Branchenanalyse - managerTool

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Branchenanalyse
Grundlagen
Im Rahmen dieser Analyse wird die Branche, sprich die Summe
der Anbieter, studiert. Es geht im Kern um die Frage, wohin sich
die Branche entwickelt und damit um folgende Aspekte:
• Branchen-Rentabilität (hohe oder tiefe Umsatzrentabilität;
konstruktiver vs. destruktiver Branchenkampf)
• Branchen-Struktur (viele Anbieter mit geringen Marktanteilen
oder wenige Anbieter, die sich den Markt untereinander
aufteilen)
• Branchen-Dynamik (Veränderungen der AnbieterKonstellation; Eintritts- und Austrittsbarrieren)
• Branchen-Reife (junge Branche vs. veraltete Branche)
Porters Modell der fünf Wettbewerbskräfte ermöglicht die
systematische Analyse der Attraktivität einer ganzen Branche.
Es werden die fünf entscheidenden Wettbewerbskräfte analysiert
und deren Konsequenzen auf die Unternehmensentwicklung
abgeleitet. Porter geht davon aus, dass nicht alle Branchen das
gleiche Gewinnpotential haben, sondern dass die
zusammengefasste Stärke der fünf Wettbewerbskräfte die
Wettbewerbsintensität und damit das Gewinnpotential und die
Branchenrentabilität weitgehend bestimmt.
Bedrohung durch neue Konkurrenten
Um das Bedrohungspotential neu eintretender Wettbewerber
bestimmen zu können, müssen die Attraktivität der Branche
(Volumen, Margen), die Eintrittsbarrieren, also jene Barrieren,
die neuen Wettbewerbern den Zugang zum Markt erschweren,
und die absehbaren Reaktionen der etablierten Wettbewerber
analysiert werden.
Eintrittsbarrieren:
• Betriebsgrössenersparnisse (economies of scale):
Betriebsgrössenersparnisse schrecken neue Wettbewerber
ab, da sie gezwungen werden, mit hohen Anlaufverlusten und
Produktionsvolumina in den Markt einzusteigen.
• Kapitalbedarf: Müssen hohe finanzielle Mittel in den
Markteinstieg investiert werden, so stellt dies für einige
Unternehmen eine nicht zu überwindende Hürde dar.
• Umstellungskosten: Bei hohen sind neue Wettbewerber
gezwungen, zu deutlich niedrigeren Konditionen anzubieten,
oder sie benötigen einen hohen objektiven Produktvorteil.
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• Produktdifferenzierung: Neue Wettbewerber müssen viel
investieren, um bestehende Kundenloyalität zu überwinden.
• Zugang zu Vertriebskanälen: Haben bestehende
Wettbewerber eine starke Stellung bei den Vertriebspartnern,
so müssen neue Konkurrenten viel Zeit und Geld aufwenden,
um neue Kanäle aufzubauen.
Die zu erwartenden Reaktionen der bestehenden Wettbewerber
auf den Eintritt neuer Mitbewerber werden ebenfalls das Risiko
des Eintritts beeinflussen. Wenn etablierte Unternehmen über
hohe finanzielle Mittel und umfangreiche sonstige Ressourcen
verfügen, sowie harte Vergeltungsmassnahmen gegen früher
Eingetretene ergriffen wurden, ist die Wahrscheinlichkeit des
Misserfolgs und die Höhe des zu erwartenden Verlusts relativ
hoch. Geringe Erfolgsaussichten des Markteintritts schrecken
neue Wettbewerber in der Regel wirksam ab. Die neu in den
Wettbewerb eintretenden Unternehmen müssen abschätzen, ob
die Ertragschancen eines Eintritts höher sind als die zusätzlich
zu erwartenden Kosten aus der Überwindung von
Eintrittsbarrieren und den zu erwartenden Reaktionen der
etablierten Mitbewerber.
Bedrohung durch Ersatzprodukte
Substitutionsprodukte können auch aus weit entfernt liegenden
Branchen stammen und dennoch die gleichen Funktionen
erfüllen wie die Produkte der etablierten Unternehmen.
Entscheidend ist ausschliesslich die Problemlösungskompetenz
und die Funktionserfüllung aus Kundensicht. Um Ersatzprodukte
ausfindig zu machen, ist nach der eigentlichen Problemlösung zu
fragen, die der Kunde sucht. Alle Produkte, die aus Sicht des
Kunden diese Funktion erfüllen können, sind grundsätzlich als
Substitut zu betrachten. Dabei gelangt man häufig in
Geschäftszweige, die weit von der eigenen Branche entfernt
sind.
Verhandlungsmacht der Abnehmer
Für die Stärke der Abnehmergruppen gelten folgende
Zusammenhänge (Porter, 1992):
• Die Abnehmergruppe ist stark konzentriert und hat hohen
Anteil am Gesamtumsatz des Verkäufers.
• Je niedriger die Gewinne des Abnehmers sind, desto eher
wird er versuchen, die Einkaufspreise zu senken.
• Bei standardisierten, nichtdifferenzierten Produkten sind die
Abnehmer meist in der Lage, die Lieferanten zu wechseln
oder diese gegeneinander auszuspielen.
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• Je niedriger die Umstellkosten sind, denen sich der Abnehmer
beim Wechseln der Lieferanten gegenübersieht (z.B. Kosten
für Umschulung), desto leichter kann der Wechsel der
Lieferanten erfolgen.
• Wenn die Abnehmer eine Möglichkeit zur
Rückwärtsintegration haben, können sie oft Zugeständnisse
bei ihren Lieferanten erreichen.
Verhandlungsmacht der Lieferanten
Die Verhandlungsstärke der Lieferanten ist von folgenden
Faktoren abhängig:
• Konzentrationsgrad und Anzahl der Lieferanten: Ist der
Konzentrationsgrad der Lieferanten hoch und wird der
Lieferantenmarkt von einem oder wenigen Unternehmen
dominiert, so ist ihr Einfluss auf Preis, Qualität und
Verfügbarkeit und damit auch die Abhängigkeit der Abnehmer
gross.
• Die Lieferanten sind nicht durch Substitute bedroht, mit denen
sie konkurrieren müssen.
• Wenn die Lieferanten beim Kunden Produktdifferenzierungen
aufgebaut haben oder der Umstieg zu anderen Lieferanten
hohe Umstellungskosten mit sich bringen würde, wird die
Verhandlungsstärke der Lieferanten ebenfalls erhöht.
• Eine besondere Machtposition haben Lieferanten, wenn sie
die Möglichkeit zur Vorwärtsintegration haben.
Rivalität unter den bestehenden Unternehmen
Die Wettbewerbsintensität unter den bestehenden Konkurrenten
hängt von folgenden Faktoren ab:
• Zahlreiche oder gleich ausgestattete Wettbewerber mit einer
vergleichbaren Kostensituation sind der Grund dafür, dass die
Rivalität unter den bestehenden Wettbewerbern im Kampf um
die Marktführerschaft relativ hoch ist.
• Fehlende Differenzierung verstärkt den Rivalitätsgrad, da
aufgrund weitgehend austauschbarer Produkte der
Wettbewerb primär über den Preis geführt wird.
• Heterogene Wettbewerber, die sich in Zielen und Strategien,
Herkunft, Einstellungen oder Stellung in ihrem Konzern
deutlich voneinander unterscheiden, lassen nicht zu, dass
sich allgemein gültige Wettbewerbsspielregeln durchsetzen.
• Hohe strategische Einsätze können für die Rivalität unter den
etablierten Unternehmen von Bedeutung sein, wenn einige
Unternehmen alles darauf ausrichten, die Gesamtstrategie
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des Konzerns zu vollziehen, und zur Erreichung der
gesteckten Ziele zu aggressiven Mitteln greifen
(Preissenkungen, Dumping etc.).
• Grosse Kapazitätsausweitungen, die mit dem Ziel getätigt
werden, Kostenvorteile zu erreichen, können das AngebotNachfrage-Verhältnis destabilisieren und den Wettbewerb
intensivieren.
• Geringes Branchenwachstum führt zu einem harten
Wettbewerb um Marktanteile.
• Hohe Austrittsbarrieren liegen dann vor, wenn der Austritt aus
einer Branche durch ökonomische, strategische oder auch
emotionale Faktoren erschwert wird, und daher Unternehmen
im Wettbewerb verbleiben, obwohl die Rentabilität
unbefriedigend ist.
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