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Henze
1. Title of the Presentation
Das Mischungsverhältnis von Schwefelsäure und Wasser: Ziele, Aufgaben
und Probleme von Inpatriation
Presentation can be given in German or English!
2. A 250 word abstract of the presentation
Das Mischungsverhältnis von Schwefelsäure und Wasser: Ziele, Aufgaben und
Probleme von Inpatriation
“Think of the analogy of mixing water (the parent company) and sulphuric acid (the
subsidiary). Inserting a drop of acid (the inpatriate) into the water has almost no effect as
they readily become subsumed into the corporate culture. However, placing a drop of
water (the expatriate) into the more volatile subsidiary produces a mix that can be
explosive!” (Harzing, Feely, Language Management in Multinational Companies)
Wird in multinationalen Unternehmen die Wichtigkeit von interkulturellen Trainingsmaßnahmen akzeptiert und versucht, dies in die Praxis umzusetzen, handelt es sich in den
meisten Fällen um Expatriates, also um Mutterkonzernmitarbeiter, die ins Ausland in eine
Tochterfirma entsandt werden. Auf Grund fehlender finanzieller Mittel oder mangelnden
Know-hows des entsendenden Tochterunternehmens und fehlender Akzeptanz des
Headquarters wird die interkulturelle Vorbereitung der Inpatriates, der Mitarbeiter aus den
‚unwichtigen’ Tochterunternehmen, jedoch oft vernachlässigt.
Bei genauerer Betrachtung der in der Literatur genannten Gründe und Ziele von Expatriation
muss man jedoch zu dem Schluss kommen, dass viele ihrer Ziele und Aufgaben auch von
Inpatriates erfüllt werden könnten, was neben dem Beitrag zur Globalisierung des
Mutterhauses auch noch finanzielle Vorteile mit sich bringt.
Trotz der ähnlich erscheinenden Entsendungsziele und Aufgaben handelt es sich bei In- und
Expatriates um zwei völlig verschiedene Gruppen, die mit unterschiedlichen
Rollenerwartungen, Anforderungen und Problemen konfrontiert werden. Diese Unterschiede
sollten in den Methoden und Trainingsinhalten für Inpatriates berücksichtigt werden, indem
andere Schwerpunkte gesetzt, die Unternehmenskultur mit einbezogen, auf eventuelle
Akzeptanzprobleme und Statusverlust im Mutterhaus vorbereitet wird und natürlich die
verschiedenen Nationalkulturen der heterogenen Teilnehmergruppe und die damit
verbundenen divergenten Lernstrategien, Werte und Normen der Teilnehmer berücksichtigt
werden.
Dieser Beitrag soll eine Bestandsaufnahme der Situation von Inpatriates in deutschen
multinationalen Unternehmen darstellen und im Hinblick auf Rolle, Aufgaben und Probleme,
Vorschläge für deren Berücksichtigung und Integration in die interkulturelle Vorbereitung
geben.
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3. Presenter Information
Yvonne A. Henze
DAAD-Lektorin
Aston University
School of Languages and Social Sciences
[email protected] or [email protected]
phone:
0044-(0)788-4174903
0049-(0)173-1945299
Mailing Adress:
Yvonne A. Henze
Richterstr. 3
38106 Braunschweig
Germany
Sietar membership: SIETAR UK and SIETAR Germany
No previous SIETAR presentations
4. Session length and format:
Formal paper/research presentation. 50 minutes
5. Biographical note about the presenter:
Yvonne Henze ist seit 2002 als DAAD-Lektorin für Wirtschaftsdeutsch an der Aston
University Birmingham, UK, tätig und promoviert über Inpatriatemanagement in deutschen
multinationalen Unternehmen mit besonderem Schwerpunkt auf der interkulturellen
Vorbereitung von Inpatriates. Ein weiteres Forschungsprojekt, das sie initiiert hat und an dem
sie jeden Sommer an der University of Rhode Island, USA, arbeitet, ist die Planung,
Durchführung und Evaluierung von interkulturellen Vorbereitungsworkshops für
amerikanische Studenten, die für ein Jahr nach Deutschland gehen.
Ihr Interesse an der interkulturellen Thematik entwickelte sich, als sie im Rahmen ihres
Magister-Studiums der Anglistik und Germanistik für 18 Monate in New York studierte und
nach Abschluss ihres Studiums für mehrere Jahre internationale Studenten an der Technischen
Universität Braunschweig unterrichtete.
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6. Target audience:
Level of experience: all
Areas of professional interest: Training, Research, Business/Corporate, Global diversity,
7. Equipment & audio visual requirements:
LCD Projector/Beamer
Screen
8. Room size and set-up
Number of participants for your session: whoever wants to participate in my session should
get the chance to do so
Room set-up: theater style
9. Session Description
Mein Vortrag über das Inpatriatemanagement in deutschen multinationalen Unternehmen
wird nach einer theoretischen Einführung über Ziele und Aufgaben von Entsendungen, auf die
Vorteile der Inpatriation eingehen und anschließend die verschiedenen Problembereiche, mit
denen sich In- und Expatriates konfrontiert sehen, kontrastiv und mit Beispielen
veranschaulicht, darstellen. Aus dieser Gegenüberstellung ergeben sich Schlussfolgerungen
für interkulturelle Vorbereitung von Inpatriates. Die Aspekte, die bei einem interkulturellen
Training für diese Personengruppe berücksichtigt werden sollten, werden erklärt und auf ihre
Realisierbarkeit hin evaluiert.
Im Anschluss daran werden anhand von Grafiken und Schaubildern die Ergebnisse meiner
Umfrage (Juni 2004) zum Inpatriatemanagement unter den 56 größten, deutschen
multinational tätigen Unternehmen erläutert und analysiert.
Durch gezielte, maßgeschneiderte Vorbereitung aller Beteiligten können alle Seiten von der
erfolgreichen Verbindung von ‚Your culture’ (die des Inpatriate) mit ‚My Culture’ (die der
Kollegen im Mutterhaus) profitieren und die Entwicklung eines multikulturellen Bewusstseins
und Global Thinkings im Unternehmen kann stimuliert werden und zu einem nicht
kopierbaren Wettbewerbsvorteil werden = our Opportunity.
Im Rahmen meiner Dissertation hoffe ich meine Hypothese, dass interkulturelles Training für
Inpatriates nur von internen Trainern effektiv veranstaltet werden kann, da diese den Aspekt
der Unternehmenskultur im Mutterhaus berücksichtigen können, belegen zu können. Durch
Fragebogen und qualitative Interviews mit Inpatriates der Firma Continental AG wird sich
diese Hypothese entweder untermauern lassen oder es wird sich herausstellen, dass
Kenntnisse der Unternehmenskultur keinen gravierenden Einfluss auf eine erfolgreiche
Integration der Inpatriates haben werden.
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Das Mischungsverhältnis von Schwefelsäure und Wasser: Ziele, Aufgaben und Probleme von
Inpatriation
“Think of the analogy of mixing water (the parent company) and sulphuric acid (the
subsidiary). Inserting a drop of acid (the inpatriate) into the water has almost no effect as
they readily become subsumed into the corporate culture. However, placing a drop of
water (the expatriate) into the more volatile subsidiary produces a mix that can be
explosive!”
(Harzing, Feely, Language Management in Multinational Companies)
Die Analogie der chemischen Reaktion von Schwefelsäure und Wasser, die in diesem Zitat
erklärt wird, beschreibt die entstehende Explosionsgefahr, wenn man einen Tropfen Wasser
(den Expatriate) in Schwefelsäure (die ausländische Niederlassung) gibt. Weniger bzw. so gut
wie ungefährlich ist die umgekehrte Reihenfolge, nämlich wenn man einen Tropfen
Schwefelsäure (einen Inpatriate aus der ausländischen Niederlassung) in das Wasser (das
Mutterhaus) gibt.
Aus dieser Analogie ergeben sich zwei wichtige Fragen:
1. Ist die Entsendung eines Inpatriates in das Mutterhaus wirklich völlig
komplikationsfrei?
2. Daraus resultierend: Kann interkulturelle Vorbereitung von Inpatriates
schwerpunktmäßig und thematisch mit der Vorbereitung von Expatriates identisch
sein?
Trotz fortschreitender Globalisierung und Zunahme der multinationalen Unternehmen
beschäftigt sich die Literatur bis 1990 fast ausschließlich mit Expatriation und Repatriation,
und lässt die Thematik der
Inpatriates, also der Mitarbeiter der ausländischen
Niederlassungen, die in das Mutterhaus des Unternehmens entsandt werden, relativ
unbeachtet. Diese Vernachlässigung geschieht jedoch zu Unrecht, denn obwohl die
Entscheidung für Entsendungen auch von der bevorzugten Kontrollform (Egelhoff
1984:Verfahrens-/Ergebniskontrolle) und der Internationalisierungsphase (Adler & Ghadar
1990, Macharzina 1992) und –strategie (Strategieausrichtungen nach Heenan & Perlmutter)
des Unternehmens abhängt, kann man nicht leugnen, dass sich die in der Literatur genannten
typischen Entsendungsziele von Expatriates (Kenter 1989, Welge 1980, Wirth 1992: Transfer
von technischem und wirtschaftlichem Know-How, Förderung der Kommunikation,
Durchsetzung einer einheitlichen Unternehmenspolitik/Unternehmenskultur, Ausbildung
einheimischen Führungspersonals, Entwicklung internationaler Managementfähigkeiten als
Voraussetzung für weitere Aufstiegsmöglichkeiten, Kontrollfunktion) nicht grundlegend von
denen der Inpatriates unterscheiden. Jedoch bringt Inpatriation einige Vorteile mit sich, die in
dieser Form durch Expatriation nicht erreicht werden.
Vorteile von Inpatriation
-
Kennen Bedingungen und Anforderungen des lokalen Marktes
-
Können nach ihrer Rückkehr die kulturellen Unterschiede zwischen Mutterhaus und
Niederlassung leichter überbrücken und die Unternehmenskultur implementieren
-
Die Vorschläge/Ideen/Neuerungen des zurückgekehrten Inpatriates werden eventuell
eher von den Mitarbeitern der Niederlassung akzeptiert als die eines Expatriates aus
dem Mutterhaus
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-
Vertrauen, dass sie im Mutterhaus aufgebaut haben, ermöglicht es ihnen die
Kontrollfunktion an Stelle des Mutterhauses auszuüben
-
Einsicht in die kulturellen Settings der Niederlassung
-
Der Bezugsrahmen des Topmanagements wird erweitert
-
Multikulturelles Bewusstsein und Global Thinking im Mutterhaus wird stimuliert
Der Nutzen von Inpatriates sollte also keineswegs unterschätzt werden, aber man darf sich
nicht von der Ähnlichkeit der zu erfüllenden Aufgaben dazu verleiten lassen, Ex- und
Inpatriates als identische Mitarbeitergruppen zu betrachten, denn sie befinden sich in
unterschiedlichen Situationen in denen sie mit ungleichen Problemen konfrontiert werden.
Dies lässt sich am übersichtlichsten tabellarisch darstellen.
Expatriates
Inpatriates
Einseitige (durch westliche Kulturbrille geprägte)
Sichtweise
Bringt Multikulturalität in das Mutterhaus,
erweitern den Sichtwinkel der Mitarbeiter
Erfährt eher Respekt, da er aus dem Mutterhaus
kommt und deren Macht repräsentiert
Erfährt eher Ablehnung und wird nicht so leicht
akzeptiert
Priviligierte Behandlung durch z.B. bessere
Bezahlung, andere Urlaubsregelung
Probleme mit dem Mutterhaus: Mangelnde
Entscheidungsautonomie, Kompetenzzuordnungsprobleme, etc.
Ungleiche Behandlung, da Inpatriates oft keine
Gehaltsanpassung bekommen, und daher oft
weniger verdienen, als Kollegen im Mutterhaus in
gleicher Position
Probleme im Mutterhaus: mangelnde Akkzeptanz,
da noch nicht vertraut mit dem sozialen und
politischen Umfeld, fehlende Integration
Interessen- u. Loyalitätskonflikte
Statusprobleme
Mangelndes Vertrauen einheimischer Partner
Mangelndes Vertrauen des Mutterhauses
Diese tabellarische Gegenüberstellung zeigt, dass allgemeingültige Aussagen über entsandtes
Personal und ihre Probleme nicht möglich sind, sondern man sehr wohl unterscheiden muss,
ob der Transfer vom oder ins Mutterhaus stattfindet, es sich also um Ex- oder Inpatriates
handelt. Und diese Problematik sollte im interkulturellen Training Beachtung finden. Neben
der Thematik der Nationalkultur sollte also auch die Unternehmenskultur mit ihren
geschriebenen und ungeschriebenen Praktiken und Gesetzen eine wichtige Rolle spielen, denn
die Unkenntnis dieser ist für viele der auf Inpatriate-Seite genannten Probleme verantwortlich.
Gerade dieser Aspekt der interkulturellen Vorbereitung kann aber besonders für externe
Trainer sehr schwer realisierbar sein, denn sie kennen die U-Kultur nicht aus der Praxis und
für einen externen Trainer ist es sehr schwer, sich die Prinzipien, geschriebenen und
ungeschriebenen Praktiken, die die Unternehmenskultur ausmachen, anzueignen, da es viel
Zeit erfordert, diese Zeit aber auch bezahlt werden muss, und außerdem die Unternehmen
Außenstehenden ungern interne Einblicke in ihr Unternehmen gewähren.
Ein weiterer erschwerender Punkt im Hinblick auf das Training ist, dass anders als bei der
interkulturellen Vorbereitung von Expatriates aus der Nationalkultur des Mutterhauses, es
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sich hier um eine heterogene Gruppe handelt, mit Inpatriates aus unterschiedlichen
Nationalkulturen, mit unterschiedlichen Werten, Normen, Lernstrategien, Muttersprachen,
Bildungslevel, wirtschaftlichem Entwicklungsstand, die also nicht so ohne weiteres
gemeinsam vorbereitet werden kann. Außerdem muss der Lernstil der Teilnehmer mit dem
Lehrstil des Trainers zusammenpassen und um das Trainingsmaterial und die Aktivitäten
passend auswählen und die Gruppen adäquat zusammenstellen zu können, muss der Trainer
die Kulturen der Teilnehmer genau kennen.
Allgemeine Trainingsguidelines sind für eine so heterogene Gruppe wie die der Inpatriates
gar nicht möglich; stattdessen sollten die Techniken und das Programm immer wieder neu
und auf die Gruppe zugeschnitten werden. Und es sollte bei der interkulturellen Vorbereitung
von Inpatriates auch versucht werden, Kollegen aus dem Mutterhaus zu involvieren, denn nur
wenn dem Management und der Belegschaft bewusst ist, wie wichtig und hilfreich Inpatriates
für die Globalisierung des Unternehmens sind, werden sie nicht mehr als Bedrohung oder
Konkurrenz für den Arbeitsplatz angesehen werden, sondern als Bereicherung für das
Unternehmen.
Abschließend bleibt zu betonen, dass auch Inpatriation trotz der Vorteile nicht völlig
problemlos ist und nicht ganz so harmlos wie in der chemischen Analogie am Anfang des
Vortrages, und auch eine gewisse Explosionsgefahr in sich birgt, wenn die Inpatriates und
auch das Mutterhaus nicht adäquat vorbereitet werden, sowie sich auch die Explosionsgefahr
der chemischen Verbindung von Expatriate und Niederlassung ebenfalls mit einer guten
interkulturellen Vorbereitung minimieren lässt. Nur sollte bedacht werden, dass diese beiden
Personengruppen nicht identisch sind und, was die Trainingsmaßnahmen und Themen angeht,
auch nicht gleich behandelt werden sollten.
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Lebenslauf
Yvonne A. Henze
Geburtsdatum/-ort
15.03.1968 in Hameln
Berufliche Erfahrungen
Seit 10/2003
Promotionsprojekt an der Aston-University Birmingham,
betreut von Prof. Dr. Nigel Reeves, Thema:
„Investigation into the nature and effectiveness of
intercultural training for the overseas personnel
(‘inpatriates’) of some German multinationals”
Seit 09/2002
DAAD-Lektorin an der Aston-University Birmingham,
England für Wirtschaftsdeutsch im IBML Studiengang
(International Business and Modern Languages)
10/99 - 06/02
Dozentin für Deutsch als Fremdsprache an der
Technischen Universität Braunschweig
Ausbildung
05/99
Abschluss: Master of Arts, English
Thema der Master Thesis: “Translation in Theory and
Practice”
04/94 - 05/99
Studium der Anglistik und Germanistik MA, Technische
Universität Braunschweig
08/97 - 11/98
Auslandsstudium als Graduate Student M.A. English an
der State University of New York at Albany, USA
07/90 - 07/92
2-jährige Ausbildung zur Wirtschaftsassistentin,
Schwerpunkt Fremdsprachen und Korrespondenz,
Berufsfachschule Alte Waage Braunschweig,
Abschluss: Staatlich geprüfte Wirtschaftsassistentin
Birmingham, 04.05.05
Yvonne A. Henze
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