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Praxiswissen update 11I07 12I07 01I08 >> 02I08 03I08 04I08 05I08 06I08 7-8I08 09I08 10I08 Was beinhaltet Marketing? Marktforschung und -analyse Marktsegmentierung und Marketingziele Marketingstrategien Marketinginstrumente I Produktpolitik Marketinginstrumente II Preispolitik Marketinginstrumente III Distributionspolitik Marketinginstrumente IV Kommunikationspolitik Markenmanagement Kundenbeziehungsmanagement/CRM Marketing-Controlling Die Themenübersicht ProFirma Wissensservice ThemenBlock 3 2007/08 Mit der Serie „Praxiswissen update“ können Chefs ihre betriebswirtschaftlichen Kenntnisse auf den aktuellen Stand bringen. In kompakter Form, mit anschaulichen Grafiken und praxisorientierten Checklisten bietet die Serie ein Kompendium des Unternehmerwissens. Im dritten Block unserer Serie geht es um Marketing, Kommunikation und PR. Im Mittelpunkt dieser Jahresstaffel stehen natürlich die vier großen Marketingelemente, aber auch auch Themen wie Markenmanagement und Marketing-Controlling werden beleuchtet. Die bisher erschienenen Beiträge zur Unternehmensführung können Abonnenten auch im Fachartikel-Archiv unter www.profirma.de herunterladen. Marketingstrategien Was heute fälschlicherweise immer wieder als Strategie bezeichnet wird, entpuppt sich beim näheren Hinsehen oft nur als schlichte Zielsetzung oder simple operative Maßnahme. Während Ziele einen Zustand in der Zukunft beschreiben (Wo wollen wir hin?), stellen Strategien die grobe Route für das Erreichen der Ziele dar (Wie kommen wir dahin?). SERVICE Abonnenten erhalten fehlende Teile der Serie kostenlos! Strategie oder Maßnahme? Strategien sind langfristig ausgerichtet, in der Regel für drei Jahre und mehr. Sie beziehen sich auf das gesamte Unternehmen oder auf größere Unternehmens- oder Funktionseinheiten und setzen Schwerpunkte im Sinne von Stoßrichtungen, die verfolgt werden sollen. Die operativen Maßnahmen sind kurz- und mittelfristig orientiert mit einem Zeithorizont von ein bis zwei Jahren, sind relativ schnell umsetzbar und geben an, mit welchen Maßnahmen die Strategien verwirklicht werden können (Was müssen wir tun, um sie umzusetzen?). Die Strategien geben heute Grundsatzentscheidungen für morgen an, nach dem Motto „die richtigen Dinge machen“, wohingegen die operativen Maßnahmen als das Tagesgeschäft der verantwortlichen Führungskräfte und Mitarbeiter betrachtet werden können, nach dem Motto „die Dinge richtig machen“. Marketingstrategien werden häufig auch auf Unternehmensebene diskutiert und festgelegt, insbesondere dann, wenn Marketing in einem Unternehmen als strategische Führungskonzeption verstanden wird. Marketingstrategien geben an, mit welchen Produkten ein Unternehmen auf welchen Märkten aktiv sein will, wie die Märkte grundsätzlich bearbeitet werden sollen, wie man sich den Marktteilnehmern gegenüber verhält und welche Gebiete man bearbeiten möchte. Typische Marketingstrategien auf Unternehmensebene sind beispielsweise: • Die Entscheidung eines Unternehmens für elektronische Unterhaltungsprodukte, in den Handymarkt einzusteigen, womit eine teilweise Neuausrichtung des Unternehmens verbunden ist. 58 ProFirma • Die strategische Neuorientierung eines Warenhauses, um über eine höherwertige Positionierung des Warenangebots und der Warenpräsentation aus dem aggressiven Preiswettbewerb auszusteigen. • Der Ausbau des E-Commerce-Handels eines Universalversenders, womit sich die grundsätzliche Marktbearbeitung verändert. • Eine neue Ausrichtung eines Sportschuhherstellers auf den Freizeitmodemarkt, um neue Verwender ansprechen zu können. Um Marketingstrategien zu entwickeln, braucht man einen gesunden Menschenverstand, Fingerspitzengefühl für den Markt und langjährige Markterfahrung, da es sich um eine kreative Aufgabe handelt. Dazu bedarf es nicht zwingend einer langjährigen akademischen Ausbildung, eine Grundvoraussetzung ist jedoch ein unternehmerisches Gespür für die richtige Vorgehensweise. Dabei ist es sinnvoll, die Marktentwicklung strukturiert und analytisch anzugehen, da man sich nicht nur auf sein Bauchgefühl verlassen sollte. Hier hilft die Anwendung strategischer Analyseinstrumente, um strategische Stoßrichtungen abzuleiten. Zu diesen zählt zum Beispiel die Portfolio-Analyse. Strategieentwicklung mit der Portfolio-Analyse Die Portfolio-Analyse hat sich in der Praxis seit mehreren Jahren etabliert, da damit komplexe Zusammenhänge einfach und verständlich präsentiert werden können. Mithilfe der Portfolio-Analyse werden Antworten darauf gegeben, F E B R UA R 2 0 0 8 Die BCG-Matrix beurteilt das Marktgeschehen allein auf Basis der beiden Erfolgsgrößen Marktanteil und Marktwachstum. Hier setzt die Unternehmensberatung McKinsey an und entwickelt ihr Neun-Felder-Portfolio mit den beiden Achsen Marktattraktivität und relativer Wettbewerbsvorteil. In der Praxis entscheidet häufig eine Vielzahl von branchenabhängigen Erfolgsfaktoren über den Markterfolg. Die Beurteilung der Marktattraktivität und des relativen Wettbewerbsvorteils werden anhand von Bewertungskriterien festgelegt, die unternehmensintern von Management, Marketing und Vertrieb zusammengestellt, gewichtet und bewertet werden. Wichtig ist hier, dass man sich wirklich nur auf die wesentlichen Kriterien der beiden Erfolgsfaktoren beschränkt, ansonsten wird die Analyse zu komplex und unübersichtlich. Auch sollte darauf geachtet werden, dass die Kriterien für die Erfolgsfaktoren und deren Bewertung nicht zu subjektiv und „schöngemalt“ sind. Marktattraktivitäts-Wettbewerbsvorteils-Portfolio Extern Marktwachstum-Marktanteil-Portfolio Marktwachstum Niedrig Hoch 1) Marktwachstum und -größe 2) Marktqualität Offensive oder Rückzugsstrategie Desinvestitionsstrategie Niedrig 3) Energie- und Rohstoffversorgung Investitionsstrategie 4) Umweltsituation Marktattraktivität wo die einzelnen Planungseinheiten oder Geschäftseinheiten eines Unternehmens im Wettbewerbsvergleich stehen (veranschaulicht durch Positionen in einer zweidimensionalen Matrix), welche Planungseinheiten strategisch forciert werden sollen und welche nicht, und ob sich das Portfolio des Unternehmens in einem finanzwirtschaftlichen Gleichgewicht befindet. In der Praxis haben sich die Portfolio-Analyseansätze der Boston Consulting Group und von McKinsey durchgesetzt. Das Konzept der Boston Consulting Group, die so genannte BCG-Matrix, sticht durch seine Einfachheit hervor. Der Markterfolg eines Unternehmens wird auf die zwei Faktoren relativer Marktanteil und Marktwachstum zurückgeführt. Die Werte für das Marktwachstum können durch Expertenbefragungen, Marktanalysen, Verbandskontakte, Branchenexperten oder durch Wettbewerbsaustausch auf Messen oder Konferenzen gewonnen werden und werden häufig auch als Tendenzaussagen akzeptiert. In einer Vier-Felder Matrix sind die Planungseinheiten eines Unternehmens, die strategischen Geschäftsfelder oder Produktgruppen anhand dieser beiden Erfolgsfaktoren abgebildet. Abschöpfungsstrategie Relativer Marktanteil Stars Hoch Cash Cows Dogs Abschöpfungsstrategie: - so lange wie möglich sichern - Produktdifferenzierungen - Abverkaufsaktionen - Verstärkte Verkaufsförderungen - Abverkaufswerbung Desinvestitionsstrategie: - strenge Kostenanalyse vornehmen - keine neuen Händler mehr - keine Produktentwicklung mehr - Außendienstbesuche einstellen - Werbung zurückfahren F E B R UA R 2 0 0 8 mittel niedrig sh In -F ve re st iti ise on tz un g mittel hoch hoc Intern 1) Relative Marktposition 2) Relatives Produktionspotenzial Offensive oder Rückzugsstrategie: - Marktanteil aufbauen und zu neuen Stars entwickeln oder Verkauf, falls aussichtslose Marktsituation - Händlernetz und Vertriebskanäle aufbauen - F&E abschließen - Technische Optimierungen - Einführungswerbung Wachstumsstrategie: - Marktanteil halten - Händlernetz optimieren - Produktvariationen - Aufbau Key-Account-Management - Direktwerbung Ca Wettbewerbsvorteil Strategieempfehlungen für die vier Felder der BCG-Matrix Question Marks hoch hoc 3) Relatives Forschungs- und Entwicklungspotenzial 4) Relative Qualifikation der Führungskräfte und Mitarbeiter Mögliche Kriterien zur Bewertung der Marktattraktivität und des relativen Wettbewerbsvorteils Marktattraktivität Relativer Wettbewerbsvorteil - Marktwachstum, Marktgröße - Relative Marktposition gemessen an Marktanteil, Größe und Finanzkraft - erwartete Entwicklung des Marktvolumens - Markteintrittsbarrieren - Rivalität unter den bisherigen Wettbewerbern - Kundentreue und Kundenbindung - Kostenvorteile - Gefahr durch Substitutionsprodukte - Innovationsfähigkeit - Energie-/Rohstoffversorgung - relatives F & E Potenzial - Konjunkturabhängigkeit - relative Mitarbeiterqualifikation - Risiko staatlicher Eingriffe - Standortvorteile usw. > usw. ProFirma 59 Praxiswissen update Bei der McKinsey-Matrix ergeben sich drei grundsätzliche Strategietypen: die Investitions- und Wachstumsstrategien für die Zonen der Mittelbindung, die Abschöpfungs- und Desinvestitionsstrategien für die Zonen der Mittelfreisetzung und die selektiven Strategien für die diagonalen Felder. Insbesondere für kleinere und mittlere Unternehmen ist die Portfolio-Analyse ein einfaches und flexibles Instrument, um generelle strategische Stoßrichtungen abzuleiten. Durch die einfache Visualisierung ist die Marktsituation bei Führungskräften und Mitarbeitern relativ leicht zu vermitteln und fördert eine interne Diskussion. Zudem zwingt die Methode Unternehmen dazu, sich auf die wesentlichen Erfolgsfaktoren zu konzentrieren. Weitere Marketingstrategien Es gibt eine schier unbegrenzte Zahl von weiteren grundsätzlichen Marketingstrategien. Dabei ist es ratsam, die Marketingstrategien aus verschiedenen Blickwinkeln zu betrachten. So sollten die Fragen beantwortet werden, mit welchen Produkten man auf welchen Märkten aktiv sein möchte (Marktfeldstrategien), auf welche Weise die Marktbeeinflussung erfolgen soll (Marktpositionsstrategien), welche Zielgruppe angesprochen werden soll (Zielgruppenstrategien) und welches räumliche Gebiet bedient werden soll (Marktarealstrategien). Marktfeldstrategien Die Marktfeldstrategien stellen klassische Wachstumsstrategien dar und legen fest, in welchen Marktfeldern ein Unternehmen tätig sein wird. Die strategische Stoßrichtung ergibt sich aus der Kombination von alten oder neuen Produkten mit alten oder neuen Märkten. Märkte können als Regionen, Produkte oder Zielgruppen definiert werden. Somit ergeben sich vier Optionen. Die Marktdurchdringungsstrategie hat die stärkere Ausschöpfung bestehender Kundenpotenziale als Ziel. Dies ist zum einen möglich, indem Unternehmen versuchen, die Verwendungsrate bestehender Kunden zu erhöhen. Mit der Kommunikation „ein Shampoo für jeden Tag“ oder „Kochen Sie doch Produkt-Markt-Matrix (oder auch: Marktfeldstrategien) Märkte Alt Neu Alt Marktdurchdringung Marktentwicklung Neu Produktentwicklung Diversifikation Produkte 60 ProFirma auch mal mit Philadelphia-Käse“ kann die Verwendungsintensität erhöht werden. Auch zusätzliche Vertriebswege, wie beispielsweise der Verkauf von Schokoriegeln in Baumärkten, kann die Verwendungsrate steigern. Eine Marktdurchdringung kann ein Unternehmen zum anderen erreichen, indem es gezielt Kunden von den Wettbewerbern abwirbt, beispielsweise durch Preisaktionen oder aggressivere Werbung. Zusätzlich kann versucht werden, bisherige Nicht-Verwender für sein Produkt zu motivieren. So hat McDonalds versucht, durch entsprechende Kommunikation ernährungsbewusste Kunden anzusprechen. Die Produktentwicklungsstrategie verfolgt das Ziel, mit neuen Produkten bestehende Märkte zu sichern oder auszuweiten. Dies kann durch echte Innovationen (zum Beispiel Digitalkameras), die Weiterentwicklung bestehender Produkte (beispielsweise Diät-Margarine) oder die Entwicklung von Nachahmer- oder Me-Too-Produkten geschehen. Bei der Marktentwicklungsstrategie versucht das Unternehmen, mit vorhandenen Produkten in neue Märkte einzudringen, beispielsweise durch das Schließen „weißer Flecken“, das heißt, von noch nicht abgedeckten Absatzgebieten oder durch die Erweiterung der Produkteignung. Dies kann gelingen, indem ein bestimmtes Produkt werblich für weitere Kundengruppen angeboten wird. So hat zum Beispiel die Firma Danone versucht, ihr klassisches Kinderprodukt „Fruchtzwerge“ älteren Konsumenten schmackhaft zu machen. Ferrero wollte mit der Werbung für die Produkte Nutella und Kinderschokolade, die „Erwachsenen“-Zielgruppe ansprechen. Die Diversifikationsstrategie bedeutet den Eintritt von neuen Produkten in neue Märkte, um Wachstumsoptionen auszuschöpfen und/oder eine Risikostreuung anzustreben. So ist z.B. die Firma Douglas in Drogeriemärkten, aber auch im Schmuckeinzelhandel und Modebereich aktiv. Marktpositionsstrategien Die Marktpositionsstrategien legen fest, in welchem Marktbereich das Angebot positioniert sein soll. Soll ein Unternehmen eine Präferenz-, eine Mittellagenstrategie oder eine Niedrigpreisstrategie verfolgen? Die Präferenzstrategien sind klassische Hochpreis- bzw. Markenartikelstrategien, die mit hoher Produktqualität, einer attraktiven Verpackung, einer imageorientierten Marke und einem überdurchschnittlichen Preis die so genannten Markenkäufer ansprechen. Eine starke Marke, wie beispielsweise Montblanc, Hugo Boss oder BMW, kann der Wettbewerber nur schwer nachahmen. Auch eine besonders leistungsfähige Technologie wie bei Siemens ermöglicht es, eine gewisse Präferenz bei den Kunden zu erreichen. Aber auch ein ausgeprägtes Design wie bei den Produkten der Firma Apple oder Braun kann dabei helfen, in der Marktposition Vorteile gegenüber dem Wettbewerber zu gewinnen. F E B R UA R 2 0 0 8 Die Präferenzstrategie birgt jedoch das Risiko, dass Kunden nicht immer bereit sind, für einen Markenartikel mehr zu bezahlen als für ein No-Name-Produkt und dass so genannte Me-Too-Produkte auf den Markt kommen. Bei den Niedrigpreisstrategien steht der Preis im Vordergrund. Mit kostenminimierenden Produktionsanlagen, einer durchschnittlichen Produktqualität, einer zweckmäßigen Verpackung, mit gezielten Preis-Promotion-Aktionen oder dauerhaft niedrigen Preisen richtet sich diese Strategie an die typischen No-Names oder Preiskäufer. Musterbeispiele für diese Strategie sind Lidl, Aldi, die Optikerkette Fielmann, das Reiseunternehmen FTI, der Computerhersteller Dell. Die ständige Rationalisierungsbereitschaft und die Angst vor Nachahmern, verbunden mit der Bedrohung von umwälzenden Technologien, sind die Risiken dieser Strategie. Die Mittellagenstrategie versucht, mit einer mittleren PreisQualitäts-Lage den Markt zu bearbeiten und spricht Kunden an, die mit einem mittleren Anspruchsniveau zufrieden sind. In der heutigen Zeit ist festzustellen, dass die Mittellageposition zugunsten des hochpreisigen und des niedrigpreisigen Markts verloren hat. Höherwertige Vertriebsformen wie die von Douglas und Peek & Cloppenburg sowie die Discounter wie Lidl, Kik und Aldi haben stetig an Bedeutung gewonnen. Damit einhergehend hat sich ein neuer Kundentypus entwickelt – der hybride Konsument. Dies ist der Porsche-Fahrer, der bei Aldi einkauft, was noch vor Jahren undenkbar gewesen wäre; oder die Kundin, die ein H&M-Oberteil für neun Euro und eine Seven-Jeans für 200 Euro trägt. Zielgruppenstrategien Im Mittelpunkt der Zielgruppenstrategien steht die Marktsegmentierung. Kern ist hier die Aufteilung des Markts in bestimmte Kundengruppen, die jeweils einen eigenen Zielmarkt darstellen. Hier stellt sich die Frage, ob nur ein Produkt oder Leistungsangebot vermarktet werden soll, das sich an alle potenziellen Kunden richtet – also eine klassische Massenmarktstrategie –, oder ob für unterschiedliche Kundenzielgruppen unterschiedliche Produkte angeboten werden. Wenn ein Unternehmen ein Shampoo für braunhaarige Menschen, eines für blonde Menschen und eines für wellige Haare anbietet, dann stellt es für unterschiedliche Zielgruppen ein differenziertes Produkt bereit. Weiterhin stellt sich die Frage, ob das Unternehmen den gesamten Markt bedient oder nur eine bestimmte Nische. In diesem Zusammenhang werden häufig die Hidden-Champions genannt, die „unbe- Buchtipps Mehr Infos F E B R UA R 2 0 0 8 Ralf T. Kreutzer: Praxisorientiertes Marketing. Grundlagen – Instrumente – Fallbeispiele; Gabler Verlag, 2. Auflage 2007; 364 Seiten, 29,90 Euro; ISBN 978-3-8349-0752-3 kannten“ Marktführer. Firmen wie die Sonova Holding AG (Weltmarktführer Hörgeräte), Sennheiser (Weltmarktführer Mikrofone), Stihl (Motorsägen), Ceag (Handyladegeräte) haben sich auf ganz bestimmte Nischen fokussiert und verfolgen die Strategie „lieber ein großer Fisch im kleinen Teich“ zu sein, und haben weltweite Marktanteile von über 80 Prozent. Es besteht hier jedoch die Gefahr, dass die Absatzmengen nicht groß genug sind. Von daher ist ein Wachstum meist nur über eine Internationalisierung möglich. Marktarealstrategie Die Frage der Internationalisierung geht einher mit der Marktarealstrategie. Hier geht es um die Frage, welches räumliche Gebiet (Regionen, Länder, Kontinente) abgedeckt werden soll. Diese Entscheidung hängt zunächst vom Produkt selbst ab. So lässt sich ein regionales Bier wie das Kölsch nur schwer in anderen Regionen gewinnbringend absetzen. Auch wird die Entscheidung beeinflusst von den eigenen Ressourcen, steuerlichen Gründen, der wirtschaftlichen Entwicklung in den bisherigen Schwerpunktländern und den Handelspartnern, die international aktiv sind und von ihren Lieferanten erwarten, dass sie „mitziehen“. Für eine internationale Expansion kann zwischen folgenden Alternativen gewählt werden: • Export: Das Unternehmen produziert weiterhin im eigenen Land, andere Länder werden durch Partner versorgt. • Lizenzierung: Ein anderes Unternehmen bekommt gegen Entgelt das Recht, bestimmte Produkte in anderen Ländern zu produzieren und zu vermarkten. • Kontraktproduktion: Ausländischen Partnern wird das produktionstechnische Know-how geliefert, teilweise verbunden mit Abnahmegarantien. • Joint-Venture: Gemeinsam mit einem ausländischen Partner wird ein neues Unternehmen im Ausland gegründet. • Das Unternehmen gründet eine Tochtergesellschaft. Ein Unternehmen muss bei der konsequenten Umsetzung seiner Marketingstrategien zu allen diesen Themenfeldern, das heißt zu Marktfeldern, Marktposition, Zielgruppen und Marktareal, Entscheidungen treffen und sich der jeweiligen Chancen und Risiken bewusst sein, um erfolgreich am Markt agieren zu können. < Prof. Dr. Regine Kalka lehrt an der Fachhochschule Düsseldorf Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Marketing und Kommunikationswirtschaft. Die Autorin Hermann Simon: Hidden-Champions des 21. Jahrhunderts. Die Erfolgsstrategien unbekannter Weltmarktführer; Campus Verlag, 2007; 452 Seiten, 39,90 Euro; ISBN 978-3-593-38380-4 Peter Winkelmann: Marketing und Vertrieb. Fundamente für die marktorientierte Unternehmensführung; Oldenbourg Verlag, 5. Auflage 2005; 588 Seiten, 34,80 Euro; ISBN 978-3-486-57914-7 ProFirma 61
