägter Kundendienst
niedrige Qualität
niedlriger Preis
Gruppe D
Enge Produktlinie,
hochautomatisiert,
niedriger Preis,
wenig Service
Hoher Grad an
vertikaler Integration
Gruppe B
Enge Produktlinie,
gering veritkal integriert,
hoher Preis,
hochwert.Technologie
hohe Qualität
Vertikale Integration
Geringer Grad an
vertikaler Integration
Quelle: /POR-92/, S.179
Eine Karte der strategischen Gruppen in einer hypothetischen Branche
BRANCHENSTRUKTURANALYSE NACH PORTER
Potentiell neue
Konkurrenten
Bedrohung durch
neue Konkurrenten
Wettbewerber in der
Branche
Lieferanten
Verhandlungsstärke
der Lieferanten
Verhandlungsmacht
der Abnehmer
Abnehmer
Rivalität unter den
bestehenden
Unternehmen
Bedrohung durch
Ersatzprodukte und
-dienste
Ersatzprodukte
Quelle: /POR-92/
Barrieren für einen Markteintritt durch potentiell neue Konkurrenten
stellen dar:
 Betriebsgrößenersparnisse (Economies of scale)
 Produktdifferenzierung
 Markenloyalität der Kunden
 Umstellungskosten
 Zugang zu Vertriebskanälen
 Kapitalbedarf
 notwendiges Know-how
 Erfahrung und Lerneffekte
Grad der Rivalität unter den Wettbewerbern
steigt durch:
 Anzahl und Ausgeglichenheit der Wettbewerber
 langsames Branchenwachstum
 hohe Fix- oder Lagerkosten
 fehlende Produktdifferenzierung
 fehlende Umstellungskosten
 heterogene Wettbewerber
 hohe strategische Einsätze
 hohe Austrittsbarrieren
Druck durch Substitutionsprodukte
steigt durch:
 Verfügbarkeit naher Substitute
 niedrige Umstellungskosten für die Käufer
 hohe Profitabilität der Ersatzprodukte
Verhandlungsstärke der Abnehmer
steigt durch:
 Konzentration der Abnehmergruppe
 Größe des Anteils am Gesamtumsatz der Branche
 Verfügbarkeit von Ersatzprodukten
 niedrige Umstellungskosten
 Fähigkeit der Abnehmer zur Rückwärtsintegration
 niedriger Beitrag des Branchenprodukts für die Qualität bzw. Leistung des
Abnehmerprodukts
Verhandlungsstärke der Lieferanten
steigt durch:
 Konzentration der Lieferantengruppe
 geringe Bedeutung des Branchengeschäfts für den Lieferanten
 geringe Verfügbarkeit von Ersatzprodukten
 hohe Umstellungskosten für die Abnehmer
 Fähigkeit der Lieferanten zur Vorwärtsintegration
 hoher Beitrag des Lieferantenprodukts für die Qualität bzw. Leistung des
Branchenprodukts
CHECKLISTE LIEFERANTENANALYSE
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allgemeine Daten
Unternehmensimage
Beschaffungs-/Fertigungs-/Verkaufsprogramm
Marktanteile/Umsatzentwicklung
Hauptkonkurrenten
Kapitalbeziehungen
Finanzkraft
Kundenorientierung/-nähe
Umweltmanagement
Zukunftsorientierung des Zulieferers
Interesse an langfristigen Bindungen zum eigenen Unternehmen
Kontinuität im Management
kooperative Einstellung aller Mitarbeiter
Einkauf
produktbezogenen Details
Preise/Konditionen
Vertriebsformen
Kundendienst
Lieferkapazitäten
Garantieleistungen/Kulanz
Grenzen für Abnehmernwünsche
Angebot an Systemlösungen
„Cost Improvement“-Fähigkeiten
Entwicklung
Innovationskraft/-bereitschaft
Simultaneous Engineering
Entwicklungskapazitäten
Entwicklung von Systemlösungen
Mitarbeiterpotential/-entwicklung
spezielles F+E Image
Bereitschaft zur Entsendung von „Resident Engineers“
Logistik
Liefertermintreue/-zuverlässigkeit/-flexibilität
Lieferungsbeschaffenheit
Bereitschaft zur Lagerhaltung
JiT-Fähigkeit
gemeinsame Bestandssteuerung
Transportvorteile/Standort
Unternehmensübergreifende Infosysteme
Produktion
Kenntnisse über Fabrikanlagen/-verfahren
Fertigungskapazitäten
technische Kompetenz
Prozessfähigkeiten und -sicherheit
„Lean Manufacturing“
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Produktions-und Prozessüberwachung
Mitarbeiterflexibilität
Qualitätssicherung
anspruchsvolle Qualitätssicherungs-und kontrollsysteme
Total-Quality-Konzepte und Instrumentarien
statistische Qualitätsregelkarten
„Null-Fehler-Strategie“, „Qualitiy Engineering“
Vorstellung von Standards, Normen usw.
Qualitätsbewußtsein der Führungskräfte