Marketingmanagement

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Lehrskript
Kapitel 3 – Formulierung zielgerichteter
Marketingstrategien
3.2 Formulierung von Marketingstrategien
3.2.2 Marktbearbeitungsstrategien
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3.2.1 Marktwahlstrategien
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3.1 Verbindung von Zielsystem und Marketingstrategien
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3.3 Implementierung von Marketingstrategien
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Lernorientierung
Nach Bearbeitung dieses Kapitels werden Sie:
die Schwerpunktaufgaben zur Ableitung von Marketingstrategien kennen,
-
einen strukturierten Überblick über mögliche Marktwahl-,
Marktteilnehmer- und Instrumentalstrategien gewonnen haben und deren Inhalte kennen,
-
die Besonderheiten der internationalen Marktbearbeitungen
überblicken,
-
Phasen, Inhalte und Erfolgsfaktoren der Strategieimplementierung kennen.
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Zu beantworten ist die Frage: „Welche grundlegenden Stoßrichtungen
sind bei der Marktwahl und -bearbeitung zu verfolgen, um die Ziele zu
erreichen?“
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Nach der Formulierung eines strategischen und operativen Zielprogramms in Kapitel 2 werden auf der dritten Stufe des Marketingmanagement-Prozesses zielgerichtete Strategien formuliert.
Abbildung 48 – Dritte Stufe im Marketingmanagement-Prozess
(Quelle: Eigene Darstellung, in Anlehnung an Meffert, 2012, S. 264)
Definition - Marketingstrategien
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„Marketingstrategien sind bedingte, mehrere Planungsperioden
umfassende, verbindliche Verhaltenspläne von Unternehmen für
ausgewählte Planungsobjekte (z. B. Produkte, Strategische Geschäftseinheiten oder Unternehmen als Ganzes). Sie beinhalten
Entscheidungen zur Marktwahl und -bearbeitung und legen den
Weg fest, wie strategische Marketingziele eines Unternehmens zu
erreichen sind.“
Bruhn, 2012, S. 53
Auf Basis der festgelegten Marketingziele sind nun also entsprechende Marketingstrategien abzuleiten, die als Konzept für das eigene
unternehmerische Verhalten im Markt verstanden werden können. Im
Fokus stehen dabei (Meffert, 2012, S. 22):
- die Auswahl der Märkte & Marktsegmente,
- die Entscheidung über die Marktbearbeitungsstrategie,
- Akzente bei der Programmgestaltung und beim Einsatz der Marketinginstrumente,
- die grundlegenden Verhaltensweisen gegenüber Abnehmern,
Wettbewerbern, dem Handel und weiteren Anspruchsgruppen.
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Lehrskript
3.1 Verbindung von Zielsystem und
Marketingstrategien
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Als Verbindung zwischen den strategischen Marketingzielen und operativen Marketingmaßnahmen werden keine Einzelmaßnahmen beschrieben, sondern schwerpunktmäßige „Stoßrichtungen“ der Marketingpolitik im Sinne eines Handlungsrahmens festgelegt. Anschließend werden die Marketingstrategien durch Instrumentalstrategien in
den Marketing-Mix-Bereichen konkretisiert und detailliert. Damit die
Marketingstrategien als globaler Verhaltensplan herangezogen werden können, sind für die Strategieentwicklung allerdings bestimmte
Anforderungen zu berücksichtigen (Bruhn, 2012, S. 54).
Marketingstrategien müssen demnach:
Hinweise zur Realisation der festgelegten strategischen Marketingziele (bspw. Ausbau von Marktanteilen, Erhöhung der Kundenzufriedenheit) geben,
-
Prioritäten in der Auswahl & Bearbeitung von (Teil-)Märkten festlegen und nicht zu bearbeitende Märkte abgrenzen,
-
eine zielführende Steuerung des Instrumenteneinsatzes sicherstellen,
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-
Konsequenzen für den Mitteleinsatz, die Organisation und das Personal aufzeigen,
-
schriftlich fixiert sein, um für die einzelnen Entscheidungen im Marketing-Mix einen verbindlichen Handlungsrahmen zu stecken,
-
hinsichtlich ihres Zielerreichungsgrades anhand geeigneter Indikatoren überprüfbar sein (strategisches Controlling).
Die Entwicklung von Marketingstrategien ist teils eine planerische,
teils eine kreative Aufgabe. Planerisch im Rahmen der Zuhilfenahme
strategischer Analyseinstrumente (z. B. der SWOT-, Lebenszyklus- oder Portfolioanalyse), kreativ im Rahmen der Erarbeitung von Alternativen bzw. innovativen Lösungsansätzen innerhalb des vorgegebenen
Aktivitätsrahmens.
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Lehrskript
3.2 Formulierung von Marketingstrategien
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Ein umfassender und systematischer Überblick über die relevanten
Strategiedimensionen und -optionen für die Planung von
Marketingstrategien ergibt sich aus Abbildung 49. Darin werden die
beiden Basisstrategien Marktwahl- und Marktbearbeitungsstrategien
(Marktteilnehmer- und Instrumentalstrategien) unterschieden und die
jeweiligen Strategiedimensionen aufgezeigt.
Abbildung 49 – Marketingstrategien und strategischen Optionen
(Quelle: Eigene Darstellung, in Anlehnung an Meffert, 2012, S. 292)
3.2.1 Marktwahlstrategien
Definition - Marktwahlstrategie
„Aufbauend auf der Marktabgrenzung und der Geschäftsfeldstrategie wird durch Marktwahlstrategien festgelegt, in welchen ProduktMarkt-Kombinationen ein Unternehmen mit welcher regionalen bzw.
internationalen Reichweite und mit welchem Differenzierungsgrad in
der Marktbearbeitung die Marketingziele erreichen will.“
Meffert, 2012, S. 292
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3.2.1.1 Marktfeldstrategien
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Marktwahlstrategien legen also fest, in welchen (Teil-)Märkten das Unternehmen aktiv sein will („Markt- und Wettbewerbsarena“) und in welchen Märkten nicht. Auch erfolgen eine Auswahl strategischer Geschäftsfelder und die Bildung strategischer Geschäftseinheiten (SGE),
die im Rahmen der Marktsegmentierung nochmals nach unterschiedlichen Abnehmergruppen segmentiert werden können.
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Durch die Marktfeldstrategien wird definiert, mit welchen ProduktMarkt-Kombinationen zukünftig die Wachstumsziele erreicht werden
sollen. Sie stellen die Verknüpfung zwischen der Unternehmens- und
Marketingstrategie dar, da Marktfeldstrategien bereits bei der Auswahl
von Geschäftsfeldern und der Marktabdeckung zum Tragen kommen
(Meffert, 2012, S. 293). Die Produkt-/Markt-Matrix nach Ansoff (Abbildung 50) zeigt die vier grundlegenden Produkt-Markt-Kombinationen
auf. Das Feld „bestehende Produkte/Märkte“ stellt den Ausgangspunkt
dar. Die Pfeile kennzeichnen mögliche Entwicklungsrichtungen bei einer Expansion (Wachstumsstrategie).
Abbildung 50 – Marktfelder nach Ansoff
(Quelle: Eigene Darstellung, in Anlehnung an Kreutzer, 2013, S. 180)
Übung - Marktfelder nach Ansoff
Die Ansoff-Matrix beinhaltet die vier grundlegenden Produkt-MarktKombinationen. Welche Strategien können Sie in Ihrem Unternehmen identifizieren? Recherchieren Sie darüber hinaus Praxisbeispiele für jede der vier Strategien (unabhängig von Ihrem Unternehmen). Diskutieren Sie die Beispiele mit anderen Teilnehmern.
Veröffentlichen Sie Ihre Ergebnisse im Forum in der Lerngruppe
dieses Lehrgangs und diskutieren Sie diese mit Ihren Lehrgangskollegen.
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Lehrskript
3.2.1.2 Marktarealstrategien
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Mit den Marktarealstrategien wird definiert, welche räumlichen Gebiete (Marktareale) abgedeckt und in welchem Umfang ggf. auch internationale und globale Märkte erschlossen werden sollen (Abbildung
51).
Abbildung 51 – Entscheidungsfelder der Marktarealstrategie
(Quelle: Eigene Darstellung, in Anlehnung an Kreutzer, 2013, S. 206)
Übung - Marktarealstrategie
Welches Marktareal deckt Ihr Unternehmen ab? Gibt es Bestrebungen weitere Märkte zu erschließen?
Veröffentlichen Sie Ihre Ergebnisse im Forum in der Lerngruppe
dieses Lehrgangs und diskutieren Sie diese mit Ihren Lehrgangskollegen.
Strebt ein Unternehmen eine Internationalisierungsstrategie (Going International) an, so sind wiederum Entscheidungen über strategische
Optionen im globalen Markt zu treffen (Backhaus, 2010).
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Lehrskript
Grundfragen der internationalen Marktbearbeitung:
Marktauswahl: Welche Ländermärkte (LM) sollen bzw. können bearbeitet werden? (Marktattraktivität, Marktbarrieren (z. B. bei
Markteintritt/-austritt) etc.)
-
Organisation des Auslandsgeschäfts: Wie soll der Markteintritt erfolgen und das Marketing an länderspezifische Gegebenheiten angepasst werden?
- Export (Verkauf inländisch produzierter Güter),
- vertragliche Kooperationen (Gestattungsproduktion über Lizenzen),
- Joint Venture (gemeinsame Gründung einer Auslandsgesellschaft mit ausländischen Partnern),
- Tochtergesellschaft im Ausland (Gründung/Kauf von ausländischen Unternehmen im jeweiligen Land).
-
Timing des Markteintritts: Wann und in welcher Reihenfolge sollen
die Ländermärkte erschlossen werden?
- Sprinklerstrategie: Erschließung der LM gleichzeitig oder innerhalb kurzer Zeit;
- Wasserfallstrategie: Erschließung der LM schrittweise;
- Kombination aus Wasserfall- und Sprinklerstrategie.
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-
-
Marketinginstrumente: Wie soll der Marketing-Mix optimal ausgestaltet werden? (Standardisierung vs. Differenzierung)
-
Grundsätzliche Orientierungsrichtung: ethnozentrisch, polyzentrisch, synergetisch, geozentrisch.
Durch die Beantwortung dieser Fragen sollen entsprechende Strategieoptionen gefunden werden, die über alle Ländermärkte hinweg zu
einer Ertragsoptimierung führen. Dabei handelt es sich um eine sehr
komplexe und herausfordernde Managementaufgabe.
In Abhängigkeit zur Internationalisierungsphase (Einstieg bzw. Bearbeitung) lassen sich verschiedene Problemfelder systematisieren (Abbildung 52), die es zu beachten gilt:
-
Erhöhter Informationsbedarf bzgl. kultureller Besonderheiten von
Ländermärkten,
-
steigendes Risiko (Währungsschwankungen, Qualität, Kosten,
Sprachbarrieren),
-
Koordinationsbedarf bei Abstimmung nationaler Aktivitäten und
Ressourcen,
-
steigende Komplexität, erhöhte Managementanforderungen (insbesondere beim Markteintritt).
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Abbildung 52 – Problemfelder der Marktbearbeitung
(Quelle: Eigene Darstellung, in Anlehnung an Backhaus, 2010, S. 18ff.)
So erfordert das internationale Marketing die Koordination aller Ländermärkte (LM) unter Berücksichtigung gegenseitiger Abhängigkeiten,
um unerwünschte Rückkopplungen (Wechselwirkungen zwischen den
Märkten) unter Kontrolle zu behalten. Rückkopplungen (RK) erzeugen
Abhängigkeiten bezüglich der Bearbeitung (Backhaus, 2010, S. 2041):
Anbieterbezogene RK: Freiheitsgrade in der Marktbearbeitung verändern sich. Nationale Marketingpolitik muss an andere LM angepasst werden.
- LM-übergreifende Unternehmensziele,
- Konfiguration der internationalen Aktivitäten.
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Nachfragebezogene RK: Erschließung von LM beeinflusst das
Nachfrageverhalten der LM. Anpassung der Marketingaktivitäten
sind notwendig.
- Insbesondere durch grenzüberschreitenden Informations- und
Güteraustausch (Arbitrage).
- Das Internet hat die Märkte weltweit vernetzt.
-
Konkurrenzbezogene RK: Konkurrenzreaktionen können zu einer
Anpassung des Marktauftritts in anderen LM zwingen.
- Rivalität um Wettbewerbspositionen,
- internationale Konkurrenznetzwerke.
-
Institutionelle RK: Berücksichtigung von rechtlichen bzw. politischen Verflechtungen zw. LM.
- Innen-/außenpolitische Konflikte, Autonomiebestreben von
Volksgruppen, politische Unruhen und Interventionen, Wirtschaftssysteme und -ordnung, Beteiligung bi-/multilateraler
Vereinbarungen, Handelshemmnisse etc.
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3.2.1.3 Marktsegmentierungsstrategien
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Mit den Marktsegmentierungsstrategien (auch Marktparzellierungsstrategien) wird definiert, inwieweit der Markt undifferenziert oder nach
verschiedenen Zielgruppensegmenten differenziert bearbeitet werden
soll. So ergeben sich eine Reihe von Marktsegmenten, die sich mit
verschiedenen Marketinginstrumenten differenziert bearbeiten lassen.
In Abbildung 53 sind sechs verschiedene Grundformen von Marktbearbeitungsstrategien aufgeführt.
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Abbildung 53 – Marktsegmentierungsstrategien
(Quelle: Eigene Darstellung, in Anlehnung an Bruhn, 2012, S. 61)
-
Nischenspezialisierung: Konzentration auf ein bestimmtes
Produkt/Marktsegment (z. B. Ferrari).
-
Produktspezialisierung: Spezialisierung auf einen Produktbereich,
der sämtlichen Kundengruppen angeboten wird (z. B. SAP R/3).
-
Marktspezialisierung: Spezialisierung auf einen Marktbereich, der
sämtliche Produktgruppen umfasst (z. B. Finanzdienstleister MLP
mit Zielgruppe „Akademiker“).
-
Selektive Spezialisierung: Bearbeitung ausgewählter lukrativer
Marktsegmente mit bestimmten Produkten (z. B. Mischkonzern 3M
mit Post-it, Reinigungsprodukten etc.).
-
Gesamtmarktabdeckung: Bearbeitung des Marktes als „Vollsortimenter“, der für jedes Bedürfnissegment Produkte anbietet (z. B.
Versandhäuser).
-
Segment-of-One-Strategie: Individuelle Bearbeitung einzelner
Kunden (häufig im Business-to-Business-Bereich).
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Übung - Marktsegmentierung
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Welche Marktsegmentierungsstrategie verfolgt Ihr Unternehmen?
Recherchieren Sie darüber hinaus ein weiteres Praxisbeispiel für
jede der sechs verschiedenen Grundformen von Marktbearbeitungsstrategien (unabhängig von Ihrem Unternehmen).
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Veröffentlichen Sie Ihre Ergebnisse im Forum in der Lerngruppe
dieses Lehrgangs und diskutieren Sie diese mit Ihren Lehrgangskollegen.
3.2.2 Marktbearbeitungsstrategien
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Nach der Marktwahlentscheidung erfolgt auf SGE-Ebene die Festlegung der Marktbearbeitungsstrategien, bei denen durch die Marktteilnehmerstrategien das Verhalten gegenüber den Abnehmern, Konkurrenten, Absatzmittlern und weiteren Anspruchsgruppen (Stakeholder)
definiert werden. Auch werden im Rahmen der Marktbearbeitungsstrategien die Instrumentalstrategien festgelegt, die den Schwerpunkt im
Einsatz der Marketinginstrumente definieren (Meffert, 2012, S. 306ff.).
3.2.2.1 Marktteilnehmerstrategien
Definition - Marktteilnehmerstrategie
„Mithilfe der Marktteilnehmerstrategien werden die Verhaltenspläne
gegenüber den relevanten Marktteilnehmern (Kunden, Handel,
Wettbewerber) und wichtigen Anspruchsgruppen zur Erreichung der
festgelegten Marketingziele definiert. Im Mittelpunkt der Marktteilnehmerstrategien steht die Auswahl von Optionen, die einen komparativen Konkurrenzvorteil sicherstellen.“
Meffert, 2012, S. 293
Marktteilnehmerstrategien umfassen folgende Grundsatzentscheidungen zur Beantwortung der folgenden Schlüsselfragen (Meffert, 2012,
S. 293ff.):
1) Abnehmergerichtete Strategie:
Welche Marktbearbeitungsoptionen führen zur Kaufpräferenz einer
angebotenen Leistung beim Nachfrager? Wie lässt sich ein komparativer Konkurrenzvorteil (d. h. ein wahrnehmbarer, bedeutender und
dauerhafter Nutzenvorteil aus Sicht der Abnehmer) schaffen?
2) Konkurrenzgerichtete Strategie:
Welche Verhaltensweisen sind gegenüber den Konkurrenten zu ergreifen, um die festgelegten Marketingziele zu erreichen?
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3) Absatzmittlergerichtete Strategie:
Welche Verhaltensweisen sind gegenüber den Absatzmittlern bzw.
Handelsunternehmen zu ergreifen, damit die festgelegten Marketingziele erreicht werden?
4) Anspruchsgruppengerichtete Strategie:
Welche Verhaltensweisen sind gegenüber den relevanten Anspruchsgruppen notwendig, um die marktbezogene und gesellschaftliche Akzeptanz und Unterstützung dieser Gruppen sicherzustellen?
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5) Abnehmergerichtete Strategie
Aus Marketingsicht lassen sich zwei grundsätzliche Alternativen zur
gezielten Beeinflussung des Abnehmerverhaltens unterscheiden:
die Präferenzstrategie (bzw. Premiumstrategie) und
die Preis-Mengen-Strategie
Es stellt sich die Frage, welche Vorteile (Qualität, Marke, Preis) der
Anbieter den Abnehmern im Vergleich zur Konkurrenz bieten kann,
um die Nachfrage zu stimulieren (daher auch Marktstimulierungsstrategie genannt). Wie kann er sich positionieren?
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Zur Festlegung abnehmergerichteter Strategien geben die Grundkonzeptionen der Wettbewerbsstrategien nach Porter wichtige Hinweise
(vgl. Porter, 2008). Auch wenn die Begrifflichkeit zunächst verwirren
mag, so geht es dabei um die Realisierung einer Vorzugsstellung in
der Psyche der Abnehmer (überlegene Leistungsqualität bzw. Preisvorteil) und sind insoweit abnehmergerichtet (Meffert, 2012, S. 307f.).
Nach Porter ist es essenziell zu entscheiden, ob der zentrale Wettbewerbsvorteil auf Qualitäts- (Differenzierung durch Qualitätsführerschaft) oder Kostenvorteilen (Kostenführerschaft) beruht. Somit geht
es um die Suche nach abnehmergerichteten Vorteilen. Anschließend
wird unterschieden, ob das Unternehmen auf dem Gesamt- oder lediglich auf einem Teilmarkt (Fokussierung auf eine Nische) agiert.
Durch diese beiden Grunddimensionen lassen sich vier Strategierichtungen unterscheiden (Abbildung 54).
Abbildung 54 – Grundkonzept: Wettbewerbsstrategien nach Porter
(Quelle: Eigene Darstellung, in Anlehnung an Bruhn, 2012, S. 76)
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Die bewusste Entscheidung für eine der vier Strategien ist nach Porter
eine zentrale Voraussetzung für den Erfolg in gesättigten Märkten
(nicht in wachsenden). Sonst bestehe die Gefahr des sog. ,,stuck in
the middle“, das „sich zwischen die Stühle setzen“, wenn nur einige
Kosten- oder Leistungsvorteile realisiert werden.
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In heutigen Marktsituationen reicht aber eine einmalige Entscheidung
für eine der vier Strategien häufig nicht mehr aus, um den langfristigen
Erfolg abzusichern. So werden vielfach gleichzeitig sowohl Kosten- als
auch Qualitätsvorteile angestrebt. Deshalb wurde Porters Konzept
durch hybride Wettbewerbsstrategien, wie z. B. die Outpacing-Strategien (vgl Gilbert, 1987) erweitert, bei denen sich ein Unternehmen im
Zeitverlauf aus der Qualitätsführerschaft heraus auch in eine Kostenführerschaftsposition entwickelt, um den Wettbewerb zu überholen
(Bruhn, 2012, S. 77).
Außer den beiden strategischen Grunddimensionen Qualitäts- und
Kostenorientierung (bzw. Leistungsqualität- und Preisvorteil) lassen
sich zudem noch um Innovations-, Marken-, Programm- und Servicestrategien ergänzen, die ebenfalls Basis eines Wettbewerbsvorteils sein können (Abbildung 49).
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Übung - Abnehmergerichtete Strategie
Recherchieren Sie darüber hinaus Praxisbeispiele für jede der vier
Strategien aus einer anderen Branche.
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2) Konkurrenzgerichtete Strategie
Konkurrenzgerichtete Strategien zielen darauf ab, sich in der Realisierung des Kundennutzens deutlich gegenüber dem Wettbewerb abzugrenzen. Sie legen dadurch das Verhalten gegenüber Wettbewerbern
und die zukünftige Stellung im Wettbewerbsumfeld fest. Sich lediglich
auf die Schaffung von Kundennutzen (durch abnehmergerichtete Strategien) zu konzentrieren, ist nicht ausreichend. Es sollten gleichzeitig
Wettbewerbsvorteile gegenüber der Konkurrenz realisiert werden, um
– aus Sicht der Kunden – eine gewisse Alleinstellung im Markt zu erreichen. Dafür kann das strategische Dreieck (Abbildung 55) zur Betrachtung herangezogen werden (Bruhn, 2012, 77f.).
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