Situationsanalyse, Marktanalyse - Kaufmann
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Situations-/Marktanalyse Situationsanalyse ► Umweltanalyse und -prognose ▪ Ziel ist es, Chancen und Risiken des Marktes zu erkennen und darauf aufbauend eine Prognose der künftigen Entwicklung zu erstellen (externe Betrachtungen). ► ▪ Analyse des Makro- und Mikroumfelds ▪ Konkurrenzanalyse ▪ Branchenanalyse Unternehmensanalyse ▪ Ziel ist es, die unternehmenseigenen Stärken und Schwächen aufzudecken, um im Rahmen der heutigen und künftigen Situation erfolgreich sein zu können (interne Betrachtung). ▪ Wertkettenanalyse ▪ Erfahrungskurvenanalyse ▪ Stärken-Schwächen-Profil Mikroumfeld ► Das Umfeld des Unternehmens - auch "Umwelt" oder "Umsystem" genannt - gibt die Rahmenbedingungen für die Tätigkeit des Handelsbetriebs vor. Gesetzt werden diese Rahmenbedingungen von einer Vielzahl sozialer Systeme und Gruppierungen, insbesondere den Mitarbeitern, Lieferanten, Kunden, Kapitalgebern, Konkurrenten und staatlichen wie nichtstaatlichen Institutionen, die man als Mikroumfeld bezeichnet. Makroumfeld ► Als Makroumfeld bezeichnet man die folgende Wirkungskreise: ▪ Ökologisches Umfeld ▪ Rohstofflieferant ▪ ▪ Zum einen ist die Natur Lieferant von Rohstoffen, die industriell weiterverarbeitet werden Abfallentsorgung ▪ Das zweite die ökologische Umwelt betreffende Problem liegt in zunehmenden Schwierigkeiten bei der Nutzung der Natur als Aufnahmemedium für Abfälle ▪ Ökonomisches Umfeld ▪ Entscheidend sind hier die Erwartungen über die künftige wirtschaftliche Entwicklung, ausgedrückt durch: ▪ Teuerungsrate ▪ Zinsentwicklung ▪ Zahl der Arbeitslosen ▪ Wirtschaftswachstum Makroumfeld ▪ Technologisches Umfeld ▪ Technologische Entwicklungen können gravierende Auswirkungen auf den Markt wie den Betriebsablauf haben. ▪ Politisch-rechtliches Umfeld ▪ Die Politik beeinflusst die Stimmung im Handel direkt und indirekt. Über die Wirtschaftspolitik wirkt sie direkt auf die Konsumbereitschaft und damit auf den Absatz. ▪ ▪ Umweltrecht ▪ Ladenschlussgesetz ▪ Verpackungsverordnung ▪ Wettbewerbs- und Arbeitsrecht Gesellschaftlich-soziales Umfeld ▪ verstärkte Ökologieorientierung ▪ Je größer ein Unternehmen ist, desto umfassender wird auch seine Verantwortung sein Konkurrenzanalyse ► Die Konkurrenzanalyse stellt ein weiteres Instrument der Situationsanalyse dar. Wer die Stärken und Schwächen seiner Konkurrenten nicht kennt, kann niemals ein eigenes Marketingkonzept entwickeln, dass sich von dem der Konkurrenz unterscheidet. ► Bei der Konkurrenzanalyse werden die Stärken und Schwächen des Konkurrenten analysiert und möglichst konkrete Antworten auf folgende Fragen gesucht: ▪ Gestaltung des Verkaufsraum ▪ Werbung (Wann, Wo, Wofür) ▪ Personal (Qualität, Quantität) ▪ Sortiment (Niveau, Marken, Lücken) ▪ Preis (Preispolitik, Preislagenbestückung) ▪ Welchen Marktanteil hat er? ▪ Welche Zielgruppen spricht er an? ▪ In welchen Vertriebskanälen ist er präsentiert? ▪ Wie ist die Lieferzuverlässigkeit und -geschwindigkeit? Branchenanalyse ► Analyse der fünf Wettbewerbskräfte ▪ Rivalität zwischen den bestehenden Unternehmen der Branche ▪ Je ausgeprägter diese Rivalität, desto eher neigen die Wettbewerber zu einem intensiv über niedrige Preise und/oder ausgeprägte Leistungsparameter geführten Wettbewerb. ▪ Verhandlungsmacht der Lieferanten der Branche ▪ Je ausgeprägter die Verhandlungsmacht der Lieferanten einer Branche, desto geringer tendenziell der ROI, da sich die Beschaffung der Leistungsfaktoren deutlich verteuert. ▪ Verhandlungsmacht der Kunden in der Branche ▪ Je ausgeprägter die Verhandlungsmacht der Kunden einer Branche, desto geringer tendenziell der ROI, da dies i. d. R. Druck auf die Absatzkonditionen bedeutet. ▪ Gefahr von Neueintritten in die Branche ▪ Konkurrenz in der Branche bedeutet i. d. R. nicht, dass dadurch der Kuchen, der unter den Wettbewerbern zu verteilen ist, größer wird, sondern, dass die einzelnen Kuchenstücke kleiner werden. Je größer die Gefahr neuer Konkurrenten, desto geringer wird der ROI einer Branche ausfallen, um durch niedrigere Preise und/oder ausgeprägte Leistungen für die Kunden der Branche die Latte für den neuen Wettbewerber, der sich ja erst einen Kundenstamm erarbeiten muss, hoch zu legen und das Risiko seines Scheiterns zu erhöhen. ▪ Gefahr von Substitutionsprodukten ▪ Ein Substitutionsprodukt ist ein Produkt, das grundsätzlich einen ähnlichen Nutzen bietet, als das Produkt, das die analysierte Branche absetzt und so den Kunden der Branche eine weitere Alternative zur Wahl stellt. ► Analyse der Markteintritts- und Marktaustrittsbarrieren ▪ Markteintrittsbarrieren ▪ Markteintrittsbarrieren sind Rahmenbedingungen einer Branche die verhindern können, dass ein neuer Konkurrent in die Branche eintritt. Dies können beispielsweise sein: ▪ ▪ Qualifikationshürden ▪ Hoher Kapitalbedarf ▪ Mangel an geeigneten Standorten ▪ Staatlicher Schutz der etablierten Unternehmen ▪ Mangel an qualifiziertem Personal auf dem Arbeitsmarkt ▪ Psychologische Hürden (Furcht vor intensiviertem Wettbewerb) Marktaustrittsbarrieren ▪ Marktaustrittsbarrieren sind Rahmenbedingungen oder Faktoren, die verhindern können, dass ein Unternehmen, das die Branche verlassen will, diesen Schritt tun kann und dann unter Umständen zu irrationalen Entscheidungen greift. Diese können sein: ▪ Langfristige vertragliche Bindungen an Kunden ▪ Langfristige vertragliche Bindungen an Lieferanten ▪ Kein funktionierender Markt für gebrauchte Betriebsmittel ▪ Gesetzliche oder tarifliche Hürden beim Personalabbau, ggf. verstärkt durch Gewerksch. Wertkettenanalyse ► Die Wertkette bzw. Wertschöpfungskette (Value Chain) stellt die Stufen der Produktion als eine geordnete Reihung von Tätigkeiten dar. ► Portfolio-Analyse ▪ Die Portfolio-Analyse ist ein Planungs- und Kontrollinstrument der strategischen Marketingplanung, das auf der Idee basiert, zwei (oder maximal drei) erfolgsbeeinflussend Dimensionen in einem einfach strukturierten Schaubild zusammenzuführen, um so eine Diskussionsgrundlage für die Strategiefindung zu schaffen. ► SGE (Strategische Geschäftseinheit) ▪ Unter einer Strategischen Geschäftseinheit versteht man einen eindeutig abgrenzbaren Teilbereich eines Unternehmens, für den eigenständige Strategien formulierbar sind. ► Marktwachstums-Marktanteils-Portfolio der BCG (Boston-Consulting-Group) ▪ Relativer Marktanteil ▪ Marktanteil der betrachteten SGE/Marktanteil des stärksten Konkurrenten, diese Dimension wird als vom Unternehmer beeinflussbar betrachtet. ▪ Relatives Marktwachstum ▪ Wachstum des Marktes in % gegenüber dem Vorjahr/Wachstum des BIP der Volkswirtschaft, diese Dimension wird als vom Unternehmen nicht beeinflussbar betrachtet. ► 4-Felder-Matrix ▪ Somit ergibt sich folgende 4-Felder-Matrix in welche die SGE´s nach der zugrunde liegenden Datenlage positioniert werden: ► ▪ Question Marks = Fragezeichen ▪ Cash Cows = Melkkühe ▪ Poor Dogs = Arme Hunde ▪ Stars = Sterne Abell-Schema ▪ D. F. Abell unterscheidet in seinem Konzept zur Entwicklung von Basisstrategien ein dreidimensionales Beschreibungsschema. Jede Marketingstrategie lässt sich nach dem Abell-Schema durch die folgenden drei Dimensionen beschreiben. ▪ Abnehmerdimensionen ▪ ▪ Bedürfnisdimension ▪ ▪ ► Angesprochene Marktsegmente bzw. Zielgruppen Bedürfnisse bzw. Ansprüche, die durch die Strategie befriedigt werden sollen Bedürfnisdimension ▪ Technologie der Zustellung der Ware ▪ Technologie der Beratung (persönlich) ▪ Technologie der Information über das Angebot (Werbung) SWOT-Analyse ▪ Die SWOT-Analyse ist eine Weiterentwicklung des Stärken-Schwächen-Profils und baut auf dieser auf, indem zusätzlich zu den Stärken und Schwächen, noch die Chancen und Bedrohungen in die Überlegung integriert werden. ▪ Strenghts = Stärken ▪ Opportunities = Chancen ▪ Weaknesses = Schwächen ▪ Threats = Bedrohungen Stärken-Schwächen-Profil ► ► In drei Phasen wird das Profil durchgeführt: ▪ Ermittlung der kritischen Ressourcen ▪ Ermittlung spezifischer Kompetenzen ▪ Ermittlung der Stärken und Schwächen Kritische Ressourcen ▪ Standort ▪ ▪ Bewertung der gegenwärtigen Standortsituation Raum ▪ Bewertung der gegenwärtigen Situation bezüglich Größe, Aufteilung, Einrichtung und Bewertung der Raumsituation ▪ Finanzsituation ▪ Trends der wichtigsten Finanzkennzahlen, Rentabilität, Ausbau und Integration der Finanzplanung ▪ Marketing ▪ Bewertung der Marketingkonzepte im Vergleich zur Konkurrenz, Vergleich von Marketingkapazitäten ▪ Sortiment ▪ Feststellung der Position der Hauptwarengruppen oder Hauptartikel im Lebenszyklus ▪ Entwicklung der Hauptartikel bzw. -warengruppen hinsichtlich Deckungsbeitrag, Preis und Investitionen ▪ Logistik ▪ Abstimmung mit der Unternehmensstrategie, Art und Komplexitätsgrad der Logistik, Erfassung der Logistikkosten und -leistungen, Grad der Lieferbereitschaft, Lagerumschlagshäufigkeit ▪ Qualität des Personals ▪ Ausbildungsstand der Mitarbeiter, Motivation der Mitarbeiter, Altersstruktur, Flexibilität, Fluktuationsrate ▪ Führung ▪ Alter und Struktur der Führung, Fähigkeit der Führung zur Bewältigung künftiger Herausforderungen, Flexibilität und Innovationsfreude der Führung, Existenz von Strategien ▪ Organisation ▪ Organisationskultur, Informationssysteme, Kommunikationssysteme, Entwicklungsstand des Rechnungswesens ► Stärken/Schwächen ▪ Stärken und Schwächen sind keine absoluten Größen, sie lassen sich nur durch Vergleich ermitteln. Das bedeutet, dass das Stärken-Schwächen-Profil eine Konkurrenzanalyse des ausgewählten Wettbewerbers beinhaltet. ► Spezifische Kompetenzen ▪ Aus dem Stärken-Schwächen-Profil lassen sich jetzt die spezifischen Kompetenzen des Unternehmens, aber auch seine Schwächen herauslesen. Erfahrungskurvenanalyse ► Die wichtigste Informationsbasis stellt das betriebliche Rechnungswesen, dort wiederum vor allem die Kosten- und Leistungsrechnung, der Jahresabschluss (Bilanz, GuV) und die Betriebsstatistik dar. ► Der Erfahrungskurveneffekt ist ein, vor allem in Industriebetrieben, aber auch im Handel auftretendes, empirisch messbares Phänomen wonach bei zunehmender Erfahrung die Stückkosten und damit die Preisuntergrenze sinkt. ► Zurückzuführen ist der Erfahrungskurveneffekt auf folgende Ursachen: ▪ Lernprozesse des Personals und verbesserte Organisationsprozesse mit zunehmender Erfahrung ▪ Einsatz kostensparender Technologie, deren Investitionsvolumen sich erst bei großen Stückzahlen lohnt ▪ Fixkostendegression, d. h. die Fixkosten verteilen sich auf eine größere Stückzahl und damit sinken die Fixkosten pro Stück ▪ Senkung der variablen Kosten bei großen Stückzahlen durch größere Verhandlungsmacht gegenüber den Lieferanten der Leistungsfaktoren
