Protokoll vom 16.06.2008 - Ihre Homepage bei Arcor

Protokoll vom 16.06.2008
Fach:
Dozent:
Zeit:
Protokollant:
Inhalt:
Spezialisierung Bank
Prof. Dr. Marius Dannenberg
9.00 - 14.30
Dominik Itter
1. Triebkräfte des Wettbewerbs
2. Produktlebenszyklus
3. Die doppelt geknickte Absatzfunktion
4. BCG-Matrix
5. Ansoff-Matrix
1. Triebkräfte des Wettbewerbs
Verhandlungsmacht der Lieferanten
Der Begriff Lieferanten steht hier für alle Bezugsquellen der zur Erbringung der
Unternehmensleistungen erforderlichen Inputs. Von einer hohen Verhandlungsmacht
der Lieferanten ist auszugehen, wenn
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Der Markt von wenigen großen Lieferanten dominiert wird,
Keine Substitute für diesen Input existieren,
Der Abnehmer für den Lieferanten kein wichtiger Kunde ist
Eine Vorwärtsintegration des Lieferanten möglich ist.
Die Bedrohung durch eine Vorwärtsintegration der Lieferanten besteht insbesondere,
wenn
 Die beziehende Branche eine höhere Profitabilität aufweist, als die liefernde
Branche,
 Die Vorwärtsintegration für die Lieferanten zu Skaleneffekten oder
Synergieeffekten führen würde
 Die beziehende Branche die liefernde Branche in ihrer Entwicklung behindert
(z.B. Weigerung der Abnahme neuer Produkte)
 Die beziehende Branche niedrige Eintrittsbarrieren aufweist.
In solchen Situationen sieht sich die abnehmende Branche meist einem hohen
Margendruck durch die Lieferanten gegenüber. Die Beziehung zu wichtigen
Lieferanten und deren Verhandlungsmacht kann den strategischen
Entscheidungsspielraum eines Unternehmens u.U. erheblich beeinflussen.
Verhandlungsmacht der Kunden
In ähnlicher Weise bestimmt die Verhandlungsmacht der Kunden, in welchem Maße
diese die Unternehmen einer Branche durch Druck auf Margen und
Abnahmemengen beeinflussen können. Kunden haben eine hohe
Verhandlungsmacht, wenn
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Sie große Volumina beziehen,
Die produzierende Brache hohe Fixkosten hat,
Das Produkt undifferenziert ist und durch Substitute ersetzt werden kann,
Der Wechsel zu einem alternativen Produkt relativ einfach und kostengünstig
ist,
Die Margen der Kunden relativ gering sind,
Die Kunden das Erzeugnis auch selbst herstellen könnten,
Das Produkt für die Kunden nicht von hoher Bedeutung ist,
Der Kunde die Herstellungskosten des Produktes kennt
Für die Kunden eine Rückwärtsintegration möglich und sinnvoll ist.
Bedrohung durch neue Wettbewerber
Der Wettbewerbsdruck auf die vorhandenen Unternehmen in einer Branche ist umso
größer, je einfacher es für andere Unternehmen ist, in diesen Markt einzutreten. In
einer solchen Situation können wichtige Elemente des Marktumfeldes (z.B.
Marktanteile, Preisniveau, Kundenstamm) jederzeit durch neue Marktteilnehmer
erändert werden. Es besteht stets ein latenter Reaktions- und Anpassungsdruck auf
die vorhandenen Unternehmen.
Die Bedrohung durch neue Wettbewerber wird insbesondere bestimmt durch
branchentypische Markteintrittsbarrieren. Diese bestehen z.B. in
 Skaleneffekten (Größenerfordernissen für eine effektive Tätigkeit),
 Hohen Anfangsinvestitionen und Fixkosten,
 Bestehende Unternehmen haben Kostenvorteile durch
Erfahrungskurveneffekte oder die Arbeit mit voll abgeschriebenen, aber noch
funktionsfähigen Anlagen
 Markentreue der Kunden,
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Geschütztem Know-How, wie Patente, Lizenzen etc.,
Knappheit wichtiger Ressourcen, z.B. qualifizierte Arbeitskräfte,
Kontrolle der Rohmaterialien durch bestehende Unternehmen,
Kontrolle der Vertriebswege durch bestehende Unternehmen,
Enge Kundenbindung an bestehende Unternehmen, z.B. durch Service- und
Wartungsverträge
 Wechsel der Kunden zu einem neuen Lieferanten wäre mit hohen
Umstellungsaufwendungen verbunden.
Bedrohung durch Ersatzprodukte oder –leistungen / Substitute
Die Bedrohung durch Substitute besteht insbesondere darin, das kostengünstigere
oder leistungsfähigere Ersatzprodukte einen wesentlichen Teil des Absatzvolumens
auf sich ziehen können und damit das Absatzpotenzial bestehender Unternehmen
erheblich einschränken.
In dieser Kategorie sind weiterhin Komplementärprodukte zu betrachten, die mit dem
Absatz der eigenen Erzeugnisse gekoppelt sind und diesen beeinflussen können.
Ähnlich wie bei der Bedrohung durch neue Wettbewerber hängt auch die Bedrohung
durch Substitute ab von Faktoren wie:
 Markentreue der Kunden,
 Intensität der Kundenbindung,
 Für den Kunden entstehende Umstellungsaufwendungen.
Konkurrenz zwischen bestehenden Wettbewerbern
Diese Triebkraft beschreibt die Intensität des Wettbewerbes zwischen vorhandenen
Marktteilnehmern. Ein hoher Wettbewerbsdruck führt zu einem hohen Druck auf
Gewinnmargen und die Profitabilität jedes einzelnen Unternehmens.
Der Wettbewerb zwischen den in einer Branche vorhandenen Unternehmen ist
besonders hoch wenn
 Es viele Unternehmen von etwa gleicher Größe gibt,
 Die Unternehmen sehr ähnliche Strategien aufweisen,
 Die Branche ein geringes Wachstum aufweist (Umsatzsteigerungen sind nur
auf Kosten von Wettbewerbern möglich),
 Die Erzeugnisse der einzelnen Unternehmen kaum differenziert sind und der
Wettbewerb somit hauptsächlich über den Preis ausgetragen wird,
 Die Barrieren für den Ausstieg aus der Branche bzw. Wechsel in ein anderes
Geschäftsfeld sehr hoch sind (z.B. hochspezialisierten Anlagen oder
Personal).
2. Produktlebenszyklus
2. Lebenszyklus
Teilweise wird die Reife- und Sättigungsphase zusammengefasst.
Einführung
Nach Entwicklung und Erprobung wird das Produkt zunächst in relativ kleinen
Stückzahlen eingeführt. Der Bekanntheitsgrad ist noch gering und die
Vertriebsstrukturen werden aufgebaut. Käufer sind oft vor allem solche, die sich ihre
Vorreiterrolle gerne etwas mehr kosten lassen. Es fallen hohe Kosten für Werbung
und Vertrieb an, so daß sich trotz hoher Produktpreise Verluste ergeben.
Wachstumsphase
Die Marketingmaßnahmen beginnen Erfolg zu zeigen, das Produkt erreicht einen
hinreichenden Bekanntheitsgrad, der Umsatz steigt zum Teil sprunghaft an, womit
sich erste Gewinne realisieren lassen. Gleichzeitig treten die ersten Mitbewerber am
Markt auf.
Reifephase
Hinter dem Umsatzanstieg versteckt sich nun ein leichter Gewinnrückgang, denn
jetzt setzt der Kampf um Marktanteile ein. Preissenkungen helfen, Kunden zu
erreichen, denen Schnäppchen wichtiger sind, als zu den ersten Nutzern innovativer
Produkte zu gehören.
Sättigungsphase
Der Kampf um Marktanteile verstärkt sich, die Wettbewerber ziehen sämtliche
Register ihres Marketingrepertoires. Das Umsatzvolumen erreicht sein Maximum und
die Grenzgewinne werden negativ. Der Verlust an Gewinnen schreitet von nun an
fort.
Rückgangsphase (Degeneration)
Umsatz und Deckungsbeitrag gehen bedrohlich zurück und schließlich stirbt das
Produkt aus. Ursachen sind der technische Fortschritt, die wirtschaftliche
Überholung, gesetzliche Maßnahmen oder eine Trendwende der Mode.
3. Die doppelt geknickte Absatzfunktion
Preis ist im Bereich von P max und P min unelastisch, das heißt die Preiselastizität
ist kleiner als 1.
Das hat die Bedeutung, dass der Anbieter innerhalb dieser Grenzen den Preis
erhöhen kann ohne dass die Kunden abspringen.
4. Das Marktwachstums-/ Marktanteilsportfolio/ BCG-Matrix
Dieses Portfolio basiert auf dem Erfahrungskurven und dem Lebenszyklus-Konzept
und geht von der Überlegung aus, dass das Wachstum eines Marktes einen Indikator
für seine Stellung im Lebenszyklus, und daraus abgeleitet, für seine
Investitionsbedarf darstellt. Hohe Marktwachstumsraten werden dementsprechend
frühen Lebenszyklusphasen und hohem Investitionsbedarf zugeordnet. Der
Marktanteil als zweite Determinante gilt als Indikator für die kumulierte
Fertigungsmenge und damit verbundene Kostenvorteile im Wettbewerb. Ein hoher
relativer Marktanteil ist hier als Indiz für besondere Stärken des Unternehmens in
Form von komparativen Kostenvorteilen zu werten.
Stellt man nun die beiden Faktoren (Marktanteil und Marktwachstum) in einer Matrix
gegenüber und unterscheidet jede Achse grob in zwei Bereiche, so ergibt sich eine
Matrix (siehe auch Schierenbeck, S.135, Abb. 75) mit 4 Feldern.
Feld 1: Dogs / „ armer Hund“
 durch niedrigen Marktwachstum und –anteil
gekennzeichnet
 für das Unternehmen eher uninteressant, da zum
einen Marktpotenzial fehlt und zum anderen es nicht
gelungen ist strategische Wettbewerbsvorteile zu
erarbeiten
 meist nur durch hohen Einsatz von Ressourcen in
günstigere strategische Positionen zu bringen
( Deinvestitionsstrategie sinnvoller)
Feld 2: Question Marks
 verzeichnen einen niedrigen Marktanteil, dafür aber in einem Markt mit
hohen Wachstumsraten
 bewirken hohen Finanzmittelbedarf aufgrund des starken Wachstums
 eindeutige strategische Empfehlungen für dieses Feld nicht möglich
 vielmehr sollten Unternehmen von Fall zu Fall prüfen, ob es möglich ist die
Questions Marks durch gezielten Ausbau des Marktanteils in eine Position
der Stars zu manövrieren, bevor das Marktwachstum zurückgeht
(Investitionsstrategie). Erscheint dies nicht erreichbar so empfiehlt es ich das
SGF aufzugeben, um den Finanzmittelbedarf zu verringern
(Deinvestitionsstrategie)
Feld 3: Stars
 SGF’s mit überdurchschnittlichem Marktwachstum und großen Marktanteil
 Beanspruchen meiste sehr große finanzielle Ressourcen und erwirtschaften
in der Zeit des starken Wachstums kaum Finanzmittelüberschüsse
(Reinvestitions der erwirtschafteten Überschüsse)
Feld 4: Cash-Cows / „ zu melkende Kühe“
 SGF’s auf kaum noch wachsenden oder gar stagnierenden Märkten und
hohem Marktanteil
 niedrigerer Investitionsbedarf als bei den Stars, aber aufgrund der starken
Wettbewerbsposition hohe Erfolgsbeiträge
 dieses Feld ist daher Hauptquelle für Gewinn und Liquidität eines
Unternehmens
Entsprechend sollte ein Unternehmen:
 einen genügend großen Anteil im Cash-Cow-Quadranten haben, da die hier
erwirtschafteten Finanzierungsüberschüsse zur Finanzierung der Stars
benötigt werden,
 eine ausreichende Menge an SFG in Star Positionen als Grundlage für das
Zukunftsgeschäft sowie,
 möglichst wenige SGF in der Dogs-Position haben, da diese in der Regel
nur einen Hemmschuh für die strategische Gesamtposition des
Unternehmens bedeuten.
Die Produktlebenszyklus-Kurve zu einer Portfolio-Analyse sieht wie folgt aus:
Umsatz
Cash Cows
Stars
Zeit
Stars: dort, wo Kurve am steilsten
Cash-Cows: dort, wo Kurve ihr Maximum aufweist
5. Ansoff-Matrix
Ziel:
 Grundlegende Strukturierung der künftigen Betätigungsfelder
Vorgehen:
 Durch Achsenkombination ergeben sich vier Absatzkonstellationen
 Marktdurchdringung durch ein Verbleiben in bestehenden Märkten mit
bestehenden Produkten unter gezielten Einsatz des absatzpolitischen
Instrumentariums
 Produkterweiterung indem auf bestehenden Märkten neue Produkte
angeboten werden
 Markterweiterung über die Versorgung neuer Märkte mit bewährten
Produkten
 Diversifikation, es werden neue Produkte auf neuen Märkten abgesetzt