Zusammenfassung

Strategische Analyse Block 2
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Markt + Umweltanalyse
Unternehmensanalyse
Zusammenführung der Analysen
Markt + Umweltanalyse:
 Chancen und Risiken bald erkennen und wenn möglich beeinflussen
 Beobachtung aller externen Einflüssen ist nicht möglich – wichtiges herausfiltern
Analysefelder der Unternehmensumwelt:
Generelle Analyse:
 Nicht alle Unternehmen sind der Umwelt in gleichem Maße ausgesetzt
Umweltkomplexität: (einfach vs. Komplex)
- je mehr Elemente (Lieferanten, Kunden , Konkurrenten ) in einer Umwelt, desto komplexer ist sie.
Umweltdynamik: (statisch vs. Dynamisch)
- je häufiger und unvorhersehbarer sich Umweltelemente ändern, desto dynamischer ist die Umwelt
Einfach statisch: - Umwelt gut erfasst und keine großen Veränderungen zu erwarten (kleine regionale Unternehmen)
komplex dynamisch: Umwelt ist schwer zu verstehen
Wichtig: dezentrale Erfahrungen, know How von Spezialisten, emergente Planungsansätze
Analyse der globalen Umwelt:
Fokus: vom Unternehmen nicht beeinflussbare branchenunabhängige Faktoren
Ziel: Chancen und Risiken die sich aus der globalen Umwelt ergeben erkennen
Eine umfassende Systematisierung der globalen Umwelt bietet die PESTEL – Analyse
Faktoren:
Political
Economic
Social
Technology
Enviromental
Legal
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Vorgehensweise:
1. Identifikation jener Faktoren die den größten Einfluss auf Erfolg oder Misserfolg einer Strategie haben
2. Priorisierung der Einflussfaktoren: 15 -30 Schlüsselfaktoren werden herausgesucht
3. Analyse der Schlüsselfaktoren (die Vergangenheit und aktuelle Entwicklung der Schlüsselbegriffe werden
knapp und präzise beschrieben) -> hochkritische Faktoren ständig beobachten!
4. Basierend auf den Analyseergebnissen können Annahmen über mögliche Entwicklung gefasst werden
5. Auswirkungen und Interdependenz prüfen:
- es werden die Auswirkungen der Schlüsselfaktoren auf die Unternehmenszukunft geprüft
- Faktoren werden in einem Gesamtbild der Umweltentwicklung zusammengefügt und Interdependenzen
identifiziert
6. Strategische Maßnahmen ableiten: aus den Analyseerkenntnissen werden Maßnahmen abgeleitet bzw für
weitere Analyse verwendet
Branchenanalyse:
Branchen < - Einfluss -> Unternehmen
 Faktoren die nur eine Branche betreffen werden betrachtet
 Hohe Bedeutung kommt er Branchenanalyse zu -> Frage nach der Substituierbarkeit ( Kunden die eigenes
Produkt nachfragen und Konkurrenten die eigenes Produkt anbieten müssen der eigenen Branche
zugerechnet werden)
X Branchenstrukturanalyse von Porter:
= 5 Wettbewerbskräfte
Gefahr des Markteintritts neuer Mitbewerber
-> Preise können gedrückt werden
-> Kosten der etablierten Unternehmen können erhöht werden
Gefahren hängen von Eintrittsbarrieren, mögliche Vergeltungsmaßnahmen der bestehenden Wettbewerbern ab.
-> sind gering wenn: Kapitalbedarf für Markteintritt hoch ist,
Betriebsgrößenersparnisse existieren
staatliche Beschränkungen vorhanden sind (Lizenzen)
Verhandlungsmacht der Abnehmer:
Abnehmer können: Preise drücken, bessere Leistungen verlangen, Konkurrenten gegeneinander ausspielen
Verhandlungsmacht ist besonders groß wenn:
- sie konzentriert sind oder ihr Anteil am Unternehmensumsatz besonders hoch ist (Großhandel)
- Produktqualität für Abnehmer unerheblich ist
- Abnehmer gut über aktuelle Marktpreise bzw Kosten der Lieferanten informiert sind
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Verhandlungsmacht der Lieferanten:
-> können Preise erhöhen
-> können Qualität senken
haben viel Macht wenn:
- Branche der Lieferanten stärker konzentriert ist als Branche der Abnehmer
- wenn Branche der Abnehmer für Lieferanten unwichtig ist
-Lieferantenprodukt für Produktqualität bzw für reibungslosen Produktionsprozess besonders wichtig ist
Arbeitskraft = besondere Gruppe von Lieferanten
Bedrohung durch Substitute:
Gewinnpotenzial der Branche wird begrenzt wenn attraktives Preis – Leistungsverhältnis von Substuten
(Ersatzprodukte die gleiche oder ähnliche Funktionen erfüllen) vorhanden sind.
Grad der Rivalität unter bestehenden Wettbewerbern:
zeigt sich durch: -Preiswettbewerbe
- Werbeschlachten
- vermehrte Produkteinführung
- verbesserte Serviceleistungen
wird verstärkt wenn:
- keine Differenzierungs / Umstellungskosten existieren
- Branchenwachstum gering ist
- durch hohe strategische Einsätze Erfolg um jeden Preis erreicht werden will
Nach der Analyse: (S.62)
- Stärken / Schwächen im Verhältnis zur Branche bestimmen
-Branchenrentabilität prognostiziert
- mittels effektiver Wettbewerbsstrategien verteidigungsfähige Position aufbauen
X Analyse der Branchendynamik:
- verkürzte Produktlebenszeiten
- überwindbare Eintrittsbarrieren
- verschwimmen von Branchengrenzen
führen zur erhöhter Dynamik
 Erfordert zusätzliche Analysen:
- komparative Branchenstrukturanalyse:
Zu jedem der 5 Wettbewerbskräften wird eine zukünftige Entwicklung erarbeitet -> Basis für strategische Anätze
-Analyse von dynamischen Prozessen nach Porter:
Faktoren die dem Prozess der Branchenentwicklung zugrunde liegen sollten ermittelt werden -> Evolutionsprozesse
sollten in Strategieformulierung berücksichtigt werden
- Analyse von Branchenlebenszyklen:
Einfluss der 5 Wettbewerbskräfte ist oft abhängig davon in welchen Lebenszyklus sich eine Branche gerade befindet
-Prognoseverfahren +Szenarien:
wenn aufgrund hoher Dynamik und Komplexität Unsicherheit herrscht werdenverschiedene Zukunftsbilder werden
entwickelt
Stakeholderanalyse:
Nicht alle Stakeholder haben gleiche Prioritäten für Unternehmen
-> alle Stakeholder werden ermittelt und Relevanz bestimmt
-> von priorisierten Stakeholdern werden Erwartungen ermittelt und dem potenziellen Nutzen gegenübergestellt
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Für die wichtigsten Stakeholder können zusätzliche Analysen erforderlich sein:
- Konkurrenzanalyse
- Kundenanalyse
- Vertriebspartneranalyse:
Mit welchen und wie vielen soll zusammengearbeitet werden?
Soll gleich an Endkunden geliefert werden?
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Unternehmensanalyse:
Ressourcen -> Produktive Vermögensbestandteile
eines Unternehmens
Fähigkeiten:
-> Ermöglichen eine zielorientierte Kombination
von Ressourcen (effektiv & effizient)
->Verbinden das Wissen der Mitarbeiter mit
Anlagen, Technologien und anderen Ressourcen
Kernkompetenzen:
-> Erfolgskritische Ressourcen und Fähigkeiten
->Häufig eine komplexe und einzigartige
Kombination von Ressourcen und Fähigkeiten
->Hohe strategische Relevanz: nachhaltiger Wettbewerbsvorteil, hoher Kundennutzen ...
Die Suche nach Kernkompetenzen erfolgt durch:
Funktionsanalysen
Wertkettenanalyse
Unternehmenskulturanalyse
Strukturanalyse
Kernkometenzenanalyse
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Funktionsanalysen: -> identifizieren Ressourcen und Fähigkeiten in einzelnen Funktionsbereichen
- Auflistung alleine reicht nicht man muss sie mit Wettbewerbern oder Kundenanforderungen vergleichen
um zu sehen ob sie einen Wettbewerbsvorteil ausmachen
Wertkettenanalyse:
 unterstützen
Leistungserstellung
 Physische Herstellung und
Vermarktung
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Unternehmensspezifische Wertkette wird ermittelt
Erfolgsrelevante Kompetenzen in einzelnen Stufen werden ermittelt
Vorteil: umfassender und konsistenter Analyseansatz
Kulturanalyse:
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Strukturanalyse:
Strukturelle Ressourcen:
-Wichtige Grundlagen für Wettbewerbsvorteile
- Einfluss auf die Strategieimplementierung (Zusammenhang: Strategie - Struktur - Umwelt)
Gestaltung und Analyse der Organisationsstruktur:
- Ablauforganisation
- Aufbauorganisation
Kernkompetenzanalyse:
-> einzelne Ressourcen und Fähigkeiten sind vl keine Kernkompetenzen aber vl in Kombination
Valuable Ressources: können Chancen genutzt, Risiken überwältigt, Effektivität u Effizienz erhöht werden?
Rare Ressources: gibt es nur wenige oder keinen der über diese auch verfügt?
Imperfectly Imitable Ressources: Kann Produkt nur schwer oder gar nicht imitiert werden?
Non Substutable Ressources
Organisation: ist diese so dass Wettbewerbsvorteil von Ressourcen und Fähigkeiten ausgeschöpft wird?
 Wenn alle 5 zutreffen = Kernkompetenz
Zusammenführung der Analyse:
 Systematisierung der aus Umwelt- und Unternehmensanalyse gewonnenen Ergebnisse
 SWOT – Analyse
 Portfolio – Analyse: -BCG Portfolio
- Mc Kinsey Portfolio
- Kernkompetenzen Portfolio
SWOT Analyse: Verbindet die Chancen/ Risiken der Umwelt mit Stärken/Schwächen des Unternehmens.
1. Wichtigste Stärken/Schwächen, Chancen/Risiken
herausfinden (Unternehmens-/Umweltanalyse)
2. Mithilfe von Experten werden diese auf Basis einer
Skala bewertet
3. SWOT Kombinationen identifizieren
4. Normstrategie ableiten
SO Strategien: Chancen die zu Stärken des Unternehmens
passen identifizieren
WO Strategien: interne Schwächen beseitigen um Chancen
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wahrnehmen zu können.
ST Strategien: Stärken nutzen um Risiken aus der Umwelt zu begegnen
WT Strategien: interne schwächen reduzieren und Auswirkungen von Umweltrisiken minimieren
+: einfache übersichtliche, komprimierte Darstellung
-: Gefahr dass Ergebnisse zu oberflächlich sind und daher wenig nützlich
Portfolio Analyse:
 Instrument zu Steuerung von Geschäftsbereichen
Ziel: Ausgewogene Kombination von Geschäftsbereichen generieren
Steuerung: Allokation von Ressourcen
Zusammenfassende Darstellung: Matrix
Gemeinsamkeit aller Portfolien:
-Kombination interner und externer Dimensionen
- Matrix
BCG – Portfolio:
Boston Consulting Group – Portfolio
Schlüsselfaktoren: Marktwachstum (Umweltdimensionen)
relevanter Marktanteil
- Stückkosten sinken wenn Absatzmenge steigt
- ein Geschäftsbereich folgt dem typischen Lebenszyklus
Relevanter Marktanteil= eigener Marktanteil / Marktanteil des größten Wettbewerbers
Marktwachstum = prozentuelle Wachstumsrate des relevanten Marktes
Stars:
hohes Marktwachstum
hoher relativer Marktanteil
Geschäftsbereich hat eine führende Marktposition erreicht.
Stars finanzieren sich ihr Wachstum selbst, sie müssen keinen
Mittelüberschuss leisten.
Ziel ist die Position zu halten bzw. auszubauen.
Question Marks:
hohes Marktwachstum /niedriger relativer Marktanteil
Geschäftsbereiche befinden sich häufig in der Einführungs- oder
frühen Wachstumsphase.
Fragezeichenposition ergibt sich weil unbekannt ist ob sich die Geschäftsbereiche im Markt durchsetzen können.
benötigen viele Finanzmittel, werfen jedoch nur wenige ab; Ziel ist die Marktstellung rasch zu verbessern.
Cash Cows: geringes Marktwachstum / hoher relativer Marktanteil
Geschäftsbereiche sind meist in der Sättigungsphase.
Da der Markt kaum noch wächst, sind Innovationen für Kapazitätserweiterungen nicht nötig. Aufgrund ihrer guten
Marktposition generieren sie oft hohe Gewinne.
Der positive CF wird für andere Geschäftsbereiche verwendet; Ziel ist es, die Position zu halten.
Poor Dogs: geringes Marktwachstum / geringer relativer Marktanteil
Problembereiche, die sich in der späten Reife bzw. in der Sättigungs- oder Degenerationsphase befinden.
Selektive Rückzugsstrategie ist empfehlenswert.
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Buckets:
schrumpfende Märkte
hoher relativer Marktanteil
Anwendung der Verteidigungsstrategie empfehlenswert.
Ziel ist es, möglichst wenige Ressourcen einzusetzen und Gewinne abzuschöpfen.
Under-Dogs:
schrumpfende Märkte
geringer relativer Marktanteil
Rückzugsstrategie aber auch eine Durchhaltestrategie kann sinnvoll sein.
Durchhaltestrategie: Wenn Wettbewerber diesen unattraktiven Markt verlassen und Marktanteilssteigerungen
denkbar wären.
--> ist jedoch sehr risikoreich und ressourcenbindend --> deshalb ist eine genaue Analyse und Beobachtung
unumgänglich.
Mc Kinsey Portfolio:
- Teildimensionen werden betrachtet
- 2 Dimensionen: Marktaktivität ((TD: Marktvolumen, Marktrisiko)
relative Wettbewerbsstärke (TD: Preisvorteile, Vertriebsstärke)
Normenstrategien:
- Investitions-/ Wachstumsstrategien
hohe Marktaktivität, hohe relative
Wettbewerbsstärke
Investitionen zum Halten der
Wettbewerbsposition
- Selektive Strategien:
spezifisches Vorgehen
je nach Situation investieren/deinvestieren
- Abschöpfen oder Desinvestieren:
kein Zukunftspotenzial
Ziel: möglichst hohe Gewinnabschöpfung
Investitionsaufwand gering halten
Kernkompetenzportfolio:
-> Ergänzung
Wie können Kernkompetenzen gezielt erhalten,
transferiert oder neu aufgebaut werden?
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