Die dialektische Methode dargestellt an Beispielen des
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Inhaltsverzeichnis Die Dialektik _______________________________________________ 2 Zielsetzung _________________________________________________ 2 Definition __________________________________________________ 2 Ansätze dialektischer Theorien _________________________________ 3 Bedingungen des materialistisch dialektischen Erkenntnisprozesses ____ 4 Zwei unterschiedliche Managementansätze _______________________ 5 Der konstruktivistisch technoamorphe Ansatz ___________________________________ 5 Das Grundmodell der strategischen Planung __________________________________ 6 Der systemisch-evolutionäre Ansatz ___________________________________________ 9 Systemorientierte Managementlehre _________________________________________ 9 Grundüberlegungen des systemischen Managements ____________________________ 9 Das Unternehmen als System ______________________________________________ 9 Denkmuster des systemorientierten Managements _____________________________ 10 Das dialektische Grundschema ________________________________ 14 These und Antithese ______________________________________________________ 14 Kritik des präskriptiven Ansatzes __________________________________________ 14 Kritik des systemisch-evolutionären Ansatzes ________________________________ 16 Aufhebung des Widerspruchs in der Synthese __________________________________ 17 Der Umschlag zur neuen These______________________________________________ 19 Kritik der Dialektik als reiner Methode _________________________ 19 Nutzen für die pädagogische Praxis ____________________________ 21 Mögliche Ansätze einer verstehenden Dialektik in der Pädagogik _____ 22 Hermeneutik, Phänomenologie und Dialektik in der geisteswissenschaftlichen Methodik ____________________________ 23 Abbildungsverzeichnis _______________________________________ 24 Literaturverzeichnis _________________________________________ 25 1 Die Dialektik Die Dialektik stellt eine Form der geisteswissenschaftlichen Forschungsmethode dar, welche als letztes Glied in der Kette von Phänomenologie (die Beschreibung der Erscheinungen) und Hermeneutik (die Interpretation oder Deutung des Gegebenen) zu betrachten ist, so „...dass sich... mit der Hermeneutik und der Phänomenologie die dialektische Methode zumindest als sinnvolle, wenn nicht gar als methodische Ergänzung anbietet.“ (Danner 1998) Ein Schritt des geisteswissenschaftlichen Erkenntnisprozesses besteht in der Beschreibung eines anvisierten Problemfeldes. Ein weiterer Schritt besteht in der Deutung eines Sachverhalts. Der dritte besteht darin - und das ist die Aufgabe der Dialektik - den Sachverhalt in seiner Widersprüchlichkeit und Prozesshaftigkeit zu erfassen und möglicherweise zu einer Lösung zu führen. Das bedeutet jedoch nicht, dass diese Methoden hintereinander angewandt werden sollten. Vielmehr bedingen sich die beiden erstgenannten Methoden gegenseitig. Die Hermeneutik etwa baucht die vorurteilsfreie Beschreibung eines Sachverhalts (Phänomenologie). Zielsetzung Anhand zweier sich scheinbar gegenseitig widersprechender Managementansätze soll die Methode der Dialektik dargestellt werden. Der Beschreibung der verschiedenen Managementansätze folgt die Formulierung von These und Antithese und schließlich der Versuch einer Synthese. Der Ansatz bleibt auf die materialistisch dialektische Methode beschränkt, gleichwohl wird ein kurzer Überblick über die verschiedenen dialektischen Ansätze gegeben. Den Schluss bildet eine Bewertung der dialektischen Methode, die den Bedingungen nachgeht, die eine Anwendung in der Pädagogik voraussetzt. Definition Der Begriff entstammt dem Griechischen und war schon in der Antike bekannt. Dialektik bedeutet ursprünglich: “Die Kunst der Gesprächsführung“ (Danner, 1998). Ein Sachverhalt wird in Rede und Gegenrede auseinandergelegt, um unterschiedliche Standpunkte einander näher zu bringen und vorhandene Gegensätze aufzuheben . Im Vordergrund stand also die Versöhnung von Gegensätzlichem, und damit der Wunsch oder die Bereitschaft beider Gesprächspartner, die Gegenargumente ernst zu nehmen, um zu einer gesicherten Erkenntnis zu gelangen. In der Theorie der Dialektik wurden freilich verschiedene Ansätze entwickelt. 2 Ansätze dialektischer Theorien Dialektische Theorien unterscheiden sich im wesentlichen dadurch, dass die Widersprüche auf der Seite des Subjekts oder des Objekts (=objektive Wirklichkeit) gesehen werden. 1. Gesprächsdialektik: These und Antithese gelangen durch Argument und Gegenargument schrittweise zur Synthese. Hier bleibt offen, ob die Gegensätze in der Sache oder im Denken der Subjekte liegen. 2. Dialektik als Kunstgriff in der Darstellung: Der Widerspruch wird absichtlich konstruiert, um den tieferen Sinn des Themas hervortreten zu lassen. Ein Vertreter ist z.B. Plato 3. Dialektik im Denken Widersprüche sind nicht in der Natur, sondern in der menschlichen Denkstruktur zu finden. Vor allem Vertreter des Idealismus wie z.B. Kant vertreten diese Ansicht, da sie der Meinung sind, dass Wirklichkeit an sich nicht erkennbar ist, sondern sie uns nur erscheint. Antinomien sind nur solche der reinen Vernunft. Diese geraten jedoch in Widerspruch zur reinen Logik, da es hier nur ein wahr oder falsch geben kann. 4. Dialektik in der Wirklichkeit. Widersprüche werden im Denken und Sein gesehen („das Sein bestimmt das Bewusstsein und das Bewusstsein das Sein“). Die Bezugnahme auf die Wirklichkeit steht dabei im Vordergrund. Vertreter sind unter anderem Hegel und Marx. Marx bezieht sich in seiner Dialektik auf qualitative Sprünge: Durch quantitative Zunahme erfolgt ab einem bestimmten Punkt ein Qualitätssprung. Durch Zuführung von immer mehr Wärmeenergie erfolgt bei der Erhitzung des Wassers ab einem bestimmten Punkt – nämlich bei 100° Celsius - die Verwandlung von einem flüssigen Zustand in einen gasförmigen, nämlich in Dampf. 5. Dialektik der existentiellen Erfahrung Existenz als gelebter Widerspruch, etwa zwischen Freiheit und Bindung in der Ehe. Vertreter sind z.B. die französischen Existentialisten. Methodisch bezieht die Arbeit vor allem auf Punkt 4, den dialektischen Materialismus, weil diese Theorie 1. grundlegenden gesellschaftspolitischen Einfluss auf das 21. Jahrhundert hatte und damit z.B. auch auf die Pädagogik, 2. die wesentlichen Aspekte aller dialektischen Methoden beinhaltet, z.B. die der existentiellen Erfahrung, indem sie etwa die Oszillation zulässt, also Widersprüche, die sich in der Realität gegenseitig bedingen bzw. nicht auflösen lassen und 3 3. diese ergänzt z.B. bezüglich der logischen Dialektik, indem sie die Prüfung durch die objektive Wirklichkeit einfordert. Bedingungen des materialistisch dialektischen Erkenntnisprozesses Im dialektischen Materialismus nach Marx orientiert sich die Methode an der Wirklichkeit. D. h., Erkenntnisse vollziehen sich in einem sich ergänzenden wechselseitigen Prozess zwischen Theorie und Praxis. Erkenntnisse aus der Praxis werden in der Theorie weiter entwickelt und in der Praxis verifiziert und/oder verändert und erweitert. Dies entspricht auch dem wissenschaftlichen Ansatz innerhalb der Pädagogik, wie ihn Danner stellvertretend formuliert: „Theorie und Praxis treffen antinomisch aufeinander...Diese Differenz hat die pädagogische Reflexion bewusst aufzunehmen.“ (Danner, 1998). Damit ist auch die Prozesshaftigkeit des zu untersuchenden Gegenstandes angesprochen, d.h. das Ding an sich kann nur in seiner Entwicklung erkannt und untersucht werden. Der zu untersuchende Gegenstand soll darüber hinaus nicht isoliert, sondern in seinem Gesamtzusammenhang betrachtet werden. Der idealen Forderung nach Erkennen der Wirklichkeit in all ihren Feinheiten und Einzelheiten kann zwar nicht entsprochen werden, weil Komplexität nie ganz erfasst werden kann, doch soll sie Richtschnur des Handelns sein. Ein weiterer Unterschied der materialistischen Dialektik zu anderen dialektischen Methoden, wie z.B. der Kants, ist die Ablehnung der ausschließlich rationalen Erkenntnis, also der Logik. Vielmehr muss diese Methode ergänzt werden durch die sinnliche Erkenntnis und die unmittelbare Erfahrung des Menschen. Sinnliche Erkenntnis stößt nur zu den äußeren Erscheinungen der Realität vor, während die logische Erkenntnis zum Wesen und inneren Zusammenhang der Dinge vordringt. Logik und Sinnlichkeit stehen dabei in einem dialektischen Verhältnis zueinander. Die rationale Erkenntnis ist an der Realität zu überprüfen und gegebenenfalls zu modifizieren. Die Marxisten gehen dabei von der These aus, dass im Gegensatz zu den Idealisten eine objektive Welt vorliegt. Subjektive Erkenntnisse gilt es in Übereinstimmung zu bringen mit den Gesetzmäßigkeiten der objektiven Welt, d.h., erstere sind nur dann gültig, wenn sie der Realität entsprechen. Vom methodischen Ablauf des Erkenntnisprozesses steht die sinnliche Erkenntnis an erster Stelle. Der zweite Schritt liegt in der Einordnung und Verarbeitung des erhaltenen Materials. Phänomenologische und hermeneutische Regeln sind unbedingt einzuhalten. Um nicht bei der Deutung der Wirklichkeit z.B. durch eine Theorie zu verharren, sondern diese aktiv zu gestalten, bedarf es eines weiteren Schrittes. Dieser besteht darin, rationale Erkenntnisse wieder auf die Empirie zurückzuführen. Diese Schrittfolge ist immer wieder anzuwenden, um den Erkenntnisprozess voranzutreiben. In der Regel ist also der 4 Erkenntnisprozess nie beendet, sei es, weil es ständig wechselseitige Einflüsse gibt, weil im Zeitablauf neue Dinge hinzukommen oder sich verändern, und weil zu jeder Zeit nicht alles erfassbar ist. Zwei unterschiedliche Managementansätze Um das dialektische Grundschema an konkreten Beispielen zu verdeutlichen, im folgenden exemplarisch zwei verschiedene, völlig unterschiedliche Managementansätze. Henry Mintzberg beschreibt zehn verschiedene Schulen des Strategischen Managements. Im folgenden werden exemplarisch zwei dieser Ansätze gegenüber gestellt. Zwei deshalb, weil sich diese zehn Schulen im Grunde genommen auf zwei Kategorien stützen. Einmal den präskriptiven, also den Bereich, in dem klare Aufgaben und Arbeitsanweisungen vorgegeben sind, und der andere auf den deskriptiven Bereich, welcher neueren Ursprungs ist und den erstgenannten zu verdrängen scheint. Für die beiden Bereiche wird stellvertretend jeweils ein Ansatz ausgewählt: 1. Der konstruktivistisch-technoamorphe Ansatz (stellvertretend die Planungsschule) 2. Der systemisch-evolutionäre Ansatz (in Stellvertretung die Lernschule) Das Hauptproblem im Managementbereich ist die Beherrschung von Komplexität, welche entweder mittels des ersten oder des zweiten Ansatzes unter Kontrolle gebracht werden soll. Scholz (1997) beschreibt vier Kriterien, welche Komplexität bestimmen: 1. „die Variablenvielfalt als Anzahl unterscheidbarer Zustandsvariablen 2. die Ausprägungsvielfalt als Anzahl möglicher Ausprägungen dieser Zustandsvariablen 3. Interdependenzvielfalt als Anzahl , Intensität und Veränderungsrate der Beziehungen zwischen diesen Zustandsvariablen, sowie 4. Langfristigkeit als mit sich ausdehnendem Planungshorizont abnehmende Konstanz in Organisation und Umwelt.“ Der konstruktivistisch technoamorphe Ansatz Die Planungsschule als Schmiede des Strategischen Managements entstand in den 60er Jahren und hatte ihren Höhepunkt in den 70er und 80iger Jahren. Malik (1992) vergleicht diesen Ansatz funktionell mit einer Maschine im Sinne der klassischen Mechanik: „Die Grundvorstellung über eine Maschine besteht darin, dass sie einer bewußt vorgefaßten Zwecksetzung und einem Plan entsprechend zu konstruieren ist und dass ihre Funktion, Zuverlässigkeit und Effizienz abhängig sind von den entsprechenden Funktionen und Eigenschaften ihrer Einzelteile.“ Bei diesem Ansatz wird davon ausgegangen, dass jedes Detail nach vorgefassten Plänen exakt ausgearbeitet ist und in einer im voraus bestimmten Art und Weise zusammengesetzt ist. Nichts bleibt 5 dem Zufall überlassen, auch das Zusammenwirken der Einzelteile, also deren Interaktion muss im Vorfeld durchdacht sein. Komplexitätsbeherrschung bedeutet hier also planvolles und zweckrationales Handeln. Das Grundmodell der strategischen Planung Das Grundprinzip der Planungsschule beruht, wie der Name schon andeutet auf formalisierten Schritten in der strategischen Planung, an deren Anfang Ziele und am Ende die Ausarbeitung von Budgets und operativen Plänen stehen. Mintzberg (1999) beschreibt folgende Planungsphasen: Die Zielsetzungsphase In dieser Phase werden in erster Linie Verfahren zur Quantifizierung der Ziele entwickelt. Die externe Prüfungsphase Stehen die Ziele fest, sollen die externen und internen Bedingungen der Organisation festgelegt werden. Dies beinhaltet die Entwicklung einer Reihe von Prognosen hinsichtlich der zukünftigen Entwicklung einer Organisation. Höhepunkt dieser Vorgehensweise ist die Entwicklung von Szenarien, mit denen verschiedene Varianten zukünftiger Situationen einer Organisation postuliert werden. In den 80er Jahren wandte sich die Aufmerksamkeit auch auf die Branchen- oder Konkurrenzanalyse. Die interne Prüfungsphase Stärken und Schwächen der Organisation werden mittels Checklisten und Tabellen in kleinste Schritte unterteilt. Die Strategieevaluierungsphase Evaluierung bedeutet Überprüfung oder Bewertung. In diesem Fall bedeutet dies, dass die entwickelten Strategien (also nicht nur eine, sondern mehrere) einer Bewertung unterzogen werden sollen. Dies kommt z.B. in der Risikoanalyse, der Methode zur Ermittlung der Shareholder Value, der Bewertung der Wettbewerbsstrategie usw. zum Ausdruck. Der Schwerpunkt liegt jedoch auf Finanzanalysen. Zu beachten ist dabei, dass Strategien sich weniger entwickelen, als vielmehr zu einem bestimmten Zeitpunkt entworfen (also geplant) werden und dann eine davon ausgewählt wird. Die Umsetzungsphase Um die Strategie umzusetzen, muss sie genauestens zerlegt werden, so dass sie in die verschiedenen Hierarchieebenen mit ihren eigenen Zeitperspektiven erfolgreich implementiert werden kann, d.h., alle Strategien müssen z.B. in Substrategien umgestaltet werden. Die Strategien sind aufgeteilt in umfassende langfristige (z.T. über fünf Jahre gehende) und mittelfristige, aus denen sich kurzfristige operative Pläne für das folgende Jahr ableiten lassen. Parallel dazu gibt es eine Hierarchie der Ziele, der Budgets und der Substrategien (bezogen auf den Konzern, das Geschäftsfeld und die Funktion), sowie eine Hierarchie der Aktionsprogramme. Das 6 Ganze - Ziele, Budgets, Strategien, Programme - wird zu einem System operativer Pläne zusammengefasst, welches man auch als Masterpläne bezeichnet. Diese Pläne sind meistens sehr umfangreich. Dies ist am folgendem Beispiel (erstellt als "Systems of Plans" vom Stanford Research Institute) ersichtlich. Abbildung 1: "Systems of Plans" vom Stanford Research Institute Diese Umsetzungsbestrebungen können auch als Kontrolle bezeichnet werden, da jedes Ziel, Budget, Programm usw. den unterschiedlichsten Organisationseinheiten einer Firma zugeteilt wird, welche die Vorgabe exakt umzusetzen hat. Die zeitliche Planung des gesamten Prozesses Die einzelnen Schritte unterliegen einem exakten Zeitplan (siehe folgendes Schaubild). 7 Abbildung 2: Jährlicher Planungszyklus bei General Electric Quelle: Rothschild (1980, 13) Der Schwerpunkt der Tätigkeit in der Planungsschule liegt in der Untergliederung und Formalisierung, so dass in erster Linie den operationalen Aktivitäten wie der zeitlichen Planung, der Programmierung und Budgetierung Prioritäten zuerkannt wurden. Über die eigentliche Erstellung der Strategien dagegen wird kaum etwas mitgeteilt. Nach Mintzberg (1999) werden die Prämissen der Planungsschule folgendermaßen zusammengefasst: 1. Strategien sind bewusst gestaltet und unterliegen einer formalen Planung. Sie werden in einzelne Schritte unterteilt, welche jeweils durch Checklisten determiniert sind. Die einzelnen Schritte werden mittels bestimmter Techniken durchgeführt. 2. Die Verantwortung für diesen Prozess ist zentral gesteuert, z.B. durch den Unternehmensleiter und seine Stabsstellen. 3. Die Strategien sind eindeutig festgelegt und dokumentiert, so dass sie unter Beachtung der Zielsetzung, des Budgets, von Programmen und Betriebsplänen implementiert werden können. Der Planungsschule zugrunde liegt die Intention, wonach alles steuer- und regelbar ist. Dies soll die Voraussetzung für Effektivität und Effizienz herstellen. 8 Der systemisch-evolutionäre Ansatz Systemorientierte Managementlehre Die systemische Managementlehre orientiert sich stark an der kybernetischen Disziplin, weil diese Lösungsansätze zur Regelung komplexer Systeme liefert: “In einer klassischen, auf Norbert Wiener zurückgehenden Definition steht der Begriff als Bezeichnung für die Wissenschaft der Lenkung und Kommunikation im Lebewesen und in der Maschine“ (Stüttgen, 1999). Heinz von Foerster bezeichnet die Kybernetik auch als Wissenschaft, die sich der „Erforschung kreiskausal geschlossener und rückgekoppelter Mechanismen in biologischen und sozialen Systemen widmet.“ (nach Stüttgen, 1999). Kybernetik wird auch als Wissenschaft der Regelung bzw. Lenkung von Systemen bezeichnet. Grundüberlegungen des systemischen Managements Folgende Grundüberlegungen charakterisieren den systemorientierten Managementansatz: Das Unternehmen als System Ein System ist eine „Ansammlung miteinander in Beziehung stehender Teile“ (Beer zitiert von Haberfellner, 1994). Diese Teile werden auch als Elemente bezeichnet. Die Struktur des Systems ist die Ordnung, die sich aufgrund der Elemente und deren Beziehungen ergeben. Die Systemgrenze wird dabei relativ willkürlich (z.B. aufgrund bestimmter Definitionen des Betrachters) gegenüber der Umwelt festgelegt. Innerhalb eines Systems kann es noch Subsysteme geben. Dann, wenn ein Element nochmals unterteilt wird, wird es zum Subsystem. Die Zusammenfassung mehrerer Systeme nennt man Übersysteme. Jedes System lässt sich nun unter bestimmten Gesichtspunkten, sogenannten Filtern, betrachten. Dadurch treten bestimmte Eigenschaften und Merkmale von Elementen, Beziehungen usw. in den Vordergrund. Die Beschreibung der Eigenschaften und Merkmale heißen Aspekte. Es gibt mehrere Möglichkeiten der Systembetrachtung: Die strukturorientierte Betrachtung des Systems Hier ist die Betrachtung der Elemente und deren Beziehung zueinander von Bedeutung. Die umgebungsorientierte Betrachtungsweise Hier wird der Blickpunkt auf die Relation eines Systems mit der Umwelt gelegt. Die inneren Merkmale des Systems werden in der Betrachtung vernachlässigt. Ein wesentlicher Aspekt systemischen Denkens ist die Rekursivität sozialer Prozesse. Dies bedeutet, 9 dass soziales Handeln einer Person das soziale Handeln einer anderen beeinflusst. Die Interaktion steht also im Vordergrund. Systemisches Denken ist dadurch gekennzeichnet, dass in erster Linie nach Strukturen, Beziehungen, deren Wechselwirkung, und Prozessen gefragt wird und nicht nach Ursachen. Dies hat Vorteile im Umgang mit komplexen Vorgängen, weil man sich auf Teilbereiche konzentrieren kann, indem bestimmte Bereiche ausgeblendet und der Fokus nur auf bestimmte Aspekte gelegt wird. Das Wegnehmen oder Zuführen eines Elements kann zu wesentlichen Störungen führen: Deshalb muss bei der Führung einer Unternehmung die Gesamtheit relevanter Komponenten beachtet werden, das System ist dynamisch, unterliegt also einem ständigen Wandel, es existiert keine strenge Rationalität, die Unternehmung ist ein produktives System, dieses System ist offen, d.h. es ist mit der Umwelt verbunden, Unternehmungen sind komplex Die Flexibilität, ihre Anpassungs-, Lern- und Entwicklungsfähigkeit stehen im ursächlichen Zusammenhang zur Komplexität. Ziel ist es, letztere nicht zu eliminieren, sondern zu nutzen. Frühere wissenschaftliche Herangehensweisen bestanden darin, möglichst viele Informationen über ein Phänomen zu sammeln, um sich dann ein Urteil bilden zu können. Der Nachteil dieser Methode besteht jedoch darin, dass nie genügend Informationen vorhanden sind, weil sich z.B. aufgrund der Beziehungen zwischen verschiedenen Systemen enorm viele Konstellationen ergeben können, die in ihrer Gesamtheit gar nicht zu erfassen sind. Führungskräfte brauchen allerdings, um einen wirkungsvollen Beitrag leisten zu können, zweckmäßige Strukturen, Systeme und Methoden (Managemententwicklung). Zwischen Strukturen und Verhalten besteht eine Wechselwirkung. Besteht z.B. innerhalb einer Unternehmung ein hierarchischer Aufbau, so ist das Verhalten der Mitarbeiter tendenziell durch mangelnde Eigenständigkeit gekennzeichnet. Umgekehrt, je eigenständiger Mitarbeiter agieren, desto flacher dürfte die Hierarchie sein. Wichtig ist die integrierte Dienstleistung, d.h. die weitgehende Spezialisierung mit weitgehender Integration. Denkmuster des systemorientierten Managements Systemisches Management ist von folgenden Denkmustern geprägt: Management als Gestaltung und Lenkung von Institutionen in ihrer Umwelt Oft ist mit Management Führung von Menschen gemeint. Im technoamorphen Sinn wird 10 darunter „zielorientiertes Einwirken auf Menschen im Sinne von Individuen und Gruppen verstanden“ (Malik, 1992). Systemisches Management kritisiert die Einschränkung des Managementbegriffs auf diesen Bereich. Vielmehr ist es wichtig, das System in die Managemententscheidungen mit einzubeziehen. Einerseits spielen in der Menschenführung ja nicht nur die aktuellen Probleme eine Rolle, sondern auch Vergangenes und Zukünftiges. Andererseits spielt der Kontext, in dem Entscheidungen stattfinden, eine Rolle. So kann ein und dieselbe Verhaltensweise unter verschiedenen Bezugssystemen anders gedeutet bzw. interpretiert werden. Dabei ist im systemischen Management nicht ein Mehr an weiteren zu erfassenden Informationen wichtig, um Entscheidungen fällen zu können, sondern der Zugang und die Einbeziehung relevanter Informationen, um das System steuern zu können. Also nicht separate Entscheidungen über Teilbereiche können das System steuern und kontrollieren, sondern der Blick auf das Gesamtsystem. . Management berücksichtigt die Führung vieler Führung ist im kleinen Rahmen vom Geführten direkt erfahrbar. Findet diese in einem größeren Kontext statt, wird sie anonym und ist „ab und dann auf immer ärmer werdende indirekte Signale angewiesen und muss zur Ausübung eines Einflusses auf verstärkende Hilfsmittel zurückgreifen. Damit werden aber auch die Kontrollmöglichkeiten, Abweichungsund Fehlersignale, Feedbacks usw. von unterschiedlicher Qualität. Wir erreichen damit jene Grenze der Verstehbarkeit und Beherrschbarkeit, die bildhaft „Komplexitätsbarriere“ genannt werden kann“ (Beer zitiert von Malik, 1992). Friedman hat auf die Bedeutung kritischer Größen in der Menschenführung hingewiesen. Zwar hat er die Größe variabel gelassen, aber vermerkt, dass „die Valenz (die Anzahl der in bewusster Aufmerksamkeit zugänglichen oder ansprechbaren Interessezentren) und Leitfähigkeit (Aufnahme und Weitergabefähigkeit von Einflüssen) des Individuums beschränkt ist“ (Friedman zitiert von Malik, 1992). Trotz dieser Barrieren wachsen Unternehmen wie dies aktuell in den z.T. global ausgerichteten Fusionsbestrebungen zu erkennen ist. Viele Firmen, vor allem die, die systemisches Management praktizieren, reagieren auf diese Problematik, indem sie föderalistische oder Gitterstrukturen anstreben. Letztere sind u.a. dadurch gekennzeichnet, dass die Firmenbereiche ab einer bestimmten Größe geteilt werden. So hat z.. die Firma Gore keine Firmenbereiche, die aus mehr als 150-200 Personen bestehen (Clutterbuck, 1997). Komplexität kann nur durch Komplexität begegnet werden In vielen Organisationen wird davon ausgegangen, dass die Zuständigkeit für die Durchführung und das Setzen von Entscheidungen der Organisationsspitze vorbehalten sei. 11 Effektive Entscheidungsfähigkeit setzt aber ein gewisses Maß an relevanten und aktuellen Informationen voraus. Oft sind Informationen, bis sie zur Führungsspitze gelangen, längst verwässert und verzerrt und entsprechen nicht mehr dem aktuellen Stand. „Für eine wirkliche und vollständige Steuerung ist außerdem wesentlich mehr an Informationen erforderlich , als dem Zentrum zugänglich ist und, dass eine wesentlich größere Zahl von Beziehungen ständig neu justiert werden muss, als dies durch Weisungen von einem Zentrum aus möglich wäre“ (Malik 1992). Wichtig wäre es deshalb, sich auf Regeln allgemeiner Art zu beschränken, Detailarbeit und diesbezügliche Entscheidungsverantwortung den Kräften vor Ort zu überlassen. Management agiert auf der Metaebene statt auf der Objektebene Die Objektebene im Arbeitsprozess einer Unternehmung meint den unmittelbaren Produktions- oder Dienstleistungsprozess, also den Bereich der das Produkt hervorbringt. Die Metaebene bezieht sich auf den übergeordneten Bereich „der das Geschehen bestimmenden Strukturen und Regeln“ (Malik 1992). Systemisches Management geht davon aus, dass bei gravierenden Problemen, z.B. im Produktionsablauf der bedeutsame Part der Intervention im Bereich der Strukturen und Interaktionsmuster erfolgen soll. Werden in einer Abteilung häufig Ausschüsse produziert, so ist es ratsam, sich Gedanken grundsätzlicher Art zu machen, um das Problem zu beheben. Systemisches Management ist auf Steuerbarkeit ausgerichtet Ein wesentliches Kriterium des konstruktivistischen Ansatzes ist die Beurteilung von Problemlösungen nach Optimalitätskriterien. Dies erfordert allerdings möglichst vollständige Informationen über den Sachverhalt. Aus technoamorpher Sicht bedeutet Optimierung aber weitgehend die Elimination von Flexibilität. Bezogen auf eine Maschine heißt dies, dass sie um so optimaler genutzt werden kann, je stabiler der Input ist. Treten hier Schwankungen oder Disparitäten auf, so wird das System extrem instabil. Übertragen auf das strategische Management bedeutet dies, dass angesichts unserer Wirtschaftsentwicklung, die immer schneller voranschreitet und mit ständig neuen Veränderungen einhergeht, diesen Optimierungskriterien den neuen Komplexitätsformen nicht gerecht werden können. Nicht der Anpassungszustand ist das Ziel (stabile optimale Situation), sondern die Anpassungsfähigkeit, weil soziale Systeme nicht dauerhaft stabil sind, sondern ständig Veränderungen unterworfen sind. Der stabile Zustand wird im technoamorphen Management als der allgemeine Fall behandelt, während er im systemischen Management eher die Ausnahme ist. 12 Das kann am Beispiel Schule verdeutlicht werden: Genauso wichtig wie das Lernen von Lerninhalten ist das Erlernen der Lernfähigkeit. Nicht umsonst drängen immer mehr Unternehmen auf den Markt, die eben dieses, nämlich das Lernen lernen, anbieten. Oder im Bereich der Ausbildung, in der die Entwicklung von Schlüsselqualifikationen immer mehr an Bedeutung gewinnt, weil die Lerninhalte sich immer schneller verändern und weil komplexe Anforderungen dazu führen, dass Auszubildende sich ihre Lerninhalte selbst aneignen bzw. eigenständige Problemlösungsansätze entwickeln müssen. Der Ausbilder verändert dabei seine Funktion, indem er Tätigkeiten nicht mehr vormacht und die Auszubildenden dies imitieren, sondern als Moderator und Coach von Lernprozessen tätig wird. Für die systemische Managementtheorie bedeutet dies, dass nicht die Optimierung von Zuständen, sondern die Steuerungsfähigkeit eines Unternehmens optimiert werden muss. Management kann sich nie auf ausreichendes Wissen stützen Im systemischen Management wird aufgrund komplexer und dynamischer Strukturen davon ausgegangen, dass vollständige oder genügende Informationen bezüglich eines Sachverhalts nie bzw. in den seltensten Fällen vorhanden sind. Entscheidungen sind daher nur im temporären Kontext richtig. Prognosen sind nicht möglich bzw. kurzlebig und als jederzeit revidierbar zu betrachten. So ist z.B. eine längerfristige Prognose am Aktienmarkt als reine Spekulation zu werten. Stattdessen sollte die Unternehmung eine „laufende Anpassung ...an die sich ständig ändernden Umstände vornehmen“ (Malik, 1992). Management orientiert sich an der Lebensfähigkeit eines Systems, nicht jedoch an der Gewinnmaximierung “Lebensfähigkeit ist eine Struktureigenschaft von Systemen und hängt zusammen mit der Fähigkeit, die eigene Existenz zeitlich indefiniert aufrecht zu erhalten.“ (Malik, 1992). Shareholder interests sind nur ein Interessensbereich einer Unternehmung, noch dazu ein recht kurzfristiger. D.h., es muss für diese Interessensgruppe der ständige Gewinn gewährleistet sein. Ist dies nicht der Fall, weil man z.B. in die Zukunft investieren oder Umstrukturierungen vornehmen will, so kann es Interessenskonflikte geben, die der Überlebensfähigkeit der Unternehmung zuwiderlaufen. Für die Praxis heißt dies, dass jede Strategie nur solange Gültigkeit hat bzw. aufrechtzuerhalten ist, solange sie erfolgreich ist. Sie ist abzuändern, sobald sie der Lebensfähigkeit nicht mehr zweckdienlich ist. 13 Das dialektische Grundschema Nach der Beschreibung dieser unterschiedlichen Managementansätze soll nun das dialektische Grundschema beschrieben werden, anhand dessen diese beiden Ansätze schematisch abgearbeitet werden. Dieses Grundschema ist von Fichte entwickelt worden und besteht in der Bildung von These, Antithese und Synthese. Die These (= das Setzen, Aufstellen) stellt eine Behauptung dar, dem etwas (=Antithese) entgegengesetzt wird. Die These wird durch die Antithese verneint (=Negation). Das Verhältnis von These zu Antithese besteht aus einem Widerspruch. Die Negation ist inhaltlich an die These gebunden. These und Antithese sind gleichwertig. These A Negation: Antithese Non-A Widerspruch, Gegensatz Abbildung 3: Erster dialektischer Schritt These und Antithese Für den konstruktivistisch-technoamorphen Ansatz lässt sich folgende These formulieren: Um effiziente und effektive Betriebsführung zu gewährleisten bedarf es genau festgelegter intentionaler Verfahrensabläufe. Als Antithese lässt sich bezugnehmend auf den systemischen Ansatz folgendes formulieren: Genau festgelegte und für alle MitarbeiterInnen von oben verordnete, verbindliche Verfahrensroutinen bewirken eine Starrheit in der Unternehmensführung. Sie bewirken das Gegenteil von Effizienz. Zum Verständnis des Gegensatzes beider Managementansätze gilt es jeweilige Kritikpunkte aus den unterschiedlichen Sichtweisen heraus zu formulieren. Kritik des präskriptiven Ansatzes Viele Entwicklungen vollziehen sich nicht aufgrund klarer Intentionen, sondern aus sogenannten unbeabsichtigten Strategien. Pläne untergraben ihrer Natur nach die Flexibilität, sofern sie starr determinieren und eine Überprüfung, Aktualisierung und Korrektur nicht zulassen. Nicht die Planung als solches ist zu kritisieren, sondern die strategische Planung, also die Vorstellung, dass sich eine Strategie in einem strukturierten und formalisierten Prozess entwickeln kann. Zusammengefasst können folgende Kritikpunkte formuliert werden. 14 1. Der Trugschluss der Determination Dies besagt, dass Entwicklungen zeitbestimmt vorhergesagt werden können. Dies setzt voraus, dass die Entwicklung der Umgebung vorhergesagt werden kann, diese kontrolliert oder einfach ihre Stabilität vorausgesetzt werden kann. Die Prognose von Diskontinuitäten z.B. bezüglich technologischer Entwicklungen oder Preissteigerungen ist jedoch so gut wie unmöglich. Flexible reaktionsbereite Strategien lassen sich nicht makellos konzipiert an einem bestimmten Datum abrufen. Die Welt müsste sonst stillstehen, während sich der Planungsprozess entfaltet. 2. Der Trugschluss der Getrenntheit Getrenntheit besagt, dass die Planer der Strategien vom eigentlichen Funktionieren und Ablauf der Unternehmung abgekoppelt sind. Sie beziehen ihre Daten nicht aus dem eigentlichen Umfeld, z.B. von der Basis, sondern beziehen sich auf Daten, die aufbereitet worden sind und die eher den harten Daten entsprechen, wie z.B. den Finanzdaten. So werden viele Informationen, die für die Strategie von Bedeutung sind, nie zu harten Fakten, wie z.B. das ganze psychologische Moment, wie etwa die Stimmung in einem Unternehmen oder der Bereich, der sich der unmittelbaren Kommunikation entzieht, wie es Schulz von Thun in den vier Ebenen der Kommunikation aufzeigte. Kommunikation ist dabei nicht nur der geäußerte Sachverhalt, sondern auch die Aussage über sich selbst (also die Selbstoffenbarung), die Beziehung zum Objekt und der Appell (vgl. Schulz von Thun 1996). BMW, eine bayerische Automobilfirma, hat sich z.B. bei der Übernahme von Rover, einer englischen Automobilfirma, von der sie sich mittlerweile getrennt hat, schwer getan mit der Mentalität und Arbeitsmoral der englischen Mitarbeiter, welche sich von einer deutschen Firma keine Vorschriften machen lassen wollten. Diese Einstellungen sind nicht mittels Statistiken erfahrbar zu machen. 3. Der Trugschluss der Formalisierung Hier wird der Schwerpunkt der Aktivitäten auf die formalen Abläufe gelegt, nicht jedoch auf den Prozess. „Effektive Strategien weisen immer auch Qualitäten auf, die sich im Laufe der Zeit herauskristallisieren. Selbst wenn sie weitgehendst beabsichtigt waren, erscheinen sie oft weniger formal geplant denn informell und visionär. Vor allem das unmittelbare Lernen durch Anpassung und immer neue Anfänge, Entdeckungen anhand überraschender Ereignisse und das Erkennen unerwarteter Muster spielen eine wichtige , wenn nicht entscheidende Rolle in der Entwicklung neuer Strategien“ (Mintzberg, 1999). 15 4. Die konstruktivistische Sichtweise, beinhaltet in ihrer Vorgehensweise Planung , Analyse und die Vorwegnahme der Zukunft. Nachteil: Diese Vorgehensweise verlangt ein Maß an Information, das praktisch nicht erreicht werden kann. Die Komplexität ist deshalb mit Ungewissheit behaftet (vgl. Malik, 1992). 5. Die Fehler der technoamorphen Methode: Die Offenheit von komplexen Problemen und Entscheidungssituationen lässt die Erfassung aller Informationen nicht zu. Denr Veränderungen von Fakten, Meinungen und Bewertungen wird zu wenig Aufmerksamkeit geschenkt. Das Denken ist mehr statisch als prozessorientiert. Es wird von stabilen Zielsystemen und Beurteilungskriterien ausgegangen. Die Anzahl der grundsätzlich verfügbaren Alternativen wird meistens unterschätzt. Komplexe Probleme können anfangs kaum spezifiziert werden, es lässt sich eher das, was nicht sein soll, formulieren. Es wird der Versuch der Quantifizierung eines Problems unternommen. Menschliches Verhalten wird nicht einbezogen, Diskontinuitäten und überraschende Entwicklungen eher kaum. Es bleibt unberücksichtigt, dass Problemlösungen vorübergehender Natur sind. Kritik des systemisch-evolutionären Ansatzes Der systemisch-evolutionäre Managementansatz unterschätzt folgende Gegebenheiten: 1. Klassifikationsschemata reduzieren die Komplexität Konkrete Vorgaben und Aufgabenfelder, die klar abgegrenzt sind lassen die Arbeit aufs wesentliche konzentrieren: Sie vermindern dadurch Unsicherheiten der MitarbeiterInnen. 2. Klare Zielvorgaben sind wichtig, um Veränderungsprozesse einleiten zu können. Das Ziel muss klar definiert sein, um den Unterschied vom gegenwärtigen Zustand zum Zielzustand erkennen zu können. 3. Kontrolle ist nötig, um Ziele modifizieren zu können. Werden Ziele nur aufgestellt, bleibt deren Realisierung unklar. Unklar bleibt auch, ob und wann das Ziel erreicht wurde. Ein weiterer Faktor, nämlich die Überprüfung vorhandener oder genügender Ressourcen ist durch Kontrolle möglich. 4. Der Zeitaufwand bei Heterarchien kann größer sein als bei Hierarchien Wenn viele Mitarbeiter über Dinge entscheiden, die sie nicht verstehen oder nicht ihrem Erfahrungsbereich entsprechen, müssen vielfältige Absprachen und Erklärungen getroffen werden. Außerdem besteht die Gefahr des Zerredens, weil man um Konsens bemüht ist. Dies kann dazu führen, dass notwendige Entscheidungen nicht getroffen oder verzögert werden. 5. Ein Zuviel an unterschiedlichen Sichtweisen (Perspektiven) kann die Arbeit lähmen. Im systemisch evolutionären Managementprozess wird die Perspektivenvielfalt, z.B. die der unterschiedlichen Mitarbeiter, die der Investoren, die der mittleren Führungsriege, die 16 Außenperspektive usw. geschätzt und gefördert. Dies kann jedoch – anders als im technoamorphen Managementansatz – ebenfalls zu einer Informationsüberflutung führen. 6. Das Fehlen eigenverantwortlich handelnder Mitarbeiter kann die produktive Arbeit lähmen In Unternehmen können kreative Menschen das Unternehmen weiter bringen. Aber auch umgekehrt können ängstliche und zögerliche Menschen den Entwicklungsprozess blockieren. Eigenverantwortliches Verhalten muss gelernt und eingeübt werden. Negiert man diese Sichtweise, können innovative Initiativen und Ansätze schnell untergehen. 7. Die Ignorierung defizitärer Ansätze kann Weiterentwicklung verhindern. Der systemisch evolutionäre Managementansatz legt den Schwerpunkt seiner Aktivitäten auf Maßnahmen, die den Erfolg sichern. Um jedoch Entwicklungen korrigieren zu können, ist es nötig erkennen zu können, welche Entwicklungen falsch und welche richtig gelaufen sind, um daraus wiederum Schlussfolgerungen für Veränderungen ziehen zu können. 8. Der systemisch evolutionäre Managementansatz konzentriert sich auf Prozesse, die starken Dynamiken unterliegen. Nach starken Veränderungsprozessen ist es nötig, Arbeitsprozesse zu verfeinern, statt wiederum auf ständige Veränderung zu setzen. Dies geschieht, indem Arbeitsprozesse einer analytischen Betrachtungsweise statt einer systemischen unterzogen werden. Als zweiter dialektischer Schritt erfolgt die Aufhebung des Widerspruchs in der Synthese Widerspruch und Gegensatz drängen nach einer Auflösung. Die methodische Aufgabe besteht in der Aufhebung des Gegensatzes. Dies geschieht entweder durch die Auflösung des Gegensatzes oder dadurch, dass der Gegensatz auf eine höhere Ebene gehoben wird. Synthese These Antithese Abbildung 4: Zweiter dialektischer Schritt: Synthese 17 Bezogen auf die oben angeführten Beispiele bedeutet dies, den Widerspruch zu entschärfen bzw. auf eine neue Stufe zu heben. Dies kann z.B. dadurch gelöst werden, dass ein einvernehmlicher Gegensatz anstelle eines kontradiktorischen Widerspruchs formuliert wird. Im kontradiktorischen Widerspruch schließen sich These und Antithese einander logisch aus, wie dies z.B. in falsch und richtig oder nass und trocken zum Ausdruck kommt. Im einfachen Gegensatz sind These und Antithese zueinander nur relativ falsch, es besteht ein sowohl - als auch, anstelle eines entweder - oder. Während der technoamorphe Managementansatz die bewusste Plan- und Steuerbarkeit beschreibt, konzentriert sich der systemisch evolutionäre Ansatz auf den Bereich unbewusster bzw. nicht intentionaler Prozesse. In der Synthese sind daher beide Aspekte zu würdigen und in ein harmonisches Miteinander zu bringen. Die jeweils negativen bzw. nicht nützlichen Aspekte sind zu eliminieren bzw. so gering wie möglich zu halten. Für den technoamorphen Ansatz bedeutet dies also die Anerkennung nichtsteuerbarer Prozesse. Für den systemisch evolutionären Ansatz die Nutzbarmachung der Planbarkeit. Für die beiden Managementansätze lauten die jeweils positiven Aspekte folgendermaßen: konstruktivistisch-technoamorpher Ansatz Systemisch evolutionärer Ansatz Klare Kompetenzabsprachen Mitwirkung vieler Aufgaben (Ziele) sind klar gestellt Ziele unterliegen inhaltlich einem zeitlichen Wandel Dem Handeln wird eine klare und festgelegte Ziele sind bei Bedarf zu modifizieren Richtung vorgegeben Erfahrungen sind auszuwerten und im Error and trial bewirken eine effektive Heuristik Steuerungsprozess zu berücksichtigen Die Methode der Heuristik ist klar vorgegeben Diese Methode ist in seinen Schrittfolgen nicht und somit transparent starr anzuwenden, sondern kann unterschiedliche Schleifen durchlaufen Obige Darstellung impliziert gleichzeitig auch die Eliminierung negativer Aspekte, denn eine klare Zielvorgabe, bei der das Ziel modifizierbar ist und deren Bearbeitung unterschiedliche Schleifen durchlaufen kann bedeutet Flexibilität und Anpassungsfähigkeit. Die Synthese würde deshalb folgendermaßen lauten: Beide Managementansätze sind so zu verbinden, dass bestimmte Aspekte intentionaler Entwicklungen mit denen einer Nichtsteuerbarkeit und somit eines emergenten Prozesses in Einklang zu bringen sind. Dabei ist die Oszillation zu berücksichtigen. Damit ist gemeint, dass die Entwicklung zwischen den beiden Antipoden der Steuerbarkeit und Nichtsteuerbarkeit hin und her schwankt. Das bedeutet, dann zu intervenieren, wenn die Entwicklung einer Richtung zu starke Dynamiken aufweist und zu dominant wird. 18 Der Umschlag zur neuen These Mit der Synthese kommt der dialektische Prozess unter Umständen nicht zur Ruhe, sondern drängt weiter, die Synthese schlägt um zur neuen These. Wichtig dabei ist, dass die Widersprüche sich an den realen Gegebenheiten orientieren und diesen nicht ausschließlich logische, also mentale Überlegungen zugrunde liegen. Auf die vorliegenden Managementansätze bezogen hieße dies, dass sich bestimmte Bedingungen, z.B. Umweltaspekte verändert haben und deshalb gegenwärtige Strukturen und Regeln ihre Gültigkeit verlieren. Dann würde sich ein neuer Gegensatz oder Widerspruch jedoch auf einem höheren Niveau entwickeln, der in dem vorher beschriebenen Ablauf abzuarbeiten wäre. Abbildung 5: Dritter dialektischer Schritt, II: Das Fortschreiten des Prozesses Kritik der Dialektik als reiner Methode Positiv: In der Erkenntnis wird die Kritik positiv miteinbezogen. Damit wird der Versuch unternommen, Gegensätzliches oder scheinbar Kritikwürdiges nicht auszuklammern, wie es im kontradiktorischen Widerspruch (im „entweder - oder“) deutlich wird. Vielmehr gilt es, diese Widersprüchlichkeiten so mit einzubeziehen, dass der Erkenntnishorizont sich erweitert und damit komplexeren Gegebenheiten besser entspricht. Eine Weiterentwicklung ist damit garantiert, weil Gegensätzlichkeiten oder Neues aufgenommen wird. Durch dieses Verfahren werden auch Reibungspunkte reduziert. 19 Negativ: Die formalen Anwendungsschritte der Dialektik als Methode allein garantieren keine höheren Erkenntnisprozesse (die korrekte Anwendung der Methode garantiert nicht den Fortschritt). Denn es bleibt die Frage offen, wie die Widersprüche gewertet werden und zu welchen Schlussfolgerungen man gelangt. Das Ergebnis, repräsentiert durch die Synthese kann also sowohl in die eine als auch in die andere Richtung tendieren. Resümee: Die Dialektik muss vom Inhalt her bestimmt werden. Dialektik ist jedoch auch dann kein Garant für geradlinige Entwicklungen oder objektiv richtige Ergebnisse, weil Zukunft nicht antizipiert, sondern bestenfalls erahnt werden kann. Dies findet seinen Ausdruck, wenn die Synthese im weiteren Entwicklungsprozess zur neuen These umschlägt. Neue Realitäten, die sich aufgrund des Bewegungsprozesses ergeben, müssen immer wieder neu im dialektischen Prozess begegnet werden. 20 Nutzen für die pädagogische Praxis Pädagogik ist eine wissenschaftliche Disziplin, welche nicht ausschließlich durch quantitative Forschungsmethoden erfassbar ist. Materialistische Dialektik betont die Prozessorientierung, d.h. die dauerhafte Bewegung des Seins. Das bedeutet übertragen auf die Pädagogik - eine Wissenschaft, in der mit Menschen gearbeitet wird dass alles in ständiger Veränderung ist. Auch sich nicht so schnell ändernde Zielsetzungen, wie Normen und Werte sind Veränderungen unterworfen. Das pädagogische Handeln muss dies berücksichtigen. Pädagogik muss außerdem ein ausdifferenziertes Methoden- und Handlungsrepertoire zur Verfügung haben. Menschen sind unterschiedlich und diese Unterschiedlichkeit muss im pädagogischen Feld berücksichtigt werden. Ein weiteres von der materialistischen Dialektik auf die Pädagogik übertragbares Kriterium ist die Verknüpfung von Theorie und Praxis. Erkenntnisse können nicht ausschließlich theoretisch gewonnen werden (wie es z.B. durch die logische Vernunft erfolgen könnte). Vielmehr bedürfen die Fragestellungen und Hypothesen einer praktischen Überprüfung. Das dialektische Setzen von These und Antithese setzt jedoch auch antizipierendes Verstehen voraus. Beides muss bekannt sein, um es setzen zu können, bzw. um es aus der praktischen Verantwortung heraus zu setzen. Der Zugang zur Synthese eröffnet sich dabei im Verstehen des Widerspruchs. Würde z.B. der pädagogischen Führung als Antithese die totale Selbstbestimmung gegenübergestellt, so würden die Kinder als unreife Persönlichkeiten in ihrer Entwicklung im Stich gelassen bleiben. Abbildung 6: Antizipierendes Verstehen der Synthese 21 T = verstandene These, A = verstandene Antithese; W = zu verstehender Widerspruch; B = Bedeutung, Sinn des Widerspruchs; S = verstehend zu setzende Synthese Mögliche Ansätze einer verstehenden Dialektik in der Pädagogik Prinzipiell kommen fast alle Formen der Dialektik für die Pädagogik in Betracht mit Ausnahme der Dialektik der reinen Vernunft. In der Dialektik als fiktivem Gespräch in der Darstellungskunst oder als reinem Streitgespräch werden Gedanken bzw. gegensätzliche, eigene Erfahrungswirklichkeiten dargestellt, interpretiert und gegebenenfalls kritisiert. Sie dienen somit der Reflexion. In der Reflexion des Widerspruchs – z.B. zwischen gesellschaftlicher und individueller Anforderung – liegt die verstehende Dialektik, welche eine Entscheidung vorbereiten kann. In der Umsetzung und Übertragung der Entscheidung auf die Erfahrungswirklichkeit kommt die materialistische Dialektik und die der existentiellen Erfahrung zum tragen. 22 Hermeneutik, Phänomenologie und Dialektik in der geisteswissenschaftlichen Methodik Die Dialektik wird als letzter Bestandteil der Reihenfolge von Phänomenologie (als beschreibende Bestandsaufnahme) und Hermeneutik (als Verstehen und Auslegen des beschriebenen Tatbestandes) gesehen. Hermeneutik, Phänomenologie und Dialektik bedingen einander, da sie jeweils verschiedene, sich ergänzende Funktionen erfüllen. Jedoch stellen sie nur einen Teilbereich der Methodenauswahl dar (so fehlen z.B. die logische Reflexion, normative Setzungen usw.). Die Bedeutung der Phänomenologie für die Dialektik liegt darin, dass die phänomenologische Methode den Sachverhalt vorurteilslos beschreibt. Für die Dialektik hat dies den Vorteil, dass ihr möglicherweise spekulativer Charakter eingeschränkt wird. Die Hermeneutik bringt für die Dialektik das Verständnis des Inhalts von Gegebenheiten. Ohne das Verständnis des Inhalts wäre die Dialektik auf einen rein formalen Ablauf festgelegt. Die Bedeutung dessen wurde im Abschnitt Kritik der Dialektik als reiner Methode bereits erläutert. In der Dialektik ihrerseits bedingen sich einerseits die Gegensätze (z.B. Tag und Nacht) bzw. werden durch die Synthese aufgehoben, andererseits oszillieren sie auch, d.h. Gegensätze bleiben in ihrer Spannung (bipolare Dialektik) erhalten, wie es in der Bindung und der Freiheit zum Ausdruck kommt. 23 Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: "Systems of Plans" vom Stanford Research Institute ___________________________ 7 Abbildung 2: Jährlicher Planungszyklus bei General Electric _______________________________ 8 Abbildung 3: Erster dialektischer Schritt ______________________________________________ 14 Abbildung 4: Zweiter dialektischer Schritt: Synthese 17 Abbildung 5: Dritter dialektischer Schritt, II: Das Fortschreiten des Prozesses _________________ 19 Abbildung 6: Antizipierendes Verstehen der Synthese ____________________________________ 21 24 Literaturverzeichnis Autorenkollektiv (1973): Einführung in den dialektischen und historischen Materialismus. Frankfurt am Main: Verlag Marxistische Blätter Clutterbuck/Kernaghan (1997): Empowerment. Landsberg/Lech: Verlag Moderne Industrie Danner, Helmut (1998): Methoden geisteswissenschaftlicher Pädagogik. München: Ernst Reinhardt Verlag Engels, Friedrich (1971): Herrn Eugen Dührings Umwälzung der Wissenschaft („Antidühring“). Berlin: Dietz Verlag Haberfellner/Nagel/Becker/Büchel/von Massow (1994): Systems Engineering. Zürich: Verlag Industrielle Organisation Lenin, W.I. (1973): Materialismus und Empiriokritizismus. Peking: Verlag für fremdsprachige Literatur Malik, Fredmund (1992): Strategie des Managements komplexer Systeme. Bern; Stuttgart; Wien: Hauptverlag Mintzberg, Henry (1999): Strategy Safari. Wien:. Ueberreuterverlag Scholz, Christian (1997): Strategische Organisation. Landsberg/Lech: Verlag Moderne Industrie Schulz von Thun, Friedemann (1996). Miteinander Reden 2. Reinbeck bei Hamburg: Rowohlt Taschenbuch Verlag Stüttgen, Manfred (1999): Strategien der Komplexitätsbewältigung. Bern; Stuttgart; Wien: Hauptverlag TseTung, Mao (1971): Vier philosophische Monographien. Peking: Verlag für fremdsprachige Literatur 25
